Transformando A Los Empleados De Hoy Para Prepararlos

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Transformando a los Empleados de Hoy para Prepararlos para las Necesidades de Mañana Uso de análisis para tomar decisiones inteligentes y con visión de futuro LIDERAZGO DE OPINIÓN DE ORACLE E IBM | MARZO DE 2015 Bertrand Dussert (Oracle), Michelle Newell (Oracle), Jennifer Basco (Oracle), Dr. Mahesh Marepalli (IBM) Contenido Estableciendo las Bases para el Cambio 1 Análisis del Personal 3 Reclutamiento y Gestión del Talento 4 El Valor de los Datos Sociales 5 Análisis Predictivo 6 Convirtiéndose en Embajadores de la Marca 6 Soluciones Eficaces para la Gestión del Capital Humano 7 TRANSFORMACIÓN DE LA PLANTILLA ACTUAL PARA PREPARARSE PARA LAS NECESIDADES FUTURAS Las tecnologías emergentes, como la movilidad, las redes sociales, la nube, el análisis y los datos masivos, están teniendo un impacto decisivo en el ámbito empresarial. Contar con el capital humano idóneo para aprovechar al máximo estos avances es fundamental para la estrategia ejecutiva. Necesita personal, además de un equipo de RR. HH., que sepa reaccionar. En el estudio 2013 C-Suite, IBM aprovechó los conocimientos y la experiencia de 4.183 directores ejecutivos para analizar el modo en el que estas y otras macrotendencias posibilitan el progreso de las organizaciones. Estos líderes empresariales reconocieron el importante papel de las tecnologías sociales, móviles y digitales en las organizaciones y sus clientes. Según este informe, para satisfacer las cambiantes necesidades actuales, los directores de recursos humanos no solo deben integrar empleados en las áreas de ventas y servicio de atención al cliente, sino también crear nuevos puestos que sirvan para mejorar la experiencia digital. Esto puede incluir la conservación de desarrolladores familiarizados con la digitalización social, el análisis y la movilidad, así como la contratación de técnicos de datos que puedan extraer nuevas conclusiones de los datos empresariales. El equipo de RR. HH. debe animar al personal a asumir estas funciones, lo que incluye el reclutamiento de nuevos talentos, la oferta de intervenciones de formación específicas y la implementación de programas de retención. El personal de alto rendimiento crea “una única fuente fiable” de datos de empleados. Todas estas iniciativas tienen éxito o fracasan según la calidad de los datos subyacentes, a los cuales se accede mediante potentes herramientas de análisis. Lamentablemente, los directivos de RR. HH. se suelen quejar de que no pueden acceder a los datos porque están almacenados en distintos sistemas. Las organizaciones de gran tamaño suelen depender de numerosas “soluciones específicas”, cada una de las cuales cuenta con su propia fuente de información. Es una tarea compleja acceder y combinar esta información para que resulte útil evaluar los costes de mano de obra, controlar los índices de reducción de personal y realizar muchas otras tareas fundamentales para el área de recursos humanos. Además, es igualmente difícil crear una imagen cohesiva de los distintos aspectos del ciclo de vida de los empleados o compartir los datos esenciales que los profesionales de recursos humanos necesitan para una gestión del talento y una planificación de la continuidad eficaces. Este es el motivo por el que el personal de alto rendimiento establece una única fuente fiable de datos de empleados. Del mismo modo que los directores financieros dependen de estadísticas para calcular los ingresos y la rentabilidad, los ejecutivos de RR. HH. necesitan disponer de datos actualizados para controlar las tendencias significativas del personal y herramientas de análisis que les permitan tener una visión coherente para dirigir la empresa. El hecho de disponer de datos integrados elimina la necesidad de cambiar entre aplicaciones y hojas de cálculo, lo que simplifica el análisis de datos y aumenta considerablemente la eficacia del equipo. Mediante la integración de transacciones clave con sistemas de gestión de personal y talento, y el uso prioritario de una potente solución de análisis, los directivos de recursos humanos pueden alinear los procesos individuales para impulsar un cambio positivo. Estableciendo las Bases para el Cambio Tener fácil acceso a una fuente de información fiable es una de las claves para ganarse el respeto de otros altos ejecutivos y atraer la atención del director ejecutivo. No obstante, según el estudio de IBM, a pesar del progreso logrado en los últimos años, el área de recursos humanos aún no se considera primordial para las contribuciones