Remuneración Y Satisfacción Laboral

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R RETRIBUCIONES Remuneración y satisfacción laboral Aumentar la efectividad de la retribución como herramienta para atraer, retener, motivar, comunicar objetivos, orientaciones estratégicas y valores corporativos, e incrementar la satisfacción de los empleados con respecto al salario reduciendo la conflictividad laboral relacionada con este tema, son los dos objetivos que se consiguen profesionalizando la gestión del sistema retributivo. Una encuesta realizada entre distintos niveles profesionales de empresas catalanas así lo demuestra. ROSA Mª PUJOL, Directora de Intac BCN y Colaboradora de CEINSA, y MANUEL OSORIO, Socio-Director General de CEINSA. E l impacto motivacional de la remuneración continúa siendo objeto de intenso debate entre los expertos en motivación, los responsables de Recursos Humanos y los directivos que toman las decisiones sobre esta materia en el mundo de las organizaciones. Conviene recordar que la retribución tuvo un papel muy poco relevante en las primeras teorías clásicas de la motivación. Por ejemplo, el modelo de A. Maslow parecía otorgar a la retribución una función secundaria de mero satisfactor de “necesidades económicas”, las situadas en las capas inferiores de su famosa pirámide. De ello parecía deducirse que, FICHA TÉCNICA Autor: PUJOL, Rosa Mª, y OSORIO, Manuel. Título: Remuneración y satisfacción laboral. Fuente: Capital Humano, nº 173, pág. 74. Enero, 2003. Resumen: La profesionalización de la gestión del sistema retributivo tiene dos objetivos claros: Aumentar la efectividad de la retribución como herramienta para atraer, retener, motivar, comunicar objetivos, orientaciones estratégicas y valores corporativos, e incrementar la satisfacción de los empleados con respecto al salario reduciendo la conflictividad laboral relacionada con este tema. Para saber el estado de la cuestión en el ámbito empresarial, se ha llevado a cabo una encuesta de satisfacción salarial en empresas catalanas, que proporciona interesantes datos sobre la percepción que los empleados tienen sobre cuatro factores relacionados con la retribución: la competitividad externa, claridad-coherencia y rigor, equidad interna y satisfacción de necesidades. Descriptores: Retribución / Encuesta de satisfacción salarial. Capital Humano 74 una vez cubiertas las necesidades básicas, la retribución dejaba de ser importante. Por otra parte, el modelo de F. Herzberg, partiendo de una interpretación un tanto forzada de los datos empíricos, desterraba la remuneración al campo de los “factores de higiene” por tratarse de una recompensa “extrínseca”. Si se acepta como válido este planteamiento, lo máximo a lo que puede aspirar la política retributiva es a eliminar o reducir factores de insatisfacción, ya que la creación de motivaciones positivas es un campo reservado para los motivadores intrínsecos. Esta aparente irrelevancia de la remuneración desde el punto de vista de las teorías académicas chocó desde el principio con la vivencia claramente discrepante, cuando no radicalmente opuesta, que surge de la aplicación práctica de la política retributiva en las empresas, lo que obligó a realizar una revisión del marco teórico para resolver esta aparente contradicción. Las conclusiones más significativas de esta revisión se pueden resumir actualmente en los siguientes puntos: – La remuneración que un empleado recibe de su empresa es mucho más que dinero. No sólo satisface necesidades económicas, sino que incorpora otros valores asociados que afectan a elementos de rango superior en la pirámide de necesidades: seguridad, reco- Nº 173 • Enero • 2004 nocimiento, status, indicador de éxito, autoestima, etc. – Hay que separar claramente los conceptos de “satisfacción” y “motivación”. Una persona puede estar muy contenta con su salario, pero este sentimiento de satisfacción no se traduce necesariamente en un mayor rendimiento si la percepción económica no se halla vinculada al esfuerzo y los resultados alcanzados. Es decir, el impacto motivador de la retribución no depende tanto de “cuánto” se paga como de los criterios de remuneración (cómo” y en función de qué se paga). – El valor de los factores de motivación varía sensiblemente de unas personas a otras. Un empleado puede conceder mucha importancia al salario y poca a la flexibilidad de horario, y viceversa. El reconocimiento de esta