Tesis - Dirección General De Servicios Telemáticos

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN TITULO: “PROPUESTA DE UN REGLAMENTO DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS PARA LA UNIVERSIDAD DE COLIMA” Tesis que para obtener el grado de Maestro en Administración PRESENTA: L.I. José Carlos Nande Vázquez ASESOR: M. C. Alma Ruth Rebolledo Mendoza Colima, Colima, junio de 2007. M. C. OMAR ALEJANDRO PEREZ CRUZ COORDINADOR DE POSGRADO FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION P r e s e n t e. En mi carácter de asesor le comunico que la tesis titulada “PROPUESTA DE UN REGLAMENTO DE ADQUISISCIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS PARA LA UNIVERSIDAD DE COLIMA”, que elaboró el Lic. José Carlos Nande Vázquez, para la obtención del grado de Maestro en el área de Administración, ha sido autorizada de mi parte para su impresión final, con el fin de que se efectúen los trámites pertinentes para la obtención del grado académico anteriormente. A t e n t a m e n t e. M. C. Alma Ruth Rebolledo Mendoza Asesora de tesis Colima, Colima, mayo de 2007. 2 mencionado AGRADECIMIENTOS A mi esposa Sandra y a mi hija Karla; por toda su paciencia, confianza y amor, su apoyo incondicional, y la fuerza que me dan. A mis padres quienes me infundieron la ética y el rigor que guían mi transitar por la vida, por enseñarme que la perseverancia y el esfuerzo son el camino para lograr objetivos. A mis queridas amigas Susana Vidrio y Alma Ruth Rebolledo; por su asesoramiento científico y estímulo para seguir creciendo intelectualmente, por su predisposición permanente e incondicional en aclarar mis dudas y por sus substanciales sugerencias durante la redacción de la Tesis, por su amistad. 3 INDICE INTRODUCCIÓN. ....................................................................................................... 7 METODOLOGIA .......................................................................................................................8 Objetivo General .................................................................................................. 10 Pregunta de investigación .................................................................................. 10 Metodología.......................................................................................................... 10 Fuentes de información: ..................................................................................... 10 CAPÍTULO 1. LA ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ...................... 11 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 11 1.1 Definición e importancia de la administración ............................................ 11 1.1.1 Medio ambiente de la administración ........................................................ 12 1.1.2 La administración y su método .................................................................. 13 1.1.3 El objetivo de todo administrador .............................................................. 13 1.1.4 Desempeño administrativo ........................................................................ 13 1.1.5 Tipos de organizaciones ........................................................................... 16 1.2 Proceso administrativo ................................................................................. 17 1.2.1 Previsión ................................................................................................... 17 1.2.2 Planeación ................................................................................................ 18 1.2.3 Organización ............................................................................................. 19 1.2.4 Aspectos dinámicos de la administración .................................................. 20 1.2.5 Integración ................................................................................................ 21 1.2.5.1 Principios de la integración de personas ................................................ 22 1.2.5.2 Principios de la integración de cosas ..................................................... 24 1.2.6 Dirección ..................................................................................................... 29 1.2.7 Control ......................................................................................................... 29 CAPÍTULO 2. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPRAS..................................... 33 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 33 2.1 Antecedentes de compras ............................................................................ 33 2.2 Definición de compras, importancia ............................................................ 34 2.2.1 Administración de compras ....................................................................... 35 2.2.2 Sistemas de compras ................................................................................ 36 2.2.3 Compras personales y compras de una organización............................... 36 2.2.4 Compras centralizadas y descentralizadas .............................................. 36 2.2.5 Modelos de comportamiento de compras ................................................. 38 2.2.6 Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades 40 2.2.7 Fijación del precio de compra ................................................................... 40 2.2.8 La operación eficiente de la inversión ....................................................... 41 2.2.9 Costos y sustitución de materiales ............................................................ 42 2.3 Administración de compras, proceso administrativo ................................ 42 4 2.3.1 Planeación ................................................................................................ 43 2.3.1.1 Pronóstico de ventas. ............................................................................. 43 2.3.1.2 Objetivos generales y específicos de un departamento de compras ..... 44 2.3.1.3 Programas .............................................................................................. 45 2.3.1.4 Presupuestos ......................................................................................... 45 2.3.2 Organización ............................................................................................. 46 2.3.3 Dirección ................................................................................................... 46 2.3.3.1 Dirección por objetivos ........................................................................... 47 2.3.3.2 Dirección por excepción ......................................................................... 47 2.3.3.3 Comunicación y motivación .................................................................... 48 2.3.4 Control....................................................................................................... 49 2.3.4.1 Evaluación .............................................................................................. 52 2.4 Procedimiento, flujograma de compras....................................................... 52 2.5 Inventarios...................................................................................................... 57 2.5.1 Definición y relación con compras de la administración de inventarios ..... 58 2.5.2 Clasificación de inventarios ....................................................................... 59 Resumen............................................................................................................... 62 CAPÍTULO 3. REGULACIÓN DE COMPRAS .......................................................... 63 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 63 3.1 Fundamento legal .......................................................................................... 63 3.2 Constitución política de los Estados Unidos Mexicanos ........................... 63 3.3 Ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público ..... 64 3.4 Reglamento de la ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público ...................................................................................................... 74 3.5 Ley Orgánica de la Universidad de Colima ................................................. 76 3.6 Reglamento de transparencia y acceso a la información de la Universidad de Colima ........................................................................................ 80 Resumen............................................................................................................... 82 CAPÍTULO 4 PROPUESTA DEL REGLAMENTO DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS PARA LA UNIVERSIDAD DE COLIMA ......... 83 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 83 CAPÍTULO I.- DEL OBJETO ................................................................................ 83 1.1 Del objeto ..................................................................................................... 83 CAPÍTULO II.- DE LA INTEGRACIÓN.................................................................. 84 2.1 De la integración .......................................................................................... 84 CAPÍTULO III.- DE LA COMPETECIA .................................................................. 84 3.1 De la competencia........................................................................................ 84 3.2 De los funcionarios ....................................................................................... 85 CAPÍTULO IV.- DE LAS SESIONES. ................................................................... 87 5 4.1 De las sesiones ............................................................................................ 87 CAPÍTULO V.- DE LAS LICITACIONES............................................................... 88 5.1 De las licitaciones......................................................................................... 88 5.2 De las asignaciones directas. ....................................................................... 88 CAPÍTULO VI.- DE LAS RESOLUCIONES. ......................................................... 89 6.1 De las resoluciones ...................................................................................... 89 TRANSITORIO ...................................................................................................... 89 Resumen............................................................................................................... 90 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 91 BIBLIOGRAFÍA 93 6 INTRODUCCIÓN. La Universidad de Colima fue fundada el 16 de Septiembre de 1940, como universidad popular. El 27 de agosto de 1960 se emite la primera Ley orgánica de la universidad, y dos años después, el 25 de agosto de 1962, le es otorgada la autonomía con la cual la institución puede autogobernarse y crear sus propios planes de estudio, por lo que también tiene la facultad de ejercer sus ingresos propios. (Universidad de Colima. 2006). Desde la fundación hasta los años noventas los sistemas contables y administrativos se llevaban acabo de forma manual, ya que no se contaba con la tecnología ni la capacidad apropiada, y por consiguiente no existía un control adecuado de los recursos. A mediados de la dedicada de los noventas nace el primer Sistema de Información Contable Administrativa y Financiera (SICAF), este sistema serviría para un mejor control contable por parte de los administradores de cada escuela o dependencia. (Universidad de Colima. 2006). En la actualidad se cuenta con un Sistema de Información Contable Administrativa y Financiera (SICAF) y el Programa para la Normalización de la Administración (PRONAD) lo que la unión de esos sistemas crea el SICAF-PONAD, un sistema de administración contable y financiero mas eficiente y transparente. En todo este proceso se ha carecido de un reglamento para las adquisiciones, arrendamientos y servicios que regule con efectividad las compras. En estos momentos de crisis económica, es cuando las organizaciones tienen que poner en práctica todas las habilidades técnicas para lograr soportar la reseción económica que afecta a sus miembros. La Universidad de Colima no esta exenta de esto, por lo que debemos comprometernos a lograr cambios en la institución, es obvio que las compras afectan en grado sustancial los presupuestos, es por ello que 7 se debe de velar por lograr el aprovechamiento máximo de los recursos cuidando a su vez la transparencia de los procesos. A escala mundial los procedimientos administrativos y tecnológicos vienen a transformarse en rutinas que con el paso del tiempo se van modificando como resultado de la adaptación a las tareas cotidianas. El creciente grado de especialización, que surge como consecuencia de la división del trabajo, hace necesario el uso de una herramienta que establezca los lineamientos en el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura organizacional. Así pues, los manuales administrativos representan una alternativa para este problema, ya que son de gran utilidad en la reducción de errores, en la observancia de las políticas del organismo, facilitando el manejo de los recursos administrativos. En este sentido las organizaciones con visión futurista, están en la búsqueda constante del mejoramiento día con día de los procedimientos que ayudan a la completa realización de funciones a cabalidad; y dentro de estas herramientas se cuenta con una de las más utilizadas que son los reglamentos. Actualmente la Universidad de Colima no cuenta con un reglamento para adquisiciones, arrendamientos y servicios. De ahí deriva entonces, la necesidad de implantar y contar con un ordenamiento propio, que regule y simplifique los procedimientos de adquisiciones, arrendamientos y servicios para atender con mayor transparencia y certeza jurídica, de manera oportuna, eficaz y eficiente los requerimientos de las Entidades Académicas y Dependencias de la Universidad. Con la elaboración del reglamento para las adquisiciones, arrendamientos y servicios, se da a conocer de manera clara y transparente a las Entidades Académicas y Dependencias de la Universidad de Colima, los procedimientos, trámites y requisitos que se deben cumplir en el renglón de adquisiciones, arrendamientos y servicios, con la intención plena de avanzar en el compromiso de 8 otorgar una mayor seguridad jurídica a los actos de la Institución, ejercitando la función pública con mayor eficacia. Asimismo, permitirá atender los requerimientos de bienes y servicios que demandan las Entidades Académicas y Dependencias de la Universidad de Colima de una manera confiable, eficiente, oportuna y con estricto apego a la normatividad, que favorezca el logro de sus objetivos, metas y programas, mediante la intervención y desarrollo del personal adecuado, el fortalecimiento de la eficacia administrativa, la colaboración institucional y el fomento de servicio y honestidad. Luego entonces las compras representan un factor clave en el éxito de cualquier institución que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempo de crisis, contar con un proceso de compras óptimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el éxito. 9 METODOLOGIA. Objetivo General Realizar un análisis en el área de compras y adquisiciones de la Universidad de Colima, evaluando la forma actual y a su vez proponer un nuevo método para generar un ahorro de recursos financieros, con la elaboración de un reglamento para las adquisiciones, arrendamientos y servicios, analizando reglamentos ya existentes de otras Universidades de México y con base a la legislación mexicana. Pregunta de investigación ¿Cómo la creación del reglamento para las adquisiciones, arrendamientos y servicios para la Universidad de Colima contribuirá a la regulación de los procesos de adquisiciones, arrendamientos y servicios de la institución? Metodología Esta investigación tiene como base un enfoque cualitativo exploratorio, terminando como descriptiva, utilizando fuentes primarias y secundarias, ya que pretende dotar de bases metodologícas e instrumentales de la investigación en situaciones concretas. Fuentes de información: ¾ Libros, monografías, leyes. 10 CAPÍTULO 1. LA ORGANIZACIONES ADMINISTRACIÓN EN LAS INTRODUCCIÓN En este capítulo se hace una introducción de los elementos que conforman la administración, tales como su medio ambiente, los métodos, los objetivos, el desempeño en la administración y una descripción general de los dos tipos de empresas como lo es la pública y la privada. Se muestra detalladamente el proceso administrativo y su importancia en la administración de las compras. 