“turn Around Time: 15 Días – Htp Hanger

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UTEQ Firmado digitalmente por UTEQ Nombre de reconocimiento (DN): cn=UTEQ, o=UTEQ, ou=UTEQ, [email protected], c=MX Fecha: 2015.05.11 14:46:35 -05'00' UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Nombre del proyecto: “TURN AROUND TIME: 15 DÍAS – HTP HANGER AERONAUTICAL PART” Empresa: SAFRAN SNECMA MÉXICO S.A. de C.V. Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de: INGENIERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL Presenta: HERNÁNDEZ TREJO JONATHAN GUADALUPE. Asesor de la UTEQ MISC. Juan Carlos Terrazas Díaz. Asesor de la Organización IIS. Marcela Albarrán Coria. Santiago de Querétaro, Qro. Mayo de 2015 RESUMEN. En el presente documento se muestra el proyecto realizado dentro de empresa SAFRAN SAMES REP, SAFRAN es un grupo internacional de alta tecnología con capital francés, un proveedor líder en el campo de la Aeronáutica y del Espacio (propulsión y equipamiento), Defensa y Seguridad. Éste es un proyecto dado gracias a la creación de un nuevo taller reparador de partes aeronáuticas, es decir, una nueva empresa. Se da a conocer el desarrollo de un proyecto dentro del área de planeación de producción, en donde, dentro de todas la actividades de desarrollo, aquí se presentan específicamente actividades como: realizar el SIPOC de las diferentes reparaciones de la línea “Hanger” (parte aeronáutica), análisis de tiempos proporcionados por un taller reparador similar en Francia (Chatelleraut), realizar VSM de la línea Hanger, la toma de tiempos de operaciones, organizar Mock Up, realizar un AMEF desde el punto de vista de planeación y encontrar ganancias de tiempos. 2 SUMMARY 3 DEDICATORIAS Ésta sección la dirijo a personas que me han dado las herramientas de más o suficientes para cumplir con éste objetivo. Principalmente y sobre todo quiero dedicar y agradecer a mi familia haberme dado todo lo que necesito para éste gran logro, sin ellos esto jamás lo hubiera cumplido, gracias por siempre darme el amor e inculcarme buenos valores, por darme el apoyo económico para continuar estudiando, por estar conmigo en las buenas y en las malas y sobre todo por apoyarme en todos mis proyectos personales. También quiero agradecer a mis compañeros y amigos que hice durante el trayecto, que también dieron aportaciones valiosas en altas y bajas, de quienes me llevé buenos y malos aprendizajes, y lo más importante, por brindarme su grandiosa amistad. Por último pero no menos importante, quiero agradecer a quienes me brindaron el conocimiento, quienes de una u otra forma tuvieron que lidiar conmigo para mi correcto desarrollo profesional, gracias maestros! Gracias! 4 ÍNDICE RESUMEN. ..............................................................................................................................2 SUMMARY ..............................................................................................................................3 DEDICATORIAS. ....................................................................................................................4 ÍNDICE .....................................................................................................................................5 I INTRODUCCIÓN .........................................................................................................7 II ANTECEDENTES .......................................................................................................8 III JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 13 IV OBJETIVOS............................................................................................................... 14 V ALCANCE .................................................................................................................. 15 VI ANÁLISIS DE RIESGOS .......................................................................................... 16 VII FUNDAMENTACIÓN TEORICA .............................................................................. 17 VIII PLAN DE ACTIVIDADES ......................................................................................... 20 IX RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS............................................................. 21 X DESARROLLO DEL PROYECTO........................................................................... 22 X.I. Etapas de la Reparación Hanger ......................................................................23 SIPOC general ...............................................................................................23 X.I.I. X.II. Analizar Tiempos Proporcionados por CHA ..................................................25 X.III. Analizar la cadencia de la línea .........................................................................27 X.III.I. Calcular TKT y Posibles Cuellos de Botella.................................................27 X.III.II. Trabajo Equilibrado y Administración del Recurso Humano ......................28 X.III.III. Puntos Importantes para MRP .....................................................................29 X.IV. VSM .......................................................................................................................30 X.V. Toma de Tiempos ................................................................................................32 X.VI. Organizar Mockup ..............................................................................................33 5 X.VI.I. Identificar Inventarios en Línea .....................................................................34 X.VII. AMEF ..................................................................................................................36 X.VIII. Encontrar Ganancias Rápidas.......................................................................45 XI RESULTADOS OBTENIDOS .................................................................................. 