Universidad Veracruzana Monografia

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración “Reclutamiento y Selección de personal en las MPyMEs de México” MONOGRAFIA Para obtener el Título de: Licenciada en Administración Presenta: Gilda del Carmen Ramírez Galván Cuerpo Académico: Planeación e innovación tecnológica Xalapa-Enríquez, Veracruz Septiembre de 2014 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración “Reclutamiento y Selección de personal en las MPyMEs de México” MONOGRAFIA Para obtener el Título de: Licenciada en Administración Presenta: Gilda del Carmen Ramírez Galván Cuerpo Académico: Planeación e innovación tecnológica Xalapa-Enríquez, Veracruz Septiembre de 2014 Al creador de todas las cosas, el que me ha dado fortaleza para continuar cuando a punto de caer he estado; por ello, con toda la humildad que de mi corazón puede emanar, dedico primeramente mi trabajo a Dios. Por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad, por darme ésta vida maravillosa, llena de risas, lágrimas, triunfos, fracasos, alegrías, tristezas, y de mucha felicidad, simplemente por dejarme ser quien Yo soy. A mi padre: Por acompañarme y cuidarme en cada paso que doy. Te AMO papá, gracias por ser mi ángel, en donde quiera que estés, sé que estas muy orgulloso de mí. A mi madre: Quien ha dedicado su vida entera en darme lo mejor, por el gran amor que me tiene a mí y a mis hermanos, por todo el sacrificio que hizo para darme el primer trofeo de mi vida, mi carrera. Por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional sin importar nuestras diferencias de opiniones. Nunca me va a alcanzar la vida entera para pagarte todo lo que has hecho por mí. Este triunfo es por ti y para ti. Te amo mi Hilda Casiri. ¡Ya soy Licenciada! A mis hermanos: Armando y Roberto, por ser parte importante de mi vida, por darme su apoyo incondicional, quererme y cuidarme cuando más lo he necesitado. A Armando por ser un ejemplo de desarrollo laboral. A Roberto por ser un ejemplo de estudio. Un abrazo enorme a ustedes dos con todo mi cariño, afecto y admiración. A Evelyn por su cariño sincero hacia mí, estoy segura que no puede haber mejor cuñada que tú, gracias por todo tu apoyo incondicional en esto y todo a lo que a mí respecta. También a mi guapo Diego, a quien quiero y amo tanto. A mis maestros que en este andar por la vida, influyeron con sus lecciones y experiencias en formarme como una persona de bien y preparada para los retos que pone la vida, a todos y cada uno de ellos les dedico cada una de estas páginas de mi trabajo. A mis sister´s: Iveth, Marisol, Isabel, Angy, Yessica, y Nalle, por ser parte significativa de mi vida, y por haber hecho el papel de una familia verdadera en todo momento, gracias por su apoyo, comprensión y sobre todo su amistad. A mis amigas: Alondra, Karla, Angy, Mayra, y Ana; por confiar y creer en mí y haber hecho de mi etapa como universitaria un trayecto de vivencias que nunca olvidare. A toda mi familia y amigos, gracias por su amistad, apoyo, ánimo y compañía en las diferentes etapas de mi vida. Algunas están aquí conmigo y otras en mis recuerdos y en el corazón. Sin importar en donde estén o si alguna vez llegan a leer estas dedicatorias quiero darles las gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones. A todas y cada una de las personas, que no confiaron, que no creyeron y que pensaron que no lo lograría. Aquí está la mejor muestra de que SÍ lo logré. (Mi carrera). ÍNDICE RESUMEN………………………………………………………………………..... 1 INTRODUCCION…………………………………………………………………. 2 Capítulo I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE COLABORADORES…… 6 1.1 ADMINISTRACIÓN………………………………………………… 7 1.1.1 Concepto…………………………………………………...... 8 1.1.2 Importancia………………………………………………....... 8 1.1.3 Proceso………………………………………………………. 9 1.1.3.1 Planeación………………………………………… 10 1.1.3.2 Organización……………………………………… 10 1.1.3.3 Integración………………………………………… 11 1.1.3.4 Dirección………………………………………….. 12 1.1.3.5 Control…………………………………………….. 12 1.2 ADMINISTRACIOÓN DE RECURSOS HUMANOS…………… 13 1.2.1 Procesos de Recursos Humanos en las Organizaciones 14 1.2.1.1 Planificación de Recursos Humanos…………… 14 1.2.1.2 Reclutamiento…………………………………….. 16 1.2.1.3 Selección………………………………………….. 17 1.2.1.4 Contratación………………………………………. 18 1.2.1.5 Socialización……………………………………… 19 1.2.1.6 Capacitación y desarrollo……………………….. 20 VI 1.2.1.7 Evaluación del desempeño……………………… 21 1.2.1.8 Ascensos, transferencias, descensos y despido 22 1.2.2 Ubicación de Departamento de Recursos Humanos…... 23 1.2.3 Funciones del Área de Recursos Humanos……………. 24 1.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO……………………………… 27 1.3.1 Requisición de empleados………………………………… 27 1.3.2 Elegir las fuentes de reclutamiento……………………….. 28 1.3.3 Elegir el contenido de reclutamiento……….…………….. 29 1.3.4 Análisis de las fuentes de reclutamiento…..……………… 29 1.4 PROCESO DE SELECCIÓN……………………………………… 31 1.4.1 Recepción preliminar de solicitudes………………….….. 32 1.4.2 Pruebas psicológicas………………………………………. 34 1.4.3 Pruebas de conocimiento…………………………………. 35 1.4.4 Pruebas de desempeño…………………………………… 35 1.4.5 Pruebas de aptitudes……………………………………… 36 1.4.6 Pruebas de capacidad física……………………………… 36 1.4.7 Entrevista de selección……………………………………. 37 1.4.8 Evaluación médica…………………………………………. 42 1.4.9 Decisión de contratación…………………………………. 43 Capítulo II. LAS MPYMES DE MEXICO………………………………………. 44 2.1 EMPRESA…………………………………………………………. 45 VII 2.1.1 Concepto…………………………………………………… 45 2.1.2 Importancia social y económica…………………………. 47 2.1.3 Clasificación……………………………………………….. 49 2.2 MPYMES………………………………………………………….. 51 2.2.1 Clasificación de las MPyMEs…………………………….. 52 2.2.2 Ventajas y desventajas de las MPyMEs……………….. 53 2.2.3 Comportamiento de las MPyMEs de México…………… 56 2.2.3.1 El financiamiento………………………………… 58 2.2.3.2 La educación de colaboradores……………….. 63 2.2.3.3 Otros problemas recurrentes en las MPyMEs 64 Capítulo III. APLICACIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LAS MPYMES DE MÉXICO…………………………………. 72 3.1 EL RECLUTAMIENTO DE COLABORADORES EN LAS MPYMES DE MEXICO……………………………………………….. 73 3.2 LA SELECCIÓN DE COLABORADORES EN LAS MPYMES DE MEXICO…………………………………………………………… 76 CONCLUSIONES……………………………………………………………….. 81 FUENTES DE INFORMACIÓN………………………………………………… 84 VIII RESUMEN El presente trabajo de investigación se centra en el estudio del proceso de reclutamiento y selección de personal, resaltando la importancia que tienen para la formación de la empresa. La estructura del mismo será la siguiente: El primer capítulo nos habla sobre el concepto y las características del Reclutamiento y Selección, la importancia de estos dos procesos dentro de las MPyMEs de México, así como la función de la administración área de recursos humanos y la relación de ésta con los dos procesos. El segundo capítulo incluye, el concepto de empresa, su importancia social y económica, así como la clasificación de las MPyMEs sus ventajas y desventajas, la problemática que presentan como el financiamiento y la integración del personal. El capítulo tres abarca, lo que es en sí la aplicación del reclutamiento y la selección en las MPyMEs de México. 1 INTRODUCCIÓN Las empresas de nuestros días laboran en un mercado muy complejo. En nuestro país el principal motor de la economía y el desarrollo nacional se lleva a cabo por medio de las micro, pequeñas y medianas empresas. Sus expectativas de vida cada vez son menores, derivado a conceptos como la competitividad, globalización, productividad y calidad. Las empresas enfrentan una serie de dificultades para crecer de forma dinámica y estable. El problema se encuentra en la carga fiscal excesiva, en la falta de financiamiento y en el mal manejo del capital humano. Por mal manejo me refiero a contratar personal que no funciona en un puesto, o por la falta de capacitación por parte de la empresa contratante. De acuerdo con Chiavenato (2007, p.7), una organización consiste en un sistema de actividades conscientemente coordinadas para alcanzar los objetivos previamente establecidos. Para conseguir esos objetivos se necesita un equipo de trabajo eficiente, capaz y dispuesto a actuar conjuntamente en la persecución de una meta común. Cada trabajador tiene habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas diferentes que nadie más posee y que son indispensables para administrar de manera adecuada los recursos organizacionales. Los individuos son los principales impulsores de las organizaciones, son los responsables directos con su talento e inteligencia de estimular la innovación y la competitividad constante en el mercado. Logrando el crecimiento de la empresa en consecuencia, el personal es el recurso más importante que posee una organización. Por tanto es elemental encontrar los recursos humanos apropiados que realicen contribuciones valiosas para el logro de los objetivos. Debería llevarse a cabo un proceso de atracción o reclutamiento de personas que puedan ser seleccionadas para desempeñar de manera eficiente el trabajo y por 3 ende permitirá a la empresa tener calidad y competitividad en el mercado que es el plus en nuestros días. Cabe mencionar que el personal seleccionado también requiere perfil, inteligencia, capacidad, más aun, en muchas ocasiones la experiencia, la cual lleva a que muchos jóvenes con visión, con iniciativa no seamos reclutados para participar e incorporarnos en una empresa. Pues es necesario innovar las áreas en las que se desarrollan sus funciones permitiendo con ello ponerlos a la vanguardia aplicando su visión y preparación. El personal como la empresa, requieren una inversión de tiempo y dinero, ya que constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de las personas y de la organización; así como fuentes actuales y futuras de nuevos colaboradores. Si se realiza del modo adecuado, toda esta inversión será retribuida en un equipo de trabajo eficiente y capaz. Las personas y las organizaciones se encuentran en comunicación constante, es decir se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atracción. En dicho proceso, las organizaciones intentan atraer individuos, de los cuales buscan obtener la información necesaria para decidir si les interesa o no contratarlos. De la misma manera los individuos se forman una idea sobre la organización, en base al trato y la información recibida. El proceso de atracción se le conoce como reclutamiento, el cual consiste en una serie de pasos para atraer candidatos a la empresa, entre mayores candidatos mayor eficiencia tiene el reclutamiento. Al término de este, comienza el proceso de selección, el cual es utilizado para escoger a la persona idónea para un puesto. Ambos procesos tienen como base el análisis de puestos, tema que también será parte de la investigación. La utilización de este análisis es fundamental para la buena organización humana en la empresa, es una técnica fácil de llevar a cabo y es obligatoria para desempeñar las demás funciones del departamento de recursos humanos. 4 Se dice que la persona ideal para un puesto es la que iguala sus capacidades con los requerimientos de un puesto. Cuando el reclutamiento y selección no se realiza bien, el departamento de recursos humanos y las organizaciones no logran alcanzar los objetivos programados. Además una persona inadecuada para un puesto afectara el éxito de la organización, así mismo, impedirá que un elemento potencial y bien preparado tenga la oportunidad de prestar sus servicios a la empresa. El elemento humano está directamente relacionado con el departamento de recursos humanos, y este último se encarga de gestionarlo y tomar decisiones. En el siglo XXI, muchas empresas han reconocido la importancia que tiene el personal dentro de la organización, es por eso que las empresas se han preocupado por atender y satisfacer las necesidades del personal. Por lo anterior, el presente trabajo se enfoca al análisis y estudio de los procesos de reclutamiento y selección, así como de los pasos a seguir en cada uno y su importancia. 5 CAPÍTULO 1: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE COLABORADORES Para comenzar, debemos recalcar la importancia que tiene el elemento humano dentro de las organizaciones, ya que este es el motor generador de todas las operaciones de una empresa. El elemento humano está directamente relacionado con el departamento de recursos humanos, y este último se encarga de gestionarlo y tomar decisiones. Cada una de las personas que laboran dentro de la empresa, sin importar sus funciones o jerarquía, son de suma importancia para el crecimiento y el logro de sus objetivos planteados dentro de la organización. Por lo anterior, este primer capítulo estará enfocado a la estructura y funcionamiento del departamento de recursos humanos, si bien no es el tema principal, representa la parte inicial de los procesos de reclutamiento y selección. 1.1 ADMINISTRACIÓN Administración, es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, entre otros) de una organización, es aplicable a empresas privadas y públicas; instituciones públicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud, fundaciones, etc., incluso a las familias y hogares, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización. Son las condiciones políticas, económicas, sociales y culturales las que determinan las modalidades de Administración en general, pero son los problemas empresariales los que exigen soluciones prácticas, ante los diferentes acontecimientos en torno a la nueva era de la globalización como por ejemplo, los Tratados de Libre Comercio, 7 Tendencias Tecnológicas, entre otras, desde esa dimensión surge la necesidad de la Administración. Las empresas actualmente deben de llevar a cabo una eficiente administración, de tal manera que logren alcanzar un excelente funcionamiento, pues de ellas depende que tan adecuado sea el uso de los recursos humanos con que cuentan para realizar sus operaciones. 1.1.1 Concepto La Administración es un proceso a través del cual se logran determinados objetivos previamente establecidos, mediante la utilización racional de recursos humanos, materiales, técnicos y financieros. Diversos autores definen Administración como: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. (H. Fayol, p.3). “Conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.” (Reyes Ponce.) “Creación y conservación en una empresa, de un ambiente donde los individuos trabajando en grupos, puedan desempeñarse eficaz y eficientemente para la obtención de sus fines comunes” (Koontz y O´Donnell.) Con base en estas definiciones, puedo concluir diciendo que la Administración es la técnica mediante la cual se logran objetivos deseados, coordinando los elementos materiales, y sistemas que integran un organismo social o empresa. 1.1.2 Importancia No sería suficiente decir que sin una buena administración ninguna organización tendrá éxito; la administración no solamente nació con la humanidad sino que se 8 extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal, la encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado, donde exista un organismo social allí estará presente la administración. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si todo lo anterior no va acompañado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, ósea que la administración es importante para alcanzar objetivos de la organización. La Administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas, se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. Concluiremos diciendo que la administración es importante porque se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto del elemento humano y material. 