Plan De Empresa

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acuerdo por el empleo de castilla-la mancha 2004-2007 PLAN DE EMPRESA Guía para su elaboración 01 2006 Guía plan de empresa GUÍA PLAN DE EMPRESA comisiones obreras de castilla-la mancha 1 Guía plan de empresa Altabán Ediciones C/ Dionisio Guardiola 1 – 4º 02002 Albacete E-mail: a l t a b a n @ o n o . c o m Imprime: Imprenta Junquera S.L. ISBN: 84-96465-27-6 D.L.: AB-34-2006 comisiones obreras de castilla-la mancha 2 Guía plan de empresa Índice 0. Presentación................................................................................................... 4 I. Introducción...................................................................................................... 5 II. Resumen del plan de empresa....................................................................... 9 III. Promotores/as. Objetivos personales.......................................................... 11 IV. Descripción de la actividad o servicio.......................................................... 12 V. Análisis del mercado..................................................................................... 14 VI. Análisis DAFO.............................................................................................. 29 VII. Ventajas competitivas/factores claves de éxito.......................................... 35 VIII. Fijación de objetivos.................................................................................. 36 IX. Recursos necesarios................................................................................... 37 X. Plan de operaciones..................................................................................... 44 XI. Plan de Marketing........................................................................................ 50 XII. Plan de Recursos humanos........................................................................ 64 XIII. Medidas de Seguridad e Higiene............................................................... 70 XIV. Elección de Forma Jurídica....................................................................... 72 XV. Plan Económico Financiero........................................................................ 77 XV.1. Las necesidades de financiación.................................................... 77 XV.2. Análisis de viabilidad....................................................................... 81 comisiones obreras de castilla-la mancha 3 Guía plan de empresa PRESENTACIÓN Comisiones Obreras tiene entre sus prioridades el empleo y su calidad en todas sus formas, y por ello creemos en la necesidad e importancia para nuestra región de diseñar con autonomía, retos de progreso y desarrollo autónomos que nos permitan adecuar metodologías y recursos a las necesidades concretas de empleo o desempleo que tenemos. Es nuestra obligación participar en este diseño con aportaciones que enriquezcan y ayuden a incidir en una planificación de actuaciones adecuadas a las necesidades que tienen los trabajadores de nuestra región. El año 2005 fue un año intenso de trabajo para reformar y diseñar las actuaciones que nos marcábamos en el Acuerdo por el Empleo, con nuevos enfoques de las políticas activas de empleo que se adapten a las distintas realidades de nuestro territorio, para que den respuesta a nuestro mercado de trabajo tan azotado por el desempleo y la temporalidad, impulsando iniciativas para la creación de empleo estable y de calidad. Uno de los objetivos que nos propusimos fue la puesta en marcha de una red de orientación para articular itinerarios de inserción personalizados, y adaptados a las necesidades de los demandantes para mejorar su empleabilidad, con acciones de orientación y promoción del empleo autónomo. Otro objetivo fue la integración del conjunto de medidas útiles para fomentar la aparición de iniciativas, apoyar a las personas que las tienen y alentarlas a que las pongan en marcha, por ello firmamos El Plan de Autoempleo, que entre sus objetivos recoge “fomentar la creación de proyectos empresariales de autoempleo mediante acciones de orientación, asesoramiento e información a personas desempleadas…”. No es nada nuevo el apoyo a los emprendedores. Las consideraciones europeas, de las que participan todos los países, todos los expertos y de las que participamos también los sindicatos, marcan desde décadas como uno de los ejes prioritarios de actuación socioeconómica el estímulo al espíritu empresarial, en la medida que contribuye al crecimiento económico y de empleo. En la nueva economía del conocimiento, el espíritu empresarial resulta crucial para imprimir dinamismo a la economía y capacitarla para ajustarse a los cambios estructurales, convirtiendo los retos en oportunidades y las ilusiones en realidades. En esta dirección apunta el plan de autoempleo de la región, así como las acciones de orientación hacia el empleo autónomo que realizamos desde nuestros servicios de empleo. Debe servir para prestar ayuda integral, individualizada y eficaz a cuantas personas tengan la inquietud de emprender un proyecto empresarial. Es por ello, que desde los servicios de empleo de Comisiones Obreras de Castilla la Mancha, hemos elaborado esta Guía para la elaboración de un plan de empresa , como instrumento útil, práctico y eficaz que os facilite la tarea de abrir caminos a proyectos más ambiciosos –o más afortunados. Lola Santillana Vallejo Secretaría Regional de Empleo comisiones obreras de castilla-la mancha 4 Guía plan de empresa I.- Introducción El eje de toda iniciativa empresarial es la idea de negocio y, si bien los motivos que conducen a su puesta en marcha pueden ser múltiples (crear el propio puesto de trabajo, encontrar una salida profesional, conseguir mayor libertad y autonomía en el desarrollo del trabajo, aumentar las posibilidades de incrementar la renta, etc), se puede afirmar que es común en todos los casos la existencia de un proceso más o menos exhaustivo de reflexión sobre la idea de negocio y sus posibilidades de futuro. Una idea de negocio puede parecer brillante, pero aún así siempre es aconsejable plantearse una serie de cuestiones previas tendentes a obtener un primer nivel de información que contribuya a clarificar la idea, minimizar la incertidumbre y, consecuentemente, a reducir el riesgo inherente a todo proyecto empresarial. Una idea puede aparecer: A partir de una oportunidad de negocio (Nicho de mercado) en mercados poco abastecidos, de nueva creación o con un alto potencial de crecimiento: • Se detecta un hueco en el mercado por una necesidad del consumidor que no está satisfecha o insuficientemente satisfecha. • Los cambios socio-demográficos (incremento de población, aumento de población de tercera edad, incorporación de la mujer al trabajo, etc.), culturales (mayor importancia que se concede a la salud, cambios de hábitos en la alimentación, respeto por el medioambiente, mayor tiempo de ocio disponible,...) • Los continuos avances tecnológicos están obligando a las empresas a adaptarse y sobrevivir en entornos cada vez más competitivos. Éstos avances se están dando de manera notable en el mundo de las telecomunicaciones, el uso de internet, la robotización de procesos de fabricación asistidos por ordenador, etc. Cambios que son fuente de aparición de nuevos proyectos empresariales. • La descentralización de la producción ha fomentado la aparición de nuevas unidades empresariales más flexibles con las que se contratan servicios concretos o fases de la producción. • La introducción de nuevos sistemas de producción o cambios que abaraten los costes, aumenten la calidad, logren ventajas frente a posibles competidores, etc. • Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos Puede ocurrir que los promotores posean un sólido conocimiento de un mercado concreto en el que normalmente han trabajado con anterioridad e intentan ocupar una posición en el mismo creando una empresa. En este caso no se trata únicamente de aprovechar una oportunidad de negocio por la existencia de un hueco en el mercado, sino que se puede tratar de ocupar con más fuerza que la competencia un sector de ese mercado gracias a los conocimientos que se tienen del mismo. comisiones obreras de castilla-la mancha 5 Guía plan de empresa Son numerosos los motivos que pueden influir en la decisión de llevar a cabo una iniciativa empresarial, factores que pueden actuar en ocasiones como elementos motivadores, mientras que en otros casos pueden producir el efecto contrario, actuando como filtro depurador de posibles alternativas de negocio. Por ejemplo, el conocimiento de un mercado concreto puede actuar bien incentivando a la puesta en marcha de la idea gracias a la detección de la oportunidad o bien, puede ser que la necesidad de una elevada inversión, o el fuerte arraigo de la competencia, etc., decidan la no puesta en marcha de la idea. La validación de la idea responde al siguiente esquema: IDEA ORIGINAL Visión del promotor ANÁLISIS EXTERNO Análisis de factores del entorno en el que pretendemos llevar a cabo la actividad (Factores políticos, económicos, tecnológicos, etc.) ANÁLISIS INTERNO El análisis de las capacidades del promotor o grupo de promotores (Conocimientos, habilidades, formación, capacidad económica, etc.). MISIÓN DE LA EMPRESA Definición de la IDEA. Identificación de la necesidad de mercado y determinación del servicio o bien que voy a producir. Evaluación de la situación actual. ¿En qué condiciones nos encontramos para llevar a cabo el proyecto? ¿Qué conviene mejorar? ¿Qué se quiere alcanzar? ESTRATEGIAS / OBJETIVOS ¿Cómo voy a alcanzar esos objetivos? MARKETING / OPERACIONES / FINANCIACIÓN / INVERSIONES / RECURSOS HUMANOS ¿Es viable el proyecto? Por otra parte, la Idea de negocio no es algo inmutable o permanente, sino que, a medida que se lleva a cabo un trabajo de análisis y desarrollo sobre su viabilidad puede experimentar cambios, más o menos sustanciales que, por mostrarlo de una forma gráfica, podría obedecer al siguiente patrón: comisiones obreras de castilla-la mancha 6 Guía plan de empresa OPCIÓN 1 IDEA ORIGINAL OPCIÓN 2 X OPCIÓNES OPCIONES OPCIÓN 3.1.1 X OPCIÓN 3 OPCIÓN 3.1 X OPCIÓN 3.1.2 OPCIÓN 3.2 OPCIÓN 3.1.3 OPCIÓN 3.3 La validación de la idea se ha de basar en la información, es decir, toda decisión tomada sobre qué camino seguir en el desarrollo de aquélla ha de fundamentarse la información obtenida sobre determinados aspectos que influirán en la iniciativa empresarial (tendencia alcista o riesgos de la economía y cómo afecta al mercado, la tipología y modo de trabajar de los competidores, intereses de la clientela potencial, necesidades de financiación, etc.). Pero además, esa información nos ha de ayudar a realizar el análisis de la idea de negocio procurando ser objetivos y realista, evitando caer en falsos triunfalismos o dejándonos llevar por nuestros deseos. Se trata pues, de conocer todos los aspectos, tanto positivos como negativos, que pueden influir en la puesta en marcha de nuestra iniciativa empresarial, prestando especial atención a los puntos débiles que debemos mejorar o corregir. Una vez que se ha avanzado en la definición de la idea y se ha concretado cuál será la MISIÓN de la empresa, o lo que es lo mismo, se ha detectado el nicho de mercado a partir del análisis de las necesidades no satisfechas, conviene empezar a trabajar en el Plan de Empresa El Plan de Empresa o Plan de Negocio es un documento en el que se detalla y da forma a la idea empresarial que se pretende llevar a la práctica y que abarca todas las fases necesarias, desde que se define la idea, al modo de llevarla a cabo, así como los recursos a utilizar, necesidades de financiación y previsiones sobre su viabilidad. Por qué un Plan de Empresas ƒ Sirve de guía y control tanto para el desarrollo de la idea como para la puesta en marcha de la misma ƒ Ofrece la posibilidad de analizar todos los aspectos necesarios para la creación de la empresa. ƒ Se pueden detectar errores y aciertos sobre el papel. ƒ Es una carta de presentación frente a terceros, inversores, financiadores, Administración Pública, concursos, etc... ƒ Obliga además a realizar un esfuerzo de trabajo sistematizado, búsqueda de información y planificación, que permite la posibilidad de equivocarse sobre el papel y no en la realidad. Si bien la estructura básica del plan de empresa es aconsejable que se utilice en todos los casos, la complejidad de la iniciativa empresarial y sus especialidades influirán en comisiones obreras de castilla-la mancha 7 Guía plan de empresa el mayor grado de desarrollo de unos apartados frente a otros. El Plan de Empresa debe adaptarse, por tanto, a esas especialidades, haciendo hincapié en aquelllos aspectos de mayor relevancia. Existe una amplia literatura acerca de los Planes de Empresa y en ella se recogen distintos modelos para su elaboración. En este sentido, deseamos destacar que el modelo aquí propuesto nos parece de gran utilidad por su estructura y el orden de sus diferentes apartados, sin que esto signifique que sea el mejor o el único a utilizar. Características principales del Plan de Empresa ƒ Ordenado y riguroso, incluyendo resúmenes y resaltando puntos de interés. ƒ Ha de ser claro, fácil de leer, presentando gráficos, cuadros ilustrativos y, en caso necesario, conclusiones al finalizar aquellos apartados que se deseen destacar. ƒ Precisión y rigor (los datos aportados deberían incluir aquellos elementos –citas, fuentes de información, etc.- que permitan contrastar la veracidad de lo que se lee). ƒ Esquematizado y con un proceso lógico, tratando todos los aspectos y puntos de interés del proyecto. ƒ Es flexible y cambiante a medida que se analiza la información y se han de tomar decisiones. ƒ Los apartados no son compartimentos estancos: lo que se determine en uno puede afectar a otros. ƒ Respecto a su duración, algunos manuales se inclinan por una extensión de 30 ó 40 páginas, sin embargo, en nuestra opinión, es que la extensión dependerá de las propias características del proyecto, siempre y cuando la información recogida cumpla los requisitos mencionados de relevante, clara, fácil de leer y rigurosa. Así mismo, todo plan ha de recoger una serie de aspectos como: ƒ Los objetivos que se persiguen con la creación de la empresa y una detallada descripción de las estrategias que habrán de seguirse para la consecución de tales objetivos y la previsión de resultados. ƒ La descripción del negocio que se pretende crear, en todos sus aspectos: técnicos, productivos, comerciales y financieros. ƒ Un profundo y serio estudio acerca de la viabilidad real de la idea, viabilidad que ha de ser tanto técnica como económica y financiera. comisiones obreras de castilla-la mancha 8 Guía plan de empresa Como ya se ha señalado anteriormente, se ha de trabajar en el Plan de Empresa teniendo en cuenta la adaptación del esquema propuesto a las características del proyecto empresarial, destacando los aspectos más relevantes. Apartados del Plan de Empresa ƒ Indice. ƒ Introducción, antecedentes del proyecto Resumen ƒ Promotores y objetivos de los promotores ƒ Descripción genérica de la empresa: producto/servicio ƒ El mercado ƒ Análisis del entorno externo. ƒ Análisis sectorial. ƒ Amenazas y oportunidades (DAFO) ƒ Factores claves de éxito, ventajas comparativas. ƒ Objetivos empresariales, tácticas. ƒ Recursos necesarios. ƒ Plan de operaciones. ƒ Plan de Marketing. ƒ Plan de Recursos Humanos. ƒ Medidas de Seguridad e Higiene ƒ Forma jurídica de la empresa y aspectos formales ƒ Plan Económico-Financiero. ƒ Anexos. II.- Resumen del Proyecto Se trata de una breve descripción de los aspectos más destacables de la idea: denominación, actividad principal, forma jurídica escogida – sociedad limitada, empresario individual, comunidad de bienes, etc -, ubicación geográfica, volumen de inversión prevista, financiación y perspectivas de desarrollo. Es recomendable su inclusión en el plan pues su misión es la de tratar de captar la atención de aquellas personas o entidades que puedan estar interesadas en el proyecto o que de alguna manera puedan prestar apoyo como por ejemplo, la Administración Pública en el caso de que se pretendan solicitar subvenciones; entidades bancarias cuando necesitamos financiación ajena; potenciales clientes, etc. Es un apartado que, si bien en el esquema o índice ha de ocupar un primer lugar, su redacción deberá efectuarse una vez completado el plan. comisiones obreras de castilla-la mancha 9 Guía plan de empresa ƒ Ha de ser breve y claro, sin mostrar el conjunto del plan. ƒ Descripción genérica de la actividad. Señalar el elemento diferenciador o característico del proyecto (oportunidad de negocio, demanda mal abastecida, respetuoso con el medio ambiente,... ƒ Ha de expresar en qué consiste el negocio (nuevo producto, la explotación de una patente, un franquicia, agrupación para ganar economía de escala,…) A continuación se muestra un ejemplo, en este caso, se ha seleccionado un proyecto consistente en una residencia de la tercera edad: Ejemplo ¿De qué se trata? Se trata de un Centro Residencial destinado a servir de vivienda temporal o permanente a personas mayores de 65 años y en el que se presta una atención integral (alojamiento, manutención y asistencia general) a quienes no pueden satisfacer estas necesidades por otros medios. ¿Qué ofrecemos? “El objetivo fundamental de nuestra Residencia será el de mejorar la calidad de vida de las personas mayores”. Vivienda, comida, aspectos sociales, médicos, psicológicos, terapia ocupacional, organización del ocio y del tiempo libre…, son aspectos que la Residencia “x” ofrecerá a todos sus residentes. ¿Por qué una Residencia para personas mayores? Realizando un análisis del entorno en que vivimos, se observan una serie de factores que sin lugar a dudas fomentan la creación de Centros de este tipo. Algunos de ellos son: - El progresivo crecimiento que se ha experimentado, y que va a seguir produciéndose, en el segmento objetivo (esta cifra supera ya el xxx% en Castilla la Mancha). - El también progresivo ascenso experimentado por las pensiones en España durante los últimos años. ¿A quién está dirigida? El cliente potencial de nuestra Residencia será una persona mayor de 65 años, ya sea dependiente o independiente. Personas Independientes: son aquellas que pueden desarrollar por sí mismas las actividades de la vida diaria (levantarse, asearse, comer,…). Personas dependientes: son aquellas personas que necesitan diferentes grados e ayuda (humana y/o material) para la realización de dichas actividades básicas, o que emplean más tiempo del normal en su realización. comisiones obreras de castilla-la mancha 10 Guía plan de empresa ¿Qué dificultades tendremos? - Alta inversión inicial. - Coste financiero de la deuda. - Desfase temporal entre el momento en que comienzan los gastos y en el que comienzan los ingresos. - Existencia de competidores directos e indirectos. ¿Qué nos beneficiará? - Posibilidad de obtener Subvenciones. - Reducidas plazas ofertadas actualmente para dependientes. - Crecimiento del segmento objetivo (mayores de 65 años). - Crecimiento de la media de las pensiones en los últimos años. - Cambios en la estructura de la familia y factores culturales ¿Quienes son nuestros competidores? - Competidores directos: se trata de otras Residencias similares a la nuestra. A pesar de que el número de estos competidores es alto, existen factores que siguen haciendo que el proyecto sea interesante. - Competidores indirectos: se trata de otras organizaciones e instituciones que ofrecen un servicio similar al nuestro, aunque con otras características (viviendas tuteladas, hogares de pensionistas, ONG´s,…). ¿Cómo creceremos? La idea final de la Residencia en cuanto a sus dimensiones es que pueda dar alojamiento a cxxx personas. Factores financieros después explicados, aconsejan que no sea construida toda la Residencia de una vez, sino en distintas fases: - 1ª Fase: Habitaciones Dobles, Habitaciones de Enfermería y zonas comunes. Ajardinamiento, y zonas comunes - 2ª Fase: Habitaciones Individuales y zonas comunes. III.- Promotores. Objetivos. Se trata de un apartado que, a manera de introducción, plantea cuáles son los orígenes de la idea empresarial y los objetivos que persiguen los promotores. Más interesante resulta el exponer los datos relativos a los promotores y que destacan aquéllos aspectos relevantes en cuanto a experiencia, formación y cualidades que guardan relación con la idea empresarial. Normalmente se suele incluir el historial profesional o curriculum adaptado a la idea. Es un primer elemento que permite a todo observador hacerse una idea sobre las posibles cualidades del promotor o promotores. Si quien promueve el proyecto es una persona jurídica, los datos que pueden aparecer son la razón social (nombre de la sociedad o entidad), sector o mercado de actuación, localización, etc. comisiones obreras de castilla-la mancha 11 Guía plan de empresa IV.- Descripción de la actividad: Bien / Servicio Lo primero que hemos de hacer es tratar de definir qué tipo de negocio se quiere desarrollar, o lo que es lo mismo, definir cuál es la Misión del proyecto empresarial. Es ésta una tarea esencial y que parte de la Visión que de ese negocio tienen el promotor o los promotores, basada en intuiciones, su experiencia laboral, deseos de futuro, etc., pero la Misión se conforma a partir del análisis necesario dirigido a identificar las Oportunidades de negocio. Las oportunidades de negocio suponen dar respuesta a las necesidades de la clientela. Si no tenemos claro este concepto no seremos capaces de desarrollar la idea moldeándola para poder ofrecérsela a quienes serán los compradores o consumidores y entonces no habrá posibilidad de futuro. La utilidad de un producto (ya sea un bien o un servicio) es la capacidad que tiene para satisfacer una necesidad del cliente. En la medida que esto se logre, más opciones de éxito tendrá el nuevo negocio. VISIÓN del promotor ANÁLISIS DE POSIBLES OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Necesidad no satisfecha Necesidad escasamente satisfecha Necesidad deficientemente satisfecha MISIÓN UTILIDAD DEL BIEN O DEL SERVICIO En consecuencia, concretar la Misión es un trabajo que conviene llevar a cabo de una manera sistemática, analizando el mercado para encontrar ese hueco, esa necesidad no satisfecha o satisfecha deficientemente. El proceso puede durar días o semanas, pero en todo caso, no debemos engañarnos sobre la utilidad del bien o del servicio, ni tampoco de la existencia o no de la necesidad no satisfecha de la clientela potencial pues es a los propios promotores a quienes perjudicará, restando posibilidades de éxito y aumentando el riesgo. El producto (ya se trate de un bien o de un servicio) ha de diseñarse y definirse por su función (para qué sirve, a qué necesidad responde) y por el conjunto de consumidores, o aquéllos que demandan o pueden demandar ese producto. Esta vinculación es lo que se ha denominado PAR PRODUCTO / MERCADO o lo que viene a ser lo mismo: FUNCIÓN / NECESIDAD. comisiones obreras de castilla-la mancha 12 Guía plan de empresa En esta fase del proyecto, deberá tratar de definir en qué consiste el bien o servicio: Bien Servicio • Especificaciones: forma, tamaño, • etc.. • Características técnicas. • Usos, tanto los principales como secundarios. • • Objetivo del servicio, características. • Localización. • Tiempo requerido, duración del servicio. • Elementos distintivos o innovadores. Respecto a otros bienes simi• lares Oportunidades de negocio, expec• tativas del producto. • Ambiente, calidad del servicio. Aspectos innovadores o ventajas comparativas. Rasgos distintivos del servicio. Utilidades principales y secundarias. Para ayudarnos en esta tarea debemos tratar de responder a algunas de estas preguntas: ƒ ¿Satisface nuestro producto a alguna necesidad existente? ƒ ¿Cuál es esa necesidad? ƒ ¿Es objeto de una demanda explícita por parte de unos clientes concretos? ƒ ¿Se satisface actualmente? ¿De qué modo (suficiente, insuficiente)? ƒ ¿Se aporta algún elemento diferenciador o más innovador a lo que actualmente se ofrece para satisfacer esa necesidad? ƒ ¿Se trata de una nueva necesidad? ƒ ¿Es un nuevo avance tecnológico o un servicio innovador? ƒ ¿Se ofrece un precio ajustado a lo que estaría dispuesta a pagar la clietela? ƒ ¿Etc.? comisiones obreras de castilla-la mancha 13 Guía plan de empresa V.- El análisis del mercado A la hora de afrontar esta parte del Plan de Empresa, conviene diferenciar dos apartados esenciales, por un lado, lo que en el guión hemos denominado el Análisis del Entorno Externo, que hace referencia a una serie de factores en los que no se puede influir desde la propia empresa (ahora en proyecto) pero que pueden afectar a la marcha de la actividad. Se trata de factores como la situación económica (en el ámbito nacional, regional, etc.), factores de índole política o social (escaso apoyo a las nuevas iniciativas empresariales, normativa muy estricta que regula la actividad, etc.), tecnológicos (avance de nuevas tecnologías o procedimientos, etc.). Por otro lado, se ha de realizar un análisis más concreto y limitado al mercado al que nos pretendemos dirigir, en el que se tienen en cuenta los posibles potenciales consumidores del producto o servicio, los competidores, los productos o servicios sustitutivos, etc. La existencia o no de un mercado, determina ya desde el principio la necesidad de abandonar la idea o bien de modificarla convenientemente. V.1. Análisis del Entorno Externo Lo constituyen todas aquellas condiciones externas a la empresa como la normativa, la situación política, la economía, las creencias o costumbres, etc., y que pueden influir en el desarrollo de la misma ofreciendo oportunidades o amenazas que pongan en peligro el proyecto empresarial Este primer estudio tiene un carácter general y deberá ser completado por un análisis más concreto y centrado en el sector en el que se quiere desarrollar la actividad. Proyecto de empresa Lo que se pretende con este estudio no es otra cosa más que tratar de conocer cuál es el contexto general en el que se va a mover la actividad. Estos factores pueden brindar oportunidades a la actividad o, por el contrario, pueden suponer una amenaza. Así, por ejemplo, en un período de recesión económica, el poder adquisitivo de las personas puede ser menor, lo que supondría una menor renta disponible y que además se destinaría al consumo de necesidades más básicas. En esas condiciones, una actividad del sector del ocio podría tener problemas. Al contrario sucedería en un período de crecimiento económico. comisiones obreras de castilla-la mancha 14 Guía plan de empresa Un ejemplo claro de cambios sociales lo constituyen todos los que ha originado en el mercado laboral la incorporación de la mujer al trabajo, o el envejecimiento de la población,… cambios sociales que han supuesto una aparición de nuevos yacimientos de empleo. Los cambios culturales o de preferencias como por ejemplo, la importancia de la imagen personal y la salud, el interés por el medio ambiente, etc., han generado también nuevas oportunidades. V.2. Análisis Sectorial Análisis del sector de mercado donde se desarrollará la actividad. PAR PRODUCTO / MERCADO ƒ Clientes ƒ Competidores ƒ Productos sustitutivos ƒ Proveedores V.2.1.