diversidad de valores y preferencias se halla en la base de los “planes de remuneración personalizados” actualmente tan en boga. – El sistema de remuneración debe ser entendido como una parte del concepto más amplio del “sistema de reconocimiento”, que debe incluir tanto elementos económicos (retributivos) como no económicos. – La compensación es un elemento clave en la satisfacción y la motivación de los empleados, pero puede perder gran parte de su efectividad si no se halla integrada en una política global que incorpore los tres motivadores esenciales: desarrollo, participación y reconoci- Nº 173 • Enero • 2004 miento. Por ejemplo, el efecto motivador de una retribución atractiva puede verse en gran parte arruinado por la ausencia total de posibilidades de desarrollo y promoción. Desde nuestro punto de vista, las dos teorías que mejor explican la relación “salario–satisfacción” y la relación “salario–motivación” son, respectivamente, la “teoría de la equidad” (J. S. Adams) y la “teoría de las expectativas” (V. Vroom, E. Lawler y otros). 1. LA REMUNERACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA DE LA EQUIDAD La aplicación de esta teoría a la política retributiva sugiere que la remuneración es satisfactoria cuando el sujeto “percibe” que existe una relación de igualdad entre los dos términos de la siguiente ecuación, que surge del contraste entre su ratio “aportación/salario” (input/output) con el de las otras personas con las que se compara, ya sean de la propia organización –equidad interna– o ajenas a la misma –equidad externa– (ver Cuadro 1). Por el contrario, las situaciones de desigualdad dan lugar a la aparición de una tensión negativa que el empleado tiende a reducir buscando reequilibrar el balance entre ambos términos de la ecuación. Para ello utilizará diferentes estrategias, como veremos a continuación. 75 Capital Humano CUADRO 1 > LA TEORÍA DE LA EQUIDAD APLICADA A LA REMUNERACIÓN 2. LA REMUNERACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Mi aportación La aportación del “Otro” Mi remuneración La remuneración del “Otro” FUENTE > CEINSA, 2003. Si el empleado percibe que la relación le perjudica (cree que cobra poco en función de lo que aporta), se producen sentimientos de injusticia y agravio comparativo que pueden dar lugar a reacciones como las siguientes: – Abandonar la empresa. – Presionar para obtener un incremento de salario. – Reducir su rendimiento. – Aumentar el absentismo. – Desarrollar otros comportamientos que perjudiquen los intereses de la empresa. Si percibe que la relación le favorece, especialmente en términos de equidad interna, se producen normalmente sentimientos de incomodidad e inseguridad (temor a perder el empleo), con las consiguientes posibles reacciones compensatorias: – Sobreestimar su aportación. – Subestimar la aportación del “otro”. – Sobreestimar la remuneración del “otro”, si la opacidad del sistema lo permite. Capital Humano 76 La aplicación de esta teoría a la política retributiva sugiere que la remuneración tendrá un efecto motivador en la medida en que se den las siguiente premisas: – El empleado debe percibir que incrementando su esfuerzo mejorará sus resultados (instrumentalidad). – El empleado debe percibir que mejorando sus resultados obtendrá una mayor recompensa (expectativa). – La recompensa debe ser importante para él empleado en su escala de valores (valencia). El Cuadro 2 ilustra gráficamente este esquema de funcionamiento. La consideración de los principios de la teoría de las expectativas es esencial cuando se diseña el sistema retributivo, especialmente en lo concerniente a los criterios de remuneración (cómo y en función de qué se paga). La incidencia de la percepción subjetiva es tan importante en el terreno de la motivación como en el de la satisfacción, por lo que la existencia de un buen plan de información y comunicación se convierte en una condición imprescindible. Por ejemplo, si los empleados no entienden cómo funciona el sistema de incentivos, difícilmente percibirán la relación entre resultado y recompensa y, en consecuencia, el efecto motivador pretendido puede quedar totalmente devaluado. – Incrementar su rendimiento. 3. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO Como se puede apreciar, algunas de estas reacciones no suponen cambios reales de comportamiento, sino simples distorsiones de la percepción (subestimar, sobreestimar). Ello es así porque, desde el punto de vista motivacional, lo que cuenta es la percepción que de la realidad tiene el sujeto, no la realidad objetiva en sí misma. Por este motivo son tan importantes la información y la comunicación: un sistema retributivo razonablemente equitativo puede ser percibido como injusto y falto de equidad si falla la comunicación o no hay transparencia informativa. El trabajo que presentamos nace de una inquietud por aportar datos objetivos sobre la relación entre retribución y satisfacción. El propósito inicial del trabajo era construir una encuesta específica sobre el factor salarial que completara una herramienta más amplia para realizar estudios de clima. Pretendíamos desarrollar un instrumento fiable para conocer el grado de satisfacción del personal ante el salario y poder comparar los resultados de una determinada organización con la población general o con su mercado de referencia. Nº 173 • Enero • 2004 CUADRO 2 > LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS APLICADA A LA REMUNERACIÓN FUERZA MOTIVACIONAL ESFUERZO Percepción de probabilidad ESFUERZO ! RESULTADO Capacidades están implicados elementos personales y psicológicos más allá de la racionalidad o de la objetividad. Percibir es ver, pensar, definir y valorar subjetivamente. La satisfacción laboral es, por tanto, subjetiva por naturaleza, si bien se halla fuertemente influenciada por los elementos de la realidad externa. Los estudios de clima nos describen la percepción subjetiva de esta realidad. RESULTADOS Percepción de probabilidad RESULTADO ! RECOMPENSA Valoración RECOMPENSA Valor atribuido por el sujeto a la RECOMPENSA FUENTE > CEINSA, 2003. Una vez concluido el estudio, observamos que los resultados nos aportaban información de interés y que podíamos extraer algunas conclusiones útiles en la práctica retributiva, lo que dio origen a la redacción de este artículo. Para situar el estudio de la satisfacción salarial en su contexto, presentamos una breve mención sobre las bases teóricas que lo sustentan. 4. LOS ESTUDIOS DE CLIMA Entendemos un estudio de clima como el retrato o foto fija de la satisfacción laboral en un momento dado de un grupo de personas que forman una organización. Los datos obtenidos en la “foto” nos permiten analizar las causas de la situación observada y, con ello, la posibilidad de intervenir para modificar en lo posible aquellos elementos que consideramos mejorables. 5. LA PERCEPCIÓN Definimos la percepción como la visión subjetiva de la realidad, condicionada por nuestra perspectiva, nuestras proyecciones y la idiosincrasia personal de perceptor. Las personas definimos las cosas tal como las vemos, y en nuestra observación de la realidad Capital Humano 78 6. METODOLOGÍA En vez de construir la escala partiendo de un modelo teórico, optamos por un enfoque más empírico tomando como punto de partida las propias verbalizaciones que los empleados utilizan habitualmente para expresar su satisfacción o disconformidad con el salario, por ejemplo, “en mi empresa se pagan bien (o mal) las horas extras”. En la primera fase realizamos entrevistas personales y de grupo a más de 100 personas, con una cuestión abierta sobre cuál era su grado de satisfacción con respecto al salario y las razones en que se basaban para expresar su opinión. Una vez recogida y elaborada la información, codificamos las respuestas y las agrupamos en 24 preguntas, que se transformaron en los 24 ítems del cuestionario. Aunque no partimos de un modelo teórico, el análisis de contendido de las respuestas permitió establecer una clasificación en cuatro bloques que se aproxima bastante a los modelos convencionales. En efecto, el salario recibe una valoración positiva de los sujetos encuestados en la medida en que es percibido como: – Competitivo con el mercado. – Claro y coherente, y administrado con seriedad y rigor. – Internamente equitativo. – Suficiente para satisfacer las necesidades económicas del individuo. Como se puede apreciar, dos de estos bloques coinciden con las dos exigencias clásicas desde la óptica de política retributiva la empresa: “equidad interna” y “competitivi- Nº 173 • Enero • 2004 dad externa”. Los otros dos bloques reciben normalmente menos atención desde la perspectiva de la empresa, pero reflejan preocupaciones comprensibles desde el punto de vista de los empleados. En la segunda fase aplicamos el cuestionario a una muestra de 368 personas elegidas aleatoriamente, formada por personas de distintos colectivos profesionales, pertenecientes a diferentes organizaciones y sectores en Cataluña. Las pruebas de fiabilidad realizadas muestran que a partir de las 100 primeras observaciones los resultados ya no varían significativamente a medida que se incrementa el tamaño de la muestra. Por ello, cabe presumir razonablemente que son extrapolables a la población general. La extrapolación a otros ámbitos geográficos no ha sido verificada, si bien los datos disponibles hacen suponer que los resultados no diferirán sustancialmente en el resto de España. 