Patrimonio Cultural Y Derecho

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PATRIMONIO CULTURAL y DERECHO 2015 19 La legislación de Patrimonio Cultural de la Comunidad Autónoma de Cantabria. El Patrimonio Cultural Subacuático, ¿un Patrimonio para la Humanidad? La gestión de los museos en España: una aproximación interesada. 5HÁH[LRQHVSDUDXQDSROtWLFDGH bienes culturales en Patrimonio Nacional. El derecho de asociación \ODUHIRUPDÀVFDO (especial concreción en las asociaciones culturales y de protección al Patrimonio Cultural). 3XQLFLyQGHODIDOVLÀFDFLyQGH obras de arte. La criminalidad relacionada con el Patrimonio Cultural: especial PHQFLyQDODVIDOVLÀFDFLRQHVGH obras de arte. PATRIMONIO CULTURAL y DERECHO PATRIMONIO CULTURAL y DERECHO Número 19. 2015 Presidente del Consejo Asesor: JOSÉ LUIS ÁLVAREZ ÁLVAREZ Director: JAVIER GARCÍA FERNÁNDEZ Comité de redacción: JUAN MANUEL ALEGRE ÁVILA MARÍA DEL ROSARIO ALONSO IBÁNEZ MARÍA CONCEPCIÓN BARRERO RODRÍGUEZ ALFREDO PÉREZ DE ARMIÑÁN Y DE LA SERNA JESÚS PRIETO DE PEDRO Consejo Asesor: LETICIA AZCUE BREA ANTONIO BONET CORREA CARLOS CLEMENTE SAN ROMÁN FERNANDO MORENO DE BARREDA VALVERDE BENIGNO PENDÁS GARCÍA ARACELI PEREDA ALONSO GABRIEL STAMOGLOU FLEISCHNER (†) MARGARITA VÁZQUEZ DE PARGA HONORIO VELASCO MAÍLLO ELOÍSA WATTENBERG GARCÍA Administración y Suscripciones: ASOCIACIÓN HISPANIA NOSTRA C/ MANUEL, 5, 1.º, B. 28015 MADRID TELÉF.: 91 542 41 35 PATRIMONIO CULTURAL y DERECHO Número 19. 2015 FUNDACIÓN AENA HISPANIA NOSTRA MADRID, 2015 Coeditores: FUNDACIÓN AENA ASOCIACIÓN HISPANIA NOSTRA ISSN: 1138-3074 Depósito Legal: M-40860-1997 Número 19. 2015 Editorial El Derecho del Patrimonio Histórico en 2015. JAVIER GARCÍA FERNÁNDEZ. (Página 9 Estudios La legislación de Patrimonio Cultural de la Comunidad Autónoma de Cantabria. JUAN MANUEL ALEGRE ÁVILA. (Página 13) El Patrimonio Cultural Subacuático, ¿un Patrimonio para la Humanidad? RAFAEL RUIZ MANTECA. (Página 63 contenidos 19 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada. MIGUEL ÁNGEL RECIO CRESPO. (Página 85) Reflexiones para una política de bienes culturales en Patrimonio Nacional. PAZ CABELLO CARRO. (Página 133 El derecho de asociación y la reforma fiscal 2015 (especial concreción en las asociaciones culturales y de protección al Patrimonio Cultural). ALEJO HERNÁNDEZ LAVADO. (Página 167 Punición de la falsificación de obras de arte. PILAR OTERO GONZÁLEZ. (Página 201 La criminalidad relacionada con el Patrimonio Cultural: especial mención a las falsificaciones de obras de arte. EMILIO J. VERÓN BUSTILLO. (Página 249) PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 5 Notas Notas sobre la recepción del concepto de “bienes culturales” en la Ley del Patrimonio Histórico Español. RAQUEL RIVERA FERNÁNDEZ. (Página 289) Entre el desinterés, la negación y el menosprecio. Sobre la destrucción de nuestra arquitectura popular y la degradación del paisaje rural. JUAN HERRERA VEGARA. (Página 315) La relevancia de los valores culturales para el cuidado de la “casa común”. Reflexiones sobre la Encíclica “Laudato si´”. EDUARDO CARUZ ARCOS. (Página 369) Implicaciones actuales de las Convenciones de la UNESCO en la protección de los bienes culturales en caso de conflicto armado: el caso sirio. ADRIANA ARISTA ZERGA. (Página 377) El Museo de Aeronáutica y Astronáutica. Naturaleza jurídica y administrativa. JAVIER GARCÍA FERNÁNDEZ. (Página 393) Documentación A) TEXTOS Y DOCUMENTOS HISTÓRICOS Tres pleitos sobre murallas y algunas notas para su estudio histórico- jurídico. RECAREDO FERNÁNDEZ DE VELASCO. (Página 403) B) LEGISLACIÓN Leyes españolas de Patrimonio Histórico en el siglo XX . (Página 431) 6 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 C) JURISPRUDENCIA Crónica de jurisprudencia contencioso-administrativa 2014. EDUARDO CARUZ ARCOS. (Página 461) Crónica de jurisprudencia penal 2014. CRISTINA GUISASOLA LERMA. (Página 473) Comentario a la Sentencia del Tribunal Supremo de 23 de junio de 2014 sobre el caso del Cabanyal-Canyamelar. LUIS GARCÍA LOZANO. (Página 479) Los bienes históricos de la franja oriental de Aragón ante la jurisdicción contencioso-administrativa (Consideraciones acerca de las Sentencias del Tribunal Superior de Justicia de Aragón de 29 de mayo de 2013 y del Tribunal Supremo de 26 de mayo de 2015). JUAN MANUEL ALEGRE ÁVILA. (Página 489) D) DOCUMENTOS La conservación del yacimiento de El Carambolo (Camas, Sevilla): lecciones que deberían ser aprendidas. IGNACIO RODRÍGUEZ TEMIÑO. (Página 517) Bibliografía A) LIBROS QUE HAN HECHO HISTORIA J. LÁZARO: El vandalismo en una catedral. Javier García Fernández. (Página 545) B) LIBROS DE ACTUALIDAD LUIS PÉREZ-PRAT DURBÁN y ANTONIO LAZARI (coords.): El tráfico de bienes culturales. JAVIER GARCÍA FERNÁNDEZ. (Página 547) JORGE A. SÁNCHEZ CORDERO: Patrimonio Cultural. Ensayos de Cultura y Derecho. JAVIER GARCÍA FERNÁNDEZ. (Página 549) ADRIANA BERRUECO GARCÍA: José María Lafragua precursor de la protección al patrimonio cultural. JAVIER GARCÍA FERNÁNDEZ. (Página 552) MARÍA DEL MAR LOZANO BARTOLOZZI y VICENTE MÉNDEZ HERNÁN (coords.): Patrimonio cultural vinculado con el agua. Paisaje, urbanismo, arte, ingeniería y turismo. JAVIER GARCÍA FERNÁNDEZ. (Página 554) PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 7 RAFAEL RUIZ MANTECA: El régimen jurídico del patrimonio cultural subacuático. Aspectos de derecho interno y de derecho internacional, público y privado. LUIS LÓPEZ ALCÁZAR. (Página 555) 8 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Editorial El Derecho del Patrimonio Histórico en 2015 JAVIER GARCÍA FERNÁNDEZ P OR acuerdo del Comité de Redacción del anuario, cada número contendrá un breve editorial, firmado por el director, que señalará las ideas inspiradoras del número. La finalidad de los miembros del Comité de Redacción que propusieron esta pequeña novedad en el sumario del anuario fue la de explicar al lector los objetivos de cada número inspirándose en una idea motriz, a saber, que esa explicación ayude a entender cómo ha evolucionado el ordenamiento del Patrimonio Histórico. El presente número comienza con un estudio sobre la legislación cántabra de Patrimonio Cultural, estudio que enlaza con los publicados en números anteriores sobre otras Comunidades Autónomas (siguiendo el orden alfabético). Ya se han publicado, con éste, siete monografías que ayudan a entender cómo tenemos un ordenamiento ampliamente descentralizado, al menos desde el doble punto de vista normativo y orgánico. Desde la vieja concepción del Patrimonio Histórico-Artístico que abarcaba sólo bienes muebles, inmuebles y restos arqueológicos, hasta la actual visión, la noción de los bienes culturales ha cambiado mucho, en parte por causa de la labor convencional de la UNESCO. A ello obedece el artículo dedicado al Patrimonio Cultural Subacuático que enriquece la noción de Patrimonio Histórico y aporta elementos conceptuales nuevos que ayudan a comprender la nueva dinámica internacional expresada, por ejemplo, por el caso del buque español Nuestra Señora de las Mercedes, con la expoliación de su pecio, tema PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 9 El Derecho del Patrimonio Histórico en 2015 10 ya tratado en el anuario. Y ya que hablamos de bienes culturales, una nota de este número se enfrenta a este concepto cuyo alcance jurídico merece analizarse. La organización y gestión de las instituciones culturales merece enfoques novedosos e imaginativos. El lector encontrará una monografía sobre la gestión de los Museos en España y otra sobre la política de bienes culturales de Patrimonio Nacional, escritas ambas con indudable imaginación y voluntad de mejora. También encontrará una nota sobre el modelo organizativo singular del Museo Aeronáutico y Astronáutico. La incidencia del tercer sector en el cuidado y difusión de los bienes culturales es cada vez es más importante en nuestra sociedad. Pero la colaboración del tercer sector requiere la previa colaboración de la Administración a través de incentivos fiscales. Un estudio, que analiza la reciente reforma fiscal de 2015, muestra la conexión, no siempre percibida, entre los incentivos fiscales y el derecho fundamental de asociación, derecho fundamental que incide sobre la participación de ese tercer sector en la protección de los bienes del Patrimonio Histórico. Los bienes culturales siempre han sido objeto de ilegítimos deseos, tanto por parte de Estados depredadores como por parte de los delincuentes. Dos estudios de este número están dedicados a la criminalidad relacionada con el Patrimonio Histórico y muy especialmente a las falsificaciones que en la actualidad son una de las manifestaciones más frecuentes de delitos contra la propiedad en el campo de los bienes culturales. Y si hablamos de daños al Patrimonio Histórico, el del inmueble es también otro de los objetos más deseados para su destrucción, como se ve en la nota dedicada a la destrucción de la arquitectura popular, forma muy extendida de provocar daños irreparables al Patrimonio Histórico. También hay una forma más reciente de destrucción de los bienes culturales, que es la que se da en el seno de los conflictos armados pero no por razones operativas o de expoliación (como ha sido siemopre en la Historia de la Humanidad) sino por razones puramente ideológicas, por creer que los bienes culturales de otras civilizaciones ofenden las convicciones (claramente fanatizadas) de ciertos grupos combatientes. Este tipo de destrucción es objeto de una nota en este múmero. Y en contraste con los fenómenos destructivos que se analizan jurídicamente, se publica una nota sobre el último pensamiento pontificio en materia de bienes culturales. Por ultimo, presentamos un texto clásico sobre la naturaleza jurídica de las murallas y, junto a las tradicionales crónicas de jurisprudencia contencioso-administrativa y penal, dos comentarios monográficos sobre la última Sentencia del Tribunal Supremo relativa a la expoliación del barrio valenciano del Cabañal y otra Sentencia del mismo Tribunal sobre los bienes históricos de la Franja aragonesa depositados en la Comunidad Autónoma de Cataluña. Finalmente, en este número el lector encontrará un compendio de PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Editorial la legislación histórica española sobre Patrimonio Histórico y un texto sobre la gestión de un yacimiento arequeológico. En definitiva, la noción jurídica de Patrimonio Histórico se enriquece con el Patrimonio Subacuático, la gestión de los Muesos y de los bienes culturales de Patrimonio Nacional ofrece enfoques distintos de los habitualmente manejados, la reforma fiscal de 2015 incide (dificultándola) en la participación de la sociedad civil en la protección de los bienes culturales y las falsificaciones empiezan a ser una de las vías delictivas más frecuentes que inciden sobre los bienes culturales. Además, se avanzan ciertas consideraciones sobre el concepto de bien cultural, sobre el fenómeno de la destrucción de la arquitectura popular y sobre las nuevas formas de destrucción del Patrimonio Histórico causadas por conflictos armados irregulares fuera de lo que ha sido el Derecho internacional. Igualmente, el más reciente pensamiento pontificio sobre bienes culturales, un texto clásico sobre la naturaleza jurídica de las murallas, la protección jurídica contra la expoiliación en el Cabañal valenciano, la devolución de los bienes de la Franja aragonesa que se llevaron a Cataluña y la gestión de un yacimiento arqueológico. Todas estas materias se incorporan a la enciclopedia jurídica práctica que siempre ha querido ser Patrimonio Cultural y Derecho. Javier García Fernández Director PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 11 Estudios La gestión de los museos en España: una aproximación interesada MIGUEL ÁNGEL RECIO CRESPO I. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LOS MUSEOS EN LA ACTUALIDAD 1. INTRODUCCIÓN N O es difícil encontrar definiciones de museo y la mayoría de ellas se refieren a la institución que alberga una colección artística, científica o de otra naturaleza y que realiza actividades para su conservación, estudio y difusión. Sin embargo, una aproximación a los museos permite observar que las tradicionales definiciones han quedado ya ampliamente superadas. Es cierto que los museos siguen siendo las instituciones culturales de prestigio que mediante la conservación y divulgación de sus colecciones cumplen con la tarea de acercar el conocimiento y la cultura a la sociedad. Pero la sociedad del siglo XXI se ha vuelto compleja, ha mejorado su nivel cultural y se muestra más exigente en satisfacciones que aquellas sociedades que crearon los museos en el siglo XIX. Por ello, a las tareas tradicionales en un museo se añaden hoy en día otras que se amplían a los campos académicos, Director General de Bellas Artes y Bienes Culturales y de Archivos y Bibliotecas. Ministerio de Educación, Cultura y Deporte PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 85 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 86 docentes y a la pedagogía, utilizando para ello distintos instrumentos, incluidos los soportes digitales. Además el museo incorpora el concepto de “experiencia” y ofrece diversas alternativas a los visitantes como pueden ser, entre otras, ofertas gastronómicas en lugares originales, las líneas de productos para la venta inspirados en la propia colección, la posibilidad de visitas en horarios especiales o encuentros con artistas y expertos. Asimismo, los museos garantizan un contagio reputacional por ser considerados el custodio cultural por excelencia y de esta manera a ellos llegan empresas no culturales en busca de acogida para sus actividades de prestigio -distintas de su actividad mercantil principal- para sus empleados, para sus clientes o para otros colectivos, en respuesta a una vocación de entregar a la sociedad una parte de sus beneficios mediante el fomento de otros valores. Incluso se demanda de los museos una apertura a otras disciplinas artísticas y ello se hace de buen grado pues los museos y las Bellas Artes admiten fácilmente las artes bellas. También los profesionales de otras artes encuentran en los museos un foro muy adecuado para proyectar su actividad artística en relación con la historia o las artes plásticas u otras disciplinas. Por ello es cada vez más frecuente encontrar en los museos representaciones musicales o de teatro o danza, lo que supone un hermanamiento natural entre agentes culturales que logran, en relación con las colecciones de los museos, mostrar la creación artística y la amplitud del espectro cultural en el contexto temporal o temático que ofrece un museo. El museo ha experimentado así, muy recientemente, una importante evolución que implica nuevos retos. La financiación de todas estas actividades requiere fuentes de ingresos alternativas a la principal, que suele ser pública. Además se produce un encuentro mayor entre el museo y la sociedad a la que sirve y que demanda el cumplimiento de una misión que le afecta, pero esta sociedad también se responsabiliza de las instituciones culturales, por lo que se deben crear mecanismos a través de los cuales implicarla directamente en el funcionamiento y mejora de los museos. Así nacen las asociaciones de amigos, los clubes de benefactores o la participación de patrocinadores y personas de prestigio en los patronatos y órganos de gobierno colegiados. Existe por tanto una nueva realidad en los museos que este artículo pretende abordar de manera sencilla, amplia y práctica, defendiendo que el camino se haga con profesionalidad. No será posible abordar aquí otras cuestiones concretas como los sistemas de contratación en los museos, los seguros de las obras y especialmente la garantía del Estado, los mecanismos para los préstamos y adquisición de obras o las cuestiones relativas a la propiedad intelectual y los derechos de reproducción por cuanto tienen un componente jurídico especializado y porque el tratamiento de todas ellas se realiza desde los órganos de gobierno cuya autonomía, dentro de la legalidad, este artículo prioriza. PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Quien mejor explica la historia de los museos en España es María Bolaños en un libro que lleva ese mismo título y recoge, desde los orígenes, las inquietudes de los museos en distintas épocas: la época medieval, los museos de las monarquías y luego de los burgueses, la crisis de los museos y el momento actual esperanzador y de museos democráticos (Bolaños, 2008). Los orígenes del museo se remontan a un tiempo de religiones y ritos mistéricos. Todo depende de lo lejos que se desee ir en el rastreo de su nacimiento. Una primera aproximación nos puede llevar a los ancestrales templos del lejano oriente rebosantes de bienes preciosos o a las exposiciones de botín de guerra en los palacios babilonios, en cuyas ruinas se han llegado a encontrar cartelas que explicaban los objetos. Museo, sin embargo, viene de “musa”, y por eso existe un común acuerdo en atribuir a la civilización griega el germen de la institución. Del helenismo vamos a heredar no sólo el ‘mouseion’ (en el que se contemplan obras maestras creadas bajo la inspiración de las musas), sino también la pinacoteca, la gliptoteca…el museo había nacido y aún no sabía que lo era. Todos los atributos que podremos asociar con él van a ir apareciendo y adhiriéndose al espíritu de lo que luego serán los museos, en un proceso en el que cada siglo y cultura dejará su aportación. Por ejemplo, será en Roma donde nazca el verdadero coleccionismo (César, Cicerón o Pompeyo ya se enorgullecían de sus colecciones), y allí se llegará a situar a determinados funcionarios para su custodia y orientación del público. Con la Edad Media y su vocación hacia la religión, especialmente la cristiana, templos y monasterios acumulan, durante un largo