- Los clientes Es esencial conocer si existe o no un mercado de potenciales clientes para nuestro producto o servicio. Como ya se ha mencionado anteriormente, la razón de ser de un negocio radica en su capacidad de dar respuestas a las necesidades del mercado. El producto (ya se trate de un bien o de un servicio) ha de diseñarse y definirse por su función (para qué sirve, a qué necesidad responde) y por el conjunto de consumidores, o aquéllos que demandan o pueden demandar ese producto. Esta vinculación es lo que se ha denominado PAR PRODUCTO / MERCADO o lo que viene a ser lo mismo: FUNCIÓN / NECESIDAD. Evidentemente, en la medida que se sea capaz de conocer o detectar cuáles son esas necesidades y se diseñe el producto en función de las mismas, más opciones de éxito tendrá la iniciativa de negocio. Por tanto, un trabajo de análisis relativo a la posible clientela es fundamental para acercar la idea a la realidad. Se trata de dar respuesta a preguntas tales como: ƒ ¿Quiénes son los posibles clientes? ¿Lo constituyen distintos grupos o se trata de uno perfectamente identificado? ƒ ¿A qué tipo de clientela se dirige la actividad? ¿Se puede segmentar la clientela en grupos homogéneos con similares intereses o necesidades? ƒ ¿Cuáles son sus necesidades, sus gustos, preferencias? ƒ ¿Qué niveles de renta maneja? comisiones obreras de castilla-la mancha 15 Guía plan de empresa ƒ ¿Cómo se ha comportado la clientela en períodos anteriores? ¿Cuál ha sido su evolución?. ƒ Etc. En la actualidad nos encontramos con mercados cada vez más abastecidos en los que la oferta es abundante y en algunos casos puede llegar a ser tanta como la demanda. En estos casos los compradores ya no adquieren un producto o solicitan un servicio en función de la satisfacción de sus necesidades básicas, sino que aparecen otros motivos o criterios de elección tales como la calidad, la facilidad de adquisición, garantía post venta, etc. Esto nos hará comprender que el comprador percibe la calidad en función de las expectativas o la idea que se forma del producto. Por ejemplo, en un servicio determinados clientes pueden valorar la rapidez mientras que otros conceden mayor importancia a la atención personalizada. Así, por ejemplo: ƒ Si el producto a ofrecer está estandarizado, hay que ofrecer además algún elemento diferenciador que suponga un atractivo adicional como un precio menor al que ofrece la competencia, asistencia profesional, mantenimiento, garantía post venta, rápida entrega, etc. ƒ Si por el contrario es innovador, hay que prever cómo puede actuar la competencia frente al lanzamiento de este mismo producto, o de otros sustitutivos del nuestro. V.2.1.1. Las motivaciones de los consumidores Satisfacción de necesidades Las mercancías por sí mismas no proporcionan utilidad, sino sus atributos. Un coche no sólo es una máquina que transporta personas, sino que puede ser además un símbolo de status o una afición. Todos los bienes poseen más de una cualidad susceptible de ser interpretada de manera subjetiva. Por otra parte, la elección de un producto también puede venir condicionada por influencias del medio, tales como la cultura, los grupos de referencia, los grupos de convivencia,… Una teoría que explica la aparición de necesidades que motivan la conducta de los consumidores es el planteamiento Motivacional de Maslow, que jerarquiza las necesidades, de manera que el individuo inicialmente trata de dar respuesta a las necesidades más básicas, y en la medida que satisface un nivel de necesidades, pasa a generar otras nuevas tal y como muestra la figura. comisiones obreras de castilla-la mancha 16 Guía plan de empresa De autorrealización Llegar a realizar el sistema de valores De estima, de prestigio Sentirse valorado por los demás De pertenencia Necesidad de sentirse apreciado por los grupos de convivencia De seguridad NECESIDADES Fisiológicas Protección física de las personas Relacionadas con la supervivencia Las personas tienen metas a lo largo de sus vidas, desde más básicas como las de subsistencia, alojamiento,… hasta las más elevadas como la autorrealización. Alcanzar esas metas genera necesidades. Algunos autores apuntan además otra serie de implicaciones en los deseos: O’Shaughnessy (1987) ƒ El consumidor no siempre es consciente de sus deseos hasta que algún estímulo (la publicidad, la conducto de otras personas, etc.) lo recuerda o lo activa. ƒ Los consumidores pueden desear algo que no necesitan (un disco, tabaco) o necesitar algo que no desean (una reparación en su automóvil) ƒ Los deseos pueden ser rechazados si no son económicamente viables para el sujeto. ƒ Los bienes o servicios no siempre tienen por qué adaptarse exactamente a todos los deseos de los consumidores. Basta con que posean los requisitos básicos demandados. Un deseo puede estar inactivo: ƒ Deseo latente: hasta que el consumidor toma conciencia de su utilidad o ventajas. ƒ Deseo pasivo: cuando el consumidor no efectúa la compra porque existe algún elemento del bien o el servicio que le disuade. Ejemplo Precio elevado. Creencias o prejuicios: Los hornos de microondas provocan cáncer comisiones obreras de castilla-la mancha 17 Guía plan de empresa La percepción de riesgo en la adquisición Otros autores como Bauer señalan que la adquisición del producto apareja un riesgo para el consumidor, generalmente relacionado con una pérdida económica en el caso de que no se satisfaga su necesidad. A medida que ese riesgo se hace mayor, más elementos de información solicita el consumidor, que demanda más conocimiento sobre el producto y las alternativas que existen. V.2.1.2.- Influencias internas en el comportamiento del consumidor Los consumidores perciben productos, precios, publicidad, imagen, y de esa percepción se derivan actitudes y en última instancia comportamientos. Los estímulos que perciben los consumidores varían y pueden depender de cuestiones tales como la edad, la cultura, etc. La actitud o predisposición favorable o desfavorable hacia la aceptación o consumo de bienes o servicios. Es el resultado de un proceso de evaluación de la información tamizado por las creencias, los sentimientos y finalmente puede traducirse en la decisión de compra. La personalidad como organización interna de aquellas características y cualidades que diferencian a las personas entre sí y determinan unas relaciones con el medio que las rodea. Es interesante prestar atención a los que en Marketing se denomina Estilos de vida o pautas de conducta de las personas en su forma de vivir, emplear su dinero y emplear el tiempo libre. Se sintetiza en la personalidad y en los valores de las personas V.2.1.3.- Influencias externas en el comportamiento del consumidor Grupos de convivencia: Dependiendo de la estructura de la familia, las necesidades y actos de consumo no son iguales. Es fácil comprender que no es lo mismo el consumo que realiza una familia monoparental o una persona soltera, a la de una familia de varios miembros – incluso la diferencia de edades determina cambios notables en esos hábitos de consumo -. Por otro lado, la cuantía de los ingresos y el destino de esos fondos varía forzosamente a lo largo de la vida familiar. Grupos de referencia. Son grupos como los constituidos por las amistades, los compañeros de trabajo,… Los grupos de referencia también influyen en determinados hábitos de consumo así, por ejemplo, pueden hacer desear un bien (el niño que desea el juguete que tienen sus amigos), generar aspiraciones (éxito profesional en la empresa), etc. El grupo social. Término que hace referencia a la inclusión de la persona en un determinado grupo de individuos de una sociedad con determinadas características y que suelen establecerse en función de condiciones socio-económicas (nivel de renta, poder político, empleo o actividad profesional,…) en general, de condiciones de desigualdad social. Cultura y valores sociales: el conjunto de conocimientos, pensamientos, sentimientos y creencias compartidas por un colectivo. Es evidente que la cultura condiciona comisiones obreras de castilla-la mancha 18 Guía plan de empresa normas de conducta. La cultura también evoluciona y es cambiante, y esos cambios culturales generan la aparición de servicios y bienes (turismo rural, frente al turismo más tradicional de playa; teléfonos móviles, bebidas sin alcohol,…) Algunas tendencias motivadas por cambios culturales y de valores son: ƒ Tendencia al respeto al medio ambiente (detergentes que eliminan componentes dañinos, productos que no dañen la capa de ozono, consumo de productos reciclados, etc.). ƒ Cuidado de la salud (productos light , práctica de deporte, productos dietéticos,…) ƒ Tendencia al aprovechamiento del tiempo de ocio. ƒ Menor ahorro y mayor consumo (se vive más al día). ƒ Igualdad de sexos, peso de determinados grupos de edad,… ƒ Nuevas expresiones culturales y sociales Las subculturas. Con este término se hace referencia a determinados grupos que presentan características culturales específicas dentro de la general. Por ejemplo, subculturas religiosas, subculturas geográficas, subculturas de etnias,… VALORES Y ELEMENTOS CULTURALES DE UNA DETERMINADA SOCIEDAD Grupo familiar / Hogar Formación, educación Religión / Creencias éticas y morales Grupos de referencia Medios de comunicación PERSONA / CLIENTE, CONSUMIDOR V.2.1.4. La Renta El consumidor encuentra limitada su decisión de compra en función de su renta disponible. A la hora de adquirir un bien o contratar un servicio existen dos tipos esenciales de restricciones: a) El nivel de renta. comisiones obreras de castilla-la mancha 19 Guía plan de empresa b) El precio de los productos. Al encontrarse el consumidor con diferentes opciones (bien a, bien b, bien c) y con distintos niveles de precio, optará por adquirir uno u otro en función de sus necesidades y la disponibilidad de su renta. El aumento o la disminución de la renta puede suponer una alteración respecto a la cantidad demanda del bien o del servicio: a) Ante un aumento de la renta de los consumidores, aumenta la demanda de nuestro producto o servicios. b) Puede ser que considere a nuestro producto como inferior, en cuyo caso lo que hará será prescindir de su consumo a favor de otro distinto (por ejemplo, ante un aumento de la renta, puede ser que a la hora de elegir ropa, el cliente se decante por adquirir prendas de marcas más costosas). Ese aumento o disminución de la renta puede jugar por tanto a nuestro favor o en nuestra cuenta pues una alteración de la renta y de los precios de la competencia puede hacer que los clientes se decanten por nuestro producto. El proceso de análisis de los clientes potenciales llevará en determinados casos a identificar los segmentos de mercado y a tomar decisiones sobre cuáles se van a explotar y cuáles se van a evitar y justificando el por qué. Se deberán identificar las necesidades generales y específicas de esos segmentos, cómo compran, cuándo y cuánto. Hay que realizar un retrato robot del cliente tipo y las razones por las que el producto va a satisfacer sus necesidades. Por último, es muy posible que a la vez que se desarrolla esa labor de estudio se mantengan contactos con potenciales clientes dispuestos a decantar su decisión a favor de las condiciones que ofrece nuestro producto o servicio. Las causas pueden ser muchas, desde el conocimiento o vínculo con ese cliente (por ejemplo, amistad con el propietario de una empresa que nos contratará para asesorarla), nuestras condiciones son más ventajosas que las de los competidores (venderemos fruta a precio más bajo que los comercios cercanos)… En estos casos, es interesante que se haga constar en el Plan de Empresa, dotando de mayor veracidad al mismo y, cara al tercero lector, eliminará posibles dudas en este sentido. A continuación se incluyen algunos ejemplos muy breves sobre estudios reales de clientela potencial El primero se basa en una empresa que ofrece productos informáticos diseñados individualmente en función de las necesidades del cliente. Aquí se recoge parte del estudio – evidentemente el estudio completo es mucho más extenso ya que hace un análisis genérico del mercado, el comportamiento a nivel nacional, para luego ir profundizando en un análisis más centrado en sus potenciales clientes - efectuado de la clientela a partir de diferentes fuentes de carácter secundario (publicaciones, estudios del Ministerio de Ciencia y Tecnología, publicaciones,…) y diversas encuestas elaboradas por el grupo promotor y que fueron pasadas a una muestra de esos posibles clientes: comisiones obreras de castilla-la mancha 20 Guía plan de empresa Ejemplo Empresa de productos informáticos CLIENTELA POTENCIAL El mercado de empresas que desearán instalar soluciones de (…) puede ser segmentado en tres: - Microempresas y empresas de 1 a 5 asalariados. - Pymes entre 6 y 199 asalariados - Pymes grandes y grandes empresas entre 200 y 5. 000 o más asalariados. Xxxxx SL dirigirá sus productos al segmento de empresas número 2, Pymes de entre 6 y 199 asalariados que puede corresponder a una facturación de entre 2y 500 millones de euros aproximadamente. Este segmento es elegido por los siguientes motivos:nn - Capacidad de compra de las empresas. - Rapidez de toma de decisiones de las empresas. En el primer segmento del mercado nos encontraríamos con un gran porcentaje de empresas sin capacidad no ya solo para pagar los desarrollos de (…) (ya que el precio del desarrollo básico lo hará asequible a un número muy grande de empresas) sino para mantener la infraestructura necesaria para que un proyecto de esas características se pueda llevar a cabo con éxito. En el tercer segmento del mercado nos encontraríamos con que las empresas tardan demasiado tiempo en aprobar presupuestos y probablemente sólo confíen para un proyecto de estas características en una empresa con una mayor solidez y trayectoria profesional. Por tanto el mayor ratio de venta realizada por contacto / presupuesto efectuado se obtendrá enfocando los esfuerzos y recursos de la empresa en el segmento 2 de Pymes entre 6 y 199 asalariados. Objetivo de xxxxxx SL En total el número de empresas potenciales clientes de xxxxx SL en España son 242.9531 al que debemos sustraer 10.810 organizaciones no gubernamentales, asociaciones y administraciones públicas. En total un segmento compuesto por 232,113 empresas. Asumiendo una penetración de un 4% de empresas con plataformas de venta de (…). Tenemos 222.829 empresas que podrían ser clientes La tendencia del mercado tiene claras características de mercado incipiente con un gran crecimiento. No hay cifras disponibles sobre el tanto por ciento de empresas que están poniendo aplicaciones de (…) en sus negocios. Es decir de números de empresas en España que estarán ofertando sus productos o llevando a cabo parte de sus procesos de negocio a través de (…). Las cifras más fiables relativas a (…) son sobre el crecimiento de (…) en todo el mundo. Estas cifras indican un gran crecimiento del sector. Intuitivamente si el número de 1 Fuente de información: siempre es conveniente señalar la fuente de la cual se ha obtenido la información. comisiones obreras de castilla-la mancha 21 Guía plan de empresa compradores crece igualmente crecerá el número de empresas que (…), el producto de xxxxx SL, para poder ofrecer a su vez sus productos a este mercado de (…..). En los resultados de contactos con potenciales clientes (...) más de un 50% de los encuestados estaban interesados en un tipo de solución de las características ofrecidas por xxxxx SL a corto y medio plazo. Este resultado unido a las cifras de crecimiento de usuarios mostradas a continuación nos hablan de un sector creciendo muy rápidamente. (…) En esta parte del proyecto se adjuntan datos, tablas y gráficos analizando cifras de crecimiento a nivel nacional del mercado en el que se circunscribiría esta actividad. Un factor muy importante en el sector es el hecho de que grandes empresas estén apostando fuertemente por (…) con grandes sumas invertidas en desarrollos y publicidad de los proyectos. Esto hace que empresas más pequeñas conozcan los proyectos debido a la publicidad que obtienen las grandes inversiones en los medios de comunicación. El conocimiento de los proyectos animará a estas empresas a darse cuenta de la importancia que tendrá la venta y ejecución de procesos de negocio de todo tipo (…) y por último a invertir en la tecnología. Además del último punto expuesto hay otras motivaciones por las que los clientes están interesados en implantar soluciones de (…). Las más importantes son: • • • • • • • • Aprovechar nuevas oportunidades de negocio. Captar nuevos clientes y mercados. Incrementar facturación. Reducir costes de administración. Ser más eficientes. Dar un mejor servicio a sus clientes. Incrementar su liderazgo tecnológico. Mejorar su imagen. “Apuntarse a la moda”. “Hay que estar porque todo el mundo está” El siguiente ejemplo corresponde a un proyecto de persona que desea ofrecer como empresario individual sus servicios de pintura: Ejemplo Como ya se ha mencionado, la clientela potencial es muy amplia: - Constructores: en lo que respecta a este tipo de cliente, no ofertaré inicialmente mis servicios a todos, dado que aquellos que por volumen de actividad son los más importantes, ya cuentan con otras empresas, con mayor infraestructura, que se encargan de pintar y decorar las obras nuevas. No obstante, existe un número mayor de empresarios de la construcción más modestos a los que sí es interesante tener en cuenta. En Talavera de la Reina, existían censado en el IAE de 1.999 un total de xxx empresas dedicadas a la construcción. - Empresas de servicios de reformas: es otro importante núcleo de clientes con los que además, cabe la posibilidad de pactar colaboraciones de manera más flexible y con condiciones más razonables para ambas partes. - Compañías de seguros: si bien, cuentan generalmente con colaboradores, realizaré propuestas de colaboración en las que los precios espero sean el elemento que permita que consideren a mi servicio más competitivo frente a los demás. He contabilizado un total de xx aseguradoras en Talavera de la Reina. comisiones obreras de castilla-la mancha 22 Guía plan de empresa - Particulares: evidentemente, se trata de un importante colectivo que no conviene despreciar. Conviene tener en cuenta que determinado tipo de clientes, como es el caso de los constructores tienen un notable poder de negociación pues son quienes más trabajo ofrecen y por tanto, reciben continuas ofertas de empresas externas para la realización de los servicios de pintura. Esto hace que puedan imponer más fácilmente sus condiciones. Sin embargo, como ya he comentado, inicialmente no me dirigiré a todos ellos, pues soy consciente de mis limitaciones para poder hacer frente a determinado tipo de encargos. Por eso me centraré en pequeños empresarios de la construcción con los que además es más sencillo establecer cauces de fidelización a través de un trabajo satisfactorio y el contacto personal. En el caso de los particulares es donde aparece un importante campo de actuación inicial, ya que son muchos los servicios puntuales que necesitan y que no todo el mundo está dispuesto a prestar. Son generalmente los particulares los que se ven obligados a esperar a que el profesional atienda su demanda según sus propias necesidades y no las del cliente y son además, aquéllos que más acuden a las referencias que otros conocidos les den de quien les haya prestado un servicio, utilizando criterios de formalidad y precio para tomar la decisión de contratar. (…) Se adjuntan datos obtenidos de diferentes fuentes sobre el número de potenciales clientes a los que podría dirigirse. Contactos establecidos con posibles clientes Hasta la fecha se ha realizado un contacto con diferentes tipos de clientes para obtener información de interés de cómo prestar mis servicios. Entre las consideraciones recogidas: Principales motivos de respuestas positivas - Precio competitivo - Muy interesante el hecho de que se trabaje en los períodos que se acuerden, cumpliendo escrupulosamente los plazos. - Limpieza y formalidad. También he mantenido contactos más formales con algunas empresas de reformas y fruto de ello ha sido el compromiso formal de colaboración, tan pronto comience con mis actividades con la empresa xxxx, con sede en Talavera de la Reina y que se dedica a la reforma de establecimientos comerciales. Se trata de una empresa que tiene un ámbito de actuación interregional y con un considerable volumen de trabajo, motivo que junto a las condiciones planteadas en mi ofrecimiento, ha permito el mencionado compromiso formal de colaboración. El estudio aportó datos objetivos sobre el número de los posibles clientes así como listados de aquéllos que le resultaban más interesantes. Igualmente, mantuvo contactos directos y entrevistas con algunos de ellos para obtener información sobre cuáles eran sus necesidades y exigencias y así determinar a qué colectivo podía dirigirse con mayor facilidad. comisiones obreras de castilla-la mancha 23 Guía plan de empresa El siguiente ejemplo ha sido extraído de un proyecto dirigido al colectivo de Tercera Edad. De nuevo sólo se recoge una parte pues el estudio iba precedido de un detallado análisis demográfico realizado en el apartado del Análisis del Entorno Externo (en el que además de la evolución de la población, se analizaron cuestiones como los cambios estructurales en la familia y cambios de la mentalidad de los posibles consumidores). Igualmente, identifican en este proyecto al destinatario final (los ancianos residentes) y a otro importante factor que en numerosas ocasiones participa en la decisión de compra (hijos y familiares). Ejemplo El perfil general de los clientes a quienes nos dirigimos es el de personas mayores de 65 años, tanto dependientes como independientes , con nivel de ingresos medio-alto, necesitadas de la ayuda necesaria, tanto médica como afectiva u ocupacional. Las personas dependientes son aquellas que necesitan de ayuda para la realización de sus actividades. Dentro de estas actividades distinguimos las cotidianas (higiene personal, comer, levantarse y acostarse, ...), en cuyo caso hablaremos de personas con un alto grado de dependencia, y actividades no cotidianas (desplazamientos, visitas, ...), siendo estos dependientes en un grado medio. Por su parte, las personas independientes son aquellas que no necesitan ayuda para la realización de estas actividades, tanto las cotidianas como las no cotidianas. Nuestra zona principal de influencia es la región castellano- manchega, aunque no descartamos la posibilidad de prestar atención a personas de otras regiones. Segmentación de los Clientes.El segmento de personas al que nos dirigimos es el de mayores de 65 años. En 1xxxx este grupo poblacional suponía el 15,6 % del total de la población, esto es, 6.131.000 personas mayores de 65 años sobre un total de 39.270.000 habitantes. En Castilla-La Mancha este porcentaje de personas mayores de 65 años sube hasta el 17,3 % , lo que supone 287.702 personas sobre una población total de 1.660.577 habitantes. Esto significa que la población mayor de 65 años es, en porcentaje, superior en Castilla-La Mancha que en España como media. Otra diferenciación es aquella que distingue entre hombres y mujeres dentro del grupo de personas mayores de 65 años. En España, dentro de este segmento de edad, el porcentaje de mujeres es superior al de hombres, circunstancia esta que se aprecia igualmente en Castilla-La Mancha. Esta diferenciación es muy importante puesto que las necesidades de ambos grupos son muy distintas, sobre todo en el aspecto emotivo, siendo el segmento de mujeres el que más aprecia el factor de la compañía, que puede encontrar en una residencia2. Por último, dentro del segmento de personas mayores de 65 años, otro aspecto a tener en cuenta es el de su estado civil. Los datos de este apartado, reflejados en el Anexo 3, 2 Dato que los promotores avalaron con diferentes estudios consultados a través de fuentes secundarias y contacto con responsables de Servicios Sociales de la Consejería. Por otra parte, se diseñó un sencillo cuestionario que se pasó a grupos de personas mayores del cuál extrajeron algunas respuestas relevantes para el estudio del posible cliente. Ese cuestionario –con algunas modificaciones – también se pasó a familiares de personas de tercera edad. comisiones obreras de castilla-la mancha 24 Guía plan de empresa muestran que son las mujeres quienes presentan mayores índices de viudedad y soltería, siendo estos sectores los más necesitados de compañía. Poder de negociación de los Clientes3.El cliente tiene un poder de negociación bastante fuerte debido al gran número de competidores existente. Así los clientes pueden elegir zona y localización, dependiendo de los servicios o del precio. por ello es muy importante lograr una diferenciación respecto de las demás residencias. Ejemplo Extracto del estudio de clientela realizado por un servicio de restauración y ocio tratando de identificar a sus principales tipos de clientes (segmentos de clientela) TIPOS DE CLIENTES IDENTIFICADOS CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 Visitantes ocasionaTIPOS Asociaciones-Colegios Particulares les Poder adquisitivo De carácter público y Personas trabajadomedio-alto. Buscan privado cuyos intereses, ras con poder adalternativas para sus CARACTERÍSTICAS fines u objetivos les llequisitivo bajo-mediotemporadas vacacioven a hacer uso de nuesalto. nales. tros servicios. En las asociaciones deVariada De ocio y tiempo libre, penderá de su fin. cultural, de descanso, En los centros educatiACTIVIDAD etc. vos es docente/pedagógica. Asoc. Culturales, deporTurismo de interior, Particulares en getivas, de ocio, etc. oriundos de la comarTIPOS neral. Colegios en colonias, ca visitas, etc... Colectivos integrados en Vecinos de la locali- Turismo proveniente ÁMBITO DE ACnuestro ámbito territorial de todo el territorio dad y de localidades TUACIÓN o de grandes ciudades nacional. limítrofes. cercanas al mismo. 