1.1 Definición e importancia de la administración La administración, en forma general es lograr el mejor funcionamiento de sistema, la obtención del máximo de efecto útil con el mínimo de esfuerzos y gastos. H. Fayol (1979) considera que: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. Por su parte, F. Morstein Marx (1978) la concibe como: “Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva… es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito.” Para Koontz y O`Donell (1979): “Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.” Para G. R. Ferry (1978): “Es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, ejecución y control, ejecutando para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos”. 11 Para V. Clushkov (1979): “Es un dispositivo que organiza y realiza la transformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente.” Para I. Guzmán Valdivia (1961): “Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados.” Para F. M. Fernández Escalante (1980): “Es un conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permiten dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes.” Para A. Reyes Ponce (1974): “Es un conjunto sistemático de reglas, para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”. En cada una de las anteriores definiciones, si se analiza con detalle, se conocerá la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. Estas definiciones son válidas para toda clase de administración (Privada, Pública, Mixta, etc.), y para toda especie de organismos ya sean industriales, comerciales o de servicios. (Rodríguez, 1998). 1.1.1 Medio ambiente de la administración Todos los organismos sociales de hoy, existen en un entorno dinámico y competitivo. Existen factores ambientales de importancia que afectan a la administración de todas las empresas en la actualidad. Estos son: 1) sociales, 2) gubernamentales, 3) económicos, 4) tecnológicos, 5) educativos, 6) demográficos. (Rodríguez, 1998). 12 1.1.2 La administración y su método Desde que el hombre empezó a formar grupos, para alcanzar objetivos que no hubiese podido lograr individualmente, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha cambiado al esfuerzo del grupo, y como muchos de ellos han crecido de manera organizada, el quehacer administrativo ha aumentado su importancia. Esto es fácil de entender, si recordamos que la tarea de cada administrador es establecer y conservar un ambiente en el cual las personas, trabajando en grupo, sean guiadas a logar de manera eficaz y eficiente la obtención de objetivos colectivos. (Rodríguez, 1998). 1.1.3 El objetivo de todo administrador El objetivo básico de todo administrador debe ser logar: resultados positivos en su gestión. Su función es establecer ambientes, para que los esfuerzos del grupo permitan que los individuos contribuyan al logro de los objetivos, con la mínima cantidad de insumos tales como: dinero, tiempo, esfuerzo y materiales. (Rodríguez, 1998). 1.1.4 Desempeño administrativo Existen normas que pueden ser usadas para describir la calidad del desempeño administrativo, independientemente del tipo de organización que se esté administrando. Estas normas se relacionan con los conceptos de “eficacia y eficiencia” administrativa. Cuando los administradores usan “recursos”, deben esforzarse por ser más eficaces y eficientes. (Rodríguez, 1998). Para efecto de clarificar los términos, a continuación se describirá la diferencia entre eficacia y eficiencia. 13 Eficacia. Se define en términos de la utilización de recursos, en vista del logro de los objetivos organizacionales. Si las organizaciones están usando sus recursos para lograr objetivos positivos, los administradores son eficaces. En realidad, existen varios grados de eficacia administrativa. Se dice que entre más se acerquen las organizaciones al logro de sus objetivos, más eficaces serán los administradores. Eficiencia. Se define en término de la proporción de los recursos totales, que contribuyen a la productividad durante el proceso de producción. Entre más recursos se desperdicien o queden sin usar, durante el proceso de producción, más ineficiente será el administrador. Más allá de sólo conseguir desarrollar un proceso administrativo eficaz y eficiente, se debe considerar a la tecnología como un elemento importante para el logro de resultados. Para la correcta aplicación de la tecnología en el proceso administrativo, en el contexto mexicano, se debe de considerar la elección de una metodología ad hoc. B. Kliksberg, (1973), afirma que la elaboración de una tecnología nacional, deberá afrontar tres cuestiones básicas: a) El problema de la no tecnología La administración debe censar, el grado de aplicación de técnicas en las organizaciones. Tal revelamiento conducirá a la localización de organismos o áreas de organismos, de no tecnología, cuya conducción y operación se realiza sobre la base única de la tradición, la experiencia o la rutina. Allí cabe, dentro de las restricciones globales, la aplicación de la tecnología adaptada a las circunstancias. b) El problema de los transplantes 14 La administración debe analizar, el contenido de las técnicas aplicadas en las empresas o áreas, donde sí se utiliza tecnología. Dado que en muchos casos, se tratará de traslados mecánicos de técnicas aplicadas en otros medios, ese análisis debe dirigirse a determinar en qué medida las técnicas utilizadas son válidas para una realidad de las características de México. Los estudiosos de la administración, deben dictaminar sobre qué técnicas son aplicables, cuáles deberían descartarse, y establecerse, si proceden las modificaciones y realizar en otras, para que sean aplicables. No se debe rechazar toda técnica concebida en el exterior, sino adoptar la correspondiente actitud crítica. c) El problema de producir técnicas nacionales Los estudiosos de la administración, deberán listar los problemas específicos de los organismos sociales (Públicos y Privados) de nuestro medio y desarrollar una labor sistemática de investigación sobre ellos, para efecto de estructurar técnicas a su naturaleza. Al respecto, la función de la investigación en administración, debe abocarse hacia problemas administrativos propios de la administración Pública y Privada de México, donde esa investigación y la consiguiente elaboración de técnicas adecuadas, tienen un campo importante. Los problemas de naturaleza administrativa se pueden formular con base en elementos de juicio, recolectados de la primera fase de un análisis. Los problemas se pueden clasificar de acuerdo con las funciones operacionales de la organización de que se trate, agregando un listado de problemas de índole variada. Por ejemplo: • Problemas de producción. • Problemas de comercialización. • Problemas de finanzas. 15 • Problemas administrativos y de dirección. • Problemas de recursos humanos. • Problemas de recursos materiales. • Problemas diversos. Es importante diferenciar los fines que persiguen la institución y los secretarios administrativos. 1.1.5 Tipos de organizaciones Existen dos tipos de empresas la pública y la privada, esta investigación se centrará en el análisis de una empresa pública como lo es la Universidad de Colima, a continuación se da una breve definición de los dos tipos de empresas. La organización privada Busca la obtención de un beneficio económico mediante la satisfacción de alguna necesidad de orden general o social. (Reyes, 1992). La organización pública Tiene como fin satisfacer una necesidad de carácter general o social, pudiendo obtener o no beneficios. (Nótese que son los mismos términos del caso anterior, pero cuyo orden ha sido invertido.) (Reyes, 1992). Es la ejecución y observancia de la política gubernamental, según ha sido delineada por las autoridades competentes, por tanto a ella conciernen los problemas, poderes, organización y técnicas que llevan implícitas la aplicación de las leyes políticas, formuladas por las dependencias gubernamentales encargadas de ello. Es la ley en acción: la parte ejecutiva del gobierno. La administración pública, en consecuencia, significa, primordialmente, las labores de las empresas civiles que se encargan, por mandato legal, de tramitar los negocios públicos que se les han asignado. Sin 16 embargo, los negocios públicos pueden abarcar ámbitos políticos distintos, y, en esa forma, la administración pública puede ser de carácter internacional o nacional, federal o central, estatal o departamental, municipal o urbano. (Rodríguez, 1998). 1.2 Proceso administrativo La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes profesionales. (Reyes, 1992). A continuación se describen los elementos de la mecánica administrativa: 1.2.1 Previsión Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles. Para hacer previsión es indispensable comprender tres etapas: 1. Objetivos. A esta etapa corresponde fijar los fines. Como éstos son de hecho muy diversos y están ligados entre sí, veremos sus diversas clases al hablar de la previsión. 2. Investigaciones. Se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que puede contarse: información y supuestos. 17 3. Alternativas. Trata de la adaptación genérica de los medios encontrados, a través de la información a los fines propuestos, para ver cuántas posibilidades de acción distintas existen. (Reyes, 1992). La previsión responde a la pregunta: ¿Qué puede hacerse?, y se señaló que arrancar directamente de la planeación encierra el peligro de escoger el curso de acción que a priori es considerado como el más adecuado, o sea lo que Drucker (1975) llama “la falacia del único camino”. Así pues, puede definirse la previsión como “el elemento de la administración en el que, con base en la consideración de las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que permitirán realizar los objetivos de esas misma empresa”. 1.2.2 Planeación Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo y la fijación de criterios, tiempos, unidades, etc., necesarias para su realización. Goetz (1949) ha dicho que planear es “hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido”. Equivalente a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura acción. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habrá de lograrse en el futuro. Por eso Anthony (1950) afirma que planear “consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro”. (Citado por Reyes, 1992). Comprende las siguientes etapas: 1. Políticas. Principios para orientar la acción. 18 2. Procedimientos. Secuencia de operaciones o métodos. 3. Programas. Fijación de tiempos requeridos para cada acción. 4. Presupuestos. Que no son sino programas en que se precisan unidades, costos, etc., y los diversos tipos de “pronósticos” en los que aquéllos descansan. 5. Estrategia y táctica. Son el ordenamiento de esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos amplios, en el primer caso, y concretos, en el segundo. (Reyes, 1992). 1.2.3 Organización Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las funciones, jerarquías y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. (Reyes, 1992). En la misma definición se advierten claramente las tres etapas: 1. Funciones. La determinación de cómo deben dividirse y asignarse las grandes actividades especializadas, necesarias para logar el fin general. 2. Jerarquías. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de una organización. 3. Puestos. Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona. (Reyes, 1992). Terry George R. (1957) define la organización afirmando que “es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para logar un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas”. (Citado por Reyes, 1992) Sheldon (1965) la considera como “el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su ejecución, 19 de tal manera que las labores que así se ejecuten sena los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”. (Citado por Reyes, 1992) Beechler, Carmichales y Sarchet la definen como “la estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos”. (Citado por Reyes, 1992). Koontz y O`Donnell mencionan: “Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos… y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de las empresa”. (Citado por Reyes, 1992) Petersen y Plowman dicen: “Es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos”. Litterer señala: “Es una unidad social dentro de la cual existe una relación estable (no necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtención de una serie de objetivos o metas”. (Citado por Reyes, 1992). Reyes Ponce (1992). Lo define así: “Organizar es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”. Como se ve, en las definiciones predominan y se combinan dos aspectos; la organización como una estructura y como un proceso para realizar aquélla. 1.2.4 Aspectos dinámicos de la administración De lo constructivo a lo operativo Al enunciar los elementos de la administración, dijimos que los tres primeros se dirigían a la construcción o estructuración del organismo social: previsión, planeación y organización. 20 Iniciaremos aquí el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer actuar y operar o funcionar ese organismo social ya construido teóricamente, a saber: la integración, la dirección y el control. En los tres elementos de la mecánica administrativa, predomina lo que debe ser: prevemos, planeamos y organizamos cómo deben ser las cosas. En la dinámica, debemos considerar las cosas “cómo son” en realidad: integramos, dirigimos y controlamos lo que realmente existe ya. En la división cuatripartita tan extendida, lógicamente la organización comprende tanto el determinar la estructura de funciones, niveles jerárquicos y obligaciones, como la selección, introducción y articulación de los elementos reales. (Reyes, 1992) A continuación se describen los elementos de la dinámica administrativa 1.2.5 Integración Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo. Aunque la integración comprende cosas y personas, lógicamente es más importante la de las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de de mando, única que contemplan Koontz y O´Donnell (1964) bajo el título “staffing”. De acuerdo con la definición, la integración de las personas abarca: 1. Selección. Técnicas para encontrar y escoger los elementos más adecuados. 2. Introducción. La mejor manera para logar que los nuevos elementos se articulen lo más óptima y rápidamente que sea posible al organismo social. 21 3. Desarrollo. Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar. Esto es lo que estudios esta etapa, la que comprende, por lo mismo, la capacitación, el adiestramiento y la formación personal. (Reyes, 1992). 1.2.5.1 Principios de la integración de personas El elemento humano, es decisivo en todas las fases de operación de cualquier organismo: en las etapas de nacimiento o formación, en las de crecimiento o expansión y en las de consolidación y desarrollo. “Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. En otros términos: debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los hombres.” (Reyes, 1992). Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos físicos, intelectuales, morales o sociales para desempeñar un puesto o función, por sencillos que parezcan, lo realizará mal. Es ya un axioma el que expresa “el hombre adecuado para el puesto adecuado”. Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeñas, se piensa en que las funciones deben adaptarse a los hombres. Ordinariamente hay más de ilusión en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiende dos o tres funciones como lo señalamos en la organización. Puede ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos, sí exista cierta adaptación de la función al hombre, ya que, un gerente, tiene ante sí una casi infinita gama de posibilidades, y dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc., el hacer su puesto más importante, ya que, en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe supremo. Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar el hombre a la función, y no viceversa, 22 como lo racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que “debe ser”. Por eso Drucker (1975) ha dicho que la adaptación del hombre al puesto es “el problema básico de la industria moderna”. Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues también en este puesto se violaría el principio, ya que quien lo ocupara, carecería de interés para desempeñar dicho puesto. ƒ De la provisión de elementos administrativos Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente realización de un trabajo. Así es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo conozca con precisión; que puede alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático; que debe obedecer fielmente órdenes imprecisas o inadecuadas; que un jefe podrá hacer frente a las responsabilidades, sin delegación conveniente y eficaz de la autoridad que requiere; que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa, aunque no vea ninguna posibilidad de progreso en la misma. ƒ De la importancia de la introducción adecuada 23 El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especial importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que una fábrica puede considerarse como una máquina gigantesca, cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor razón podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el último mozo. Es evidente que el momento en que esas partes se van a articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una máquina, jamás al recibirla se pone a trabajar sin más, sino hasta que se está seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón esto debe hacerse tratándose de un hombre, que no es máquina sino persona. Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador, se le mande con sólo una cédula a su puesto de trabajo, donde su jefe se limitará a señalarle su sitio de labores, darle una explicación de unos cuantos minutos sobre su puesto, y dejar que él, por sí mismo, trate de adaptarse, y sólo sea ayudado por su fracasos, las correcciones que reciba. (Reyes, 1992). 1.2.5.2 Principios de la integración de cosas La integración de las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las materias de producción, ventas, finanzas, etc. Por lo tanto, se identificarán las nociones fundamentales de la integración de cosas. Si la integración, como principio de la Administración, ha de ser técnica, requiere fundarse en principios generales que sirven de base a las políticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas. 24 Podrá parecer, ante todo, que estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas, etc., es problema técnico, más no administrativo. Así, para la producción, parece más adecuado un ingeniero, que un administrador: para las finanzas, un contador especializado en estados financieros. (Reyes, 1992) La realidad es que en estas funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, por que miran “a la coordinación de los elementos técnicos, entre sí, y con las personas”. La coordinación de los elementos técnicos se divide de la siguiente manera: ƒ Del abastecimiento oportuno “Representando todos los elementos materiales una inversión, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento, resaltando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente las utilidades” (Reyes, 1992). Ejemplo: una inadecuada integración financiera, o bien produce una sobrecapitalización que innecesariamente aumenta costos, o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias e imprevistas de producción. ƒ De la instalación y mantenimiento Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mínimo. ƒ De la delegación y control 25 Si toda administración supone delegación, en materia de integración de las cosas, aspecto eminentemente técnico, con mayor razón debe delegar las Gerencia General dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales. 1. La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las centralizaciones porque: a) Difícilmente un hombre puede conocer de todos, técnicamente. b) Supone problemas de detalle, y es imposible controlar detalles con eficiencia, cuando se número y calidad son muy diversos. (Reyes, 1992) 2. A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, que mantenga informado al delegante de los resultados de conjunto. Como se mencionó anteriormente los pasos para la integración de las cosas, a continuación se hace referencia de las técnicas fundamentales de la administración de cosas. Aunque el administrador de finanzas presupone, obviamente, el conocimiento de los aspectos jurídicos que regulan la operación de instrumentos financieros tales como las acciones, obligaciones, etc., así como de los procedimientos e instrumentos contables que son auxiliares necesarios para las fianzas, su función básica dice relación directa con las técnicas para la adquisición, estructuración y manejo del capital necesario en una empresa. Cabe observar que, en nuestro medio concreto, además de la gerencia, que rara vez delega estos aspectos, están principalmente vinculados con ellos el contralor o el tesorero. (Reyes, 1992) Principales técnicas de compras de acuerdo a Reyes Ponce (1992): • Sistemas de información sobre abastecimientos, y su requisición. 26 • Investigación de calidad, precios, condiciones, etc., de los diversos proveedores. • Procedimientos de compra. • Control de la rapidez y seguridad de la entrega. • Problemas de tráfico. • Trámites de importación. • Inspección de lo comprado. • Especificaciones técnicas y control de calidad. • Sistemas de almacenamiento. • Control de inventarios, etcétera. ƒ Elementos de la administración de cosas La concepción de Fayol (1979) Este autor señala, que las operaciones relacionadas con la Administración general, relacionadas con los seis grupos de actividades que tiene que ver directamente con las “cosas”, como medios, que se manejan a través de los elementos y etapas de la Administración. Los seis grupos de actividades son: ƒ Operaciones financieras Son las que tienen por objeto procurar al organismo social los elementos económicos que forman la base indispensable para la adquisición, conservación y operación de todos sus elementos materiales y humanos, y enseñan la mejor manera de combinar y aprovechar esos elementos económicos, traducidos a dinero. ƒ Operaciones productivas 27 Son las que se realizan bajo las normas técnicas correspondientes con el fin de crear los bienes o prestar los servicios que constituyen el objetivo del organismo social. ƒ Operaciones de ventas o distribución Son las que tienen por objeto hacer que los bienes o servicios cuya producción constituye el fin del organismo social lleguen a manos de los consumidores o usuarios que habrán de requerirlos, en la forma más efectiva, a cambio del correspondiente precio, que cubre los gastos y utilidades de la empresa. ƒ Operaciones de conservación Son las que se refiere a la mejor forma de proteger los bienes materiales y recursos que la empresa utiliza para sus fines, en forma tal que duren el mayor tiempo posible y que la erogación para su mantenimiento sea la mínima. ƒ Operaciones de registro Tienen por objeto fijar los resultados de la operación de la empresa en forma escrita, contable o estadísticamente, de tal manera que en cualquier momento pueda conocerse la situación administrativa y sea posible hacer las correcciones y mejoras necesarias. ƒ Operaciones de compras Se añaden a las cinco de Fayol y buscan adquirir los bienes que la empresa requiere para sus labores, al mejor precio posible y en la forma mas apropiada. 28 1.2.6 Dirección Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de rodas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados. Por lo tanto, comprende las siguientes etapas: 1. Autoridad y mando. Es el principio del que deriva toda la Administración y, por lo mismo, su elemento principal, que es la Dirección. 2. Comunicación. Es como el sistema nervioso de un organismo social, pues lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste las órdenes necesarias hacia cada órgano y célula, debidamente coordinadas. 3. Delegación. Es la forma técnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. 4. Supervisión. La función última de la Administración es revisar si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y ordenado. (Reyes, 1992) 1.2.7 Control Cosiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar, y además para formular nuevos planes. Comprende, por lo mismo, tres etapas: 1. Establecimiento de estándares y controles. Porque sin éstos es imposible hacer la comparación, base de todo control. Este paso es propio del administrador. 2. Operación de los controles. Ésta suele ser una función propia de los técnicos especialistas en cada uno de ellos. 3. Evaluación de resultados. Ésta es una función administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeación. (Reyes, 1992) 29 Aunque existe una estrecha relación entre los elementos, sobre todo entre los que se tocan, ésta parece ser más clara entre: • Previsión y planeación. Están mas ligados con “lo que ha de hacerse”. Muchos autores, unen estos dos elementos en la Planeación. Repetimos nuestra observación de que esto puede llevar a confundir “lo que puede hacerse” con “lo que en definitiva ha de de hacerse”. • Organización e integración. Se refiere más bien “al cómo va a hacerse”. En realidad se trata de dos aspectos: la Organización Teórica y la Organización Práctica, es decir, de pensar primero en la estructura y el proceso con que se va a llevar acabo una institución planeada, y de llenar después los cuadros teóricos con las personas y cosas reales y concretas de que pueda disponerse. • Dirección y control. Se encamina a “ver que se haga” y “ver cómo se hizo”. Algunos autores las funden en un solo elemento, que normalmente es el Control. (Reyes, 1992) Administrar no es cosa de oprimir un botón, tirar de una palanca, dar órdenes, estudiar estados de pérdidas y ganancias o promulgar leyes y reglamentos. Administrar es más bien tener le facultad de determinar lo que vaya a ocurrir con las personas y las felicidad de los pueblos enteros, el poder de dar forma al destino de una nación y al de todas las naciones que forman el mundo. La labor ejecutiva, por lo tanto, es tarea de hombre de estado y las técnicas que el funcionario emplea son sólo consecuencias de las fuerzas que pone en movimiento y que ayuda a dirigir. No es exagerado decir que la administración de las grandes instituciones de la nación, tanto en los negocios como en el gobierno, determina el destino de millones de seres en el presente, así como la vida de las generaciones futuras. (Marshall E, 1965). 30 El conocimiento necesario consiste, en parte, en determinados principios, como el de que la autoridad debe equivaler usualmente a la responsabilidad o el que las funciones y responsabilidades individuales deben ser claramente definidas si se quiere hacer el mejor uso de la organización y del personal. (Marshall E, 1965) Pero, a más de estos amplios principios, debe haber también una comprensión de la naturaleza humana y de las técnicas para obtener el pronto asentimiento, la cooperación la elevación de la moral y el ímpetu institucional. (Marshall E, 1965). La labor de administración es un intento de respuesta a una necesidad social que requiere acción. Lo que debe hacerse es lo importante, en tanto que la organización, el presupuesto, los métodos y todo lo demás son detalles subordinados. (Marshall E, 1965). Resumen La administración, en forma general, es lograr el mejor funcionamiento en la organización, para la obtención de utilidades con el mínimo esfuerzo y gasto. En la actualidad los cambios vertiginosos han agregado a la administración un dinamismo constante, por consiguiente, el quehacer administrativo dentro de las empresas ha aumentado en importancia, recordando que la tarea de un, administrador es maximizar los recursos de manera eficaz y eficiente, logrando resultados positivos en su gestión y los objetivos que persigue la empresa. Para lograr esta maximización de los recursos es necesario aplicar el proceso administrativo, en las partes de previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. Un administrador de compras debe estar relacionado con este proceso, específicamente con lo que es la integración, ya que una de sus funciones principales es proveer a las organizaciones de materiales para su operación. 31 Las empresas están obligadas a proveer a los administradores de las herramientas necesarias para realizar su trabajo, en el caso del administrador de las compras, es importante que cuente con reglamentos y manuales de procedimientos, para la ejecución adecuada para sus actividades. 32 CAPÍTULO 2. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPRAS INTRODUCCIÓN En este capítulo el lector tendrá una visión clara del significado de la administración de las compras, desde sus orígenes hasta los nuevos modelos de comportamiento en las compras. La administración de compras es una amplia gama de conceptos, de procedimientos y modelos. Además, se mencionan definiciones sobre sistemas de compras, las divisiones de las compras, la correcta operación eficiente de las inversiones y los costos o sustituciones de los materiales. Así como la aplicación de la planeación, organización, ejecución y control por medio de los cuales un gerente administra el área de compras. 2.1 Antecedentes de compras El acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad, cuando a las personas se les ocurrió por primera vez intercambiar una cosa por otra (o mejor conocido como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas. En 1961, en los Estados Unidos de Norteamérica empezaba a hablarse de la administración de materiales, hasta que después de 20 años la administración y control de compras maduró. En México, dicha administración era incipiente y lacerante en cuanto a su manejo, ya que el 90% de las empresas que operaban eran simplemente departamentos que solamente colocaban pedidos, las requisiciones llegaban con proveedores ya escogidos en las áreas técnicas, las negociaciones eran elaboradas por otras personas, faltando solo el papeleo administrativo que realizaba el llamado departamento de compras. Por lógica, las personas encargadas de esos departamentos habían adquirido esos conocimientos de manera empírica, no contaban con preparación en el manejo del área en la que se encontraban; las funciones que realizaban estaban completamente desligadas de la función de 33 compras y, en general, la organización de la función misma estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y de control. (Instituto De Especialización De Ejecutivos, A. C., Legajos, 1976). Hoy en día muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situación, por lo que deciden cambiar sus administraciones, hacer que su personal se prepare mejor e involucrarlos más en otras funciones afines. Pero, cuando los empresarios de México quisieron hacer que su personal se preparará mejor y se involucrara más en el área, resultó ser un verdadero desastre: los modelos norteamericanos de funciones, flujograma y jerarquía fueron mal aplicados, donde la desorganización hizo una división en departamentos de abastecimiento, aprovisionamiento, proveeduría, suministros, y hasta de adquisiciones. Todos ellos conforman la actividad misma de compras. (Instituto De Especialización De Ejecutivos, A. C., Legajos, 1976). Pero, ¿qué es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de dinero. Esta descripción nos conlleva al proceso administrativo; el departamento de compras lleva un papel muy importante dentro de la administración de operaciones, por lo que es necesario introducirnos en este tema. (Instituto De Especialización De Ejecutivos, A. C., Legajos, 1976). 2.2 Definición de compras, importancia La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto; siendo hasta aquí la definición usada por los libros especializados, y, la palabra correcto(a), se puede sustituir por las de adecuado, justo y/o preciso. (Mercado S., 1991). 34 Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades que comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y almacenes. Por lo tanto, al dar una definición personalizada de compras en términos de la administración de empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de localización y selección de proveedores, adquisición de productos (materias primas, componentes o artículos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, así como el acompañamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas; y, en términos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o mercancía. (Benaque, 2000). Por lo anteriormente expuesto, quizá la definición antes usada en administración de empresas puede corresponder más bien al concepto de abastecimiento, aprovisionamiento proveeduría, materiales, y las distintas actividades que emanan de la misma definición, puede se lograra a través de la división del trabajo dar origen a varios departamentos, entre ellos compras, todos agrupados bajo un nombre más genérico y/o completo. Se menciona la palabra “quizá”, pues la administración de empresas es dinámica y los conceptos varían de una compañía a otra. Definitivamente, ninguna función es autónoma y todas se relacionan entre sí y con las de otros departamentos, pero entre más sofisticada se va haciendo una función, más subfunciones aparecen y más complicado es definir a cada una de ellas. Por lo tanto, definiciones válidas del ayer, ya no lo son hoy. (Benaque, 2000). 2.2.1 Administración de compras Es el proceso a través del cual se controla de manera específica todas las operaciones de comprar dentro de una empresa, de tal manera que no se incurra en gastos innecesarios. (Benaque, 2000). 35 2.2.2 Sistemas de compras Son procedimientos que se llevan a cabo para establecer un control de las compras en la empresa o dentro de un área determinada de la misma. (Benaque, 2000). 