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VIII. LA NEGOCIACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA CONSTRUIR LA CONVIVENCIA PROFESIONAL Prof. Agustín Avilés Uruñuela
INTRODUCCIÓN En la vida de las instituciones y en la vida personal aparecen multitud de situaciones en las que distintas personas, o partes involucradas en un asunto, tienen distintos intereses. En muchas ocasiones estos intereses no son tan diferentes como esos involucrados creen, pero sus circunstancias personales les hace ver las cosas desde diferentes puntos de vista. Estas situaciones, habituales y típicas en la Convivencia de las personas en cualquier tipo de institución, de la familia a la empresa pasando por los gobiernos locales, asociaciones profesionales o peñas de diversión, constituyen lo que normalmente se denomina un conflicto (se suele decir conflicto de intereses, pero en gran parte de los casos es un conflicto de “aparentes” intereses). Estos conflictos se pueden deber a una competencia por recursos escasos, a diferencias en los valores o creencias o a diferente definición de sus relaciones 1. Así, la empresa y el empleado que reclama una indemnización pueden no estar de acuerdo en la cantidad de dinero, en si la indemnización es responsabilidad exclusiva del seguro que tiene contratado la empresa o en el tratamiento que debe tener ese empleado, como simple activo de la teoría mecanicista o como persona integrada en la sociedad empresarial. Según cada una de las partes enfoque la resolución del conflicto en uno u otro nivel o aspecto, será más o menos fácil entenderse primero y llegar a un acuerdo después. El grado de entendimiento habido y el tipo de acuerdo alcanzado afectarán directamente a la Convivencia Profesional y personal del empleado y del resto de empleados que ven en lo ocurrido lo que les puede pasar a ellos. Si en negociación, como se verá más adelante, se pueden hacer planteamientos a corto y a largo plazo, que mantengan/mejoren las relaciones o que las interrumpan, se intuye que la Convivencia Profesional puede enriquecerse de la perspectiva de la negociación. Una organización con sistemas que prevean y regulen las relaciones, que fomenten la comunicación y que faciliten el recurso en caso de desacuerdo y en la que no estar de acuerdo en algo no se interpreta como “o conmigo o contra mí”,facilitan la creación de un clima de armonía y satisfacción con lealtad recíproca y capaz de permite afrontar, por tanto, grandes retos. Esta armonía es perfectamente compatible con competencia y con exigencia, pero siempre conociendo las reglas del juego, sin sorpresas, sin secretos, sin caprichos a favor o en contra…
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Rubin., J.Z., Brown, B.R. The social psychology of bargaining and negotiaton. 1975, editorial Academic Press, Nueva York
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Este artículo trata de exponer, en opinión del autor, hasta qué punto se concretan esas intuiciones, qué paralelismos hay entre la negociación y la Convivencia Profesional y de qué forma la negociación puede ayudar a la Convivencia. QUÉ ES NEGOCIAR Frente a un conflicto, tal y como se ha definido en párrafos anteriores, hay cinco formas de responder que Rubin, Pruitt y Kim 1 definen fuera de los cánones habituales: Dominar: Una parte se impone por razones físicas o cualesquier otras. Capitular: Una parte cede a la otra lo que ésta demanda o espera. Rendirse: Una parte se limita a la inacción, a no hacer nada esperando que cambien a su favor las circunstancias. Intermediar: Una persona o grupo que no tiene relación con las partes en conflicto, les ayuda a construir un acuerdo (mediador) o fija los términos de ese acuerdo después de escuchar a ambas (árbitro), y por último: Negociar: Proceso en que dos o más partes se dedican a resolver un conflicto encontrando un acuerdo aceptable para ambas. Cualquiera de las formas de respuesta mencionadas es habitual en las instituciones y cada una tiene sus condiciones ideales de utilización en función de las circunstancias particulares de la situación. Incluso la fórmula de “rendirse”, que no parece aconsejable a priori, es útil y adecuada en muchas ocasiones. Cuántas veces no se ha encontrado el lector con coincidencia de fechas para dos o más asuntos que le interesaban; en muchas ocasiones es mejor dejar pasar el tiempo y, evitando así el desorden de la orden y la contraorden, esperar a que la fecha fatídica se aproxime comprobando que alguno de los asuntos previstos para esa fecha era desconvocado o desplazado. Cualquiera de ellas es también utilizada cuando se dirige una institución, es más, dirigir, en gran parte es resolver conflictos y por lo tanto, si se acepta esta clasificación, dirigir es también utilizar todas estas formas de resolver conflictos. Así pues la negociación es una componente de la dirección o una forma de afrontar situaciones concretas para encarar el futuro y por tanto de dirigir y de convivir profesionalmente en la organización. Negociar e intermediar tienen además la particularidad de facilitar la creación de un clima adecuado de trabajo y son las que, probablemente, están más necesitadas de desarrollo en las instituciones. Estamos acostumbrados a negociar condiciones laborales, compras, ventas, operaciones mercantiles de todo tipo… pero quizá no estamos tan acostumbrados a negociar internamente, a estudiar la forma en que negociamos, a elegir la más adecuada en cada circunstancia, a prever los impactos a medio plazo de nuestras negociaciones, a analizar y valorar los efectos secundarios…
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Rubin, Pruitt, Kim. “Social conflict: escalation, stalemate, and settlement”. 1994, Editorial McGraw-Hill, Nueva York.