218 habitantes más No está determinada Aproximadamente entre los vecinos de Mala cifra del turismo Nº DE CLIENTE POrrupe, Talavera, 10/20 entidades cercaque viene a nuestra TENCIALES nas a nuestro entorno. Navamorcuende, comarca. etc. Talavera y comarca. Compañías de TalaProvincia de Toledo, LOCALIZACIÓN Serranía de Gredos, vera. Comarca y Madrid. etc. VOLUMEN DE FACvaría en función de las Difícil de determinar. Difícil de determinar TURACIÓN visitas recibidas Necesidad de mejorar Los particulares Responder a las necesila oferta de actividareclaman mayor dades de alternativas NECESIDADES DEdes alternativas que oferta en cuanto a culturales y pedagógiTECTADAS instalaciones oferta complemente la oferta cas.. turística deportiva y cultural. 3 Datos que también se apoyan en estudios relativos al aumento de las pensiones, su nivel medio y la situación económica de crecimiento a nivel nacional (ésta en el Estudio del Análisis Externo, evolución de la economía nacional y regional. comisiones obreras de castilla-la mancha 25 Guía plan de empresa V.2.1.5. Poder de negociación de los clientes. Viene dado por la capacidad o influencia que pueden ejercer en la baja de precios y aumento de la calidad ofrecida por las empresas, lo que evidentemente, afecta a su planteamiento de costes. El poder de negociación puede venir determinado por: a) Concentración de los compradores: Si una parte significativa de la actividad de la empresa va dirigida a un comprador específico, la importancia de éste aumenta. A medida que se limita el perfil y se va a grupos más determinados, mayor importancia tiene el dar respuestas eficaces a sus necesidades. b) El precio del producto o servicio: a medida que el precio se eleva el consumidor buscará más alternativas e información para realizar la compra. c) El coste por el cambio de proveedor es bajo: es decir, encontrar otro proveedor que satisfaga sus necesidades no supone coste para el cliente (tanto económico como en tiempo, por ejemplo). Si además se añade que los productos son poco diferenciados, la capacidad de elección de proveedor por parte de los clientes aumenta. d) El nivel de información del cliente: a medida que tiene mayor conocimiento sobre la demanda, el precio, los costes de ese producto tiene una mayor capacidad negociadora al conocer el margen de maniobra del proveedor. V.2.2. Los competidores El análisis de la competencia es otro de los ejes esenciales ya que proporciona una visión de los puntos fuertes y los puntos débiles de aquellas otras empresas que, por sus productos y servicios, dirijan sus esfuerzos hacia la misma clientela que la de la nueva actividad prevista. De toda esa información podemos obtener pistas sobre posibles necesidades no satisfechas o insuficientemente satisfechas y así tratar de conocer el modo de diferenciarnos de nuestro competidor ofreciendo una alternativa más interesante para nuestra clientela. Se trata de identificar cuál es la competencia a la que va a estar sometida la empresa, cómo trabaja y cómo vende, si hay algún competidor directo importante a tener en cuenta, etc. y cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a la competencia. Se puede obtener información concreta de los competidores: nombre y marcas, productos, ventas y cuota de mercado, etc. bien en cámaras de comercio y entidades similares, publicaciones especializadas, internet, o bien sencillamente solicitando sus catálogos. comisiones obreras de castilla-la mancha 26 Guía plan de empresa ƒ Quiénes son ƒ Cuántos son ƒ Dónde están ƒ Se trata de buscar las respuestas a preguntas tales como: ¿Qué dimensión tienen los competidores? ¿Cómo se han posicionado en el mercaQué ofrecen, cómo lo ofrecen, do? ¿Son fuertes? ¿Son conocidos por dónde lo ofrecen, etc. los clientes? ƒ Organización ƒ Posicionamiento ƒ Cuotas de mercado ƒ Puntos fuertes ƒ Puntos débiles ¿Cuál es su especialidad o qué ofrecen que resulta atractivo para los clientes? ¿Qué nivel de precios han fijado? ¿Son elevados, o son bajos? ¿Qué no ofrecen? ¿Tienen alguna deficiencia? V.2.3. Los productos sustitutivos y complementarios Producto sustitutivo. Aquel producto o servicio, que sin ser exactamente igual al de nuestra actividad puede dar respuesta o satisfacción a las necesidades del cliente. El consumidor puede entonces sustituir su consumo. Por ejemplo el ordenador frente a la máquina de escribir, pues el primero ofrecía la posibilidad de elaborar documentos de forma más rápida y cómo, hasta el punto de sustituir casi totalmente a la máquina de escribir; el té por el café, etc. Hay que analizar los productos o servicios ya existentes así como la previsión de que aparezcan nuevos productos sustitutivos ya que cualquier modificación o alteración en los mismos puede afectar a la marcha de nuestra actividad. Si la competencia modifica alguna de las condiciones o características de su producto – bajando el precio, dotándole de mayor calidad, prestando un servicio complementario como garantías, mantenimiento,… - el cliente, que verá de igual manera satisfecha su necesidad, puede decantarse por la elección de aquéllos. Los bienes complementarios son aquellos que satisfacen conjuntamente un mismo tipo de necesidad y varían en el mismo sentido: si aumenta la demanda de un bien, aumenta la del otro. comisiones obreras de castilla-la mancha 27 Guía plan de empresa V.2.4. Los proveedores Se trata de otro elemento importante a considerar y que muy frecuentemente no es analizado por los nuevos emprendedores. Sin embargo, de su conocimiento y análisis dependen cuestiones tan importantes como el aumento o reducción de costes a la hora de adquirir aquélla materia prima o inputs necesario, en los costes de la inversión, la posibilidad del aplazamiento de pagos, descuentos o promociones, etc., cuestiones todas que presentan especial importancia a la hora de planificar las necesidades de financiación, precio de nuestro producto, previsiones de tesorería, …entre otras cuestiones. ƒ ¿Qué tiempo de respuesta dan para servir los productos? ƒ ¿Qué calidades ofrecen y a qué precio? ƒ ¿Ofrecen descuentos por cantidad o por pronto pago? ¿Tienen promociones? ƒ ¿Ofrece servicios complementarios? Garantía post-venta, asesoramiento, amplia gama de productos, tramitación de permisos administrativos ƒ ¿Se encargan ellos de servir el producto o hay que adquirir las materias en sus dependencias? ƒ ¿Renuevan la gama de sus productos? ¿Innovan? ƒ ¿De qué modo se pueden efectuar los pedidos? ¿Utilizan las nuevas tecnologías? ƒ Etc. Recomendaciones: ƒ Comparar distintas opciones. ƒ Negociar el sistema de pago, es decir, si se va a pagar al contado, a 30, 60 o 90 días. La importancia de esta negociación reside en su influencia en cuanto a la entrada y salida de dinero, relacionándolo con el periodo de cobro a nuestros clientes ya que si no hemos recibido dinero de éstos, no podremos hacer frente a las obligaciones contraídas. Se tienen evitar los desfases de tesorería. ƒ Determinar las condiciones de suministro. En este punto debe destacarse que si el volumen de pedidos es elevado, habrá que contar con una estrategia de almacenaje o quizá sea más conveniente la opción de un aprovisionamiento gradual, a medida que se precise la mercancía. comisiones obreras de castilla-la mancha 28 Guía plan de empresa VI.- Análisis D.A.F.O. Una vez llevados a cabo los estudios sobre estos apartados es conveniente hacer un análisis de la situación, no ya solo para su inclusión en el Plan de Empresa, sino para que el promotor adquiera un conocimiento de la situación de partida y las posibilidades de éxito. Análisis interno Debilidades Análisis entorno externo Corregir las debilidades Amenazas Afrontar las amenazas Fortalezas Mantener las fortalezas Explotar las oportunidades Oportunidades Es una etapa que se presenta al promotor como un análisis abstracto en el desarrollo del proyecto, sin embargo, es importante que se realice con detalle y reflexión. Hay que tratar de ver qué aspectos favorecen o dificultan la viabilidad de la iniciativa. Por otro lado, se trata de un análisis que puede realizarse tantas veces como se considere necesario a medida que se vaya avanzando en la elaboración del proyecto, independientemente de que únicamente se incluya una sola vez en el documento escrito En el D.A.F.O. se analizan diferentes factores Internos y externos de la empresa. VI.1. Análisis interno Se analizan las capacidades del promotor o grupos de promotores así como de la idea en sí y de ese análisis se extraen aquéllos elementos que suponen una desventaja que habrá que corregir, así como aquellas condiciones que nos sitúan en una buena posición y que habrá que mantener o fortalecer. ƒ Cualidades del promotor, sus capacidades personales, sus capacidades técnicas, habilidades, etc. ƒ Equipo de trabajo. Buena comunicación y clara asunción de tareas. O por el contrario, deficiencias en la comunicación, lentitud a la hora de tomar decisiones, fácil generación de conflictos. ƒ Disponibilidad de recursos propios suficientes, excesiva dependencia de financiadores ajenos. comisiones obreras de castilla-la mancha 29 Guía plan de empresa ƒ Idea novedosa y no satisfecha por el mercado. Es fácil de poner en marcha, no se necesita mucha inversión ƒ Dotación de tecnología. ƒ Ubicación o localización de la actividad favorable. ƒ Etc. VI.2. Análisis externo Debe ser el resultado de la recogida de información realizada al estudiar el Entorno Externo (factores económicos, sociales, demográficos, culturales, normativos, políticos y tecnológicos que, fuera del ámbito interno de la futura empresa, puedan afectarla de modo positivo o negativo) y el mercado (clientes, competidores, proveedores, productos sustitutivos). Se señalan aquéllos factores que pueden influir en un futuro, ya sea a corto plazo o a largo plazo, de manera negativa. Estas posibilidades que juegan en contra son las denominadas AMENAZAS. Igualmente, se hace un análisis en el sentido contrario, identificando aspectos que puedan influir positivamente y que se denominan OPORTUNIDADES. No se tiene por qué tener certeza o existir una alta probabilidad de que estos hechos se vayan a producir, pero sí que es conveniente que se consideren de cara a prever posibles modos de afrontar los problemas o aprovechar las oportunidades. Por otro lado, la reflexión que se hace en este momento del Plan de Empresa es un modo de volver a comprobar qué posibilidades de viabilidad se presentan y constituye un ejercicio interesante que el emprendedor podrá volver a utilizar para tomar decisiones importantes o en otras fases del proyecto e incluso (como sería aconsejable) una vez puesta en marcha la actividad. Análisis de propuestas C.A.M.E. Se trata de una herramienta que, siguiendo el mismo esquema que el DAFO, se centra en la propuesta de acciones concretas a emprender para dar respuesta a los aspectos esenciales indicados en el DAFO. Debilidades CORREGIR Amenazas Fortalezas MANTENER Oportunidades AFRONTAR EXPLOTAR Con el siguiente ejemplo se verá más claro: comisiones obreras de castilla-la mancha 30 Guía plan de empresa Continuando con el proyecto dirigido a la Tercera Edad un ejemplo de DAFO sería Ejemplo ANÁLISIS INTERNO Debilidades ANÁLISIS EXTERNO Amenazas Competidores ya establecidos. Elevada Inversión inicial. C/P Desfases presupuestarios. Desfase entre ingresos y gastos Desarrollo de servicios alternativos Coste financiero de la deuda. Fortalezas L/P Reducción de las ayudas de la Administración. Oportunidades Formación del personal y diferentes perfiles profesionales en el equipo promotor Subvenciones. C/P Optimización de las instalaciones. Reducido número de plazas para mayores dependientes. Idoneidad del entorno. Crecimiento del segmento de personas mayores de 70 años. Servicio personalizado. Posibilidad de reconversión del negocio. L/P C/P: Corto Plazo Mayor concierto de plazas para mayores por la Administración. L/P: Largo Plazo A continuación analizaremos los factores que pueden tener repercusión sobre la empresa, así como las posibles alternativas para actuar sobre ellas, de forma que podamos atenuar las amenazas y debilidades y explotar las oportunidades y fortalezas. Debilidades Fuerte inversión inicial. La construcción de un edificio, unido a las características específicas que éste debe cumplir como consecuencia de la legislación vigente, hace que la inversión requerida sea muy alta. A esto hay que sumarle un fuerte desembolso en el equipo necesario para la satisfacción de las necesidades de los residentes, especialmente para el caso de los dependientes comisiones obreras de castilla-la mancha 31 Guía plan de empresa Para tratar de corregir esta debilidad, intentaremos lograr una buena dirección de obra, pactando en el contrato de servicios la entrega en plazo y, en su defecto, la correspondiente indemnización, así como realizar la mayor negociación posible con proveedores. Desfase entre ingresos y gastos. Diferencia temporal entre el inicio de las obras (momento en el que aparecen los gastos), y la puesta en marcha de la actividad (momento en el que aparecen los ingresos). Es un problema que se presenta en todos aquellos proyectos en los que es necesaria la realización de obras. Para tratar de paliarla trataremos de realizar la obra lo más rápido posible. Es también muy importante en este sentido tratar de ir captando clientes durante la realización de la misma, para que a la hora de dar inicio a la actividad, el cliente no sea potencial, sino efectivo. Coste financiero de la deuda. La necesidad de llevar a cabo una fuerte inversión, supondrá la necesidad de endeudarnos para cubrir aquella parte de la misma que no cubran los inversores. Este endeudamiento supondrá una serie de cargas financieras derivadas de los préstamos concertados con las entidades bancarias. Es esta una debilidad de difícil corrección, dada la necesidad de financiación externa. La única forma de disminuir esta dependencia sería la obtención de una mayor financiación por parte de los inversores iniciales. Sin embargo, se espera recuperar parte de la inversión a través de las líneas de subvenciones que se solicitarán considerándose entonces la posibilidad de amortizar aquélla financiación menos ventajosa. Amenazas Competidores ya establecidos. El hecho de que ya exista un alto número de residencias en funcionamiento (analizado dentro del entorno), nos hace desarrollar un proyecto que suponga una mejora respecto de las residencias ya existentes. Esta amenaza intentaremos atenuarla mediante una diferenciación sobre estos competidores. Esta diferenciación la basaremos en la explotación de nuestras fuerzas (instalaciones modernas, cualificación del personal, y servicio personalizado), de forma que el cliente identifique nuestra residencia como algo distinto, y mejor, que el resto de residencias. Asimismo, trataremos de diferenciarnos de la mayoría de las residencias existentes, con la oferta de plazas para personas dependientes. Desfases presupuestarios. Esta amenaza consiste en la desviación que a menudo se produce entre los presupuestos de obra iniciales y los costes finales. Esto, de no vigilarlo, podría suponer una carga muy importante antes del inicio de la actividad. Para atenuar esta amenaza trataremos de lograr una buena dirección de obra que nos permita eliminar, o al menos reducir, aquellos problemas causantes del desfase presupuestario. Desarrollo de servicios alternativos. comisiones obreras de castilla-la mancha 32 Guía plan de empresa Además de la competencia directa para nuestro proyecto, formada por otras residencias de similares características, existen otros servicios alternativos, que aunque no directa, también suponen cierta competencia para nosotros. Algunos de estos servicios son los siguientes: Ayudas a domicilio, normalmente llevadas a cabo por parte de los Ayuntamientos. Viviendas tuteladas y centros de día. (…),... Reducción de las ayudas de la Administración. En la actualidad existen ayudas económicas por parte de la Administración para la puesta en marcha de residencias, subvenciones que supondrían una mayor facilidad a la hora de llevar a cabo el proyecto. Asimismo, una reducción de estas subvenciones, podrían suponer dificultades para nosotros, especialmente en los primeros años de la actividad. Otro problema que podría plantearse es un posible retraso en la liquidación de las subvenciones, lo que supondría costes financieros. Para atenuar estas amenazas intentaremos realizar un correcto control sobre la documentación a presentar, entregándola en tiempo y forma para evitar retrasos no imputables a nosotros, por otro lado, habrá un responsable de mantener contactos con la Administración para tratar estas cuestiones. Fortalezas Diferentes perfiles profesionales El grupo de promotores cuenta con diferentes profesionales en el área empresarial, médica, atención de enfermería, fisioterapia, terapia ocupacional, etc. Esto contribuye a que inicialmente la profesionalidad queda garantizada frente a nuestros posibles clientes y por otro lado, la ventaja de la implicación en el proyecto de los propios profesionalespartícipes de la inicitiva. Optimización de las instalaciones Se conseguirá a partir del diseño arquitectónico y buscará mejorar la calidad de vida y el nivel de confort de las personas, proporcionándoles, en la medida de lo posible, una mayor autonomía física y una mayor seguridad psíquica. Así mismo se proyectarán espacios de forma que alivien el trabajo del personal, facilitando la atención y la vigilancia de los ancianos. En resumen, el diseño arquitectónico deberá contribuir a: - Potenciar la autonomía física. - Conseguir la seguridad psíquica. - Respetar la intimidad individual. - Provocar las relaciones sociales. - Facilitar la labor del personal para el desarrollo de sus funciones. Idoneidad del entorno. comisiones obreras de castilla-la mancha 33 Guía plan de empresa Se conseguirá construyendo la residencia en un lugar que reúna las siguientes características: Cercana a un núcleo urbano, que favorezca así la movilidad de aquellos residentes suficientemente autónomos a la ciudad, así como la relación con las redes sanitarias. Deberá cumplir unos parámetros de confort ambiental relativos a la contaminación acústica y atmosférica. Potenciación del contacto con la naturaleza primando la existencia de jardines, patios, terrazas, que se pueden concebir como lugar de paseo. Posibilidad de reconversión del negocio. En el supuesto de que la residencia no alcanzase tras unos años de funcionamiento los resultados esperados, y dadas las características de su construcción, existiría siempre la posibilidad de reconvertirla a un nuevo negocio (hotel, apartamentos, residencia de estudiantes,…) Servicio personalizado En ningún caso debe olvidarse dar un servicio adecuado a las personas residentes. Para ello el personal tendrá una motivación adecuada mediante estímulos permanentes, se favorecerá su formación (…). Otras de las medidas que se tratarán serán: - Considerar a la persona mayor como lo que es, un adulto, merecedor del mayor respeto, practicar la escucha activa, (…),... - Fomentar el autocuidado y el esmero en su apariencia personal (bien vestidos, peinados, limpieza en la apariencia,...). - Garantizar las libertades básicas y derechos de las personas: en cuanto al control sobre sus posesiones, facilidad y libertad para sus comunicaciones telefónicas y postales, derecho a la intimidad y derecho al libre ejercicio de prácticas políticas y religiosas,... - Tratamiento individualizado, el cuál aparece como obligado, si hemos aceptado que cada persona es única, por consiguiente, tiene necesidades específicas para mejorar su calidad de vida. Oportunidades Posibilidad de obtención de subvenciones. La posibilidad de obtener subvenciones nos permitiría desarrollar el proyecto de una forma menos compleja, puesto que estas ayudas podrían ir encaminadas a la mejora en las instalaciones, hecho este que redundaría en una mejor oferta por parte de la residencia. Crecimiento del segmento de la población entre 70 o más años. La evolución en los últimos años del segmento de población que comprende a las personas con 70 o más años (analizada en el entorno social), nos hace pensar en un incremento de la población comprendida en este segmento. Además, hay que tener en cuenta que dentro de este segmento un alto número de personas necesitan algún tipo de asistencia, por lo que probablemente estarán en una residencia.. Número reducido de plazas para asistidos. comisiones obreras de castilla-la mancha 34 Guía plan de empresa Actualmente, el número de plazas para mayores asistidos o dependientes, es para Toledo de xxx plazas, frente a las más de xxxx plazas para mayores independientes. Este hecho nos lleva a destinar un mayor número de plazas para mayores dependientes o, en todo caso, diseñar las habitaciones para poder dar plaza tanto a personas independientes como a personas dependientes. Mayor concierto de plazas por parte de la Administración. Es necesario recordar en este momento nuestra intención de concertar cierto número de nuestra oferta de plazas con la Administración. VII.- Ventajas competitivas/ Factores clave de éxito El análisis realizado de nuestra situación permite conocer cuestiones estratégicas en cuanto a objetivos a conseguir y elementos de diferenciación que suponen una ventaja competitiva suficiente para entrar en el mercado y mantenernos. Se trata en este apartado del proyecto de enumerar y detallar cuáles serán esos factores, elementos distintivos o característicos de la actividad que podrán determinar el éxito de la misma ƒ Precio ƒ Amplitud de servicio o gama de productos ƒ Trato personalizado ƒ Bajo coste del servicio ƒ Certificación de calidad ƒ Servicio post venta ƒ Amplio período de garantía ƒ Etc. Ejemplo perteneciente a un pintor autónomo: Ejemplo (…) Las principales ventajas comparativas son: Servicio basado en la formalidad y cumplimiento de plazos pactados. Limpieza y recogida de escombros o residuos. Precio: se trabajará con precios ajustados. comisiones obreras de castilla-la mancha 35 Guía plan de empresa Post venta A continuación se explican las razones dadas con más detalle: Cumplimiento de compromisos adquiridos con el cliente Es uno de los elementos que más demandan los clientes. Actualmente, estamos acostumbrados a que este tipo de servicios (en general todos los relacionados con la decoración y reforma) sean informales en cuanto al cumplimiento de los compromisos que adquieren con los clientes. Es común el retraso, tanto en ofrecer presupuestos como en la realización de los servicios. Todo ello es fruto de la demanda existente, muy superior a la oferta, lo que hace que se cuiden menos determinados aspectos que el cliente valora en gran medida. Se está analizando la posibilidad de pactar con el cliente alguna compensación por el retraso, o bien, establecer rebajas sobre el precio inicial. Estas son consideraciones que posiblemente infundan mayor confianza en el cliente potencial. Limpieza Otro aspecto muy valorado por la clientela, especialmente por los particulares, es el hecho de que los servicios que se presten cuiden de manera especial la limpieza, procurando no manchar ni dañar las instalaciones, así como limpiar y recoger los residuos que se generen Precio Elemento que he de definir cuidadosamente, dado que es determinante en la valoración que hace la clientela. Además, he de ser consciente de que el mío será un servicio nuevo en un mercado en el que existen numerosas empresas (aparte de la existencia de una fuerte economía sumergida e informal), por lo que he de procurar romper barreras de entrada y hacerme con un hueco utilizando unos precios competitivos como arma más eficaz. Evidentemente, el hecho de que sea yo mismo el que proporciona la mano de obra me permitirá ser más flexible inicialmente y podré por tanto, poder utilizar la reducción de costes para mantener unos precios igual o más bajos que los que pueda ofertar un amplio colectivo de competidores. Post venta Se traduce asumir el compromiso de hacerme cargo de los defectos o problemas detectados después de prestar el servicio, dejando la obra terminada tal y como se acordó con el cliente, todo ello sin percibir precio ninguno. Evidentemente, lo determinante y valorado realmente es el hecho de terminar la obra inicialmente al gusto del cliente. VIII.- Fijación de objetivos Una vez efectuado el análisis D.A.F.O. es el momento en el que se aprovechan las conclusiones obtenidas para establecer metas a conseguir y acciones para su efectividad. Normalmente, y más utilizado en la práctica por las grandes empresas, se diferencia entre Estrategias y Objetivos o Tácticas en función de criterios temporales, siendo las primeras las metas que se fijan para un período superior a un año y los segundos, son logros a conseguir en un plazo más corto. Precisamente por ello, las Estrategias tienen un carácter más abstracto, mientras que los Objetivos son más concretos y se han de cuantificar en volumen y cantidad. Estrategias: ƒ Metas a alcanzar a medio y largo plazo. ƒ Acciones necesarias para alcanzarlas. ƒ Recursos necesarios para hacerlo. comisiones obreras de castilla-la mancha 36 Guía plan de empresa ƒ Es un planteamiento integrado que afecta a todos los aspectos de la actividad. Objetivos: Logros a corto o medio plazo. Suelen plasmarse cuantificándolos en cantidad o volumen. Ejemplo: Alcanzar unas ventas de 2.000 unidades, para lo cuál se deberá hacer un esfuerzo en la formación del personal de ventas. Ejemplo: Obtener un volumen de 350 clientes empresarios en el servicio de asesoría jurídica, para ello se realizará un esfuerzo en publicidad, utilizando medios de difusión general y en revistas jurídicas. Igualmente se tratará de formalizar convenios de colaboración con diferentes asociaciones de pequeños empresarios de nuestro ámbito geográfico de actuación. IX.