2.2.3 Compras personales y compras de una organización Las compras se dividen en personales y organizacionales. Las compras personales son a detalle, en donde el consumidor tiene la libertad de elegir la naturaleza y calidad de los artículos, generalmente no son planificadas, en este tipo de compras existen grandes cantidades de proveedores. Por lo tanto las compras personales son una parte pequeña de la venta total del proveedor. (Kotler, 1998) En las compras organizacionales se adquieren volúmenes elevados de un artículo, son planificadas (estructuradas y establecidas), la cantidad de clientes potenciales podrán ser reducidas, en este caso el porcentaje de ventas totales representan un alto porcentaje de ventas para el proveedor por consiguiente se puede negociar el precio de los productos. (Kotler, 1998) 2.2.4 Compras centralizadas y descentralizadas Las compras dentro de las organizaciones se dividen en centralizadas y descentralizadas. Compras Centralizadas: Son todas aquellas compras que se realizan de acuerdo al nivel de evolución de la empresa y la complejidad de producción que posea, lo cual indica conveniencia de 36 crear un departamento que se encargue de realizar las compras tiempo completo. (Mercado, 2003) Ventajas: Permite tener poco personal en el departamento. Evita la duplicidad administrativa en el proceso de compras. Evita la competencia interna en caso de escasez del producto en el mercado. (Mercado, 2003) Desventajas: En situaciones urgentes no siempre se pueden atender las requisiciones. Hay un mínimo de rapidez en las compras. El personal de dicho departamento tiene mayor carga de trabajo. (Mercado, 2003) Compras Descentralizadas: Son aquellas compras que se realizan por cada gerente de los diferentes departamentos, que deben realizar sus propias compras. (Mercado, 2003) Ventajas: Permite detectar fallas de pedidos con mayor rapidez y establecer más responsabilidades. Las compras se realizan con mayor rapidez. Permite hacer compras en forma rápida en situaciones urgentes, es decir, que de este modo se adquieren los pedidos de manera más rápida. El usuario conoce las necesidades departamentales mejor que cualquier o persona. (Mercado, 2003) Desventajas: No se aprovechan los descuentos establecidos en las compras al por mayor. No se tiene una verdadera concordancia con respecto a las compras entre departamentos. 37 No siempre se obtiene la misma calidad de los materiales y piezas compradas. (Mercado, 2003) 2.2.5 Modelos de comportamiento de compras Modelos, son estándares o patrones por los cuales una empresa se rige para realizar las compras. Según los autores Feldman y Cardozo (1984) existen tres tipos de modelos de comportamiento de compra: El modelo clásico o Simplificado: conforme a este modelo, el trabajo del encargado de compras se reduce a recibir requisiciones o solicitudes de compra de parte de la administración y catálogos de parte de los proveedores. Su función única consiste en comprar lo que se le especifica al precio por unidad más bajo. Los supuestos sobre los cuales descansa este modelo se asemejan mucho a los motivos de compra dentro de la economía clásica. Cuando prevalecen situaciones de competencia perfecta. Se parte del supuesto de que el comprador se halla informado de manera racional adecuada, sino es que completa, respecto de las alternativas disponibles. Características: • La función de compras es reducida. • No tiene contacto directo con los proveedores y usuarios. • El comprador tiene información racional sobre el mercado. • En este modelo el objetivo fundamental de la función de compras es adquirir al precio más bajo. El Modelo Neoclásico: La concepción moderna y típica del comportamiento de compras dentro de las industrias podrá considerarse una versión modificada o una extensión del modelo clásico. 38 Las solicitudes de compra que recibe el agente de compras no solo son requisiciones de rutina, sino que además incluyen requisiciones complejas que exigen y le permiten utilizar una gran dirección o criterio. Dentro de los modelos de compras neoclásica, el encargado de compras llega a hacer análisis de costo – beneficio, además de constatar que las compras de rutina también se están realizando. Su objetivo es el de minimizar los costos totales para la empresa, puesto que el paro de una línea de producción autoanalizada puede representar un elevado costo, el agente de compras podrá seleccionar a un proveedor principalmente por su habilidad para surtir los pedidos sin retraso, más que por razón de ofrecer los precios unitarios más bajos. (Feldman y Cardozo, 1984) Características • Es un proceso más complejo. • El objetivo fundamental es minimizar los costos. • Mantener contacto directo con los proveedores. • Aplicar el criterio de subjetividad El modelo neoclásico amplía el aspecto racional del modelo simplificado o clásico. El modelo de Consumidor o Capitalista: El modelo de consumidor define al comprador como un agente más que un agente de compras. Su función consiste en la resolución de problemas y no simplemente el llevar a cabo compras. Para realizar dicha función, los gerentes de compras utilizan una gran variedad de estrategias cuya finalidad es resolver problemas específicos dentro de ciertos límites aceptables de riesgo de asignación de recursos. Dado que esta actividad de resolución de problemas se lleva a cabo dentro de un contexto social, requiere que la persona posea habilidades analíticas y destrezas en cuanto a relaciones interpersonales. (Feldman y Cardozo, 1984) 39 El modelo del consumo, sugiere que los mercados industriales puedan ser segmentados ventajosamente sobre la base de estrategia de compras. Características: • Su función fundamental es resolver problemas inherentes a la organización. • Define al comprador como un agente. • Toma en cuenta una serie de factores y se decide dentro de una variedad de estrategias. Existen diversas razones por las que las compras adquieren especial importancia en toda la actividad industrial, comercial y de servicios, siendo éstas: la participación del departamento de compras en la obtención de utilidades, la fijación del precio de compra, la fijación del precio de venta, la operación eficiente de la inversión, y, los costos y sustitución de materiales. Analizaremos cada una de ellas en puntos particulares, excepto la fijación del precio de venta. (Feldman y Cardozo, 1984) 2.2.6 Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar éstas en la medida que se realice una buena compra. Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final, si estos son bajos, podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendrá un margen de utilidad mayor. (Leendert & Fearon, 1997). 2.2.7 Fijación del precio de compra 40 Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importación, por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el dólar, razón por la cual el comprador debe estar informado de la situación cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado. (Leendert & Fearon, 1997). Resulta necesario conocer que en proporción un deslizamiento o un ajuste brusco de la relación peso-dólar afecta al producto comprado, debido a que el precio de venta del material que se pretende adquirir aumentará en proporción a la cantidad de materiales de importación que lleve en sí dicho producto; por ejemplo, si se compone de un 30% de material de importación, el comprador no aceptaría un aumento del 80%; por otra parte, en la negociación debe considerarse el tipo de cambio que ha sido creado por el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales. Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus materiales, aun cuando en la fabricación de éstos no intervengan productos de importación, esto asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo para ellos. (Leendert & Fearon, 1997). 2.2.8 La operación eficiente de la inversión El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materiales adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes; al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener sólo el inventario pertinente para cubrir las necesidades y mantener un coeficiente de seguridad razonable y no caer en costos de almacenamiento que están constituidos por el interés sobre la inversión, la obsolescencia y los costos de espacio. (Leendert & Fearon, 1997). 41 2.2.9 Costos y sustitución de materiales Las compras representan un renglón en costos que pueden ser controlables por el departamento de compras, debido a que éstos pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del comprador. Por ejemplo, la consideración psicológica en las negociaciones, a través de la experiencia del personal de compras, tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que se pueda forzar una disminución en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al contado y descuentos comerciales. (Zenz, 1992). Al estar en constante contacto con en el mercado en general, el departamento de compras está en posición de introducir nuevos materiales en sustitución de otros, lo que puede repercutir en abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su calidad. Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios tecnológicos múltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto, por que ya habrá algo mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al día para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el eslabón, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales adecuados al proceso, puedan ser aprobados, evaluando así, la conveniencia de hacer ese cambio en función de un ahorro en el precio, disminución de la cantidad a usar del proceso, ser un producto de línea con el proveedor y no una especialidad. (Zenz, 1992). 2.3 Administración de compras, proceso administrativo Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrarse verticalmente debe administrar una función de compras. Tomando en cuenta la definición del proceso administrativo de Terry (1975): “la aplicación de la planeación, organización, ejecución y control por medio de los cuales un gerente administra el área de compras”, se estructura el proceso de la administración de compras. Personalmente, podría definir a la administración de compras como la tarea del departamento que está enfocada a definir el costo del inventario, el transporte, la 42 disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores. Por lo tanto, contiene también, planeación, organización, dirección y control. Dicho proceso de administración de compras tiene algunas modificaciones, las cuales se verán a continuación. 2.3.1 Planeación Al hablar de planeación dentro de la administración de compras, debemos entender forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los objetivos de un departamento de compras y lógicamente de la empresa misma. (Render, B. & Heizer, 1995). 2.3.1.1 Pronóstico de ventas. “Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros”. El pronóstico es una técnica utilizada en la planeación de ventas en función de experiencias de años anteriores, que sirve de base para la elaboración de planes y programas en todas las áreas de las empresas; asimismo, nos indica el número de artículos o productos a fabricar o a producir en un tiempo determinado en condiciones favorables y con la calidad especificada para satisfacer las necesidades del mercado. (Render, B. & Heizer, 1995). Una vez elaborado el pronóstico de ventas y proporcionado al departamento de ingeniería y de control de inventarios, quienes a su vez programan las cantidades de materiales o artículos a comprar, así como el tiempo en que se deben suministrar a los almacenes, se sitúan pues, los objetivos generales de un departamento de compras. (Render, B. & Heizer, Jay, 1995 p. 47) 43 2.3.1.2 Objetivos generales y específicos de un departamento de compras Los objetivos generales de un departamento de compras son: • Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa. • Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto. • Desarrollar y administrar las compras. • Establecer proveedores bien evaluados. • Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de materiales o artículos, mejora de servicios de adquisición y distribución. (Menache, 1990). Los objetivos específicos de un departamento de compras son: • Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de producción. • Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento. • Localizar nuevos materiales y productos. • Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad adecuada de los artículos. • Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa. • Desarrollar óptimos procedimientos y controles. • Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras, que estará equilibrado con los buenos resultados obtenidos. • Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o materiales que pudiesen afectar a la organización. 44 • Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y potenciales. • Mantener comunicación dinámica y constante con los ejecutivos de la empresa, que directa o indirectamente, determinen cuáles serán los programas de producción para conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer sus necesidades. • Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos, producción, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios. • Estar al día de los avances existentes en métodos y técnicas de compras. • Obtener la aprobación de control de calidad sobre nuevos artículos o artículos que requieran un proveedor nuevo. Para este propósito se deberán obtener muestras de los proveedores potenciales. • Vigilar que el personal del área cumpla en forma eficiente los procedimientos establecidos. • Puntualizar normas de conducta moral. • Obtener utilidades para la empresa. (Menache, 1990). 2.3.1.3 Programas Son una herramienta administrativa en la cual nos indica las cantidades de artículos que deberán comprarse, así como el tiempo en que deberá suministrarse al almacén para la producción de la que se dedique la empresa. En el caso de las empresas industriales, un programa nos indica cuántas piezas de cada parte debe adquirir para la fabricación pronosticada de su producto final. Cabe hacer mención que es indispensable clasificar los artículos en cuanto a su costo, representando el 80% del total a comprar a los de más alto costo, el 15% a los de costo medio y el 5% restante a los de costo más bajo. (Menache, 1990). 2.3.1.4 Presupuestos 45 Se dice que un presupuesto es la expresión numérica en dinero de un plan. Un plan es la selección de un camino para lograr un objetivo en un lapso determinado. Alcanzar un objetivo implica la reunión de recursos disponibles y ésta reunión de recursos presupone una organización. (Menache, 1990). Los ingredientes para hacer un presupuesto son: • Tener plena organización. • Mantener un estricto conocimiento de los recursos. • Contar con objetivos perfectamente determinados. • Poseer una larga experiencia en la operación. • Establecer un período de tiempo definido. • Ser previsible. • Lograr imaginación. • Poseer buena habilidad. (Menache, 1990). 2.3.2 Organización El organizar es la sincronización jerarquizada para la consecución de una meta. La organización es la necesidad básica de conocer perfectamente los objetivos de la empresa, para el logro de los objetivos planteados en la planeación. Aparece entonces, la división del trabajo, pero perfectamente sincronizada para lograr la meta fijada. Es el medio por el cual podemos definir la estructura más adecuada para el logro de los fines de cualquier organismo social. (Instituto De Especialización Para Ejecutivos, A.C., 1996). 2.3.3 Dirección Si sabemos que dirigir es el arte de vincular estrechamente a los hombres unos con otros, nos está indicando que en un departamento de compras debe existir ese 46 vínculo dinámico y evolutivo, gracias al cual, los gerentes comunican constantemente lo que desean en la forma que esperan que motiven a los subalternos a apoyar planes y objetivos de la empresa. (García, 1988). 2.3.3.1 Dirección por objetivos La dirección por objetivos no es algo realmente nuevo, aunque así lo han presentado algunos autores. Es más que un sistema, es una filosofía, una forma de pensar y de ser en función de los negocios. Dentro del ámbito administrativo, la dirección por objetivos (DPO), es un método de dirección que enfatiza más sobre los resultados que sobre las operaciones, señala las metas que deben alcanzar a todos los niveles de la organización y utiliza los resultados en comparación con las metas fijadas, como método de evaluación de la contribución de cada uno de los miembros y como guía para el manejo de la unidad. (García, 1988). La DPO exige establecer un sistema de planeación que no tiene que verse lo que haremos mañana, sino lo que haremos hoy, para que el mañana sea como deseamos que sea; significa trabajar para lograr el futuro. El punto es, que en la medida en que un individuo conoce lo que quiere lograr, aumentan sus probabilidades de éxito. Desafortunadamente, se confunde la efectividad con la eficiencia, lo que con frecuencia lleva al individuo, departamento o empresa, a realizar eficientemente aquello que nunca habían podido hacer, y que por estar bien hecho, los ha alejado de lo que podría considerarse su(s) objetivo(s). Es por eso que la DPO deberá fijarse metas a corto plazo, para su conveniencia, en las que deberán de ser revisadas éstas, mínimo, cada ocho días. (García, 1988). 