46 XII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 51 XIII ANEXOS XIV BIBLIOGRAFÍA 6 I INTRODUCCIÓN La Universidad Tecnológica de Querétaro pide un requisito para poder titularse, el cual es realizar una estadía profesional, es decir, realizar prácticas profesionales dentro de una empresa, con el fin de elaborar un proyecto, éste basado en el esquema metodológico por competencias en la cual se especifica que el alumno cubrirá el perfil que la empresa desea. El presente se realizó dentro de un proyecto de desarrollo de una nueva empresa llamada SAMES REP del grupo SAFRAN, dentro del área de planeación de la producción. Se realiza el análisis, desarrollo e implementación específicamente de actividades como; realizar el SIPOC de las diferentes reparaciones de la línea “Hanger” (parte aeronáutica), análisis de tiempos proporcionados por un taller reparador similar en Francia (Chatelleraut), realizar VSM de la línea Hanger, la toma de tiempos de operaciones, organizar Mock Up, realizar un AMEF desde el punto de vista de planeación y encontrar ganancias de tiempos. Es un proyecto bastante importante ya que tiene un impacto representativo sobre el desarrollo de una de las líneas de reparación, “HPT Hanger”, la cual es una parte aeronáutica, es decir, forma parte del motor de un avión. Como tal es un proyecto que se ha iniciado desde ceros y en el proyecto se desarrolla parte del trabajo que debe realizar el área de planeación de la producción. 7 II ANTECEDENTES 2.1 Datos Generales SAMES (Snecma America Engine Services S.A. de C.V.) se ubica en Carretera Estatal 200 Querétaro - Tequisquiapan, Km 22+547, Parque Aeroespacial Querétaro, Colón. La siguiente imagen es una toma de la fachada frontal. 2.2 Historia SAFRAN es el fabricante de motores para aviones más antiguo del mundo. Consta de una serie de empresas que han desempeñado un papel muy importante en la industria aeroespacial, de defensa y seguridad durante más de un siglo. El Grupo SAFRAN se creó el 11 de Mayo de 2005 con la fusión de dos compañías Snecma y Sagem SA. En 1973 Snecma se unió a un selecto club de empresas capaces de fabricar motores a reacción comerciales, mediante la firma de un convenio de colaboración con General Electric Aircraft Engines para desarrollar y fabricar el CFM56 (CF por la línea de motores de General Electric y M56 para Snecma por su proyecto 56). 8 2.3 Organigrama Director general Director de operaciones Manager de operaciones Supervisores Operadores Director de Ingeniería Ingeniero de herramentales (3) Coordinador de operaciones Ingeniero de Línea Shroud Coordinador de operaciones Coordinador de operaciones Ingeniero de mejora continua Ingeniero de mantenimiento Filosofía empresarial  Ingeniero de Línea Hanger Office Manager Practicante planeador 2.4 Ingeniero de procesos químicos (2) Misión Brindar el mejor servicio a nuestros clientes. 9  Visión Convertirnos en un taller de clase mundial conocido por su nivel de excelencia en la industria MRO. To achieve a world class excellence shop in the MRO industry.  Política La Seguridad Aérea y la Calidad son una preocupación permanente. Nos compromete a desarrollar, aplicar y mejorar los medios necesarios para garantizar que todas nuestras actividades aeronáuticas se mantengan al más alto nivel de rendimiento en términos de seguridad y calidad, y cumplir con las normas nacionales e internacionales, así como responder de la manera más adecuada a las expectativas de nuestros clientes. Para nuestros servicios de mantenimiento y reparación, este compromiso se lleva a cabo a través de la puesta en marcha de un Sistema de Gestión de Calidad y de Seguridad Operacional, para lo cual, nuestro compromiso es:  Mantener una cultura corporativa que promueva anticipadamente, un efectivo manejo de la seguridad de vuelo.  Garantizar el compromiso de todo el personal de la Organización de Mantenimiento mediante la especificación de sus responsabilidades individuales.  Asegurar de que los miembros del personal están entrenados, capacitados y asignados a las tareas que corresponden a sus actividades.  Asegurar que el personal colabora con los procedimientos de calidad, normas y reglamentos. 10  Promover que el personal reporte cualquier error en el mantenimiento o incidente que pueda tener un efecto sobre la seguridad aérea. Estos reportes se realizan en un entorno no punitivo. El incumplimiento con dolo de procedimientos de calidad, normas y reglamentos no es aceptable.  Llevar a cabo la gestión de riesgos de seguridad aérea.  Asegurar que los principios de factores humanos se tengan en cuenta y aplicadas gradualmente.  Definir, medir y mejorar nuestro desempeño en términos de seguridad en relación con los objetivos que se definen y dan a conocer al personal.  Medir gradualmente la efectividad del Sistema de Gestión de la Seguridad.  Llevar a cabo esta política de seguridad de vuelo para la atención de todo el personal de la Organización.  Garantizar la disponibilidad de medios adecuados para implementar y mantener esta Política de Seguridad y Calidad.  Poner a disposición del personal, cuando sea necesario, todas las herramientas y equipos, instrucciones y tiempo suficientes para llevar a cabo el mantenimiento de acuerdo con los procedimientos. 