- Recursos necesarios Un apartado de gran utilidad para todo promotor y que consiste en plasmar en el papel, de manera organizada, la necesidad de los recursos para poder desarrollar la actividad, su coste, así como la aportación de aquellos bienes que, por poseerlos el promotor o el grupo de promotores, no será necesario adquirir. Algunas consideraciones a tener en cuenta: ƒ El trabajo ha de ser exhaustivo y detallado, basado completamente en información real. No son suficientes las informaciones obtenidas de manera vaga o de referencias, lo práctico y útil es que se trate de presupuestos o información directa de los posibles proveedores. En todo caso, ese trabajo de recopilación de presupuestos permitirá que, de un modo más estructurado, se puedan comparar precios y condiciones ofrecidas por los proveedores. Resultan además de utilidad si se considera solicitar ayudas públicas que generalmente, entre la documentación a aportar, se señala la justificación de las inversiones que se prevén. ƒ Es importante que los promotores comparen precios, ofertas y consideren diferentes alternativas. Una práctica incorrecta y generalizada es la de solicitar presupuestos de bienes de primera adquisición, a un precio superior al real, con el fin de solicitar subvenciones pensando en que cubrirán un alto porcentaje y que serán liquidadas en un corto plazo. Para empezar, no siempre lo más conveniente es invertir en bienes nuevos (de primera adquisición) pues, en muchas ocasiones, se ofrecen en el mercado bienes de segunda mano, en muy buenas condiciones y cuyo precio de adquisición en relación con su utilidad es más ventajoso que adquirir un bien nuevo pensando en recuperar parte de esa inversión a través de las subvenciones. comisiones obreras de castilla-la mancha 37 Guía plan de empresa ƒ Las inversiones a realizar no deben plantearse en función de las posibles subvenciones existentes, sino en virtud de la propia actividad. Si bien las subvenciones y ayudas públicas son instrumentos de notable apoyo a las nuevas iniciativas empresariales, no suelen cubrir todos los aspectos necesarios para llevar a cabo la actividad (se excluyen generalmente gastos e impuestos) y lo hacen en porcentajes que pueden depender de factores tales como el tipo de actividad, su carácter innovador, la creación de empleo, su contribución al desarrollo de una determinada zona, etc. La correcta enumeración de las necesidades nos permitirá conocer las necesidades de financiación y cantidades que se han de desembolsar en los primeros momentos de la actividad. ƒ Ejemplo de modelo a seguir que. al mismo tiempo desglosa los datos adaptándolos a las necesidades y estructura de lo que será el Plan Económico Financiero, detalla aún más los distintos conceptos4. (1) RELACIÓN DE GASTOS PREVIOS A LA CREACIÓN DE LA EMPRESA Valoración neta (sin IVA) CONCEPTO % IVA Valoración bruta (con IVA) Desarrollo de prototipo Material -€ -€ Viajes -€ -€ -€ -€ Anuarios y libros -€ -€ Otros -€ -€ -€ -€ Publicidad Inicial -€ -€ Materiales promocionales -€ -€ Relaciones públicas -€ -€ -€ -€ Alta líneas telefónicas -€ -€ Altas luz -€ -€ -€ -€ SUBTOTALES Estudio de Mercado SUBTOTALES Publicidad Inicial SUBTOTALES Suministros SUBTOTALES TOTAL: TOTAL IVA SOPORTADO -€ -€ -€ 4 Este esquema es fácilmente reproducible con cualquier procesador de textos u hoja de cálculo y adaptable a las necesidades del proyecto comisiones obreras de castilla-la mancha 38 Guía plan de empresa (2) RELACIÓN DE GASTOS FORMALES PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA5 Valoración neta (sin IVA) CONCEPTO % IVA Valoración bruta (con IVA) Trámites de constitución Certificación negativa de nombre -€ -€ Gastos Notaría -€ -€ Registro Mercantil -€ -€ -€ -€ Impuesto de Actos Jurídicos Documentados -€ -€ Tasas -€ -€ -€ -€ Honorarios -€ -€ Otros -€ -€ -€ -€ SUBTOTALES Impuestos SUBTOTALES Asesoría SUBTOTALES TOTAL: -€ TOTAL IVA SOPORTADO -€ -€ (3) INVERSIÓN Y GASTOS NECESARIOS Valoración neta (sin IVA) CONCEPTO % IVA Valoración bruta (con IVA) Terrenos y construcciones Terrenos -€ -€ Edificación / Reforma -€ -€ ..... -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ SUBTOTALES Mobiliario ..... SUBTOTALES Casi la totalidad de los datos se corresponde a los trámites necesarios para las empresas que adopten la forma jurídica de sociedades mercantiles, sociedades laborales y cooperativas de trabajo asociados previstas por la Ley. Pero también las empresas con forma jurídica de empresa individual o formas que no requieren de lo establecido para las figuras mercantiles ya mencionadas, pueden incurrir en una serie de gastos de carácter jurídico o por actuaciones con la administración y relacionados con su puesta en marcha. 5 comisiones obreras de castilla-la mancha 39 Guía plan de empresa Elementos porte de trans- ...... SUBTOTALES -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ Equipos informáticos ....... SUBTOTALES Herramientas, utillaje ...... SUBTOTALES TOTAL: -€ TOTAL IVA SOPORTADO -€ -€ IX.1.- Inversiones Como Inversiones se considerarán todos aquéllos elementos (bienes o derechos) que, estando afectados (destinados) a la actividad, contribuyen a su desarrollo. Entre ellos se incluyen: A. Inmovilizado material ƒ Adquisiciones de terrenos, aportación de terrenos6 ƒ Acondicionamiento de los terrenos (ajardinamiento, cerramiento, pavimentados, etc.) ƒ Edificios y construcciones (su valor incluye una serie de gastos que incrementan su valor tales como los honorarios de arquitectos, aparejadores, …). También se pueden aportar estos gastos desglosados con el fin de tener un mayor conocimiento de la estructura de inversiones. ƒ Acondicionamiento y reforma de locales de los que se ostente el título de propiedad ƒ Existencias iniciales (primeras mercancías o bienes). ƒ Equipos informáticos (también se incluyen los programas informáticos, periféricos, etc.) ƒ Instalaciones de electricidad, calefacción, aire acondicionado, alarmas,… 6 Las aportaciones materiales que se hagan, o de bienes que ya posea el promotor se incluyen en la relación, sin embargo, no se incluirá el IVA y de alguna manera, es conveniente que se señale la propiedad de las mismas para su consideración como aportación en el estudio Económico-Financiero. comisiones obreras de castilla-la mancha 40 Guía plan de empresa B. Inmovilizado inmaterial: • Canon de entrada en franquicias • Derechos de marcas y patentes • Licencias de explotación. • Fianzas • Precio de traspaso de negocios • Fondo de comercio. • Etc. (4) INVERSIÓN Y GASTOS NECESARIOS (Continuación) Valoración neta (sin IVA) CONCEPTO % IVA Valoración bruta (con IVA) Existencias iniciales -€ -€ -€ -€ Fianza -€ -€ Alquiler -€ -€ Renting vehículos -€ -€ -€ -€ Alquileres SUBTOTALES Gastos de reforma Reformas y acondicionamiento de locales que no son propiedad de la empresa SUBTOTALES -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ -€ Material fungible SUBTOTALES Otros SUBTOTALES TOTAL: TOTAL IVA SOPORTADO comisiones obreras de castilla-la mancha -€ -€ -€ 41 Guía plan de empresa IX.2.- La amortización Al tiempo que se estima la inversión, se deberá presentar igualmente una previsión de la amortización de esas inversiones. La amortización es la depreciación de los elementos que integran el inmovilizado que, debido al uso, pierden valor. La pérdida de este valor puede deberse a varias causas: • Depreciación física: pérdida de valor que se produce por el paso del tiempo, independientemente del mayor o menor uso que se haga del elemento en cuestión. • Depreciación funcional: muy unida al transcurso del tiempo, al cual se suma el desgaste por el funcionamiento del elemento. En este caso la pérdida de valor suele ser más clara y desde luego más rápida. • Obsolescencia: es una causa externa al elemento que tratamos de valorar y puede deberse a diversos motivos, como el avance de la tecnología, cambios en la demanda, nueva normativa reguladora, nuevos procedimientos o sistemas de trabajo, etc. La Amortización contablemente tiene la finalidad de compensar las pérdidas producidas por esa depreciación del valor del inmovilizado, por ello, la propia contabilidad de las empresas ha de tener en cuenta este aspecto y registrarlo. La amortización es considerada como un gasto o pérdida que la empresa sufre y, en consecuencia, es tenido en cuenta en la correspondiente Cuenta de Resultados (que veremos más adelante) a la hora de restar este valor a los ingresos de la actividad, repercutiendo directamente en el resultado de la propia actividad. Sistemas para el cálculo de la amortización: A la hora de calcular el importe y el ritmo de la amortización de un determinado activo, la empresa ha de considerar determinados aspectos tales como las características del propio bien o equipo y las condiciones en que va a funcionar. Los sistemas más usuales son: a) Amortización lineal: La cuota anual, que es uniforme a lo largo de toda la vida útil del elemento, se calcula como cociente de la fracción: Precio de adquisición – valor residual estimado Años de vida útil prevista b) Amortización regresiva: según este método las cuotas son más altas al principio de la vida útil de un equipo y van disminuyendo, de forma que su decrecimiento compense el incremento de los gastos de conservación comisiones obreras de castilla-la mancha 42 Guía plan de empresa c ) Amortización progresiva al contrario que el anterior, aquí las cuotas son más bajas al principio y van haciéndose cada vez más elevadas. Se trata de un método poco usado en la práctica porque retrasa la amortización y porque sobrecarga con cargas más fuertes los últimos años, en los que normalmente los gastos de mantenimiento suelen ser más altos. Conviene aclarar que como gasto, la amortización es una pérdida que sufre la empresa pero que no va acompañada de un desembolso efectivo de dinero. Lo que pretende este sistema es permitir que la carga impositiva de la empresa se vea reducida. La empresa ha de ser capaz de prever la necesaria sustitución de esos bienes o equipos depreciados. La normativa fiscal recoge unas tablas en las que se establecen qué porcentajes de amortización máximos se pueden aplicar a los bienes según su tipología, así como el tiempo permitido para efectuar esa amortización. CUADRO DE AMORTIZACION (Ejemplo de Modelo) BIENES Y GASTOS AMORT. VALOR DEL BIEN % AMORT. GASTOS DE CONSTITUCION 20% GASTOS INICIO DE ACTIVIDAD 20% PROGRAMAS INFORMÁTICOS 25% INSTALACIONES TECNICAS 3% UTILLAJE 25% OTRAS INSTALACIONES 3% MOBILIARIO 10% TERRENOS 0% OTRO INMOVILIZADO MATERIAL 10% EUROS ………………. TOTALES En la columna del valor del bien se señala el valor contable del mismo, que viene definido por el precio de adquisición más todos aquéllos gastos necesarios para su puesta en marcha (aduanas, transporte, seguro, montaje,…). A ese valor se le aplica el porcentaje de amortización deseado dentro de los permitidos por la norma y el resultado será el gasto de amortización que se restará a los ingresos o ventas en la Cuenta de Resultados. comisiones obreras de castilla-la mancha 43 Guía plan de empresa X.- Plan de operaciones X.1. Localización La empresa va a necesitar unos terrenos, locales o instalaciones para ejercer su actividad, por lo que los promotores deberán proceder a la elección del lugar de ubicación de la misma. La importancia de la elección varia según el tipo de actividad a desarrollar, las características y dimensión del mercado al que se va a dirigir la empresa, etc., teniendo especial incidencia en negocios de tipo comercial y mercado reducido. No obstante, en todos los casos debe estudiarse con detalle, dado que un error en la misma puede perjudicar considerablemente el desarrollo de la empresa. A continuación se señalan algunos de los criterios a tener en cuenta a la hora de seleccionar el lugar de emplazamiento: • Proximidad al mercado. Puede interesar localizarse en su centro de gravedad o en zonas que permitan un rápido acceso. En el caso de actividades comerciales, el situarse en zonas de alto poder de atracción para el cliente es determinante. (Calles y centros comerciales, zonas de alto tráfico peatonal, etc.). • Facilidad para disponer de materias primas. Dado que la empresa va a consumir constantemente determinados productos, interesa asegurarse el suministro de los mismos y evitar tener que disponer de grandes stocks.. • Infraestructuras y comunicaciones. La existencia en la zona de diversas fuentes de energía que la empresa pueda utilizar, los servicios existentes y las comunicaciones con el resto del territorio son factores que deberán tenerse en cuenta. Así mismo, hay que considerar los servicios particulares, tales como alumbrado público, red de saneamiento, estación depuradora, urbanización, etc. • Existencia de mano de obra cualificada. Interesará que en la zona a elegir exista personal cualificado para cubrir los distintos puestos de trabajo de la empresa. Así mismo, la existencia de profesionales especializados que puedan asesorar a la empresa en casos concretos es importante. • Legislación urbanística. A la hora de efectuar la selección es preciso conocer la legislación urbanística de cada una de las zonas consideradas. Los Planes Generales de Ordenación Urbana, los Planes Parciales y las Ordenanzas Municipales, establecen el tipo de uso autorizado en cada zona y las condiciones que deben reunir las instalaciones que en ellas se ubiquen. Cuando la actividad a desarrollar pueda suponer algún riesgo o molestia para el entorno circundante (personas, medio ambiente, etc.), habrá que prever el establecimiento de las medidas correctoras necesarias. • Dotación industrial de la zona. En el ejercicio de su actividad, la empresa puede necesitar relacionarse con empresas auxiliares que le presten determinados servicios. Así mismo, cuando se trate de empresas que utilicen equipos industriales, habrá que tener en cuenta la existencia de servicios de asistencia técnica que permitan superar con rapidez las posibles averías. comisiones obreras de castilla-la mancha 44 Guía plan de empresa • Ayudas económicas y fiscales. A fin de promover la instalación de empresas en determinadas zonas, la Administración las ha dotado de determinados beneficios económicos y fiscales. Deberá considerarse, pues, este factor y ponderar su repercusión. • Precio. Este es un factor que en muchos casos es determinante a la hora de la elección. No obstante, en el momento de evaluar el precio no solo hay que tener en cuenta la cantidad que se va a pagar por el local o terreno, sino también lo que va a costar acondicionarlo y la relación del precio con el resto de los factores. Así, un local comercial de precio elevado pero situado en una buena zona puede resultar más rentable que otro de inferior precio pero peor situado. X.2. Sistema de producción o prestación del servicio En algunos proyectos, como es el caso de aquéllos que consistan en la producción de algún bien, se deben analizar los aspectos relacionados con las fases del proceso productivo. Respecto a los servicios, si bien puede resultar complicado, también es conveniente realizar un esfuerzo por tratar de definir de qué manera se prestarán. PRODUCCIÓN PRESTACIÓN DE SERVICIOS Diferentes fases de producción Posibles fases en la prestación de un servicio Funciones básicas de cada fase Ambiente, decoración y adecuación del lugar en el que se prestará el servicio. Tecnología aplicada Actitud del personal en el trato con los clientes Sistema de aprovisionamiento Almacenaje Medidas y control de la calidad en las diferentes fases Tecnología aplicada • Definición de los medios técnicos Se determinarán los medios técnicos con los que la empresa deberá contar para ejercer su actividad, que tendrán especial importancia en las empresas industriales. No obstante, en las empresas comerciales y de servicios también será preciso establecer las necesidades en lo que a locales, mobiliario e instalaciones se refiere. En el caso de empresas industriales habrá que definir con detalle el proceso industrial a utilizar, poniendo especial atención en la selección de los equipos y en sus características técnicas. Disponer de mejores equipos que la competencia puede ser determinante de cara al éxito futuro, especialmente en momentos en que los cambios tecnológicos se producen con gran rapidez y constantemente se perfeccionan los equipos industriales, mejorando su fiabilidad y rendimiento. comisiones obreras de castilla-la mancha 45 Guía plan de empresa En ocasiones, la empresa puede plantearse no producir ella los productos y encargar su fabricación a otras empresas. • Gestión de compras Dentro del apartado de producción, la gestión de compras o aprovisionamiento ocupa un importante lugar, incidiendo tanto en empresas industriales como comerciales. La empresa debe gestionar sus compras de forma que en todo momento pueda disponer de las materias primas o productos necesarios, asegurándose su reposición en plazos concretos y con el menor coste posible para la misma. Se debe ser capaz de poder determinar las necesidades de compra y además seleccionar a los proveedores más convenientes según los datos obtenidos de su estudio –tal y como se puedo ver en el apartado en el que se trató este tema -. A la hora de efectuar esta selección habrá que tener en cuenta el precio de los productos, la calidad, los plazos de entrega y la categoría de la empresa suministradora. • Gestión de almacén Una vez definidas las necesidades de materias primas y productos que la empresa va a necesitar para ejercer su actividad, habrá que definir el volumen de las mismas que va a mantener de forma permanente en sus instalaciones. El nivel de existencias variará notablemente en función de la actividad, siendo importante en las empresas comerciales y prácticamente inexistente en las de servicios. Dado que el mantener un cierto nivel de existencias supone incrementar los costes de la empresa, la gestión de las mismas debe ser objeto de un detenido estudio que permita asegurar en todo momento su disponibilidad con el menor coste posible. A la hora de definir el volumen de existencias necesario habrá que tener en cuenta las posibles interrupciones que puedan ocurrir en el suministro de las mismas, lo que obligará al mantenimiento de unos stocks de seguridad que aseguren el funcionamiento de la empresa y que tendrán especial importancia en las empresas industriales. Otro aspecto importante a considerar es la necesidad de asegurar en todo momento la calidad de los productos de la empresa y las materias primas o productos que adquiera. Ello puede obligar a que se establezca el correspondiente control de calidad, que limite o elimine los costes que la no-calidad supone. Ahora bien, la calidad no solo debe entenderse referida a los productos de la empresa, sino que debe extenderse a todos los niveles de la misma, de forma que pueda convertirse en un factor diferenciador que refuerce su imagen. También conviene tener presente que algunos productos deben pasar determinadas pruebas técnicas para comprobar que se ajustan a los requisitos legales establecidos (homologaciones). Ejemplo Empresa de producción de cerámica. Se hace un estudio tanto de las fases necesarias para la producción de los artículos para su posterior venta, así como de las materias primas necesarias. comisiones obreras de castilla-la mancha 46 Guía plan de empresa ACTIVIDADES NÚMERO DE OPERARIOS RIOS PREPARACIÓN DE COLADA Vertido de Barbotina en moldes Vaciado de los moldes Desmolda, retoque pulido Pegado de asas PREPARACIÓN DE ESMALTES Elaboración de prototipos y moldes Torno de alfarería Rodado-Esmaltado Horno, carga y descarga MODELADO Diseño y decoración Etiquetado y embalaje Servicios varios TOTAL DE OPERARIOS NECESARIOS NECESA- 1 PERSONA 1 PERSONA 2 PERSONA 4 PERSONAS PROCESOS PRODUCTIVOS MATERIA PRIMA El habernos planteado controlar tanto la calidad como la cantidad de producción, nos ha exigido tener que controlar también el aprovisionamiento de MATERIA PRIMA, por lo que, tanto la dosificación como el procesamiento de los materiales se determinaran exactamente a los parámetros técnicos preestablecidos. Arcilla en forma de colada que a punto de maduración de 1.100º resulta lo suficientemente dura y tenaz. Esmaltes libres de plomo. Diseños claros, prácticos y hermosos. Sistemas óptimos y económicos de manufactura, cocción y decoración. Por ello, afines de haber estudiado el mercado, proveedores y precios de materias primas, nuestra lista y calculo de MATERIA PRIMA es la siguiente : ARCILLAS Costos y volúmenes de arcillas por pieza, por piezas al día, al mes y tres meses, según detalle: MEDIDA Kg. Arcilla Valor x Kg. Costo x pieza Cant. Piezas x día Costo x día C1 Costo x mes C2 Costo x 3 meses C3 (8*X)*30 C2*3 EXTRA GR 1,562 66 X 8 8*X GRANDE 1,041 66 X 20 20*X MEDIANO 0,675 66 X 16 16*X PEQUEÑO 0,364 66 X 21 21*X REDUCIDO 0,260 66 XX 3 3*X 73.059 XXX TOTALES 3.479 comisiones obreras de castilla-la mancha 47 Guía plan de empresa MATERIA PRIMA : ESMALTES INTERIORES MEDIDA Gr. Esmalt Valor x Gr. Costo Aprox. (pts.) pieza x Cant. Piezas Costo x Costo x x día día C1 mes C2 EXTRA GR. 8 C1*8 GRANDE 20 C1*20 MEDIANO 16 C1*16 PEQUEÑO 21 C1*21 REDUCIDO 3 C1*30 PIEZAS VAJILLA 50 C1**50 Costo x 3 meses C3 C1*30 C2*3 TOTALES (…) PRINCIPALES PROVEEDORES (…) ENERGIA Una de las principales innovaciones dentro del proceso de producción propuesto en el proyecto es el reemplazo de la energía eléctrica por el GAS en la cochura y consolidación de las piezas. La relación de costos GAS – ELECTRICIDAD tiene su ventaja en mas o menos ..../....., es decir, el costo consumo en gas es ........ veces menor que en electricidad. En energía también se incluye la electricidad y el agua potable como consumo medio para el funcionamiento general de la planta. CONSUMO DE ENERGIA COSTES POR DIA POR MES POR 3 MESES GAS ELECTRICIDAD AGUA TOTALES DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO CERAMICO (…), con una perspectiva a largo plazo, se ha diseñado el taller productivo (flexible y creciente) para que éste sea lo suficientemente versátil y así pueda adaptarse a los diferentes tipos o líneas de producción. comisiones obreras de castilla-la mancha 48 Guía plan de empresa LINEAS DE PRODUCCION CERAMICA ARTISTICA : (…). CERAMICA UTILITARIA : (…). CERAMICA DECORATIVA : (…) DESARROLLO DEL PROCESO ARTESANAL-PRODUCTIVO Las piezas en su mayoría serán trabajadas sobre la base del sistema de moldes de yeso para barbotina (colado); y por torno de alfarería (torneado). Lo que corresponde a platos (componentes de vajilla) serán manufacturados a partir de (…). Materia prima básica : Arcilla en polvo. Mezcla de la arcilla dosificada. En el taller se procede al cálculo del agua necesaria y a su mezclado para lo cual se utilizara una mezcladora mecánica. Homogeneización. Para conseguir una adecuada homogeneización, se procede a desflocular obteniendo la barbotina lista para su uso. (…) Segunda cocción a temperatura definitiva 1.100 grados mas o menos. Algunas piezas necesitaran una decoración posterior al esmaltado. (…) -pincel , esponja o aerógrafo, según requerimientos de acabado por diseño. Proceso de envejecido recubrimiento de protección (manual). Control de calidad. Es un ultimo chequeo de las piezas, para comprobar su calidad optima; aunque cabe anotar, que siguiendo nuestros exigentes parámetros de Calidad (insertada en todas nuestras actividades), los *defectos que afecten a nuestras piezas, tienden a cero, ya que los procesos son llevados profesional, manual y meticulosamente; de manera que tanto el que recibe, como el que entrega en cada parte del proceso, desarrolla en si, (…). *defectos : Llámese defectos, a anomalías que afecten la calidad estética y utilitaria de las piezas obtenidas manualmente ( grietas, rajaduras, roturas desportillados, esmaltados deficientes, etc...), más no, a efectos interesantes esperados ó no, que hacen de un objeto artesanal, una pieza con características únicas e irrepetibles ( sobre todo en la línea ARTISTICA). Registro de producción. Embalaje de las piezas. Despacho de las piezas. comisiones obreras de castilla-la mancha 49 Guía plan de empresa XI.