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IDEAS CLAVE PARA LA NEGOCIACIÓN En la realidad, cada caso de negociación es un mundo distinto para el que es difícil dar recetas precocinadas. Sí es, en cambio, recomendable conocer los principios fundamentales de cualquier negociación y las ideas clave de su desarrollo para ver las posibilidades que abre, las limitaciones que impone o la influencia que tiene en la Convivencia Profesional de las instituciones. En esta línea, cabe destacar las siguientes: Estrategia y táctica La mayor parte de los planteamientos negociadores diarios suelen ser tácticos: se plantean a corto plazo, se preparan rápidamente, se basan en acciones rápidas y de efecto inmediato, se intenta que sean lo más cortas posible y no tienen en cuenta efectos secundarios particularmente a medio o largo plazo. Es la negociación del “artista” o del “agobiado”, y todos nos creemos artistas o agobiados en algún momento. Es la negociación del seguro de sí mismo o del que tiene una apretada agenda que le obliga a preparar la negociación en el taxi que le lleva a la reunión. Evidentemente, como el planteamiento es táctico y se exige salir rápidamente de la situación, se admite utilizar todo tipo de acciones “brillantes”, incluidos los engaños más o menos piadosos, las presiones, la acción psicológica… para ganar la batalla. El problema suele ser que los ganadores que se conducen así, producen perdedores vapuleados… cuando realmente ganan la batalla… Pocos, probablemente más que de pocos hay que hablar de “muy pocos”, son los planteamientos estratégicos. Éstos se caracterizan porque se hacen en un contexto general y con visión de largo plazo, exigen preparaciones concienzudas con expertos en lugar, o además, de artistas, exigen pensar en términos globales, ven más allá de la batalla… Las razones por las que este enfoque no es más habitual son claras: hay que dedicar más esfuerzo, hay que saber más, hay que emplear más tiempo… y además (se suele pensar) ¿qué más da el resultado a medio plazo?: No estaremos para verlo o no se recordará por qué se produjo… Intereses y posiciones Habitualmente se negocia sobre posiciones, casi nunca sobre intereses. La diferencia estriba en que las posiciones suelen ser inamovibles mientras que los intereses permiten tener flexibilidad. Si dos negociadores no son capaces de descubrir los verdaderos intereses de ambos en la negociación, es más que probable que no se alcance acuerdo o que éste se limite a un acuerdo de mínimos con el que ninguna de los dos sale realmente satisfecho. Un ejemplo clásico es el de la negociación Egipto-Israel sobre la península del Sinaí después de la guerra de los seis días. Egipto exigía la retirada de las tropas israelíes del Sinaí mientras que los israelitas exigían mantener las tropas allí. Esas eran sus posiciones respectivas.
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No hubo avance en las negociaciones hasta que no se descubrieron los intereses reales por los que uno y otro tenían posiciones encontradas. Por un lado, Egipto consideraba que aquél territorio era de su soberanía y no podía admitir que hubiera tropas enemigas en él. Por otro, Israel pretendía, con sus tropas, evitar ser atacado por la retaguardia. La solución fue reconocer la soberanía egipcia del territorio sustituyéndo las tropas israelitas por una fuerza de paz internacional que, a la vez, cubría las espaldas de Israel. Se entiende que la definición y utilización de estos conceptos están supeditados al planeamiento estratégico o táctico de la negociación y ni que decir tiene, todos los conceptos que siguen a estos de estrategia/táctica e intereses/posiciones, están condicionados por ellos. Los planteamientos negociadores híbridos entre estrategia y táctica o entre intereses y posiciones son difíciles de interpretar por la otra parte negociadora y suelen acabar en desacuerdos o, todavía peor, en acuerdos desastrosos para el negociador que mezcla diferentes orientaciones si el otro negociador quiere y sabe aprovecharse de ello. Por supuesto, la complejidad del asunto puede hacer que por rebotes o casualidades ocurriera lo contrario (la tercera ley física del movimiento dice que cualquier acción produce una reacción igual y de sentido contrario, en los juegos, en la negociación, la reacción no es necesariamente igual y de sentido contrario). Con los ejemplos que se exponen en párrafos posteriores se clarifican y se profundiza en estas ideas.
La mejor alternativa Es importante que en cualquier negociación cada negociador tenga bien claro cuáles son sus alternativas a esa negociación/discusión, o al posible acuerdo negociado. Se suele afirmar en muchas ocasiones que para cerrar un buen acuerdo con un proveedor conviene no negociar con él sino con varios más, de forma que alternativamente se vayan convirtiendo en alternativas cada vez mejores con las que comparar la siguiente negociación. Es, visto desde otra perspectiva, la base de la competencia: si no hay alternativas es obligado quedarse con la única propuesta, si por el contrario el cliente puede comparar, se decanta por la mejor de ellas convirtiéndola en su mejor alternativa sobre el papel y así, con ella en el bolsillo, se dispone a mejorarla negociando con un proveedor competidor del anterior. Según las teorías de mercado, ya se preocuparán los proveedores de pulir sus ofertas y competir para quedarse con el pedido del cliente. Este concepto que se denomina Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN) se convierte en clave para empezar a negociar, no se debe negociar sin tener clara la MAAN propia. La MAAN se convierte en un paraguas de seguridad “entre la espada y la pared”.
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Poder, percepción y valoración La negociación siempre es, al menos, cosa de dos y aunque parezca una trivialidad recordarlo, se olvida más de lo conveniente. Se dice habitualmente que dos no riñen si uno no quiere, lo que no se suele oír, en cambio, es decir que dos no negocian si uno se opone a ello. De ahí el gran poder que tiene todo el que negocia: al menos el de convocatoria (si el otro se sienta a negociar es que algo tiene que ganar). Piénsese que nunca prácticamente están equilibrados los poderes en una negociación y que, en general, tiene siempre más poder el que dispone de más alternativas y tiene por tanto una “óptima” mejor alternativa (MAAN) al acuerdo que pueda negociar. Por otro lado, se suele caer en la comodidad de pensar que la otra parte percibe las cosas igual que uno mismo y que las valora también de la misma forma. Pues bien, es imprescindible, a la hora de negociar, ser conscientes de que la otra parte no tiene por qué percibir las cosas como lo hace el equipo propio, ni por tanto valorarlas ni, en consecuencia, pensar igual. Es más, casi con toda certeza, en la mayoría de los casos, ambas partes negociadoras ni perciben, ni valoran, ni piensan igual. Esta idea es aplicable al concepto expuesto en párrafos anteriores, y obliga, por tanto, a pensar en la MAAN propia y en la posible MAAN de la otra parte. Hace pocos años una gran empresa multinacional de hardware estableció la política internacional de asociarse a pequeños fabricantes nacionales de software con la intención de vender sus máquinas con aplicaciones confeccionadas semi “a medida” de multitud de pequeños y medianos usuarios. En la multinacional se creía que cualquier pequeña empresa estaría deseando asociarse con ella, uno de los grandes. Esperaban que casi habría cola de solicitantes, tal era su sensación de poder. En algunas naciones donde la multinacional intentó aplicar su plan, ocurrió que, tras algunos meses, no se conseguía encontrar ningún socio. Se investigó sobre lo que ocurría y se descubrió que los pequeños fabricantes de software eran en su mayoría empresas creadas por un grupo de amigos que trabajaban sin descanso pero con un régimen informal y relajado que favorecía su creatividad. Resultaba que ninguno de estos socios/amigos/desarrolladores quería perder su independencia y forma de vida… ¡Y la multinacional quería un 51% de las acciones! La multinacional no había hecho un planteamiento congruente. Quería negociar satisfaciendo intereses y estableciendo una relación a largo plazo pero su excesivo poder confundía y repelía a la otra parte que no creía las tan “buenas intenciones”. Una modificación de las pretensiones, quedándose con un porcentaje menor de acciones que el de sus socios, hizo cambiar totalmente la actitud y recelos de los pretendientes y se cerraron acuerdos satisfactorios para todas las partes poco tiempo después.