2.3.3.2 Dirección por excepción 47 Es frecuente encontrar una serie de situaciones que se presentan en forma repetitiva dentro de las labores de la dirección del departamento de compras. Cuando ocurren, requieren de la atención del ejecutivo para tomar la misma dirección una y otra vez. La dirección por excepción (DPE) consiste en un sistema de identificación y comunicación que emite una señal cuando se requiere la atención de la persona encargada, y permanece en silencio cuando no se requiere. (García, 1988). La DPE se basa precisamente en la identificación de las excepciones, entendiendo por excepción aquella señal que advierten al gerente de compras de que puede realizar una acción. La acción por llevar a cabo puede ser, en función del tipo de excepción que se trate: correctiva o creativa. La primera, se refiere a aquella por medio de la cual se pretende reestablecer un equilibrio similar al anteriormente sostenido y que podemos dividir en acciones de reinstalación enfocadas a volver a implantar el control. La segunda, se encamina al aprovechamiento de oportunidades que se han presentado y aunque también pretende establecer el equilibrio, ya no se busca uno similar al anterior, sino de tipo superior. (García, 1988). Por ejemplo, si el departamento de recepción de materiales detecta que existen defectos en ciertos productos de un proveedor. La acción correctiva es informar al proveedor de dicho defecto y que nos entregase de forma correcta el producto; también, si reemplazamos a ese proveedor por otro con las mismas condiciones del bien, entonces sería una acción correctiva. La acción creativa es cuando aprovechamos no un cambio de proveedor, sino conseguir otro que venda el mismo artículo pero con mejores condiciones, dividiendo las compras. (García, 1988). 2.3.3.3 Comunicación y motivación La comunicación es la acción y el efecto de hacer a otro que participe de lo que uno tiene: descubrir, manifestar, o hacer saber a uno algunas cosas, consultar; conferir con otros un asunto tomando su parecer. Sobre esta mencionada base, nos encontramos en la urgente necesidad de que en un departamento de compras la 48 comunicación debe de ser estricta, precisa y concisa, pues dicho departamento tiene contacto permanente con otras áreas también importantes. Se dice que un departamento de compras tiene relación en un 50% con los proveedores y otro 50% con la empresa misma. Es por eso que la comunicación toma un papel importante en el departamento de compras. (Flores D. y Orozco G, 1990). Aunque “el hombre trabaja por la paga”, no es sino una burda y exagerada simplificación, la remuneración en dinero es fuente vital de satisfacciones. Pero el salario significa más de lo que puede adquirirse gracias a la tranquilidad. Estos aspectos, ajenos a la cuestión económica del salario, ejercen un impacto más fuerte en el comportamiento del hombre en su puesto de trabajo que en su poder adquisitivo. La voz de la experiencia replica “el dinero no lo es todo”. Las personas competentes cambian de empleo si otro trabajo es más atractivo, aunque el salario sea menor. Quienes permanecen en puestos desagradables probablemente desarrollarán actitudes negativas hacia su trabajo y por ende, a la compañía; tiene poca iniciativa y llegan hasta restringir su productividad. Por el contrario, si el salario es inferior al de otra compañía, pero la labor del trabajo en sí le deja grandes satisfacciones, de todas formas el empleado se sentirá incomodo, pues aunque le guste el puesto, quiere también que otros piensen bien de él y su trabajo. (Flores D. y Orozco G, 1990). 2.3.4 Control Recordemos que control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Es necesario distinguir la función de control, que es de naturaleza administrativa, con las operaciones de control, que son de carácter técnico. Así, el departamento de control de calidad (inspección de recepción), obtiene estadísticas de materiales que es la operación de control; mientras que cuando se envía al departamento de compras, en donde se interpretan y se toman acciones, ya es la función de control en sí. El control no es posible si no existen estándares o normas de alguna manera prefijados; será más efectivo cuanto más precisas y cuantitativas sean tales 49 estandarizaciones. También, es un medio y no un fin en sí mismo. Un sistema de control sólo debe establecerse si el trabajo y el gasto, se justifican frente a los beneficios que de él se esperan. El control administrativo es mucho mejor cuando en los casos en los que no se logró lo previsto, más que en los resultados que se obtuvieron de acuerdo a lo planeado. (Reyes P., 1994). Es indispensable que en cualquier departamento de compras exista un manual que nos permita llevar a cabo el proceso de comprar para cumplir con las funciones de control. El manual de compras se define como la guía oficial del departamento, mediante el cual se proporciona la clara definición de los objetivos, su estructura, procedimientos, funciones, responsabilidades, y la autoridad delegada para el cumplimiento de los trabajos encomendados. (Reyes P., 1994). Un manual de compras tendrá como objetivo básico la observancia de las políticas generales de la empresa. La política de la empresa se define como la orientación de la acción administrativa en un determinado sentido, en juego de determinados objetivos generales y particulares que se desean alcanzar. Esta orientación puede venir dada por normas escritas, que constituyen las líneas de conducta, comportamiento y decisiones anticipadas sobre determinados aspectos. (Reyes P., 1994). Los enunciados o normas constituyen un plan de acción general que sirve de guía a la dirección de la empresa, son el armazón de la dinámica de las decisiones, expresan formas de comportamiento, cuyo fin consiste en guiar la acción de un modo coherente y dar por resuelto a priori determinados problemas. La política de compras es el aspecto esencial de la política general de la compañía, y se identifica con la política financiera, debiendo amoldarse en realidad la de compras a ésta última en un doble sentido. (Reyes P., 1994). En general, tienen mayor importancia práctica las normas encaminadas a guiar la acción de sectores específicos de la empresa: puede tratarse de política financiera, 50 de aprovisionamiento, de producción, de comercialización, de personal. El conjunto de estas normas construye el manual de cada sector de la empresa. 51 2.3.4.1 Evaluación Para determinar el valor que representa cada individuo para el departamento es recomendable hacer evaluaciones del personal por lo menos cada 6 meses. Existen valores predeterminados en cada empresa en donde se puede realizar el criterio de evaluación. Ciertamente, las evaluaciones se basan en resultados obtenidos en números (cantidad de compras realizadas, porcentaje de rebajas, puntos obtenidos por bonificaciones de proveedores, etc.), pero, los factores calificativos generales se pueden enumerar: calidad y cantidad de trabajo realizado, iniciativa y creatividad, confiabilidad e integridad, conocimiento del trabajo y habilidad para aprender, cooperación, juicio, puntualidad y asistencia, valor del departamento, etc. (Reyes P., 1994). 2.4 Procedimiento, flujograma de compras El funcionamiento de compras debe estar dirigido por normas organizativas y funcionales precisas que hagan que las operaciones previstas siempre se realicen del mismo modo. Por lo tanto, hay que establecer procedimientos normalizados, cuyo fin es especificar para cada operación o grupo de operaciones la participación de sectores de la empresa y del exterior interesado. Un procedimiento es la sucesión de pasos consecutivos para realizar una actividad. Tenemos los pasos comunes que se desarrollan en torno al departamento de compras: • Requisición. Es el pedimento que se le realiza al proveedor sobre cierta necesidad de satisfacer cierta demanda de compra. En la mayoría de las ocasiones, ocurre de forma verbal, resultando con ello, un diálogo entre comprador y proveedor para la futura compra-venta del bien o servicio. (Zens, 1992). 52 • Cotización. Es el establecimiento de la cantidad a pagar, forma y plazo de pago por la adquisición del bien o servicio en cuestión. Se abre paso a negociaciones entre el oferente y el demandante. Al hablar de cotización, se está hablando de la valorización de que los proveedores le dan a su artículo que ofrecen, representada en dinero. En el sector público las cotizaciones se realizan bajo la Ley de Adquisiciones en la que se determina el proveedor ganador mediante concursos o licitaciones; en el sector privado, las cotizaciones se solicitan de acuerdo a las políticas que tengan las empresas solicitantes, que generalmente son 3 cotizaciones solicitadas. (Zens, 1992). • Pedidos u órdenes de compras. Es el documento físico, por escrito, en el cual se estipula la cantidad y calidad requerida a entregar por parte del proveedor hacia el solicitante, indicando el tiempo y el lugar adecuado para ello, por lo que sería risible no estipular las condiciones de compras de los bienes o servicios. El pedido puede cambiar en cuanto a su forma, tamaño, impresión, pero nunca variará su objetivo: hacer la solicitud de algún bien o servicio. El contenido del pedido deberá de llevar por lo menos estos elementos: número de referencia, fecha, proveedor asignado, fecha requerida, lugar de entrega, condiciones de pago, cantidad, unidad, descripción, precio, importe total, autorización, y cláusulas. (Zens, 1992). • Expeditación. No es más que una confirmación del pedido. Lo primero que debe de hacer un expeditador es cerciorarse que el proveedor está perfectamente enterado de que hay un pedido a su favor y que se encuentra de acuerdo con todos los datos, cantidades, precios, fechas, etc., que aparecen en la orden de compra. (Zens, 1992). 53 • Recibo de materiales. Para ser preciso en esta descripción, la sección, área o departamento de recibo (muchas veces llamado mesa de control), deberá verificar que se esté realizando la entrega del proveedor precisamente lo que se encuentra estipulado en el pedido u orden de compra con la cantidad correcta. Finalizada la actividad de remesa de materiales, se procede a realizar un reporte de recibo, en el cual se especifique la fecha, nombre de proveedor, número de pedido, entrega parcial o total, cantidad recibida, descripción, observaciones y autorizaciones correspondientes. (Zens, 1992). • Control de calidad. La calidad de los productos siempre será un factor importante. Se revisarán todos los bienes entregados, así como la valoración del servicio ofrecido por el proveedor en su caso; de contener defectos, características dañadas o incompletas en los artículos, se procederá a separarlos, contarlos y registrarlos para su posterior devolución al fabricante o distribuidor (proveedor) que hizo la entrega. Es aquí, en el control de calidad, donde actúan los ingenieros y administradores para lograr su objetivo principal: asegurar los productos con la mejor calidad requerida. Lo que era de interés para un grupo reducido de técnicos de control de calidad, es ahora motivo de preocupación primaria entre un número creciente de gerentes, ingenieros y estadísticos. El control de calidad es un auxiliar, no un sustituto de los trabajos de diseño, ni de los buenos métodos de manufactura, tampoco de la acuciosa actividad de la inspección, siempre requeridos en la producción de artículos de alta calidad. En términos más precisos, la calidad es una expresión de las propiedades medidas, condiciones o características de un producto o proceso, establecidas por lo general en términos de grados, clases, especificaciones determinados por la aplicación del producto. Por lo tanto, el control de calidad es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organización para la integración del 54 desarrollo, del mantenimiento y de la supervisión de la calidad de un producto, con el fin de hacer posibles la fabricación y el servicio, a satisfacción completa del consumidor y al nivel más económico. (V. Feigenbau, 1991). • Rechazos y/o devoluciones. Es el regreso físico de la mercancía que no cumple con las características impuestas por el área de control de calidad que van acompañadas siempre por un documento físico que describe las causas por la que se somete dicha acción. Esta acción repercutirá tanto para el pago del proveedor como para el resurtido del siguiente pedido. Se deberá de realizar un informe al responsable comprador. (V. Feigenbau, 1991). • Pagos. El pago es la remuneración económica por obtener el bien y/o servicio del proveedor al comprador, ya sea en forma de dinero en efectivo, transferencia electrónica o cualquier otro medio que sea indirectamente el cobro de cierta cantidad de efectivo, en contra exhibición de la factura correspondiente. Mucho se ha discutido si el departamento de compras debe intervenir en el pago de las facturas, argumentándose muchas razones a favor y otras contradictorias. A un juicio personal, pienso que el departamento de compras debe intervenir sólo para realizar un seguimiento de pagos a proveedores, pero no para ejecutar tal función, pues el objetivo principal del departamento de compras son las adquisiciones de bienes y/o servicios; empero, compras debe de iniciar y cerrar el contrato de compraventa con el proveedor, pues da pauta a que el comprador se quede sin herramientas para las futuras negociaciones con los proveedores. (V. Feigenbau, 1991). • Controles complementarios. Algunas empresas funcionan únicamente con el concepto de control complementario a la disposición de emplear 55 una persona o una sección para que coordine las actividades inherentes de control a los proveedores. A mi juicio, un departamento de compras debe contar con un análisis profundo en cuanto al manejo de márgenes de utilidad, precios de venta internos y de la competencia, rotación de inventarios, análisis de Pareto de los proveedores, etc., para poder situar al responsable comprador con la realidad del mercado y de la empresa. Entre más conocimiento se pueda manejar en la negociación, mejores oportunidades tendrá el comprador en obtener sus objetivos con el proveedor. (V. Feigenbau, 1991). Lo más importante en cualquier institución es contar con un procedimiento de compras, Feigenbau (1991), nos muestra un ejemplo de cómo debe estar diseñado el proceso de compras en un sencillo flujograma, cabe aclarar que este flujograma esta diseñado para instituciones que tienen centralizadas las compras. Diagrama No. 1 Flujograma del procedimiento de compras 56 Fuente: (V. Feigenbau, 1991). Como se menciono anteriormente este flujograma es aplicable para compras centralizadas, en donde cualquier área de la institución solicita al departamento de compras y este a su vez requiere autorización al departamento de contraloría. Esta centralización sugiere un mejor control de los recursos financieros. 2.5 Inventarios Documento que contiene la relación descriptiva de los bienes muebles de una institución, en la cual debe estar detallado el nombre y código patrimonial, características propias, estado actual de conservación, valor en libros, valor de tasación, usuario y ubicación del bien. 57 2.5.1 Definición y relación con compras de la administración de inventarios La administración del inventario es un asunto que interesa a cualquier negocio; sin éste, no se podría llevar a cabo ninguna operación. El hecho de que haya un inventario no agrega valor al producto, pero sí añade utilidad en el uso; los inventarios agregan a la misma utilidad de tiempo, lugar y cantidad, ya que el artículo que no se encuentra en algún lugar determinado, en el tiempo requerido y en la cantidad solicitada, tiene pocas posibilidades de consumo. (García, 1986) Las operaciones de una empresa se miden básicamente, por su capacidad para generar dinero en caja y por lo atractivo que sea el rendimiento sobre la inversión. La administración de inventarios consiste en establecer, poner en efecto y mantener, las cantidades más ventajosas de materias primas, materiales en proceso y productos, empleando para tal fin, las técnicas, procedimientos y programas más convenientes a las necesidades de una empresa. (Velásquez, 1983). El término inventario tiene diversas aceptaciones, según la aplicación que se le dé. Para una empresa industrial implica que su inventario está formado por materias primas, productos en proceso y artículos terminados; mientras que para una empresa comercial implica mercancía existente. Otra definición que se podría adjudicar el inventario: “el inventario se utiliza para denominar el agregado de aquellos bienes muebles tangibles, que se tienen para vender en el curso ordinario del negocio, están en proceso de producción para su venta, o han de consumirse corrientemente en la producción de bienes o servicios que quedarán disponibles para su venta”. (Álvarez, 1987). Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. Generalmente son la partida más grande del activo; la adquisición, distribución y retención de los inventarios, se entiende exclusivamente a la lista de mercancías compradas para volverse a vender, mercancías que forman parte del renglón del activo circulante. Uno de los principales objetivos de la contabilidad para inventarios 58 es determinar debidamente la utilidad a través del proceso de enfrentar los costos apropiados para los ingresos. (Killen, 1982). En la administración de inventarios, los niveles de inversión en los inventarios absorben el porcentaje mayor del activo circulante. El proceso de enfrentamiento radica en precisar cuánto del costo total de los artículos que forman el inventario inicial, más compras netas de un determinado período, debe restarse de las ventas efectuadas, en éste, a fin de determinar el inventario final que debe enfrentarse a las ventas del próximo período. (Killen, 1982). Visto ahora desde el departamento de compras, el responsable le preocupa la política que afecta a la materia prima en cuanto al importe de las mismas, calidad, número de unidades existentes, etc., que están relacionadas con el volumen de producción. (Killen, 1982). El control de inventarios significa un buen planeamiento de operaciones de producción a largo, mediano y corto plazo, al igual que una buena programación de la producción y los métodos de control. Un sistema de control amplio e integrado que incluya al planeamiento, la programación y el control de la producción, ha de tener una estrecha relación con otras actividades del proceso administrativo, como movimiento de caja, presupuesto financiero, y pronóstico de ventas. (Killen, 1982). Ningún sistema de control de inventarios eliminará los faltantes en las existencias. Las técnicas únicamente ayudan a aproximarse cuanto sea posible a una simulación de la realidad del mundo; lo que más contribuye a la administración eficaz del inventario es la función de compras. (Killen, 1982). 2.5.2 Clasificación de inventarios La clasificación de inventarios se basa en el tipo de material que almacenan, por lo que tenemos las siguientes clasificaciones: 59 • Suministros: Artículos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de fábrica. • Materias primas: Material en bruto en un término relativo, pues es el contenido principal que utilizará a futuro en producto fabricado por la empresa. Son los bienes que no se les ha añadido ningún factor o componente en la fábrica en que se hallan. • Productos en proceso: Aquellos que están en períodos de transformación, antes de convertirse en productos terminados, y su costo se encuentra en aumento por lo que se lleva mano de obra y gastos indirectos. • Materiales de producción: Piezas o componentes que pueden obtenerse en fuentes externas a la empresa, o pueden ser producidas en la fábrica y almacenadas para su uso futuro. • Material de trabajo: Son los que se usan en el funcionamiento de la planta o en la producción de la compañía, pero que no llegan a formar parte integrante de los mismos productos. • Productos terminados: Son los bienes terminados que se almacenan para su venta y entrega a los clientes. • Mercancías en tránsito: Se refiere a las mercancías adquiridas por la empresa, las cuales forman parte de su activo, aun cuando no se encuentren físicamente en sus almacenes. (Moore, 1982). • Mercancías en consignación: Son las que se han enviado con el objeto de buscarles mercado y son propiedad de la empresa, mientras no sean vendidas. • Mercancías en depósito: Son las que se han entregado para su custodia en algún almacén de depósito y se encuentran amparadas con el certificado de depósito respectivo. Se encuentran, en algunas ocasiones, como garantía de un préstamo obtenido, por lo que se les llama también mercancías pignoradas. • Artículos obsoletos: Son piezas, herramientas, materiales viejas, en reparación usadas provenientes de la producción y máquinas reconstruidas. 60 Son objetos para venderse a un precio bajo cualquiera, contar de recuperar un poco de inversión pasada. (Moore, 1982). A medida que crecen los negocios y se trata de administrar en forma cada vez más científica, los gerentes encuentran más complejos y más grandes sus problemas, así como una mayor presión en la toma de decisiones. Las decisiones por intuición ya no compiten con las que ahora toman los directivos modernos, que se basan en el examen de hechos reales a través de datos oportunos, del estado de sus negocios y mediante el análisis técnico y matemático de sus operaciones. 61 Resumen Siendo el proceso administrativo la medula de la administración de las compras, ya que desde la planeación que nos dirige a lograr los objetivos del departamento de compras, la organización que indica como lograr los objetivos, la dirección, la integración y el control que no es otra cosa que la medición de los resultados actuales y pasados con relación a los esperados. Esto conlleva a la tarea de ser un buen administrador en compras, es decir lograr obtener el producto o servicio de la calidad correcta, justo a tiempo, en precio pactado y en lugar indicado, de tal forma que no se incurra en gastos innecesarios. Las compras han evolucionado notablemente, pasando a ser parte de otros conceptos como por ejemplo, adquisiciones, por consiguiente la evolución misma ha afectado a la organización de las empresas, dando origen a la búsqueda de diferentes sistemas de compras, a la aplicación de diferentes modelos de comportamiento de compra, que no es otra cosa que estándares o patrones por los cuales se rige una empresa para realizar las compras, todo esto con el objeto de establecer controles de gastos en los departamentos o áreas de compras. 62 CAPÍTULO 3. REGULACIÓN DE COMPRAS INTRODUCCIÓN El propósito de este capítulo es conocer bajo que leyes debe de desarrollarse el reglamento general de adquisiciones, la base de toda ley en nuestro país es la Constitución Política, para efectos de esta investigación sólo se tomarán las leyes y sus artículos que apliquen para la elaboración del reglamento de adquisiciones para la Universidad de Colima. 3.1 Fundamento legal El presente capítulo es congruente con lo que disponen y ordenan los artículos 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, 101 de la Constitución Política para el Estado Libre y Soberano de Colima, 1º de la Ley Orgánica de la Universidad de Colima, y tiene como base el reconocimiento de que la Universidad es una institución pública y autónoma de educación superior, con facultades de expedir su reglamentación propia y de constreñir el quehacer universitario dentro de un marco jurídico vigente. 3.2 Constitución política de los Estados Unidos Mexicanos La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos menciona en su artículo 134, la forma en que se administrarán los recursos. Esta ley se creó en 1917 que entró en vigor el 1º de Mayo del mismo año (Actualizada a Mayo de 1997) La última reforma se publicó el 20 de Marzo del 1997. Artículo 134 dicta lo siguiente: 63 Los recursos económicos de que dispongan el Gobierno Federal y el Gobierno del Distrito Federal, así como sus respectivas administraciones públicas paraestatales, se administrarán con eficiencia, eficacia y honradez para satisfacer los objetivos a los que estén destinados. Las adquisiciones, arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes, prestación de servicios de cualquier naturaleza y la contratación de obra que realicen, se adjudicarán o llevarán a cabo a través de licitaciones públicas mediante convocatoria pública para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado, que será abierto públicamente, a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad y demás circunstancias pertinentes. Cuando las licitaciones a que hace referencia el párrafo anterior no sean idóneas para asegurar dichas condiciones, las leyes establecerán las bases, procedimientos, reglas, requisitos y demás elementos para acreditar la economía, eficacia, eficiencia, imparcialidad y honradez que aseguren las mejores condiciones para el Estado. El manejo de recursos económicos federales se sujetará a las bases de este artículo. Los servidores públicos serán responsables del cumplimiento de estas bases en los términos del Título Cuarto de esta Constitución. (Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos). 3.3 Ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público Esta ley tiene por objeto regular las acciones relativas a la planeación, programación, presupuestación, contratación, gasto y control de las adquisiciones y arrendamientos de bienes muebles y la prestación de servicios de cualquier naturaleza, que realicen. 64 La ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 4 de enero de 2000, nos dice lo siguiente: Artículo 18.I. Las unidades administrativas de la Presidencia de la República; II. Las Secretarías de Estado, Departamentos Administrativos y la Consejería Jurídica del Ejecutivo Federal; III. La Procuraduría General de la República; IV. Los organismos descentralizados; V. Las empresas de participación estatal mayoritaria y los fideicomisos en los que el fideicomitente sea el gobierno federal o una entidad paraestatal, y VI. Las entidades federativas, con cargo total o parcial a fondos federales, conforme a los convenios que celebren con el Ejecutivo Federal, con la participación que, en su caso, corresponda a los municipios interesados. No quedan comprendidos los fondos previstos en el Capítulo V de la Ley de Coordinación Fiscal. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público) Las personas de derecho público de carácter federal con autonomía derivada de la Constitución, aplicarán los criterios y procedimientos previstos en esta Ley, en lo que no se contraponga a los ordenamientos legales que los rigen, sujetándose a sus propios órganos de control. VII. Los contratos que celebren las dependencias con las entidades, o entre entidades, y los actos jurídicos que se celebren entre dependencias, o bien los que se lleven a cabo entre alguna dependencia o entidad de la Administración Pública Federal con alguna perteneciente a la administración pública de una entidad federativa, no estarán dentro del ámbito de aplicación de esta Ley; no obstante, 65 dichos actos quedarán sujetos a este ordenamiento, cuando la dependencia o entidad obligada a entregar el bien o prestar el servicio, no tenga capacidad para hacerlo por sí misma y contrate un tercero para su realización. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público) Los titulares de las dependencias y los órganos de gobierno de las entidades emitirán, bajo su responsabilidad y de conformidad con este mismo ordenamiento, las políticas, bases y lineamientos para las materias a que se refiere este artículo. Las dependencias y entidades se abstendrán de crear fideicomisos, otorgar mandatos o celebrar actos o cualquier tipo de contratos, que evadan lo previsto en este ordenamiento. Para los efectos de esta Ley, entre las adquisiciones, arrendamientos y servicios, quedan comprendidos: Artículo 19.- I. Las adquisiciones y los arrendamientos de bienes muebles; II. Las adquisiciones de bienes muebles que deban incorporarse, adherirse o destinarse a un inmueble, que sean necesarios para la realización de las obras públicas por administración directa, o los que suministren las dependencias y entidades de acuerdo con lo pactado en los contratos de obras; III. Las adquisiciones de bienes muebles que incluyan la instalación, por parte del proveedor, en inmuebles de las dependencias y entidades, cuando su precio sea superior al de su instalación; 66 IV. La contratación de los servicios relativos a bienes muebles que se encuentren incorporados o adheridos a inmuebles, cuyo mantenimiento no implique modificación alguna al propio inmueble, y sea prestado por persona cuya actividad comercial corresponda al servicio requerido; V. La reconstrucción y mantenimiento de bienes muebles; maquila; seguros; transportación de bienes muebles o personas, y contratación de servicios de limpieza y vigilancia; VI. La contratación de arrendamiento financiero de bienes muebles; VII. La prestación de servicios profesionales, así como la contratación de consultorías, asesorías, estudios e investigaciones, excepto la contratación de servicios personales bajo el régimen de honorarios, y VIII. En general, los servicios de cualquier naturaleza cuya prestación genere una obligación de pago para las dependencias y entidades, cuyo procedimiento de contratación no se encuentre regulado en forma específica por otras disposiciones legales. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público) Artículo 20.- Las dependencias y entidades formularán sus programas anuales de adquisiciones, arrendamientos y servicios, y los que abarquen más de un ejercicio presupuestal, así como sus respectivos presupuestos, considerando: I. Las acciones previas, durante y posteriores a la realización de dichas operaciones; II. Los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo; 67 III. La calendarización física y financiera de los recursos necesarios; IV. Las unidades responsables de su instrumentación; V. Sus programas sustantivos, de apoyo administrativo y de inversiones, así como, en su caso, aquéllos relativos a la adquisición de bienes para su posterior comercialización, incluyendo los que habrán de sujetarse a procesos productivos; VI. La existencia en cantidad suficiente de los bienes; los plazos estimados de suministro; los avances tecnológicos incorporados en los bienes, y en su caso los planos, proyectos y especificaciones; VII. Las normas aplicables conforme a la Ley Federal sobre Metrología y Normalización o, a falta de éstas, las normas internacionales; VIII. Los requerimientos de mantenimiento de los bienes muebles a su cargo, y VIII. IX. Las demás previsiones que deban tomarse en cuenta según la naturaleza y características de las adquisiciones, arrendamientos o servicios. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público) Artículo 21.- Las dependencias y entidades pondrán a disposición de los interesados, a través de su página en Internet o la de su coordinadora del sector, a más tardar el 30 de noviembre de cada año, su programa anual estimado de adquisiciones, arrendamientos y servicios del siguiente ejercicio, con excepción de aquella información que, de conformidad con las disposiciones aplicables, sea de naturaleza reservada, en los términos establecidos en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental. 68 IX. El citado programa deberá ser actualizado y difundido por el mismo medio a más tardar el 31 de marzo del ejercicio fiscal vigente, el cual será de carácter informativo, no implicará compromiso alguno de contratación y podrá ser adicionado, modificado, suspendido o cancelado, sin responsabilidad alguna para la dependencia o entidad de que se trate. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público) Artículo 22.- Las dependencias y entidades deberán establecer comités de adquisiciones, arrendamientos y servicios que tendrán las siguientes funciones: I. Revisar los programas y presupuestos de adquisiciones, arrendamientos y servicios, así como formular las observaciones y recomendaciones convenientes; II. Dictaminar, previamente a la iniciación del procedimiento, sobre la procedencia de no celebrar licitaciones públicas por encontrarse en alguno de los supuestos de excepción previstos en el artículo 41 de esta Ley, salvo en los casos de las fracciones I, II y XII del propio precepto. Dicha función también podrá ser ejercida directamente por el titular de la dependencia o entidad, o aquel servidor público en quien éste delegue dicha función. En ningún caso la delegación podrá recaer en servidor público con nivel inferior al de director general en las dependencias o su equivalente en las entidades; III. Proponer las políticas, bases y lineamientos en materia de adquisiciones, arrendamientos y servicios, así como autorizar los supuestos no previstos en éstos, informándolo al titular de la dependencia o al órgano de gobierno en el caso de las entidades y posteriormente, en su caso, someterlo a su consideración para su inclusión en las ya emitidas; IV. Analizar trimestralmente el informe de la conclusión de los casos dictaminados conforme a la fracción II anterior, así como de las licitaciones públicas que se realicen y, los resultados generales de las adquisiciones, arrendamientos y servicios 69 y, en su caso, recomendar las medidas necesarias para evitar el probable incumplimiento de alguna disposición jurídica o administrativa; VI. Autorizar, cuando se justifique, la creación de subcomités de adquisiciones, arrendamientos y servicios, así como aprobar la integración y funcionamiento de los mismos; VII. Elaborar y aprobar el manual de integración y funcionamiento del comité, conforme a las bases que expida la Contraloría; IX. Coadyuvar al cumplimiento de esta Ley y demás disposiciones aplicables. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público) La Contraloría podrá autorizar la creación de comités en órganos desconcentrados, cuando la cantidad y monto de sus operaciones o las características de sus funciones así lo justifiquen. En los casos en que, por la naturaleza de sus funciones o por la magnitud de sus operaciones, no se justifique la instalación de un comité, la Contraloría podrá autorizar la excepción correspondiente. La Secretaría de la Función Pública podrá participar como asesor en los comités a que se refiere este artículo, fundando y motivando el sentido de sus opiniones. Artículo 26.