periodo, la dedicación de artistas e intelectuales que acumulan arte y saber, lo que acabará conformando verdaderos y completos conjuntos museísticos. En el Renacimiento se dará un paso más: las cortes de la nobleza, embarcadas en una apasionada recuperación de la antigüedad clásica, retomarán el coleccionismo con una consciencia de su tarea nunca antes vista. Los visitantes pueden acceder a las colecciones. Nace entonces el primer edificio íntegramente destinado al alojamiento de una gran colección particular (Los Ufizzi) y un concepto que no perderemos de vista: el mecenazgo. Los siguientes siglos contemplarán ya el coleccionismo de la realeza, la nobleza y la burguesía como algo normal. Las colecciones de los reyes españoles pronto no encontrarán rival en el mundo. En el Siglo XVIII se da entrada a una nueva concepción del hombre. De nuevo, el descubrimiento de la antigüedad (Pompeya y Herculano), otorga nuevos bríos a una pasión que ahora se ve aderezada con una acuciante necesidad pedagógica. Lo que se exponga no deberá ya reflejar tanto la magnificencia de su poseedor como la de la nación a la que hace referencia. Es entonces cuando surge una necesidad para favorecer la exposición PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios 2. BREVES NOTAS SOBRE LA HISTORIA DE LOS MUSEOS 87 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 88 didáctica: la organización cronológica; está naciendo la museografía. De este modo, en la Enciclopedia se va a pensar ya en un “programa museológico” para el Louvre, presidido por la necesidad de acceso de la generalidad de los ciudadanos (nuevo término el del acceso que va a empezar a ser habitual). El Louvre, el Luxemburgo, el Ashmolean, se abrirán finalmente al público. El British será el primer museo entendido como un museo actual, y el Prado seguirá su estela en 1819. La institución se extiende durante el siglo XIX por Europa, por América, por el mundo, especializando sus contenidos, orgullosa de sí y de las identidades nacionales que ayuda a forjar. El museo se instala en emblemáticos edificios (palacios y conventos) y, si no hay otra solución, en edificios de nueva planta cuyos proyectos son monumentales (sirva de ejemplo el edificio proyectado por Juan de Villanueva en el Prado de los Jerónimos). Como señala María Bolaños la “proyección del museo sobre la vida ciudadana es inherente, desde los orígenes mismos, a su concepción. El museo intuye que su situación territorial, su instalación en el centro mismo de los poderes, lo cualifica tanto como sus fondos artísticos o la categoría de su edificación”. El siglo XX va a ser, con todo, el más duro examen al que el museo tendrá que enfrentarse. Primero se produce el debate entre las concepciones del siglo anterior (que resultan anquilosadas) y algunos pensadores como Menéndez Pelayo que llegan a calificar a los museos como “Panteones”. Sin embargo, el nacimiento de la museología y museografía así como la aparición de asociaciones internacionales en el ámbito de los museos permitirán una “modernización de los viejos modelos expositivos”. Tras las guerras se abordan las cuestiones relativas a la circulación del público, la seguridad o la iluminación, pero muy pronto nuevos elementos como el auge del turismo, las exposiciones temporales, la cultura del consumo, que llegan a superponerse a la conservación del patrimonio y a la identidad de los pueblos obligan a un cuestionamiento teórico postmodernista que planteará un nuevo debate sobre la institución. Se une al concepto de acceso a la cultura otro concepto: el de sociedad, en un sentido amplio, es un nuevo humanismo donde el fin de las cosas está en el hombre y así la defensa del patrimonio y de los museos se lleva a cabo por y para el hombre: tanto para las generaciones futuras como para el aprovechamiento presente en ese estado social y democrático en el que nos situamos. Apenas recuperado de la resaca de tantas sacudidas, acostumbrado ya a una permanente reevaluación de su identidad y con el rumbo dirigido a una nueva misión de servicio a la comunidad, el museo vive hoy una nueva neoilustración, que le identifica como uno de los instrumentos socioculturales más demandados en el mundo de 2015 y atento al reto que le plantea el hombre del siglo XXI. PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Resulta ocioso abundar en los cambios que supuso el año 68 en el estado de todas las disciplinas intelectuales. Los museos pasaron a ser vistos en el crisol de un nuevo paradigma sociológico que hizo mutar la idea establecida sobre sus funciones. Hasta ese momento, existía cierto consenso en afirmar que el museo debía ocuparse de conservar, presentar, difundir e investigar sobre el patrimonio. Del conflicto entre quienes sostuvieron que la misión del museo debía escorarse hacia el servicio a la sociedad y los que siguieron concibiendo a los museos como centros de investigación surgió un nuevo catálogo de ocupaciones de la institución que deben convivir pacíficamente. Entendemos hoy que los cometidos del museo son muchos, entre ellos conservar, catalogar, registrar, inventariar, restaurar y divulgar. Pero también reflexionar, educar, crear identidad, entretener, dialogar, facilitar una experiencia cultural… Sin embargo, cifraremos en tres los objetivos que el museo debe cumplir en su empeño de poner en valor una colección en un contexto social amplio. En primer lugar, el museo debe ser un depósito ilustrado de la memoria. Los museos son custodios del pasado a través de sus colecciones, que permiten estudiar la historia del hombre a través de lo material, que ofrecen una experiencia en la que se narra cómo se abordaron los cambios, tanto en épocas de crisis como en épocas de desarrollo. Deben informar acerca del modo en que se condujeron los movimientos humanos en épocas de exaltación nacionalista, de persecuciones, de fraudes románticos ideológicos, de grandes logros, de personas y acontecimientos escamoteados por la historia oficial, de intelectualidad comprometida o de una nueva estética. A través de su colección, los museos deben hacer disfrutar o admirarse con lo que los hombres han hecho hasta ahora, comprobando el quehacer del tiempo sobre las cosas, provocando una reflexión a raíz de objetos que, paradójicamente, pierden su función originaria dentro de las vitrinas o expuestos en muros. No en vano, como nos recuerda Philip Ward, “todo lo que conocemos sobre nosotros viene del pasado, y sólo conocemos lo que ha sobrevivido como objeto material. Apenas una pequeña fracción de nuestra historia está consagrada por la literatura, y la literatura está sujeta a errores de interpretación humanos”. En la literatura hay sentimientos que los objetos hacen intuir pero del estudio de éstos se logra obtener la información que encierran. En segundo lugar, el museo tiene un importante papel de concienciación y forja de un espíritu crítico. Ése es al menos el sentido original que tuvo su apertura a un público amplio durante el siglo de las luces: ayudar a que, a través de la contemplación, los ciudadanos adquieran capacidad de juicio e información que les permita ser críticos con la sociedad en la que viven y actuar en consecuencia para mejorarla. El museo facilita un acceso claro a la cultura y con ella se elevan los parámetros de una sociedad. El museo tiene por tanto una capacidad netamente educativa, anti alienante y liberadora. Ya PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios 3. LA MISIÓN DE LOS MUSEOS 89 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 90 el propio ICOM afirmaba en sus sesiones de Grenoble en 1971 que el museo estaba en primer lugar y sobre todo, “al servicio de la humanidad y de una sociedad en continuo cambio; al servicio del hombre, hoy y mañana” (ICOM, 10ª Asamblea General, 1971). Por último, el museo alcanza un objetivo económico como es el de participar en el incremento de la riqueza de un país gracias al valor económico de la cultura. Los museos constituyen uno de los pilares de lo que se ha venido a denominar la nueva economía del ocio. Diversos estudios muestran que la oferta museística de un lugar es un importante factor de atracción turística, con un peso específico importante en el momento de la elección del destino. De hecho, y según datos de la Cuenta Satélite de la cultura, en España, (donde se cifra en un 3,4% la aportación al PIB de la Cultura), la actividad del sector cultural se ha incrementado en un 47 % en sólo una década. Los resultados del último Anuario de Estadísticas Culturales del pasado año revelan otros datos significativos como el ascenso del volumen de empleo cultural a un total de 485.000 personas, un 2,8% del empleo total en España en la media del periodo anual. Asimismo, el número de empresas del Directorio Central de Empresas cuya actividad económica principal es la cultural ascendió a 108.556, mientras que el gasto de los hogares en bienes y servicios culturales ascendió a 12.261.700 euros, representando el 2,5% del gasto total estimado en bienes y servicios. Concretamente en el ámbito de nuestro interés, el número de visitantes totales en los museos en España durante 2014 superó los 15 millones, así en los museos estatales la cifra ascendió a 2.860.215 personas. En los casos del Museo Nacional del Prado, Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía y Thyssen-Bornemisza recibieron respectivamente 2,5, 2,6 y casi 1 millón de visitantes. En suma, como puede comprobarse, la cultura y particularmente los museos cuentan, y lo hacen no sólo en términos económicos, sino también dentro del propio tejido social. De forma ilustrativa podríamos citar la dinamización artística y cultural de un barrio, de un distrito, de una ciudad entera que se opera con la construcción de un museo. Son claros ejemplos el Centro Pompidou de París en lo que Baudrillard, (muy crítico con lo que el centro y su visibilidad representaba) acuñó como “Efecto Beaubourg”. Dentro de nuestro país, abundan también los ejemplos, como es el caso del Museo Guggenheim de Bilbao, que en sí mismo constituye una gran operación económica y cultural de la que han partido el resto de transformaciones de la ciudad. La ecléctica programación cultural que acompaña a la exhibición de la colección permanente y el impactante efecto del nuevo edificio han revitalizado una urbe industrial que se encontraba en declive. En línea similar están ciudades que pretenden ordenar una oferta museística ya existente agrupándola en torno a un concepto y a una concentración como adecuada política de oferta turística cultural: Madrid con el Paseo de las Artes, PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios Málaga con la ciudad de los museos y Barcelona con la Montaña de Montjuic. La facilidad para estrategias de promoción turística que ofrece la concentración de oferta y de experiencias culturales ya ha quedado demostrada en la isla de los museos de Berlín y en otros lugares. Aún queda camino por recorrer en España donde la oferta existe pero aún no es valorada por la sociedad española y requiere la coordinación entre varias Administraciones Públicas con diversas competencias y la implicación del sector empresarial bajo un modelo de gestión unificado y creíble. 4. REALIDADES MUSEÍSTICAS CONTEMPORÁNEAS A) NUEVAS ACTITUDES DEL PÚBLICO Además de las visitas tradicionales hay una nueva forma de acercarse a los museos gracias a la información volcada a través de las nuevas tecnologías (internet, dispositivos móviles, APP, etc.) que facilita el conocimiento antes de la visita. En estos casos el acercamiento a los museos se realiza de una forma individualizada por parte del público, sin la intermediación de expertos, maestros y educadores. Tras la visita o durante ella el visitante del museo comparte imágenes y comentarios a través de las redes sociales. La experiencia es individual en muchos casos, pero compartida incluso antes de interiorizar el encuentro con la colección, con el mensaje o las sensaciones del conjunto. Los avanzados sistemas de visita virtual están creando otro tipo de público que ni siquiera acude personalmente al museo y que, sin embargo, está aprendiendo en él, disfrutando en él, siguiéndolo en las redes sociales, a través de las noticias y de las imágenes de la colección cada vez más cuidadas y espectaculares (aumentadas, en formato radiografía o infrarrojos). Este público merece la atención de los gestores culturales ya que su demanda es diferente pero su derecho de acceso a la cultura y su pertenencia a una sociedad ávida de experiencias culturales justifican una especial dedicación. B) LA CALIDAD DE LA VISITA El museo facilita el encuentro íntimo entre la persona y el objeto y, a pesar de ello, también se hace de la visita al museo un mero trámite de paso por uno más de los atractivos que no hay que perderse en una ciudad. En relación con lo anterior, se puede facilitar este tipo de visitas “exprés” que no disponen de tiempo, pero se puede constatar una grave distorsión en la calidad de la visita, convertida en una experiencia rápida, pastoreada por un recorrido prefabricado y escasamente sensitiva. PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 91 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada En estos casos la experiencia personal cada vez es menor con respecto al encuentro íntimo con el objeto y se traduce cada día más en una sensación fugaz con el objetivo de trasladar y comentar una vivencia durante una reunión de amigos o en las redes sociales a los seguidores virtuales, pues vivimos en un mundo de rotundidades culturales sometido a la intensidad de lo actual. Como recordaba recientemente el filósofo Rafael Argullol, pese a que el hombre actual confía su conocimiento al poder de la imagen, hace de su mirada en nuestros museos “un acto superficial, amnésico, que apenas proporciona significado al que mira, si este niega las propiedades que exigiría una mirada profunda”. Al hilo de lo anterior, en muchos museos de éxito en nada contribuyen hoy en el valor de la visita el malestar físico derivado de las colas para acceder, las aglomeraciones, la fatiga de un itinerario atestado, la inquietante y aturdidora proximidad de los otros, la superficialidad que parece impregnar a una atmósfera que demandaría más el silencio de la interrogación que el ruido de las cámaras de fotos. A lo anterior en ocasiones se acompaña una cierta mercantilización que puede llegar a desvirtuar las funciones del museo y dinamita la pedagogía que podría extraerse de las colecciones ya que en ocasiones la compra de un recuerdo acaba concentrando más tiempo que la propia visita o hace olvidar lo aprehendido en favor de lo reproducido. También surge el debate sobre las exposiciones temporales pensadas en muchos casos como efecto llamada y captación de público y con la vocación de la temporalidad y la renovación apresurada de lo expuesto en contra de las necesidades que demanda la colección permanente de ser explicada de forma renovada o de mostrar los avances principales. Por todo ello el concepto de calidad de la visita se introduce y sustituye al simple concepto de visita y se sofistica con nuevas ideas en torno a la creación de una experiencia. C) LA ESCALADA MUSEÍSTICA Lo citado podría no ser grave si no nos viésemos inmersos además en un aumento de la oferta museística derivada de nuestra rápida capacidad de museificar y que en ocasiones ha creado infraestructuras en busca de una colección que albergar. El museo comienza con la colección, pero a veces no tiene la capacidad de esperar que ésta exista y brota fruto de un deseo particular, de una idea política o de la cercanía de unas elecciones. Estas situaciones necesitan ser analizadas y pensar en la ética y profesionalidad de los gestores que deben saber combinar las nuevas realidades con los objetivos ya mencionados de acceso a la cultura. El visitante no puede imponer una dictadura de la gestión al museo según sus gustos o preferencias, pero tampoco el pedagogo, el conservador, el mecenas o el político. Encontrar el equilibrio es lo importante y difícil. Un camino para ello es lograr que los 92 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 II. LA AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE LOS MUSEOS: DEFINICIÓN Y CARACTERIZACIÓN Estudios museos tengan agilidad en la gestión y ello se logra con autonomía, si bien bajo controles de legalidad y de oportunidad. De eso tratamos a continuación. 