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El punto de ruptura La mejor alternativa proporciona generalmente un coste o un valor que se debe convertir en el punto por encima o debajo del cual, respectivamente, no se debe aceptar un acuerdo. El Punto de Ruptura viene a ser, en una sencilla aproximación, la cuantificación de la mejor alternativa. El punto de ruptura permite en cualquier momento elegir entre la propuesta recibida y la mejor alternativa. Este concepto no tiene, en sí, excesivas complicaciones; éstas aparecen en la práctica cuando hay que establecer la mejor alternativa y calcular el punto de ruptura correspondiente. Considérese por ejemplo la situación, nada anormal, en la que la mejor alternativa es seguir el curso de los acontecimientos o aquella en la que no se dispone de información sobre lo que puede acontecer en un futuro más o menos inmediato. Para estos casos complejos, hay técnicas que ayudan a construir escenarios basados en probabilidades que permiten establecer las “mejores alternativas previsibles” y con ellas el punto de ruptura correspondiente.
El punto de arranque Si el punto de ruptura es el último valor admisible, el Punto de Arranque es el primero, es decir es el primer valor que un negociador pondría encima de la mesa si iniciara las “ofertas” (o demandas). Debe ser, por tanto un valor bueno para el que lo elige, teniendo en cuenta que si la otra parte lo acepta, el que lo ha propuesto no podrá, en principio, pedir más y mejorar. Este valor se calcula sobre la base del punto de ruptura y de otros valores de referencia secundaria. Se recomienda que se disponga de bastante distancia entre el punto de arranque y el de ruptura de forma que haya capacidad para hacer concesiones que, por otro lado, deben ser siempre razonadas para no transmitir a la otra parte la idea de excesiva agresividad, ni la sensación de que se puede hacer concesiones gratuitas o indefinidas… El punto de arranque debe estar por encima, en valor, del Objetivo que cada negociador debe marcarse en la negociación y que no es sino otra referencia cuantitativa que suponga más valor que su punto de ruptura y que siendo conseguible, su alcance suponga un reto importante. Un tratamiento más extenso sobre estos conceptos se recoge en la nota y artículo indicados a pie de página2. Otro concepto íntimamente ligado al punto de arranque es el de la “primera oferta”. Es importante que se tenga definido el punto de arranque, pero ¿Cuándo debe un negociador hablar primero haciendo pública su oferta o demanda? ¿Cuándo debe esperar a que hable el otro? ¿Entonces, quién debe hacer la 2
- DGIN-19 “Negociación competitiva: Las bandas en la negociación”, IIST 1995. Prof. Agustín Avilés Uruñuela. - “Medida de la satisfacción en negociación”, SANTELMO, revista de la Agrupación de Miembros del IIST Marzo 2002. Prof. Agustín Avilés Uruñuela.
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“primera oferta”. No hay respuesta universal a este dilema teniendo en cuenta que quien habla primero proporciona información a cambio de nada; además, normalmente es el primero que tendrá que hacer concesiones y, por otro lado, puede romper por pedir demasiado o pillarse los dedos por pedir poco… pero a la vez, si habla primero, influye en la expectativas de la otra parte, lleva la iniciativa y le ayuda a crear el clima que le interesa… Cada caso aconsejará una acción diferente. En general, los planteamientos estratégicos conducen a establecer puntos de arranque muy razonables mientras que los tácticos se caracterizan por peticiones desmesuradas y poco razonables. Por experiencia se observa3 que los negociadores tácticos tienen tendencia a confundir el punto de ruptura con su objetivo: si no consiguen su objetivo, rompen y se quedan con su mejor alternativa. No se dan cuenta que con este planteamiento ellos mismos salen perjudicados: desechan posibles acuerdos que les proporcionarían valor por debajo de su objetivo pero por encima de su mejor alternativa que es la que fija el punto o valor de ruptura.
LOS NEGOCIADORES Competitivos o Colaborativos Tal y como se planteaba al comienzo de este artículo y con el ánimo de sistematizar el estudio de la negociación y de tratar de conseguir conclusiones prácticas, se suele recurrir a la simplificación que supone clasificar las negociaciones en tipos. Estas clasificaciones son válidas desde el punto de vista académico y científico pero es importante no perder de vista que la negociación, como cualquier otra actividad directiva, es muy personal y está compuesta de una componente técnica y otra artística y por tanto ninguna negociación real responde a patrones tipo especificados. Hay quien, por cuestiones de mentalidad o de estrategia, entiende la discusión como confrontación, hay quien la entiende como método para aliviar tensiones y hay quien la entiende como medio para intercambiar ideas, perfeccionar propuestas, contrastar y enriquecer opiniones… (enfoques que en negociación se denominarían competitivos, “contemporizadores” y colaborativos respectivamente). Efectivamente, se estudia que hay negociadores que se llaman competitivos: son los que hacen un enfoque basado en la confrontación para conseguir la victoria, quieren ganar incluso aunque sea destrozando al contrario o sin tener en cuenta a terceros (en ocasiones la ganancia es precisamente esa, destruir al contrario), son agresivos (agreden y llaman agresor al otro) y ven sólo el corto plazo, su objetivo es ganar y no se plantean incluso ni las formas ni el fondo (utilizan el engaño habitualmente); en el límite todo les puede ser útil si consiguen ganar (conseguir lo que quieren).
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Observaciones realizadas a través de los numerosos ejercicios y casos discutidos con multitud de años.