1.1.3 Proceso El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una organización para el desarrollo de las funciones a través de las cuales se efectúa la administración misma que se interrelacionan y forman un proceso integral. Los principios de la Administración son de verdad indispensables y nos sirven como guías de conducta que se observan en la acción. El proceso administrativo, según Henry Fayol, básicamente es un proceso compuesto por funciones básicas que están a continuación: planeación, organización, integración, dirección y control. 9 1.1.3.1 Planeación Se define como la “posibilidad de escoger entre futuras alternativas de curso de acción para la empresa en su conjunto, y para cada departamento dentro de ella”. Es decir, que consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades necesarias para su realización. Responde a la pregunta ¿Qué se va a hacer? Según Henry Fayol comprende tres etapas: (1916, p. 63) 1. Políticas. Principios para orientar la acción. Son reglas o normas generales que sirven de guía al pensamiento y acción de los subordinados. Se apoyan en los objetivos y los precisan. 2. Procedimientos. Secuencia de operaciones o métodos. Son planes más concretos que norman el criterio y la acción que debe seguirse apoyada en los objetivos y políticas, indican cómo y cuándo se han de ejecutar las actividades. 3. Programas. Son planes más complejos que los anteriores, se apoyan en los objetivos, las políticas y los procedimientos, pero determinan con mayor precisión el desarrollo de las actividades en función de dos elementos esenciales: Tiempo y dinero. 1.1.3.2 Organización Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia; responde a la pregunta ¿Cómo se va a hacer? Según Henry Fayol comprende tres etapas: (1916, p. 63) 1. Jerarquías. Es fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel. 2. Funciones. Es la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. 10 3. Obligaciones. Las que tienen en concreto cada nivel de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona. 1.1.3.3 Integración Armoniza todas las actividades de la empresa, facilita el trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. La integración de los colaboradores de cada uno de los departamentos implica ver a estos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas periódicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, si no de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa. Según Henry Fayol comprende las siguientes etapas: (1916, p. 63) 1. Definición de necesidades y requerimientos de los recursos. Mediante entrevistas con el cliente u obteniendo la documentación que describa la manera que el cliente desea como funcione todo el sistema. 2. Establecimiento de estándares de calidad, tiempos y características. Comportamiento, establecimiento de la información y análisis exhaustivo de resultados, para una meta que establece un nivel de desempeño. 3. Elección del colaborador más confiable. Considerar a la persona que cumple con el perfil adecuado para que desempeñe eficazmente el puesto. 11 1.1.3.4 Dirección Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados. Se refiere al problema: Ver que se haga. Según Henry Fayol comprende las siguientes etapas: (1916, p. 63) 1. Mando o Autoridad. Es el principio del que se deriva toda la Administración y, por lo mismo, su elemento principal, que es la Dirección. Se estudia como delegarla y como ejercerla. 2. Comunicación. Es el sistema nervioso de un organismo social, lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de este, hacia a cada órgano y célula, las ordenes de acción necesarias debidamente coordinadas. 3. Supervisión. La función ultima de la Administración es el ver si las cosas se están haciendo tal y como se había planeado y mandado. 1.1.3.5 Control Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido, lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. Según Henry Fayol comprende por lo mismo tres etapas: (1916, p. 63) 1. Establecimiento de normas. Porque sin ellas es imposible hacer la comparación, base de todo control. 2. Operación de los controles. Esta suele ser una función propia de los técnicos especialistas en cada uno de ellos. 3. Interpretación de los resultados. Esta es una función administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeación. 12 1.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Frecuentemente se le llama así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los empleados de la organización, es importante resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades. Primeramente, se analiza el concepto de administración de recursos humanos:  “La administración de recursos humanos es todo lo referente a las actividades de reclutamiento, selección, desarrollo, dirección y colocación de los recursos humanos en las organizaciones.” (Wendell, 1998, p. 29)  “La administración de recursos humanos es la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del personal.” (Rodríguez, 2007, p. 7).  Se le llama administración de recursos humanos a la utilización de los recursos humanos para alcanzar los objetivos organizacionales.” (Wayne, Robert, 1997, p.4). En resumen, la administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, integrar, dirigir y controlar las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal. 13 1.2.1 Proceso de Recursos Humanos en las organizaciones El área de recursos humanos tiene su origen en determinados trabajos de naturaleza administrativa que se llevan a cabo en las empresas, como los tramites de selección de personal, la realización de contratos, nóminas y seguros sociales, entre otros. A medida que una empresa crece, surge la necesidad de crear un departamento que no solo se ocupe de cuestiones administrativas, sino de aspectos relacionados con la psicología, sociología y las técnicas de organización de los recursos humanos. En la actualidad, la política de gestión de los recursos humanos en la empresa tiene una gran importancia, que se basa en el reconocimiento a los trabajadores como uno de los activos más importantes para conseguir los objetivos marcados por la organización. Tenemos claro que la principal función de la planificación de recursos humanos, es la de tener al personal totalmente capacitado para cubrir sus funciones, así como la de que cada talento humano este bien ubicado en su puesto de trabajo, ahora entonces se tendrá las razones de la importancia que tiene el proceso de recursos humanos, es lógico que existen varias razones, pero se extrae las consideradas más importantes. 1.2.1.1 Planificación de Recursos Humanos La Planificación de Recursos Humanos, permite a la organización tener el número adecuado de personas, en el lugar adecuado, en el momento adecuado, con la cualificación adecuada, con el fin de realizar las labores de producción y/o servicios, ayudando a esta a alcanzar sus objetivos estratégicos. La planificación maneja cuatro etapas, las cuales son: 1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en las distintas unidades organizacionales. En esta etapa se maneja el método en cascada, 14 comenzando de arriba hacia abajo; misión-objetivos y estrategias a largo plazo y objetivos y estrategias a corto plazo de las unidades y subunidades. 2. Determinar la demanda de recursos humanos. Aquí se establecen dos métodos de estimación de la demanda: Cualitativos:  Estimación de los superiores jerárquicos  Método Delphi Cuantitativos:  Análisis de tendencias  Análisis de ratios  Análisis de regresión  Gráfico de dispersión  Simulación 3. Determinar las necesidades adicionales de recursos humanos. Necesitamos tener información sobre:  Empleados actuales: Inventario de los empleados: incluye nombre, formación general y específica, formación no reglada, idiomas, empleos anteriores, puesto actual, evaluaciones de desempeño, nivel salarial, competencias, entre otros. Sistema de información de recursos humanos (SIRH) Gráficos de sucesión  Cambios previstos: En el mercado de trabajo interno: nuevas contrataciones, trabajadores temporales, transferencias o empleados que vuelven de sus permisos (El grado de dificultad de la predicción varia). Jubilaciones, transferencias, 15 despidos, permisos sabáticos, abandonos voluntarios, enfermedades prolongadas, fallecimientos (Distintos grados de dificultad) En el mercado de trabajo externo:  Datos de entrada: referencias individuales, datos sobre desempeño, notificaciones de cambios en el personal, datos de nóminas, datos de renuncias y liquidación, registros médicos y de accidentes, evaluación del potencial y formación.  Datos de salida: Inventarios de recursos humanos, Informes de desarrollo de recursos humanos, informes de compensación, Informes de absentismo y rotación, informes de accidentabilidad e Informes de planificación de recursos humanos. 4. Desarrollar planes de acción.  Planificación estratégica  Planificación de Recursos Humanos  Pronostico de necesidades de Recursos Humanos  Comparación de necesidades y disponibilidad  Información sobre los Recursos Humanos actuales. 1.2.1.2 Reclutamiento “El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.” (Chiavenato, 2000, p. 208), “Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización.” (Werther y Keith, 2000, p.150). “El reclutamiento son las actividades de la empresa que tienen que ver con el número y el tipo de solicitantes que piden un trabajo.” (Ivancevich, 2004, p. 196). 16 En resumen, el reclutamiento es el proceso encargado de identificar y atraer hacia la organización, el suficiente número de candidatos con los debidos atributos. Por medio del proceso de reclutamiento de personal las organizaciones pueden abastecerse de un gran número de candidatos. Es importante realizar un buen proceso de reclutamiento para atraer el suficiente número de candidatos y abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Por el contrario, un proceso de reclutamiento deficiente puede terminar en personal incompetente y no apto para desempeñar cierto trabajo, que en futuro podría afectar el éxito de la organización. Además, permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa. 1.2.1.3 Selección “La selección es escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa.” (Chiavenato, 2000, p. 239), “La selección es la técnica encaminada a encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado.” (Grados Espinosa, 2003, p. 223), “La selección significa separar o escoger algo como producto de un proceso de estudio y comparaciones, de tal forma que para poder escoger algo es necesario tener la oportunidad de comparar ese algo con otros elementos de su misma especie y así decidir sobre el que nos interesa.” (Sánchez Barriga, 2004, p.83), En resumen, la selección consiste en una serie de pasos empleados para decidir cuál es el solicitante idóneo que debe ser contratado para cierto puesto. En consecuencia, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales: 17  La adecuación del hombre al puesto  Eficiencia del hombre al puesto Al realizar una selección cuidadosa encontraremos empleados que cuenten con las habilidades y atributos adecuados para trabajar con la organización. Los empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no tendrán un buen desempeño y, en consecuencia la organización sufrirá los efectos. Lo ideal es que el proceso de selección nos ayude a excluir a los indeseables antes de que lleguen a entrar. En mi opinión, la selección es importante ya que gracias a ella escogeremos entre todas las personas reclutadas, al hombre ideal o al que más se apegue a las características que necesita el puesto. En la mayoría de las organizaciones este proceso debe ser continuo. Todos los días personas pierden sus trabajos ya sea por decisión propia al tener algún tipo de problema personal o por que la empresa simplemente ya no los necesita, en consecuencia la rotación de personal es inevitable y deja vacantes que debe cubrirse con solicitantes dentro y fuera de la empresa, o bien con personas que sus aptitudes fueron evaluadas antes. La selección de personal es un proceso compuesto de varias fases o secuencias que varían de acuerdo a la organización y con el nivel de puesto a cubrir, y no todos los solicitantes recorren todos los pasos. Algunos son rechazados después de la entrevista preliminar, otros después de las pruebas y así sucesivamente. 1.2.1.4 Contratación Esta responsabilidad corresponde al futuro supervisor del candidato o al departamento de recursos humanos. 18 Esta decisión es tomada en base a la información obtenida durante las diversas fases del proceso de selección. Al contratar un candidato se formaliza la relación de trabajo entre organización y el nuevo empleado, generando el expediente correspondiente dentro de la empresa en la que trabajara. Por otra parte, es conveniente para la buena imagen de la empresa, comunicarse con los aspirantes rechazados dando las gracias por su tiempo y dedicación. Dentro del grupo de personas rechazadas se podría encontrar el candidato idóneo para llenar otro puesto, así que sugiere, conservar los expedientes para constituir un banco de recursos humanos. 1.2.1.5 Socialización Este es un proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol organizacional y participar como miembros activos en la organización. (Louis, 1980; Van Manen y Schein, 1979) Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional; en otras palabras “la forma de ponerse al tanto”. 1. Etapa de socialización anticipatoria: previa a la incorporación  Adquisición de actitudes laborales, formación para el desempeño de un trabajo, formación de expectativas respecto a las características del trabajo, búsqueda tentativa de empleo, entre otros.  Influencia de agentes socializadores: familia, escuela  Culmina con el desarrollo de un contrato psicológico 2. Etapa de encuentro: en la que el individuo se incorpora a la organización y se ubica en el puesto de trabajo 19  Tácticas de búsqueda de información:  Preguntas abiertas  Preguntas indirectas  Recurrir a terceros  Observación  Shock de la realidad: asociado a las dificultades para responder a las demandas de la tarea, el rol y las relaciones interpersonales. 3. Etapa de cambio y adquisición: adquisición de nuevos patrones de conducta y/o modificación de los anteriores, que refleja la plena integración  Transición de nuevo empleado a veterano. 1.2.1.6 Capacitación y desarrollo La capacitación es un conjunto de acciones de preparación que desarrollan las entidades laborales dirigidas a mejorar las competencias, calificaciones, y recalificaciones para cumplir con calidad las funciones del puesto de trabajo y alcanzar los máximos resultados productivos o de servicios. 1. Acción de capacitar 2. Facultar, dar poder a alguien para hacer algo 3. Proceso continuo e ininterrumpido 4. Se actualiza sistemáticamente A la capacitación le antecede una necesidad del individuo, motivada por el desconocimiento, el querer saber, el querer aprender, el querer hacer, para ser más útil a sí mismo y a los demás en su desempeño técnico y profesional. Por su parte el desarrollo, es el proceso continuo y simultáneo a la capacitación dirigido a alcanzar multi habilidades, destrezas y valores en los trabajadores que les permite desempeñar puestos de trabajo de perfil amplio, con las competencias para 20 un desempeño satisfactorio. Este proceso garantiza la formación del trabajador durante su vida laboral. 1.2.1.7 Evaluación del desempeño Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación o pueden indicar que el diseño del puesto o los desafíos extremos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. 21 Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. 