estratégicas. Tan solo el 35% de los directores ejecutivos señalaron a los directores de recursos humanos como participantes activos en la formulación de la estrategia de la organización, en comparación con el 72% que señalaron a los directores financieros, el 63% que señalaron a los directores de marketing y el 42% que señalaron a los directores de informática. ¿Qué tipos de directores de RR. HH. con visión de futuro buscan los directores ejecutivos en la actualidad? Aunque casi dos tercios de los directores ejecutivos consideran que el equipo de recursos humanos realiza con eficacia las funciones y transacciones básicas para la gestión de los recursos humanos, no muchos de estos directores ejecutivos consideran que el equipo de recursos humanos es un facilitador de procesos organizativos, un partner estratégico o un habilitador clave (consulte la figura). 1 | TRANSFORMACIÓN DE LA PLANTILLA ACTUAL PARA PREPARARSE PARA LAS NECESIDADES FUTURAS Cuando el director ejecutivo le pregunta por el negocio, ¿habla del número de miembros del personal o de los resultados empresariales? ¿Se centra en el 1% del personal del departamento de recursos humanos o en el 99% que representa al resto del personal? Los directores ejecutivos desean contar con directivos de recursos humanos con amplitud de miras desde la gestión de la maquinaria de recursos humanos hasta la gestión del negocio. Por ejemplo, durante la evaluación de nuevos riesgos de negocio, es posible que los directores ejecutivos necesiten saber qué tipos de equipos se pueden crear a corto plazo. ¿Puede el equipo de alta dirección hacer realidad el plan de negocio ejecutivo? ¿Pueden hacerlo no solo de forma instintiva, sino basándose en hechos concretos y datos predictivos? La posibilidad de aprovechar el análisis del personal permite a los directores de recursos humanos convertirse en líderes estratégicos de la empresa. Los directivos de recursos humanos deben contar con un personal ágil que se adapte a las nuevas tecnologías para poder aprovechar las oportunidades, simplificar los procesos de negocio y conocer bien las poblaciones de empleados. El mundo de los negocios está cambiando rápidamente. Para poder competir de forma eficaz, los directivos de RR. HH. deben contar con un personal ágil que se adapte a las nuevas tecnologías para aprovechar las oportunidades, simplificar los procesos de negocio y conocer bien las poblaciones de empleados. En este documento se describe cómo los directivos de RR. HH. pueden aplicar las prácticas recomendadas a las áreas de personal, procesos y tecnología para guiar al personal hacia el futuro. A medida que siga leyendo, hágase estas preguntas: • ¿Cuáles son los principales retos para preparar al personal para el año 2020 y el período posterior? • ¿Cómo puede gestionar el personal actual además de planificar al mismo tiempo las necesidades de los talentos del futuro? • ¿Cómo puede lograr que el personal participe de la velocidad, agilidad y adaptabilidad organizativas a escala? 2 | TRANSFORMACIÓN DE LA PLANTILLA ACTUAL PARA PREPARARSE PARA LAS NECESIDADES FUTURAS Análisis del Personal Los departamentos de RR. HH. con visión de futuro se basan en el análisis para facilitar la toma de decisiones. Según el estudio C-Suite, es mucho más probable que las organizaciones que usan de forma constante el análisis del personal actúen con diligencia a la hora de asumir la amplia variedad de retos que implica la gestión del personal, como la retención de talentos, el compromiso de los empleados y la gestión del rendimiento (consulte la figura). Las empresas deben poner el mismo énfasis en conocer y captar al personal que en conocer y captar a los clientes. Ya no es posible gestionar el talento basándose en la intuición o en predicciones imprecisas. Todos los gestores de contratación deben controlar los indicadores de rendimiento clave relacionados con la gestión del tiempo y la mano de obra, la gestión del talento, el seguimiento de proyectos, la programación y otras funciones de recursos humanos. Una solución de gestión del personal completa debe incluir funciones de transacción y análisis, y herramientas de inteligencia empresarial para la planificación, la elaboración de presupuestos, la supervisión y el cumplimiento de la normativa. Las empresas deben poner el mismo énfasis en conocer y captar al personal que en conocer y captar a los clientes. Dirigir al personal sin realizar análisis es como conducir un vehículo por una zona con niebla densa. Con la velocidad a la que cambia la economía en la actualidad, es como pisar el acelerador hasta 160 km por hora. El