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alumnos durante casi doce
El negociador opuesto a éste es el que se denomina colaborativo y éste, por el contrario, quiere un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Para él no es suficiente obtener valor propio pues necesita también (para quedar satisfecho) generar valor para la otra parte, es alguien que mira a largo plazo y, además de sus objetivos sobre el asunto en discusión, pretende siempre mejorar/mantener las relaciones (la Convivencia forma parte de lo que quiere). Evidentemente ser colaborativo es, en general, mucho más difícil que ser competitivo. La dificultad proviene de que es más complicado crear valor para dos que para uno, también lo es convencer a la otra parte de esto último y mirar a largo plazo además de evitar que el planteamiento se pueda mal interpretar por la otra parte (como debilidad o ignorancia). La tendencia a pensar que “el otro piensa como yo” es un factor añadido y en contra que suele conducir a que los competitivos nunca puedan entender al colaborativo y que al colaborativo pueda ocurrirle lo mismo. El enfoque “contemporizador” es el menos interesante de los tres. Su objetivo es la paz inmediata a cualquier precio, incluso a costa de los principios, de los objetivos o de la guerra futura. Es, por decirlo así, un colaborativo confundido que solo valora el clima y es capaz de conceder en todo lo demás por conseguir éste. Entre los alumnos de escuelas de negocios se suelen encontrar negociadores de todo tipo pero en general abunda bastante la componente competitiva. Por esta razón se utilizan muchas veces ejercicios y casos con los que ellos mismos comprueban los graves inconvenientes de ser competitivo rabioso, de crear tensión innecesariamente, de romper sin razón o sin control… Puede haber ocasiones en que no merezca la pena plantear la discusión por cuestiones personales (uno puede no tener suficiente interés o simplemente puede perdonar o transigir a título personal), pero puede ser moralmente necesario o socialmente imprescindible plantear la discusión: es la aplicación del concepto de mejor alternativa desde un punto de vista exclusivamente personal o desde la óptica de la sociedad.
El manejo de las diferencias y la consecución de acuerdos El negociador competitivo interpreta las diferencias, las que dan lugar a la discusión, como peligros o como barreras a superar o eliminar. Por esta razón su empeño, en una primera fase, se centra en convencer a la otra parte de lo equivocada que está, de lo erróneos que son sus planteamientos y los correctos que son los propios. Cree firmemente que las diferencias se interponen entre las partes para llegar a un acuerdo y por ello las combate tan exhaustivamente que llega a confundirlas con sus interlocutores que se convierten así en sus enemigos. Cuando se cercioran de que no se pueden salvar las diferencias sin más, los competitivos tratan de mantener sus planteamientos sin aceptar ni siquiera parte de los del otro, y como suelen comprobar que el acuerdo no puede llegar por la vía del convencimiento, con más o menos amenazas, pasan a la fase de la acción en la que
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utilizan todo su poder para desalentar a la otra parte a mantener sus planteamientos. Es como se decía en páginas previas la guerra de posiciones. Suele ocurrir, nunca hay una situación equilibrada, que una de las partes sea más competitiva o agresiva que la otra y es muy normal que esta última acepte un acuerdo de mínimos, de poco valor por encima de su mejor alternativa, con tal de salir del proceso tan incómodo en el que se ha convertido para ella la negociación. El acuerdo así obtenido proporcionará, en cambio, mucho valor al competitivo, al que más ha peleado o agredido. Si los dos son competitivos la lógica, ampliamente refrendada por la experiencia, da lugar a acuerdos de mínimos para los dos o ruptura de la negociación y, en ocasiones, de las relaciones. Tanto si el acuerdo conseguido de esta forma está desequilibrado o el valor de éste es bajo para los dos, las relaciones posteriores están fuertemente condicionadas por su culpa. El agresivo se envalentonará y será más duro en la siguiente negociación (pensando en el éxito pasado obtenido) y el agredido puede llegar a sentirse tan humillado que no quiera sentarse a negociar nunca más con aquella persona o lo haga no con los objetivos propios de la nueva negociación, sino con la vista puesta en tomarse una revancha. Si ambos han sido agresivos siempre habrá uno que lo haya sido menos y ese será el agredido. Se entiende que las simples diferencias del principio de la negociación se van convirtiendo así en muros infranqueables que crecen con el tiempo empeorando las relaciones entre los dos negociadores. El colaborativo salta por encima de las posiciones e intenta buscar satisfacción para ambos. No se conforma con ganar él, necesita que gane también la otra parte y por ello no trata de imponer sus argumentos o convicciones sino que se esfuerza por entender la razón profunda de todos, propios y ajenos, para construir soluciones válidas para ambos. En lugar de ver las diferencias como barreras las ve como oportunidades. Si todo el mundo tuviera los mismos gustos, la vida sería imposible: todos a la misma playa o a la misma montaña el mismo día y a la misma hora, todas las personas querrían comer lo mismo en idéntico momento, se fabricarían zapatos y no vestidos, automóviles y no gasolinas... Si, en cambio, las preferencias son diferentes, es más fácil el trueque: días de playa o de montaña, zapatos por vestidos, liquidez por escudo fiscal… El planteamiento del colaborativo es más inteligente, procura armonizar las diferentes preferencias de cada uno: donde coincidan será necesario repartir lo que haya, pero donde sean divergentes o complementarios, ambos pueden aprovecharse del desequilibrio de valoraciones. Precisamente en la diferencia es donde está la fuente de creación de valor y por tanto de satisfacción común.
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Se trata de sumar, no de restar o yuxtaponer. Como afirma José Luis Lucas4 de André Maurois: “Cuando habléis de mí, no digáis “o”, decid “y”. No digáis es fuerte “o” débil, decid es fuerte “y” débil”.
REPERCUSIONES DE LA NEGOCIACIÓN EN LA CONVIVENCIA PROFESIONAL La Convivencia humana, en la familia, en la empresa, en la nación o en el mundo se debe basar en el respeto al otro, pero respeto no significa que sea absolutamente necesario aceptar los planteamientos, las propuestas, los hechos o las ideas del otro. Así por ejemplo, cuando entre dos partes hay una que agrede a la otra, se plantea el problema de qué debe hacer la agredida. La respuesta “contemporizadora” o conciliadora que trata de evitar la confrontación es la primera idea que se viene a la cabeza (dos no riñen si uno no quiere). Hay que pensar si esa respuesta le proporcionaría a la otra parte información sobre la fortaleza o debilidad del que contesta y si precisamente es eso lo que movió a la parte agresora a hacer su planteamiento mientras lo que pretende realmente conciliador es no empeorar la situación. O pensar si la pretensión es utilizar la agresión como medio de atraer la atención y desviarla de otros campos o si simplemente el agresor no dispone de otras alternativas mejores. Si la parte agredida trata nada más de conciliar y aliviar tensiones y plantea su contestación exclusivamente con esta base filosófica, suele ocurrir que el agresor cree conseguidos sus primeros objetivos (y probablemente a menor coste del previsto) y se dispone a dar el siguiente paso dentro de su “estrategia competitiva”. En esta situación se mantiene por tanto la situación de falta de “Convivencia”, incluso cuando una de las partes guía sus acciones con ese propósito exclusivo. Si, por el contrario, la parte agredida reacciona con la misma estrategia que el agresor, se puede producir una escalada de agresiones de la que los dos salen perjudicados, particularmente más el menos poderoso y la Convivencia, lógicamente, se destruye y empeora paulatinamente a cada paso que da cada una de las partes. ¿Cómo, por tanto, debe reaccionar la parte agredida?. Es difícil aconsejar en cada caso concreto, pero no lo es tanto aconsejar sobre los principios generales que deben regir la actuación. Para ello conviene pensar en dos cosas: Primero que la Convivencia no es algo pasivo, sino que requiere de esfuerzo activo para su construcción y mantenimiento. Segundo: conviene tener bien claro que igual que hay perfiles competitivos en negociación que rompen relaciones y ven a corto (que no quieren o no saben negociar bien), es fácil encontrar a personas o grupos que por unas u otras razones no ayudan a construir Convivencia (porque no quieran o porque no sepan ni se dejen). Con unos y con otros hay que mantener actitudes claras, tratando de incorporarles a acuerdos razonables pero nunca tratando de supeditar estos al apoyo de esas personas/grupos pues un planteamiento así sería garantía casi absoluta de no alcanzar nunca un acuerdo.