- Plan de marketing El marketing es e proceso de planificación y distribución del intercambio de productos y servicios conforme a los conceptos esenciales de precio y promoción. El marketing se basa en la idea de intercambio y valor de mercado que queda establecido por los compradores y vendedores que operan o van a operar en el mercado en función de la oferta y la demanda. Es una función dinámica pues, como ya se ha podido desprender de todo lo analizado hasta ahora, las condiciones del mercado varían constantemente. Algunos modelos de Plan de Empresa incluyen varios de los apartados ya vistos anteriormente dentro del Plan de Marketing dado que en éste se integran los siguientes elementos: El mercado Estudio de mercado: búsqueda y análisis de información sobre clientes, competidores, y factores externos que influyen (lo que ya hemos visto al tratar a la clientela, competidores, productos sustitutivos y complementarios y con el análisis del entorno externo). Clientes. Demanda • Número y características, poder de compra, hábitos y comportamiento, gustos y tendencias de los potenciales clientes del producto o servicio (individuos, familias, empresas, organizaciones, etc.). A este fin se utilizan las técnicas de segmentación de mercado. La segmentación permite obtener un perfil o retrato robot de nuestra clientela potencial. • Volumen de consumo para el producto o servicio ofrecido (en unidades físicas o monetarias) • Identificación de posibles variaciones estacionales en la demanda de nuestro producto o servicio. • Determinación de la fase del ciclo en que la demanda de un determinado producto o servicio se encuentra. Competidores La oferta • Empresas competidoras (estrategias, políticas de precio, de producto, de distribución y de promoción, debilidades y fortalezas, aspectos diferenciadores de su oferta) • Nivel de competencia existente en el mercado, mediante la ponderación de, al menos, los siguientes elementos: • Potenciales entradas de otras empresas en el mercado elegido comisiones obreras de castilla-la mancha 50 Guía plan de empresa • Grado de rivalidad existente • Existencia de productos o servicios sustitutivos • Poder de negociación de los proveedores • Poder de negociación de los compradores Productos sustitutivos Distribuidores (número de distribuidores o establecimientos que distribuyen un producto; fórmulas de distribución posibles, etc.), proveedores (condiciones ofrecidas, poder de negociación, etc.) Análisis del Entorno Externo • entorno político – normativo • contexto económico • entorno sociocultural • entorno demográfico • tecnología • situación medioambiental Con carácter previo al establecimiento de una estrategia comercial, suele aconsejarse la realización de una reflexión sobre la posición de la empresa en el mercado, mediante el análisis de las debilidades intrínsecas y amenazas externas, así como de las fortalezas internas y las oportunidades del entorno. Esa es la tarea del denominado ANÁLISIS DAFO ya visto en apartados anteriores y, tal y como se señaló, de aplicación en diversas fases El siguiente paso, tal y como se ha seguido en la estructura planteada en el Modelo de creación de empresas de este documento, es el planteamiento de una estrategia y la fijación de objetivos reales, posibles y cuantificables. Toda estrategia supone decantarse por una opción, manteniendo la coherencia entre la estrategia elegida y las acciones que se llevan a cabo para su implementación. Entre otras, las principales alternativas que se plantean a la hora de definir la estrategia son las siguientes: Atender a todo el mercado // Atender sólo un segmento del mercado Basar la oferta en el coste // Basar la oferta en la diferenciación de la oferta Tras esta breve reseña, enlazamos con la estructura seguida en este documento en la que el Plan de Marketing lo que recogerá será lo relativo a las denominadas Variables del marketing o en un término más anglosajón se denomina MIX MARKETING comisiones obreras de castilla-la mancha 51 Guía plan de empresa XI.1. El producto Producto: este término incluye tanto a los bienes materiales como a los servicios que se prestan con el fin de atender a una necesidad del mercado. No nos detendremos aquí y remitimos a todo lo ya expuesto en apartados anteriores al hablar de la Función del producto o su utilidad. Los componentes del producto son esencialmente su calidad, características, marca, diseño y servicios asociados. A lo largo del tiempo, dado que el mercado es dinámico y la demanda cambiante (cambios sociales, económicos, políticos, tecnológicos, etc.) los productos quedan obsoletos y pierden su utilidad, por ello se dice que todos los productos tienen un ciclo de vida. Ejemplos de productos con un ciclo de vida muy corto los encontramos en las prendas de vestir, muy sometidas a las modas, modelos de ordenadores personales, etc. Con ciclos de vida más duraderos aparecen determinados modelos de vehículos, electrodomésticos, etc. Ciclo de vida de un producto. Todo producto tiene una vida determinada en la que pasa por diferentes fases: PROYECTO Penetración el mercado en DESARROLLO MADUREZ DECLIVE Ventas Ajustes de precios Crecimiento de las ventas Estudios de mercado Estudios de mercado Estrategias de penetración Ajustes de producto Introducción en el mercado Incorporación de mejoras técnicas según las necesidades del mercado y acciones de la competencia Promociones Pérdida de mercado por aparición de nuevos productos, cambios en las necesidades Eliminación o sustitución del producto Inversiones Asignación de recursos Se distingue también ente el Producto básico o núcleo central del mismo, el Producto ampliado (que incluye servicios añadidos como posventa, mantenimiento, garantía, entrega, trato personal, etc.) y el Producto formal (que incorpora al producto básico los aspectos de apariencia externa del mismo: envase, marca, diseño, forma física, identidad de la empresa, calidad, etc.) comisiones obreras de castilla-la mancha 52 Guía plan de empresa XI.2. Precio Es una tarea esencial en todo proyecto empresarial y no siempre fácil de acometer ya que una incorrecta fijación puede acarrear serios problemas Precisamente por ello no puede ser una decisión tomada a la ligera, sino que es conveniente que se consideren determinados criterios para su fijación: • Coste de las materias primas • Coste de fabricación • Mano de obra directa • Costes indirectos imputados a la actividad • Precios de la competencia. • Renta disponible de la clientela y otros factores que afectan a su decisión de compra. Existen diversas técnicas para la fijación de precios: a) La primera modalidad tiene en cuenta los diferentes costes de fabricación almacenaje, personal, promoción y publicidad, servicios complementarios, impuestos, gastos indirectos al que se le suma el porcentaje de beneficio esperado. En todo caso, será la propia dinámica del mercado la que obligará a ajustar los precios en un entorno competitivo en el que la competencia actúa para adaptarse a esos cambios. El punto débil de este sistema de fijación de precios reside en que ignora el volumen de la demanda b) La otra modalidad considera la información obtenida del estudio y observación del comportamiento de la clientela. Sin embargo, es un sistema más complicado por la propia dificultad de obtener una información exacta. c) Otras prácticas lo que hacen es establecer precios iniciales a los que aplican descuentos, pagos aplazados, precios por debajo de una cifra redonda,… Cálculo del precio por el sistema de coste por unidad: es un sistema más utilizado en proyectos de fabricación en los que resulta más sencillo fijar un precio unitario por bien. PV = CU*(1+M/100) PV = Precio de venta CU = Coste unitario del producto M = Margen deseado de ganancia. CU = CV + CF/CP) CV = Coste por unidad CF = Costes fijos CP = Coste producción Cálculo por el sistema de beneficios: la diferencia respecto al anterior es que se fija de antemano el beneficio que se pretende obtener. PV = CU + ((CF+B)/CP) comisiones obreras de castilla-la mancha 53 Guía plan de empresa Estrategias para la fijación de precios: a) Precios altos: se aplican los precios altos cuando se dan una serie de condiciones como el hecho de que el producto sea único o escaso, su fabricación es compleja o costosa, se trata de servicios en los que el prestigio es elevado, o no existe suficiente competencia. b) Precios bajos de salida: tiene la intención de provocar una rápida expansión del producto o servicio. c) Precios disuasorios: precios muy bajos para tratar de disuadir a la competencia a entrar en ese mercado. d) A reducción promocional: se utiliza como reclamo para los clientes y para conseguir una fidelización que permita luego normalizar los precios sin bruscas alteraciones en el comportamiento de la clientela. A toda estrategia le ha de seguir un seguimiento respecto a la sensibilidad de la demanda (de los consumidores) ante variaciones del precio. Así, a la hora de establecer una política de precio, debe tenerse presente la relación directa que existe entre precio y demanda. Dicha relación es objeto de estudio a través del concepto de Elasticidad de la demanda. Ésta permite conocer la variación relativa de la demanda cuando se produce una variación del precio. Así, se habla de: • Demanda inelástica o rígida, cuando la demanda sufre escasa variaciones ante variaciones del precio. (permite la elevación de precios) • Demanda elástica, cuando cualquier variación del precio determina alteraciones importantes de la demanda. (aconseja el mantenimiento o bajada de precios) Asimismo, conviene insistir en que toda decisión de precios influirá y podrá verse influida por los siguientes colectivos: consumidores, intermediarios, competidores, proveedores, administración pública. XI.3. Distribución. La función de la distribución es la puesta a disposición de los clientes del producto o servicio desarrollado por una empresa. • Venta directa (en el lugar de consumo, en el lugar de fabricación, en punto intermedio –máquinas expendedoras, etc.-) • Venta a través de mayoristas. • Venta a través de detallistas. • Venta multicanal (combinando las anteriores). • Franquicias • Canales modernos de distribución (Internet, correo, venta asociada a medios de pago, venta por televisión, clubes sectoriales de consumidores, etc.). comisiones obreras de castilla-la mancha 54 Guía plan de empresa XI.4. Comunicación. Lo constituyen el conjunto de acciones y herramientas que se utilizan para hacer llegar un mensaje al cliente potencial. a) La imagen de la empresa, a través de la cual se identifica el producto o el servicio y se consigue que el consumidor pueda percibir una serie de atributos que ostenta el producto. La imagen de la empresa se transmite a través del nombre, logotipos, diseños, cultura, etc.). Especial importancia tiene la Marca que es una herramienta útil en la diferenciación con respecto a otros productos. b) La Publicidad: incluye todas aquellas acciones de comunicación persuasivas que pretenden dar a conocer el producto, incrementar el consumo (generar necesidades en el cliente), así como crear imagen de la empresa. En materia de publicidad es conveniente distinguir algunos conceptos básicos: • MEDIOS (prensa, radio, televisión, Internet, espacios publicitarios en vías públicas, etc.) • SOPORTES (cada uno de los periódicos o revistas que ofrecen su espacio publicitario, cada una de las cadenas de radio o televisión, etc.) • MENSAJE (los expertos suelen hacer algunas recomendaciones al respecto: mensajes directos y eficaces –resaltando las ventajas y beneficios derivados del producto ofrecido -, que permitan la asociación entre el anuncio y el producto, que puedan recordarse, etc.) c) La Promoción de ventas: se integra de aquellas acciones comerciales encaminadas a estimular la eficiencia compradora del consumidor y/o del distribuidor; o a la mejora de las condiciones de adquisición de un producto sobre otro. Ventas con regalo, sorteos, concursos, cupones descuento, muestras, degustaciones, demostraciones, rebajas, saldos y liquidaciones, ferias, exposiciones y salones, regalos de empresa, etc. Dentro de esta categoría, se suele incluir igualmente el denominado Merchandising. Bajo esta denominación cabe encuadrar todas aquellas acciones que pretenden aumentar la visibilidad y atractivo de un bien o producto en el propio establecimiento donde éste se ofrece al público (iluminación, disposición, escaparates, expositores, música, etc.). Pretenden influir en la denominada compra por impulso o no reflexiva. Las Relaciones Públicas: con este término se hace referencia al conjunto de acciones que tienen por objeto la difusión y consolidación de la imagen de la empresa, creando un ambiente favorable de cara a clientes potenciales, la sociedad, las administraciones públicas, …la sociedad en general. Entre los instrumentos utilizados, cabe citar: las actividades de patrocinio, la participación u organización de eventos sociales, … El Plan de Marketing debe contener una descripción de la política de comunicación que va a segur la empresa, cuantificando los costes de este proceso (que serán tenidos en cuenta en el estudio económico-financiero) así como la periodificación de las acciones. comisiones obreras de castilla-la mancha 55 Guía plan de empresa Un aspecto importante a considerar es la idoneidad de los medios utilizados, pues, no siempre los que son considerados como los de mayor difusión son los más interesantes y sí por lo general, son los más costosos. No debe perderse en ningún momento de vista los resultados del estudio del mercado, en concreto, la composición y características de la clientela potencial y sus necesidades. El Marketing Mix Precio Publicidad Lugar Producto Producto/Servicio: calidad, características de diseño, utilidades. Ha de dar respuesta a necesidades del mercado. Precio: coherente con las expectativas de la clientela potencial así como con las previsiones de demanda. Lugar: sistema de distribución, cómo llegará el producto o servicio a la clientela. Promoción/publicidad: forma de prestar información sobre el producto y de incentivar la demanda. A continuación se presentan las acciones a desarrollar por una asesoría que presta servicios a empresas Ejemplo Objetivo de marketing- mix: Producto: presentación de un servicio rentable y eficiente. Precio: facturar en función de lo pactado con la clientela: cantidad fija o precio en función de resultados obtenidos. Distribución: Relación personal con el cliente. Un trato directo y cara a cara. Comunicación Nuestro plan de comunicación tiene por objetivo la promoción de nuestro servicio. Que sea conocido, reconocido y recordado. Tener un posicionamiento continuo en la mente del consumidor para que recuerde y cuente con nosotros cuando a éste se le plantee algún tipo de problema. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ¿ Dónde estamos? Un mercado con una competencia poco especializada en un servicio integral de asesoría que ofrezca servicios de (…) ¿Dónde queremos llegar? Concienciar al público objetivo de las ventajas de un servicio integrado de (…) ¿Cómo lo haremos? Utilizando las mismas armas que utilizaremos con nuestro público objetivo MEDIOS Envío masivo de correo (Mailing): mediante un listado de potenciales clientes, enviarles un mailing informático con una presentación en power-point donde detallamos quienes somos y que ofrecemos comisiones obreras de castilla-la mancha 56 Guía plan de empresa Publicidad en prensa : radio y prensa : campaña de publicidad completa durante 3 meses Visita personal : una vez creada una imagen a través de los medios de comunicación intentar contactar personalmente con los potenciales clientes. TACTICA DE PLANIFICACION Televisión: realizaremos una inserción diaria en horario de prime time de 30” durante tres meses. Con un coste de 1.100 euros (grabación del master incluido) Inserciones en la revista (…) y otras revistas especializadas; en página completa a color par con un coste de xxxx euros. Cuñas de radio en (…) durante su desconexión territorial de 15” con un coste de xxxxx euros. Ejemplo En este caso se considera además el criterio temporal MES /MEDIOS Radio Ene 100 Catálogos Feb 100 Mar 100 Abr 75 May Jun Jul Ago Sept Oct Inauguración Dic TOTAL ANUAL Xxx,xx- 75 290 290 Tarjetas de 50 visita Prensa Nov 300 Xxx,xx Xxx,xx 70 70 70 500 TOTAL Xxx,xx Xxx,xx x.xxx,xx XI.5. Marketing de servicios y marketing de bienes Las empresas que producen bienes y las que ofertan servicios, a la hora de plantearse acciones de Marketing dirigidas a la clientela se han de enfrentar con diferentes problemas, entre ellos los que se derivan de la distinta percepción de la clientela frente a los bienes y a los servicios Existen algunas diferencias entre las empresas que producen bienes y las que ofrecen servicios que ayudan a comprender el por qué se han de afrontar distintos enfoques en el marketing. a) Estandarización: una empresa que produce bienes puede crearlos mediante idénticos estándares y con el mismo nivel de calidad mediante las distintas fases del proceso de producción (materias primas, sistema de producción, controles de calidad, etc.). Sin embargo, la estandarización de los servicios es mucho más compleja pues estandarizarlos supone homogeneizar los comportamientos de las personas que los prestan. comisiones obreras de castilla-la mancha 57 Guía plan de empresa b) Costes y precios: Las empresas productoras de bienes pueden calcular los costes con mayor facilidad – para ello se utiliza especialmente la contabilidad analítica -. Conociendo los costes la fijación de precios es más sencilla ya que se tiene como punto de partida una serie de valoraciones tangibles y medibles como las materias primas empleadas, la energía consumida,… De manera recíproca, la estandarización de los productos facilita los cálculos de los costes. Sin embargo, cuando hablamos de servicios es más complejo. Imaginemos el servicio prestado desde una asesoría jurídica para tres clientes distintos, cada uno de ellos puede tener una percepción completamente distinta, desde aquél que reconoce el esfuerzo de horas dedicadas y el resultado final, hasta aquél que no entiende el por qué del precio que se cobran por el servicio. El precio de los servicios guarda estrecha relación con lo que se denomina Calidad Percibida por los destinatarios. c) Los servicios se producen y consumen al mismo tiempo: No se almacenan. Por este motivo, cuando se prevén excesos de demanda, dado que no existen stocks, la consecuencia es la elevación de precios como única respuesta. Los servicios no son tangibles y por ello no pueden ser vistos o probados como pudiera serlo cualquier objeto. Esto hace que la decisión de compra de cualquier servicio lleve aparejada un componente de confianza por parte del cliente, el cual únicamente podrá comprobar la calidad y eficacia después de haber recibido el servicio. CUESTIONES A CONSIDERAR RESPECTO A LOS BIENES Y SERVICIOS PUNTOS FUERTES SERVICIO Los servicios se pueden personalizar, y de hecho se utiliza como herramienta para mejorar la calidad percibida por los clientes. PUNTOS DÉBILES Es necesario que se realicen esfuerzos por las empresas por formar al personal en la prestación de los servicios y la atención del público No son susceptibles de reparación, por ello, muchas empresas dedican esfuerzos para la atención al cliente, minimización de errores y servicios de reclamaciones. Hay que realizar mayores esfuerzos para los clientes perciban las cualidades de los servicios. BIEN Sus cualidades son más fácilmente Son difíciles de personalizar y acercar el contacto directo con el cliente. percibidas por los clientes. Se pueden reparar y, en el proceso Si no tienen suficientes elementos difede fabricación, se pueden utilizar renciadores, es fácil que sea comparado sistemas que reduzcan los errores. con otros productos de la competencia y aumentan las alternativas de los clientes Se pueden almacenar para poder abastecer al mercado comisiones obreras de castilla-la mancha 58 Guía plan de empresa XI.6.- Previsiones de ventas Un elemento de notable interés y que necesariamente ha de incluirse en todo proyecto empresarial es la realización de estimaciones o previsiones de ventas. Se trata de nuevo de realizar un ejercicio de reflexión partiendo de toda la información obtenida gracias al trabajo de campo efectuado para llevar a cabo el Plan de Empresa. Como su propio nombre indica, se trata de estimaciones o posibilidades de respuestas del mercado. No es una labor sencilla, para la cual se pueden considerar algunos factores como: • Observación de la evolución de proyectos similares desarrollados en similares condiciones. • Tendencias de los últimos ejercicios en el comportamiento de la clientela potencial y los posibles competidores. Las previsiones se realizan además para varios años (dos, tres, cinco, dependiendo del tipo de empresa). El mayor problema para su realización lo encontramos en el primer ejercicio, pues se trata de prever las expectativas de desarrollo cuando aún no estamos en marcha, sin embargo, pasado ese primer ejercicio, rehacer las previsiones para los siguientes años es una tarea que, entre otros elementos, tiene ya como base de partida el resultado o evolución de ese primer ejercicio. En otras ocasiones, lo interesante puede ser establecer diferentes escenarios en los que se simulan las condiciones y las respuestas para, en función de la estructura de costes, determinar cuáles son las posibilidades de llevar a cabo la actividad en esas condiciones. Generalmente se plantean tres apartados: a) Pesimista: plantear una previsión considerando que el objetivo de ventas a alcanzar se situará en una cuota baja, o se darán una serie de condiciones no propicias. b) Realista: es aquella que aparece como de mayor posibilidad en cuanto a su realización. c) Optimista: cuando el escenario previsto se sitúa por encima de aquéllas previsiones que se consideran más probables. Se ofrece seguidamente, con el fin de facilitar la comprensión de lo expuesto, un ejemplo de empresa que ofrece servicios de rutas a caballo. En este caso, el promotor, dada la marcada temporalidad y estacionalidad de los servicios, efectuó previsiones en base al los días de actividad por mes (estimando principalmente los fines de semana y períodos festivos). Igualmente, y con diferente color de sombreado, identifica diferentes períodos en los que la afluencia de clientela responde a esa estacionalidad. También trató de realizar la estimación según el número de animales ocupados y horas de alquiler de los mismos. La información para estudiar tales previsiones (las más complicadas lógicamente eran las del primer ejercicio) se obtuvo a partir de la observación de otras actividades similares y la respuesta de clientes potenciales y otros profesionales del sector. comisiones obreras de castilla-la mancha 59 Guía plan de empresa Ejemplo Semana SEMANA Nº 1 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 4+3 DIAS 4+0 DIAS 4+3 DIAS 4+2 DIAS 4+3 DIAS 4+2 DIAS 4+3 DIAS 4+3 DIAS 4+2 DIAS 4+3 DIAS 4+2 DIAS 4+3 DIAS 2 2 4 5 7 5 8 8 8 4 5 5 2 2 3 3 4 4 4 5 4 3 3 5 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX SEMANA Nº 3 NºCAB. Nº HOR. DIAS Precio MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE SEMANA Nº 2 NºCAB Nº HOR. Días Precio Subtotal 4+3 DIAS 4+0 DIAS 4+3 DIAS 4+2 DIAS 4+3 DIAS 4+2 DIAS 4+3 DIAS 4+3 DIAS 4+2 DIAS 4+3 DIAS 4+2 DIAS 4+3 DIAS 2 3 4 5 5 5 8 8 8 4 5 3 2 3 3 3 5 4 5 5 4 3 3 2 2 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 NºCAB. XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX Nº HOR. Días Precio 2 2 4 5 5 5 8 8 8 4 5 5 2 2 3 3 4 4 4 5 4 3 3 5 SEMANA Nº 4 Subtotal NºCAB Nº HOR. 80 270 480 600 1.000 600 1.600 1.600 1.280 360 450 180 2 3 8 6 5 5 8 8 7 4 4 4 2 2 3 3 4 4 5 5 4 3 3 3 2 2 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX SUBTOTAL XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX Precio DIAS SUBTOTAL 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 80 120 960 720 800 800 1.600 1.600 1.120 360 360 480 Se comprobó que era una actividad muy marcada por la estacionalidad (fines de semana y períodos festivos) y fundamentalmente con el buen tiempo Se efectuó una separación por semanas a las que sumó los días de cada mes para así obtener el número de días exactos del año Según las temporadas, trató de analizar qué número de animales serían utilizados, y para ello tuvo en cuenta la información facilitada por otros profesionales dedicados a actividades relacionadas con el turismo rural y rutas a caballo. De esas mismas personas, más el análisis de la posible clientela, trató de estimar el número de horas que un animal era alquilado (se le indicó que la respuesta de la clientela se traducía en un alquiler de 2 a 4 horas de media). Período del año de menor actividad prevista Período marcado por una respuesta en crecimiento gracias a la mejoría de condiciones climatológicas y períodos festivos Período previsto de mayor actividad Período en el que desciende la demanda pero en el que existen períodos festivos y fuentes en los que la demanda crece comisiones obreras de castilla-la mancha 60 Guía plan de empresa Se muestra ahora las previsiones elaboradas para una empresa de producción agraria. Se trabajan modelos diseñados para analizar las previsiones por producto, en función de la superficie plantada. Igualmente se considera un porcentaje de pérdidas de la producción por deterioro, escasa calidad, etc. Para elaborar las previsiones los promotores estudiaron las características de cada producto, el sistema de producción (en invernadero), el uso de fertilizantes, aspectos a tener en cuenta para el cuidado, etc. También se contactó con otros productores a los que se preguntó sobre la cantidad producida, problemas o riesgos más importantes, así como el precio de venta de esos productos y los posibles clientes. Otra información fue obtenida de especialistas (Cámaras agrarias, ingenieros agrícolas, etc). Lo que aquí se muestra es el esquema utilizado para la realización de las previsiones que se llevaron a cabo para los primeros tres ejercicios. Ejemplo SERVICIO Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 Producto 6 Superf. 3.000 3.000 1.000 1.000 1.000 1.000 I/m 5,4 1,5 3 2 4,2 1,6 I.Bruta 16.200 4.500 3.000 2.000 4.200 1.600 Pérd 8% 8% 8% 8% 8% 8% Pérd. 1.296 360 240 160 336 128 I.Neta 14.904 4.140 2.760 1.840 3.864 1.472 Cada producto será plantado en una superficie de diferente extensión, a partir de la cuál se estiman los kilos por metro cuadrado que se pueden producir, a esa cantidad se le resta un porcentaje de pérdidas para obtener los ingresos netos por producto. MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 P 2.981 P P Abril 828 773 Mayo Junio Julio MES6 4.471 1.159 3.754 6.458 Agosto Septiembre MES7 MES8 MES9 MES10 MES11 MES12 4.471 2.981 P 2.070 2.070 1.104 828 P 552 736 552 1.159 773 P 736 736 6.734 4.582 2.622 2.806 1.288 736 Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Para conocer en qué momento se producirán los ingresos, se consideran los períodos de siembre (P) y la recogida y venta (pues son productos que se venden de manera casi inmediata a su recogida a conserveras y mayoristas). SERVICIO Producto 7 ext Superf. 