7. VARIABLES CONSIDERADAS Función que desempeñan los encuestados: – Directivo. – Técnico. CUADRO 3 > DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA Por Edad Hasta 25 años 26 a 35 36 a 45 Más de 45 años % 18.9 46.5 22.0 12.6 Por Área Geográfica Barcelona Resto de Cataluña % 47.8 52.2 Por Función Autónomo Mando intermedio Directivo Operarios y Auxiliares Técnicos Más de 20 % 6.3 22.0 11.9 45.3 14.5 8.8 Antigüedad 1 Año De 2 a 3 De 4 a 5 De 6 a 10 De 11 a 20 % 23.9 22.0 15.1 15.7 14.5 FUENTE > CEINSA, 2003. CUADRO 4 > SECTORES REPRESENTADOS Administración pública Arquitectura Artes gráficas Artes plásticas Banca Comercio Construcción Consultorías Educación Farmacéutico Industria alimentación Industria del vidrio Industria metal Industria del mueble Industria química Industria textil Informática Inmobiliaria Oficinas y despachos Restauración Sanidad privada Sanidad pública Seguros Servicios diversos Teatro, música y otras artes FUENTE > CEINSA, 2003. – Mando intermedio. – Liberal/autónomo. – Auxiliar/ operario. GRÁFICO 1 > DISTRIBUCIÓN DE PUNTUACIONES OBTENIDAS Total Zona geográfica donde trabajan: – Barcelona área metropolitana. – Resto de Cataluña. 80 60 Edad. Antigüedad en la empresa. 40 8. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 20 Número de sujetos: 368. 0 0,0 9. RESULTADOS GENERALES Dado que cada ítem presenta dos opciones de respuesta (1 = verdadero, 0 = falso), el rango de puntuaciones teóricas posibles os- Nº 173 • Enero • 2004 2,5 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0 22,5 25,0 Desv. tip. = 5,19 Media = 11,6 N = 368,00 FUENTE > CEINSA, 2003. 79 Capital Humano CUADRO 5 > RESUMEN DE RESULTADOS PROMEDIO DE SATISFACCIÓN Total General FACTOR 1 Competitividad externa FACTOR 2 Claridad, coherencia y rigor FACTOR 3 Equidad interna FACTOR 4 Satisfacción de necesidades 48.13% 37.74% 67.62% 37.11% 41.67% FUENTE > CEINSA, 2003. cila entre 0 y 24. La distribución real, que aparece reflejada en el gráfico siguiente, recorre prácticamente todo el rango de puntuaciones posibles, ya que la puntuación más baja observada es 1 y la más alta 24; y su forma, como puede apreciarse, se acerca bastante a la ley normal (campana de Gauss) (ver Gráfico 1). La media global de puntuación es 11,55 y éstos son los índices más significativos de la escala centil: Percentil 5: 3,4 Primer cuartil: 7 CUADRO 6 > RESULTADOS SEGÚN PROMEDIO POR EDAD Edad Hasta 25 años 26 a 35 36 a 45 Más de 45 Puntuación directa 10.53 11.97 11.86 11.00 % de Satisfacción 43.89 49.89 49.40 45.83 FUENTE > CEINSA, 2003. CUADRO 7 > RESULTADOS SEGÚN ÁREA GEOGRÁFICA Área Geográfica BARCELONA RESTO CAT. Puntuación directa 11.93 11.14 % de Satisfacción 49.73 46.40 FUENTE > CEINSA, 2003. CUADRO 8 > RESULTADOS POR FUNCIÓN Función Autónomos Mandos Directivos Operarios Técnicos Puntuación directa 11.70 10.89 14.00 10.72 11.57 % de Satisfacción 48.75 45.36 58.33 44.68 48.19 FUENTE > CEINSA, 2003. Mediana: 11 Tercer cuartil: 15 Percentil 95: 21 10. RESULTADOS POR FACTORES Tal como señalamos anteriormente, clasificamos los ítems en cuatro bloques cuyas puntuaciones indicamos a continuación. Para hacerlas comparables, las cifras aparecen expresadas en lo que denominamos “porcentaje de satisfacción”. Este porcentaje se obtiene dividiendo la media por la máxima puntuación posible de cada bloque. Por ejemplo, para el conjunto de la muestra, 48,13% = 11,55 / 24. Existen diferencias significativas entre los bloques, correspondiendo la mayor puntuación al Factor 2 (claridad, coherencia y rigor en el pago de los salarios) y la menor a los Factores 1 y 3: equidad interna o competitividad externa. La mayor puntuación del Factor 2 se explica por la presencia, en este bloque, de preguntas relacionadas con la “puntualidad en el pago”, la “ausencia de errores en los cálculos” que mayoritariamente tienen una respuesta