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José Luis Lucas Tomás, DGN-353 “El proceso de dirección: organizar la Convivencia en la empresa”.1987, IESE. Referencia a Dialogues sur le Comandement de A. Maurois.
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Piénsese que posturas muy competitivas se deben, en ocasiones, a que la mejor alternativa que tienen los que así se comportan es que no haya acuerdo. Únicamente cuando el acuerdo sea palmario intentarán sumarse a él, mientras tanto viven mejor con la situación anterior. Es importante también destacar la idea de que igual que los negocios y las negociaciones reales no son ni pura competencia ni pura cooperación, lo mismo ocurre con la Convivencia: no puede ser perfecta pero tampoco debe ser perfectamente mala.
CONSIDERACIONES Y EXPERIENCIAS DE “NEGOCIACIÓN”ÚTILES PARA LA CONVIVENCIA Las experiencias de negociación pueden aportar ciertas ideas útiles para la construcción y mantenimiento de la Convivencia Profesional en la empresa. Se trata no de dar recetas sino de intentar aplicar consideraciones que siendo útiles en negociación, pueden también serlo para la Convivencia Profesional. Formación En la práctica se comprueba que es difícil convivir igual que lo es ser colaborativo (los dos ganan) con alguien que es competitivo (uno gana y otro pierde) aunque se hagan importantes esfuerzos en estudiar planteamientos y estrategias para colaborar más. De hecho se comprueba que el conocimiento y la preparación práctica ayudan a comprender las ventajas de la colaboración y que, por tanto, facilitan su puesta en acción. Es más fácil convencer de que negocie a quien no quiere negociar si somos capaces de que entienda que planteamientos diferentes al suyo no significan debilidad y de que se puede obtener mejores resultados combinando sus ideas con otras distintas. Como afirma Fisher5, es más fácil negociar con quien sabe que con quien no tiene tanta experiencia. Por un lado, no hay duda de que quien es buen negociador ganará mucho en sus negociaciones; si además es colaborativo cuidará mucho que su contrario también gane. Por otro, el mal negociador es capaz de incluso perder él con tal de que pierda la otra parte. Pensar y actuar a largo plazo y con visión de estratega, no de táctico, es una propiedad que se puede poseer sin haberla buscado, pero en general, y más en personas jóvenes, lo habitual es no ver más allá de lo que se tiene delante. La experiencia y la edad ayudan, y también lo puede hacer la formación específica. La formación puede ser útil herramienta para mejorar la Convivencia, para que se entienda la forma de relacionarse, lo que se debe respetar y cómo hacerlo, lo que se puede hacer y lo que no, las repercusiones de las posibles acciones, las razones que hay detrás de todo ello...
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Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton, op. cit.
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El concepto del valor aportado El valor aportado o añadido de la Teoría de Juegos, tan utilizada en negociación, ayuda a comprender y clarificar la situación de cada actor en una institución y por tanto contribuye a la Convivencia. ¿Qué aporta cada uno al juego? Si cualquiera en una institución pretende conseguir de ésta o de sus miembros más de lo que aporta al juego conjunto, lo que queda para dividir entre el resto es menor de lo que podrían obtener prescindiendo de esa persona y por lo tanto tendrán incentivo a romper las relaciones con ella. Esta idea contribuye a que la institución valore a las personas que colaboran con ella por su aportación, al margen de utilizar otros criterios complementarios para su recompensa6, pero también a que cada persona sea consciente de que, a pesar de que su contribución sea importante, nadie es irreemplazable. El directivo y el empleado no deben de ser competidores, deben ser cooperativos o como afirman B.J. Nalebuff y A. M. Branderburger7, deben de considerarse “complementadores”. Es el mismo enfoque expuesto previamente de la colaboración: construir con las diferencias de opinión, competencias, enfoques… haciendo más rica la asociación. También es quizá interesante pensar que no siempre el consenso, entendido como conjunción sublime de opiniones o ideas, es lo aconsejable. No son buenas las adhesiones inquebrantables que duran el mínimo embate ni los asesores o consejeros que dicen que sí a todo lo que propone el que manda o el que paga. Es buena la crítica, constructiva pero crítica, porque permite ver otros enfoques, otras ideas o preferencias que pueden ser fuentes de valor para todos si hay capacidad de integrar en lugar de dividir, de sumar en lugar de oponer. No es bueno, ni contribuye a la Convivencia sana, tratar de solucionar todas las diferencias de opinión, es muy difícil de conseguir y, probablemente, resultaría contraproducente. Como también recoge José Luis Lucas 8 de Thomas Watson Jr., expresidente de IBM: “Nunca he dudado en ascender a alguien que no me gustaba. El ayudante cómodo –el chaval majo con quien te gusta ir a pescar– es un fracaso. En cambio he buscado a esos tipos listos, duros, bruscos, casi desagradables que ven y cuentan las cosas como realmente son. Si tienes suficientes tipos de estos a tu alrededor y la suficiente paciencia para escucharlos, tu capacidad de desarrollo es ilimitada”. No se debe, por tanto, perder de vista que la Convivencia Profesional depende de todos (es cosa de dos o de más de dos) como la negociación y que en ese juego conjunto todos tienen que aportar y como consecuencia también tienen algo que perder y que ganar.