90.000 I/m 2 I.Bruta 180.000 Pérd 8% Pérd. 14.400 I.Neta 165.600 Igual se hace con el producto 7 que se planta en exterior y no en invernadero. MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6 MES7 MES8 MES9 MES10 MES11 MES12 P P 49.680 66.240 49.680 Como se ha podido comprobar, no existe un único modo de efectuar las previsiones o estimaciones de ventas pues dependerá del tipo de actividad. Lo interesante es precisamente que se tengan en cuenta las peculiaridades de la actividad para la búsqueda de información relevante que apoye esta tarea. comisiones obreras de castilla-la mancha 61 Guía plan de empresa No obstante lo anterior, se muestran aquí varias posibilidades (además de las ya planteadas en los anteriores ejemplos), si bien, dada la aconsejable adaptación al proyecto, los modelos que se pueden diseñar son muchos. Esta tabla se basa en los distintos productos (bienes o servicios) a los que, multiplicando el número de unidades que se estima se pueden vender, por su precio, nos dará el valor de las ventas de cada mes. PREVISIÓN DE VENTAS Ventas Precio Producto Nº Uni1. Servicio dades 1- Modelo 1 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agoso Sept Octe Nov Dic X x x x x x x x x x x X Precio P1 P1 P1*x P1*x P1*x P1*x P1*x P1*x P1*x P1*x P1*x P1*x P1*x P1*x Producto 2 Nº Unidades x x x x x x x x x x x X Precio P2 P2 P2*x P2*x P2*x P2*x P2*x P2*x P2*x P2*x P2*x P2*x P2*x P2*x Producto 3 Nº Unidades x x x x x x x x x x x X Precio P3 P3 P3*x P3*x P3*x P3*x P3*x P3*x P3*x P3*x P3*x P3*x P3*x P3*x Producto 4 Nº Unidades x x x x x x x x x x x X Precio P4 P4 P4*x P4*x P4*x P4*x P4*x P4*x P4*x P4*x P4*x P4*x P4*x P4*x Producto n Nº Unidades x x x x x x x x x x x X Pn*x Pn Pn*x Pn*x Pn*x Pn*x Pn*x Pn*x Pn*x Pn*x Pn*x Pn*x Pn*x Pn*x TOTAL MES TOTAL La operación en este caso es muy simple, ya que se basa en multiplicar el precio (P1, P2,…Pn) que se ha pensado fijar para el bien o el servicio por el número de unidades (x) que se pretenden vender o el número de servicios previstos, señalando el resultado (Pn*x) en las columnas correspondientes al período analizado (en este caso se hace mes a mes) El valor a considerar no incluirá el IVA pues lo conveniente es que este impuesto sea tratado en otros apartados del proyecto. En todo caso, puede considerarse también la utilización de modelos en los que los conceptos (entre ellos el IVA) vayan desagregados. comisiones obreras de castilla-la mancha 62 Guía plan de empresa PREVISIÓN DE VENTAS Modelo 2 PREV REALISTA(1) PRIMER EJERCICIO(2) PRODUCTO O SERVICIO(3) Nº Unidades (4) Precio producto Total Mes neto (A) % IVA Total IVA (B) Total Mes (C) Producto / Servicio 1 n P1 = n*P1 Y% = (n*P1)* y% = A+B Producto / Servicio 2 n P2 = n*P2 Y% = (n*P2)* y% = A+B TOTAL MES Total trimestre (D) Total Año (E) = suma columna (C) TOTAL TRIMESTRE = suma columna (D) TOTAL ANUAL = suma columna (E) (1) Indicar de qué previsión se trata (realista, pesimista, optimista) (2) Qué período es considerado. Puede ser el primer ejercicio, el segundo, etc. Si además se quisiera hacer un estudio más pormenorizado, podría plantearse como una previsión trimestral (repitiendo posteriormente este esquema en el resto de los trimestres). En ese caso, se pueden eliminar las columnas que hacen referencia a los trimestres y al año. (3) Se identifica el bien o el servicio cuyas ventas se analizan. (4) Se señala el número de bienes/servicios que se esperan vender. Si además se conoce el coste asociado a cada producto, se pueden realizar también previsiones de costes en las mismas condiciones que las ventas. comisiones obreras de castilla-la mancha 63 Guía plan de empresa XII.- Organización y Recursos Humanos • Personal necesario. • Formación, experiencia. • Organización. • Funciones • Selección. • Contratación. • Seguridad e higiene Es un error considerar que sólo ha de hacerse una planificación de recursos humanos en las grandes empresas, ya que en este apartado se tratan diferentes aspectos de aplicación a todo proyecto empresarial en función de sus características – exceptuando tal vez a los profesionales autónomos o profesionales que trabajen de manera individual -, tales como las diferentes funciones y responsabilidades a asumir, necesidades de formación, política de contratación y retribución, aspectos de motivación,… En muchos casos, será el trabajador el que transmitirá la imagen y la calidad de nuestra empresa. En consecuencia, la importancia de que el trabajador se sienta cómodo con su trabajo pasa por ser un aspecto esencial. XII.1.- Plan de Organización El objetivo del Plan de Organización es doble. Externamente, se trata de demostrar que el equipo promotor del proyecto está capacitado para afrontar y sacar adelante la nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las distintas responsabilidades a las distintas personas que van a trabajar en la empresa. Muchos proyectos han fracasado por el hecho de no haber establecido claramente las responsabilidades de cada miembro y por no haber adoptado una organización profesional desde el primer momento. Este aspecto de la empresa puede generar muchas tensiones entre el equipo emprendedor. Sin embargo, es bueno discutirlo antes sobre el papel pues siempre será mejor que discutirlo con la empresa en marcha y con problemas apremiantes que hagan aumentar la tensión. Aquí es donde se describe con detalle quiénes serán los socios de la empresa y qué aportaciones van a realizar. También es momento de dejar claro qué socios van a trabajar en la empresa y cuáles serán meros socios capitalistas. Cualquier otro pacto o acuerdo entre los socios debe procurar discutirse en este momento. Es preferible que una empresa no llegue a nacer si los propios promotores constantan desacuerdos, incopatibilidades o enfrentamientos que puedan resultar insalvables a comisiones obreras de castilla-la mancha 64 Guía plan de empresa que una vez puesta en marcha aún a pesar de existir esos conflictos, que estos se agraven y repercutan en la actividad de manera negativa e incluso que conduzcan a la división o fracaso de la actividad. XII.2.- Definición de responsabilidades En todo proyecto ha de quedar claramente definido las funciones y responsabilidades que son asumidas por cada uno de los miembros del equipo promotor (en el caso de que sean varios) así como del personal que pudiera formar parte del mismo. Para realizar esta tarea es muy útil realizar el análisis y descripción de los puestos de trabajo detallando cuáles son las tareas fundamentales, el modo de prestarlas, las habilidades y conocimientos requeridos, etc. También es conveniente presentar un organigrama –que podrá ser más o menos sencillo - para poner de manifiesto las distintas responsabilidades existentes en la empresa. XII.3.- Recursos humanos Hay que indicar qué personal va a ser necesario para operar la empresa y cómo se va a conseguir, sistemas de reclutamiento se van a seguir, de formación, de promoción, de incentivos, etc. Es importante conocer los aspectos legales de la contratación de trabajadores y las cargas sociales que esto implica. Si se detecta la necesidad de contar con el consejo de expertos externos, debe quedar esto reflejado en el plan indicando la relación que estos expertos van a tener respecto a la empresa: consultores, miembros del consejo, etc. Ejemplo Plan de Recursos Humanos llevado a cabo por una Residencia para la Tercera Edad7. En el presente apartado se realiza un estudio pormenorizado de la organización y estructura del personal adscrito al proyecto, así como de los distintos puestos de trabajo, detallando las funciones y tareas principales. Se pretende con ello contar con una herramienta útil a la hora de seleccionar al personal, conociendo qué requerimientos serán valorados para el desempeño de los distintos puestos de trabajo ya que, una correcta política de recursos humanos es un paso más en la consecución de la calidad de servicios que se ofrecerá. PERSONAL NECESARIO Para el perfecto funcionamiento de un complejo de estas características es necesario contar como mínimo del siguiente personal, tal y como establece la Orden del 31 de Marzo de 1992 de la Consejería de Bienestar Social, aplicable a las Residencias de la Tercera Edad Asistidas. En este sentido, conviene señalar que tal Orden señala un personal mínimo que bajo nuestra opinión no logra alcanzar los objetivos de nuestra actividad, por este motivo desde el primer momento hemos contado con más personal del 7 No se presenta todo el apartado, sino sólo extractos del mismo debido a su extensión. comisiones obreras de castilla-la mancha 65 Guía plan de empresa que exige la normativa para lograr un grado de atención más mejorado y tendente a nuestra finalidad de máxima calidad. Por otro lado, no todo el personal que figura en el siguiente cuadro es requerido por la normativa, sin embargo, y continuando con el anterior criterio, incluir nuevos perfiles contribuye a alcanzar los niveles de atención deseados. Puesto de trabajo Director/a 1 Auxiliares de Clínica 3 Cocinero/a 1 Ayudantes de cocina 3 Camareros/as//limpiadores/as 7 Conserje/Ordenanza 1 D.U.E. 2 Médico 1 Mantenimiento jardín** 1 Mantenimiento instalaciones** 1 Director/a centro de formación 1 Auxiliar Adminstrativo/a 1 Terapeuta Ocupacional* 1 Fisioterapeuta* 1 Monitor/a actividades*** 4 TOTAL 29 *Estos profesionales pueden pertenecer a la plantilla o ser independientes. Hay que destacar que la normativa no los exige, pero según se nos ha informado, es previsible que la nueva normativa establezca que deba existir al menos un terapeuta ocupacional que preste servicios en este tipo de establecimientos. En todo caso, el hecho de contar con estos profesionales ya es valorado por la Administración. **Estos servicios pueden ser proporcionados por empresas externas. ***Serán contratados a media jornada. Dependiendo del porcentaje de ocupación del mismo las necesidades de contar con un mayor volumen de personal serán mayores. En todo caso, la política de contratación tiende a crear una estructura de personal estable, integrado en la medida de lo posible dentro de la estructura permanente de personal con el objetivo de ir fidelizando a los trabajadores, ofrecer formación de reciclaje e incentivación, todo ello para mantener unos niveles de calidad altos que puedan repercutir en la prestación del servicio y, por tanto, sean percibidos por los clientes. DESCRPCIÓN DE LOS PUESTOS comisiones obreras de castilla-la mancha 66 Guía plan de empresa DIRECTOR/A Siguiendo las directrices y bajo el control del órgano de administración de la sociedad llevará a cabo las siguientes funciones principales: - Dirección y control de las actividades del centro. - Dirección y control de personal. - Fijación de criterios y participación en los procesos de cobertura de personal. - Determinación de planes formativos del personal. - Gestión y administración económica de las diferentes actividades. - Contacto con las administraciones públicas necesarias. - Representación de la institución frente a socios y terceros. - Todas aquellas asignadas en los estatutos de la entidad. (...) AUXILIAR ADMINISTRATIVO/A En el ámbito directo de dependencia y coordinación de la dirección de la institución (...) Realizar con iniciativa y responsabilidad restringida y subordinada a los órganos directivos del centro las funciones de mecanografiado, archivo y otras actividades de técnicas administrativas. (...) En general, todas aquellas actividades que le sean requeridas y tengan relación con el párrafo anterior. COCINERO/A (…) AYUDANTE DE COCINA Estará bajo las órdenes del cocinero/a y realizará la preparación de víveres para su condimento, el encendido y mantenimiento del horno y hogares, así como montar y desmontar carros de comidas y limpieza de los mismos. La limpieza de los útiles de cocina y comedor, realizar las tareas propias de comedoroffice, montar y desmontar las mesas de los comedores, limpieza de las mismas, limpieza de la vajilla de planta y todas las funciones relacionadas con dichas tareas, poniendo un cuidado especial en el uso de materiales encomendados. (…) comisiones obreras de castilla-la mancha 67 Guía plan de empresa ESTIMACIÓN ECONÓMICA DEL PERSONAL PREVISTO DENOMINACIÓN DEL PUESTO Nº Trabajadpres DIRECTOR 1 AUXILIAR DE CLÍNICA 5 COCINERO 1 AYUDANTE DE COCINA 3 CAMAREROS/LIMPIADORES 7 CONSERJE/ORDENANZA 1 A.T.S./D.U.E. DIRECTOR CENTRO DOCENTE AUXILIAR ADMINISTRATIVO 2 1 MONITORES 4 SALARIOS POR TRABAJADOR TOTAL SALARIOS SEGURIDAD TOTAL SOCIAL POR SEGURIDAD TRABAJADOR SOCIAL TOTAL SALARIOS Y S.SOCIAL 1 TOTAL PERSONAL INTERNO TERAPEUTA OCUPACIONAL 1 MEDICO 1 FISIOTERAPEUTA 1 JARDINERO 1 MANTENIMIENTO 1 TOTALES PERSONAL EXTERNO TOTAL PERSONAL Tras describir los costes de personal, - necesario para el análisis de los resultados de la actividad – pasa a presentar un organigrama general de la Residencia y, seguidamente, analiza por cada área los puestos de trabajo, lo que aquí se muestra como ejemplo forma parte del área de servicios Generales y Mantenimiento del Centro. ÁREA DE SERVICIOS GENERALES Y MANTENIMIENTO GOBERNANTA LIMPIADOR/AS LAVANDERO/A CONSERJERÍA MANTENIMIENTO OFICIAL DE PRIMERA AUXILIAR DE MANTENIMIENTO comisiones obreras de castilla-la mancha JARDINERO 68 Guía plan de empresa El Área de Limpieza y Mantenimiento será responsabilidad de la figura de la Gobernanta quien tendrá competencia directa en las labores de control y supervisión directa del trabajo y el personal de su ámbito. Las incidencias de tipo estructural o posibles conflictos que superen este ámbito deberán ser transmitidos directamente a la dirección. Deberá de trabajar en colaboración con otras Áreas, especialmente con la asistencial, con la que colaborará y, en algunos casos, estará supeditada a las directrices que le señale el director de la mencionada área. Nombre de la ocupación: GOBERNANTA Funciones Supervisión coordinación y Definición del puesto: Responsable del correcto funcionamiento del área de Servicios Generales del centro, así como de la programación, coordinación y supervisión del personal Tareas Coordinación con otras áreas (médica, cocina,...) responsabilizándose de la buena marcha del servicio de cocina y comedor, distribución de comidas, control de regímenes, servicios especiales, montaje, limpieza y retirada del servicio. En coordinación con el personal de enfermería y contando con el personal que tiene adscrito, llevar el control de buen estado de los alimentos que los residentes tengan en las habitaciones en su caso. Vigilar el cumplimiento de la labor profesional a su cargo, así como de su higiene y uniformidad. Comprobar el cumplimiento de las prescripciones que sobre los regímenes alimenticios se señale desde el área asistencial. Responsable de motivar y dirigir a su equipo de trabajo hacia los objetivos marcados desde la dirección ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Recibir quejas y sugerencias de los usuarios, resolviendo aquellas incluidas en su ámbito de responsabilidad y transmitiendo el resto a la Dirección. Supervisar el estado sanitario de las dependencias del centro. Hacer cumplir las normativas o instrucciones necesarias para la correcta asistencia médica y preventiva de los residentes. Trasmitir informes periódicos del servicio e incidencias. ƒ Intermediación entre la Dirección y los usuarios. ƒ ƒ ƒ Contactar con proveedores directamente y comprobar el estado de los productos. Recoger y transmitir toda la documentación y facturación sobre los pedidos y trasmitirlos al departamento competente del que recibirá instrucciones y supervisión sobre proveedores y compras. Vigilar el almacenaje y logística del centro en el ámbito de sus competencias (comedor, limpieza y servicios generales). ƒ Controlar el abastecimiento diario del centro ƒ ƒ Habilidades destrezas y Características psicológicas y actiCondiciones de trabajo tudes ƒ Escucha activa Transmitir información Dotes de mando ƒ ƒ ƒ Extrovertida Motivada Organizada ƒ ƒ Desarrollará sus funciones en las instalaciones del centro, desplazándose por el mismo o en su despacho. Será necesaria la dedicación exclusiva. No requiere movimientos operativos específicos (trabajo que podrá ser desempeñado por persona con minusvalía física que no afecte a su desplazamiento). Conocimientos/Experiencia ƒ ƒ ƒ ƒ Se requerirá experiencia en puesto similar, en dirección de equipos o labores similares con la Tercera Edad de al menos de un año. Se valorarán la participación con colectivos, asociaciones o similares de Tercera Edad,. Experiencia con el trato con proveedores Formación mínima: Graduado Escolar comisiones obreras de castilla-la mancha 69 Guía plan de empresa XIII.- Medidas de seguridad y higiene La importancia de este apartado – aparte de la evidente necesidad de proteger la integridad de los trabajadores – reside en la obligación que la propia Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Ley 31/1995) establece para los empresarios, responsables directos de establecer todas las medidas necesarias para la prevención. Así su artículo 14 establece de manera expresa el derecho de los trabajadores a la protección frente a los riesgos laborales: 1. Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo. El citado derecho supone la existencia de un correlativo deber del empresario de protección de los trabajadores frente a los riesgos laborales. (...) 2. En cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo. A estos efectos, en el marco de sus responsabilidades, el empresario realizará la prevención de los riesgos laborales mediante la adopción de cuantas medidas sean necesarias para la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores, (…) El empresario desarrollará una acción permanente con el din de perfeccionar los niveles de protección existentes y dispondrá lo necesario para la adopción de las medidas de prevención (…) Si bien no es necesario que en el plan de empresa se acompañe es estudio pormenorizado de detección, análisis y evaluación de riesgos, que generalmente es llevado a cabo por expertos en el tema, si que es conveniente al menos que se haga constar cómo se salvará el cumplimiento de esta obligación: quién realizará esta labor (mutua, servicio especializado, personal propio,...). También puede resultar interesante tratar de identificar algunos de los riesgos y plantear de qué modo se evitarán (objetivo fundamental) y, en el caso de que no puedan evitarse, señalar qué medidas se tomarán para minimizar la posibilidad de que se produzca el riesgo y minorar los posibles daños. Insistimos en que inicialmente no se trata de realizar un trabajo técnico detallado pues esta es labor que, como ya se ha señalado, han de realizar técnicos especializados, sino de realizar un primer esfuerzo en la identificación de esos riesgos8, lo que no dejará de ser una tarea permanente que recae directamente bajo la responsabilidad de los futuros empresarios. 8 A la hora de recabar información en este campo, los sindicatos, como Comisiones Obreras, cuentan con departamentos específicos dedicados a la salud laboral, con personal técnico y editan abundante material sobre este tema. A través de la página web www.ccoo.es, se puede obtener información o bien encontrar enlaces de interés sobre esta área. Otro centro de referencia en la búsqueda de información es el Instituto de Seguridad e Higiene, dependiente del Ministerio de Trabajo, que cuenta con numeroso material y guías técnicas. comisiones obreras de castilla-la mancha 70 Guía plan de empresa Ejemplo Extraído de un proyecto consistente en un restaurante y zona de ocio. Se trata del estudio de los riesgos de una de las dependencias Forma de accidente Agente material Medidas preventivas Caídas al mis- Por un suelo resbaladizo, Eliminar las grasas del suelo mo nivel al producirse derrames de grasas, aceites, etc. Utilización en la limpieza de líquidos desengrasantes Suelo irregular Plantearse en el diseño, la instalación y el Desorden uso de suelos antideslizantes y de fácil limpieza Caídas a distin- De escaleras fijas to nivel Escaleras portátiles Verificar que las escaleras cumplen con el RD 486/1997 de Lugares de Trabajo Limpieza de las escaleras Altillos Formar a los trabajadores en el correcto uso de la escalera Si existen altillos, que estén rodeados de una barandilla en todo su perímetro (recomendable de 0,90 a 1,10 m) y de fácil acceso Cortes Cortadora de fiambre Picadoras, batidoras, etc Debe verificarse que las máquinas cumplan con la normativa que les afecte (RD 1432/1992 o RD 1215/1997) Herramientas manuales, Vigilar que el utillaje y maquinarias estén homologados. (Marca CE) cuchillos,... Envases, vidrio, etc botellas de Verificar que existen instrucciones adecuadas para el uso, traducidas al castellano. (...) Quemaduras Cocinas Freidoras Hornos Recipientes Se debe evitar el derrame de líquidos de recipientes a través de la utilización de recipientes adecuados. Se deberá formar al trabajador para el uso adecuado y el desplazamiento, evitándose por ejemplo, el llenado excesivo. En las freidoras verificar que sus grasas y aceites no lleguen a rebosar, así como controlar su temperatura por medio de termostatos. (...) comisiones obreras de castilla-la mancha 71 Guía plan de empresa XIV.- Elección de forma jurídica. La puesta en marcha del proyecto empresarial va a llevar consigo el cumplimiento de una serie de requisitos formales. XIV.1.- Elección de la Forma Jurídica Cuestión de gran importancia puesto que, en función de la forma jurídica que adopte la futura empresa, dependerán cuestiones tales como el régimen legal que les será de aplicación para su funcionamiento y obligaciones fiscales, el modo en que podrán actuar en el tráfico mercantil, el sistema de regulación de las relaciones entre los miembros de la empresa y, en determinados casos, de las líneas de subvenciones a las que se podrá tener acceso. El momento adecuado para decidir cuál va a ser la forma jurídica de la empresa ha de ser aquél en el que, por las circunstancias del grupo promotor y las características de la actividad que se pretende desarrollar, así como el grado de información obtenido, lo hagan aconsejable. Algunos modelos de Plan de Empresa sitúan esta elección entre los primeros momentos del trabajo, sin embargo, son muchos los factores que pueden influir en la elección de la forma jurídica. Igualmente cabe decir que por lo general, no existe una forma jurídica ideal que se adapte completamente al proyecto, por lo que lo más interesante es, teniendo el conocimiento de sus principales características, plantear los pros y los contras de cada una en función de la idea que se tiene formada de la actividad. El esquema podría ser algo parecido a: Criterios a los que se concede mayor importancia por el promotor/es Otra Sociedad limitada Sociedad Limitada Laboral Responsabilidad limitada x x Posibilidad de subvenciones x x Costes miento de funciona- Comunidad de Bienes x x x Costes de constitución x Rapidez para su puesta en marcha x Complejidad de obligaciones fiscales x Regulación de las relaciones de los miembros x (...........) x x Etc comisiones obreras de castilla-la mancha 72 Guía plan de empresa ¿Qué criterios se han de tener en consideración a la hora de elegir una forma jurídica para la empresa? La decisión sobre la forma jurídica que más se adapte a la actividad que se va a desarrollar suele basarse en aspectos como: ƒ El número de personas que van a participar en la actividad así como las aportaciones en bienes o esfuerzo personal que se requiera para su desarrollo. ƒ El esfuerzo inversor que se requiere y el modo de obtener el capital. ƒ El riesgo que se va a asumir: necesidad de financiación externa, alta competencia,… ƒ Relaciones entre los socios, funcionamiento interno de la empresa,… Se puede dar importancia a la condición personal de los que van a participar en el negocio a la vez que a la aportación económica, mientras que en otros casos lo fundamental es el valor económico de las aportaciones. ƒ Coincidencia en la figura de propietarios de la empresa y trabajadores. En estos casos tienen especial interés las sociedades laborales y las cooperativas de trabajo asociado. ƒ Participación directa en el desarrollo de la actividad o participación únicamente en el reparto de posibles beneficios. ƒ Diferenciación entre el patrimonio de la empresa y el de los miembros que la componen así como la limitación de la responsabilidad de los socios frente a las deudas sociales. ƒ Régimen de Seguridad Social aplicable a los miembros del proyecto empresarial. ƒ Régimen fiscal aplicable. ƒ Etc. A la hora de efectuar la elección de la forma jurídica también habrá que tener presente la legislación aplicable a la actividad a desarrollar, ya que para el ejercicio de determinadas actividades es preciso adoptar una forma concreta. En todo caso, no se trata aquí de realizar un estudio pormenorizado de las diferentes formas jurídicas que recoge nuestra legislación, sino de ofrecer una guía que sirva de información relevante para orientar a quien desee llevar a cabo su proyecto empresarial. Se incluye a continuación una tabla con los aspectos más destacables de cada una de las formas jurídicas, diferenciando entre las relativas a empresarios individuales o personas físicas, y las denominadas personas jurídicas. comisiones obreras de castilla-la mancha 73 Sociedades mercantiles especiales Sociedades Mercantiles 1 Mínimo 2 Mínimo 2 Nº DE SOCIOS Limitada al capital aportado Mínimo 150 Sociedad de garantía recíproca Sociedad de inversión mobiliaria Agrupación de interés económico Entidades de capital-riesgo Mínimo fijado en los Estatutos Mínimo 3 Sociedad cooperativa comisiones obreras de castilla-la mancha Limitada Limitada al capital aportado Mínimo 2 Limitada al capital aportado Limitada No existe mínimo legal Mínimo fijado en los Estatutos Sociedades de Capital-Riesgo: Mínimo 1.202.024,20 € Consejo de Amon: Fondos de Capital-Riesgo: Limitada Mínimo 3 Mínimo 1.652.783,30 € Mínimo 1.803.036,30 € Mínimo 60.101,21 € Mínimo 3.005,06 € (SLL) Mínimo 3 Sociedad laboral (SAL) Socios colectivos: Ilimitada Impuesto de sociedades Socios comanditarios: Limitada No existe mínimo legal Sociedad comanditaria simple Mínimo 2 Mínimo 60.101,21€ Sociedad comanditaria por acciones Mínimo 2 74 Impuesto de sociedades Impuesto de sociedades Impuesto de sociedades Impuesto de sociedades Impuesto de sociedades (Régimen especial) Impuesto de sociedades Socios colectivos: Ilimitada Impuesto de sociedades Socios comanditarios: Limitada Impuesto de sociedades Mínimo 60.101,21€ Mínimo 1 Sociedad anónima Limitada al capital aportado Impuesto de sociedades Mínimo 3.012 € Máximo 120.202 Limitada al capital aportado € Máximo 5 Sociedad Limitada Nueva Empresa Impuesto de sociedades FISCALIDAD DIRECTA Impuesto de sociedades Ilimitada RESPONSABILIDAD IRPF (rendimientos por actividades económicas) IRPF (rendimientos por actividades económicas) IRPF (rendimientos por actividades económicas) FISCALIDAD DIRECTA Limitada al capital aportado No existe mínimo legal CAPITAL Ilimitada Ilimitada Ilimitada RESPONSABILIDAD Mínimo 3.005,06 € Mínimo 2 SOCIOS Nº DE No existe mínimo legal No existe mínimo legal No existe mínimo legal CAPITAL Sociedad de responsabilidad limitaMínimo 1 da Sociedad colectiva FORMA Empresario individual Comunidad de bienes Sociedad civil FORMA Fuente: Dirección General de Política de la Pyme PERSONAS JURÍDICAS PERSONALIDAD PERSONAS FÍSICAS PERSONALIDAD Guía plan de empresa Guía plan de empresa Existe una nueva modalidad de Sociedad Limitada que, por su relativa corta trayectoria, recogemos y explicamos con mayor detenimiento. Se trata de una forma denominada Sociedad Limitada Nueva Empresa9, pensada para los proyectos empresariales más pequeños y más concretamente para facilitar su constitución y puesta en marcha, de una manera rápida y con plenas garantías jurídicas. Características esenciales: • Su capital social está dividido en participaciones sociales y la responsabilidad frente a terceros está limitada al capital aportado, como en la Sociedad Limitada. • El número máximo de socios en el momento de la constitución se limita a cinco, que han de ser personas físicas. Se permite la Sociedad Limitada Nueva Empresa unipersonal. • El número de socios puede incrementarse por la transmisión de participaciones sociales. Si como consecuencia de la transmisión, son personas jurídicas las que adquieren las participaciones sociales, éstas deberán ser enajenadas (vendidas o cedidas) a favor de personas físicas en un plazo máximo de tres meses. • El capital social mínimo, que deberá ser desembolsado íntegramente mediante aportaciones dinerarias en el momento de constituir la sociedad, es de 3.012 euros y el máximo de 120.202 euros. • El objeto social es genérico para permitir una mayor flexibilidad en el desarrollo de las actividades empresariales sin necesidad de modificar los estatutos de la sociedad. • La denominación social se compone de los apellidos y el nombre de uno de los socios más un código alfanumérico único (ID-CIRCE). • Se podrán utilizar unos estatutos sociales orientativos que reducen los tiempos de notarios y registradores a un máximo de 24 horas cada uno. • Dos formas de constitución: telemática y presencial. • Los órganos sociales son una Junta General de socios y un Órgano de administración unipersonal o pluripersonal. • Pueden continuar sus operaciones en forma de SRL por acuerdo de la Junta General y adaptación de los estatutos. Podrá disponer de un modelo contable adaptado a la realidad de las microempresas que cumple con las obligaciones de información contable y fiscal y que sirve como herramienta de gestión. Ventajas de la SLNE: • Posibilidad de realizar los trámites de constitución y puesta en marcha por medios telemáticos, evitando desplazamientos al emprendedor y un ahorro sustancial de tiempos y costes, mediante el Documento Único Electrónico (DUE). • Posibilidad de constitución por el procedimiento presencial, con los mismos tiempos de respuesta de notarios y registradores (48 horas), 9 La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) se rige por la Ley 2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad Limitada, modificada por la Ley 7/2003, de 1 de abril, de la Sociedad Limitada Nueva Empresa, y por la Ley 30/2005 de 29 de diciembre. comisiones obreras de castilla-la mancha 75 Guía plan de empresa siempre que se opte por la utilización de unos estatutos sociales orientativos. • El objeto social es genérico para permitir una mayor flexibilidad en el desarrollo de las actividades empresariales sin necesidad de modificar los estatutos de la sociedad, si bien se da opción a los socios de establecer, además, una actividad singular. • Utilización de una denominación social especial que incorpora un código alfa-numérico (ID-CIRCE) lo que permite su obtención en 24 horas. • No es obligatoria la llevanza del libro registro de socios porque el reducido número de socios no lo hace necesario. • Se contempla la posibilidad de aplicar un sistema simplificado de contabilidad adaptado a la realidad de las microempresas que cumple con las obligaciones de información contable y fiscal y que sirve como herramienta de gestión. • Medidas fiscales para ayudar a superar los primeros años de actividad empresarial. • Importantes facilidades para continuar su actividad como sociedad de responsabilidad limitada. comisiones obreras de castilla-la mancha 76 Guía plan de empresa XV.- Plan económico-financiero Constituye la última parte del Plan de Empresa, en la que se analizan todos los aspectos económicos del mismo: la financiación, las previsiones de ventas, las entradas y salidas de dinero, etc. La puesta en marcha del proyecto empresarial va a exigir la realización de una serie de inversiones a las que los promotores habrán de hacer frente y que deberán reflejarse en el correspondiente presupuesto de inversiones. Ya se analizaron las necesidades del proyecto en cuanto a instalaciones y equipos. En este momento se pasan a determinar otro tipo de cuestiones como el coste de las materias primas y suministros para poder comenzar a desarrollar la actividad y alcanzar los objetivos previstos de ventas, costes de personal, impuestos, servicios externos,…esta labor resulta esencial en la medida que de ella se obtendrá información sobre la viabilidad económica del proyecto. El Plan EconómicoFinanciero • Expresa en términos económico-financieros el conjunto del plan • Ha de incluir previsiones en distintos escenarios • Incluye estados de situación inicial que refleje la aplicación de fondos inicial. • Cuentas de resultados previsionales en varios ejercicios • Estudio de tesorería, aconsejable en varios ejercicios • Balance situación final de cada uno de los períodos analizados XV.1.- .- Las necesidades de financiación. Todos esos recursos, instalaciones y gastos iniciales, han de verse cubiertos por fondos o capital, tanto el aportado por los propios promotores como el obtenido a través de otras fuentes de financiación ajenas a la empresa. La financiación también puede verse condicionada por la inversión o gasto que la hace necesaria, pues ya veremos cómo para inmovilizado permanente se utiliza financiación a largo plazo, y cómo para obligaciones o deudas a más corto plazo, se acude a financiación a corto plazo. Normalmente, lo que son los recursos propios disponibles de los promotores no son suficiente para afrontar el total de la financiación del proyecto, motivo por el que se acude a la financiación ajena, con la que se completarán las inversiones en activos comisiones obreras de castilla-la mancha 77 Guía plan de empresa fijos10 y se financiarán las correspondientes al activo circulante. En este apartado deberá especificarse qué parte del capital pertenece al promotor de la idea, qué partes se encuentran en manos de otros socios y a cuánto asciende el dinero que se ha tomado prestado de terceros para hacer frente al proyecto. a) Clasificación de las fuentes de financiación según el plazo en el que hay que efectuar su devolución Recursos a Corto Plazo Recursos a Largo Plazo El periodo de reembolso / amortización no El periodo de devolución es superior al excede del año año. Sin embargo, esta clasificación, si bien es la más usual, no es la única, pudiéndose establecer otros períodos en función de las características de cada proyecto. En algunos casos nos podremos encontrar modelos de Plan de Empresa que diferencias estos recursos en: • Recursos a corto plazo (no excede de un año) • Recursos a medio plazo (entre uno y tres años) • Recursos a largo plazo (aquéllos cuyo plazo de devolución supera los tres años) b) Generación de las fuentes de financiación: Aquéllas que surgen de las operaciones Aquéllas que son causa de operaciones corrientes de la empresa. y que generan concretas de crédito un crédito o financiación, generalmente a En este caso, se hace referencia a una través del aplazamiento de pagos. operación por la que desde la empresa se Cuando se paga a los proveedores a un concede un crédito o se realiza una opeplazo pactado (generalmente a 30, 60 ó ración de captación de capital a través de 90 días), lo que estamos haciendo es fi- obligaciones con los propios promotores, nanciar a la empresa, pues de este modo, por ejemplo. se consigue no efectuar el desembolso dinerario hasta que no se ha cobrado a los clientes. Sucede generalmente que, cuando se aplaza el pago, el proveedor carga un determinado interés en el precio, pero puede compensar si el desfase de tiempo, desde que se vende el bien o se presta el servicio hasta que se cobra, supone asumir riesgos de liquidez, que podrían obligar a acudir a créditos a corto plazo. 10 Activo fijo: bienes materiales o inmateriales de los que la empresa espera obtener una utilidad para la consecución de sus fines y que permanecen en el patrimonio de la misma por un tiempo superior a un año. Por el contrario, los activos circulantes están constituidos por aquellos bienes o dinero que permanecen menos de un año en el patrimonio de la empresa (como materias primas, existencias o mercancías, dinero líquido, etc). comisiones obreras de castilla-la mancha 78 Guía plan de empresa Necesidades de capital /Destino del capital - Volumen de financiación propia. - Volumen de financiación ajena. Inversiones Gastos iniciales Gastos primeros meses actividad Evaluación de las fuentes de financiación: plazo de amortización, garantías exigidas, flexibilidad, costes asociados El análisis de las necesidades de financiación y de las fuentes para su obtención es una tarea esencial que afectará en gran medida a la viabilidad del proyecto. Requiere de un proceso de reflexión, pues toda decisión tomada a la ligera puede acarrear serias consecuencias que se traducen en coste económico. Por ejemplo, solicitar un préstamo sin conocer exactamente cuál es la estructura de los gastos a afrontar al iniciar la actividad y durante los primeros meses, el coste total de la inversión, etc., puede ocasionar que, en un momento dado, se solicite una cantidad mucho mayor de la necesaria (con el aumento de costes de financiación) o lo que es más grave, que el crédito se haya quedado corto y aparezcan problemas para afrontar pagos, en cuyo caso habría que acudir a nuevas líneas de crédito, con costes financieros, sin olvidar el posible daño que cause a la imagen de la empresa. Por ello, es necesario (tal y como se vio en el correspondiente apartado de recursos e instalaciones) efectuar un acopio detallado de presupuestos y de la información acerca de aquellos gastos que se deben afrontar para, una vez cuantificados, comprobar qué parte puede cubrirse con recursos propios y cuál ha de hacerse con financiación ajena. El siguiente paso será el de proceder a estudiar las diferentes fuentes de financiación existentes y elegir aquellas que mejor se adapten a las características del proyecto. Elementos a valorar en las operaciones de crédito • Cantidad máxima a financiar. • Plazo de amortización. • Existencia de periodo de carencia. • Tipo de interés. • Garantías exigidas. • Período de tramitación comisiones obreras de castilla-la mancha 79 Guía plan de empresa Entre las fuentes de financiación a las que la empresa puede recurrir se encuentran: • Banca privada y Cajas de Ahorro. • Banca oficial. • Administración Pública • Cooperativas de Crédito. • Sociedades de leasing. • Sociedades de factoring. • Aplazamiento de pagos a proveedores (corto plazo). • Cobro anticipado a clientes (corto plazo). • Etc. Fuentes de Financiación Iniciales Importe Recursos Propios % sobre Financiación 0,00 Capital Reservas Premios Aportaciones no dinerarias Subvenciones Recursos Ajenos 0,00 Créditos Largo Plazo 0,00 Acreedores L.P. Financieros Acreedores L.P. Leasing Préstamos concedidos por los pormotores Otros Acreedores L.P. Créditos a Corto Plazo 0,00 Acreedores C.P. Financieros Acreedores Comerciales Salarios a Pagar Otros Acreedores C.P. Total 0,00 Estas cantidades constituyen, como se verá más adelante, el denominado PASIVO, componente de uno de los estados financieros denominado BALANCE y que es el documento que muestra la situación patrimonial de la empresa, estructurada en los comisiones obreras de castilla-la mancha 80 Guía plan de empresa bienes o derechos que posee o de los que dispone y, por otro lado, la estructura de las fuentes de financiación (Pasivo) sobre las que se sustentan aquéllos XV.2 .- Análisis de viabilidad del proyecto. El otro eje esencial del Análisis Económico-Financiero lo constituye el estudio sobre cuál será el resultado económico que se prevé alcanzar y la rentabilidad. Es lo que normalmente conocemos como Estudio de Viabilidad, y que no es otra cosa más que la traducción en valores económicos y monetarios del resultado esperado, y que determinará si ese proyecto tiene o no posibilidades de mantenerse en el mercado. Para su realización ya se han avanzado algunos pasos necesarios en apartados anteriores cuando: • Se ha efectuado el estudio de los recursos necesarios • Se han identificado gastos que deberán ser asumidos al comienzo de la puesta en marcha de la empresa. • Se han efectuado diferentes previsiones sobre la consecución de objetivos de ventas y, utilizando los mismos esquemas de trabajo, las previsiones de costes. En este sentido, conviene ser prudente a la hora de establecer las previsiones económicas y elaborar el Plan Financiero, dado que un excesivo optimismo puede llevar a que la empresa se encuentre con verdaderos problemas económicos a corto plazo. Los principales elementos que conforman este análisis son: • Balance inicial • Cuenta de resultados previsional. • Cuenta de previsión de tesorería • Balance final Todas estas herramientas, antes de comenzar la actividad, por tanto, en la elaboración del Plan de Empresa, e incluso cuando se hacen estando la empresa en funcionamiento para anticiparse a períodos futuros, tienen un carácter previsional, es decir, son documentos sobre los que se establecen previsiones acerca de la situación de la actividad en un momento dado. comisiones obreras de castilla-la mancha 81 Guía plan de empresa XV.2.1. Balance previsional11 El balance previsional es el estado o informe financiero en el que se refleja la situación económico-financiera de la empresa en un momento dado, indicando el estado de sus inversiones y de sus fuentes de financiación. Es lo que podríamos denominar como la “fotografía” que nos muestra la estructura de la empresa. Es un análisis estático, pues se refiere a un espacio temporal concreto. Es interesante que en el estudio de viabilidad se incluyan dos balances de cada ejercicio analizado (uno de comienzo que denominaremos BALANCE INICIAL, y otro referido al final de/los período/s analizado/s y que denominaremos BALANCE FINAL). El balance se estructura en dos partes esenciales: ACTIVO Recursos de que dispone la empresa para desarrollar su actividad y de los que se espera obtener alguna utilidad. PASIVO El pasivo en una interpretación general se puede definir como el origen o las fuentes de donde se obtiene la financiación de la actividad y en este sentido está constituido por dos grandes grupos: En el activo del balance se van a recoger los bienes e inversiones Los recursos propios (patrimonio neto): fondos o de la empresa, clasificados por lo financiación que pertenece al empresario general, por su grado de liquidez o EEjemplo jemplo: facilidad de convertirse en dinero Así, el dinero en efectivo, los efectos a cobrar, las deudas de clientes y las existencias en materias primas o productos acabados, son activos que pueden convertirse con rapidez en dinero, mientras que los terrenos o inmuebles que posea la empresa, los equipos y demás instalaciones, son activos que requieren un periodo más dilatado para su conversión en efectivo. Los ahorros en metálico que decide aportar para el negocio el empresario. En el caso de las sociedades mercantiles sería el capital social constituido por la suma de las aportaciones de los socios. Los recursos ajenos. Todas aquellas deudas u obligaciones surgidas en el ejercicio de la actividad, cuya cancelación supone el pago de dinero, la entrega de otro activo distinto al dinero o la prestación de servicios por parte de la empresa deudora. Ejemplo Un préstamo solicitado al banco, las cantidades pendientes de pagar a un proveedor, los salarios pendientes de pagar a los trabajadores, las deudas pendientes de pagar a la Agencia Estatal Tributaria, con la Seguridad Social, etc. Dependiendo del plazo de vigencia de estas obligaciones (inferior o mayor a un años) se considera como pasivo a corto y largo plazo. 11 La composición de un BALANCE se detalla en el Real Decreto 1643/1990, de 20 de diciembre, por el que se Aprueba el Plan General de Contabilidad comisiones obreras de castilla-la mancha 82 Guía plan de empresa A su vez, el Activo se divide en: a) Activo circulante: se hace referencia a las inversiones o derechos que son rápidamente convertibles en dinero, o bien son dinero en sí, siempre que se presuma que permanecerán en la empresa menos de un año. Ejemplo El dinero en cuentas bancarias, las mercancías en el almacén, las materias primas,… (activo circulante porque es rápidamente convertible en dinero o es dinero en sí, siempre que se presuma que permanecerá en la empresa menos de un año). Son aquellas inversiones que están estrechamente relacionadas con la actividad corriente de la empresa. b) Activo fijo, constituido por aquellas inversiones de carácter permanente que forman la estructura sólida de la empresa. Ejemplo Los vehículos, los ordenadores, el mobiliario, inversiones en fondos monetarios de plazo superior a un año,… (activo fijo porque permanece en principio más de un año en la empresa). El pasivo puede clasificarse en dos grandes grupos según el origen de esos fondos. a) recursos propios b) recursos ajenos. De igual modo que el Activo, también se clasifican las partidas en función de su grado de exigibilidad o lo que es lo mismo, el plazo en que ha de efectuarse la devolución. Ejemplo El aplazamiento de pago a los proveedores, deudas pendientes a corto plazo con la Seguridad Social, préstamos a devolver en un período inferior al ejercicio, etc. Pasivo Circulante. Ejemplo El pasivo fijo, constituido por los recursos propios (capital social, reservas, etc) y las deudas con un plazo de devolución superior al ejercicio. Existe un principio elemental, con el pasivo fijo han de financiarse las inversiones permanentes de la empresa y parte del activo circulante. comisiones obreras de castilla-la mancha 83 Guía plan de empresa ACTIVO 1. DISPONIBLE PASIVO 1. EXIGIBLE A CORTO PLAZO Caja y Banco Banco Cartera de acciones, etc. Proveedores Anticipos de clientes Efectos comerciales a pagar Crédito a corto plazo Hacienda acreedora Seguridad Social Acreedora Acreedores diversos 2. REALIZABLE A CORTO Clientes Material primas Existencias Envases o embalajes Productos en curso 1+2 ACTIVO CIRCULANTE 2. EXIGIBLE A LARGO PLAZO Créditos a largo plazo 3. INMOVILIZADO MATERIAL 3. NO EXIGIBLE. FONDOS PROPIOS Terrenos e inmuebles Instalaciones y equipos Elementos de transporte Mobiliario y enseres Otros inmovilizados materiales - (menos amortización acumulada) 4. INMOVILIZADO INMATERIAL Patentes y marcas Concesiones administrativas Otro inmovilizado inmaterial Capital propio / Fondos propios Reservas 4. INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS Subvenciones Ingresos a distribuir en varios ejercicios 5. INMOVILIZADO FINANCIERO Títulos y participaciones en empresas Fianzas y depósitos Otro inmovilizado financiero 6. GASTOS AMORTIZABLES Gastos de constitución y primer establecimiento De emisión de obligaciones y bonos Otros gastos amortizables (3+4+5) - 7 = ACTIVO FIJO FONDO DE MANIOBRA: parte del pasivo fijo que se destina a financiar el activo circulante. Por lo general, el fondo de maniobra deberá ser positivo. comisiones obreras de castilla-la mancha 84 Guía plan de empresa BALANCE INICIAL ACTIVO ACTIVO FIJO PASIVO IMPORTE Gastos de establecimiento PASIVO FIJO IMPORTE Fondos propios Gastos de constitución Capital social (capital suscrito en sociedades mercantiles Gastos de inicio actividad Fondo social (Capital de entidades no mercantiles) Inmovilizado inmaterial Programas informáticos Patentes / Marcas Canon franquicia Acreedores a largo plazo Otros Deudas con entidades de crédito Inmovilizado material Instalaciones técnicas Utillaje Otras instalaciones Mobiliario Equipos para proceso de información Otro inmovilizado material Inmovilizado financiero Depósitos a plazos /Fondos Otros TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL PASIVO FIJO GTOS. A DIST. VAR. EJERC. ING. DIST. VAR. EJERCICIOS Gtos. de formaliz. de préstamos ACTIVO CIRCULANTE Existencias Materias primas Productos semiterminados Productos acabados Otros ing. a distrib. en var. Ejer IMPORTE PASIVO CIRCULANTE IMPORTE Acreedores a corto plazo Deudas con entidades de crédito a corto plazo Proveedores Efectos a pagar Acreedores diversos Deudores Clientes Hacienda Pública Acreedora Deudas pendientes con la Seguridad Social Deudores diversos Hacienda pública IVA sop. Tesorería Banco Caja TOTAL ACTIVO CIRCULANTE TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO CIRCULANTE TOTAL PASIVO comisiones obreras de castilla-la mancha 85 Guía plan de empresa Ejemplo ACTIVO ACTIVO FIJO Gastos de establecimiento Gastos de constitución Gastos de inicio actividad Inmovilizado inmaterial Programas informáticos BALANCE INICIAL PASIVO IMPORTE 6.340,00 340,00 6.000,00 PASIVO FIJO Fondos propios Aportación de los titulares 30.000,00 Reservas 50.000,00 1.000,00 1.000,00 Acreedores a largo plazo Deudas con entidades de crédito Inmovilizado material Mobiliario Equip. para proceso Instalaciones IMPORTE 80.000,00 200.000,00 200.000,00 134.705,00 2.200,00 110.000,00 18.000,00 Herramientas y utillaje 3.005,00 Otro inmovilizado material 1.500,00 Inmovilizado financiero TOTAL ACTIVO FIJO GTOS. A DIST. VAR. EJERC. Gtos. de formaliz. de préstamos ACTIVO CIRCULANTE Existencias Materia prima TOTAL PASIVO FIJO 142.045,00 0,00 ING. DIST. VAR. EJERCICIOS 0,00 Otros ing. a distrib. en var. Ejer IMPORTE PASIVO CIRCULANTE 0,00 Acreedores a corto plazo 40.000 Deudas con entidades de crédito 280.000,00 850,00 IMPORTE 5.269,06 5.269,06 Acreedores comerciales Deudores 64.824,00 Clientes Hacienda pública IVA sop. Tesorería 24.824,00 78.400,06 Banco 60.000,00 Caja 18.400,06 TOTAL ACTIVO CIRCULANTE TOTAL ACTIVO 143.224,06 TOTAL PASIVO CIRCULANTE 285.269,06 TOTAL PASIVO 5.269,06 285.269,06 En este ejemplo, se refleja el balance inicial de una empresa que necesitaba financiar principalmente el equipamiento para su proceso de producción (110.000), y además han de contar con una importante cantidad de materia prima (40.000) y liquidez inicial porque prevén que en los primeros meses de actividad habrá que soportar gastos (salarios, publicidad, etc.) y por eso se hace necesario contar con dinero líquido (78.400,06 Banco + Caja). Para ello, se plantearon hacer una aportación inicial de recursos propios (capital social + reservas) y acudir a financiación externa con un crédito a largo plazo. Obsérvese cómo con el pasivo a largo plazo (que constituye casi la totalidad de la financiación) cubren parte del activo circulante. comisiones obreras de castilla-la mancha 86 Guía plan de empresa Pasivo circulante 5.269,06 Activo circulante 143.224,06 FONDO DE MANIOBRA Activo fijo 142.045 Pasivo fijo 200.000 Recursos propios 80.850 XV.2.2.