análisis ayuda a los directores a tomar decisiones fundamentadas mientras guían al personal hacia el futuro. Al igual que cuando se acelera un vehículo, cuanto antes detecte los cambios en la carretera, más tiempo tendrá para corregir el recorrido o aprovechar las nuevas oportunidades. Si ha preparado correctamente los procesos de trabajo, puede probar las estrategias rápidamente y obtener una respuesta rápida sobre la posibilidad de que las nuevas iniciativas tengan éxito o fracasen. Eche un vistazo a otros departamentos de la empresa. Los profesionales de marketing de hoy en día suelen averiguar en 15 minutos si una campaña publicitaria tiene éxito. ¿Puede llegar a estas conclusiones evaluando los factores cambiantes del lugar de trabajo? Por ejemplo, si implementa una política que permite una organización del trabajo más flexible, ¿con qué rapidez puede saber si esta medida aumentará la productividad del personal? 3 | TRANSFORMACIÓN DE LA PLANTILLA ACTUAL PARA PREPARARSE PARA LAS NECESIDADES FUTURAS Muchas empresas tienen escasa capacidad para asumir picos de demanda imprevistos. Si su empresa se abre paso en un nuevo mercado, ¿dispone de las herramientas necesarias para simular la demanda de los clientes y los casos de reducción de plantilla, así como su repercusión en el personal? Es posible que tenga una gran cantidad de datos demográficos de los trabajadores, pero ¿sabe cómo usar esta información para predecir una reducción de plantilla? Las herramientas de análisis pueden ayudarle a predecir las necesidades futuras según los datos actuales e históricos. Por ejemplo, si una organización del sector del entretenimiento determina que necesita reforzar la plantilla de servicio al cliente para aumentar las ventas y reducir los índices de movimiento de personal, puede usar el análisis del personal para conocer las reservas de talento. La empresa desarrolla un modelo para identificar las características del personal más productivo e incorpora los resultados a una plataforma de seguimiento y evaluación de candidatos. Esta perspectiva proporciona los conocimientos necesarios para atraer y retener al personal adecuado, lo que permite reducir el movimiento de personal, reducir los costes de formación totales y aumentar la rentabilidad. Todas estas mejoras son importantes para un sector en el que los pequeños cambios en los márgenes tienen una repercusión considerable en la cuenta de resultados. Reclutamiento y Gestión del Talento Una estrategia de gestión de talento consistente es la clave para garantizar un personal de alta calidad. Sin embargo, ¿cómo puede saber qué talento adquirir, desarrollar y retener? ¿Qué conjuntos de habilidades y demás atributos son necesarios para cumplir los objetivos ejecutivos? ¿Cómo puede detectar las deficiencias del personal actual? Los líderes del mercado son expertos en establecer correspondencias entre la oferta de talento y la demanda de talento para prever las necesidades de personal y solucionar la escasez de personal antes de que se convierta en un problema. Las herramientas de creación de modelos de personal permiten identificar los factores de alto rendimiento para cada función y usar estos factores para reclutar, formar y retener al personal con capacidades esenciales. Las mejores herramientas permiten además predecir los resultados en función de cualquier número de casos contemplados, lo que aumenta la probabilidad de que los esfuerzos de diseño organizativo generen los resultados necesarios. Los líderes del mercado son expertos en establecer correspondencias entre la oferta de talento y la demanda de talento para prever las necesidades de personal y solucionar la escasez de personal antes de que se convierta en un problema. La mayoría de los trabajadores desean conocer las oportunidades y la dirección de sus trayectorias profesionales. Los procesos de selección y contratación se deben estructurar para garantizar el éxito. Es mucho más útil que los empleados puedan conocer las oportunidades y determinar si su perfil es idóneo para un puesto concreto. El personal desea conocer la dirección hacia la que avanza la organización. Si la empresa implementa nuevas tecnologías, debe facilitar al personal la transición. Si los trabajadores tienen dudas sobre lo que puede ocurrir con sus puestos de trabajo, dejarán de compartir y colaborar. El equipo de RR. HH. puede ayudar a los empleados a desarrollar todo su potencial mientras se adaptan a los cambios que implican las nuevas tecnologías. Muchos empleados prefieren el uso de aplicaciones de autoservicio que les permitan ver los puestos disponibles y colaborar socialmente. Cuanto más contexto e información tengan los empleados sobre su lugar en la organización, mejor. Piense en un caso que se suele dar en una empresa en fase de crecimiento: una empleada reconoce ante su director que no desea necesariamente seguir la trayectoria profesional que se ha trazado para ella. Desea conocer sus otras opciones. Si esta empleada tiene la posibilidad de ver todas las oportunidades que le ofrece la organización, puede obtener información sobre las transiciones alternativas que mejor se adapten a sus intereses cambiantes. 