2.5 Principales clientes La empresa ofrecerá un servicio de reparación para ciertos componentes aeronáuticos de los motores CFM56 5A/ 5B y 7B; por lo cual los principales productos y clientes son: 11 2.6 Certificaciones Las certificaciones con las que contará la empresa para poder operar bajo la norma nacional tanto como las normas internacionales serán:  European Aviation Security Association. (EASA)  Federal Aviation Administration. (FAA)  Dirección General de Aeronáutica Civil México (DGAC México)  Dirección General de Aeronáutica Civil de Ecuador (DGAC Ecuador)  Dirección General de Aeronáutica Civil de Chile (DGAC Chile)  Civil Aviation Administration of China (CAAC) 12 III JUSTIFICACIÓN El presente proyecto tiene un impacto sobre el arranque de la línea Hanger, ya que es la planeación de actividades y operaciones como el tiempo en que se deben llevar a cabo el proceso de las distintas reparaciones en máquinas, reparaciones manuales, los turnos y horarios de trabajo, en sí a manera más simple, se debe de planear estos y otros puntos de igual relevancia para poder alcanzar un TAT de 15 días, que es el tiempo que demanda del cliente. El desarrollo de la nueva empresa implica realizar trabajos de preparación para recibir nuevas líneas de producción, hablando del presente proyecto, se necesitan iniciar planeaciones del tiempo de producción que llevará a cabo entregar una pieza en perfectas condiciones. Realizar la planeación de tiempos y movimientos previa a la implementación de una línea de producción, provee un panorama importante acerca de ventajas, beneficios y riesgos que pueden presentarse de no cumplir con lo planeado. 13 IV OBJETIVOS Los objetivos que se pretenden alcanzar con éste proyecto para el arranque de línea son:  Comprender las etapas de la reparación del Hanger. o Realizar SIPOC.  Analizar tiempo de operaciones proporcionados por su similar Chatellerault en Francia.  Analizar la cadencia de la línea de reparación. o Calcular TKT y posibles cuellos de botella. o Analizar datos para un balanceo de línea y administrar el recurso humano.  Realizar VSM de la línea de reparación.  Tomar tiempo de operaciones.  Organizar un Mock Up antes de arranque de línea.  Realizar un AMEF desde el punto de vista de planeación.  Encontrar ganancias rápidas de tiempos. 14 V ALCANCE El alcance que se visualiza es el impacto que tiene desde el operador, el cual aporta con la mayor optimización posible del tiempo de operación en estaciones que requieran mano de obra, hasta puestos directivos, quienes evalúan las propuestas de herramientas para tener la mejor planeación real y visualmente posible para su lectura y ejecución. El proyecto conforme va avanzando cada vez más se vuelve más detallado esto debido a la exactitud con la que se debe planear el tiempo, es decir, evitar lo mayor posible tiempos muertos y tratar de que el sistema sea totalmente Pull. Para que el sistema sea totalmente Pull, como lo dice “A”, este debe ser totalmente continuo optimizando los tiempos de espera entre cada proceso y como resultado que el flujo de la pieza durante su reparación sea totalmente continuo. Al momento de que se planea el flujo continuo de las piezas, es decir, la cadencia, la duración de los procesos y la cantidad de piezas que se pueden procesar en una reparación se vuelve crucial e implica toma de decisiones para llevar a cabo el mejor tiempo y ahorrar costos lo mejor posible, para ello interviene el director de operaciones para, en base a su experiencia y criterio, tomar la mejor decisión. 15 VI ANÁLISIS DE RIESGOS Como se menciona anteriormente, este es un proyecto que va dentro del de desarrollar la nueva compañía SAMES REP, lo cual postula algunas bloqueantes o limitaciones como:  Soporte: existe un similar a la empresa también parte del grupo SAFRAN, que realiza las reparaciones que se pretenden tener en SAMES REP, esta empresa se encuentra en Francia, lo cual provoca que el soporte que se da a veces puede dificultarse debido a diferencias de horario, actividades propias de cada lado, y el tiempo de respuesta.  Experiencia: la experiencia que se tiene es porque se ha ido desarrollando con el avance del proyecto general y a base de pruebas.  Disposición del departamento de ingeniería: para este proyecto se necesita una comunicación efectiva con el departamento de ingeniería, precisamente con el dueño del proceso, ya que esta persona proporciona la información técnica y datos sobre la línea, entonces el tiempo para atender reuniones se complica en algunos momentos.  Sistema SAP: la planeación y toda actividad va de la mano de un sistema de gestión llamado SAP, mientras las actividades y sus problemas que conllevan se presentan “físicamente”, también se desarrollan vía sistema, estos problemas se reportan y se atienen a tiempo de respuesta y resolución.  Validación de herramientas de planeación: como en la mayoría de los casos, las herramientas para planear se desarrollan en el momento, estos deben ser validados, éste caso por el director de operaciones, y tiene que ser de su gusto y a medida que se presentan problemas innovarlo.  Tecnicismos: Se manejan muchos tecnicismos para la planeación, manuales, sistema, procesos de línea, herramientas y parte. 