1.2.1.8 Ascensos, transferencias, descensos y despidos Ascensos:  Es la posibilidad de progresar  Suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general superior  Es la manera más significativa de reconocer un buen desempeño  Deben ser justos, deben basarse en los méritos Transferencias:  Se usan para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar puestos vacantes cuando se presentan  Se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en su trabajo Descensos y despidos:  Son medidas disciplinarias que se aplican cuando un empleado infringe la política de la compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para remediar la situación 22  Las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos – advertencia, castigo, separación provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y despido -, hasta que el problema quede resuelto o suprimido 1.2.2 Ubicación del departamento de recursos humanos Todos los departamentos con los que cuenta una empresa son importantes y cada uno tiene su lugar, ya que sin uno de ellos la empresa no podría seguir sus operaciones. En lo personal, considero que el área más importante es recursos humanos, pues ahí se efectúa todas las entradas de personal, si este departamento realiza bien su trabajo, habrá filtrado al mejor personal para los demás departamentos. Por tanto, si no existiera un departamento encargado de la gestión del personal, simplemente la empresa no podría funcionar. Por lo anterior, es importante ubicar correctamente el departamento de recursos humanos dentro del esquema de la empresa. Como todas las áreas resultan importantes y cada una hace su aporte para el logro de los objetivos de la empresa, deben colocarse en el mismo nivel jerárquico. El departamento ha cobrado una mayor importancia con el tiempo, ya que no solo se limita exclusivamente a trabajos rutinarios, ahora su función es integradora al actuar con trabajadores de alta jerarquía como con empleados de menores jerarquías. Por otro lado, dentro de la empresa pueden darse dos tipos de autoridad, estas son la lineal y la funcional. En la lineal la autoridad fluye hacia abajo en línea recta, tomando en cuenta la jerarquía de los puestos: mientras la autoridad funcional consiste en la especialización de tareas, es decir, un especialista en ciertas tareas tendrá la autoridad sobre los subordinados sin importar al departamento que pertenezcan. Tomando en cuenta lo anterior, dentro del departamento de recursos humanos se manejan los dos tipos de autoridad. En primer lugar la autoridad será lineal dentro del 23 mismo departamento, es decir, los subordinados de este departamento tendrán que acatar las órdenes del jefe de recursos humanos. En relación a otros departamentos la autoridad será funcional o de estaff; será funcional cuando exclusivamente dentro de su especialización tenga que tomar decisiones que correspondan a otros jefes de línea de otros departamentos. Por ejemplo el área de recursos humanos será la encargada de someter a los trabajadores de otras áreas a tomar programas de adiestramiento, capacitación, cursos, entre otros. Esto de acuerdo a las necesidades de la empresa y de los demás departamentos. 1.2.3 Funciones del área de Recursos Humanos Dentro del departamento de personal se ejecutan una serie de funciones para lograr una interrelación entre los componentes del grupo social, buscando el entendimiento y alcanzando equilibrio. Según Sánchez Barriga (1993, pp.30-32). Las principales funciones que desempeña el departamento de personal son:  Planeación de recursos humanos  Admisión y empleo  Capacitación y desarrollo  Administración de sueldos y salarios  Relaciones laborales  Servicios y prestaciones  Registros e información  Auditoria y evaluación Dentro de cada una de las funciones principales a ejecutar encontramos Subfunciones que serán explicadas brevemente. Función: Admisión y empleo; se encarga de la obtención del elemento humano que necesita la empresa. 24 Subfunciones:  Reclutamiento. procedimiento en el cual se atraen candidatos a la empresa para cubrir un puesto.  Selección. Procedimiento en el cual se escogen los elementos humanos más aptos para el puesto.  Contratación. Proceso en el cual se establece de común acuerdo entre la organización y el trabajador las condiciones bajo las cuales se realizara la prestación de servicios.  Inducción. Consiste en ubicar el nuevo elemento en su puesto y en el grupo social del que formara parte. Función; Administración de Sueldos y Salarios; es la planeación, procedimientos, programas y control de políticas para estructurar razonablemente el salario del trabajador, tomando en cuenta su puesto y eficiencia. Subfunciones:  Asignación de funciones. Consiste en distribuir las cargas de trabajo razonablemente con apoyo del análisis de puestos, en base a esto y con la ayuda de otros factores se podrá designar el salario justo de cada trabajador.  Determinación de salarios. Es el proceso para definir el salario de cada puesto mediante técnicas como el análisis de puestos y la valuación de puestos.  Calificación de méritos. Técnica para evaluar la actuación del trabajador mediante características como: conocimiento, iniciativa, liderazgo, etc.  Incentivos y premios. Consiste en distribuir prestaciones monetarias adicionales a los sueldos o regalos que se le hace al trabajador por haber alcanzado una meta en cierto tiempo o haber desempeñado alguna actividad sobresaliente.  Asistencia y nómina. llevar el control del grado de puntualidad y ausentismo del trabajador. Así mismo, llevar el control y registro de los salarios, deducciones y descuentos que recibe cada uno de los trabajadores. 25 Función: Relaciones internas; consiste en todos los aspectos de unión entre el trabajador y empresa para lograr el acercamiento o crear una voluntad de entendimiento entre ambas partes. Subfunciones:  Comunicación. se enfoca al mejoramiento del proceso de comunicación dentro de la empresa con el objetivo de intercambiar ideas para manifestarse ante los demás y dándose a conocer mediante una retroalimentación o respuesta.  Contratación colectiva. Celebración de contratos de contacto colectivo de trabajadores representados por sindicatos.  Disciplina. es el grado de observación que el trabajador presta a las medidas reglamentarias establecidas por la empresa con carácter obligatorio.  Motivación al personal. una de las actividades principales de la administración de recursos humanos es impulsar al personal a las metas que la empresa se ha propuesto alcanzar en cierto tiempo y bajo ciertas condiciones, para llegar a esto, es importante motivar al personal, una de las mejores formas para hacerlo es reconocerle sus méritos por el trabajo realizado o proporcionar ciertos tipos de incentivos.  Desarrollo de personal. es un proceso en el cual el trabajador alcanza la madurez laboral, esto se alcanza con la ayuda del adiestramiento, capacitación, experiencia y disciplina de carácter. Función; planeación de recursos humanos; Aquí se planea los recursos humanos a corto plazo es decir, se actualiza el potencial humano preparando al personal en cuanto a conocimientos, a interés, actitud respecto a los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organización. Subfunciones:  Pronósticos y presupuestos de recursos humanos. son las necesidades o requerimientos que deben cubrir los recursos humanos para alcanzar los objetivos programados a corto y largo plazo. 26  Inventario de recursos humanos. consiste en llevar un registro minucioso de todos y cada uno de los trabajadores con sus respectivos datos. 1.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso encargado de identificar y atraer hacia la organización, el suficiente número de candidatos potencialmente calificado y capaz de ocupar cargos dentro de la organización con los debidos atributos. (Chiavenato, 2000, p. 208), Se le conoce como proceso a un conjunto de tareas relacionadas de forma lógica, llevadas a cabo para lograr un resultado definido. Asimismo, el proceso de reclutamiento es un conjunto de tareas que tienen como objetivo atraer un vasto número de candidatos. Como primer punto el proceso de reclutamiento, es el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. Debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos. El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar una alternativa de selección, si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna. 1.3.1 Requisición de empleados (aparición de una vacante) Es el documento que contiene toda la información sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo encargado del reclutamiento comience a funcionar, para lo cual debe contener: 27  Titulo exacto del puesto  Carga de trabajo  Grado de necesidad de ese puesto para la empresa  Grado de necesidad de ese puesto para la empresa  Perfil que debe cubrir los candidatos Para conocer todos estos elementos se debe utilizar una herramienta que permita conocer lo que la organización requiere, dicha herramienta se le conoce como investigación interna. Esta le sirve a las organizaciones para localizar sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano o largo plazo para saber que requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento. Este tipo de investigación debe hacerse constantemente. Al mismo tiempo, debe abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer el perfil y las características del personal necesario para las vacantes disponibles. 1.3.2 Elección de los medios de reclutamiento Son los medios utilizados para informar a los posibles candidatos, de la vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que desea. Algunos de estos medios son:  Carteles  Internet  Archivo de candidatos Radio y Televisión  Medios impresos (periódicos, volantes, boletines, etc.) 28 Los mejores medios de reclutamiento son los medios impresos. Estos suelen ser económicos y ofrecen la seguridad de que la información emitida llegara rápidamente a los usuarios que la necesitan. 1.3.3 Elección del contenido de reclutamiento Consiste en la información que será transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripción del puesto, eso ahorrara mucho tiempo, dinero y esfuerzo. La información proporcionada a los posibles candidatos debe ir más allá que el simple nombre de la vacante, por ejemplo si lo que buscamos es un vendedor se debe especificar el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto. De lo contrario recibiremos un gran nuero de candidatos, que incluso ni siquiera les interesa realmente el puesto. Básicamente la información que debe presentarse en los anuncios es:  La organización laboral: su principal ocupación y localización.  El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicación en caso de que no sea en el centro de trabajo principal.  Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades profesionales específicas, experiencia, aptitudes, etc.  Remuneración y oportunidades: salario básico y otros emolumentos; cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.  Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto.  Solicitudes: formato de solicitud; fecha limite; domicilio para envío. 1.3.4 Análisis de las fuentes de reclutamiento Significa donde localizar o encontrar a los candidatos adecuados, para esto se puede emplear una herramienta conocida como investigación externa, esta va enfocada al 29 mercado de recursos humanos, a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis. Al realizar este tipo de investigación sobresalen dos aspectos importantes: la segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de reclutamiento. “La segmentación del mercado se refiere descomposición de este segmento o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera específica, la segmentación debe hacerse según los intereses que tenga cada organización.” (Chiavenato, 2000, p.216), Después de realizar la segmentación de mercado la empresa debe detectar las fuentes de reclutamiento, estas fuentes serán los principales proveedores de recursos humanos de la organización, en la cual se enfocaran los esfuerzos de comunicación y atracción. La ubicación correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:  Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, al atraer un mayor número de candidatos.  Agilizar el proceso de reclutamiento (disminuir el tiempo del proceso).  Reducir los costos del proceso de reclutamiento. Por lo general, las empresas se apoyan de varias fuentes de reclutamiento. Dentro de las más conocidas se encuentran:  Recomendaciones de empleados.  Reclutamiento en instituciones de educación superior.  Agencias de colocación de ejecutivos. 30  Asociaciones profesionales.  Agencias privadas de colocación.  Agencias públicas de colocación.  Sindicatos. Las fuentes de reclutamiento que la empresa decida utilizar estarán en función de la vacante. Por ejemplo, si lo que buscamos es un obrero experto en el manejo de maquinaria, será dudoso reclutarlo de la misma fuente que al gerente general. Considero que las mejores fuentes de reclutamiento son las escuelas o universidades, pues estas pueden proveer capital humano joven con ideas innovadoras. También son una buena opción los solicitantes que encuentran empleo gracias a recomendaciones de empleados actuales, estos tienden a permanecer más tiempo en la organización y brindan un servicio de mayor calidad. 1.4 PROCESO DE SELECCIÓN “La selección es la técnica encaminada a encontrar a la persona adecuada entre los candidatos reclutados para ocupar los cargos existentes en la empresa.” (Grados Espinosa, 2003, p. 223) “La selección significa separar o escoger algo como producto de un proceso de estudio y comparaciones, de tal forma que para poder escoger algo es necesario tener la oportunidad de comparar ese algo con otros elementos de su misma especie y así decidir sobre el que nos interesa.” (Sánchez Barriga, 2004, p.83) En resumen, la selección consiste en una serie de pasos empleados para decidir cuál es el solicitante idóneo que debe ser contratado para cierto puesto. En consecuencia, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales: 31  La adecuación del hombre al puesto  Eficiencia del hombre al puesto Al realizar una selección cuidadosa encontraremos empleados que cuenten con las habilidades y atributos adecuados para trabajar con la organización. Los empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no tendrán un buen desempeño y, en consecuencia la organización sufrirá los efectos. Lo ideal es que el proceso de selección nos ayude a excluir a los indeseables antes de que lleguen a entrar. En mi opinión, la selección es importante ya que gracias a ella escogeremos entre todas las personas reclutadas, al hombre ideal o al que más se apegue a las características que necesita el puesto. En la mayoría de las organizaciones este proceso debe ser continuo. Todos los días personas pierden sus trabajos ya sea por decisión propia al tener algún tipo de problema personal o por que la empresa simplemente ya no los necesita, en consecuencia la rotación de personal es inevitable y deja vacantes que debe cubrirse con solicitantes dentro y fuera de la empresa, o bien con personas que sus aptitudes fueron evaluadas antes. La selección de personal es un proceso compuesto de varias fases o secuencias que varían de acuerdo a la organización y con el nivel de puesto a cubrir, y no todos los solicitantes recorren todos los pasos. Algunos son rechazados después de la entrevista preliminar, otros después de las pruebas y así sucesivamente. 