afirmativa. CUADRO 9 > RESULTADOS POR ANTIGÜEDAD Años 1 año De 2 i 3 De 4 a 5 De 6 a 10 De 11 a 20 Más de 20 Puntuación directa 11.89 10.17 12.67 13.28 13.28 9.71 % de Satisfacción 49.56 42.38 52.78 55.33 55.33 40.46 FUENTE > CEINSA, 2003. Capital Humano 80 11. ANÁLISIS POR SEGMENTOS DE LA MUESTRA 11.1. PROMEDIO POR EDAD Aunque las diferencias entre los diferentes grupos de edad no son muy grandes, alcanzan claramente el nivel de significación estadística, especialmente si comparamos la Nº 173 • Enero • 2004 franja central (de 25 a 45 años) con los extremos. La insatisfacción de los más jóvenes probablemente está relacionada con la existencia de salarios más bajos en este colectivo, mientras que en la opinión de los mayores de 45 años intervienen factores más complejos. Nos consta, por otras fuentes de información, que el crecimiento salarial se ralentiza a partir de los 45 años e incluso disminuye en la fase final (a partir de 55), lo que obviamente no es muy apreciado por los empleados veteranos. 11.2. POR ÁREA GEOGRÁFICA Las diferencias de satisfacción en función de esta variable son pequeñas. El análisis de los datos sugiere que, más que por el factor geográfico propiamente dicho, se explican por la diferente tipología de empresa predominante en cada zona: en el área metropolitana de Barcelona abundan más las empresas grandes, que cuentan con una gestión más profesionalizada de la política retributiva y con retribuciones superiores en promedio a las del resto de Cataluña. 11.3. POR FUNCIÓN La puntuación de los directivos se halla claramente por encima del nivel de satisfacción de los demás cargos, diferencia destacable si consideramos la proximidad de los resultados del resto de funciones. Esta diferencia se produce principalmente en los factores 1 y 3 (competitividad externa y equidad interna), mientras que sorprendentemente es mínima en el factor 4 (satisfacción de necesidades) lo que parece corroborar aquella formulación de ley de Parkinson que afirma que los “gastos tienden a crecer hasta agotar todos los ingresos” independientemente de la magnitud de éstos. 11.4. POR ANTIGÜEDAD El nivel más bajo lo encontramos en las personas que llevan más de 20 años en la misma empresa, mostrando un perfil parecido al que observamos con respecto a la edad, si exceptuamos el intervalo correspondiente al primer año de trabajo, cuando las expectativas de los trabajadores acostumbran a ser más bajas. Nº 173 • Enero • 2004 12. CONCLUSIONES En el espectro cualitativo, los resultados respaldan indirectamente las implicaciones de la teoría de las expectativas, a pesar de que el diseño adoptado no fue específicamente concebido para contrastar las hipótesis subyacentes. Los empleados valoran positivamente que la retribución se halle vinculada con el esfuerzo y los resultados, y que esa vinculación sea lo más transparente posible. Este resultado nos lleva a reafirmar lo ya apuntado anteriormente: los criterios de remuneración y la composición del paquete retributivo, así como la existencia de un buen plan de información y comunicación, son tanto o más importantes que la “cuantía” económica. En el espectro cuantitativo, los resultados confirman claramente los postulados básicos de la teoría de la equidad. La satisfacción con la “cuantía” de la remuneración depende fundamentalmente de la comparación que los empleados establecen entre lo que realmente cobran y lo que creen que deberían cobrar. El valor relativo –por comparación con otros– tiene mucha más incidencia en la satisfacción que el valor absoluto. Aunque existen diferencias de criterio, se observa un alto grado de confluencia entre las preocupaciones de los empleados y los intereses de la empresa en lo que concierne a los principios básicos de la política retributiva: equidad interna, competitividad externa, congruencia, reconocimiento de las aportaciones personales y vinculación con el rendimiento. De esta confluencia se deriva una importante consecuencia: si profesionalizamos y mejoramos la gestión del sistema retributivo, conseguiremos dos objetivos: – Aumentar la efectividad del mismo desde la perspectiva de la empresa como herramienta para atraer, retener, motivar, comunicar objetivos, orientaciones estratégicas y valores corporativos. – Incrementar la satisfacción de los empleados con respecto al salario y, presumiblemente, reducir la conflictividad laboral relacionada con este tema.! 81 Capital Humano