16 VII FUNDAMENTACIÓN TEORICA Este es un proyecto que se desarrolla bajo la combinación de dos filosofías, las cuales son; Lean y Six Sigma, que a su vez tienen derivados, cuyas herramientas se utilizaron también para darle forma al proyecto. Lean La metodología Lean se centra en priorizar la acción, en buscar la perfección de manera continua y en dar un nuevo rol al personal operativo. La implantación de un Sistema Lean es un proceso de cambio, que supone romper con el pensamiento tradicional. Para la planeación es importante: Flujo: diseñar, planificar y ejecutar exactamente aquello que el cliente/usuario quiere, en el momento que lo quiere y en el lugar donde lo quiere. Eficiencia: hoy en día, la eficiencia tiene un significado distinto. Los procesos son eficientes cuando se entregan los servicios requeridos, en tiempo, en las cantidades exactas y en los formatos especificados por las personas usuarias de los servicios. Los objetivos son reducir el desperdicio a la vez que el valor aportado al cliente se aumenta. Busca incrementar la producción, productividad y calidad a la vez que se reduce inventario, defectos, espacio dedicado para las operaciones, tiempo de ciclo y el coste de reelaboración y productos/prestaciones no válidos. Es un proceso de constante ataque inquebrantable sobre el desperdicio. http://www.aec.es/c/document_library/get_file?p_l_id=33948&folderId=187613& name=DLFE-5732.pdf. 17 Six sigma Es un proceso que requiere de alta disciplina y que ayuda a enfocarnos en desarrollar y entregar productos y servicios de una calidad “casi perfecta”. La palabra Six Sigma es un término estadístico que mide cuanto se desvía un s del Six Sigma es que se pueda medir cuantos “defectos o errores” se tienen en un proceso; para que de manera sistemática se pueda determinar cómo eliminarlos y acercarse lo más posible a tener “defectos o errores”. Lean Six Sigma El proyecto Lean Six Sigma trabaja bajo la herramienta DMAIC (Siglas en Inglés) la cual otorga mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de mejora (Reginald Goeke, 2011). 18 TPM (Total Productive Maintenance) TPM es mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto es:     Cero averías, Cero tiempos muertos, Cero defectos por un mal estado de los equipos, Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos. Cadena de Valor Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. El modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento, permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”. Just in Time Concepto de Just in Time que da como resultado la producción de Material sólo cuando se solicita y se mueve al punto donde se requiere justo cuando es necesario (Edward J. H., 2010). 19 VIII PLAN DE ACTIVIDADES La manera en que proyecto mi plan muestra además de fechas, que tan completa está la tarea. Turn Around Time: 15 días - HPT Hanger Aeronautical Part 07/01 27/01 16/02 Comprender las etapas de la reparación del Hanger SIPOC de "Línea de repación Hanger" Analizar tiempos proporcionados por CHA Analizar la cadencia de la línea Calcular TKT y posibles cuellos de botella durante la reparación Analizar datos para encontrar el trabajo equilibrado y tener la mejor… Identificar puntos importantes para MRP Relalizar el VSM de la línea de reparación Hanger Toma de tiempos Organizar Mock Up antes de arranque de línea Identificar inventarios en línea Desgloce de operaciones Capacidades AMEF Encontrar ganancias rápidas Start Date Completed To complet 08/03 28/03 17/04 07/05 IX RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS Materiales  Hojas de papel tamaño carta  Laptop  Impresora  Lápiz de puntillas  Pluma  Cuaderno  Tabla Humanos  I.M. Estefania Servin – Planeadora  I.I.S. Marcela Albarrán – Manager de Prod. Planning  I.I. Especialista de línea Hanger  Operadores de producción X DESARROLLO DEL PROYECTO 22 X.I. Etapas de la Reparación Hanger A continuación se presenta la información sobre las partes que intervienen durante el proceso de reparación de la pieza, desde las entradas hasta las salidas. X.I.I. SIPOC general Para llegar a comprender los diferentes tipos de reparaciones fue necesario recibir capacitación por parte de la especialista de la línea Hanger, quien es la persona que debe conocer al 100% el proceso de los distintos tipos de reparación que se harán. Se realizó un SIPOC del ciclo general el cual incluye todos los procesos que tiene la línea, para así saber de qué trata cada uno, y de qué forma interviene en cada tipo de reparación (Frederick Hillier, 2007). 23 SIPOC Name of project: TAT 15 días Suppliers (Fournisseurs) Input (Entrées) SNECMA RR // SAMES E/S Purchase Order // Physical Parts Logistical Deparment // Customer Service Receiving Inspection // Engineering Industrialization // Warehouse // Maintenance // Planning // Shopping // Customer Service Process (Processus) Output (Livrables) Customers (Clients) 1 Customer Service Cordination with the client Planning // Logistical Deparment Purchase Order // Physical Parts // VST SAMES E/S 2 Receiving Order Preliminary Typer 2XXXX // Perform RPE Inspection Order Preliminary Type 2XXXX 3 Inspection Order ZREP // MRP sourcing (Requisitions) // SFR Purchasing // Warehouse // Planning // Hanger 4 Marking 5 Welding/Blending 6 Milling (Roughing) 7 Etching 8 FPI 9 Brazing Physical Parts+ Operation of Repair (n+1) // Reworks // Scrap // PNR Final Inspection Release Certificate // Complete // Physical Parts Repaired Shipping Order ZREP ( Type 3XXXX) +Pzas to Repair + Components (Air Baffle, Air Filter, Pinstraight) + Consumables 10 Blending 11 Milling (Finishing) 12 EDM 13 Etching 14 FPI 15 Aging Hanger Line Repair Complet Set Repair 16 Airflow test & Final Inspection Final Inspection Release Certificate // Information of Repair Applied 17 Shipping 24 Complete Set // PNR Parts Snecma RR // SAMES E/S // CUSTOMER X.II. Analizar Tiempos Proporcionados por CHA Después de haber realizado los prototipos SIPOC de 6 tipos de reparaciones y un SB, se dio continuidad al análisis de la duración de cada una de las operaciones de cada proceso, estas duraciones se proporcionaron por CHA, quienes son también un taller reparador de Hangers. Esta duración esta en minutos, y a continuación se muestran solo las operaciones que intervienen en la reparación 14/full repair, donde no se utiliza la operación 80 Welding y la Operación 130 Maquinado de Air Poche Filter. Tiempo de operación contemplado Operación Op10.Desengrasado 25 8 15 2 8 1 10 6 3 2 25 4 60 8 25 35 720 1 2 10 6 4 3 2 Op20.Arenado y Op30. Soplado Op40.Contrôler et Reformer Op50.Flujo de