1. DEFINICIÓN DE AUTONOMÍA DE GESTIÓN La política y la cultura están redefiniendo sus relaciones. En la actualidad, el museo es considerado dentro de las industrias culturales como el producto cultural por excelencia. Su creciente importancia, sin embargo, no ha llevado aparejado necesariamente un robustecimiento que asegure su supervivencia. El museo y la defensa del patrimonio hoy luchan contra una falta de recursos financieros y además es necesario justificar como nunca antes el uso que se hace de esos recursos limitados. El museo, bregando contra la disminución de ayudas públicas y recortes presupuestarios, debe saber ver en los problemas que se derivan para la gestión no tanto una amenaza como una oportunidad. Un museo bien gestionado es aquél cuya forma de trabajo y organización están diseñadas de modo que cada toma de decisiones se encamine a la consecución de la misión general del museo y al cumplimiento de sus objetivos a corto plazo. Para ello la flexibilidad es una condición necesaria, y esa flexibilidad pasa, la mayoría de las veces, por la asunción de la autonomía y la coordinación como elementos inherentes a la gestión. La “necesidad y urgencia de que los museos gocen de una mayor autonomía que les permita un mayor grado de libertad a la hora de gestionar sus colecciones” se contemplaba ya en la Segunda Resolución aprobada por ICOM en el año 2001 (ICOM, 20ª Asamblea General, 2001, Barcelona). Los beneficios de la autonomía en la gestión están ampliamente contrastados. En primer lugar, la autonomía permite una gran capacidad para la toma de decisiones y genera la automotivación necesaria para buscar nuevos recursos financieros (especialmente recursos propios) ya que los logros se integran en la organización y, desde el punto de vista financiero, los ingresos se integran directamente en la caja del museo, a diferencia de aquellos museos que no gozan de autonomía en los que los ingresos logrados van a parar a las arcas generales de la Administración Pública de tutela. Con la autonomía no sólo se conquista una mayor cercanía con el público al que el museo va dirigido, sino que se consigue una cercanía más estrecha con la misión de éste. La autonomía, asimismo, es la fórmula a través de la cual se consigue una mejor profesionalización tanto artística como gerencial, y la que actúa con más eficacia como parapeto ante las posibles injerencias provenientes tanto de sectores artísticos como políticos. Puede decirse que PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 93 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada existen tres campos preferenciales en los que la autonomía se hace notar: el tratamiento de las colecciones, las formas de financiar los gastos del museo y la posibilidad de definición de públicos. En el primero de los casos, la autonomía permite el establecimiento de planteamientos mucho más selectivos y coherentes sobre las colecciones y sobre la identificación de lo que han de constituir las prioridades tanto en política de restauración, como en materia de préstamos, periodicidad o frecuencia de las exposiciones, etc. Debe sujetarse a razones técnicas en un consenso entre conservadores, divulgadores, equipos didácticos, marketing y los administradores económicos. La promoción de las obras recientemente adquiridas y la política de adquisición de obras se vinculan también de forma más deseable a criterios netamente científicos y más consecuentes con cada colección en particular, asumiendo como natural la idea de que cada tipología de museo requiere su metodología específica. En cuanto al campo de la financiación, la agilidad propia de un sistema de gestión autónomo beneficia tanto a la diversificación entre las fuentes como a la búsqueda de patrocinios y mecenazgo, haciendo de las instituciones museísticas una suerte de empresas socioculturalmente rentables a través de la autogeneración financiera, modo éste de obtención de recursos crecientemente valorado. Asimismo, la autonomía, en la medida en que puede redundar en beneficios laborales directos para los trabajadores, tiene un provechoso efecto en la motivación del propio personal, que puede abordar el desempeño de sus cometidos diarios con un espíritu sensiblemente diferente. El siguiente bloque temático en que los beneficios de la autonomía se hacen valer es el correspondiente a la definición de nuevos públicos. El público, no ha de olvidarse, es la razón de ser del museo, y la dirección que cuente con mayor autonomía estará en una mejor posición inicial para poder conocer mejor a éste y determinar, sin interferencias, qué público desea, qué busca transmitirle, y a través de qué métodos de exposición y difusión puede enlazarse de mejor manera la colección con la captación de público y la entrega de experiencias hacia sus verdaderos destinatarios. Es necesario aquí olvidar la tiranía de las cifras de visitantes y no apostar por la consecución de records en el número anual de visitantes que cada año los periódicos demandan en la primera semana del mes de enero y, en cambio, hablar más de la calidad de la visita, de la calidad de la experiencia y de la calidad del propio público, en el sentido en que los museos le aportan algo en su ser. 2. APUNTES DESDE EL DERECHO COMPARADO La historia de los museos convierte a éstos en instituciones de edad respetable, cuyo encaje en el mundo de hoy sólo puede funcionar si son capaces de asumir nuevos modelos de gestión. Ahora los museos viven en un nuevo 94 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios mundo y desarrollan sus misiones a través de lo que conocemos como “políticas públicas”. Por ello, la organización y la buscada autonomía estarán íntimamente vinculadas con el tipo de gestor que asuma su titularidad. Naturalmente, la autonomía deberá estar siempre sujeta al ordenamiento jurídico y controles legales, pues en último término siempre será la norma jurídica que les rija la que propiciará o no una gestión museística ágil. También la historia de cada institución en particular (su creación por decisión pública en el caso de Europa o privada en el caso americano) operará como factor determinante del modo en que pueda buscarse esa autonomía. En este sentido, como se explicará, el museo puede ser sujeto de titularidades distintas, con variaciones y tipologías cuyas diferentes permutaciones derivan de tres grandes modelos genéricos: norteamericano, anglosajón y europeo continental. Cada uno de ellos está sustentado en importantes cuerpos teóricos. Destacamos, muy brevemente, diversos aspectos de algunos de estos modelos, comenzando por el estadounidense. Modelo estadounidense. Al contrario que en Europa, los museos norteamericanos (y también los canadienses, aunque con matices) no dependen de la financiación de los gobiernos. Los museos son obra de ciudadanos y asociaciones que, preocupados por su historia, coleccionan archivos, objetos y a menudo protegen monumentos y lugares históricos (Bergeron, 2009-2010). Los museos norteamericanos, además de contar con un equipo profesional, otorgan un importante papel a los voluntarios, a los que confían responsabilidades en todos los sectores de actividad de la institución: gestión, colecciones, documentación, exposiciones y animación. Los consejos de administración también cuentan con voluntarios y se establecen fundaciones para asegurar la financiación de los museos. La proverbial desconfianza estadounidense en las estructuras estatales y el control gubernamental ha provocado la proliferación de toda una constelación de instituciones privadas sostenidas por la pujante sociedad civil, modelo también predicable para los museos. Aunque el principal propósito de las colecciones estadounidenses es el educativo, éstas se consideran bienes liquidables, un capital que puede rendir determinados servicios económicos, en una postura que aparece en alguna medida frontalmente enfrentada a las posiciones del ICOM, en cuyo Código Deontológico se indica que “las colecciones existen para la sociedad y no deben en ningún caso se consideradas un activo financiero”. Más del 70% de la financiación de la mayor parte de las instituciones tiene en Estados Unidos un origen privado. Esas grandes donaciones, que se recaudan con mayor facilidad que en el caso de los fondos públicos, suponen enormes beneficios fiscales y envuelven en dinero la gestión, hasta el punto en que Estados Unidos es el país que mejores lecciones puede dar a los demás en materia de Museum management. La nación cuida además sus servicios de venta museológica (tiendas, restaurantes) con una dedicación inusitada en 95 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada otras latitudes, y consigue con ello una autonomía y flexibilidad en la gestión que no encuentran parangón en el mundo. El modelo estadounidense se basa en fórmulas múltiples entre las que destacan los porcentajes en las desgravaciones o los denominados Endowments funds, reservas financieras que buscan, a través de inversiones, generar ingresos suficientes para cubrir las necesidades de los gastos anuales, manteniendo e incrementando el valor del patrimonio y desarrollando una capacidad financiera que permite a las instituciones comprometerse con objetivos a largo plazo creando fondos dedicados a fines específicos o a necesidades futuras. No obstante, el modelo también da signos de agotamiento y no son pocas las voces que sostienen que, del mismo modo en que las instituciones europeas harían bien en asimilar los métodos de captación de fondos privados americanos, los museos estadounidenses deberían ganar en capacidad para conseguir más ayuda del Gobierno. Asistimos en este sentido, tras la recesión de los últimos años, a una nueva revolución de los museos norteamericanos. Sin lugar a dudas la crisis ha afectado negativamente a su funcionamiento, pero también les ha obligado a replantearse su misión, el desarrollo de sus colecciones y sus estrategias de comunicación. En cualquier caso, el origen preferencialmente privado de los fondos opera como factor legitimador para posibles interferencias de los donantes sobre la gestión ordinaria del museo que puede corregirse con criterios profesionales. El Reino Unido, por su parte, participa de una cultura de la gestión museística que también otorga un gran valor a la dimensión práctica de las colecciones, pero en este caso lo hace no tanto para cimentar la difusión y el prestigio de sus instituciones como para mantener a flote un sistema en el que el apoyo público sí que existe, pero de forma enormemente parcial. El escaso aporte estatal (no existe propiamente un presupuesto ministerial asignado a cuestiones museísticas que vayan más allá del día a día de las grandes instituciones) y el sistema regional hace que los museos compitan por la financiación de muy diversas administraciones en función de proyectos o programas específicos, debiendo hacer sus méritos para cada convocatoria frente a otras instituciones similares. Se trata de un particular modelo, el anglosajón, de administración cultural1, que se define principalmente por la independencia entre los creadores e instituciones culturales respecto del Gobierno. Esta característica protege tanto a los artistas y el público frente a injerencias del poder político, como al propio gobierno respecto de otras presiones organizaciones. Por su parte, dentro del modelo anglosajón, el Arts Council of 1 Como expuso recientemente Nick McDowell, Director del Área de Internacional del Arts Council of England, en las Jornadas Cien Años de Administración de las Bellas Artes (MAN, 18-19 junio de 2015) organizadas por la Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales y de Archivos y Bibliotecas de la Secretaría de Estado de Cultura. Sitio web del Centenario de la Dirección General de Bellas Artes: http://www.mecd.gob.es/cultura-mecd/mc/centenario-dg-bellas-artes/jornadas.html 96 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios England promueve una financiación de la actividad cultural repartida por tercios entre la financiación pública, los ingresos propios y el patrocinio. Los principales museos nacionales –como la National Gallery, la Tate, el Victoria and Albert – están financiados directamente por el Ministerio de Cultura, Comunicación y Deporte (Ministry for culture media and sport, DCMS). Por su parte el Arts Council of England recibe financiación directamente, tanto del Ministerio como de la Lotería Nacional, para su distribución entre artistas, organizaciones artísticas, entidades culturales educativas y los museos que no tienen el reconocimiento de nacionales. A modo de ejemplo, en 2013, Arts Council England invirtió 426 millones de euros en organizaciones artísticas y 58 millones de euros en museos no nacionales. En el resto de Europa, donde han solido primar los valores patrimoniales e históricos de las colecciones, se ha contado siempre con un apoyo público más o menos sólido. Sin embargo, de un tiempo a esta parte se ha podido percibir un deliberado traslado de poder sobre la gestión museística a los gobiernos regionales y locales, con una apreciable pérdida de responsabilidades directas del Estado en materia de financiación debido a la necesidad de reducción del gasto público. Cada país, a su vez, ha categorizado sus museos como estatales, regionales y locales, al calor de la reafirmación de nuevos ámbitos territoriales. En el caso del modelo francés, la herencia histórica, con sus continuidades y rupturas, ha condicionado el diseño de la política cultural francesa, marcada por el despertar de un marcado sentimiento patrimonial y el interés por la creación artística ya desde las primeras décadas del siglo XIX2. Desde su creación en 1959, el departamento ministerial encargado de los asuntos culturales ha experimentado una gran transformación administrativa y territorializada, donde han jugado un papel esencial las instituciones museísticas. La profesionalización de la gestión, la comunicación y la deontología, se han sumado a un proceso de modernización, desconcentración y creación de establecimientos públicos. A partir de 2010 este proceso se ha acentuado con la creación de la Direction générale des patrimoines, a partir de las antiguas Direcciones de museos, archivos, arquitectura y patrimonio. Los grandes museos franceses como el Louvre u Orsay cuentan con sus propias leyes de autonomía desde los años 90. El modelo francés, de financiación pública, valora la organización general y la programación, y su gestión está profundamente regularizada en un sentido técnico, conforme a un proyecto que 2 Según expresó Isabelle Balsamo, Responsable de la Inspección del Patrimonio de Francia, en las citadas Jornadas conmemorativas del Centenario de la Dirección General de Bellas Artes. http://directoriomuseos.mecd.es/ De los cuales 1529 están censados estadísticamente y 1464 cumplimentaron el cuestionario de referencia, en el Anuario de Estadísticas culturales 2014: http://www.mecd.gob.es/servicios-al-ciudadano-mecd/estadisticas/cultura/mc/naec/2014.html PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 97 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada habrá de dirigir un “Encargado de misión” o un agregado territorial de conservación del patrimonio. La iniciativa privada se abre paso, pero aún con dificultades. No obstante, son destacables las cifras que representa el patrimonio en Francia, con 42.644 monumentos históricos y sitios protegidos o 34 museos nacionales, según el reciente Étude nationale des retombées économiques et sociales du patrimoine (AAVV, 2009), donde el impacto social se midió en 500.000 empleos generados –directos, indirectos e inducidos- y alrededor de 21.000 millones de euros de impacto económico. La cultura, por medio del turismo cultural, genera, en Francia 65 billones de euros. El estudio revela además la relación entre el impacto económico global y la suma del gasto público, donde el primero es más de 20 veces superior a la inversión pública realizada. Italia es también un país profundamente centralizado, que valora la presencia del Estado más allá del trazado de las grandes líneas de actuación política. Por eso el Estado desea hacerse presente en la gestión museológica en todo el territorio nacional, y la mayoría de los museos italianos dependen de la Administración Pública. No obstante, existe una clara separación de los museos del Estado, gestionados de forma centralizada por el Ministero dei beni e delle attivittà cultural e del turismo (formado por distintas direcciones generales entre las que se encuentra la de museos) de los museos pertenecientes a las entidades locales –sobre todo municipales y provinciales– que dependen de las administraciones regionales. Si Italia no posee un Museo del Louvre se debe a que su riqueza se proyecta por todo el territorio nacional, desde las grandes ciudades a los pequeños centros, una riqueza que puede ser gestionada desde Roma pero que no puede ser centralizada ni desplazada ya que en cada región italiana persiste una estrecha relación entre la comunidad local y su patrimonio. En este marco, Italia enfrenta un gran problema de financiación que se ha de relacionar con la inmensidad de su patrimonio a proteger. Alcanzar con un presupuesto crecientemente exiguo a todas las necesidades del país está conduciendo a la experimentación con nuevos modelos de gestión museística en los que se empieza a dar entrada a fundaciones y empresas mediante convenios de patrocinio y mecenazgo, bocetando un sistema mixto: una acusada tendencia a la privatización de la actividad museal y a la comercialización de la gestión del patrimonio, no exenta de críticas (Pinna, 2009-2010). 3. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO ESPAÑOL La Constitución Española de 1978 no establece una definición de los museos y aún menos un modelo de gestión cultural. Tampoco lo hace la Ley 16/1985, de 25 de junio, del Patrimonio Histórico Español, aunque sí define a los museos en su artículo 59.3 como “las instituciones de carácter 98 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios permanente que adquieren, conservan, investigan, comunican y exhiben para fines de estudio, educación y contemplación conjuntos y colecciones de valor histórico, artístico, científico y técnico o de cualquier otra naturaleza cultural”. Asimismo, los museos se reconocen como prestadores de un “servicio cultural” calificado de “servicio de interés general” en virtud de lo dispuesto en la Directiva de servicios 2006/123/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 12 de diciembre de 2006 relativa a los servicios en el Mercado interior. En nuestro país, la decisión a la hora de adoptar la fórmula organizativa y de gestión de un museo o de otras instituciones culturales responde al origen y evolución histórica de cada institución, y a las posibilidades que ofrece el Ordenamiento Jurídico español en cada momento. No obstante pueden identificarse dos características vertebrales de la situación española. La primera de ellas sería la tradicional vinculación con lo público de las instituciones museísticas. Particularmente, la conexión con la Administración del Estado es la más repetida en la historia de los museos en España, que nacieron casi siempre ligados al interés general, al servicio público que también se asocia con la Cultura y a la iniciativa de las instituciones públicas de fomentar la Cultura en general. Las iniciativas museísticas insisten en la identidad de la sociedad a la que la institución pública representa, bien sea de carácter nacional, regional o local. La segunda característica precisamente dimana de la anterior y se refiere a la generación de un sistema de traspasos a las Administraciones territoriales surgidas de un planteamiento descentralizador que se plasma en la Constitución Española de 1978, dando lugar a notables singularidades de gestión. Sobre la base de los artículos 148 y 149 de la Constitución de 1978 y los Estatutos de Autonomía, se ha proyectado un nuevo marco sobre la gestión de los museos españoles, dando lugar a un mapa caracterizado por la concurrencia administrativa entre el Estado y las Comunidades Autónomas. Las primeras colecciones españolas estaban vinculadas con el Estado; hoy, al contar con varios niveles fijados por la legislación vigente, existe una escisión entre gestión y titularidad que permite a las Comunidades Autónomas una mayor implicación. El criterio seguido para el traspaso de competencias se puede deducir de la exposición que se hiciera ante el Congreso de los Diputados del Plan de Museos de mediados de los años noventa. En él se identificó el interés de los fondos como principio de selección de una opción por la gestión autonómica, intentando en lo posible la conservación de la gestión directa en el caso de aquellas colecciones que resultasen importantes para el conjunto del país o que, de alguna forma, tuviesen un contenido simbólico. Al tiempo que han beneficiado al crecimiento de las Comunidades Autónomas, estos traspasos han contribuido a acercar la Administración Pública al administrado, al que se han podido prestar servicios más directamente relacionados con sus nece- 99 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada sidades. Lo cierto es que tampoco ha sido pacífico el concepto de competencias concurrentes en la Cultura. Sin embargo, el hecho de que los museos estatales son citados directamente por la Constitución (art. 149.1.28) viene a reafirmar dos cuestiones. En primer lugar por dotarles así de un papel relevante apoyado al máximo nivel legal respecto de la cultura común española. En segundo lugar porque los museos de titularidad estatal también pueden convertirse en un “importante instrumento de la comunicación cultural en España” que el Art. 149.2 de la Constitución encomienda al Estado. Con estos apoyos legales, sin embargo, ha resultado posible transferir la gestión de museos a las Comunidades Autónomas, lo que sin mecanismos de coordinación adecuados hoy puede ser cuestionado en términos de eficacia y pérdida de capacidad para el Estado de llevar a cabo una verdadera política cultural a nivel del territorio español. Asimismo, aquellas primeras transferencias plasmadas en los Estatutos de autonomía y en los convenios de transferencias se han visto muchas veces superadas por modificaciones que permiten a las Administraciones autonómicas asumir responsabilidades antes sólo reservadas al Estado como el nombramiento de los directores de los museos transferidos. En otros campos como el de la inspección y control, que sigue correspondiendo al Estado, el ejercicio real de la misma no se lleva a cabo por falta de sintonía en la ejecución de una competencia sensible. El papel del Estado se restringe en muchas ocasiones a las infraestructuras museísticas, con niveles de exigencia que no tienen correspondencia con las inversiones propias para un adecuado mantenimiento. Con estas características se ha conformado un panorama museístico que puede desgranarse como sigue: En cuanto a la titularidad de las instituciones, se aprecia una enorme variedad, y, por tanto, diferencias palpables en cuanto a la forma de contratación, de financiación, y otros factores. Así, encontramos tres tipos principales: museos de titularidad pública, de titularidad privada (que no se rigen por normas de Derecho Público), y de titularidad eclesiástica (que algunos especialistas engloban dentro de los privados). A todo lo anterior deben sumarse además tanto las fundaciones privadas como las fundaciones que en el ámbito de su origen fueron privadas pero que acabaron teniendo una vocación pública. Con ello, aunque exista como decimos una ligazón especial con la Administración Pública en nuestro país de los principales museos de referencia, podemos encontrar un abanico de titulares asombrosamente plural en el que además las administraciones públicas caben Arzobispados, personas físicas, sociedades anónimas, consorcios o fundaciones. En cuanto a los museos de titularidad pública, se trata de museos integrados en una Administración de carácter territorial o institucional. En este 100 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios caso, de la Administración General del Estado, las Administraciones Autonómicas o las Administraciones Locales. De los más de 1.580 museos registrados en Directorio de Museos de España3, 140 pertenecen a la Administración General del Estado. De ellos, 84 Museos están adscritos al Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, siendo 16 de gestión exclusiva de la Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales y de Archivos y Bibliotecas4 (Arqueológico Nacional, Casa de Cervantes, Cerralbo, Altamira, América, Greco, Traje, Nacional de Antropología, Nacional de Arqueología Subacuática. ARQVA, Nacional de Arte Romano, Nacional de Artes Decorativas, Nacional de Cerámica, Nacional de Escultura, Nacional del Romanticismo, Sefardí y Sorolla), y otros 61 de gestión transferida a las Comunidades Autónomas por medio de convenios. Además de ello se debe contar el Museo Nacional del Teatro que es de gestión exclusiva del Instituto Nacional de Artes Escénicas y Música (INAEM) y 56 Museos que se encuentran adscritos a otros departamentos ministeriales, organismos autónomos, Reales Academias, etc. Deben señalarse además una serie de instituciones culturales de muy notable relevancia que han adquirido personalidades diferenciadas y que se convierten en modelo institucional cultural y museístico español, como son el Museo Nacional del Prado, el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, el Patrimonio Nacional y el Museo Thyssen-Bornemisza. Si observamos estas cuatro instituciones, podremos comprobar que tienen enormes diferencias organizativas si bien todos ellos tienen en común varios elementos: el objetivo de conservar y exhibir sus colecciones, la vinculación con la Administración General del Estado y la búsqueda de fórmulas de gestión ágiles y eficaces para dar respuesta a la demanda social. Todas ellas poseen un modelo actual de gestión condicionado por su origen histórico, pero es el objetivo de conservar y exhibir sus colecciones el que caracteriza a las cuatro instituciones como verdaderos museos, aunque el origen de sus colecciones, los artistas que han creado éstas y otras finalidades, más propias como en el caso de los palacios reales, sean específicas de cada entidad, lo cual permite diferenciarlas claramente en sus señas de identidad y aportan variedad y riqueza al patrimonio cultural español. Museo Nacional del Prado. Tal y como se indica en la exposición de motivos de su Ley reguladora de 25 de noviembre de 2003, a lo largo de su historia se ha dotado de un conjunto de sucesivas disposiciones estatutarias y entre ellas merecen especial mención el Real Decreto de 7 de junio de 1912, que creó el Patronato del entonces llamado Museo Nacional de Pintura y Escultura; el Real Decreto de 4 de mayo de 1920, por el que pasó a denomi3 http://www.mecd.gob.es/cultura-mecd/areas-cultura/museos.html http://www.mecd.gob.es/cultura-mecd/areas-cultura/museos/mc/laboratorio-museos/ inicio.html 4 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 101 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 102 narse Museo Nacional del Prado, y aprobó el Reglamento de régimen y funcionamiento del Museo vigente hasta 1985, y el Real Decreto-ley de 4 de abril de 1927, que le otorgó personalidad jurídica propia y autonomía funcional, naturaleza que conservó hasta que, por Orden del Ministerio de Educación y Ciencia de 31 de agosto de 1968, pasó a integrarse en el Patronato Nacional de Museos. Finalmente, de acuerdo con el reconocimiento de singularidad propia, el artículo 87.2 de la Ley 50/1984, de 30 de diciembre, de Presupuestos Generales del Estado para 1985, determinó la constitución del Museo como organismo autónomo adscrito al Ministerio de Cultura. Bajo esta figura jurídica y administrativa se ha desarrollado en las últimas dos décadas el primer impulso modernizador del Museo. La dificultad de adecuar el modelo de gestión de la institución al régimen de los grandes museos de otros países y adaptar su organización a una creciente demanda de servicio público ha motivado la sucesiva modificación de su régimen reglamentario a partir del Real Decreto 1432/1985, de 1 de agosto, por el que se constituye el organismo autónomo y se establecen sus normas estatutarias, primero a través del Real Decreto 1142/1996, de 24 de mayo, y, más recientemente, por el Real Decreto 59/2002, de 18 de enero. El artículo 1º de la citada Ley de 25 de noviembre de 2003 establece que “El Museo Nacional del Prado es un organismo público, de los previstos en la disposición adicional décima, 2 de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, con personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar, pública y privada, para el cumplimiento de sus fines.” El éxito de gestión de este modelo y el buen hacer de sus responsables ha logrado alcanzar un 70% de financiación mediante fondos propios, lo que demuestra la capacidad de reacción de una institución con autonomía ante las circunstancias de cada momento. Estás han sido adversas y han obligado a una austeridad extrema y a una captación financiera mediante donaciones externas enorme. Las circunstancias económicas mejorando deben implicar también una mejora en las aportaciones estables (las del Estado) pues la autonomía también le permite una ejecución presupuestaria de alto nivel, acorde con las propias exigencias de programación de una institución que se encuentra entre las más importantes del mundo. Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía. Mediante Real Decreto, en 1996 se aprobó su primer Estatuto cuyo artículo 1 establecía que el MNCARS era un organismo autónomo de carácter administrativo de los comprendidos en el párrafo a del apartado 1 de la Ley General Presupuestaria aprobada por Real Decreto Legislativo 1091/1988 de 23 de septiembre, quedando adscrito al entonces Ministerio de Cultura dependiendo del titular del departamento a través de la Dirección General de Bellas Artes y de Conservación y Restauración de Bienes Culturales. Posteriormente, su ley reguladora (Ley 34/2011, de 4 de octubre) estableció la obligación de un desarrollo reglamentario que vio su plasmación en el Real Decreto 188/2013, de PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios 15 de marzo, por el que se aprueba el Estatuto del Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía. En éste se indica que el MNCARS es un organismo público de naturaleza jurídica peculiar respecto de los contemplados en la LOFAGE. En el MNCARS, su tutela institucional viene otorgada a través de los órganos rectores constituidos por el Presidente del Patronato y del Director del Museo. El Presidente, titular del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, ejerce la tutela sobre el organismo, en tanto que el Real Patronato es el órgano rector colegiado que actúa en pleno o comisión permanente en función de las competencias a desarrollar. Asimismo, existe un Director del Museo del que dependen dos subdirecciones: la Subdirección artística, con funciones orientadas a la conservación y difusión del patrimonio y la Subdirección de gerencia con funciones propiamente de gestión. Por su parte, el personal tiene consideración de personal laboral y se ajustan al TR de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (RD Legislativo 1/1995, de 24 de marzo), a la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público y demás normas como la Ley 7/2007, de 12 de abril, relativas al acceso al empleo público. El museo dispone de fuentes de financiación como son los recursos propios del organismo (beneficios de su explotación como los ingresos por entradas, ventas de productos relacionados con el Museo, cesiones de espacios, donaciones de particulares…) o las partidas procedentes de las dotaciones presupuestarias. Asimismo, ha venido realizando actividades de carácter mercantil dirigidas a la conservación de sus fines, unas actuaciones entre las que hay que destacar la propia creación de la Fundación Museo Reina Sofía en 2012. Museo de arte Thyssen-Bornemisza. Esta institución goza de mayor autonomía por su condición de fundación, constituida en 1992 por el Reino de España y la familia Thyssen en cumplimiento de lo previsto en el contrato de compra de la colección. Sin embargo, por su pertenencia al sector público estatal se ha visto inmersa en un proceso inverso al de otros casos análogos. Al publicarse en 2006 la ley de contratos se hizo extensiva su aplicación a las fundaciones en la contratación de obras, suministros o servicios. Junto a este encorsetamiento en materia de contratación se introdujeron otros sobre el personal, fruto de la aprobación del Estatuto Básico del Empleado Público en abril de 2007, que se vinieron a añadir a la aplicación de la Ley General Presupuestaria en materia económica y financiera, a la auditoria de la Intervención General del Estado y a la fiscalización del Tribunal de Cuentas. De este modo la autonomía inicial se ha visto coartada, si bien es cierto que el gobierno de la institución depende de un Patronato cuya composición se reparte por tercios (Administración del Estado, familia Thyssen e independientes) y se asegura por contrato una dotación estatal en concepto de déficit dotable, que se plasma en los Presupuestos Generales del Estado y, en con- 103 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada creto, dentro de los fondos consignados a la Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales y Archivos y Bibliotecas. Patrimonio Nacional. Regulado por la Ley 23/1982, de 16 de junio, donde además de establecerse el listado de bienes que lo integran (varios palacios abiertos al público en régimen similar a los museos) se constituye como una Entidad de Derecho Público, con personalidad jurídica y capacidad de obrar, orgánicamente dependiente de la Presidencia del Gobierno y excluida de la aplicación de la Ley de Entidades Estatales Autónomas, lo que le confería una autonomía mayor que la de otros organismos aunque el presupuesto del Patrimonio Nacional se ajustara a la normativa presupuestaria y contable de los organismos autónomos de carácter administrativo. Sin embargo, existía la posibilidad de acudir al Derecho privado en ciertos casos pues la Ley establecía entre las competencias de su Consejo de administración la de contratar en régimen de Derecho privado, las obras y suministros que sean de interés para el Patrimonio Nacional, previas las formalidades que se determinen en el Reglamento de esta Ley, así como cualesquiera otros contratos que se refieran al aprovechamiento de los bienes del mismo. Sirvan estos ejemplos como referencias aunque como se ha dicho existen más de 1500 museos en España con titularidades y regímenes diversos. 4. ALGUNAS DIFICULTADES DEL MODELO ESPAÑOL La especial configuración político-administrativa que se ha descrito, unida a un ordenamiento jurídico abundante y de compleja articulación, plantean en la práctica determinadas limitaciones que no favorecen a la autonomía de gestión de los museos. A) RIGIDEZ DE LAS ESTRUCTURAS POLÍTICO-ADMINISTRATIVAS Los principales museos españoles de carácter público están sujetos, por su propia naturaleza, a una gestión de carácter más rígido que los de carácter privado, en el sentido de que están aferrados a los principios del ordenamiento que regula los actos jurídicos de todas las Administraciones Públicas y a las leyes vertebrales como el Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público o a la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común en estos momentos en reforma. Las restricciones que provoca la sujeción a este modelo de dependencia (particularmente presupuestaria), aboca a estas instituciones a un funcionamiento en extremo formalista que entorpece su avance hacia la autogestión y dificultan en gran medida el cumplimiento de los objetivos de todas las instituciones. 