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Andrews, Kenneth R. “El concepto de estrategia de la empresa”. EUNSA, 1977. El autor, con un concepto de dirección nacido de la experiencia, afirma que “es un sofisma suponer que la calidad de actuación es la única base que sirve para recompensar a los ejecutivos. Hay que tener en cuenta otros muchos factores”. 7 B.J. Nalebuff y A. M. Branderburger, Coopetición, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1997. 8 José Luis Lucas Tomás, DGN-354 “El proceso de dirección: estructurar los encargos directivos”, 1987, IESE. Referencia a una entrevista con Thomas J. Watson Jr., Fortune, agosto de 1987.
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El concepto del poder y la mejor alternativa Igual que el poder desequilibrado en la negociación puede hacer perder oportunidades de buenos acuerdos, en Convivencia Profesional puede ocurrir otro tanto si se confunde autoridad con irracionalidad o seriedad con maltrato. Convivir presionando al límite a los demás es como negociar cerca del punto de ruptura de estos: puede llegar el momento que se traspase el límite de alguna persona y se le obligue a elegir otras alternativas que ni ésta ni quien ha forzado la situación deseaban al principio. Piénsese, además, que las mejores alternativas a seguir trabajando en ese clima, las suelen tener los más preparados y por tanto serán estos los que antes se vayan. Dos no negocian si uno no quiere: De igual forma, para convivir es necesario tener en cuenta el poder de la otra parte, aunque sea menor, y considerar que también tiene sus alternativas de actuación. Si alguien no conoce, no tiene o no sabe o puede construir éstas, adolece de una falta total de libertad y estará obligado a convivir en ambientes o culturas que no comparte. Es bueno fomentar la creación de alternativas y transmitir así la idea de que se debe trabajar por convicción, a gusto, sin enamoramientos y sin odios mortales. Esfuerzo activo Igual que es más difícil ser colaborativo que competitivo, algo parecido ocurre con la Convivencia: no por el mero hecho de ser bueno y desear la Convivencia, aparece o se desarrolla ésta porque sí. No basta con ceder, hacer concesiones o capitular, no es suficiente esperar o rendirse, tampoco lo es dominar. La Convivencia es algo que se construye conscientemente, con esfuerzo y compromiso de muchos, durante mucho tiempo y siempre sometidos al riesgo de equivocaciones que destruyan mucho de lo creado y con el inconveniente de que aquellos que deseen destruirla disponen de elementos y facilidades que nunca tendrán los que quieren lo contrario. Es difícil entender que haya una correcta Convivencia Profesional en una empresa familiar, en la que, por ejemplo, todos los hijos trabajan conscientes de que sobre ellos pesa la descalificación de perder su posible participación accionarial si abandonan su puesto directivo o de empleado. El resultado es previsible: los mejores no se quieren ir por no perder parte de lo que han ayudado a construir, pero se limitan a cumplir (¡como si no fuera con ellos la empresa!). Los menos capacitados están encantados de tener ese paraguas, acaban creyéndose más listos que nadie y, con grave riesgo para la empresa, intentan introducirse en campos o actividades que el desaliento de los preparados ha dejado sin atención… Sólo la actuación del cabeza de familia mantiene medianamente la empresa; cuando falte, las cosas serán más difíciles. Probablemente los acuerdos que con él al frente habrían sido razonados y conseguibles, no serán siquiera planteables cuando él no esté, y esto suele ocurrir por muchas razones: desorden, falsos derechos adquiridos, por falta de hábito o de capacidad y voluntad negociadora… se echa en falta un esfuerzo que no se hizo en su momento.
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La intermediación, que prácticamente no se ha tratado en este artículo, precisamente lo que hace es ayudar a las partes a comprender las consecuencias que tiene el hecho de no llegar a acuerdo o de no colaborar. No se trata de amenazar sino de hacer ver las pérdidas que se generan. Su objetivo es ayudar a comprender el valor que no llega a conseguirse para el conjunto si cada uno se dedica a reclamar sin aportar, si todos se dedican a repartir antes de crear. En una situación de este tipo, si los intervinientes no se ponen de acuerdo o el mediador no es capaz de hacerles entrar en razón, el proceso de reclamar y no aportar se agrava y, al competir todos a muerte por lo “poco” que hay, se acaba por destruir la Convivencia. En conclusión: Construir Convivencia en la empresa requiere un esfuerzo decidido y consciente, y por tanto exige una dedicación especial de sus responsables, en particular de la Alta Dirección, con políticas y sistemas que tengan su raíz en la filosofía de la empresa y que se traduzcan en esfuerzos a realizar con congruencia, paciencia y habilidad personal. El resultado debe fraguar en la cultura de la empresa, una forma de entender las relaciones y la forma de vivir, basada en la conjunción de respeto y efectividad, de seriedad profesional y de relaciones personales. Formalización de normas, códigos y sistemas Aunque es de sentido común, también la negociación puede aportar la idea de la estabilidad de las reglas para favorecer la Convivencia. La experiencia demuestra que cuando se negocia, o se realiza un ejercicio de Teoría de Juegos, las normas de actuación previamente establecidas afectan en gran medida al resultado, por ello se intenta siempre fijar unas reglas antes de empezar a negociar. En Convivencia ocurre algo parecido, las reglas o sistemas son útiles para movilizar a las personas con congruencia y equidad, sin caprichos ni vaivenes. La principal característica que deben de tener para ser efectivos es su definición previa, su claridad y congruencia, su estabilidad relativa en el tiempo –que no se cambien sistemáticamente y sin razones de peso–… y si es posible su formalización expresa. Puede ser de interés tener también en cuenta otros aspectos sobre las normas: ¿Qué es mejor, tener muchas normas y complejas que nadie conoce salvo los expertos en rapiña, o tener menos normas, sencillas, conocidas, entendidas, respetadas y cumplidas? Suele ocurrir en las organizaciones que, cuando se pierde el sentido de lo fundamental, se diseñan normas y sistemas de cara a la galería o para gloria de los líderes o CEOs con afán de lucro y notoriedad. Si no se cumplen las normas se acaba descubriendo la realidad y el resto de empleados y la sociedad termina por perder la confianza no sólo en las personas sino también en las instituciones que éstas pueden llegar a hundir Sería pues recomendable tener normas claras, sólo las necesarias, y que se cumplan: sistemas de dirección comprensibles, utilizados, aplicados sistemáticamente para todos los que corresponda… sistemas que realmente regulen la vida en la empresa y no que creen estirpes, envidias, guerras o pasotismo.