4 | TRANSFORMACIÓN DE LA PLANTILLA ACTUAL PARA PREPARARSE PARA LAS NECESIDADES FUTURAS Las aplicaciones de contratación con autoservicio permiten a los empleados dirigir sus trayectorias profesionales. De este modo, pueden ver fácilmente estas oportunidades para mencionarlas en las conversaciones sobre el rendimiento. Además, los profesionales de RR. HH. deben poder personalizar la experiencia e incorporar la marca de la empresa a estas aplicaciones. Las herramientas de planificación de la continuidad son otro tipo de armas útiles del arsenal analítico. Un conjunto de aplicaciones de gestión del talento permite clasificar las habilidades y capacidades del personal para determinar quién puede desarrollarse y evolucionar en puestos alternativos. En última instancia, una solución de este tipo permite vincular el rendimiento directamente a la compensación y recomendar planes de aprendizaje específicos basados en las revisiones del rendimiento de los empleados. El Valor de los Datos Sociales La mayoría de los altos ejecutivos de RR. HH. admiten que no están al tanto de los detalles del personal. Solamente reciben información de forma ocasional y recurren a un círculo interno de empleados relativamente reducido para conocer la marcha de los asuntos. Mientras tanto, los empleados introducen datos sobre sus percepciones en el contexto de las aplicaciones de redes sociales. Este es el motivo por el que las prácticas de digitalización social y móvil se están convirtiendo en un componente esencial de la digitalización del lugar de trabajo. Una empresa que satisfaga esta demanda mediante una cultura social y móvil controlada por datos tiene como resultado un personal comprometido y conectado que contribuye a la cuenta de resultados. Dos tercios de las organizaciones encuestadas por IBM confirmaron el uso de redes sociales de forma regular (consulte la figura). Sin embargo, muchas empresas se encuentran aún en las fases iniciales de aplicación de estrategias sociales para el uso compartido de conocimientos, la innovación y la identificación de expertos. Los datos sociales relacionados con las opiniones de los empleados revelan pistas sobre cómo se sienten y cómo piensan. ¿Cuál es la percepción principal? ¿Qué les preocupa a los empleados? ¿Es su salario razonable? ¿Les preocupa el traslado de una unidad de negocio al extranjero? Es fácil obtener respuestas a estas preguntas con 10, 12 o incluso 100 empleados. Sin embargo, ¿cómo se puede recopilar esta información cuando la cifra asciende a miles de empleados? Una moderna suite de gestión del capital humano permite evaluar las opiniones de los empleados y calcular la relevancia de un empleado según sus conexiones sociales. Por ejemplo, el análisis de opiniones permite medir la influencia positiva o negativa de un empleado en un sector, un mercado o una organización. Las afirmaciones positivas y negativas se pueden compensar en un indicador estratégico que se envía a los directores de los departamentos. La información obtenida puede influir en la siguiente serie de contrataciones o la planificación de la continuidad. 5 | TRANSFORMACIÓN DE LA PLANTILLA ACTUAL PARA PREPARARSE PARA LAS NECESIDADES FUTURAS Los medios sociales son una forma ideal de compartir los conocimientos dentro y fuera de la organización. Cada vez con más frecuencia, se invita a los profesionales de RR. HH. a establecer redes sociales que reúnan a los empleados y generen la inteligencia colectiva de la organización. Si se implementan correctamente, estas redes pueden ayudar a los empleados a identificar nuevas oportunidades laborales. Por ejemplo, IBM usa un sistema parecido a LinkedIn para facilitar la participación del personal. Cuando se publica un comentario o se da a conocer un asunto, los empleadores pueden ver la reacción de la base de empleados. El blog se amplía a medida que otros usuarios hacen comentarios. Esta es otra medición de la influencia y, en última instancia, del valor de los empleados. Análisis Predictivo Un sistema de análisis completo usa