104 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 En la actualidad, tanto el Estado como las Comunidades Autónomas padecen las consecuencias no buscadas de una descentralización no siempre bien entendida que ha supuesto en ocasiones un gran esfuerzo económico para ambas partes. Dada la actual estructuración del sistema, las Comunidades no siempre disfrutan de una plena libertad en su gestión; al mismo tiempo que el Estado retiene de forma onerosa en algunos casos la titularidad de algunos fondos con un sentido predominantemente simbólico que no redunda en una mayor visibilidad de éste. Expuestos estos precedentes, las transferencias realizadas y los mecanismos de coordinación se han comprobado ineficaces. Se ha llegado a decir que el marco competencial español genera una “clara disfuncionalidad” en las estrategias culturales en España. Una de las razones para la falta de una adecuada coordinación puede residir en la dificultad en la superación de los localismos en un contexto nacional, y el surgimiento de discursos de independentismo cultural que no se cohonestan con la realidad de un mundo cada vez más global. Cierto es que la importancia del museo regional, local o comunitario adquiere una dimensión destacada al configurarse o convertirse en el inicio y la fundamentación de la experiencia museística para la sociedad, pero éstos aún no están manifestando gran capacidad de integrarse en estrategias más ambiciosas. De hecho, museos en el territorio español cuya colección procede de la misma época y de similares características trabajan de manera independiente y con visiones limitadas incluso desde el punto de vista de la promoción y un instrumento de coordinación como la Conferencia Sectorial de Cultura, con dos reuniones al año, no ha coadyuvado a ese mejor entendimiento. Otros instrumentos superiores que a priori podrían oficiar como agentes de mediación, como es el caso del Consejo de Patrimonio Histórico (que recientemente ha incrementado su papel gracias a su nuevo reglamento interno), muestran también en la práctica una tendencia al localismo, planteando candidaturas de protección locales y contemplando con ojos recelosos la iniciativa del Estado. Políticas tan necesariamente unidas como la defensa del patrimonio, la gestión de los museos o la promoción turística pueden encontrar en ese Consejo un foro adecuado para coordinar acciones y, sin embargo, no se plantea un diseño estratégico adecuado y, en muchas ocasiones, ni siquiera se informa de las acciones que en esas líneas el Estado o las Comunidades Autónomas van a emprender. Otro cauce institucional de coordinación podría ser la Junta Superior de Museos, creada por Orden de 12 de junio de 1987 por la que se regula su composición y funciones, sumada al Real Decreto 620/1987, de 10 de abril, por el que se aprueba el reglamento de museos de titularidad estatal y del sistema español de museos que prevé el asesoramiento de esta Junta en determinadas cuestiones relacionadas con las colecciones estatales y el sisPATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios B) DESCENTRALIZACIÓN MAL ENTENDIDA 105 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada tema español de museos. Lleva años sin reunirse. La Junta podría ser, además de órgano consultivo, el foro de coordinación de las políticas culturales en el ámbito de los museos. Por todo lo anterior, es evidente que resulta necesario replantear el sistema que regularon los convenios de transferencias a las comunidades autónomas en los que no se diseñaron mecanismos de coordinación ni se establecieron cauces concretos para esas transferencias en el caso de los museos, dejando a acuerdos puntuales las delimitaciones de responsabilidades. Asistimos a un momento que requiere reformas y quizás éstas deban provenir de una iniciativa legislativa para elaborar una ley de museos en la que se aborden varias tareas: - - Facilitar modelos organizativos para los museos públicos que les doten de autonomía y de capacidad de generación de recursos propios Reordenar el sistema de transferencia de museos y colecciones a las comunidades autónomas Insistir en las ventajas fiscales para el patrocinio y el mecenazgo que tenga como destino un museo Regular los órganos de gobierno de las instituciones museísticas mediante la creación de patronatos, comités científicos y de gestión Crear mecanismos de coordinación de políticas culturales suprarregionales Regular los órganos de dirección de los museos C) RIGIDEZ ECONÓMICO-FINANCIERA La escasez presupuestaria con la que cuentan las instituciones museísticas de carácter público no contribuye precisamente a la atención de otra serie de necesidades que atenazan la gestión económica de estas entidades. De hecho, además de un complejo y encorsetado sistema de aprobación del propio presupuesto, es obvia además una notable falta de agilidad en la capacidad de gasto, ya que la intervención económica previa atora muchas de las iniciativas. Otro tanto ocurre en el campo netamente patrimonial, donde faltan fórmulas económicas que permitan un mayor dinamismo a la hora de comprar y vender servicios y productos o endeudarse por necesidades de inversión o tesorería utilizando los sistemas financieros del mercado. Especialmente destacable resulta, sin embargo, la falta de agilidad en la incorporación de ingresos para poder vincular éstos a gastos. Sucede así de manera especial en los museos directamente gestionados por las Administraciones Públicas e incluidos en sus presupuestos de gastos con partidas rígidas similares a cualquier otra actuación de fomento de la cultura o del servicio público. 106 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios Esa carencia no sólo obedece a una casi inapreciable existencia de mecanismos de autofinanciación o las dificultades y trabas administrativas para utilizar algunos como la generación de crédito, sino, especialmente, al desconocimiento por parte de la sociedad civil de los beneficios de la legislación en materia de incentivos fiscales para todo aquel decida operar como mecenas o patrocinador. Un hecho éste que bebe de un problema mayor como es la falta de incorporación de la cultura y la contribución a las artes en la lógica de la actuación empresarial o privada. Después de unos años en los que se habló de la Responsabilidad Social Corporativa como elemento de prestigio para las empresas y de compromisos con la sociedad a través de la dedicación de recursos humanos y materiales a valores ecológicos, medioambientales, sociales y culturales, la realidad de la austeridad de la crisis económica de los últimos años ha eliminado aquellos discursos filantrópicos y solidarios para centrarse en superar la difícil situación del mercado. No obstante, superados los momentos de mayores dificultades, incorporadas algunas normas que favorecen el patrocinio y el mecenazgo y demostrada la relevancia social del apoyo a la cultura, la esperanza de una mejoría económica-financiera para los museos es real. D) RIGIDEZ LABORAL Existen en los museos una serie de variables laborales específicamente propias que hacen de la gestión de este apartado un tema de importancia. Tres tipos de trabajadores están presentes en nuestros museos: funcionarios públicos, personal laboral de la Administración y personal laboral común. Mientras que los primeros se rigen en sus necesidades (como la negociación colectiva) por la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, los segundos están sujetos al Derecho Laboral y por tanto al Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. Aparte de ellos, en el panorama de los recursos humanos del museo se encuentran los trabajadores autónomos y, en algunas ocasiones, los voluntarios, los becarios y los eméritos (recientemente regulados mediante una instrucción en el ámbito de la Dirección General de Bellas Artes, Bienes Culturales, Archivos y Bibliotecas con antecedentes en el CSIC o en la Biblioteca Nacional). No existe en la práctica un convenio general para este sector, por eso se hace necesario acudir al convenio de cada uno de los museos. Muchos de ellos se ajustan en la práctica a los convenios colectivos del resto de trabajadores del ente público de que dependen. Concretamente en lo referido al personal laboral, cada Administración suele contar con su correspondiente convenio dentro del cual se ve englobado. En suma, no existen regulaciones especiales para este tipo de personal aunque algunos convenios de la Administración recojan en la práctica categorías especialmente previstas para los PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 107 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada museos o se puedan rastrear tímidas menciones a su jornada de trabajo y descanso. En cuanto a sus obligaciones y limitaciones, la normativa de museos (incluyendo las disposiciones éticas del Código Deontológico del ICOM y la normativa autonómica) sí establece algunas de carácter específico para su trabajadores, tales como la obligación de protección de los bienes o diversas especificaciones sobre sus incompatibilidades. Ya en el terreno individual, los empleados de los museos suelen pertenecer a cuerpos superiores de gran especialización técnica, cuya erudición y valor compite en un mercado desesperantemente pequeño en el que no abunda la igualdad de oportunidades. Estos empleados son conscientes de que profesionales de su misma valía cobran cantidades muy superiores a su salario en el sector privado y que las compensaciones y ventajas sociales en el campo de los museos está por debajo de las del resto de la sociedad. Es cierto que la motivación para la tarea diaria procede en muchos casos del valor de los elementos que gestionan y de la compensación interior que produce el trabajo en favor de toda la sociedad y la satisfacción del contacto directo con los elementos culturales que se gestionan, pero la profesionalización pasa por una exigencia académica y una experiencia profesional que deben encontrar su directa compensación económica. E) FALTA DE AUTOEVALUACIÓN GENERAL La tipología de los museos españoles es, como se ha dicho, en extremo variada. No obstante, esto no debería impedir la identificación de determinados indicadores predicables de todos ellos y cuya modulación les permita operar como factores de evaluación. Esa evaluación puede referirse a indicadores de gestión internos (referidos tanto a la propia gestión como a los resultados), como externos, referidos al impacto sobre el público final de todas las actuaciones, al cambio generado en los visitantes y, en suma, a la transformación o no de los hábitos culturales de éstos tras la visita. En nuestro país se cuenta ya con el Laboratorio Permanente de Público de Museos5, proyecto permanente de investigación, formación e intercomunicación sobre temas relacionados con el público de los museos estatales dependientes de la Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales y de Archivos y Bibliotecas. El laboratorio se concibe como un instrumento de gestión que permite a los profesionales de los museos y a los gestores estatales disponer de datos significativos sobre los visitantes, y su finalidad es orientar todas las actuaciones. Pese a que debe saludarse su existencia y consolidación como un excelente factor de medición, no ha de olvidarse que esta iniciativa centra su atención solamente en uno de los aspectos del museo como es el público, echándose en falta planificaciones o métodos operativos 5 108 http://www.compromisoytransparencia.com/ PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios de cada museo que sirvan al propósito de evaluar la gestión del museo como un todo, sin poner el énfasis exclusivamente en el visitante. Periódicamente la Fundación Compromiso y Transparencia6 insiste en la falta de transparencia de los museos españoles que se concreta en la ausencia de planes estratégicos, políticas generales y específicas sobre las colecciones y códigos de buen gobierno. Aunque en el caso de los museos públicos es sin duda una cuestión de traslado de la información existente y no de falta de mecanismos de control que se aplican en exceso en el ámbito de las Administraciones Públicas. III. LA AUTONOMÍA DE GESTIÓN DE LOS MUSEOS: INSTRUMENTOS DE MEJORA La evolución de los museos como centros dinámicos en el panorama de una nueva demanda cultural ligada a la propia evolución de la sociedad española y mundial exigía y exige a éstos la capacidad de adoptar decisiones de gestión con agilidad, por lo que se ha vuelto casi obligada la modernización tanto del modo de utilización de los recursos como del aparato legal e institucional de los órganos de gobierno de los museos. Por eso, buscando ir más allá de la capacidad de obrar jurídica que ya les es tradicional, se han ido ensayando en los últimos años soluciones estructurales para intentar solventar problemas de gestión en los museos, fundamentalmente de naturaleza presupuestaria y de carácter laboral. Estas respuestas organizativas por lo general han llevado aparejado el establecimiento de regímenes de funcionamiento más flexibles y la presencia de representantes de la sociedad civil en sus órganos de gobierno. En cualquier caso, estimamos que tanto los ensayos ya exitosos como los que aún se miden en su efectividad mientras se escriben estas líneas, se pueden vigorizar mediante la adopción de modos de proceder en los diversos campos que detallamos a continuación. 1. INSTRUMENTOS LEGALES E INSTITUCIONALES El claro movimiento pendular de las corrientes que inspiran el ordenamiento jurídico deparó con la llegada de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado una clara apuesta por fórmulas de huida del Derecho Administrativo para permitir a las instituciones salir de un esquema simplista y de sometimiento a corsés 6 Este marco regulador de las actividades de mecenazgo no estará completo sin la mención a las distintas disposiciones que han sido aprobadas en el seno de algunas Comunidades Autónomas. PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 109 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 110 indeseados. En la ley se opta por la denominación genérica “organismos públicos” que agrupa a toda las entidades de Derecho público dependientes o vinculadas a la Administración General del Estado. Partiendo del concepto general distingue la ley dos modelos básicos: organismos autónomos y entidades públicas empresariales. En cualquier caso, las rigideces persistentes seguían haciendo necesario incorporar a la Administración General del Estado una fórmula organizativa general dotada de un mayor nivel de autonomía y de flexibilidad en la gestión, pero que, al mismo tiempo reforzase los mecanismos de control de eficacia y promoviese una cultura de responsabilización por resultados, fórmula que creyó encontrarse con las Agencias Estatales en la ley 28/2006 de 18 de julio, de agencias estatales para la mejora de los servicios públicos. En la Exposición de motivos, la ley se presentaba como un paso más tras la ley 6/1997 en el proceso de simplificación de la normativa de la Administración General del Estado y también de sus organismos públicos. Las agencias permiten, a diferencia de los anteriores modelos, una gestión por objetivos, plasmados en un contrato de gestión que es el mecanismo donde se fijan los compromisos que adquiere la Agencia (y su equipo directivo) para prestar un servicio público, con unos indicadores de resultados y unos niveles de eficacia y de calidad determinados. Como contrapartida, las agencias facilitan un mayor nivel de autonomía, que se manifestará sobre todo en su régimen de personal, presupuestario y de control. Asimismo, las agencias están dotadas de una mayor capacidad para generar ingresos. Pese a ello, hasta la fecha sólo consta el planteamiento de reconversión en agencia del Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía. La “ingeniería institucional” que permite escapar de modelos de constricción y, por ende, adquirir una mayor autonomía de la gestión pasa, en último término, por los instrumentos jurídicos por los que se otorgue carta de naturaleza a cada institución. Como plasmación de su elección de una determinada fórmula jurídico-institucional, los titulares del museo inspiran la elaboración de leyes de creación que prefiguren su propia identidad y doten al museo de un estatus bien delimitado. Esto no obstante, el desglose del modelo de gestión escogido y la flexibilidad y autonomía de éste vendrá por lo general mejor caracterizado por los Estatutos que la propia institución elabore. Los estatutos de los museos suelen estar presididos por varios principios como el de publicidad en el funcionamiento interno, transparencia, cumplimiento de objetivos, etc, y por lo general presentan una estructura similar en la que se regula tanto la naturaleza jurídica de la entidad, su régimen jurídico, su adscripción al departamento competente en materia de cultura, sus funciones, los planes de acción anuales, la organización de sus instrumentos rectores o de gobierno, la representación en sus órganos colegiados, el régimen relaPATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios tivo a los recursos humanos, el patrimonio y la contratación, así como su régimen presupuestario, y de gestión económica. Con independencia de los sistemas ya mencionados del caso español que representan cierta autonomía como son el Museo Nacional del Prado (Ley de 25 de noviembre de 2003), el Museo Nacional Reina Sofía (estudiado por González Bustos, 2013), el Museo Colección Thyssen-Bornemisza (cuya autonomía se basa en la Fundación que lo gestiona) o el Patrimonio Nacional, lo cierto es que se hace necesario un impulso normativo que vaya en la dirección de aportar autonomía de gestión a los Museos Estatales, a los Museos Transferidos por el Estado a las Comunidades Autónomas y a otros muchos de carácter público. Parece necesario elaborar una Ley de Museos en la que además de su conceptualización (definición, objetivos y características) se aborde la forma de dotar de autonomía para la gestión a los museos y se reorganice el sistema diverso establecido en los convenios de transferencias a las Comunidades Autónomas. El futuro texto normativo deberá abordar de forma integral la definición de la titularidad, el modelo organizativo, las fuentes de financiación, la visibilidad y las fórmulas de colaboración, comunicación y coordinación entre ambas administraciones en el caso de los museos de gestión transferida. Ello pasa por un exhaustivo análisis de la posible modificación, en su caso, de los convenios de transferencia a las Comunidades Autónomas actualmente vigentes, incorporando nuevos instrumentos tales como comisiones de seguimiento; la intervención de organismos de coordinación territorial; la creación de fórmulas de gobierno más participativas; la profesionalización de los patronatos; la cooperación entre museos en redes de trabajo, entre otros aspectos. Parece necesaria una revisión de la normativa reglamentaria para la redefinición del mapa de los museos estatales y su adaptación a las necesidades actuales. Es un camino que necesariamente deberá emprenderse si queremos realmente avanzar en el sentido de la modernización de estas instituciones. 