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Algo parecido ocurre con el gobierno de las naciones. Sería interesante estudiar por qué se llega en muchas ocasiones un punto en el que las normas crecen sin parar en número pero no producen una mejora correlativa de la Convivencia. Cabe preguntarse si, en gran parte, no es porque se ha alcanzado una situación en la que hay muchos que no cumplen las normas y en consecuencia se empieza a legislar para esos, en lugar de establecer claramente que lo primordial es cumplir. Pocas normas pero cumplidas y normas que se fundamenten en el respeto a los demás. La conducción de automóviles es buen ejemplo: nadie, en estos tiempos, acciona un intermitente para adelantar o cambiar de carril, nadie deja de utilizar el móvil mientras conduce, todo el mundo quiere pasar por delante o por encima de los demás, moral y físicamente… Queda, como dicen muchos políticos, el recurso a la denuncia, a los juzgados… otra razón por la que no sólo no mejora sino que empeora la Convivencia. Efectivamente, la justicia, imprescindible para cualquier Convivencia, debería dedicarse a menos asuntos y más importantes; el incumplimiento generalizado y las consiguientes demandas la hacen más pesada, lenta y de menos confianza… se pierde el sentido de lo fundamental, como en la empresa. En resumen: Las normas de conducta, los códigos, etc., contribuyen a construir Convivencia Profesional; constituyen la forma de poner orden en algo que, sin ellos, se parece a la ley de la jungla.
Trabajo de artesanía Igual que en negociación cada negociador y cada negociación es un mundo aparte, para la Convivencia Profesional ocurre algo parecido y por lo tanto tampoco hay patrones utilizables universalmente. Construir Convivencia Profesional exige de unas normas pero también de una aplicación a medida. Un sistema de retribuciones ligado a evaluación de desempeño que no tenga en cuenta estas ideas es un sistema muerto que en lugar de ayudar y empujar a las personas a realizar sus encargos en la organización, se convierte en disculpa para perder el tiempo o en refugio de los “expertos” en eludir sus obligaciones para encontrar en camino personal más rentable… No se puede exigir a todos por igual (ni en cantidad ni en calidad), ni siquiera a la misma persona. Hay que tener en cuenta que las circunstancias de cada uno son diferentes y que, además, cambian con la edad, con las experiencias, con la propia evolución de la empresa, con hechos ajenos a ella… y lo que es más dificil todavía: todo esto sin caprichos, con buen sentido, con visión general y de detalle al mismo tiempo y sin olvidar ni los resultados, ni los objetivos económicos, ni que cuanto mayor sea la organización, más y mejor dedicación se requerirá para estas tareas. Pragmatismo En ocasiones la negociación exige no solucionar todo o no conseguir el mejor acuerdo a la primera. Se habla de acuerdos pre-acuerdos o de acuerdos post-acuerdos
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(APREA y APOSTA)9 como dos formas de avanzar y evitar el bloqueo de las negociaciones; formas simples de avanzar y no empeorar las situaciones. La Convivencia en la empresa también lo exige en ocasiones. Sistemas de gestión técnicamente perfectos, con soporte informático y tecnologías avanzadas pueden ser teóricamente mejores que otros más sencillos, de andar por casa, pero que no incitan a las personas a iniciarse en la ingeniería de sistemas, a dedicar su tiempo a optimizar el resultado con el mínimo esfuerzo en lugar de realizar las tareas importantes de la empresa o a buscar soluciones ingeniosas de defensa personal. La solución óptima no es la mejor en muchas ocasiones. En una gran multinacional, hace pocos años, el horario de trabajo se convertía en norma de inConvivencia. Un día entre semana, a las 21:30 horas, se encontraba en su despacho un director leyendo tranquilamente el periódico. Preguntado si no sería mucho más cómodo y lógico que hiciera lo mismo en su casa después de ver a sus hijos antes de que se fueran a dormir, contestó que quizá ese planteamiento fuera el correcto, pero que si lo hiciera así, todos los socios verían que su luz no estaba encendida y perdería méritos para su ascenso… Es curioso observar cómo en esta misma empresa se había instalado un sistema de luces que detectaban el movimiento y la luz ambiental y apagaban la luz eléctrica automáticamente después de unos segundos. El resultado era que al pasar por los pasillos se veía a los empleados con las persianas cerradas y moviendo el brazo que no utilizaban para escribir… El horario extendido no contribuía a que las personas desarrollaran más o mejor su trabajo y la tecnología de encendido de luces no conseguía ahorrar la energía que se preveía. Al tiempo los empleados se sentían agredidos por sistemas teóricamente muy perfectos pero realmente poco prácticos. Utilización de herramientas La negociación con una variable está casi siempre abocada a ser competitiva: si las dos partes desean esa variable, ambas competirán por ella. Por el contrario, la negociación multivariable permite aprovechar las ventajas de disponer de muchos elementos objetivos sobre los que los negociadores pueden opinar y valorar de diferente forma y ser así la fuente de integración y generación de posibles acuerdos ventajosos para todos; la complejidad de la gestión de todas estas variables obliga a utilizar herramientas específicas que hagan prácticas esas ventajas. Deben ser cautos los negociadores para evitar enamorarse de las herramientas o centrarse exclusivamente en ellas olvidando el sentido de su utilidad. Hay quien, como en negociación se utiliza la “Teoría de juegos” para análisis y explicación de planteamientos y soluciones, cree que negociar es jugar confundiendo la herramienta con la esencia del problema. Se generan así situaciones de violencia gratuita justificada por considerar todo como si fuera un mero “juego”.
9 Agustín Avilés Uruñuela. ”APREA y APOSTA: dos enfoques para conseguir acuerdos eficientes.” Documento coyuntural. CEOECEPYME.Cantabria. 2000.