- Las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrán contratar adquisiciones, arrendamientos y servicios, mediante los procedimientos de contratación que a continuación se señalan: I. Licitación pública; II. Invitación a cuando menos tres personas, o 70 X. III. Adjudicación directa. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público) Artículo 41.- Las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrán contratar adquisiciones, arrendamientos y servicios, sin sujetarse al procedimiento de licitación pública, a través de los procedimientos de invitación a cuando menos tres personas o de adjudicación directa, cuando: I. Por tratarse de obras de arte, o de bienes y servicios para los cuales no existan alternativos o sustitutos técnicamente razonables, el contrato sólo pueda celebrarse con una determinada persona porque posee la titularidad o el licenciamiento exclusivo de patentes, derechos de autor u otros derechos exclusivos; II. Peligre o se altere el orden social, la economía, los servicios públicos, la salubridad, la seguridad o el ambiente de alguna zona o región del país como consecuencia de caso fortuito o de fuerza mayor; III. Existan circunstancias que puedan provocar pérdidas o costos adicionales importantes, debidamente justificados; IV. Se realicen con fines exclusivamente militares o para la armada, o sean necesarias para garantizar la seguridad nacional, de acuerdo con lo que establece la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental; V. Derivado de caso fortuito o fuerza mayor, no sea posible obtener bienes o servicios mediante el procedimiento de licitación pública en el tiempo requerido para atender la eventualidad de que se trate, en este supuesto las cantidades o conceptos deberán limitarse a lo estrictamente necesario para afrontarla; VI. Se hubiere rescindido el contrato respectivo por causas imputables al proveedor que hubiere resultado ganador en una licitación. En estos casos la dependencia o entidad podrá adjudicar el contrato al licitante que haya presentado la siguiente 71 proposición solvente más baja, siempre que la diferencia en precio con respecto a la propuesta que inicialmente hubiere resultado ganadora no sea superior al diez por ciento. Tratándose de procedimientos de contratación en los que se hayan considerado puntos y porcentajes como método para la evaluación de las proposiciones, se podrá adjudicar a la propuesta que siga en calificación a la del ganador. VII. Se realicen dos licitaciones públicas que hayan sido declaradas desiertas, siempre que no se modifiquen los requisitos esenciales señalados en las bases de licitación; VIII. Existan razones justificadas para la adquisición o arrendamiento de bienes de marca determinada; IX. Se trate de adquisiciones de bienes perecederos, granos y productos alimenticios básicos o semi procesados, semovientes y bienes usados. Tratándose de estos últimos, el precio de adquisición no podrá ser mayor al que se determine mediante avalúo que practicarán las instituciones de crédito o terceros habilitados para ello conforme a las disposiciones aplicables; X. Se trate de servicios de consultorías, asesorías, estudios, investigaciones o capacitación, debiendo aplicar el procedimiento de invitación a cuando menos tres personas, entre las que se incluirán instituciones de educación superior y centros de investigación. Si la materia de los servicios se refiriese a información reservada, en los términos establecidos en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental, podrá autorizarse la contratación mediante adjudicación directa; XI. Se trate de adquisiciones, arrendamientos o servicios cuya contratación se realice con campesinos o grupos urbanos marginados y que la dependencia o entidad contrate directamente con los mismos, como personas físicas o morales; 72 XII. Se trate de adquisiciones de bienes que realicen las dependencias y entidades para su comercialización o para someterlos a procesos productivos en cumplimiento de su objeto o fines propios expresamente establecidos en el acto jurídico de su constitución; XIII. Se trate de adquisiciones de bienes provenientes de personas que, sin ser proveedores habituales, ofrezcan bienes en condiciones favorables, en razón de encontrarse en estado de liquidación o disolución, o bien, bajo intervención judicial; XIV. Se trate de servicios profesionales prestados por una persona física, siempre que éstos sean realizados por ella misma sin requerir de la utilización de más de un especialista o técnico; XV. Se trate de servicios de mantenimiento de bienes en los que no sea posible precisar su alcance, establecer las cantidades de trabajo o determinar las especificaciones correspondientes; XVI. El objeto del contrato sea el diseño y fabricación de un bien que sirva como prototipo para efectuar las pruebas que demuestren su funcionamiento. En estos casos la dependencia o entidad deberá pactar que los derechos sobre el diseño, uso o cualquier otro derecho exclusivo, se constituyan a favor de la Federación o de las entidades según corresponda. De ser satisfactorias las pruebas, se formalizará el contrato para la producción de mayor número de bienes por al menos el veinte por ciento de las necesidades de la dependencia o entidad, con un plazo de tres años; XVII. Se trate de equipos especializados, sustancias y materiales de origen químico, físico químico o bioquímico para ser utilizadas en actividades experimentales requeridas en proyectos de investigación científica y desarrollo tecnológico, siempre que dichos proyectos se encuentren autorizados por quien determine el titular de la dependencia o el órgano de gobierno de la entidad; 73 XVIII. Se acepte la adquisición de bienes o la prestación de servicios a título de dación en pago, en los términos de la Ley del Servicio de Tesorería de la Federación, y XIX. Las adquisiciones de bienes y servicios relativos a la operación de instalaciones nucleares. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público). Artículo 42.- Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo anterior, las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrán contratar adquisiciones, arrendamientos y servicios, sin sujetarse al procedimiento de licitación pública, a través de los de invitación a cuando menos tres personas o de adjudicación directa, cuando el importe de cada operación no exceda los montos máximos que al efecto se establecerán en el Presupuesto de Egresos de la Federación, siempre que las operaciones no se fraccionen para quedar comprendidas en los supuestos de excepción a la licitación pública a que se refiere este artículo. (Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público). 3.4 Reglamento de la ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público El presente Reglamento tiene por objeto establecer las disposiciones que propicien el oportuno y estricto cumplimiento de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público. Las políticas, bases y lineamientos en materia de adquisiciones y arrendamientos de bienes muebles y de prestación de servicios de cualquier naturaleza a que se refiere el artículo 1 de la Ley, deberán prever, en la medida que les resulten aplicables, los aspectos siguientes: 74 Artículo 9.- Para la consolidación de adquisiciones, arrendamientos o servicios entre varias dependencias o entidades, se integrará un comité que apoye técnicamente la realización del procedimiento, formado por un representante de cada una de ellas con derecho a voz y voto, en el que participarán con derecho sólo a voz, representantes de la Contraloría y de la Secretaría de Economía. Los representantes con derecho a voz y voto designarán a la dependencia o entidad que presidirá el comité, la que de conformidad con las determinaciones adoptadas por éste, será responsable de realizar el procedimiento de contratación correspondiente. (Reglamento De La Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público). Artículo 14.- El comité en las dependencias se integrará con los miembros siguientes: I. Con derecho a voz y voto: a) El oficial mayor, quien lo presidirá; b) El titular del área responsable de la administración de los recursos materiales, quien fungirá como secretario ejecutivo, y c) Los vocales siguientes: 1. El titular del área administrativa de cada subsecretaría; 2. El titular del área de programación y presupuesto; 3. El titular del área responsable de la administración central de los almacenes, y 4. Los titulares de otras áreas que el comité considere estrictamente necesario formen parte del mismo, cuando tengan relación con la generalidad de los asuntos materia del comité, y II. Sin derecho a voto, pero con voz, los asesores siguientes: a) Un servidor público designado por el área jurídica; b) Un servidor público designado por el órgano interno de control; c) En su caso, un servidor público designado por el área normativa de la Contraloría, y 75 d) Invitados, los servidores públicos cuya intervención considere necesaria el secretario ejecutivo, para aclarar aspectos técnicos o administrativos relacionados con los asuntos sometidos a la consideración del comité. El comité en las entidades se integrará en la forma y con los miembros que tengan los niveles o categorías equivalentes a las citadas en este artículo. Los integrantes del comité con derecho a voz y voto podrán designar por escrito a sus respectivos suplentes, los que deberán tener el nivel jerárquico inmediato inferior, y sólo podrán participar en ausencia del titular. La responsabilidad de cada integrante del comité quedará limitada al voto o comentario que emita u omita, en lo particular, respecto al asunto sometido a su consideración, con base en la documentación que le sea presentada. En este sentido, las determinaciones y opiniones de los miembros del comité, no comprenden las acciones u omisiones que posteriormente se generen durante el desarrollo de los procedimientos de contratación o en el cumplimiento de los contratos. La Contraloría tomando en cuenta las características y necesidades de las dependencias y entidades, previa justificación de éstas, podrá autorizar por escrito que el comité se integre en forma distinta a la establecida en este Reglamento. (Reglamento De La Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Del Sector Público). 3.5 Ley Orgánica de la Universidad de Colima Ley publicada en el Periódico Oficial "El Estado de Colima" el 22 de noviembre de 1980. Decreto No. 76.- LEY ORGÁNICA DE LA UNIVERSIDAD DE COLIMA La Universidad de Colima es una Institución orientada a la sistematización del saber para asegurar el más eficiente aprendizaje y su más útil aplicación al propósito de enriquecerlo y de usarlo; que es fundamental dotarla de lo necesario para que cumpla su función, en una forma proporcionada a las necesidades sociales, al 76 desarrollo económico y político del país y al progreso de la educación, la ciencia y la cultura. La Universidad de Colima es un organismo público, descentralizado, con personalidad jurídica propia, capacidad para adquirir y administrar bienes, que tiene por fines los señalados en esta misma Ley. Art. 2o.- Se otorga a la Universidad de Colima el derecho de autonomía, para que pueda realizar sus fines con la más amplia libertad y organizar su propio gobierno, conforme a los lineamientos establecidos por esta Ley, en su Reglamento y demás disposiciones legales que acuerde el Consejo Universitario y autoridades competentes Art. 3o.- Los poderes públicos del Estado de Colima proporcionarán a la Universidad los recursos económicos necesarios para el ejercicio de sus funciones, conforme a lo dispuesto en artículo 3 de la Constitución Política e los Estados Unidos Mexicanos. (Ley Orgánica de la Universidad de Colima). Que dicta lo siguiente: Las universidades y las demás instituciones de educación superior a las que la ley otorgue autonomía, tendrán la facultad y la responsabilidad de gobernarse a sí mismas; realizarán sus fines de educar, investigar y difundir la cultura de acuerdo con los principios de este artículo, respetando la libertad de cátedra e investigación y de libre examen y discusión de las ideas; determinarán sus planes y programas; fijarán los términos de ingreso, promoción y permanencia de su personal académico; y administrarán su patrimonio. Las relaciones laborales, tanto del personal académico como del administrativo, se normarán por el apartado A del artículo 123 de esta Constitución, en los términos y con las modalidades que establezca la Ley Federal del Trabajo conforme a las características propias de un trabajo especial, de manera que concuerden con la autonomía, la libertad de cátedra e investigación y los fines de las instituciones a que esta fracción se refiere, y 77 Art. 5o.- La Universidad de Colima tendrá las siguientes atribuciones: I.- Organizarse de la manera que estime conveniente, dentro de los lineamientos generales señalados por la presente Ley, su Reglamento y demás disposiciones que acuerde el Consejo Universitario. II.- Administrar libremente su patrimonio. III.- Determinar sus planes y programas de estudios y demás políticas académicas. IV.- Fijar los Términos de ingreso, promoción y permanencia de su personal académico. V.- Expedir títulos profesionales y certificados de estudios; otorgar grados académicos y honoríficos. VI.- Allegarse fondos para su sostenimiento. VII.- Todas las demás relativas a la educación superior. (Ley Orgánica de la Universidad de Colima). Facultad del consejo universitario V.- Conocer y sancionar el plan de arbitrios y el presupuesto de egresos anuales, que le serán presentados por el Rector y el Tesorero. Art. 14.- El Consejo Universitario para el mejor desempeño de sus funciones, contará con las siguientes comisiones: I.- Comisión de Hacienda y Presupuesto. II.- Comisión de Relaciones Laborales. III.- Comisión Técnico Pedagógica. IV.- Comisión de Honor y Justicia V.- Comisión de Reglamentos. VI.- Comisión de Patrimonio Universitario. VII.- Y otras que de acuerdo con las necesidades de la institución acuerde crear el Consejo Universitario. 78 Son atribuciones de la Comisión de Hacienda y Presupuesto las siguientes: I.- Presentar proyectos de dictamen sobre el plan de arbitrios y el presupuesto de egresos anuales que sean presentados por el Rector. (Ley Orgánica de la Universidad de Colima). Art. 20.- La Comisión de Reglamentos, tiene las siguientes atribuciones: I.- Conocer, estudiar y presentar proyectos de dictamen de toda iniciativa de reglamentos que sea propuesto por las otras comisiones del Consejo, por el Rector o cualquier otra dependencia de la Universidad, que requiera la aprobación del Consejo Universitario para su vigencia. Art. 21.- La Comisión de Patrimonio Universitario, tiene las siguientes atribuciones: I.- Conocer el origen, uso y destino de los bienes muebles e inmuebles que forman el Patrimonio de la Universidad. II.- Conocer estudiar y presentar proyectos de dictamen sobre normas que permitan conservar, vigilar y acrecentar el patrimonio universitario. (Ley Orgánica de la Universidad de Colima). El Rector será el jefe nato de la Universidad y su representante legal y tendrá las siguientes atribuciones: Administrar el patrimonio universitario, elaborar y ejercer los presupuestos de ingresos y egresos. Vigilar la contabilidad de la Universidad y firmar mancomunadamente con el Tesorero los documentos y demás títulos de crédito que fueran necesarios, para realizar las erogaciones previstas por el presupuesto de egresos en vigor. Presentar anualmente al Consejo Universitario los proyectos de los presupuestos de ingresos y egresos para la correspondiente aprobación. 79 Art. 36.- El patrimonio de la Universidad estará constituido por los bienes y valores que a continuación se enumeran: I.- Los bienes y valores que son actualmente de su propiedad y los que en el futuro adquiera por cualquier título. II.- Los legados y donaciones que se le hagan, los que en un futuro se le instituyan para su beneficio. III.- El importe de participaciones de impuestos o derechos que las legislaciones federal o estatal le asignen. IV.- Los derechos de participaciones por servicios que proporcionen sus dependencias y las cuotas que se recauden por los servicios que preste la Universidad. V.- Los subsidios anuales, ordinarios, extraordinarios y específicos que le otorguen los gobiernos federales, estatales y los municipios; los intereses, dividendos, rentas y otros aprovechamientos derivados de sus bienes y valores patrimoniales. Art. 38.- Los ingresos de la Universidad y los bienes de su propiedad no estarán sujetos a impuestos y derechos de carácter estatal o municipal. Tampoco estarán gravados los actos y contratos en que la Universidad intervenga cuando los impuestos, estatales o municipales, conforme a la Ley aplicable debiesen correr a cargo de la Universidad. (Ley Orgánica de la Universidad de Colima). 