indicadores de rendimiento clave actuales e históricos para predecir el rendimiento y la reducción de plantilla, determinar las acciones correctivas mediante la creación de modelos de casos “supuestos” e introducir cambios fundamentados. Por ejemplo, si un empleado muy productivo ha estado trabajado demasiadas horas, no ha tenido suficientes vacaciones y ha recibido un aumento de sueldo escaso puede estar a punto de marcharse. Mediante el análisis continuo de estos indicadores de rendimiento clave, puede estar al tanto de estos aspectos y enviar alertas automáticas a los directores. Un sistema de análisis predictivo puede: • indicar a los directores los motivos del bajo rendimiento de un empleado o si hay una probabilidad alta de reducción de plantilla; • permitir a los directores ver la repercusión que tendrían uno o varios cambios, como el aumento del salario, la promoción o la reubicación de un empleado; • gestionar el personal basándose en un análisis del futuro, no en el historial; • permitir a los directores prever el rendimiento del personal e identificar los riesgos relacionados con el talento cuando aún se está a tiempo de aplicar una medida correctiva. Las herramientas de análisis le permiten ser proactivo y evitar problemas como la pérdida de talento valioso. No todas las organizaciones recopilan datos suficientes para lograr este tipo de perspectiva. Sin embargo, una vez que el historial recopilado es suficiente, las capacidades de predicción son muy útiles. Por ejemplo, si un empleado lleva cuatro años en la organización en el mismo puesto a un ritmo y con un salario bastante estáticos, ¿cuál es la probabilidad de que se marche? Las herramientas de análisis permiten examinar estas tendencias para ser proactivo y evitar problemas como la pérdida de talento valioso. Si un empleado actualiza activamente su perfil de LinkedIn durante tres meses consecutivos, es probable que esté considerando la posibilidad de cambiar de trabajo. Las herramientas de análisis del personal incluyen modelos predictivos para controlar y medir la repercusión de estas actividades. Convirtiéndose en Embajadores de la Marca No es de extrañar que el desarrollo del talento y el compromiso de los empleados sean las máximas prioridades de los altos ejecutivos según el estudio C-Suite de IBM. Después de todo, los empleados son los primeros representantes de la marca de la organización. Son quienes interactúan con los clientes a diario, analizan los cambios en las preferencias de los clientes y desarrollan y mantienen las tecnologías que facilitan la conexión entre el mundo físico y el digital. Lo ideal es que los empleados se conviertan en embajadores de la marca. Ellos pueden expresar lo que más les gusta de la empresa y por qué desean trabajar en ella. Saben lo que la empresa “significa”. Los directivos de RR. HH. descubren estas actitudes y tendencias mediante el examen del análisis social y otras fuentes de datos. Los medios sociales ofrecen pruebas excelentes de las experiencias de cada empleado. 6 | TRANSFORMACIÓN DE LA PLANTILLA ACTUAL PARA PREPARARSE PARA LAS NECESIDADES FUTURAS Los directores de RR. HH. se deben considerar responsables de las comunicaciones de los empleados. Deben ser conscientes de su “marca” y evaluar constantemente la experiencia de los empleados del mismo modo que los profesionales de marketing tienen en cuenta la marca corporativa y las experiencias de los clientes. Según una encuesta, el 80% de la información que obtienen los empleados sobre una empresa antes de trabajar en ella procede de canales externos. Es mucho más fácil obtener esta información ahora que antes, sobre todo porque la mayoría de los empleados tienen vínculos lejanos con cientos de personas y amplias redes de conocidos que permiten buscar información. Preste atención a su marca en el mercado y controle la percepción pública en las redes sociales. Soluciones Eficaces para la Gestión del Capital Humano La comunidad de gestión del capital humano actual tiene acceso a herramientas y tecnologías modernas, eficaces y relativamente fáciles de usar. Las soluciones basadas en la nube mejoran la experiencia del usuario y reducen la carga administrativa del equipo de recursos humanos. Esto permite al equipo de recursos humanos proporcionar información relevante y tener una perspectiva de lo que ocurre en el ámbito del personal. La tecnología se ha convertido en una oportunidad de obtener información valiosa para los directivos de recursos humanos. Con estas herramientas, los responsables de recursos humanos pueden retroceder y considerar los tipos de recursos que