1.4.1 Recepción preliminar de solicitudes El primer contacto entre la organización y el candidato se da por medio de una solicitud de empleo, desde ese momento el candidato empieza a formar una opinión de la organización, por lo cual es importante ofrecerles un trato adecuado y amable, 32 de lo contrario muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados y buscar trabajo en una empresa diferente. Las organizaciones exigen a los candidatos el llenado de solicitudes para obtener una diversidad de información de manera rápida, asimismo, permite conocer los antecedentes del solicitante para decidir si este cumple con los requerimientos mínimos de experiencia, escolaridad, habilidades, etc. La mayoría de solicitudes debe contener datos como edad, estado civil, nacionalidad y otros aspectos lógicos, asimismo se sugiere introducir los siguientes datos para preparar una solicitud:  Fecha de solicitud. El solicitante debe proporcionar la fecha en la que entrega la solicitud esto ayuda a los gerentes a saber cuándo se llenó al formato y cuánto tiempo ha transcurrido desde entonces.  Escolaridad. El solicitante debe proporcionar el nombre de las escuelas en las cuales se ha formado, algunas empresas prefieren candidatos egresados de ciertas escuelas.  Experiencia. Este es uno de los datos más controversiales e importantes para muchas empresas, ya que algunos puestos necesitan cierta experiencia laboral.  Antecedentes penales. En algunos países no permiten preguntar acerca de arrestos pero si es válido interrogar respecto de condenas, de igual manera en otros países la ley le permite a los solicitantes actuar como si nunca hubiera cometido el delito, así que no es obligatorio hablar de los actos que dieron lugar a condena. Cualquier sea el caso, este apartado únicamente sirve como prevención y considero que es de suma importancia conocer afondo los aspirantes a cargo.  Referencias. Se debe pedir los nombres, direcciones y números de algunas personas que puedan dar referencias.  Discapacidades. Los patrones deben preguntar si el candidato posee alguna discapacidad y si necesita alguna instalación especial para poder desempeñar sus funciones dentro del puesto. 33  Espacios para la información biográfica. Este espacio cubre aspectos como vida familiar, aficiones, etc., con la finalidad de obtener la información que modelo su comportamiento. Muchas veces las respuestas a estos temas pronosticaban éxito en el puesto. 1.4.2 Pruebas psicológicas Son un conjunto de pruebas que se aplican a los aspirantes para apreciar su desarrollo mental, su conducta, comportamiento habitual, sus posibilidades de desarrollo, etc. Existen diversas pruebas psicológicas que se enfocan a la personalidad, desde luego estas pruebas son menos confiables que las de conocimiento o aptitud, de igual manera es importante aplicarlas para conocer al aspirante. La función de las pruebas psicológicas es analizar el comportamiento humano y compararlo con estándares de resultados obtenidos por una muestra personas con la Intención de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo. Las pruebas psicológicas se basan en las diferencias individuales en relación al conjunto de individuos tomado como patrón de comparación, y los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadísticas de resultados y se asignan valores, en percentiles. Entre las pruebas psicológicas de uso frecuente en la selección de personal se encuentran:  Inventario multifasico de la personalidad. Esta prueba mide la personalidad y el temperamento, va enfocada a ejecutivos y personal con acceso a información confidencial. 34  Inventario psicológico. Mide personalidad y temperamento enfocado a ejecutivos, gerentes y supervisores.  Guía Guilford – Zimmerman. Mide la personalidad y el temperamento en el personal de ventas.  Evaluación critica del raciocino Watson – Glaser. Mide la habilidad lógica y del raciocino en ejecutivos, gerentes y supervisores.  Prueba de Owens de creatividad. Mide la creatividad y la habilidad de juicio en ingenieros.  Indicador Myers – Briggs. Mide los componentes de las personas. 1.4.3 Pruebas de Conocimiento Estas son más confiables que las pruebas psicológicas, ya que determinan la información o el conocimiento que tiene el examinado. Dichas pruebas pueden ser generales o específicas, son generales cuando abarcan cultura general y se aplica con el fin de obtener una primera impresión del aspirante. Son específicas cuando se refieren a cierta área determinada. Algunos ejemplos de estas pruebas son: Bertoli (2002)  Cuestionario de estilo de supervisión. Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión.  Cuestionario de opiniones acerca de liderazgo. Mide el conocimiento de las técnicas de liderazgo. 1.4.4 Pruebas de Desempeño Las pruebas de desempeño miden lo que el candidato sabe o puede hacer en este momento y la habilidad para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunas pruebas de uso frecuente de desempeño son: Bertoli (2002) 35  Prueba Stronmberg de destreza. Mide la coordinación física, especialmente en dependientes de almacenes.  Prueba revisada de expresión documental. Mide la visualización espacial, esta prueba va enfocada a diseñadores y arquitectos.  Pruebas para oficinistas. Mide la habilidad para trabajar con nombres y números, esta prueba es útil aplicarla en personal del área de finanzas, personal que trabaje directamente con el pago de nóminas y para secretarias.  Pruebas de simulación de trabajos. Mide las respuestas a demandas que simulan el ambiente de trabajo, esta prueba se realiza especialmente a gerentes, pues al tener un gran número de funciones es útil conocer en una prueba su eficacia y eficiencia en el trabajo. 1.4.5 Pruebas de Aptitudes Estas pruebas se enfocan a medir las capacidades o aptitudes del solicitante como su inteligencia, percepción e intuición. Algunas pruebas de uso frecuente son:  Examen de honestidad individual. Mide las actividades individuales respecto a la conducta deshonesta, el hurto y temas relacionados. Especial para vendedores a detalles y cajeros.  Cuestionario de opiniones laborales. Mide las aptitudes respecto al trabajo y los valores personales. Diseñada para puestos de nivel inicial y trabajadores de bajos ingresos.  Prueba general de aptitud. Mide la habilidad verbal, espacial y numérica, útil para cualquier puesto, en especial para solicitantes no calificados. 1.4.6 Pruebas de Capacidad Física Además de conocer las capacidades de mentales que puede ofrecer un candidato, también es importante conocer su capacidad física. La capacidad física es necesaria 36 para trabajos más exigentes y potencialmente peligrosos como los trabajos de almacén, bomberos o policías. Por otro lado, las capacidades físicas como la fortaleza y resistencia previenen accidentes y heridas, además de ser indicadores positivos del futuro desempeño. 1.4.7 Entrevista de selección Esta fase del proceso de selección es crítica ya que es el factor que más influye en la decisión final respecto a la aceptación o rechazo de un candidato al empleo, así que debe ser conducida con habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La entrevista es la técnica de selección más utilizada, a pesar de la subjetividad e imprecisión que podría llegar a tener. De acuerdo con Idalberto Chiavenato (2000, p.251), la entrevista de selección consiste en una plática formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante al puesto. Con lo anterior podemos determinar que por medio de la entrevista se busca encontrar las respuestas a dos preguntas generales: ¿Puede el aspirante desempeñar las funciones del puesto? ¿Cómo se compara respecto a otros solicitantes? Dentro de este proceso, el entrevistador aplica determinadas preguntas y estímulos al entrevistado con el fin de verificar sus reacciones o respuestas y observar su Observar su comportamiento frente a ciertas situaciones. 37 Proceso de la entrevista: Según Werther y Davis (2000, pp.194 – 197), el proceso de la entrevista consta de cinco etapas básicas: la preparación, ambiente de confianza, intercambio de información, finalización y evaluación. 1. Preparación. La entrevista no es improvisada conlleva una planeación en la cual se elaboran preguntas específicas que permita determinar los siguientes aspectos:  Los objetivos específicos de la entrevista, es decir lo que queremos alcanzar con ella.  E tipo de entrevista (estructurada, no estructurada, mixta, etc.) que se aplicara.  Lectura preliminar de los curriculum vitae de los candidatos a entrevistar.  Conocer la mayor cantidad de información de los candidatos a entrevistar.  Conocer la información referente al cargo y las características esenciales exigidas por el mismo. La preparación de la entrevista es vital para que el entrevistador pueda servir de instrumento de comparación y encuentre la perfecta adecuación de los requisitos del puesto con las características del candidato. El entrevistador también debe prepararse para convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa y explicar las características y responsabilidades que tiene el puesto, los niveles de desempeño salario, prestaciones y otros puntos de interés, además también debe estar preparado para contestar las peguntas que posiblemente el solicitante hará acerca de estos temas. A continuación un listado de preguntas frecuentes que suelen hacerse a solicitantes de puestos comunes: 1. 2. 3. 4. ¿En que emplea su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos? ¿En qué tipo de actividades comunitarias o de aprendizaje se halla involucrado? Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades está interesado? ¿Por qué desea trabajar en nuestra organización? 38 5. ¿Cuáles son sus temas favoritos? ¿Por qué? 6. ¿Prefiere determinados sitios de trabajo? 7. ¿Cuál cree usted que es un salario adecuado? 8. ¿Cuál cree usted que será su salario en cinco o diez años? 9. ¿Cómo escoge un supervisor? 10. ¿Qué opina de los productos o servicios de nuestra organización? 11. Describa su jefe ideal. 12. ¿Cuándo espera ser ascendido? 13. ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuáles son sus debilidades? 14. ¿Por qué cree que sus amigos gustan de usted? 15. ¿Planea seguir cursos adicionales a los que ya ha hecho? ¿Cuáles? ¿Cuándo? 16. ¿Qué cargos o trabajos le gustaron más? 17. Describa a su jefe o profesor favorito. 18. ¿Qué planes tiene respecto de su carrera? 19. Si usted pudiese retroceder cinco años, ¿Seria el mismo o alguien diferente? ¿En qué habría cambiado? 20. ¿Por qué le gustaría ser admitido en nuestra organización? 21. Describa su último empleo. 22. ¿Cuántas horas piensan dedicarle a su cargo? 23. ¿Qué habilidades y conocimientos posee usted? 24. ¿Cuál es su deporte favorito? 25. ¿Cómo se siente trabajando con otras personas? Como puede observarse en las preguntas se interesa recopilar información acerca de intereses, actitudes y antecedentes del solicitante, esto tiene el objetivo de proporciona al entrevistador una idea de cómo es el aspirante. Si el puesto contiene un mayor grado de responsabilidades se tendrá que añadir preguntas específicas acerca del mismo. También es importante tener en cuenta que existe información que debe ser evitada en la entrevista, como es la religión, la sexualidad y las preferencias políticas que son elementos poco importantes y no interfieren con el desempeño. 2. Ambiente de confianza. Es importante armonizar la visita de los entrevistados (aunque no sean contratados) para transmitir una imagen agradable y amistosa por parte de la empresa, el ambiente del que hablamos es de dos tipos: 39  El físico: El lugar de la entrevista de ser agradable y confortable, la espera es inevitable así debe haber suficientes sillas en la sala de espera y contar con periódicos, revistas o textos con información de la organización. También debe neutralizar ruidos del exterior y estar libre de personas ajenas que puedan afectar el rumbo de la entrevista.  Psicológico: El entrevistador debe ser cordial con el entrevistado, se debe dejar a un lado cualquier tipo de interrupción como las telefónicas y no debe existir temores, imposiciones y presiones de tiempo. 3. Intercambio de información. Aquí es donde se inicia la comunicación entre las dos partes, entrevistado y entrevistador, en esta parte el nivel de interacción debe ser elevado y dinámico. La entrevista comienza con preguntas previamente preparadas hacia el candidato con el fin que se pueda estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento para elaborar nuevas preguntas que le permitan retroalimentar el proceso, y así sucesivamente. En el transcurso de la entrevista, se debe poner atención en dos aspectos, el material y el formal. Aspecto material, es el contenido de la entrevista, es decir, las respuestas que el candidato suministra de sí mismo como su experiencia profesional, estudios, conocimientos e interés, etc. Esta información se encuentra en la solicitud de empleo, en la entrevista únicamente se expande y aclara esta información. Si se toca información nueva y relevante del candidato debe anotarse para analizar después. El aspecto formal: es el comportamiento del candidato y su reacción ante las preguntas como el modo de pensar, actuar, sentir, ambiciones, emociones, etc. Después que el entrevistador obtuvo la información necesaria acerca del candidato, este debe tener la oportunidad para hacer las preguntas necesarias para tomar sus decisiones. 4. Finalización. Conforme avance el tiempo y se terminen las preguntas la entrevista llegará a su fin, cuando esto suceda el entrevistador debe hacer una seña clara para 40 indicar que la entrevista termino. A continuación el entrevistador debe proporcionar información al candidato sobre los siguientes pasos y como será contactado para saber el resultado. Independientemente del punto de vista del entrevistador, no es conveniente indicarle al aspirante que tiene una alta probabilidad de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían ocasionar una mejor impresión y tener un perfil más adecuado para el cargo. Lo que si debe hacer el entrevistador es presentar un resumen de lo hablado o hacer un breve comentario personal con el órgano encargado de la selección. 5. Evaluación del candidato. Cuando la entrevista termine, el entrevistador debe tener anotadas las respuestas y las impresiones generales respecto al candidato. Se sugiere que el proceso de evaluación comience inmediatamente después de la terminación de la entrevista, puesto que los detalles están frescos. Al final debe compararse con otros candidatos, tomar ciertas decisiones y determinar si es rechazado o aceptado. Las entrevistas tienen la gran ventaja de la observación directa del candidato además de la cantidad de datos e información que se pueden recolectar, sin embargo, cuentan con la desventaja de ser costosos, ya que se debe pagar a los entrevistadores y el material utilizado, además de una gran inversión en tiempo. 6. Entrevista con el supervisor. Esta es la última entrevista en donde se citara al candidato seleccionado a ocupar la vacante. Por lo general es el supervisor del departamento interesado quien debe realizar esta entrevista. Por consiguiente, en el recae la responsabilidad de contratar a los nuevos empleados. El supervisor se encuentra en una posición muy adecuada para evaluar las habilidades y conocimientos técnicos del solicitante. Así que cuando el supervisor 41 recomiende la contratación de una persona a quien ha entrevistado significa que tiene los elementos suficientes para ocupar la vacante. Al término de la entrevista con el supervisor, es prudente describir el puesto que ocupará el futuro empleado, es decir, advertir sobre las realidades menos atractivas de su futuro labor, lógicamente sin descartar los aspectos positivos. También es de gran ayuda llevar a cabo una sesión en donde conozca al equipo de trabajo y los instrumentos que se utilizaran. Con lo anterior, se busca eliminar la reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron” por parte del empleado y disminuir la tasa de rotación de personal. 