aire Op60.Inspección Op70.Gravado Op90.Ajuste Op100.Enlever Baffle Op110.Ebauche Face Avant Op120.Ebauche Lèvre Op140.Desengrasado Op150.Ataque Acido Op160.FPI Ressuage Op170.FPI Contrôl Ressuage Op180.Desengrasado Op190.Preparación Brazing Op200.Horno Brazing Op210.Sopletear stop-off Op220.Controlar después del Brazing Op230.Ajuste Op240.Maquinado Dim A Op250.Maquinado Patins Op260.Maquinado Face Avant Op270.Maquinado Lèvre 25 2 25 16 8 2 25 4 60 8 25 720 2 8 8 Op280.Maquinado Encoche Op290.Desengrasado Op300.Maquinado EDM Fentes Op310.Maquinado EDM Pions Op320.Montaje Pions Op330.Desengrasado Op340.Ataque Acido Op350.FPI Resuage Op360.FPI Contrôler Ressuage Op370.Desengrasado Op380.Aging Op390.Control de Flujo Op400.Inspección final Op410.Liberación 26 X.III. Analizar la cadencia de la línea X.III.I. Calcular TKT y Posibles Cuellos de Botella Realizando los cálculos indicados en el software Excel para obtener el TAT, resultó de 9900 segundos, esto con la finalidad de darle mayor detalle. Graficando el TAT vs Tiempo de operación unitaria, nos damos cuenta de que con los tiempos que manejan en CHA, da lugar a poder cumplir con el TAT, y donde podría darse un posible cuello de botella es en la operación de los ataques ácidos, ya que dependiendo el número de piezas que lleguen a esa operación son las que entrarán al ciclo de líneas químicas FPI. El TAT lo calculamos tomando en cuenta 12 turnos que serán de 8 horas cada uno. El tiempo que tendremos disponible por turno será de 480 min, como resultado de la multiplicación de 8 (horas del turno) por 60 (minutos que tiene una hora). A los 480 min se restaron tiempos de break, lunch y tiempos de cansancio, lo que nos deja a grandes rasgos un tiempo neto de trabajo de 385 minutos por turno, los cuales se convierten a segundos multiplicándolos por 60, dándonos un total de 23100 segundos por día y 277200 segundos semanal al multiplicarlos por 12, que son el total de turnos a la semana. El resultado se dividió entre las 28 piezas, que es la demanda del cliente, para así tener calculado el TAT por pieza. 27 X.III.II. Trabajo Equilibrado y Administración del Recurso Humano Esto trata sobre evaluar las cargas de trabajo y personal necesario para cada operación. Cabe aclarar que en este paso simplemente es un análisis del siguiente gráfico elaborado con los datos de duraciones unitarias por CHA, visualmente detectamos que las operaciones del FPI requieren un balance de línea, para hacer un equilibrio de trabajo, es decir, optimizar el tiempo de este proceso lo mayor posible. Este gráfico no toma en cuenta la operación Brazing ni la operación Aging ya que estas tienen una duración suprema, que no se compara o es similar en tiempo con las demás. X.III.III. Puntos Importantes para MRP Para este tema los puntos que tienen mayor impacto sobre la gestión del stock son los componentes y consumibles, es decir, fragmentos nuevos de la parte que se utilizan para reponer la dañada y material que se utiliza constantemente requiriendo abastecimiento continuo. Este sistema consiste esencialmente en el cálculo de necesidades netas de los consumibles necesarios, introduciendo el factor del plazo de fabricación o entrega de cada uno de los consumibles, indicando la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes respecto a su utilización en la siguiente fase del proceso (Edward J. H., 2010). En éste momento, a pesar de que la maquinaria está completa en un 80%, aún no se hacen pruebas de reparación, pero comparando con una línea ya implementada de otra parte aeronáutica, se puede decir que éste dependerá al inicio del índice de scrap que se durante las pruebas, por lo que se pretende comprar una cantidad que multiplique el número de piezas a reparar por semana por 30, cantidad que será por cada componente para dar abasto a 2 meses aproximadamente, y en cuanto a los consumibles, los que se ocuparán para la línea Hanger son muy similares a los que se utilizan para la línea Shroud (parte aeronáutica), para lo cual el área de Almacén presentará un plan de reabastecimiento como resultado de las primeras pruebas. X.IV. VSM 30 31 X.V. Toma de Tiempos La toma de tiempos se liga con el tema del ejercicio Mockup, aquí se creó la estrategia en base a la cadencia de la línea para saber de qué manera se va a realizar la toma del tiempo de las diferentes operaciones en el ejercicio. De acuerdo a la cadencia (programación pretendida del proceso) la toma de tiempos se determina por cuántas piezas pueden ser procesadas a la vez y el tamaño de lote de piezas que hay que esperar para poder realizar un proceso. Para la toma de tiempos se determinó el número de operadores que son necesarios para realizar la reparación, es decir, cuantos operadores son necesarios por cada operación. (Camilo Jananía Abraham, 2008). 32 X.VI. Organizar Mockup Se organizó un Mockup, es decir, una simulación del tiempo de producción que tardará en cumplir el proceso de reparación un set completo de 14 piezas, con el objeto de conocer el comportamiento de lo planeado contra el tiempo “real” que vaya a tomar el set. (Carlos A. Smith, Armando B. Corripio, 2000). De aquí obtenemos inventarios de piezas en cada operación del ciclo de reparación, además de que nos ayuda a saber la cantidad de piezas que finalmente se procesarán en tiempos máquina. Para se necesitó del apoyo de personal operativo que estará trabajando en la nueva línea de producción. Esto también ayudó a determinar las habilidades que deberán tener los operadores en cada unos de los turnos laborales. 