necesitarán en tres, cinco e incluso diez años. ¿Le permiten los procesos de negocio de recursos humanos lograr una visión general y detalles del personal para determinar qué se debe cambiar? Una solución de talento completa permite determinar las mejores fuentes de talento interno y externo, y cubrir los puestos clave con empleados de alta calidad recomendados en redes sociales. Por ejemplo, un centro educativo con una amplia superficie de TI descentralizada puede tener varias unidades de negocio de recursos humanos, cada una de ellas con sus propios sistemas y herramientas para funciones administrativas. Una vez que empiezan a consolidarse, observan la dificultad que supone obtener información de todos estos datos distintos. Ni siquiera cuenta con un buen identificador en su conjunto de talentos general. Para mejorar esta situación, eliminan herramientas duplicadas e implementan un modelo de servicio compartido para varias unidades de negocio. La instalación de un sistema de gestión del capital humano global no es solo un ejercicio técnico. Es un ejercicio empresarial. Es necesario un partner con conocimientos especializados. Este tipo de consolidación es una iniciativa compleja. Tácticamente, es necesario disponer de un nuevo sistema de gestión del capital humano mientras se trabaja con uno o varios sistemas antiguos y se crean simultáneamente procesos de negocio y servicios. Oracle e IBM tienen experiencia en prestar ayuda a los directivos de recursos humanos para afrontar una amplia variedad de retos de gestión del personal, gestión del talento y reclutamiento. Nuestro objetivo es crear aplicaciones basadas en funciones intuitivas y fáciles de usar. IBM aporta el personal y el proceso. Oracle aporta la tecnología. Juntos, hemos analizado la gestión del capital humano desde todas las perspectivas. Implementamos soluciones holísticas para cada aspecto, desde la gestión del personal básica hasta la gestión del talento íntegra, lo cual se complementa con un análisis exhaustivo para obtener información fiable. Recuerde que una solución óptima de gestión del capital humano es la base imprescindible para un cambio positivo. La tecnología únicamente no puede transformar su negocio. Muchas organizaciones necesitan además ayuda para rediseñar sus procesos de negocio y gestionar los cambios culturales que suponen estas iniciativas de transformación del negocio. Asimismo, pueden necesitar orientación para el acceso y la integración de los datos que generan información valiosa. La instalación de un sistema de gestión del capital humano global no es solo un ejercicio técnico. Es un ejercicio empresarial. Es necesario un partner con conocimientos especializados. Consulte oracle.com/es/hcm para obtener información sobre las soluciones técnicas para la mayoría de los problemas de negocio urgentes del área de recursos humanos y siga este enlace para obtener información sobre cómo IBM y Oracle trabajan juntos para ayudarle a simplificar, innovar y transformar su negocio. 7 | TRANSFORMACIÓN DE LA PLANTILLA ACTUAL PARA PREPARARSE PARA LAS NECESIDADES FUTURAS Oracle Corporation, sede mundial Consultas internacionales 500 Oracle Parkway Redwood Shores, CA 94065, EE. UU. Teléfono: 34 91 6036188 CONECTE CON NOSOTROS blogs.oracle.com/oraclehcm facebook.com/oracleHCM twitter.com/oracleHCM oracle.com/es/hcm Copyright © 2015, Oracle y/o sus filiales. Todos los derechos reservados. Este documento se proporciona exclusivamente a título informativo y su contenido puede someterse a modificaciones sin previo aviso. 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Todas las marcas comerciales de SPARC se utilizan con licencia y son marcas comerciales o marcas registradas de SPARC International, Inc. AMD, Opteron, el logotipo de AMD y el logotipo de AMD Opteron son marcas comerciales o marcas registradas de Advanced Micro Devices. UNIX es una marca comercial registrada de The Open Group. Transformación del personal actual para prepararse para las necesidades futuras, marzo de 2015 Autores: Bertrand Dussert, vicepresidente, Transformación de la gestión del capital humano y liderazgo de opinión, [email protected] Michelle Newell, directora ejecutiva, Marketing de aplicaciones de gestión del capital humano, [email protected] Jennifer Basco, Soluciones de negocio, Oracle Human Capital Management, [email protected] Dr. Mahesh Marepalli,, director de prácticas de Oracle Business Intelligence para América, servicios empresariales globales de IBM [email protected] Oracle está comprometida con el desarrollo de prácticas y productos que ayuden a proteger el medio ambiente