1.4.8 Evaluación médica Antes de incluir a la persona seleccionada a la plantilla de trabajo debe pasar por un examen médico. Por medio de éste examen se intenta evitar el ingreso de un individuo con enfermedades contagiosas que ponga en riesgo la salud del personal, se busca prevenir accidentes y eliminar al personal que se ausentara con frecuencia por problemas salud. El examen médico de admisión, es el que comúnmente piden las empresas. Éste examen se presenta cuando un aspirante desea formar parte de la organización. Es preferible que éste examen se realice al final del proceso de selección para evitar desembolsos de dinero innecesarios en aspirantes que definitivamente serán rechazados. Al realizar el examen médico se cumple con disposiciones legales que se encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria de trabajo. Los patrones se encuentran obligados a someter a sus trabajadores a un examen médico de admisión, al mismo tiempo, los trabajadores están obligados a proporcionar con toda veracidad la información que el médico le solicite. 42 1.4.9 Decisión de Contratar Se realiza teniendo en cuenta:  Adecuación al perfil del puesto  Cumplimiento de competencias  Potencial del candidato  Acuerdo con condiciones objetivas del puesto (forma de contratación, salario, beneficios, etc 43 CAPÍTULO 2: LAS MPYMES DE MÉXICO 2.1 EMPRESA La empresa es una organización, de duración más o menos larga, cuyo objetivo es la consecución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de mercado. La satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el ofrecimiento de productos (empresa agrícola o sector primario, industrial o sector secundario, servicios o sector terciario), con la contraprestación de un precio. Las empresas, bajo la dirección y la responsabilidad del empresario, generaran un conjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado mediante la contraprestación del precio. Para determinar o fijar con precisión los límites del mercado debemos distinguir entre: 1.Ámbito geográfico. Como delimitación geográfica del entorno de actividad de la empresa. Ejemplo: local, interior, exterior, de un país o región, etc. 2. Ámbito conceptual. Como delimitación conceptual del mercado, relativa a la definición del producto o servicio (informático, financiero, etc.) o bien, delimitación referida al colectivo de personas o entidades potencialmente usuarias de los productos o servicios (infantil, profesional, etc.) 2.1.1 Concepto Como sucede en todos los casos, es difícil tener un concepto unánime e inequívoco del concepto de empresa, razón por la cual, existen diversas definiciones o conceptos, de los cuales hablaremos más adelante, a efecto de tener un panorama más amplio y completo del concepto “empresa”. Así las cosas, es preciso hacer alusión a Isaac Guzmán Valdivia, (1963), quien define a la empresa como la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y 45 la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa. Por otra parte, la empresa está integrada por a) bienes materiales, b) hombres y c) sistemas; y agrega que la empresa puede ser estudiada en cuanto al aspecto: económico jurídico, administrativo, sociológico y de conjunto. (Agustín, Reyes Ponce, 2000, p. 75.) En éste orden de ideas, empresa es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos. Es la unidad productora de bienes y servicios homogéneos para lo cual organiza y combina el uso de factores de la producción u organización existente con medios propios y adecuados para alcanzar un fin económico determinado. Puede definirse como compañía o sociedad mercantil, constituida con el propósito de producir bienes y servicios para su venta en el mercado, se trata de un grupo social en el que a través de la administración y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes a la satisfacción a las necesidades de la comunidad, pudiéndose definir también como la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. El Código Fiscal de la Federación la define en su artículo 16 último párrafo como: “se considera empresa la persona física o moral que realice las actividades a que se refiere este artículo, ya sea directamente, a través de fideicomiso o por conducto de terceros, por establecimiento se entenderá cualquier lugar de negocio en que se desarrollen, parcial o totalmente, las citadas actividades empresariales”. 46 2.1.2 Importancia social y económica La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también ligadas entre si y se debe tratar de alcanzar unas sin el aplazamiento de las otras. La responsabilidad social de la empresa se representa al interior de la empresa con acciones responsables hacia trabajadores y el ambiente de trabajo, además de acciones hacia la familia del empleado. Al exterior se demuestra con acciones responsables hacia la comunidad y los clientes. La empresa tiene al igual que finalidades económicas, finalidades sociales, y estas son: contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos. Es por esto que los actos sociales son el mejor negocio para la empresa, sus beneficios se reflejan muy rápido y favorecen la productividad y la eficiencia. Las MPyMEs son importantísimas para la sociedad ya que son: (Castañeda, 2009.)  Unidad generadora de empleos  Unidad satisfactoria de necesidades sociales  Unidad que permita alcanzar objetivos empresariales, grupales e individuales. 47  Unidad de agrupación de órganos e individuos que permite darle fuerza en la toma de decisiones  Unidad que genera status La importancia económica que tienen las empresas en general es un hecho reconocido en todo el mundo, ya que es innegable que de ellas proviene la gran mayoría de dinero, por lo tanto el sustento de miles de familias y por consecuencia de todo el país. La mayoría de los negocios existentes en México son micro, pequeñas y medianas empresas, mejor conocidas como MPyMEs. El valioso papel desempeñado por las micro, pequeñas y medianas empresas en el proceso de desarrollo económico es evidente. Su actuación ha evidenciado ser relevante en la estructura productiva, el progreso tecnológico y el desarrollo social. Puede afirmarse que, en general, las micro, pequeñas y medianas industrias son altamente intensivas en mano de obra, flexibles ante cambios en los mercados y tecnología, eficientes desde el punto de vista energético y capaz de aprovechar habilidades y materiales locales. Además, colaboran en la construcción de un sistema de ingresos más equitativo, a una mayor tasa de ahorro y reinversión, a la integración de la industria y al fomento del espíritu empresarial. Las MPyMEs tienen un papel fundamental en nuestra economía, ya que son: (Gómez, 2008,)  Unidad generadora de empleos  Unidad generadora de ingresos o recursos financieros, para un individuo, la empresa y para un país  Unidad productiva y que desplaza bienes y/o servicios a un mercado  Unidad transformadora de productos y/o servicios nuevos  Unidad de crecimiento empresarial  Unidad de aplicación y generación de tecnología  Unidad distribuida de las riquezas 48 Pero por último se puede demostrar más claramente la importancia de las MPyMEs hablando en números y porcentajes: constituyen el 99.9 por ciento de la economía, generan el 79.9 por ciento del empleo y aportan el 52 por ciento del producto interno bruto (PIB). 2.1.3 Clasificación Entre los datos más destacados que presenta el INEGI en su censo económico 2004 está el hecho de que el porcentaje de las MPyMEs es menor al de hace diez años, cabe destacar que las micro empresas representan 90.9% de las MPyMEs por lo que el esfuerzo que se haga para desarrollar los negocios en pequeño, tiene que estar basado en la problemática que enfrenta este numeroso grupo de compañías. Según su actividad  Agropecuarias. Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en grandes cantidades. Son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques, etc. Ejemplos: granjas avícolas, porcícolas, invernaderos, haciendas de producción agrícolas, ganadería intensiva de bovinos, etc.  Mineras. Son las que tienen como objetivo principal la explotación de los recursos del suelo. Ejemplos: empresas de petróleos, auríferas, de piedras preciosas, y de otros minerales.  Industriales. Son las que se dedican a transformar, la materia prima en productos terminados. Se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación. Ejemplo: fábricas de telas, fábricas de camisas, fábricas de muebles, fábricas de calzado, fábricas de pulpas, mermeladas y encurtidos. 49  Comerciales. Son empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados.  De servicios. Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la comunidad. Ejemplo: servicios en salud, en educación, transporte, recreación, servicios públicos, seguros, y otros servicios. Una empresa dedicada a la aviación, un centro de salud, una universidad, una funeraria, una odontología, entre otras. Según la propiedad  Privadas. Son las empresas que para su constitución y funcionamiento necesitan aportes de personas particulares. Ejemplo: un centro educativo, un supermercado propiedad de una familia, un taller de carros, una fábrica de ropa, una empresa de lácteos.  Oficiales o públicas. Son las empresas que para su funcionamiento reciben aportes del estado. Ejemplo: hospitales departamentales, colegios nacionales.  De economía mixta. Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del estado. Ejemplo: Una universidad semi oficial. Según su tamaño  Microempresa. Posee menos de 10 trabajadores  Pequeña empresa. Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, cuenta con menos de 50 empleados trabajando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.  Mediana empresa. En este tipo de empresa puede observarse una mayor especialización de la producción o trabajo, en consecuencia el número de empleados es mayor que el anterior, tiene de 50 a 250 empleados laborando, la inversión y los rendimientos obtenidos ya son considerables, su información contable es amplia y su producto solamente llega al ámbito nacional. La de 50 mayor organización, posee personal técnico, profesional y especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos son de mayor cuantía. Tiene más de 250 empleados, y su producto abarca el mercado internacional. De acuerdo con el número de propietarios.  Individuales. Se denominan también empresas unitarias o de propietario único. En ellas, aunque una persona es la dueña, la actividad de la empresa se extiende a más personas, quienes pueden ser familiares o empleados particulares.  Unipersonales. Es la persona natural o jurídica, que, reuniendo las calidades jurídicas para ejercer el comercio, destina parte de sus activos para una o varias actividades de carácter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el registro mercantil forma una persona jurídica.  Sociedades. Son las empresas de propiedad de dos o más personas llamadas socios. Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se denominan socios, los cuales hacen un aporte en dinero, en trabajo o en bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre sí las utilidades obtenidas en la empresa o actividad social. 2.2 MPYMES MPyME es un abreviado que se utiliza comúnmente para definir a la micro, pequeña y mediana empresa, existiendo características que hacen notar una de otra. Constituyen la columna vertebral de la economía nacional por los acuerdos comerciales que ha tenido México en los últimos años y así mismo por su alto impacto en la generación de empleos y en la producción nacional. Vivimos en un país que en la actualidad cuenta con empresas de diferentes características como tamaño y medios en los que se desarrollan, así como la diferencia en capital, se analizará la clasificación y los distintos tipos de empresas que existen en México, con el objetivo de conocer y ubicar a cada una de estas. 51 2.2.1 Clasificación de las MPyMEs Las empresas se clasifican tradicionalmente en tres grandes ramas. De servicios, comerciales e industriales. (Rodríguez, Valencia Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas, quinta edición. D.F 2000) De servicios Son aquellas que, con el esfuerzo del hombre, producen un servicio para la mayor parte de una colectividad en determinada región sin que el producto objeto del servicio tenga naturaleza corpórea. Dentro de este tipo de empresas se encuentran principalmente: sin concesión, concesionadas por el estado y concesionadas no financieras. Comerciales Son las empresas que se dedican a adquirir cierta clase de bienes o productos, con el objeto de venderlos posteriormente en el mismo estado físico en que fueron adquiridos, aumentando el precio de costo o adquisición, un porcentaje denominado margen de utilidad. Industriales Son aquellas que directamente elaboran artículos de uso o de consumo, fabricándolos o sometiendo a determinado tratamiento de sus materias primas o produciendo y suministrando estas materias primas para obtener productos terminados. Cabe aclarar que este tipo de empresas se subdividen en empresas manufactureras o fabriles y empresas extractivas. El mecanismo contable en este tipo de empresas, se sintetizan en reunir los tres elementos del costo de producción, es decir: materiales directos consumidor, mano de obra directa empleada y costos indirectos aplicados. Se considera también al 52 factor humano como base para determinar el tamaño de la pequeña y mediana empresa, como se muestra a continuación. TAMAÑO PERSONAS Microempresa De 1 a 15 Pequeña empresa De 16 a 100 Mediana empresa De 101 a 250 Tabla 2.1 Magnitud de las empresas Fuente: La Secretaría de Economía. 2.2.2 Ventajas y desventajas de las MPyMEs mexicanas Es de vital importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran este tipo de empresas, pues según su tamaño determinaran algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como empresa. Micro empresas: 1. Ventajas  Flexibilidad con la que actúan (nivel personal y otros niveles).  Disponibilidad geográfica.  Adaptabilidad del producto al mercado.  Transformación rápida.  Toma rápida de decisiones.  Fuente generadora de empleos. 2. Desventajas  Falta de financiación (objetivos altos no alcanzables en un plazo corto de tiempo).  Posibilidades de expansión limitadas (tecnológica y geográfica).  Problemas de competitividad.  Mercado limitado al consumo. 53 Pequeñas empresas: 1. Ventajas  Capacidad de generación de empleos (absorben una parte importante de la PEA).  Asimilación y adaptación de tecnología.  Producción local y de consumo básico.  Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones).  Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o disminución de su oferta cuando se hace necesario).  Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se presentan (por la baja ocupación de personal).  La planeación y organización no requiere de mucho capital.  Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las funciones administrativas y operativas.  Producen y venden artículos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas). 2. Desventajas  Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno económico como la inflación y la devaluación.  Viven al día y no pueden soportar periodos largos de crisis en los cuales disminuyen las ventas.  Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental siempre se encuentran temerosos de las visitas de los inspectores.  La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de financiamiento.  Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy difícil que pasen al rango de medianas empresas. 