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Herramientas como la Dirección por Objetivos pueden ser de ayuda para la Convivencia Profesional, pero también se pueden convertir en instrumentos fomentadores de la competitividad desatada. O se modera su diseño y uso, teniendo siempre presente sus fines, o habrá que lamentarse después. Congruencia La mayor fuerza que tiene un negociador es su credibilidad. Cuando se es incongruente se transmite a la otra parte una imagen de falta de credibilidad o cuando menos de ignorancia. Es difícil convencer que se ha cambiado cuando durante mucho tiempo y en diferentes negociaciones se ha sido claramente competitivo. Ciertamente hay empresas que fomentan el espíritu competitivo a pesar de sus declaraciones formales. Esa competitividad hacia dentro y hacia fuera está ahí; a veces incluso con violencia. Y cuando se negocia competitivamente no importa romper la Convivencia, se trata de ganar y punto. Cuando, en esas circunstancias, se quiere corregir o modificar el patrón de conducta, el esfuerzo es tremendo, cuesta mucho que las personas crean realmente en el cambio y que los vencidos no traten de resarcirse de los anteriores planteamientos… La falta de cultura negociadora es patente en muchas grandes empresas. El resultado es que cada uno se toma la parte que puede del botín. En algunas grandes corporaciones, la disociación entre niveles altos y medios de la estructura hace que no se entiendan ni compartan muchos cambios y decisiones. Es importante destacar que probablemente, en muchas ocasiones, la “Central” pudiera creer que tiene todo el poder para hacer y deshacer sin tener en cuenta otras consideraciones, ideas, participaciones… el resultado, ante esa demostración de fuerza, suele ser que la “otra parte” ejerza el poder que tiene y haga las cosas a su manera sin atender a imposiciones: fabricar productos o servicios a su aire, maltratando incluso al cliente… la falta de entendimiento extrema puede llevar a verdaderas catástrofes si se llegara a desalentar a los que velan por la seguridad de algunos servicios esenciales… Por el contrario, un acuerdo negociado, una cultura negociadora, hace mucho más fácil la implantación, la colaboración y la construcción, facilitando dejar al margen las ideas demoledoras y destructivas. En empresas donde realmente funciona el sistema de sugerencias de empleados, las ideas propuestas se aprovechan por la corporación y, al tiempo, los trabajadores se benefician con un porcentaje de los ahorros, quedando todavía valor para destinarse a fondos sociales gestionados por el comité de empresa… Construir la Convivencia Profesional exige mucha congruencia y pocos cambios bruscos de rumbo, si no las personas se despistan, no entienden hacia dónde ni cómo se dirige la empresa y se dedican a actuar según su propio código o el que les parezca oportuno en cada momento, dificultando aún más el entendimiento y la propia Convivencia.
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El papel de los responsables: la Alta Dirección Cuando en una organización hay varios competitivos, pueden arrastrar a todos con su talante. Los que suelen quedar aislados, y perder más, son los colaborativos. El asunto es: ¿Qué hacer en estos casos? El enfoque podría ser, entonces, “moderar” algo a los competitivos y conseguir que “aguanten” los colaborativos. Evidentemente esto se puede conseguir si se plantea como tarea de la Alta Dirección; si no, sólo cabe un gran desgaste y una gran rotación de los colaborativos. La Alta Dirección tiene que ser contrapeso y dirigir la operación, si ésta deja suelto el sistema, ganan los que pegan. La Convivencia es una tarea de la Alta Dirección, el caso es que a veces, la propia A.D. es quien fomenta la competitividad, incluso descarnada. Si la gente va o no “a gusto” a trabajar es la mejor prueba de ello y esto es una asunto clave independientemente de las expresiones que se hacen y de la teoría que se afirma que se tiene. La acción de la Alta Dirección se debe centrar en tres aspectos esenciales: 1.-Se trata de construir un ambiente de adultos. Antes de entrar en una organización, o lo antes posible cuando ya se está dentro, hay que conocer las “condiciones” reales de trabajo, el tipo de ambiente, lo que se premia y castiga realmente (no lo que dicen los papeles, que suelen decir poco de todo esto)… si esto no se entiende bien, si es difícil de entender, se sufrirá mucho y en consecuencia lo sufrirá la organización. 2.-Moderar a los competitivos o… soluciones alternativas como: - Contraequilibrar competitivos y colaborativos. - Aislar al competitivo o echarlo (casos límites). Lo peor de todo es ignorar que este “juego” existe. Este juego es una realidad porque lo impone el entorno, porque la esencia del negocio lo lleva en sí y porque las personas tienen naturaleza propia que puede ser competitiva o colaborativa. Incluso hay personas que pueden llegar a ser una desgracia para ellas mismas y para los demás, pero esa es la realidad de la vida. Considérese que el enfoque competitivo es necesario tanto en términos de empresa como en los de negociación. Para llegar a buenos acuerdos es necesario colaborar para crear alternativas mejores para ambos negociadores. El problema es que cuando ya se han definido varias de éstas, se hace imprescindible elegir una, seleccionar la mejor de todas. Es este momento en el que el afán colaborativo mantenido se convierte inmediatamente en competitivo: hay que repartir y para ello, cada uno de los negociadores pelea por conseguir la que más le favorece. El mejor ejemplo es el de los ciclistas: para escaparse del pelotón, los cuatro o cinco ciclistas del grupo colaboran en relevos rápidos que les permite aumentar su
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distancia y por lo tanto el valor común. Hasta ahí colaboran para generar riqueza. Cuando están próximos a la meta todos y cada uno de ellos compiten por quedarse con la mayor parte posible de la riqueza creada. Lo que se trata de evitar tanto en negociación como en Convivencia Profesional no es que no haya competitivos, sino que se modere el juego, que se entienda que el competitivo cien por cien no tiene sentido, igual que no es posible el colaborativo total. No se trata de construir cielos sino de evitar, en la medida de lo posible que las empresas se conviertan en infiernos. Es como jugar al fútbol, se requiere esfuerzo, sacrificio, lucha, no es un entrenamiento de salón pero tampoco hay que romper piernas ni cabezas… 3.-La clave es gestionar estas realidades, ni dominar, ni capitular ni rendirse. Si alguien abusa, no se debe permitir. Por eso es bueno definir perfiles claros de lo que es competitivo y colaborativo y distinguir bien lo que es negociar y jugar. Y debería quedar claro para todos. Eso es lo que se ha llamado “cultura”, o en ocasiones se denomina “ambiente”, “normas de Convivencia”… y es esencial para que las empresas sean lugar de colaboración y competencia armónicas y por tanto de Convivencia fructífera. Convivencia no como amistad, sino como respeto y buena educación. Parte del proceso de dirección en las organizaciones es la creación de la Convivencia. Y dirigir no consiste más que en crear valor, hacer más grande el pastel y repartirlo entre todos: accionistas, empleados, clientes, proveedores, resto de la sociedad… Si el directivo se centra exclusivamente en repartir, no crear, –y se suele repartir a los más cercanos y a los que más reclaman o protestan…– desvirtúa el proceso de dirección, no crea Convivencia sino recelos y animosidades que no solo no construyen a largo sino que acaban destruyendo a medio o corto plazo.
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