2. INSTRUMENTOS DE REPRESENTACIÓN Y GOBIERNO La gestión del museo necesita una estructura estable de gobierno interno que contribuya a la puesta en marcha de la misión que inspira el funcionamiento del museo, instaurando pautas de eficacia. No ha de olvidarse nunca que el museo es, en sí mismo, un conjunto de relaciones estructurales y de competencias y perfiles profesionales diversos, y que es imprescindible que el armazón institucional que se genere favorezca el ensamblaje de esas estructuras con el programa museológico. Sin embargo, el Reglamento de Museos de Titularidad Estatal y del Sistema Español de Museos aprobado por Real Decreto 620/1987 de 10 de abril, modificado por el 494/1994 de 17 de marzo, sólo dota a los Museos Estatales PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 111 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 112 de unos instrumentos básicos para que éstos puedan asegurar el tratamiento administrativo y técnico-científico más idóneo para la preservación de los bienes que custodian, pero sin apostar por ningún modelo concreto. Así, en su artículo 15 el Reglamento indica que “La estructura orgánica de la Dirección y de las áreas básicas de los Museos de titularidad estatal responderá a las características y a las condiciones específicas de cada uno de ellos y será determinada por la Administración gestora del Museo”. Tradicionalmente, se han ensayado estructuras estandarizadas pero existe en la práctica una enorme pluralidad de variantes que pueden implantarse. Como se ha dicho, los titulares de los museos, en el caso español, son variados, y las fórmulas jurídicas de gestión diferentes, pudiendo encontrar organismos autónomos, consorcios o fundaciones, figura ésta ultima especialmente extendida en el ámbito museístico como dan muestra el Museo Guggenheim de Bilbao, el Museo Thyssen de Madrid, o las fundaciones Gala-Salvador Dalí, Joan Miró o Tapies. Una de sus características es su especial fiscalidad, pues atendiendo al carácter social de sus fines el legislador contempla exenciones del pago de impuestos estatales como el de sociedades y autonómicos además de otros tributos e impuestos locales. Existen en España diversos tipos de gestión. Hablamos de gestión directa cuando la colección o el museo no tienen una organización diferenciada de su titular. Se trata de un modelo en el que la autonomía es mínima y las decisiones son tomadas por órganos no especialmente cercanos a la idiosincrasia del museo. La gestión desconcentrada sí otorga más autonomía de gestión al menos en lo referido a los asuntos de actuación ordinaria del museo. Este es el caso de un buen número de museos públicos, que también suelen encontrarse en un régimen de transferencia de gestión o gestión indirecta. La gestión netamente autónoma es, sin embargo, el modelo que garantiza a la institución contar con sus propias herramientas jurídicas y se basa en un fortalecimiento de los poderes de la institución, a la que se otorgan potestades y responsabilidades y a cuyos órganos de gobierno se confiere la posibilidad de llevar a cabo la dirección estratégica. Los museos españoles intentan asumir los cambios de paradigma de la nueva museología, y hoy nos encontramos en una situación en la que se hace deseable una mayor agilidad en la contratación de obras y servicios, eliminando plazos y trámites excesivamente formalistas que retrasan la ejecución de los trabajos y una mayor agilidad en la toma de decisiones que afectan a lo cotidiano de la institución (variación de tarifas, convocatoria de vacantes de personal, etc.). Es preciso además avanzar en las nacientes líneas de convivencia entre la participación pública y privada en la gestión, una combinación que según se concluyó en las Primeras Jornadas sobre museos privados en España en diciembre de 1997 cada vez va a ser más frecuente en una sociedad plural propia del Estado de Bienestar. PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios Los órganos rectores del museo. En todo museo existe, compuesto de personas físicas o jurídicas, un órgano rector que tiene la función y la responsabilidad de establecer las políticas culturales, organizativas y financieras del museo más adecuadas para cumplir con sus objetivos o finalidades. Estos órganos acostumbran a tener una forma colegiada, con la cual se puede refrenar la sujeción exclusiva del devenir de la institución a las decisiones de un director. Tipos de órganos rectores. En función de la norma jurídica y naturaleza del sujeto titular, el órgano rector presentará diversas variantes. Así, cuando el titular es una Administración Pública, los órganos rectores son los órganos propios de dicho sujeto público, mientras que si se trata de un organismo autónomo de las anteriores o una asociación, el gobierno lo ostentan una junta de gobierno o directiva. En el caso de las fundaciones, estas funciones recaen sobre su patronato, que es el órgano colegiado de representación responsable de velar por el cumplimiento de los fines. Una de las principales dudas que sobrevuelan a la composición de los patronatos es la relativa a su profesionalización. En países como Estados Unidos se ha hecho lo posible por la profesionalización de estos órganos que soportan o comparten el peso de la gestión junto con el Director, favoreciendo que el perfil de sus integrantes presentase aptitudes para la gestión financiera además del exigible conocimiento de la propia institución. La búsqueda del equilibrio en la composición de estos órganos en los que el juego de las mayorías es siempre importante es clave no sólo para que en su seno se elaboren los estatutos más apropiados para el ente, sino, especialmente, para evitar la presencia preponderante en las decisiones de una parte: un particular cuya aportación económica sea cuantiosa o las injerencias de estructuras políticas exógenas al museo. Es importante, por tanto, evitar que en ellos exista una palmaria fuerza política, empresarial, o familiar, encarnada en integrantes que puedan con su mayoría tomar decisiones por encima de una pluralidad de opiniones. Asimismo es necesario llegar a un acuerdo político que deje fuera de la confrontación partidista a las instituciones culturales y a los museos. Los órganos rectores y patronatos con representantes de varias Administraciones Públicas que pueden pertenecer a gobiernos de colores políticos diferentes no pueden utilizar el museo –que ya tiene una carga ideológica en el sentido más amplio ligada a la colección y a su manera de exponerse- como lugar donde reproducir enfrentamientos y rivalidades. La cultura debe quedar al margen del conflicto democrático que se dirime en las urnas y en los parlamentos y debe prevalecer como servicio a la sociedad gestionado por profesionales y con los criterios artísticos y gerenciales más éticos y objetivos, libres de injerencias y deseos de adoctrinamientos. Asimismo, es recomendable que en la composición de estos órganos se sienta la presencia de la sociedad civil a través de los benefactores, a quienes 113 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 114 se debe dar voz en la gestión del museo. En estos casos resulta obviamente legítimo reservarles un papel tanto en el trazado de las grandes líneas de actuación como en las decisiones de la gestión diaria, muy especialmente a aquéllos que presentan una especial vinculación sentimental con la institución. El Director del museo. Los órganos directivos son los órganos encargados de implementar las directrices establecidas por el órgano de gobierno, de ejecutarlas, de hacerlas cumplir. Su misión tiene que ser cuidadosamente definida, ya que buena parte de los problemas que el museo enfrente tendrán que ver con su actuación, es decir, con su modo de organizar los recursos humanos, materiales e inmateriales necesarios. ¿Dirigir o gestionar? Habida cuenta de que no abundan hoy estudios académicos serios sobre la figura del Director, esta pregunta es la clave de un debate que permanece actualmente abierto y al que no han contribuido en positivo las diferencias conceptuales de otras culturas jurídicas como la anglosajona, que se refieren indistintamente tanto a la dirección como a la gestión a través del término único de management. La dirección presupone la capacidad de diseño de estrategias en el museo, mientras que la gestión implica la administración de recursos de todo tipo y la implantación de un sistema de trabajo que ayude al cumplimiento del plan general. Dentro de ello, encontramos una segunda opción, ya que el Director puede ser bien un especialista en una determinada disciplina académica de orden artístico, o bien un generalista experto en gestión y de carácter más ejecutivo, perfiles ambos que cuentan con ventajas e inconvenientes. Desde los años ochenta, en la teoría de la dirección empresarial se fue abriendo paso un movimiento que propugnaba una dirección de corte imperativo, construida sobre una concepción productiva que valoraba la acción y el rendimiento máximo de los trabajadores de la estructura organizativa de que se tratase. Sin embargo, en su aplicación al mundo del museo, las teorías empresariales fueron revelando diversos problemas derivados la mayor parte de las veces de una falta de reflexión sobre la idoneidad de ciertos métodos para un escenario tan peculiar como éste. Asimismo, otro de los grandes problemas ha sido el erróneo trasplante de métodos empresariales que ya acusaban falta de modernidad en el ámbito mercantil en el momento de su adopción museística. Por otro lado, mientras que en España los museos han sido por lo general dirigidos por artistas de prestigio, historiadores del arte o arqueólogos (sólo de un tiempo a esta parte los puestos empiezan a ser ocupados con personas con experiencia en la gestión museística), en Francia se ha favorecido la entrada de directivos provenientes de la Ecole Nationale d’Administration o del mundo empresarial, incluyendo a personas pertenecientes a la clase política. Estados Unidos también ha seleccionado perfiles parecidos al francés, PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios pero a su vez ha realizado intentos de combinación en sistemas de dos directores, uno académico y otro puramente ejecutivo, con diversas consecuencias. Lo cierto, en realidad, es que los dos perfiles (dirección y gestión) son necesarios en la comandancia de cada museo. El Director necesitará contar con unos conocimientos científicos y académicos propios del museo que encabeza, al tiempo que será deseable también que posea formación en recursos humanos, finanzas y administración, además, obviamente, de una formación jurídica. Se impone el papel de un gestor cultural integral. En Estados Unidos el director emplea gran parte de su tiempo en la captación de recursos económicos. Así lo decía Philippe de Montebello, director del Metropolitan Museum of Art de Nueva York durante 30 años que indicaba que dedicaba gran parte de su tiempo como director a cuestiones económicas y de organización. Recientemente, Donnelly (2010) ha valorado la relación y la tensión- entre ambos perfiles, especialistas en historia del arte y expertos en administración y financiación, entre los responsables de museos de arte en Estados Unidos. Además, es necesario establecer un sistema de selección del Director que esté basado en los principios de publicidad, concurrencia y máximo rigor. Para ello es deseable en principio que el Director sea seleccionado por un órgano de gestión que cuente con el asesoramiento de una comisión técnica que pueda contrastar la valía de las candidaturas. En la convocatoria, el órgano debe detallar los requisitos para el cargo, siendo recomendable también la invitación personal a los posibles candidatos a un encuentro con el órgano de gestión para la mejor evaluación de éste. Elegido por este órgano, es recomendable que la decisión sea refrendada por la Administración responsable. Las fórmulas de contratación del director podrán depender a su vez de la fórmula que posea toda la institución (agencia, ente público, etc.), siendo lo habitual el sistema de contrato de alta dirección y, en aras de la autonomía, deberán favorecer en lo posible la desvinculación del mandato del Director con la duración de la legislatura política. La autonomía será también modulable en virtud del régimen de renovación o remoción que se estipule. En cualquier caso, resulta recomendable el establecimiento detallado de un régimen de incompatibilidades que impidan que el Director desarrolle fuera de la institución cualquier actividad ligada a sus funciones. 3. INSTRUMENTOS FINANCIEROS En tanto instituciones de servicio público, es natural que los museos reciban financiación pública. Pese a ello, lo cierto es que este modo de financiación ni alcanza a todos ni lo hace en las cantidades en que sería deseable. La gestión económica y financiera de los museos precisa hoy, por tanto, de la solución a varias necesidades acuciantes, soluciones que pueden pasar PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 115 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 116 por las siguientes medidas de racionalización de recursos y rentabilidad de las actividades de estas instituciones. En primer lugar, dentro del ámbito de la gestión netamente interna y ordinaria del museo, debe buscarse la mayor autonomía posible a través de cauces de flexibilidad del proceso presupuestario. Para ello, y con el propósito de evitar posibles demoras en el cumplimiento de los objetivos del museo, se ha de buscar un modelo en el que no tenga lugar la intervención previa de instituciones externas como los departamentos públicos de Hacienda y en el que, sin eliminar el natural control que ésta deba ejercer, se reubique su fiscalización a un momento posterior. Los presupuestos públicos deben garantizar la financiación de los museos, especialmente de aquellos que requieren inversiones ya que los museos precisan de una modernización constante, de una recolocación de sus colecciones además de la necesaria conservación preventiva y restauración. El paso del tiempo y el exceso de desgaste producido por la actividad museística de préstamo de piezas para exposiciones y de visualización al público requiere la garantía de recursos procedentes de los Presupuestos Generales de las Administraciones Públicas. Aunque garantía económica no significa única y exclusivamente financiación pública, sino contar con el respaldo público a modo de subsidiariedad financiera. Debe insistirse asimismo en todas las posibles fórmulas de autofinanciación. Las normas de autonomía de varios museos (Museo Nacional del Prado, Museo Reina Sofía y algunas fundaciones-museos) ya lo permiten, pero no sucede así en la mayoría de los museos de titularidad pública. Así, por ejemplo, las cuantías ingresadas por parte de los Museos Estatales, especialmente en lo referido a la venta de entradas, alcanzan cifras muy estimables, pese a lo cual no suponen un mecanismo de autofinanciación sino que se pierde en la gran caja común de la Administración del Estado. Es cierto que existe una figura que en los últimos años no se ha hecho mucho uso: es la figura de la generación de crédito. Su poco éxito ha podido conllevar cierto grado de desmotivación en los equipos a cargo de la gestión de los diferentes Museos Estatales, que han tenido ocasión de contemplar que sus esfuerzos para promover la prestación de servicios o la consecución de fondos no acababan por repercutir finalmente en actividades o mejoras. Es conocido que el procedimiento de generación de crédito reviste una complejidad y grado de exigencia en el cumplimiento de sus trámites que no favorece el uso de la figura, pero en todo caso, sería importante arbitrar una dinámica mediante la cual se pueda proceder a la generación de una manera sistemática. Asimismo, pueden valorarse otras fórmulas como la creación de un régimen de autonomía de gestión en una disposición de rango legal, la inclusión de una disposición adicional en la ley general de presupuestos de cada año, o la modificación de la Ley General Presupuestaria en lo referente a incorporaciones de crédito. Los porcentajes de financiación propia de los museos con PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios autonomía son elevados (casi el 70% en el caso del Museo Nacional del Prado) y pueden acumular remanente para años futuros. Los museos han de ponerse en valor ante la sociedad contribuyente, sensibilizando a ésta y trasladando la idea de que su inversión en ellos favorece de muy diversas formas a quien la lleva a cabo y mejora todo el sustrato de la colectividad. Esto requiere que los museos cuenten con un departamento dedicado a la elaboración de proyectos que se expliquen ante quienes pueden ser potenciales donantes mediante una labor de búsqueda, captación, seguimiento, fidelización, agradecimiento y atención en la que intervienen profesionales del mecenazgo con técnicas e instrumentos cada vez más complejos. No se trata de pedir apoyo económico sino de implicar en la marcha de los museos. Muy especialmente, deben aprovecharse las potencialidades del tercer sector a través de dos instituciones básicas de lo que se entiende como “actividad de fomento”: el patrocinio y el mecenazgo, punto en el que abundaremos a continuación. Fundamentadas ambas figuras en la promoción privada de actividades que satisfacen necesidades públicas, no deben, sin embargo, confundirse desde un punto de vista conceptual. Mientras que el mecenazgo se ejerce a título lucrativo y, en el ámbito museístico busca primordialmente la mejora de la institución a la que destina su