33 X.VI.I. Identificar Inventarios en Línea Día-Turno Operación 1//1 1//1 1//1 1//1 1//1 1//1 1//1 Op10.Desengrasado Op20.Arenado y Op30. Soplado Op40.Contrôler et Reformer Op50.Flujo de aire Op60.Inspección Op70.Gravado Op90.Ajuste Op100.Enlever Baffle 1//1 Op110.Ebauche Face Avant Op120.Ebauche Lèvre 1//1 1//2 1//2 1//2 1//2 1//2 Op140.Desengrasado Op150.Ataque Acido Op160.FPI Ressuage Op170.FPI Contrôl Ressuage Op180.Desengrasado Op190.Preparación Brazing Op200.Horno Brazing 2//1 2//1 2//1 Op210.Sopletear stop-off Op220.Controlar después del Brazing Op230.Ajuste Op240.Maquinado Dim A Op250.Maquinado Patins 2//1 Op260.Maquinado Face Avant Op270.Maquinado Lèvre Op280.Maquinado Encoche Op290.Desengrasado 2//1 2//1 2//2 2//2 2//2 2//2 2//2 2//2 2//2 Op300.Maquinado EDM Fentes Op310.Maquinado EDM Pions Op320.Montage Pions Op330.Desengrasado Op340.Ataque Acido Op350.FPI Resuage Op360.FPI Contrôler Ressuage Op370.Desengrasado Op380.Aging 34 3//1 3//1 3//1 Op390.Control de Flujo Op400.Inspección final Op410.Liberación El inventario en línea se refiere a la cantidad de piezas con las que cerraste en cada turno, día u operación relevante. En éste caso debido a algunos errores por parte de operadores a la hora de llevar a cabo la toma del tiempo de su operación respectiva, se decidió tomar dos operaciones referentes las cuales son cruciales al momento de decidir el lote de piezas que se procesarán, son la operación Brazing y la Operación Aging, ya que estas dos operaciones son horneadas que tienen una duración de 12 horas, lo cual repercute en el TAT si se tienen que realizar más de una por cada una. El resultado fue que el inventario arrojó que en ambas operaciones se tuvieron que realizar 2 horneadas, por lo que aplazó el tiempo planeado la mitad de un día más, ya que una de las segundas horneadas cayó por la noche y eso resulta un beneficio al dejar las piezas listas para continuar su proceso al siguiente día aprovechando el tiempo de noche, cabe mencionar que el mockup se trabajó bajo 2 turnos de 8 horas cada uno. 35 X.VII. AMEF Receiving Desengrasado N° QUALITY CRITERIA FAILURE MODE EFFECT Defined for operation Possible or known problems in relation to the quality criteria Consequences for the downstream or end user SAP- RPE WRONG DATA Inspector Capture a worng data (Customer #PO, Logistical Data) Delay to have the project enabled and it counts for the TAT. TURCO Bath Concentration Exceed & time of bath exceeded Rinse water longer CAUSES Known or possible 1 The inspector doesn´t know well the System and Data 1 Carelessness of the Operation and the Inspector doesn't follow the instructions. Inspection Pressure outside of parameters Sand Blasting BLAST FLOW PATH, CORNERS, FORWARD & AFT FACE. Excessive material removal Longer time will be expended at the next operations. 1 N° Unknowledge about the machine and cleaning of the pieces. DETECTION 1 2 RPN SxFxD 4 Supervisor check the information before finish all the repair of parts and do the Delivery 4 16 1 Every Monday must be performed a test. 1 1 Correctly record of the parameters and change for the machine. 7 49 Freq. (F) Name OP Severity (S) Name OPERATION Detectability (D) PHASE Possible or existing inspections 4 1 Designed tool is not used 3 7 Controlar y reformar Flujo de aire Inspección Grabado Welding MARKING PERMITTED ON SURFACES Do a wrong marking Rework the zone of the piece Soldadura 37 1 Don't know the instructions for Marking 4 At final inspection with a visual check 10 40 Ajuste Milling Roughing Milling Desengrasado CONTENTRATION OF TURCO Bath Concentration Exceed & time of bath exceeded Rinse water longer VALIDATE TEMPERATURE OF PARTS Incorect temperature of the part The part cold not have enought penetrant liquid 1 Carelessness of the Operation and the Inspector doesn't follow the instructions. 1 Temperature taking is omitted 1 Every Monday must be performed a test. 1 1 4 The cycle check by the second time the temperature 4 16 Ataque ácido FPI Cadena FPI 38 Control de cadena FPI Desengrasado Brazing Preparación Brazing INSPECT PARTS FOR TRACES OF 1. EMULSIFIANT 2. PENETRANT Don't perform the FPI Control on the repaired zones The cracks not detected could rise ath the VPA Cotating CONTENTRATION OF TURCO Bath Concentration Exceed & time of bath exceeded Rinse water longer TDC centered correctly SCRAP the part after do a grinding APPLY TDC, APPLY PASTE TO COOLING HOLES, ARROUND THE SHROUD & PREAPRE FURNACE LOAD 7 Rines the part with water flow and removing the liquid necessary to identify cracks . 1 Carelessness of the Operation and the Inspector doesn't follow the instructions. 1 The tool doesn't been use by the operator & didn't press by 10 seconds. 1 1 Visual Check 10 70 1 Every Monday must be performed a test. 1 1 4 Not stick between base material and TDC applied, check visually 10 280 Longer grinding and surface blending operations and also affects adhesion post brazing. Stop-off application 39 4 A defficient stopoff application 2 7 After loading the OVEN check the pieces visually. 10 The oven turn off during the cycle and the results are porosity Brazing TAKE CARE WHITH THE TERMOCOUPLES DURING LOADING. 7 During the load of the furnace the fixture hit the termocouples. 1 1 Hit the termocouples Oven contamination and the pieces will be oxidate Sopletear Stop-off Controlar después del Brazing Blending Ajuste 40 10 Don't clamp the door 2 4 The thermal cycle is not correct when the operator check the parameters and results 7 280 Milling Milling Desengrasado CONTENTRATION OF TURCO Bath Concentration Exceed & time of bath exceeded Rinse water longer EDM Fentes EDM EDM Pions Montaje Pions 41 1 Carelessness of the Operation and the Inspector doesn't follow the instructions. 1 Every Monday must be performed a test. 1 1 Desengrasado CONTENTRATION OF TURCO Bath Concentration Exceed & time of bath exceeded CONTENTRATION OF TURCO Bath Concentration Exceed & time of bath exceeded Rinse water longer 1 Carelessness of the Operation and the Inspector doesn't follow the instructions. 