54  Mantienen una gran tensión política ya que los grandes empresarios tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o de plano desaparece.  Su administración no es especializada, es empírica y por lo general la llevan a cabo los propios dueños.  Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, este dedica un número mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto. Medianas empresas: 1. Ventajas  Cuentan con buena organización, permitiéndoles ampliarse y adaptarse a las condiciones del mercado.  Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios.  Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande.  Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos.  Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.  Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.  Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos influenciada por la opinión personal de o los dueños del negocio. 2. Desventajas:  Mantienen altos costos de operación.  No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción. 55  Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el margen de operación y con muchas posibilidades de abandonar el mercado.  No contrataran personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios.  La calidad de la producción no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque los controles de calidad son mínimos o no existen.  No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.  Sus posibilidades de fusión y absorción de empresas son reducidas o nulas.  Algunos otros problemas como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y falta de financiamiento adecuado y oportuno. 2.2.3 Comportamiento de las MPyMEs de México En la actualidad, tanto en los países desarrollados como los que se encuentran en proceso de desarrollo o los que simplemente están subdesarrollados, encontramos un paralelismo histórico en la composición de sus estructuras económico productivas; hoy existen los macro o grandes empresarios, pero también los micro, pequeños y medianos empresarios, que se dedican a actividades cada vez más diversificadas en la medida en que la necesidad, la ciencia, la tecnología y la propia sociedad impactan en los grupos sociales regionales, nacionales y mundiales, de distinta manera, transformándolas progresiva y sistemáticamente. Es importante darse cuenta que hoy, como antes, las pequeñas y medianas empresas se complementan, en mayor o menor medida, con las actividades productivas de las grandes y macro empresas, estableciendo relaciones directas e indirectas, en medio, por lo general, de escasos equilibrios entre ellas. Sin embargo hoy las MPyMEs presentan la tendencia a realizar actividades autónomas que tienen una relación forzosa con los núcleos sociales de su entorno, sufriendo la influencia 56 de las empresas mayores, que por lo general tienden a someterlas, minimizando sus posibilidades de desarrollo. La empresa es el pilar fundamental de la economía del país, del desarrollo económico sustentable y generadora de riqueza. Esta administración no solo se ha reconocido la importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas (MPyMEs). Sin embargo, la información estadística disponible sobre el papel económico y el desempeño de las MPyMEs en México es escasa y difícil de comparar con la que generan nuestros principales socios comerciales. Cuando se habla sobre las MPyMEs, usualmente se hace referencia a un concepto muy vago. Una empresa es considerada MPyME en algunos países si tiene menos de 250 personas, en esos mismos países podría ser considerada una MPyME la industria de aparatos del hogar con menos de 500 personas y una de acero con menos de 1000. Este amplio núcleo económico y social está formado por la más amplia gama de giros productivos, comercializadores y de servicios que uno pueda imaginar; y en gran medida, los empresarios son personas que realizan actividades económicas a nivel de subsistencia, que se caracterizan por integrar empresas eminentemente familiares, producto de la necesidad, más que de un esfuerzo planificado, presentando problemas para su desarrollo y posicionamiento. (Barnes, Harry Elmer, Historia de la Economía, México, 1967.) En México existen problemas estructurales que dificultan el adecuado desarrollo de las MPyMEs, fenómeno que no es privativo de nuestro país, dado que es posible analizarlo en casi todos los países del mundo. Entre los problemas más importantes relativos a éstas y que hemos encontrado registrados, destacan los siguientes:  Inadecuada articulación de nuestro sistema económico, que favorece, casi prioritariamente, a las grandes y muy grandes empresas y corporaciones.  Políticas gubernamentales inadecuadas.  Falta de financiamiento o carestía del mismo, e inapropiada infraestructura técnico-productiva. 57  Carencia de recursos tecnológicos.  La casi nula aplicación de adecuados sistemas de planificación empresarial.  Competencia desleal del comercio informal.  Globalización y las prácticas desleales a nivel internacional.  En general, la carencia de una cultura empresarial de los empresarios mexicanos. (http://gaceta.cddhcu.gob.mx/Gaceta/2000).  Sin embargo las MPyMEs en México aún no ocupa el lugar esperado, ni ha obtenido el crecimiento deseado, y uno de los principales motivos es la falta de estrategias de calidad en sus procesos productivos, administrativos y de comercialización. Y esto nos demuestra que en México se necesita elevar el nivel competitivo de las empresas, mediante la implementación de estrategias de gestión de calidad. Una estrategia de calidad de la forma correcta, vigente y confiable, se preocupa por fomentar los valores personales de los integrantes de su empresa con los valores corporativos, la capacitación constante en todos los niveles y áreas de la empresa harán del personal el capital más estratégico de la empresa. 2.2.3.1 El financiamiento de las MPyMEs en México Sin lugar a dudas el tema del financiamiento y los créditos es uno de los más relevantes en cuanto al estudio de la situación de las MPyMEs en México, ya que muchos empresarios argumentan que el principal problema al que se enfrentan es el Financiamiento, siendo también él objetivo que persiguen los programas de gobierno. La Asociación de Bancos de México por otra parte asegura que año con año, los montos de los créditos han ido aumentando y que tan solo a mitad de este año, (2009), dicho financiamiento logró crecer 97 por ciento en relación al año anterior, lo que significa que la Banca ha logrado otorgar 149 mil créditos lo que representa un saldo por 100 mil millones de pesos (ABM, 2009). En contraparte, un estudio realizado por parte de la CANACINTRA (cámara nacional de la industria de transformación) (2009) sobre el papel de la Banca en México, asegura que los 58 créditos han ido disminuyendo a lo largo de estos últimos años lo cual ha provocado que la participación crediticia del país sea bastante baja en comparación con la de otros países, dicha participación crediticia estimada en un 4.3 % del PIB es inferior a la participación crediticia de países como El Salvador, Bolivia, Honduras, Nicaragua y resulta mucho más inferior a la participación de países emergentes e industrializados, como es el caso de Brasil que tiene una participación de 9.6, Chile de 9.0, España 19.6, Japón 24.0 y Estados Unidos 29.4 solo por citar algunos ejemplos. Sin lugar a dudas en el país se ha descuidado la parte crediticia, pues el mismo estudio de la CANACINTRA, señala que los créditos del año pasado fueron similares a los de hace 14 años y aunque se ha registrado un repunte, para este 2009 el nivel de la participación crediticia aún es muy baja. Siguiendo con este tema, el estudio señala que solo el 21 por ciento de las empresas Mexicanas utilizan algún crédito otorgado por la banca comercial, mientras que el porcentaje para las MPyMEs se reduce a 17 por ciento, esta disminución ha sido propiciada por la falta de información y de confianza (manifestada con el aumento en las garantías exigidas) entre los actores del financiamiento y sobre todo por el aumento que han sufrido las tasas de interés. Sin embargo el efecto mayor sobre esta desconfianza mutua entre la banca y las empresas, ha ocasionado que los proveedores se conviertan en los principales financiadores de las MPyMEs, con un porcentaje muy alto con respecto a la Banca Comercial y de Desarrollo, pues según este estudio basado en las fuentes del Banco de México, los proveedores resultaron ser la principal fuente de financiamiento con un porcentaje de 56, contra un 21 por ciento de la Banca Comercial y un 1.7 por ciento de la Banca de Desarrollo, los datos más claros los podemos encontrar a continuación. 59 Total Pequeñas Medianas Proveedores 2000 2009 4.8 5.6 4.8 5.5 5.8 6.3 Banca Comercial 2000 2009 2.4 2.1 2.6 2.3 1.7 1.7 Banca de Desarrollo 2000 2009 1.7 1.7 0.9 1.8 2.8 1.6 Tabla 2.1 Fuente: Banco de México Fuente: Principales Fuentes de Financiamiento Otro punto importante a resaltar es la paradoja que ha representado la disminución del valor del dinero y la inmovilidad de las tasas de interés, este fenómeno ha ocasionado que las empresas prefieran no contratar o solicitar algún crédito. Si esta situación complicada para el financiamiento es difícil de manejar por grandes empresas, las MPyMEs entonces se enfrentan a un problema aún mayor, pues cuentan con menos garantías, menos experiencia, flujos de caja menos predecibles y una gestión financiera no tan desarrollada en la mayoría de los casos. Esta sequia financiera ha ocasionado que las MPyMEs en México limiten su avance hacia la modernización, obstaculicen la creación de nuevas empresas, impidan la innovación en productos y limiten la inversión en tecnologías y en diferentes estrategias y gestiones, en términos de productividad, calidad, capacitación humana y sobre todo en la expansión a nivel internacional. Por su parte, el Observatorio de la MPyME también pudo evaluar el acceso al financiamiento por parte de este sector y se encontró con los siguientes resultados: solo el 31% de las MPyMEs encuestadas ha solicitado algún tipo de crédito, de este porcentaje el 76 de 100 recibieron el crédito. Dentro de este mismo estudio se señalan las principales causas por las cuales existe un porcentaje tan bajo de empresas con acceso a algún crédito, entre las que se destacan la falta de interés por parte de la Banca en prestar dinero, la falta de garantías exigidas por los bancos a las MPyMEs y la falta de información en la materia y conocimiento de los procesos. Otro problema no mencionado anteriormente por los estudios aquí citados, es sin duda la falta de liquidez que enfrentan las MPyMEs. Como Alonso Gómez (2009) 60 señala, que el 2010 puede ser un año difícil para estas empresas y se debe evitar al máximo cualquier mal manejo, desafortunadamente el mismo Gómez señala que dicha práctica no podrá ser solucionada sin ayuda de programas que enseñen a las MPyMEs a gestionar su tesorería y automatizar sus procesos y que “el reto más importante para las MPyMEs es mantener el ingreso, la venta y recuperar lo más pronto posible su facturación y su cobranza” (Gómez, 2009), a este reto debemos añadirle la difícil tarea de reducir los costos, según un estudio presentado por la empresa VISA y Nielsen (2008) los costos a los que incurren las MPyMEs son por la cantidad promedio de 3 mil 200 pesos al mes, de los cuales el 71% son pagados con efectivo, lo que representa sin duda un flujo de caja importante. Debemos tomar en cuenta algo más que sin duda contribuye a las finanzas de todas las empresas, no en términos de cómo recibir más dinero, sino por el lado de que tanto dinero del generado se puede quedar en la empresa para poder cubrir diferentes gastos o generar utilidades tras cubrir el pago de las obligaciones de la empresa al gobierno en forma de impuestos. En los últimos años el régimen fiscal Mexicano ha sufrido diversos cambios, algunos muy importantes como la consolidación fiscal, los cambios a las tasas del valor agregado y del impuesto sobre la renta, la aparición de nuevos impuestos especiales sobre ciertos sectores o productos y el intento de agilizar y simplificar las declaraciones de impuestos. No obstante a estos cambios, la tasa de recaudación con respecto al PIB ha permanecido casi sin movimiento y se ubica entre las más pequeñas del continente en términos de población general (García, 2003). Lo cual ha ocasionado que año con año en las misceláneas fiscales aprobadas por el Congreso se traten de añadir nuevos sistemas y vías de recaudación. En México las personas morales, incluyendo las MPyMEs son sujetas a impuestos dependiendo de la actividad en que se desarrollen, los principales impuestos que gravan al contribuyente son el ISR o impuesto sobre la renta y el impuesto al valor 61 agregado, también conocido como IVA. Ambos representan según datos de la Secretaria de Hacienda (2009) el 73% de los ingresos tributarios totales del país. Un estudio realizado por el Colegio de Contadores reveló que el 89% de los encuestados consideró que el régimen fiscal con el cual se trata a las MPyMEs no es el adecuado para fomentar el crecimiento de estas empresas, debido principalmente a la complejidad para la determinación de los impuestos (38%), por la gran carga administrativa para cumplir con el régimen fiscal (20%) y por las altas tasas impositivas (13%). Del mismo modo un 93 por ciento de los encuestados cree que este régimen fiscal no contribuye a la creación y desarrollo de más MPyMEs en México y al contrario en muchas ocasiones representa una amenaza para las empresas que prefieren ingeniárselas para evadir los impuestos. Dentro del mismo estudio también se indicaron algunas formas por las cuales el marco tributario pudiera ser modificado y generaría un contexto más competitivo y eficiente para la Pyme. Dentro de las propuestas mencionadas por las empresas, está la simplificación administrativa y la simplificación del régimen es decir “el cálculo del impuesto que muchas veces suele ser complicado y requiere que las empresas subcontraten a otras personas especializadas en el rubro y esto les genere costos y pérdida de tiempo.” Otro dato sin duda interesante, es lo relacionado con los estímulos fiscales, pues el 78% de las MPyMEs no los utiliza en parte por:  35% Por la falta de información  16% Por los costos administrativos que genera la asesoría para poder cumplir con ellos  7% Porque señalan que dichos estímulos en realidad no son estímulos El régimen fiscal en México aplicable a las MPyMEs, es aun complejo y representa un gran costo administrativo para estas empresas, pues gracias a su complejidad, las MPyMEs se ven obligadas a subcontratar a especialistas. Del mismo modo el régimen fiscal no ofrece a ojos de las MPyMEs, un ambiente que estimule la creación y desarrollo de estas empresas más aun, muchos tachan al régimen fiscal como un verdadero obstáculo a la competitividad de las MPyMEs (García, 2003). A todo esto 62 hay que añadirle que la regulación sobre el mismo es descrita por muchos como obsoleta y mal diseñada generando obstáculos innecesarios para estas empresas. Por otro lado, en materia de apoyos a la internacionalización de las MPyMEs, el terreno aún está muy poco explorado, pues apenas se incorporan algunas extensiones de la Ley de IVA para empresas que se incorporen a las cadenas productivas de exportación, o la devolución de este mismo impuesto a las empresas calificadas como altamente exportadoras. Finalmente, en materia de simplificación fiscal los regímenes de intermedio y de pequeños contribuyentes resultan ser interesantes, el único problema es que dichos regímenes solo están disponibles para personas físicas, lo cual desalienta la creación de empresas formales, pues aun la ley fiscal no autoriza estos regímenes para personas morales y los autorizados por la ley son complejos y requieren de una gran parte de inversión, por tal motivo este tipo de circunstancias ha propiciado que muchas pequeñas empresas opten por la informalidad (García; ITAM, 2003). 