aportación, el patrocinio tiene un carácter oneroso, y con él se busca una finalidad publicitaria con la entrega de las aportaciones, una mejora de imagen personal o corporativa. En ese sentido, se hace precisa la existencia de un marco legal y fiscal adecuado, un entorno favorable a la acción privada que incentive y estimule la participación de empresas y particulares en las actividades de estas instituciones de servicio público a través de esas dos figuras. En España ese marco normativo ya existe sobre la práctica, si bien sus virtudes no han tenido la difusión que merecen. He ahí, pues, otro punto en el que es preciso insistir. El marco normativo7 encuentra su antecedente más relevante en la promulgación de la ley 30/1994, con la que se abrió una nueva situación que sin embargo no pareció a muchos suficientemente innovadora o efectiva como debiera. La Ley 49/2002, de 23 de diciembre, de régimen fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de los incentivos fiscales al mecenazgo. Esta ley establece un conjunto de beneficios fiscales que resultan de aplicación a las donaciones puras y simples de bienes y derechos a favor de las entidades no lucrativas titulares de museos. Según la ley, se consideran entidades sin fines lucrativos a las fundaciones, asociaciones declaradas de utilidad pública, ONGs, delegaciones de fundaciones extranjeras, federaciones deportivas y otras. No obstante, las entidades sin ánimo de lucro, asociaciones o fundaciones, que quieran acogerse a los 7 Quizás debería plantearse la necesidad de que los voluntarios de los museos puedan también recibir en nuestro país diversos incentivos fiscales. PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 117 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada beneficios fiscales de la ley y por tanto gozar de una serie de privilegios, necesitan cumplir una serie de requisitos, como son los de perseguir fines de interés general entre los que se cuentan los culturales. Para que resulten de aplicación los beneficios fiscales regulados en la ley 49, es imprescindible además que el receptor de la donación sea el titular de una entidad sin fines lucrativos y se encuentre entre las consideradas por el artículo 16 como entidad beneficiaria de mecenazgo o entre las asimiladas a las mismas que se contienen en los artículos 17 a 25. En concreto, dentro del ámbito museístico pueden gozar de los beneficios fiscales las aportaciones realizadas a favor de los museos cuya titularidad pertenezca a entidades sin fines lucrativos que tengan la consideración de entidades especialmente protegidas como es el caso de las fundaciones y las asociaciones declaradas de utilidad pública, los museos titularidad del Estado, las Comunidades Autónomas, Entidades Locales y sus Organismos Autónomos, además de los museos pertenecientes a universidades y colegios mayores, al Instituto Cervantes y a otras entidades análogas. En cuanto a las donaciones y aportaciones deducibles, además de los donativos netamente dinerarios o de bienes y derechos, darán derecho a practicar las deducciones los donativos o donaciones de bienes que formen parte del Patrimonio Histórico Español, que estén inscritos en el Registro general de bienes de interés cultural o incluidos en el Inventario general a que se refiere la Ley 16/1985, de 25 de junio, del Patrimonio Histórico Español y los donativos o donaciones de bienes culturales de calidad garantizada en favor de entidades que persigan entre sus fines la realización de actividades museísticas y el fomento y difusión del patrimonio histórico artístico. Asimismo, la ley contempla también otras formas de mecenazgo que proporcionan una serie de beneficios con los que se busca estimular la firma de convenios de colaboración entre empresas y entidades no lucrativas gestoras de museos, configurando así una fórmula intermedia entre las aportaciones totalmente desinteresadas y las puras aportaciones de patrocinio publicitario. La Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades (BOE núm. 288 de 28 de noviembre), ha introducido modificaciones, con efectos desde el 1 de enero de 2015, en la Ley 49/2002. En sus principales términos, se mantiene el régimen de las entidades sin fines lucrativos a las que resulta de aplicación la normativa de la Ley 49/2002. Las novedades han afectado, de forma más concreta, al incremento de los tipos de deducción aplicables, por los donativos realizados por las personas físicas y/o jurídicas a fundaciones acogidas al régimen fiscal especial8. De este modo, mediante esta ley se ha incrementado el porcentaje de deducción aplicable por las per8 http://www.mecd.gob.es/dms/microsites/cultura/museos/museosmassociales/presentacion/plan-museos-soc.pdf 118 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 - - Estudios sonas físicas en su IRPF, del 25 % al 30 %, si bien transitoriamente para 2015 dicho porcentaje queda establecido en el 27,5 %. Además, se ha establecido como novedad muy destacable el hecho de que los primeros 150 euros para el conjunto de donativos de cada contribuyente del IRPF tienen una deducción del 75 % (50 % en 2015). La ley estimula además la fidelidad en las donaciones, ya que permite que las personas físicas y jurídicas puedan aplicar una deducción del 35 % (en vez del 30 % general) por el exceso sobre 150 euros donados, siempre que se hayan efectuado donativos a la misma entidad en los últimos tres años. Todo lo anterior genera una situación de intercambio que puede resultar extremadamente beneficiosa tanto para las empresas y particulares como para la propia gestión cultural. En el primero de los casos, para una empresa tiene notables ventajas fiscales actuar conforme a esta ley, ya que la tasa de retorno de lo que se invierte resulta muy alta, y las ventajas de imagen que la actuación puede deparar en cuanto a su imagen externa, también. La actuación puede tener también repercusión dentro del ámbito de los recursos humanos, ya que puede transmitirse a los trabajadores de la empresa que forman parte de una entidad que más allá de buscar exclusivamente el aumento de beneficios de sus propietarios o de la venta de un determinado producto, contribuye a la mejora de la sociedad a la que ellos pertenecen. En cuanto a los beneficios generados para la gestión cultural, debe señalarse que el mecenazgo y el patrocinio no sólo aportan medios necesarios sino también un elemento calificador e incentivador externo al ser validados los proyectos por parte del patrocinador o mecenas. De ese modo, los museos se obligan a cuidar con más detalle la calidad del proyecto y a administrar con mayor rigor los recursos. Los porcentajes de la financiación de los museos mediante estas vías están aumentando con respecto al total del presupuesto de ingresos. A la disminución de la aportación pública se añade la mayor presencia de los donantes. Así entre otros datos destacan los porcentajes de los siguientes Museos: El Museo Nacional del Prado ha alcanzado en el año 2014 una cifra de 6.132.000 € de patrocinio, lo que representa casi el 17% de su presupuesto de ingresos El Museo Reina Sofía ha alcanzado en 2014 la cifra de más de 2.350.000 € de patrocinio, que representa casi el 8% de su presupuesto Aún queda camino por recorrer, tanto desde el punto de vista legal como operativo. Respecto de las reformas legales cabe señalar que sería deseable una ley específica de patrocinio y mecenazgo, no sólo porque aún quedan cuestiones por regular como el tratamiento de las contraprestaciones PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 119 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada o las grandes donaciones, sino porque el efecto publicitario y de llamada de una ley específica es muy importante. Respecto del campo operativo aún queda recorrido en las organizaciones receptoras en general y los museos en particular para profesionalizar la captación de mecenas y patrocinadores, sobre la base de que deben dirigirse más a los particulares, a los donantes individuales (el perfil del donante medio en España responde a una persona de edad media, con ingresos entre los 30.000 y 60.000 € anuales y que dona aproximadamente 190 € al año) y sobre la base de pretender una implicación sentimental con la institución y su personal. Estas son, sin duda, las claves del éxito. 4. UNA REFLEXIÓN CRÍTICA Y OTROS INSTRUMENTOS ESTRATÉGICOS La autonomía, que tanto se predica en este artículo, también puede tener efectos negativos desde la perspectiva global de la identidad pública de los museos y de su papel en la actuación general para la promoción de la cultura y especialmente desde la perspectiva de la vinculación con la Administración Pública de la que nacieron. La autonomía puede convertirse en independencia y equivocar la prioridad situándola en la propia institución y su mejora, olvidando que son un elemento más de la política pública de conservación y difusión de la cultura. Respecto de la Administración de tutela se puede llegar a creer que lograron no una cesión de autonomía sino una independización, siendo las contribuciones económicas que continúan recibiendo no una asignación efectiva de recursos sino una obligación con la sociedad a través del fomento cultural que ellas representan. Pero estas instituciones que nacieron por la decisión de un monarca, un Estado, una Administración regional o local y que luego se “independizaron” con su propio apoyo a través de una norma o un estatuto aprobados por la propia administración de tutela no suelen hacer mención a que se albergan en un edificio de titularidad de esa Administración y se fundamentan en la existencia de una colección pública. La tan deseable independencia de los órganos de gobierno de las instituciones culturales puede plantearse mal y ser utilizada para ser independientes institucionalmente y separarse de las decisiones generales públicas, especialmente cuando implican criterios de austeridad. Una ventaja ya vista de la autonomía es la capacidad de una buena gestión que llega a generar, incluso, remanentes financieros en las instituciones porque en otra época los presupuestos de las Administraciones Públicas fueron más abundantes y entonces se lograron asignaciones amplias que, evidentemente, no se protestaron, ni se compartieron para que sirvieran a otros con menos capacidad de generar ingresos. Se utilizaron de forma eficaz, sin duda, para el propio público o para realizar inversiones para tiempos futuros. 120 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios En ningún sitio está establecido que el éxito de la gestión no venga acompañado de una reducción de la aportación pública, aunque es cierto que puede parecer que no se premia a quien gestiona bien, sino que se le castiga asignando menos recursos. Sin embargo, hay criterios para comprobar que la ayuda pública no sólo es financiera sino que se contribuye a ese éxito de muchas maneras. Así, por ejemplo, se ceden recursos humanos, se incorporan nuevas colecciones mediante sistemas de donación o adquisición con fondos públicos externos a los presupuestos de la organización, se realizan campañas de promoción, se establecen exenciones fiscales especiales con motivos de eventos extraordinarios, se colabora con préstamos y económicamente en la actividad expositiva, etc. Suelen ser museos grandes lo que han justificado y alcanzado esa autonomía que puede tornarse en independencia. Aquellos que, cumpliendo su misión y función de mantener una colección con entidad, alcanzan menor éxito bien por llenar vacíos en colecciones artísticas o científicas de menor atracción popular, bien por cumplir la voluntad de un donante, bien por estar situados fuera de los centros turísticos, necesitan más los presupuestos del Estado y aunque asumen los criterios de austeridad, sus voces también son de protesta, aunque de protesta silenciada por la vocación de servicio público o por falta de protagonismo para lograr la presión mediática o por la dependencia orgánica y funcional respecto de quien asigna los presupuestos. Los propios trabajadores de los museos y de las instituciones culturales con éxito pueden exigir un reparto de las ventajas financieras y de los ingresos alcanzados de modo similar a como sucede en la empresa privada. Y aunque ello es lógico desde el punto de vista de la motivación de los recursos humanos y desde fórmulas básicas de gestión de personal y valoración de objetivos, no pueden crearse agravios comparativos olvidando la condición pública de estos empleados, asimilable a los funcionarios de las instituciones culturales no independientes y de menores ingresos externos. La política de ingresos conlleva en los museos de éxito la posibilidad de asignar precios en función de la demanda, aunque respetando unos principios mínimos de gratuidad y exenciones por razones concretas o asignando horarios gratuitos. Lejos está ello de los precios de otros museos que al ser aparentemente más públicos deben cumplir aún con mayor rigidez el mandato constitucional de facilitar el acceso a la cultura, lo que implica un precio de entrada simbólico o la entrada gratuita, que supone un planteamiento erróneo al confundir el valor del que se debe dotar a la cultura y el establecimiento de políticas favorecedoras de acceso a quienes no dispongan de medios económicos. Por lo tanto difícilmente ellos logran incrementos económicos que de otra manera podrían generarse. Aún es peor cuando se traslada a la opinión pública una protesta frente a la Administración con la finalidad de hacerla más efectiva -presuponiendo que no esconde detrás un planteamiento político de desgaste- porque se con- 121 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada funde a la sociedad respecto de la titularidad del museo, incluso de su carácter público y puede buscarse que se solidarice con la protesta frente a la disminución de las ayudas públicas sin implicar una solidaridad de participación económica. Salvo escasos ejemplos, los lemas de “Salvemos la institución X” no logran el apoyo financiero de la sociedad y, sin embargo, se estropea la imagen de solvencia económica de la institución cultural que debería ser conocida por su prestigio en las artes más que por sus problemas financieros y, de ser reales y graves éstos, debería reconocerse siempre en positivo el apoyo público que, con su permanencia constante (aunque variable en cifras) dota de prestigio a la institución. Con frecuencia, especialmente cuando las aportaciones desde la Administración del Estado disminuyen, se cuestiona la atención prestada a una Comunidad Autónoma, a una ciudad, a una institución, criticando una disminución que en realidad es un reparto global de los escasos recursos. ¿Se deben aplicar los mismos porcentajes de incremento o disminución de las ayudas a todos los museos? ¿Las administraciones pueden tener criterios de reparto que van más allá de decisiones individuales? ¿Conocen todos los museos los remanentes, los ahorros, las posibilidades económicas de las demás instituciones con las que se comparan, cuando son realidades distintas? ¿Se olvida que el papel de una Administración Pública, de cualquier ámbito geográfico, es el del reparto equitativo de los recursos (escasos por definición)? Algunos museos transforman la autonomía respecto a la Administración en independencia especialmente cuando las mayorías en los patronatos dejan de pertenecer a la propia Administración tuteladora. Algunas voces justifican esto porque los nuevos miembros de los patronatos también aportan económicamente y que incluso en su conjunto el museo puede generar recursos propios (ingresos propios más patrocinios) mayores que la aportación pública, pero entonces se olvida que ese era el objetivo último de la autonomía, que la colección y el edificio y otros intangibles (promoción turística, otras subvenciones, exenciones fiscales, etc.) son posibles por la condición pública y que la explotación de derechos no implica el pago de tasas o alquileres y son también fuente de ingresos. Con esta reflexión no se trata de deslindar en los museos con autonomía lo que es aportación pública material y no material de lo que no lo es, sino de reivindicar frente al olvido del origen público las ventajas e inconvenientes de la autonomía, para potenciar aquellas y corregir estos. A) INSTRUMENTOS DE IMAGEN HACIA EL EXTERIOR Nuevos modos de entender a nuevos públicos. El citado anteriormente Laboratorio Permanente de Público de Museos Estatales de la Secretaría de Estado de Cultura, trata de convertir la investigación sobre el público en un instrumento de gestión integrado en la actividad habitual de los museos, que 122 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios ayude a planificar y programar teniendo en cuenta los intereses y necesidades de los visitantes. Pero cada museo en particular estudia su público. El gestor ha de plantearse a qué tipo de visitante debe dirigirse la institución y, para ello, es altamente recomendable la realización de estudios que le ayuden a trazar el perfil más detallado posible del público que ya recibe la institución, pues la gestión podrá sufrir sensibles variaciones en función de que se decida que éste ha de ser selecto e informado, o masivo. La búsqueda de un público en el que coexistan diversos orígenes e intenciones también podrá suponer modulaciones en el programa general de gestión. Hoy el visitante mayoritario en los museos es una persona de edad media (en torno a los 50 años), acuden más mujeres que hombres y poseen estudios medios y universitarios. Pero no se debe olvidar el visitante virtual ni el que acude en el contexto de visitas académicas y docentes. Los museos insisten en involucrar al público joven pero tienen enormes dificultades para ello. En cambio logran alcanzar al público infantil lo que demuestra cada vez más la unión entre museo y actividades escolares, es decir, la necesaria unión entre Cultura y Educación, especialmente primaria. El ejemplo del Museo Nacional de Arqueología es significativo pues ha alcanzado en el primer año tras su apertura casi 1 millón de visitantes y muchos de ellos son escolares. En este caso se une a la programación educativa la modernidad del museo para explicar lo que es parte del curriculum escolar. La política de comunicación. El museo al encuentro del visitante. El planteamiento es sencillo: sólo puede ser valorado, apoyado y prestigiado aquello que se conoce. Por eso la comunicación deberá ser un factor a contar tanto en los presupuestos como en personal con un porcentaje importante dentro del panorama completo del museo. Sabido esto, el gestor no debe esperar a que su público acuda al museo; se trata, antes bien, de ir al encuentro de éste a través de diferentes fórmulas de seducción, que pretendan que el museo sea “el museo favorito”, y se aposenten en una identificación de los mecanismos mentales implicados en una visita. Apuntando a los disparadores emocionales, se debe lograr que el público llegue a la conclusión de que se le está ofreciendo algo que es de su interés, irrechazable. Las colecciones suelen tener el potencial suficiente para conseguir –si se han sabido presentar correctamente- un visitante que al haber quedado impregnado de una idea, se vuelva fiel al museo. El gestor que lleve a cabo la política de comunicación no debe olvidar que el público no se va a llevar nada tangible de su visita, por lo que es a lo más íntimo de su ser a lo que la comunicación del museo, en última instancia, debe apelar. Paradójicamente, cuanto más difícil le resulte al visitante explicar en qué ha residido lo positivo de su experiencia, cabe esperar un visitante más apegado al museo por lo que al gestor respecta, porque, en ese caso, los resortes emocionales activados serán demasiado profundos como para escapar a toda tentativa de manipulación exterior. 