1 Carelessness of the Operation and the Inspector doesn't follow the instructions. 1 Every Monday must be performed a test. 1 1 1 Every Monday must be performed a test. 1 1 Ataque ácido Cadena FPI FPI Control de cadena FPI Desengrasado Rinse water longer 42 Aging Aging TAKE CARE WHITH THE TERMOCOUPLES DURING LOADING. The oven turn off during the cycle and the results are porosity 7 During the load of the furnace the fixture hit the termocouples. 7 280 1 There is not blocking point if the operator don't test first the master 10 100 7 196 1 10 10 Don't clamp the door 10 The operator don't have on hand the master piece and continues working. 4 Before do the final inspection at the previous control must be detected 10 The case must be on the shipping area TEST MASTER BEFOR CONTINUE THE REPAIRED PARTS Don't test first with the master The next results could not be right Inspección final DIMENSIONAL INSPECTION One of the critical dimension is incorect The part must be locked until know the status and if is can't be reworked could be SCRAP 7 Previously operations are not well performed Liberación PARTS ON THE CORRESPONDING CASE Don't have the case on time Put the parts on another place or carton box. 1 Not control on the cases Final Inspection The thermal cycle is not correct when the operator check the parameters and results 1 Hit the termocouples Oven contamination and the pieces will be oxidate Control de flujo de aire 1 43 2 4 En la tabla anterior se muestra el formato con el que se está realizando el análisis AMEF. Los campos que están pendientes de ser llenados se harán ya que la línea de producción esté completamente implementada, es decir, que las operaciones del ciclo puedan ser medidas. X.VIII. Encontrar Ganancias Rápidas Como resultado del primer mockup de la línea de producción se obtuvieron resultados proyectados en la gráfica mostrada en el apartado Anexos, se representan los tiempos finales que arrojaron cada una de la operaciones, donde podemos observar que hasta el momento con las duraciones dadas, a pesar de que cumplimos con el TAT, se puede encontrar ganancias en procesos que son manuales tales como el grupo de operaciones de inspección, que contempla el Desengrasado, Arenado, Sopleteado y Ajuste. En las operaciones manuales se puede ganar tiempo gracias también a que en algunas operaciones existen dos puestos de trabajo, o bien, las máquinas que se utilizan son las mismas que en otra línea de producción, entonces se pueden utilizar sin mayor problema para obtener ganancias en las operaciones. XI RESULTADOS OBTENIDOS Se hizo una lista del personal que participó en el simulacro, se sumó un total de 19 personas, éste listado tiene también funcionalidad para el futuro cálculo de personal operador y en qué debe estar capacitado: n° 1 2 3 4 5 6 7 8 11 12 13 14 16 17 Operación Op10.Desengrasado Op20.Arenado y Op30. Soplado Op40.Contrôler et Reformer Op50.Flujo de aire Op60.Inspección Op70.Gravado Op90.Ajuste Op100.Enlever Baffle Op110.Ebauche Face Avant Op120.Ebauche Lèvre Op140.Desengrasado Op150.Ataque Acido Op160.FPI Ressuage Op170.FPI Contrôl Ressuage Op180.Desengrasado Op190.Preparación Brazing Op190.Preparación Brazing Personal Mario Cruz Alejandro Sánchez Adelita Javier Omar Resendiz Efren Jesús Eduardo Mata Eduardo Mata Eduardo Mata Eduardo Silva Noemí Andrea Janet Mario Cruz Jordi García Janet Marín Área Planeación Producción Producción Producción Producción Producción Producción Producción Producción Producción Producción Producción Producción Planeación Planeación Planeación Planeación Alejandro Sánchez Adelita Estefania Servín Jonathan Hernández Javier Javier Javier Javier Javier Omar Resendiz Efren Jesús Eduardo Mata Producción Producción Planeación Planeación Producción Producción Producción Producción Producción Producción Producción Producción Producción Op200.Horno Brazing 18 19 - Op210.Sopletear stop-off Op220.Controlar después del Brazing Op230.Ajuste Op230.Ajuste Op240.Maquinado Dim A Op250.Maquinado Patins Op260.Maquinado Face Avant Op270.Maquinado Lèvre Op280.Maquinado Encoche Op290.Desengrasado Op300.Maquinado EDM Fentes Op310.Maquinado EDM Pions Op320.Montage Pions - Op330.Desengrasado Op340.Ataque ácido Op350.FPI Resuage Op360.FPI Contrôler Ressuage Op370.Desengrasado Eduardo Silva Noemí Andrea Janet Mario Cruz Producción Producción Producción Producción Planeación Simulado Simulado Simulado - Op380.Aging Op390.Control de Flujo Op400.Inspección final Op410.Liberación 47 El resultado general de datos fue el siguiente, las columnas principales están marcadas en verde: Operación Op10.Desengrasado Op20.Arenado y Op30. Soplado Op40.Contrôler et Reformer Op50.Flujo de aire Op60.Inspección Op70.Gravado Op90.Ajuste Op100.Enlever Baffle Op110.Ebauche Face Avant Op120.Ebauche Lèvre Op140.Desengrasado Op150.Ataque Acido Op160.FPI Ressuage Op170.FPI Contrôl Ressuage Op180.Desengrasado Op190.Preparación Brazing Op200.Horno Brazing Op210.Sopletear stop-off Op220.Controlar después del Brazing Tiempo de operación contemplado Mockup Tiempo de operación unitaria escala Tiempo de operación minutos Día-Turno TKT (min) Escala seg unit Min seg Máx seg 25 32 32 42 42 34 1//1 207 8 11 12 16 16 13 1//1 207 15 2 8 1 10 6 19 3 11 2 13 8 19 5 13 34 13 8 43 34 44 31 64 45 31 15 39 18 30 25 12 32 15 24 1//1 1//1 1//1 1//1 1//1 207 207 207 207 207 207 3 2 25 4 60 4 3 32 5 75 4 3 38 5 75 45 45 62 86 123 32 26 1//1 207 59 48 118 48 39 95 1//1 1//2 1//2 207 207 207 207 8 25 11 32 14 32 113 69 38 55 31 44 1//2 1//2 207 207 35 720 1 44 900 2 44 88 10 45 720 8 1//2 2 56 900 10 2//1 207 207 207 2 3 3 15 13 11 2//1 207 Op230.Ajuste Op240.Maquinado Dim A Op250.Maquinado Patins Op260.Maquinado Face Avant Op270.Maquinado