3.6 Reglamento de transparencia y acceso a la información de la Universidad de Colima Acuerdo 7 de 2004, que crea el Reglamento de transparencia y acceso a la información de la Universidad de Colima. A la comunidad universitaria: El rector de la Universidad de Colima, en uso de las facultades que le confieren las fracciones I, II, IV, X, XIV, y XV del artículo 27 de la Ley orgánica de esta institución decreta, 80 Que la Universidad de Colima siempre se ha encontrado abierta al escrutinio de los recursos que maneja por parte de la comunidad universitaria y de la sociedad, sin menoscabo de su autonomía y del respeto recíproco que se merecen los poderes públicos y las instituciones públicas de educación superior, autónomas. Que la Rectoría, atendiendo las disposiciones de la Ley de transparencia y acceso a la información pública del Estado de Colima, establece las medidas pertinentes para seguir garantizando el acceso de toda persona a la información que genera y administra la institución. Que para dar cumplimiento a la ley antes señalada y proteger la privacidad de los miembros de la comunidad universitaria, el respeto a la garantía constitucional del derecho a la información y la vigencia de la autonomía universitaria, se hace indispensable la creación del Reglamento de transparencia y acceso a la información de la Universidad de Colima. Artículo 1. El presente reglamento tiene como propósito: a) Normar la transparencia y acceso a la información de la Universidad de Colima. b) Garantizar la protección de los datos personales de los universitarios. c) Optimizar la organización, clasificación y manejo de la información universitaria. d) Fortalecer el sistema de rendición de cuentas a la comunidad universitaria y a la sociedad en general. (Reglamento de Transparencia y Acceso a la información de La Universidad de Colima). 81 Resumen La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos menciona en su art. 134, la forma en que se tienen que administrar los recursos. La ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público, tiene por objeto regular las acciones relativas al manejo de presupuestos y ejercer un control de gastos en compras, arrendamientos y servicios, detallando específicamente estas regulaciones en cada uno de sus artículos, como lo es la elaboración de programas anuales de adquisiciones, arrendamientos y servicios, establecer políticas para la publicación de la información financiera de acuerdo a la ley de transparencia y acceso a la información, la creación de un comité de adquisiciones y la identificación de los diferentes procedimientos de contratación. El reglamento de la ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios, establece las disposiciones que propicie el oportuno cumplimiento de la ley de adquisiciones, arrendamientos y servicios del sector público, como lo es la consolidación del comité de compras y la forma de que el comité debe estar constituido. La Ley Orgánica de la Universidad de Colima, indica el derecho de autonomía, esto significa contar con amplia libertad y organizar su propio gobierno, las atribuciones de la institución, así como la identificación de la máxima autoridad, sus diferentes comisiones y sus funciones. El reglamento de transparencia y acceso a la información de la Universidad de Colima, que atendiendo las disposiciones de la ley de transparencia y acceso a la información pública del Estado de Colima, establece los medios pertinentes para seguir garantizando a toda persona acceso a la información que genera y administra la institución. 82 CAPÍTULO 4 PROPUESTA DEL REGLAMENTO DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS PARA LA UNIVERSIDAD DE COLIMA INTRODUCCIÓN El presente capítulo tiene como objetivo precisar los lineamientos que la universidad de colima ha de observar en sus procesos de adquisición, arrendamientos y servicios. Estos lineamientos han sido definidos con base en la legislación universitaria y en las demás leyes reguladoras que permiten encausar toda adquisición, arrendamiento o servicio. Reglamento Es una disposición de carácter legislativo expedida por el ejecutivo y se aplica a todas las personas cuya situación recae sobre su campo de acción, el objeto de los reglamentos es facilitar el mejor cumplimiento de la ley. CAPÍTULO I.- DEL OBJETO 1.1 Del objeto Artículo 1o.- El Comité es un órgano colegiado facultado para determinar la licitación de construcción y remodelación de edificios, de toda compra de bienes y servicios, que se contraten y que de acuerdo con este reglamento, requieran de formalizar el fallo de conformidad con lo siguiente: Artículo 2o.- Las determinaciones del Comité se formalizarán a través de: a) Autorización: Cuando se trate de usar los espacios para los servicios de alimentos, fotocopiado, distribución de productos o cualquier otro servicio que determine el Comité; 83 b).- Contrato. Cuando se trate de construcción y remodelación de inmuebles, y el monto exceda de 1,200 salarios mínimos de la zona, y cuando se trate de compras de bienes o servicios y el monto exceda de 600 salarios mínimos de la zona. c).- Contrato y fianza. Cuando se trate de construcción o remodelación de inmuebles o de compras de bienes y servicios, y el monto exceda de 11,000 salarios mínimos de la zona. d).- El Comité en este último supuesto podrá suprimir el requisito de la fianza cuando de trate de proveedores únicos y de reconocida solvencia. CAPÍTULO II.- DE LA INTEGRACIÓN. 2.1 De la integración Artículo 3o.- El Comité se integrará por un Presidente, que será el Tesorero de la U de C.; un Secretario Ejecutivo, que será designado por el Rector, así como siete vocales que serán, el Abogado General, el Coordinador Administrativo y Financiero, el Director General de Obras Materiales y de Servicios, el Director de la Comercializadora, y el Director General de Servicios Telemáticos, quienes tendrán voz y voto, así como el Contralor General y el Director de la Unidad de Enlace, quienes tendrán solo voz. Artículo 4o.- El Comité podrá previo a emitir su dictamen, solicitar de asesores externos, una opinión la cual permita una mejor decisión del asunto. CAPÍTULO III.- DE LA COMPETECIA 3.1 De la competencia Artículo 5o.- Corresponde a él Comité: 84 I.- Organizar y dirigir las actividades encomendadas a su funcionamiento general, emitiendo para tal efecto, la autorización para la celebración de los actos a que refiere el artículo 2º de este reglamento. II. Cumplir y hacer cumplir en su esfera, las leyes y demás disposiciones cuya aplicación incumba al Comité; III. Simplificar la toma de decisiones que permitan determinar la generación de ingresos patrimoniales, a través de la explotación y comercialización del patrimonio universitario; IV. Vigilar que las operaciones relativas a la explotación del patrimonio universitario y la prestación de servicios se realicen de manera ordenada, oportuna y transparente, buscando los mejores beneficios económicos para la Institución; VI. Todas las autorizaciones y permisos, en función de su naturaleza, tendrán una vigencia que no excederá de un año. Sólo de manera excepcional se otorgarán por un plazo mayor; VII. Determinar la implantación de procedimientos adecuados, ágiles y transparentes que le reditúen a la Institución mayores beneficios económicos, en la comercialización de los bienes dados de baja; VIII. Determinar en la materia de su competencia, si algún tipo de asunto o negocio, por su importancia o monto, deba someterse a la licitación; IX. Convocar en la materia de su competencia, a concurso y definir las bases, normas y criterios para la celebración de las licitaciones, vigilando que su proceso sea transparente. X. Resolver los casos y dudas no previstas por el reglamento. 3.2 De los funcionarios Artículo 6o.- Corresponde al Presidente: I. Autorizar el orden del día, de las sesiones; II. Coordinar y dirigir las sesiones del Comité; 85 III. Autorizar la celebración de sesiones ordinarias y extraordinarias; IV. Solicitar y recibir informes del Secretario Ejecutivo, sobre el desarrollo y cumplimiento de los acuerdos tomados por el Comité. Artículo 7o.- Corresponde al Secretario Ejecutivo: I. Someter a la consideración del Presidente, los asuntos o negocios a fin de determinar cuáles de ellos deban ser analizados y calificados por el Comité; II. Convocar a los miembros a las sesiones del Comité y, en su caso, a los invitados que este órgano colegiado determine; III. Elaborar el orden del día; IV. Integrar los expedientes de los asuntos a tratar y remitir copia a cada integrante del Comité; V. Levantar el acta de cada sesión y registrar los acuerdos del Comité; VI. Proveer, en su esfera, el exacto cumplimiento de los acuerdos tomados por el Comité; VII. Proporcionar al Comité los informes que le permitan la toma de decisiones; VIII. Firmar las convocatorias de las licitaciones; IX. Las demás que le encomienden el Presidente o el Comité en Pleno. Artículo 8o.- Corresponde a los vocales: I. Analizar la documentación correspondiente al orden del día, para la debida toma de decisiones; II. Remitir al Secretario Ejecutivo antes de las sesiones, los documentos de los asuntos que se deban someter a la consideración del Comité, cuando así se requiera. III. Las demás funciones que les encomienden el Presidente o el Comité en Pleno; 86 CAPÍTULO IV.- DE LAS SESIONES. 4.1 De las sesiones Artículo 9.- Los miembros del Comité celebrarán sesiones ordinarias y extraordinarias, para acordar los asuntos de su competencia. Artículo 10.- Serán sesiones ordinarias aquellas que se acuerden con el Presidente y se convocará a sus miembros con tres días hábiles anteriores a su realización. Artículo 11.- Serán sesiones extraordinarias aquellas que, en forma especial convoque el Presidente, en razón de la urgencia e importancia de los asuntos a tratar, y se convocará a sus miembros con un día hábil de anticipación a su realización. Artículo 12.- Las sesiones ordinarias y extraordinarias serán válidas con la asistencia de la mitad, más uno, de sus integrantes. Artículo 13.- El orden del día, junto con los documentos correspondientes de cada sesión, se entregaran a los integrantes del Comité cuando menos con tres días hábiles de anticipación para las sesiones ordinarias y un día hábil para las extraordinarias. Artículo 14.- Los asuntos que se sometan a la consideración del Comité se firmarán por los miembros que tengan derecho a voz y voto. De cada sesión se levantará acta que será firmada por todos los que hubiesen asistido a ella. 87 CAPÍTULO V.- DE LAS LICITACIONES. 5.1 De las licitaciones Artículo 15.- La celebración de licitaciones, se realizarse de tres formas: I. Concurso Abierto: Se realizará a través de una convocatoria abierta, a personas físicas o morales, publicada por lo menos en dos de los diarios de mayor circulación local o regional; II. Concurso por Invitación: Se realizará por invitación directa a un mínimo de tres concursantes, personas físicas o morales. III. Subasta Pública. Venta pública en la que los posibles compradores compiten, realizando ofertas cada vez más altas, hasta que uno ofrece un precio que ningún otro posible comprador supera. Artículo 16.- La realización de concursos abiertos y su mecánica administrativa, se regirán conforme a lo señalado por el propio Comité. Artículo 17.- Decidido el fallo en el seno del Comité, ésta determinará a su vez el instrumento legal para formalizar la adjudicación, conforme a lo señalado en el artículo 2o. de este reglamento. Artículo 18.- El fallo del Comité, en cuanto a la adjudicación de concursos, es inapelable. 5.2 De las asignaciones directas. Art. 19 El Comité asignará de manera directa la construcción o remodelación de alguna obra, cuando se trate de obras de arte. 88 Art. 20 Las diferentes dependencias de la Universidad, podrán sin necesidad de autorización del Comité realizar construcción, remodelación y/o compras de manera directa, cuando se trate de montos no mayores de______, salarios mínimos de la zona; de igual forma con la única limitante que los recursos propios le permitan, podrá contratar los servicios de expositores para conferencias. CAPÍTULO VI.- DE LAS RESOLUCIONES. 6.1 De las resoluciones Artículo 21.- El La podrá allegarse de toda la información necesaria para que le permita decidir y sancionar sobre los asuntos que le sean turnados. Las dependencias de la universidad ejecutarán los acuerdos tomados por el Comité, y llevarán a cabo las operaciones y actos administrativos que convengan a cada asunto. Artículo 22.- El Comité tomará sus resoluciones, acuerdos y recomendaciones por mayoría de votos y los comunicará por conducto del Secretario Ejecutivo. En caso de empate el Presidente tendrá voto de calidad. TRANSITORIO ÚNICO.- El presente reglamento entrará en vigor al día siguiente de su publicación en “RECTORIA” Órgano Oficial de la Universidad. Publicado en “RECTORIA” de la Universidad de Colima el día 25 de septiembre de 2005. 89 Resumen Este documento tiene como objetivo principal el precisar los lineamientos que la Universidad de Colima a través de sus Entidades Académicas y Dependencias, han de observar en sus procesos de adquisición, arrendamientos y servicios, los cuales han sido definidos con base en la legislación universitaria, experiencia cotidiana y en criterios de transparencia, imparcialidad, racionalidad y austeridad como elementos imprescindibles para garantizar la primacía del interés público universitario. 90 CONCLUSIONES. La administración, en forma general es lograr el mejor funcionamiento en la organización, para la obtención de utilidades con el mínimo esfuerzo y gasto. En la actualidad los cambios vertiginosos han hecho de la administración un dinamismo constante, por consiguiente el quehacer administrativo dentro de las empresas ha aumentado en importancia, recordando que la tarea de una administrador es maximizar los recursos de manera eficaz y eficiente, logrando resultados positivos en su gestión y los objetivos que persigue la empresa. Para lograr esta maximización de los recursos es necesario aplicar el proceso administrativo, en las partes de previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. Un administrador de compras debe estar relacionado con este proceso, específicamente con lo que es la integración, de ahí se desprende la integración de las cosas, ya que una de sus funciones principales es proveer a las organizaciones de materiales para su operación. Las empresas están obligadas a proveer a los administradores de las herramientas necesarias para realizar su trabajo, en el caso del administrador de las compras, es importante que cuente con reglamentos y manuales de procedimientos, para la ejecución adecuada para sus actividades. Siendo el proceso administrativo la medula de la administración de las compras, ya que desde la planeación que nos dirige a lograr los objetivos del departamento de compras, la organización que indica como lograr los objetivos, la dirección, la integración y el control que no es otra cosa que la medición de los resultados actuales y pasados con relación a los esperados. Esto conlleva a la tarea de ser un buen administrador en compras, es decir lograr obtener el producto o servicio de la calidad correcta, justo a tiempo, en precio pactado y en lugar indicado, de tal forma que no se incurra en gastos innecesarios. 91 Las compras han evolucionado notablemente, pasando a ser parte de otros conceptos como por ejemplo, adquisiciones, por consiguiente la evolución misma ha afectado a la organización de las empresas, dando origen a la búsqueda de diferentes sistemas de compras, a la aplicación de diferentes modelos de comportamiento de compra, que no es otra cosa que estándares o patrones por los cuales se rige una empresa para realizar las compras, todo esto con el objeto de establecer controles de gastos en los departamentos o áreas de compras. Una vez aplicado el modelo para la obtención de resultados y siendo estos satisfactorios y específicos, resaltando la necesidad que expresan los expertos de la creación del reglamento de adquisiciones, arrendamientos y servicios. Este documento tendrá como objetivo principal el precisar los lineamientos que la Universidad de Colima a través de sus Entidades Académicas y Dependencias, han de observar en sus procesos de adquisición, arrendamientos y servicios, los cuales han sido definidos con base en la legislación universitaria, experiencia cotidiana y en criterios de transparencia, imparcialidad, racionalidad y austeridad como elementos imprescindibles para garantizar la primacía del interés público universitario. 92 BIBLIOGRAFÍA. ÁLVAREZ N., Contabilidad Intermedia I, Ed. Trillas, México 1987. BENAQUE ROJAS, JOSÉ LUIS, Análisis de la Información de los Artículos Adquiridos por la Dirección de Compras para Controlar las Entradas y Salidas de los Productos, tesis UNITEC, México 2000. 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