- Cuenta de Resultados Previsional La cuenta de resultados previsional refleja el resultado económico previsto a lo largo del periodo considerado. Su saldo neto va a indicar pues, el beneficio o pérdida generado por el negocio durante el ejercicio. Para su elaboración habrá que tener en cuenta el conjunto de ingresos que se prevé va a tener la empresa y los gastos necesarios para generarlos, considerando que unos y otros se producen en el momento en que se contrae el derecho u obligación de cobrar o pagar, y no cuando realmente se efectúa el cobro o el pago (pues este último dato será el tenido en cuenta en la PREVISIÓN DE TESORERÍA). A título de ejemplo, puede ser que prestado el servicio – momento en que se genera el derecho al cobro – el cliente no efectúe el pago y lo haga pasado un plazo (cobro), a la hora de estimar la cuenta de resultados es tenido en cuenta el primer momento. Lo ideal, como sucedía con las previsiones, es que se plantee una previsión de Cuenta de Resultados Previsional plurianual, es decir, que se lleve a cabo una previsión a 3 ó 5 años. Pensemos que toda nueva iniciativa empresarial ha de pasar necesariamente por una fase de arranque y posterior consolidación que puede ser más o menos larga. Lo que se pretende con la cuenta de resultados es comprobar cuál será el resultado de la actividad (beneficios o pérdidas) en función de las previsiones de ingresos y gastos previstos. A continuación se enumeran las partidas de la Cuenta de Resultados Previsional: comisiones obreras de castilla-la mancha 87 Guía plan de empresa CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL ( + ) VENTAS NETAS ( - ) COSTE DE LAS VENTAS Materias primas Sueldos y salarios Gastos de fabricación Amortizaciones Variaciones de inventario ( = ) RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN ( - ) Gastos generales y de administración ( - ) Gastos comerciales ( - ) Gastos de distribución ( = ) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN ( + ó - ) Ingresos o gastos financieros ( + ) Resultados extraordinarios ( = ) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS ( - ) Impuestos ( = ) RESULTADO NETO Para la elaboración de la cuenta de resultados se han de establecer inicialmente las previsiones de ventas (tal y como ya se ha mostrado en páginas anteriores) para, posteriormente, comenzar a hacer la estimación de gastos. En primer lugar, se debe elaborar una relación exhaustiva de gastos fijos del negocio, que son independientes del volumen de actividad (alquiler, parte fija de suministros, cuotas de la seguridad social, sueldos, devolución de préstamo, gastos de asesoría, consumos fijos de luz, teléfono, etc.). A continuación se determinan los gastos variables, estrechamente ligados a la actividad (materias primas de fabricación del producto, en los que la cantidad será mayor cuanto mayor sea la producción-). Es aconsejable que una nueva empresa analice especialmente estos gastos ya que, en los primeros períodos de la actividad, cuando la empresa comienza sus operaciones, es frecuente que haya un período transitorio en el que las ventas no alcancen el umbral suficiente para soportar los gastos, así si se cuenta con una estructura de gastos fijos elevada, se encuentra en una mayor situación de riesgos. comisiones obreras de castilla-la mancha 88 Guía plan de empresa Ejemplo de tabla utilizada en un proyecto de hostelería y ocio. GASTOS TIPO DE GASTO GASTO MENSUAL GASTO ANUAL FIJOS SALARIOS SEGURIDAD SOCIAL ASESORÍA EXTERNA AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO ALQUILER CUOTAS FIJAS SUMINISTROS SEGUROS TASA MUNICIPALES VARIABLES SALARIOS (MONITORES) SEGURIDAD SOCIAL (MONITORES) ALIMENTACIÓN Y NUTRICIÓN SERVICIO DE CAFETERÍA SUMINISTROS GASTOS TRANSPORTES PUBLICIDAD Y RELACIONES PÚBLICAS MATERIAL DE OFICINA TOTALES GASTOS TIPO DE GASTO PRODUCTO 1 GASTO POR UNIDAD FIJOS SALARIOS MANO OBRA INDIRECTA por unidad SEGURIDAD SOCIAL MATERIA PRIMA EMBALAJE ENERGÍA CONSUMIDA Etc 1 hora 1 hora 1 kilo VARIABLES Gastos personal administración Gastos publicidad Gastos de distribución Impuestos Etc TOTALES comisiones obreras de castilla-la mancha 89 Guía plan de empresa Ejemplo CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONALES AÑO 1 Ventas (Sin IVA) 14.500,00 Subvenciones Existencias finales 3.200,00 Otros ingresos TOTAL INGRESOS 17.700,00 Consumos materias primas 2.900,00 Existencias iniciales AÑO 2 26.100,00 AÑO 3 39.150,00 3.520,00 0,00 29.620,00 5.220,00 3.872,00 0,00 43.022,00 7.830,00 0,00 3.200,00 3.520,00 2.900,00 8.420,00 11.350,00 14.800,00 21.200,00 31.672,00 Sueldos y salarios Colaboradores Comisiones sobre ventas Transportes Otros gastos variables TOTAL GASTOS VARIABLES MARGEN BRUTO Salarios Personal Seguro RETA Seguridad Social Trabajador Alquileres Reparación y conservación Servicios exteriores Prima de seguros Publicidad Gtos. Desplazamientos Teléfono Agua Electricidad Limpieza Otros Tasas y otros impuestos Dot. Amort. Inmov. Inmat. Dot. Amort. Inmov. Mat. Amort. Gtos de establecimiento TOTAL GASTOS FIJOS B.A.I.T. Gastos financieros Otros gastos financieros 2.670,00 0,00 0,00 2.670,00 2.670,00 0,00 0,00 500,00 520,00 540,80 1.100,00 1.144,00 1.189,76 250,00 260,00 270,40 789,00 820,56 853,38 0,00 0,00 870,00 904,80 940,99 200,00 208,00 216,32 345,00 358,80 373,15 854,00 888,16 923,69 1.000,00 1.230,00 1.400,00 750,00 0,00 0,00 0,00 1.678,00 1.678,00 1.678,00 85,00 85,00 85,00 11.091,00 10.767,32 11.141,49 3.709,00 10.432,68 20.530,51 1.450,00 1.395,00 1.200,00 2.259,00 9.037,68 19.330,51 Beneficio neto Este ejemplo corresponde a un profesional autónomo, por ello, no son considerados los conceptos que corresponden a su salario dado que no es un gasto que la normativa estime como deducible. comisiones obreras de castilla-la mancha 90 Guía plan de empresa XV.2.3. La previsión de Tesorería La cuenta de previsión de tesorería, o presupuesto de tesorería, es un estado financiero en el que se van a recoger de forma detallada, las entradas y salidas de fondos líquidos de la empresa durante un determinado periodo de tiempo. La información que puede proporcionar este documento se centra en las necesidades de la actividad en lo que se refiere a financiación o disponibilidad de fondos a corto plazo, teniendo en cuenta que esas necesidades son distintas según el tipo de empresa. A través de la misma podrá conocerse en qué momentos se van a producir entradas de dinero en la caja de la empresa y en cuáles será preciso disponer de dinero para hacer frente a los pagos pendientes. Es un elemento de previsión de gran importancia porque en la realidad son muchos los proyectos que, con una previsión de ingresos (generación del derecho al cobro) mayor que la de los gastos, han tenido en un momento dado problemas de liquidez motivados por el diferimiento del cobro, lo que se convierte en muchos casos en más costes por tener que acudir a negociar créditos a corto plazo y, hasta en algunos casos, a incurrir en infracciones frente a la Administración Fiscal y la Seguridad Social. Este conocimiento detallado de las necesidades de tesorería va a permitir planificar la búsqueda de financiación para hacer frente a los periodos de baja liquidez, y estudiar la colocación de los fondos cuando existan excedentes de caja. Antes de continuar es preciso incidir en la diferencia entre ingreso y cobro y entre gasto y pago. • El ingreso se genera cuando se produce la venta (criterio del devengo) y el cobro cuando se recibe la liquidez derivada de esa venta. Se puede dar el caso que contabilicemos un ingreso y que el cobro no se produzca jamás: por ejemplo cuando el cliente es moroso y deja de pagar. Y viceversa, podemos cobrar un dinero que no es un ingreso: cuando un cliente nos paga una factura con IVA, aunque recibimos liquidez, no podemos considerar la parte del impuesto como un ingreso propio (puesto que es para Hacienda). • El gasto se produce cuando se genera la obligación (con un proveedor, con Hacienda, etc.). El pago se genera cuando se produce la salida de caja. Ejemplo La obligación – el gasto – de los costes de seguridad social de un trabajador se generan desde el momento en que éste efectúa su trabajo, sin embargo, la liquidación de los mismos – el pago – se realiza a la Tesorería General de la Seguridad Social, en el mes siguiente al de la prestación del trabajo. Antes de comercializar un producto – y por tanto, antes de obtener cualquier ingreso por la venta del mismo- es preciso adquirir un stock mínimo de aquél o de los materiales necesarios; del mismo modo, una vez en marcha la actividad, es posible que debamos conceder aplazamientos de pago a nuestro clientes, (del mismo modo que es comisiones obreras de castilla-la mancha 91 Guía plan de empresa posible que nuestros proveedores nos concedan aplazamientos -a 30, 60 o más díasantes de pagar la mercancía facilitada). En el caso de las empresas que prestan servicios lo habitual es que transcurran varios días o semanas antes de poder facturar por la prestación de los mismos. En todo caso, los nuevos proyectos empresariales puede que se encuentren con un período de entrada e implantación en el mercado en el cual son más los gastos que los ingresos (unido a la posibilidad de retraso en el cobro ya mencionado), y sin embargo, se ha de hacer frente a determinados gastos fijos como las correspondientes cotizaciones a la Seguridad Social, el coste del arrendamiento, etc. Por todo ello, es vital que se efectúe un control y seguimiento de los períodos en los cuales ha de efectuarse el pago de las obligaciones contraídas para evitar que se produzcan desfases de tesorería (problemas de liquidez). En apartados anteriores se ha hecho mención a la importancia que para una iniciativa empresarial tiene la obtención de información. Un promotor debe de recabar información relevante y exhaustiva sobre los diferentes apartados señalados en el Plan de Empresa, entre ellos algunos que proporcionan información esencial para el planteamiento de la Tesorería Previsional: • Sistema de compras a proveedores (se aplazan, descuentos por pronto pago, promociones por cantidades de unidades pedidas, etc.). • Política de cobro a los clientes (pagarán al contado, se permite el aplazamiento de las compras, se acude a un sistema de factoring,… • Cuándo se van a realizar las inversiones, qué gastos han de afrontarse periódicamente con carácter fijo (alquileres, cotizaciones a la Seguridad Social, salarios del personal, seguros,…) • Obligaciones fiscales (en qué períodos se han de presentar y liquidar). • Etc. Será conveniente contar con un “colchón de seguridad”, cantidad de fondos líquidos, o de inmediata liquidez, que permitan cubrir el ciclo de producción normal de la empresa e igualmente, hacer frente a posibles imprevistos. Ya se ha mencionado la existencia del denominado Fondo de Maniobra, término con el que se designa la parte del activo circulante que es cubierta con Recursos Propios o Pasivo Exigible a Largo Plazo. La finalidad esencial de este fondo es contar con liquidez suficiente para poder hacer frente a las obligaciones que la actividad deba afrontar a corto plazo. comisiones obreras de castilla-la mancha 92 Guía plan de empresa Seguidamente, proponemos un ejemplo de cuenta de tesorería previsional (periodificada por meses): CUENTA DE PREVISION DE TESORERIA ( 1 ) SALDO INICIAL DE CAJA … diciembre enero febrero marzo … ( 2 ) TOTAL COBROS Cobros por ventas Cobros Intereses y dividendos Aportaciones al capital Créditos Subvenciones ( 3 ) TOTAL PAGOS Proveedores materias primas Suministros básicos (energía, agua, etc.) Proveedores bienes de inversión Sueldos Seguridad Social Transporte y servicios del exterior Impuestos Gastos financieros Etc. ( 4 ) SALDO NETO DE CAJA: (2)-(3) ( 5 ) SALDO DE TESORERIA: (1)+(4) (1). Saldo inicial: los fondos líquidos disponibles al comienzo del espacio temporal de referencia (lo ideal es que se realice mes a mes). No obstante, en previsiones que se realizan a varios ejercicios, suelen aparecer modelos para, a partir del segundo ejercicio, hacer las previsiones con carácter trimestral. (2). Total Cobros: se suele diferenciar entre: • Cobros: entrada de líquido de las actividades normales de la empresa • Ventas : entrada de líquido por actividades más puntuales. • Desinversion entrada de fondos por recuperación de inversiones, liquidación de rendimientos, etc • Capital: el dinero aportado por los miembros que conforman la empresa (sociedad mercantil), cuando la empresa no tiene carácter de sociedad mercantil se suele denominar como Fondos Propios • Subvenciones : entrada de liquidación de subvenciones concedidas. • Prestamos comisiones obreras de castilla-la mancha 93 Guía plan de empresa • Otros (3) Total Pagos • Proveedores: se indica cuándo se efectúa de manera efectiva el pago a los proveedores • I+D : desembolsos por Investigación y Desarrollo • Arrendamientos • Reparaciones y conservación • Servicios profesionales • Transportes • Servicios bancarios • Publicidad y promoción • Suministros • Tributos • Salarios • Seguridad Social • Gastos financieros • Inversiones • Amortización de deudas • Otros (4). Saldo neto ( 2 – 3 ) Para comprobar la diferencia entre las entradas y salidas de dinero de ese período se resta el total de Cobros del Total de pago y nos aparece el resultado (positivo o negativo) que se desea conocer (5). Saldo final ( 1 + 4 ) Finalmente, al saldo acumulado de cada período (que está formado por la cantidad resultante del período de que precede) se le suma la diferencia obtenida entre los cobros y los pagos. La cantidad resultante será el saldo acumulado de partida del siguiente período a analizar. En esta operación no pueden obtenerse cantidades con saldo negativo, pues eso supondría que no habría cantidad alguna en tesorería, con los problemas que eso puede acarrear. De ahí la importancia de hacer una correcta previsión de las entradas y salidas de dinero. Un aspecto importante, por tanto, es el del control sobre las previsiones y su ajuste con la marcha real del negocio una vez que comencemos a desarrollar la actividad. La previsión de tesorería relaciona algunos conceptos que son fáciles de prever, como por ejemplo, los pagos de alquiler, salarios, etc, sin embargo, también aparecen otros difícilmente predecibles como por ejemplo, los gastos por reparaciones. Si el promotor se habitúa a manejar esta herramienta, sin duda estará en disposición de anticiparse a comisiones obreras de castilla-la mancha 94 Guía plan de empresa posibles problemas de liquidez y podrá ir ajustando la disponibilidad de dinerario en función de cómo vaya desarrollándose la actividad. Ejemplo TESORERIA PREVISIONAL AÑO 1 ENE Cobros Cobros servicio 1.255 FEB MAR 615 4.183 13.246 ABR 503 MAY 1.106 4.183 15.338 690 JUN JUL AGO 1.666 1.231 6.275 31.373 21.612 SEP 1.349 OCT 2.051 NOV 1.883 DIC 1.983 2.356 - 27.887 21.612 23.704 32.767 Subvenciones Caja inicial TOTAL COBROS 30.091 31.346 615 503 1.106 690 1.666 1.231 1.349 2.051 1.883 1.983 2.356 3.155 3.155 3.155 3.155 3.155 3.155 3.155 3.155 3.155 3.155 3.155 3.155 Seg. Social 947 947 947 947 947 947 947 947 947 947 947 947 Impuest tasas 601 301 301 301 Pagos Proveedores Salarios Comisiones de comer. Publicidad y promoción 4.117 4.117 4.117 4.117 4.117 4.117 4.117 4.117 4.117 4.117 4.117 6.431 Primas de seguros 1.226 - - - - - - - - - - - 721 721 721 721 721 721 721 721 721 721 721 721 Servicios exteriores 523 523 523 523 523 523 523 523 523 523 523 523 Dietas desplazamient 541 541 541 541 541 541 541 240 541 541 541 541 705 745 745 745 745 745 745 745 745 745 745 745 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 239 10.988 10.988 10.988 10.988 10.988 10.687 10.988 11.288 11.288 13.602 10.372 10.484 9.881 10.298 9.757 9.338 8.937 9.405 9.306 11.247 Suministros Dev. Créditos Otros pagos TOTAL PAGOS 12.775 Diferencias pagos-cobros (18.572) Saldo acumu18.572 lado 8.199 2.285 10.988 9.322 12.166 22.464 31.786 41.543 50.882 59.818 69.223 78.529 89.775 comisiones obreras de castilla-la mancha 95 Guía plan de empresa XV.2.4.- Balance previsional Final Guarda la misma estructura que el inicial – al que nos remitimos – pero nos muestra la estructura de la empresa una vez transcurrido el período de análisis considerado (anual, plurianual), pudiéndose ver el resultado – positivo o negativo – el destino que se da a los mismos, la situación del inmovilizado, la amortización acumulada de éste una vez utilizado, etc. Ejemplo Empresa de reformas. Situación final de la actividad tras el primer año previsto de funcionamiento. ACTIVO ACTIVO FIJO PASIVO IMPORTE Gastos de establecimiento Gastos de constitución Gastos de inicio actividad PASIVO FIJO 961,60 € Fondos propios 961,60 € Aportación de los titulares BAT Resultado del período (Ganancias) A la cantidad inicial de gastos de establecimiento se le ha restado la cantidad a deducir en el primer ejercicio. Subvenciones Inmovilizado material Instalaciones técnicas Utillaje 4.416,10 € TOTAL ACTIVO CIRCULANTE TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO FIJO 1.890,00 € 20.268,50 € ING. DIST. VAR. EJERCICIOS Otros ing. a distrib. en var. Ejer IMPORTE Existencias Tesorería Caja y bancos 14.128,50 € 3.005,00 € 550,50 € GTOS. A DIST. VAR. EJERC. Gtos. de formaliz. de préstamos Gtos. de formaliz. de préstamos Deudores Clientes Hacienda pública acreedora (IVA) Hacienda pública acreedora p.c.f. 4.250,00 € Acreedores a largo plazo Deudas con entidades de crédito Mobiliario ACTIVO CIRCULANTE 20.268,50 € Pasado el primer ejercicio, se prevén ganancias, 3.454,50 € que por ser un ingreso que incrementa el patrimonio y la cantidad de recursos propios, se lleva a esta parte del pasivo con símbolo positivo. Si hubiera habido pérdidas, se introduciría la cantidad con símbolo negativo. 1.000,00 € La concesión de una subvención durante el ejercicio (aunque aún no le hayan ingresado las cantidades) también se considera en el pasivo Otras instalaciones Otro inmovilizado material Amort. Acum. Inmov. Material Inmovilizado financiero TOTAL ACTIVO FIJO IMPORTE PASIVO CIRCULANTE Acreedores a corto plazo Deudas con entidades de crédito IMPORTE 210,00 € 3.005,00 € 3.005,00 € 13.057,40 € 13.057,40 € 16.062,40 € Seguridad Social 210,00 € TOTAL PASIVO CIRCULANTE 210,00 € 20.478,50 € TOTAL PASIVO comisiones obreras de castilla-la mancha 20.478,50 € 96 Guía plan de empresa Al finalizar el año, tiene además cantidades pendientes de abonar a la Seguridad Social por su cuota de autónomo que se han de ingresar en el mes siguiente al que corresponden. También aparece una cantidad en la cuenta de Clientes por cantidades pendientes de cobrar de servicios prestados. El Inmovilizado se ha depreciado en una cantidad de 550,50 euros. También se comprueba que tiene una importante cantidad de líquido (13.057,40 euros en caja y banco, pudiéndose comprobar que no ha realizado ninguna nueva inversión. En este caso, al tratarse de un autónomo, estas cantidades líquidas, en la realizada habrán sido aquéllas destinadas al mantenimiento o retribución propia de aquél. Ejemplo Empresa de producción. BALANCE SOCIEDAD xxxxxx ACTIVO AÑO 2.000 B) INMOVILIZADO AÑO 2.001 7.319 GASTOS ESTABLECIMIENTO AÑO 2.002 4.939 4.647 69 69 69 300 300 300 IMN. MATERIAL 5.569 3.470 2.828 INM. FINANCIERO 1.381 1.100 1.450 0 200 200 37.334 34.947 36.039 EXISTENCIAS 17.194 17.159 19.784 DEUDORES 16.993 14.105 11.697 0 0 0 3.091 3.676 4.500 56 7 58 44.653 40.086 40.886 IMN.INMATERIAL C) GASTOS DISTRIBUIR D) ACTIVO CIRCULANTE INV. FINANC. TEMPORAL TESORERIA AJUSTE PERIODIF. TOTAL ACTIVO PASIVO AÑO 1.997 A) FONDOS PROPIOS CAPITAL SUSCRITO RESERVAS AÑO 1.998 29.490 AÑO 1.999 35.490 42.838 4.000 4.000 4.000 38.571 38.571 38.572 0 0 0 -12.947 -13.081 -7.734 -134 6.000 8.000 *)INGRESOS A DISTRIBUIR 0 0 0 *)PROVISION RIESGO GASTO 0 0 0 *)ACREEDORES LG PLAZO 0 0 0 DEUDAS ENTID.CRDTO. 0 0 0 OTROS ACREEDORES 0 0 0 E) ACREEDOR. CRTO PLAZ. 15.289 11.456 8.503 DEUDAS ENTIDAD CRDTO. Otras reservas RESULTADOS EJERC ANT PERDIDAS Y GANANCIAS 15.289 11.456 8.503 DEUDAS EMPRESAS GRUPO 0 0 0 ACREEDORES COMERCIALES 0 0 0 OTRAS DEUDAS NO COMERC. 0 0 0 PROVISONES OP. TRAFICO 0 0 0 AJUSTE PERIODIFICACION 0 0 0 44.779 46.946 51.341 TOTAL PASIVO comisiones obreras de castilla-la mancha 97 Guía plan de empresa XV.2.5.- Otros factores a considerar en el Estudio Económico- Financiero Existen otras herramientas y cálculos que permiten obtener más información de carácter económico sobre la actividad prevista, entrando en un análisis más minucioso y exhaustivo. XV.2.5.1. Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad Para poder proceder al cálculo de algunos ratios es necesario antes conocer el denominado punto muerto o umbral de rentabilidad que: Representa el punto en el que el volumen de ingresos es igual al conjunto de costes. Si el volumen de ingresos fuese inferior al punto muerto se obtendrían pérdidas, mientras que si fuese superior se conseguirían beneficios. Para su cálculo se utilizan las siguientes variables: Costes Fijos: Comprende los salarios y gastos generales que no dependen del volumen de producción. Costes variables: Están compuestos por el precio de compra de materias primas y otros productos semiterminados y los gastos directos aplicados a la producción. C.F PM (UR) . = ––––––––--------------P - C.V. P.M.: Punto Muerto o umbral de Rentabilidad C.F.: Costes Fijos P.: Precio de Venta Unitario C.V.: Costes Variables unitarios Una actividad por debajo del punto de equilibrio determina pérdidas para empresa Una actividad que alcance ese punto implica un "beneficio = cero", ni se gana ni se pierde. Una actividad que sobrepase el punto de equilibrio determina la obtención de beneficios. Ingresos Punto Puerto Ingresos y costes Beneficios Costes Totales Costes Fijos Pérdidas Costes variables Producción comisiones obreras de castilla-la mancha 98 Guía plan de empresa El precio de cada unidad vendida menos los costes variables unitarios constituye el margen bruto unitario. Si dividimos el conjunto de costes fijos por este margen se obtiene el volumen, en unidades vendidas, de ventas necesarias para cubrir los costes totales. Precio unidad – Costes Variables Unitarios = Margen Costes fijos / Margen = Volumen ventas necesarias para cubrir costes totales XV.2.5.2. Situaciones de una empresa Desde un punto de vista financiero, se considera que una empresa está en equilibro cuando es capaz de satisfacer sus deudas y obligaciones en los respectivos vencimientos. Es decir, cuando la empresa es capaz con sus activos líquidos o realizables a corto plazo (activo circulante) de hacer frente a las deudas exigibles a corto plazo (pasivo circulante). Se pueden dar varias situaciones respecto al equilibrio financiero: a) Máxima estabilidad Activo circulante Recursos propios Activo fijo La empresa no dispone de recursos ajenos y por lo tanto, ni tiene ninguna deuda que deba devolver. Es una situación que en la práctica coincide con empresas nuevas que no requieren apenas inversión o en las que los elementos de inversión necesario son aportados directamente por el promotor o grupos de promotores. b) Situación normal Pasivo circulante Activo circulante Activo fijo Pasivo fijo Recursos propios La empresa acude a distintas fuentes de financiación ajenas, algunas de ellas a corto plazo (pasivo circulante) y otras a medio o largo plazo (pasivo fijo). La empresa podrá comisiones obreras de castilla-la mancha 99 Guía plan de empresa mantener la estabilidad financiera siempre que las deudas a corto plazo puedan ser satisfechas con su activo circulante. Capital Circulante (FONDO DE MANIOBRA) = Activo circulante – Pasivo Circulante. Es la parte del activo circulante que se sustenta o viene constituida por pasivo fijo (fondos propios y/o deuda a largo plazo). c) Situación de inestabilidad Activo circulante Activo fijo Pasivo circulante Pasivo fijo Recursos propios El pasivo a corto plazo es demasiado elevado y financia a parte del activo fijo. La situación se presenta complicada porque para hacer frente a las deudas a corto plazo habría que proceder a obtener financiación (generando mayores costes financieros) o bien a liquidar parte del patrimonio de la empresa. Si la situación se vuelve más complicada se podría entrar en situación de quiebra, en la cual el Activo Real (elementos del activo que tiene valor de mercado y que podrían generar fondos para hacer frente a los acreedores) no es suficiente para poder hacer frente a la totalidad de las deudas pendientes (a corto y a largo plazo). XV.2.5.3. La Rentabilidad Otro aspecto importante a considerar lo constituye la rentabilidad que se va a obtener con la puesta en marcha del proyecto empresarial. Por lo general, el objetivo de la empresa es obtener beneficios a través del ejercicio de una actividad y por tanto, conocer cuales van a ser los resultados a obtener es fundamental, especialmente si se pretende involucrar a terceras personas en el desarrollo del proyecto. La rentabilidad podría definirse como: La cantidad de beneficio o ganancia conseguida por cada unidad monetaria invertida o utilizada Es un concepto que no ha de analizarse teniendo en cuenta únicamente las cifras globales. Con un ejemplo podrá entenderse mejor: Si dos empresas: A y B han obtenido unos beneficios después de impuestos de 15.000 y 20.000 euros, respectivamente, podría llevarnos a pensar que, en un principio, la empresa B es más interesante. Pero hecho un estudio más detallado se observa que A ha hecho una inversión de 6.000 euros y la B ha invertido 11.000 euros. La medición de la rentabilidad sería: Rentabilidad A Beneficio / Recursos comisiones obreras de castilla-la mancha 15.000/6.000* 100 = 250 100 Guía plan de empresa Rentabilidad B Beneficio / Recursos 20.000/11.000*100 = 181,8 Rentabilidad financiera A partir del resultado previsto del ejercicio, una vez deducidos los impuestos a satisfacer, se podrá obtener la rentabilidad de los capitales invertidos. beneficios después de impuestos Rentabilidad = –––––––––––––––––––––––––––––– – x 100 Fondos propios Técnicas para aumentar la rentabilidad de los recursos propios: • Incrementar el precio de venta • Disminuir los costes • Intentar incrementar las ventas de los bienes o servicios que posean mayor margen comercial • Incrementar el volumen para compensar el menor margen (bajada de precio de la que se espera un aumento en el volumen de ventas) • Mayor rotación en las ventas (más entrada y salida de mercaderías, que hace que disminuyan los costes de almacenaje y existencias) • Etc Rentabilidad económica Beneficio R.E.= ----------------------------------------Activo Total XV.2.5. 4. El Apalancamiento financiero: Estudia los efectos que sobre la rentabilidad de la empresa tiene el financiar sus inversiones con recursos ajenos. Rentabilidad financiera = rentabilidad económica + (rentabilidad económica – coste financiación ajena) x fondos ajenos/fondos propios Fondos ajenos RF = RE + (RE – CFA) * -------------------------------------Fondos propios Donde los fondos ajenos /fondos propios se denominan coeficiente de endeudamiento total, o factor de apalancamiento, Leverage,… El resultado de esta operación puede ser positivo o negativo: comisiones obreras de castilla-la mancha 101 Guía plan de empresa a) Rentabilidad económica de la empresa mayor que el coste de financiación ajena. Si la empresa se endeuda puede llegar a mejorar la rentabilidad financiera de la empresa, es decir, con los nuevos fondos, aún siendo de carácter ajeno, la rentabilidad será mayor porque el beneficio es mayor que el coste de la deuda. La existencia de apalancamiento financiero positivo es el incremento de la rentabilidad que reciben los fondos propios sobre la rentabilidad de la empresa debido a que el coste de financiación ajena es menor a la rentabilidad que obtiene internamente la empresa. b) Rentabilidad económica de la empresa es menor que el coste de financiación ajena. El aumento del endeudamiento reduce la rentabilidad financiera o de los recursos propios. En apalancamiento financiero es negativo y la consecuencia es que no existe la posibilidad de seguir endeudandose por el riesgo de endeudar excesivamente a la empresa. La existencia de apalancamiento financiero negativo es la disminución que experimenta la rentabilidad de los fondos propios en relación con la rentabilidad de la empresa, debido a un mayor coste de financiación ajena, que es superior a la rentabilidad que obtendremos por estas inversiones. comisiones obreras de castilla-la mancha 102