2.2.3.2 La educación de colaboradores En el pasado, el espíritu de empresa, la propiedad y la administración de empresas no constituían una parte importante en los programas de enseñanza a nivel medio y superior, lo cual trajo como consecuencia que haya rezago en cuanto a la formación profesional de muchos estudiantes, ya que se impulsó el espíritu emprendedor de una manera más enérgica. Así lo manifiesta Rodríguez Valencia (2002) se debe buscar la manera en que el estudiante logre inmiscuirse en el ámbito empresarial, desde el momento en que se presente la oportunidad de contribuir con sus conocimientos al desarrollo de una empresa y mejor aún se deberían buscar esas oportunidades para conseguir que los estudiantes se empapen de la experiencia de las diversas situaciones que se presentan en el medio empresarial. En la actualidad, los programas educativos en el área económico-administrativa buscan que los alumnos comiencen a vincularse con el sector empresarial, lo cual es 63 un buen comienzo, ya que a partir de la enseñanza, se logrará desarrollar personal calificado, que las empresas necesitan para poder enfrentar los retos de competitividad. Los trabajadores tienen poca calificación y una cultura laboral poco propicia, al igual que las empresas, les falta cultura empresarial, lo cual se refleja en la falta de capacidad de las empresas para mejorar aspectos tan importantes tales como: la administración, mercadotecnia, financiamiento, identificación de oportunidades de negocio y gestión de los recursos humanos. (Senado de la República, 2002, pág., 80.) 2.2.3.3 Otros problemas recurrentes en las MPyMEs El no definir los objetivos con visión de corto plazo, y la falta de una planificación a mediano y largo plazo, provocan una gestión de carácter reactivo. El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambio, y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios. Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate. (Instituto Nacional de Estadística y Geografía). 64 En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de costos a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios. La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de tantas empresas familiares. Sin embargo hay una serie de problemas que son bastante específicos de estas empresas. Siete pecados capitales (los equivalentes empresariales de la gula, la lujuria, la avaricia, el orgullo, la pereza, la envidia y la ira) están causando la desaparición de innumerables empresas familiares.  Escasa atención al tema de calidad, las MPyMEs al no darle importancia a la calidad de sus productos o servicios así como a la producción, llegan a perder clientes por la razón que hacen automáticamente las operaciones de vender y producir.  Deficiente tecnología de producción, la incorporación de equipamiento de última tecnología es insuficiente, tampoco muestran mejores sustanciales en sus instalaciones.  Bajo nivel de información, en los momentos actuales la información debe ser rápida, veraz y oportuna, de otra forma las empresas se vuelven lentas y obsoletas en su gestión.  Productividad insuficiente, las MPyMEs presentan un bajo nivel de productividad debido al equipamiento tecnológico, otras veces por la falta de motivación y compromiso que existe entre los trabajadores.  Recursos Humanos poco calificados, la visión de que un mejor y más calificado personal solo incrementa los costos atenta contra un mejor rendimiento de la empresa. 65  Estructuras organizativas inadecuadas, la velocidad del cambio y las formas de gestión, suelen dejar obsoletas las formas organizativas de las MPyMEs.  Escasa atención a los mercados externos, pocas son las empresas que entienden que los mercados ahora son globales o como mínimo regionales.  Nepotismo, cuando el fundador crea la empresa tiene tanto la propiedad como la capacidad profesional, probada por la supervivencia y el éxito de la nueva empresa. Sin embargo, cuando la empresa pasa a manos de los herederos de las siguientes generaciones esta coincidencia entre propiedad legal de la empresa y capacidad profesional para dirigir el negocio ya no está asegurada. A muchos empresarios, cegados por el amor a sus familiares y por el deseo de verse continuados al frente de la empresa, les resulta difícil aceptar que no siempre el heredero está capacitado, perdiendo la oportunidad de actuar en consecuencia y proveer las medidas adecuadas.  Relaciones no estructuradas, en la empresa las relaciones afectivas entre los miembros son muy fuertes. En las primeras etapas de estas empresas el afecto puede ser suficiente para dar cohesión, coordinar y resolver y resolver conflictos. Pero estos lazos de afecto tampoco se heredan necesariamente. A medida que crece el número de propietarios la gobernabilidad de la empresa se hace más complicada. Se requiere la creación de estructuras, legales o simplemente censuradas en un protocolo familiar, que proporcionen un marco para la resolución de conflictos. La ausencia de tales mecanismos en muchos casos lleva a la incapacidad de tomar decisiones, a la paralización de la compañía, y finalmente a su desaparición.  Descapitalización, algunas empresas familiares caen en el error de poner la empresa al servicio inmediato de las necesidades económicas de la familia. Si una familia extrae fondos de la empresa, por la vía que sea (dividendos, automóviles, salarios elevados, etc.) por encima de lo que la compañía puede soportar, el resultado inevitable es la que la compañía puede soportar, el resultado inevitable es la descapitalización, la pérdida de competitividad y la crisis a mediano o largo plazo. 66  Desequilibrios retributivos, hay empresarios familiares que razonando que la empresa es el principal patrimonio de la familia y que ésta, algún día, será heredada por sus hijos, siguen una política de no repartir dividendos, de aplicar salarios inferiores a los de mercado a los familiares, o la combinación de ambas cosas. Con el tiempo, cuando algunos miembros de la familia son propietarios y otros no, cuando no todos trabajan por igual en el negocio, estas políticas generan desigualdades, causan tensiones y provocan luchas internas por el poder económico que pueden acabar con la compañía.  Conflictos no resueltos, en la empresa se entrelazan continuamente relaciones profesionales y relaciones personales muy intensas. Es del todo inevitable que en ocasiones surjan conflictos entre padres e hijos, entre cónyuges, entre hermanos y entre familiares políticos. El verdadero problema aparece cuando, por la falta de comunicación, estos problemas no se resuelven sino que permanecen escondidos pero afectando de forma larvada la empresa. Tarde o temprano el negocio se resentirá de la continua interferencia de estos conflictos con las decisiones empresariales, y con el cambio generacional pueden aflorar de forma virulenta.  Retraso innecesario de la sucesión, posiblemente la causa más frecuente de la desaparición de empresas familiares sea el retrasar demasiado el momento de la sucesión, simplemente pensar en la sucesión hace que el empresario tenga que abordar asuntos personales muy profundos. Es comprensible que muchos empresarios prefieran retrasar el momento de enfrentarse a estos problemas. Sin embargo la sucesión es un proceso largo y complejo. La planificación de la sucesión debe comenzar cuando todavía hay mucho tiempo por delante. Y el momento efectivo del relevo generacional tampoco debe retrasarse más allá de lo razonable.  Falta de planificación patrimonial, aun si eliminamos la problemática fiscal de la sucesión no hay que olvidar que se trata de un momento crítico. En un punto de la vida de una empresa en que se produce un cambio de la dirección, siempre arriesgado, se le suma la reestructuración del accionariado, con las posibles crisis de poder que puede suponer un cambio en los propietarios de la empresa 67 yen los porcentajes que éstos poseen. Una buena planificación de quien se queda con qué elementos patrimoniales (acciones, inmuebles, otros bienes) y en qué porcentajes, y un adecuado reparto del poder son imprescindibles para aumentar la probabilidad de éxito de la empresa familiar. Las cifras de fracaso de las MPyMEs son abrumadoras en cualquier país que se analicen. Las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de las MPyMEs fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a los 10 años. Para los dueños de MPyMEs, las razones del fracaso es necesario buscarlas fuera de las empresas, pero los analistas empresariales se orientan más a identificar las causas del fracaso en las propias MPyMEs y en particular, la capacidad de administración de sus responsables. Como vemos. Los índices de mortalidad de las MPyMEs son muy altos en cualquier economía o país que analicemos. La pregunta importante es: ¿por qué se produce esta tan voluminosa desaparición de nuevos emprendimientos? Las respuestas a esta pregunta se dividen en dos grandes grupos enfrentados. Las que dan los dueños de las MPyMEs y las que ofrecen los analistas empresariales. Para los primeros, las razones de alto índice fracaso es necesario atribuirlas a fuerzas externas a las empresas, que actúan en el entorno económico-político-social. Nos referimos, entre otras, a escaso apoyo oficial, deficientes programas de ayuda a las MPyMEs, casi inexistentes fuentes de financiamiento, excesivos controles gubernamentales, altas tasas impositivas, alto costo de las fuentes de financiamiento, excesivos controles gubernamentales, altas tasas impositivas, alto costo de las fuentes de financiamiento disponible y similar. Sin dejar de admitir la existencia de todos estos problemas y obstáculos, queda siempre la pregunta: ¿por qué, a pesar de tener que enfrentar la misma problemática algunas MPyMEs sobreviven, progresan y crecen, incluso hasta llegar a convertirse en grandes empresas? El segundo grupo de respuestas, las de los analistas empresariales, aun tomando en consideración el entorno negativo en que operan las MPyMEs, se orienta más a 68 encontrar las causas del fracaso en las propias MPyMEs y, en particular, en la capacidad de gestión de sus responsabilidades. Así podemos agrupar las variadas causas de fracaso en cinco grandes áreas:  Problemas para vender  Problemas para producir y operar  Problemas para controlar  Problemas en la planificación  Problemas en la administración Un nutrido grupo de analistas ofrece listas más o menos amplias de los factores que provocan el fracaso, que podemos reconducir a las cinco áreas antes señaladas.  Problemas para vender. Resistencia a acatar las preferencias de los clientes, deficiente orientación y servicio a los clientes, mala ubicación, falta de enfoque en segmentos o nichos de mercado precisos, inexistencia de planes formales de marketing y ventas, no disponer de sistemas que les permitan detectar las oportunidades de mercado, renuencia a invertir en actividades publicitarias y promocionales, deficiente capacitación de la red de ventas, miopía mercadológica, no tomar en cuenta las quejas de los clientes, desconocimiento de lo que se vende y a quién se vende, ignorar al cliente, ignorar a la competencia, desconocimiento de las propias ventajas competitivas, y similares.  Problemas para producir y operar. Falta de capacidad técnica para manejar la producción y las operaciones, desconocimiento del sector en que se opera, negligencia y poco interés en el negocio, dificultades de suministros (materias primas y materiales), altos costos de operación, mal manejo de las compras, poca experiencia previa con los productos gestionados, falta de sistemas de información eficaces, deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles de desperdicios y despilfarros, mala gestión del tiempo, error en el cálculo del punto muerto o de equilibrio, operar en un sector con un punto muerto o de equilibrio muy alto, desconocimiento de los ciclos de vida de cada actividad y similares. 69  Problemas para controlar. Manejo inadecuado de los créditos y las cobranzas, fraudes, desconocimiento del verdadero estado financiero de la empresa, gastos innecesarios, errores graves en materia de seguridad, mal manejo de los inventarios, fallos graves en los controles internos, deficiencias en el control presupuestario y de gestión, mala gestión en materia de endeudamiento y liquidez, mala gestión de los fondos y similares.  Problemas en la planificación. Deficiencias graves en el establecimiento de las estrategias, inexistentes de planes alternativos, establecer objetivos y expectativas poco realistas, inexistencia de un plan de negocios, planificación inadecuada, crecimiento no planificado, falta de previsión, falta de estudios de pre-inversión y similares.  Problemas en la Administración. Incapacidad para rodearse de personal competente, falta de experiencia, excesivas inversiones en activos fijos, deficiencias en las políticas de personal, ausencia de políticas de mejora continua; falta de capacitación del responsable máximo de la empresa, deficientes sistemas para la toma de decisiones y la solución de problemas, gestión poco profesional, resistencia al cambio, renuencia a consultar a externos a la empresa, sacar del negocio mucho dinero para gastos personales, mala selección de socios, no conocerse a sí mismo, dejarse absorber por la parte agradable del negocio, tener actitudes negativas frente a los colaboradores, nepotismo, mala gestión de los riesgos del emprendedor, poca claridad en la definición de los objetivos, desaliento ante los primeros obstáculos importantes, pobre cultura empresarial, falta de experiencia en la parte administrativa del negocio. Sin lugar a dudas, las listas anteriores pueden ser utilizadas por los actuales empresarios como una guía de alarmas rojas, un mapa de zonas de pliegos para evitar que una de esas bombas de tiempo a relojería le explote bajo los pies. Todo ello con el fin de que introduzcan a tiempo las medidas correctivas de lugar. Como se ha dicho tantas veces, crear una pequeña empresa es fácil si se tienen o se encuentran los fondos necesarios; lo difícil es mantenerla viva y conseguir que crezca. 70 En el fondo, todos los factores de fracaso antes señalados conducen a una única gran conclusión: la necesidad de que los empresarios de MPyMEs se capaciten en los aspectos clave de la administración de sus empresas. Y es que, como también se ha dicho, solo el trabajo inteligente conduce a resultados positivos. Un dato que confirma esta afirmación es que, según informa el Departamento de Comercio de los Estados Unidos de América, al cabo de los 10 años apenas sobrevive el 27% de las empresas no franquiciadas, mientras que sí lo hace el 90% de las que operan bajo el sistema de franquicias. Sin lugar a dudas, los conocimientos, sistemas de administración, enfoque de marketing, modelos operativos, y demás, que aportan las cadenas de franquicias determinan la gran diferencia entre uno y otro porcentaje. 