Lèvre Op280.Maquinado Encoche Op290.Desengrasado Op300.Maquinado EDM Fentes Op310.Maquinado EDM Pions Op320.Montage Pions Op330.Desengrasado Op340.Ataque Acido Op350.FPI Resuage Op360.FPI Contrôler Ressuage Op370.Desengrasado Op380.Aging Op390.Control de Flujo Op400.Inspección final Op410.Liberación 10 6 4 13 8 5 15 23 23 40 44 44 37 30 2//1 207 207 207 3 2 4 3 23 23 44 44 29 24 2//1 207 2 25 3 32 23 32 44 60 37 30 2//1 207 16 20 20 62 30 24 2//1 207 8 2 25 4 60 11 3 32 7 75 11 5 35 7 75 36 28 72 63 110 16 17 67 28 103 13 14 54 23 83 2//2 2//2 2//2 2//2 2//2 207 207 207 207 207 8 25 720 2 8 8 11 32 900 3 11 11 12 32 90 95 7 15 23 12 67 720 6 9 8 2//2 2//2 4 13 13 15 83 900 7 11 10 207 207 207 207 207 207 207 207 3//1 3//1 3//1 Se puede observar que el tiempo de operación contemplado es el que fue proporcionado por CHA, el cuál es el objetivo a lograr de nuestra planta, y la segunda columna verde (Tiempo de operación minutos) es la duración final calculada como resultado del ejercicio Mockup. En comparación de estas dos columnas la variación que se 49 dio no fue tan significante, aunque fue causa del incumplimiento elaborado del Schedule, que es el plan estratégico del flujo de las piezas, y la cantidad planeada de un lote con la que cada operación debe trabajar. Es decir, que en algún momento u operación de la cadencia de la línea, la cantidad correcta que debían ser procesadas fue incorrecta, debido a las esperas que se sufrieron en ciertas operaciones. Como impacto fuerte tenemos que en las operaciones que tienen mayor peso o influencia sobre la planeación, Brazing y Aging; por la duración de estos y la criticidad que tiene el proceso, las cantidad de piezas que tenían que entrar a estos hornos debía ser del set completo (14 piezas), para efectos de planeación el fin era realizar una horneada por cada proceso, pero el resultado fue que se tuvieron que realizar dos horneadas para cada operación, lo que alargó bastante tiempo el cumplimiento del tiempo planeado para su reparación, la pérdida que se calcula entre 12 y 16 horas en total. Otro factor que se tiene en cuenta es el tiempo que duran las operaciones de FPI, y que al igual que las operaciones de horneadas, el lote de piezas previsto que tenían que llegar para realizar la operación no era el indicado, y ya que el sistema que se pretende utilizar es Pull (fluido), se permitió que se continuara el flujo de la reparación sin importar la cantidad de piezas que habría que esperar. Otro tema que tiene impacto sobre las duraciones finales es la distancia que hay entre cada operación, ya que algunas distancias son más representativas de otras. 50 XII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El presente documento muestra un proyecto bastante interesante y de mucho empeño, está basado en el desarrollo de otra de las líneas de producción de la planta, que utiliza un planeador para la obtención de una certificación “Green Belt”, el cual es una certificación internacional sobre el desarrollo e implementación de un proyecto “Six Sigma”. Dados los resultados mostrados anteriormente, es válido decir que ayudó para el inicio mi carrera profesional y a desenvolverme dentro del ámbito industrial, precisamente en la planeación para el proceso de una línea de producción. También desarrollé bastantes habilidades, competencias, destrezas y por supuesto adquirir mucho conocimiento. Como recomendaciones resultantes de la experiencia y conocimiento en este proyecto sugiero que:  El personal operador así como inspectores que queden en la línea de producción Hanger, sea la necesaria, y la que no sea necesaria se contemple para las siguientes líneas a implementar, para así no tener personal sin ocupación.  Que haya innovación en cuanto a los procesos que se recrean en SAMES REP.  Formalizar los distintos tipos de reparación.  Mayor comunicación por parte de Ingeniería, más clara y efectiva. Tiempo de operación minutos 0 TKT (min) Tiempo de operación contemplado Op410.Liberación Op400.Inspección final Op390.Control de Flujo Op370.Desengrasado Op360.FPI Contrôler Ressuage Op350.FPI Resuage Op340.Ataque Acido Op330.Desengrasado Op320.Montage Pions Op310.Maquinado EDM Pions Op300.Maquinado EDM Fentes Op290.Desengrasado Op280.Maquinado Encoche Op270.Maquinado Lèvre Op260.Maquinado Face Avant Op250.Maquinado Patins Op240.Maquinado Dim A Op230.Ajuste Op220.Controlar después del… Op210.Sopletear stop-off Op190.Preparación Brazing Op180.Desengrasado Op170.FPI Contrôl Ressuage Op160.FPI Ressuage Op150.Ataque Acido Op140.Desengrasado Op120.Ebauche Lèvre Op110.Ebauche Face Avant Op100.Enlever Baffle Op90.Ajuste Op70.Gravado Op60.Inspección Op50.Flujo de aire Op40.Contrôler et Reformer Op20.Arenado y Op30. Soplado Op10.Desengrasado XIII ANEXOS Gráfico del resultado de la aplicación del primer Mockup, se entiende que el tiempo contemplado fue superado por el tiempo resultante, ya que se ha sumado el tiempo de espera, sin embargo, se sigue cumpliendo con el TAT. TKT vs Tiempo CHA vs Mockup 250 200 150 100 50 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 XIV BIBLIOGRAFÍA 01_ES Complete. Snecma America Engine Services S.A. de C.V. 02_RPE Complete. Snecma America Engine Services S.A. de C.V. 03_Rework. Snecma America Engine Services S.A. de C.V. 04_Service Bulletin. Snecma America Engine Services S.A. de C.V. 05_Troubleshoot. Snecma America Engine Services S.A. de C.V. 06_Subcontracting. Snecma America Engine Services S.A. de C.V. 07_Invoicing. Snecma America Engine Services S.A. de C.V. 08_Y2. Snecma America Engine Services S.A. de C.V. 09_Flujo Subcontracting. Snecma America Engine Services S.A. de C.V. 10_Task List. Snecma America Engine Services S.A. de C.V. A.R., T. (1999). 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