71 CAPÍTULO 3: APLICACIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE COLABORADORES EN LAS MPYMES DE MÉXICO 3.1 EL RECLUTAMIENTO DE COLABORADORES EN LAS MPYMES DE MÉXICO Cuando se habla del reclutamiento de una MPyME, se señala que en éstas, principalmente en México, por sus características son comúnmente familiares, y ante la falta de un área de recursos humanos, el propietario es quien asume la batuta de atraer personal, pero eso no significa que las contrataciones deban ser improvisadas. El primer paso para ordenar este proceso es crear un documento con una descripción de puestos e incluir el perfil del colaborador, objetivos, alcances y límites de la misma. Cuando se tienen cubiertos los puestos estratégicos, una opción es pedir a los propios empleados recomendaciones sobre otros candidatos que pudieran integrarse. El propietario debe contar con un sistema de entrevista, para garantizar en primer término que el colaborador se sienta a gusto con el puesto que se le está ofreciendo a fin de que pueda desempeñarse ampliamente ofreciendo a la MPyME el perfil requerido para el crecimiento de la empresa. Es necesario definir qué conocimientos, competencias, experiencia y tipo de personalidad funcionan para cada vacante. Esa información le sirve a la empresa de reclutamiento a hacer una mejor búsqueda y ayudará a definir cómo ayudar a crecer al empleado. Por lo regular se solicita personal con experiencia, pero me atrevo a sugerir que éstas empresas deban contar con área de capacitación para quienes van a iniciar o a ocupar un puesto que logre cumplir con el perfil, con los conocimientos, más no con la experiencia porque muchos somos recién egresados, y es ahí cuando vemos que no somos considerados, en ese medio laboral tan importante, en el que podemos destacar, ya que contamos con visión. Para tener una seguridad parcial todos los que participan dentro de una organización como empleados y trabajadores tienen el deber de esforzarse con actitudes y 73 acciones positivas que les permitan mantenerse dentro de la empresa de forma aceptable por su desempeño. Para ello deben ser proactivos, adherirse a los objetivos de la empresa, ser leales, productivos, etc., pero obviamente deben recibir reconocimiento y apoyo de parte de los directivos. Lo primero que debe hacerse, es reconocer que existen numerosas políticas que tienen vigor en la empresa, a pesar de no haber sido establecidas por el empresario: la legislación del trabajo, la contratación colectiva y aún la mera costumbre, establecen una serie de criterios en el manejo personal. A continuación se mencionan algunas de los lineamientos de colaboradores que se pueden establecer en un departamento de personal para aplicarse tanto en la función de reclutamiento como en la de selección: (Arias Galicia, Fernando)  Para que un departamento solicite requisición de colaboradores será necesario que éste llene una forma o solicitud para poder dar curso a la misma.  Será necesario que a todos los puestos vacantes antes de ser cubiertos, se les realice un análisis de puestos, esto con el fin que al buscarse a la persona que los cubrirá se pueda estar en posibilidades de encontrar a la persona que podrá realizar las funciones del mismo con la mayor eficiencia.  Todas las solicitudes de candidatos viables para un puesto, pero no elegidos para el mismo, se enviaran a la bolsa de trabajo interna.  Existirá intercambio de solicitudes con otras empresas previamente determinadas.  Toda persona que acuda a la empresa a solicitar un puesto o a dejar una solicitud se le deberá atender con respeto aun cuando no se le llegue a considerar como candidato viable.  Todo lo tratado en el reclutamiento y selección de colaboradores deberá ser manejado con responsabilidad, discreción y respeto.  Puede existir la política de no dar preferencia a recomendados y solo basarse en la capacidad del candidato. 74  Contrario a lo anterior, puede existir la política de dar preferencia a los recomendados.  Jamás contratar nuevamente a la persona que haya trabajado.  Contratación de colaboradores en forma temporal por 1 ó 3 meses para tenerlos a prueba. Todas las políticas anteriores pueden establecerse en el departamento de colaboradores, lo importante es que existan o se implementen políticas adecuadas a las necesidades del departamento y de la empresa, además de que se tomen en cuenta cuando se estén realizando las funciones de reclutar y seleccionar personal, o se modifiquen en caso de ser anti funcionales. Una vez que estén establecidas las políticas que harán funcionar el departamento, será necesario que se fijen los objetivos generales del mismo, algunos de los cuales serían: (Arias Galicia, Fernando)  Establecer una bolsa de trabajo interna.  Renovar las solicitudes de la bolsa de trabajo interna cada tres meses.  Crear un equipo de trabajo eficiente en el departamento de colaboradores.  Establecer las primeras fuentes de reclutamiento a las que hay que acudir cada vez que se presente una vacante.  Determinar el presupuesto asignado para el departamento, esto se hará de acuerdo con otros departamentos de la empresa.  Establecer y asignar funciones.  Reducir la rotación de colaboradores en la empresa.  Reducir el impacto de los abandonos de puesto en la empresa.  Cubrir las vacantes en un tiempo específico determinado.  Reducir el presupuesto asignado. 75 Los lineamientos y objetivos se establecerán de acuerdo a las necesidades y limitaciones de cada empresa y de cada departamento de colaboradores, en todas las empresas por pequeñas que sean y aunque no cuenten con un departamento de colaboradores deberán implementar una serie de políticas y establecer objetivos que ayuden a llevar a cabo las labores del reclutamiento y selección de personal, ya que las funciones deberán llevarse a cabo en numerosas ocasiones durante la vida de la empresa. Estas políticas y objetivos se conformarán además de acuerdo a la extensión y complejidad de la empresa. De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudirá a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento más cercana es la llamada fuente externa de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. Existen diversas fuentes que pueden proporcionar candidatos calificados a diferentes niveles. 3.2 LA SELECCIÓN DE COLABORADORES EN LAS MPYMES DE MEXICO Los medios selectivos de personas para un empleo pueden destacarse en dos grupos fundamentales: los procedimientos tradicionales, y el procedimiento científico, los primeros no son muy apropiados, porque se pueden incurrir en una serie de fallas, inapreciables a simple vista, por lo que desde luego el método científico es más adecuado. (Arias Galicia, Fernando) 76 Procedimientos tradicionales. Como las mismas palabras lo dicen, son formas de selección basadas en la costumbre, entre ellas es posible señalar las siguientes:  Recomendaciones. Puede calificarse este procedimiento como el más usual, porque es bien sabido que la recomendación trae como consecuencia que se coloque al recomendado en un puesto cualquiera, ya que no se presta atención a los conocimientos ni a las aptitudes. Las recomendaciones son producto del compadrazgo y de la amistad, y de ahí que esa forma de selección no sea correcta.  Cartas de referencia. Este procedimiento es también inadecuado porque la mayoría de las veces cuando un empleado deja una empresa, por quitárselo de encima se le extiende una carta de recomendación en términos muy favorables; por otro lado, cuando el empleado es bueno y desea separarse, con frecuencia se le extiende una carta en términos concisos, para dificultarle su retiro con la intención de retenerlo. Tales cartas por lo general tienen una redacción a base de frases prehechas, que no dicen nada acerca de las cualidades de la persona a quien ha sido expedida, por lo que frecuentemente solo se presta atención a la antigüedad del servicio que en ella se constata.  Referencias escritas. Lo mismo que se expuso para las cartas de recomendación puede decirse para las referencias escritas, pero con una agravante más, porque las cartas de referencia por lo general son tendenciosas en su información, despegándose de la realidad.  Referencias orales. Son desde luego mejores que las escritas, porque el desenvolvimiento de la persona que las otorga, está libre de frases estereotipadas, y además, se puede abundar en algunos aspectos los cuales se tenga interés en conocer.  Fisonomía. En los sitios en que se requiere gran cantidad de personal, en ocasiones se presta atención a los rasgos fisionómicos, siendo este un grave error, porque el que hace la elección generalmente relaciona al candidato con alguna persona a quien conoce, y le atribuye subconscientemente cualidades que probablemente no tenga. 77 En otras ocasiones, sin razón que lo justifique, se opta por hacer la selección de personas por la estatura, los colores de tez y de cabello, siendo esto obviamente un grave error, porque tales características no significan nada, con relación a la inteligencia, a los conocimientos y a las aptitudes.  Impresión personal. Este procedimiento consiste en el juicio que se hace del candidato en la primera vez que se le ve, habiendo quienes lo califican de eficiente porque consideran que la primera impresión les basta para conocer a una persona. La simple apreciación puede ser errónea, pues basta que intervengan sentimientos involuntarios de simpatía o antipatía para que la elección sea eficaz.  Fotografía. El procedimiento de selección a través de una simple fotografía del candidato, es todavía más errónea que la señalada para la fisonomía, ya que en estos casos ni siquiera es fiable la apreciación, porque el retoque puede beneficiar o perjudicar al sujeto.  Curriculum vita. En ocasiones el candidato a un puesto, en contestación a algún anuncio de medios publicitarios, hace una solicitud de empleo acompañada de un curriculum vitae. Normalmente este procedimiento se ve complementado por alguno o algunos de los ya mencionados, y aunque supera las formas ya descritas, tampoco es eficiente, porque la capacidad del solicitante no es verificada.  La escritura. Hay quienes confían en los dictámenes grafo lógicos para la selección de personas, pero desde luego no es correcto, porque aunque es una manera de conocer en forma incipiente la personalidad de los individuos, puede incurrirse en errores graves, ya que no se cuantifican ni la inteligencia, ni los conocimientos, ni las aptitudes.  Entrevista. Un procedimiento más evolucionado lo es la entrevista, porque pueden apreciarse muchos rasgos de personalidad, pero desde luego tampoco es fiable este método, por no profundizar en aspectos prácticos.  Periodo de prueba. De los procedimientos tradicionales tal vez sea éste el mejor, ya que se tiene la oportunidad de conocer objetivamente al postulante durante un tiempo determinado, el cual varía dependiendo de la vacante que se desea 78 cubrir; sin embargo, tiene el inconveniente de que en casos negativos de admisión, perdieron el tiempo tanto la empresa como el candidato. El procedimiento científico. Consta de un sistema selectivo cuya parte esencial es la aplicación de pruebas psicométricas, a través de las cuales se logra hacer una apreciación del individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes. Esta evaluación es la que hace superar el procedimiento científico en relación con los tradicionales. El sistema selectivo a que se hace alusión, contiene en parte procedimientos tradicionales pero debidamente depurados; es decir, que de estos le han sido incorporados los aspectos más convenientes, y se realiza bajo la siguiente secuencia.  Reclutamiento de candidatos a través de fuentes apropiadas  Llenado de solicitud de empleo por el candidato, conteniendo la información necesaria para la empresa  Preparación de la entrevista con base en los datos de la solicitud  Realización de la entrevista preparada  Aplicación de un examen o exámenes adecuados a las labores del puesto para el que se haya hecho solicitud  Comprobación de referencias  Practica de encuesta socioeconómica  Investigación de antecedentes penales  Practica de un examen médico adecuado al puesto que solicita desempeñar  Durante la secuencia citada, realización de otra u otras entrevistas si el caso lo requiere Urge establecer un procedimiento para no perder de vista a los candidatos seleccionados, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, 79 en este último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección. En ese procedimiento pueden emplearse las entrevistas de ajuste, realizada en un lapso determinado después de la contratación, durante el cual se recaban las opiniones del jefe sobre el nuevo empleado, por un lado, y las de este sobre su trabajo, su satisfacción en el mismo, sus compañeros, su jefe, etc. La selección de un candidato depende muchas veces de factores distintos a su curriculum; hay que seguir la intuición y ver aspectos personales para atraer empleados afines al negocio. Todas las MPyMEs tienen un mismo reto, no sólo al que cumple con el trabajo, sino aquel que se alinea con la cultura de la empresa y escape al deseo de renunciar a la primera dificultad. Aunque la misión es la misma, los recursos no son iguales. Una gran organización tiene un departamento encargado de atraer talento y mantenerlo, mientras que en una pequeña, el dueño podría ser el multitareas que deba cumplir con esa y otras actividades. 80 CONCLUSIONES Dentro de lo más destacable que se puede concluir de la elaboración de la presente monografía es que el área de reclutamiento y selección de colaboradores está dando pasos agigantados hacia una etapa de modernización y actualización de los métodos que permitirán un mejor aprovechamiento de los recursos humanos con que cuentan las MPyMEs. La bolsa de trabajo interna sigue siendo la fuente de reclutamiento y selección más utilizada por las empresas, ya que buscan promover al personal que ya tiene tiempo dentro de ésta, en caso dado de no encontrar a la persona adecuada al puesto especifico, la empresa en ocasiones tiene relaciones con una empresa especializada en reclutar y seleccionar gente, siendo esta de gran utilidad para la compañía. También el internet está utilizándose para adquirir nuevos prospectos para las empresas, ya que muchas personas en la actualidad dejan sus curriculum, con todos sus datos profesionales, dentro del internet, para que sean accesados por cualquier persona, especialmente por personas del área de reclutamiento y selección de personal. Las necesidades de una empresa pueden ser solventadas en un momento dado gracias a un programa de selección, pero las circunstancias en las que vivimos actualmente obligan a que se renueven constantemente. La renovación dentro de la empresa se consigue gracias a la formación de los empleados. La formación es muy cara y la mayor parte de las empresas no disponen de medios apropiados para llevarla a un buen término, (locales o ubicación, profesores, medios audiovisuales, etc.). Pero no todas las personas tienen la misma capacidad de aprendizaje, por lo que es necesario crear grupos de personas que intelectualmente sean parecidas. Se debe seleccionar el personal más adecuado para cada formación. El proceso de reclutamiento y selección, está relacionado continuamente y debe ir en conjunto a la capacidad de adaptación de la empresa al mercado en el que trabaja. La falta de experiencia es el factor principal que ocasiona que los jóvenes no encuentren un empleo al salir de la universidad, ya que se necesita de esta para obtener un buen empleo. Desde hace muchos años se ha notado que gran índice 82 de desempleo, esto perjudica a los futuros profesionistas que al terminar sus carreras no encuentran un trabajo adecuado y estable de acuerdo a sus habilidades desarrolladas en su preparación por lo que muchas veces se dedican a otros oficios fuera de su profesión. 83 FUENTES DE INFORMACIÓN  Agustín, Reyes Ponce.. (1996). El Análisis de puestos. México: Limusa.  Arías Fernando. (1990). Administración de Recursos Humanos. México: Trillas  Chiavenato Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos. 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