123 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 124 Existen en España diversos ejemplos de esa participación activa del propio museo más allá de sus muros. Especialmente destacables han resultado las iniciativas del Museo Nacional de Escultura de Valladolid, que además de la iniciativa “Callemuseo para todos” (iniciativa accesible para personas con discapacidad en la que participaron jóvenes creadores que a lo largo de cuatro jornadas desarrollando actividades en el exterior de fomento de arte y la cultura), lanzó el año pasado la campaña “Ven a darnos vida”, presentando en las calles de la ciudad un enorme cubo de piedra que reclamaba a los vallisoletanos atención por medio de la siguiente leyenda: “Sin ti, somos 32.890 toneladas de piedra, 1.352 metros cúbicos de madera policromada. Sin ti, el Museo Nacional de Escultura de Valladolid es un almacén de historia y arte. Ven a darnos vida”. Otras propuestas se recogen en el Plan Museos+ Sociales8, impulsado por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte con el objetivo de conseguir que las instituciones museísticas se adapten a las realidades sociales del contexto actual, con la finalidad de ser accesibles y responder a las necesidades de toda la ciudadanía, en especial, de aquellos colectivos que mayores dificultades tienen para la visita o que se encuentran en riesgo de exclusión social. Su propósito es, asimismo, dar visibilidad a la necesaria cohesión social y hacer del museo un elemento de integración y de conocimiento mutuo, espacio donde poner en común reflexiones y experiencias, nuevas ideas y nuevas prácticas, destinadas a fomentar la convivencia y el respeto y dar respuesta a los cambios sociales, económicos y culturales. Hacer del museo la casa de todas las artes. Al hilo de lo anterior, y a la búsqueda también de otros públicos, se puede trabajar en dos líneas: en la línea del reciente plan “Museos +sociales” de la Secretaría de Estado de Cultura según el cual debe repensarse al museo como un lugar de encuentro de colectivos sociales también con discapacidades, y en otra línea debe pensarse en el museo como lugar de acogida de otras disciplinas que atraerán a su vez a nuevos públicos. Como es natural las colecciones del museo no pueden trasladarse a un auditorio, a una representación de danza, a un concierto de pop o a un desfile de modas, pero sí es perfectamente posible lo contrario, pudiendo dar hospedaje en las salas del museo a iniciativas de otras artes que recuperen a la institución como templo de la cultura. Un templo que sin embargo no habría de ser nada intimidante, sino, antes al contrario, hospitalario, cercano e integrado en la vida de la ciudadanía. La facilidad de acceder a un museo con la excusa de asistir a un concierto permite una vinculación con la institución por motivos artísticos compatibles y explorables de la inquietud de otros públicos. Quizás sólo a través de la música, de un concierto, se logra que una tarde una joven pianista decida acudir a un museo que no conocía. Su sensibilidad especial le permitirá entonces captar la música pero también la magia del encuentro con el ambiente en que se desarrolla: el edificio y su PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios colección. Es decir, el encuentro con el museo, el lugar de las musas. La conexión sensible del alma musical y museística ya se habrá logrado para siempre, con la inspiración propia de una Musa. Evitar convertir al museo en simple lugar de espectáculo buscando la calidad de la visita. Como se ha dicho, una mejor gestión del museo debe situar necesariamente el proyector sobre la calidad de la visita que éste ofrece. Para evitar que el museo se convierta en una imagen sin contenido, el programa museológico hará bien en basarse en las ideas que dimanan de las propias piezas expuestas. Por eso, se ha de trabajar la experiencia del público preparando la visita para que ésta constituya un encuentro satisfactorio. En este sentido, es también responsabilidad del buen gestor facilitar las mejores condiciones para el encuentro íntimo entre el visitante y los objetos, desplazando todo elemento distorsionante como ruidos, sirenas, luces, cámaras, y otros movimientos en el entorno e intentando que todos los factores contextuales aporten una porción del significado completo. Facilitar ese encuentro no sólo se realiza en el propio espacio museístico, sino ya desde su concepto de espacio urbano y por tanto logrando que el visitante tenga una zona de separación respecto a la vorágine de la ciudad: una previa explanada como zona de tránsito, un jardín o paseo que ambiente, incluso con naturaleza, la misma llegada al museo… además es importante la señalética urbana, los medios de transporte, etc. Que son valorados para otorgar el premio a la calidad de la visita que museos como el Thyssen-Bornemisza han logrado ya en el año 2008 de la Réunión des Musées donde todos estos elementos se valoraban. A modo de ejemplo, una visita al Museo Sorolla logra el encuentro íntimo con la casa del autor, como logran con más facilidad las casas-museos pero, sin una mínima información previa, sin conocer datos sobre el autor, su familia, etc. no se alcanzará una visita con las mismas conclusiones para el visitante que una experiencia en la que lo que se está a punto de experimentar se haya acercado previamente a los conocimientos que ya posea el visitante. En cuanto a la visita en sí, el itinerario de ésta puede verse acompañado de otros sentidos que dejen huella profunda en su cerebro, como el olfato (el olor del jardín de la casa), o el oído (el ruido del agua). Puede además situarse al visitante históricamente a través de la música, para relacionar al autor con un tipo de sensibilidad y hacer que el visitante se traslade anímicamente a aquel tiempo que se recrea mediante evocaciones sonoras reconocibles a su oído. Esos fenómenos musicales le ayudarán a identificarse con las obras que pueden estar contemplando. Con todo ello se daría lugar a un ejercicio de unión de distintas disciplinas, interdisciplinariedad que, como hemos advertido en el apartado anterior, cada vez resulta más lógica y necesaria entre las artes y sus espectadores. Por otra parte, el éxito, ese concepto envuelto siempre en una nebulosa, se viene cifrando al hablar de instituciones museísticas sólo en términos de 125 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 126 número de visitantes. Puede ser ya tiempo de evaluar lo que ha de entenderse por éxito conforme a otros factores, sin caer en la tentativa de la asociación automática entre cuantía y buenos resultados. Por eso, y al hilo de la calidad de la visita a la que venimos aludiendo, el gestor hará bien en plantearse si los visitantes han gozado de una visita adecuada, que les haya ayudado a construirse y tras la cual sientan –o intuyan - que su peripecia vital se ha visto enriquecida de alguna manera. Sin perder el respeto del que siempre debe ser acreedor y sin renunciar ni a su identidad ni al ofrecimiento de una visita elevada y de alto aprovechamiento sensorial e intelectual, el museo debe saber insertarse a su vez dentro de ofertas de ocio más amplias, por ejemplo de carácter turístico. Es el caso de la reciente “Ciudad de los museos de Málaga”, del proyecto de “la montaña de los museos” en Barcelona o del ya asentado Paseo de las Artes de Madrid, donde tres instituciones culturales capitales (Prado, MNCARS y Museo Thyssen), rodeadas de una constelación de instituciones culturales valiosísimas (Real Academia, Caixaforum, o Museo Naval), se posicionan en un gran plan de visita dentro de una intensa y potentísima oferta hotelera, gastronómica, expositiva, social, residencial, arquitectónica y paisajística. Hacer un uso astuto de las nuevas tecnologías. Asumir el avance digital. No está cerrado (y es probable que nunca lo haga) el debate sobre las bondades de la tecnología, pues con la misma facilidad con la que puede argumentarse que acelera la despersonalización de la vida en sociedad, contribuye a la deshumanización de las relaciones interpersonales y se interpone entre la verdad de las cosas y los sentidos que las perciben, puede sostenerse exactamente lo contrario. La tecnología puede depararnos resultados asombrosos en su interacción con los museos, que haciendo un uso inteligente de la misma pueden ofrecer una experiencia mucho más vívida que la acostumbrada. Estamos hablando del uso de fórmulas de realidad aumentada y contextualización de cada pieza, de la lectura desde dispositivos móviles de todo tipo de información sobre cada obra expuesta, de una nueva iluminación, de la posibilidad de aumento de los detalles, de la geolocalización, de la decodificación casi total de un objeto que de otro modo podría no mostrar su interés a simple vista. Usando estas “armas del enemigo” en provecho de la calidad del museo, no necesariamente se entumece o satura la percepción, sino que, gracias a su versatilidad, se puede llegar a públicos distintos, e incluso a públicos exclusivamente virtuales. El éxito de la reciente exposición “El último viaje de la fragata Mercedes” en el Museo Arqueológico Nacional, donde se integraban objetos reales con impactantes efectos sonoros, o el vídeo de sala sobre el proceso de restauración que ha acompañado a la reciente exposición en el Museo Nacional del Prado sobre Rogier van der Weyden, son ejemplos palpables de lo que decimos. No se ha de olvidar además que el posicionamiento que proporciona una página web adecuada o la presencia en redes sociales PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios puede conseguir tantos visitantes nuevos como la mejor de las campañas promocionales. Será por tanto sabia la gestión del museo que contemple las nuevas herramientas como un aliado de incalculable potencialidad. Las nuevas tecnologías abren asimismo un nuevo campo en el terreno del marketing museal, permitiendo ofrecer productos específicos para el público virtual distintos del que se ofrecen al visitante físico y real. Fomento de las actividades didácticas. Acompañando a lo anterior, no hay que olvidar que el museo traslada una información determinada y cuenta entre sus objetivos no poco de ingeniería social, en la conformación de una ciudadanía más instruida y culta. Por eso el museo, merced al establecimiento de clases, guías de exposición y pautas didácticas de tipo muy diferente debe canalizar la llegada libre del visitante haciendo de su visita todo lo aprovechable que se pueda a efectos pedagógicos. Asimismo, el museo hará bien en resultar especialmente acogedor para grupos de estudiantes de todas las edades. En este sentido, hay todo un campo por diseñar e implementar, en relación con la educación fuera de las aulas, donde los museos pueden jugar un papel realmente dinamizador. Las políticas expositivas. El mundo de las exposiciones es el reflejo clásico de la política hacia el exterior de los museos, por lo que conviene que siga una actuación estratégica que se pueda enmarcar en una estrategia expositiva concebida más a largo plazo que no relegue a la colección permanente en aras de la simple novedad. El gestor debe saber utilizar sabiamente a las exposiciones para seguir cimentando el prestigio de la institución y demostrar, con políticas a corto plazo, la capacidad autónoma para cumplir con sus objetivos iniciales dentro del marco legal y presupuestario que haya escogido como campo de acción. Debemos asumir que en la elección de una exposición no estarán ausentes, sin embargo, las controversias acerca de la naturaleza divulgativa o científica de ésta, o el riesgo de interferencia de otros intereses, con lo que se ha de evitar la prevalencia de decisiones de carácter familiar o político. Las exposiciones deben mantener el prestigio del museo, potenciar y acompañar la divulgación de la colección permanente y generar situaciones novedosas ligadas a la propia novedad que es una exposición. B) INSTRUMENTOS DE COORDINACIÓN TERRITORIAL Aunque la gestión del museo ha de hacer de éste siempre un lugar insobornable en sus planteamientos y no renunciar a lo propio por lo mundial en sus criterios de conservación de un determinado pasado; aunque el museo deba respetar el papel de la memoria y ser solución a la llamada “carencia de sepulturas”, dando acomodo final a piezas que explican a los colectivos qué les ha hecho ser lo que son y en qué suelo hunde sus raíces la realidad en la PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 127 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada que viven hoy, ello no debe conllevar una concepción museística estrictamente apegada a su anclaje territorial. Problemas como éste han hecho hoy de la ausencia del papel armonizador del Estado un hecho patente. El pluralismo y el acercamiento a la sociedad como motores de la descentralización han llevado además al Estado a entregar sin condiciones museos que podrían trabajar más coordinadamente bajo una dirección u objetivo común. Incluso si el museo no interactúa, es probable que reciba un determinado número de visitantes interesados en la particularidad de su colección, un centenario, o en un evento singular que tenga lugar en él. Ese número de visitantes, sin embargo, podría verse incrementado con facilidad si los museos abandonasen más su carácter de isla para entenderse a modo de nudos en una extensa red. De esa forma, no sólo una visita llevaría a otra con naturalidad aumentando en mucho el pretendido acceso a la cultura, sino que se lograría que la visita ganase en ambición. Por todo lo anterior, siempre que el formato lo permita, los museos deberían crear sinergias con instituciones cercanas o con las que compartan contenidos dentro de planes extensos, rompiendo el fetichismo asociado a los lugares y haciendo que el viaje de quien se desplaza merezca más la pena. De nuevo, la promoción de la idea debería resultar más importante que la del objeto o su origen. La propuesta de una Ley de Museos que aborde este tema ya ha sido enunciada con anterioridad en este artículo. La Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales y de Archivos y Bibliotecas puede operar de forma idónea a nivel estatal como ese agente de coordinación de sinergias que pueden resultar muy favorecedoras. No deben desdeñarse los efectos positivos que los museos pueden conseguir mediante la firma de convenios en red de carácter temático. En este sentido, se revela como paradigmática la propuesta de convenio establecida entre la Subdirección General de Museos Estatales y las empresas ferroviarias para propiciar una interrelación en el viajero que utiliza el tren entre las diversas instituciones museísticas estatales dispersas por el territorio. C) INSTRUMENTOS DE AUTOEVALUACIÓN Por último, y no por ello menos importante, la acción exterior del museo tiene siempre que comprobar si se ha producido un retorno, si lo que se ha llevado a cabo ad extra ha contribuido a los propósitos que se perseguían. Por eso los museos deben elaborar sistemas más perfeccionados de medida del rendimiento que permitan evaluar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos establecidos en la planificación. No es casual que la medida del rendimiento sea una de las pocas áreas que sí está siendo objeto de estudios académicos abundantes y rigurosos. 128 PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 Estudios Como ya se ha explicado, la asignatura pendiente de España en este campo es la evaluación en general de los aspectos intrínsecos a la gestión, más allá de las mediciones referidas al público, una evaluación para la cual aún deben desarrollarse las herramientas adecuadas. IV- VALORACIONES FINALES Si algún día se pudo vaticinar que el museo desaparecería, al tiempo que la clase social y el contexto que lo engendraron, hoy todo parece indicar que su futuro está garantizado y que a medio plazo pasa antes por una reconversión. Esta reconversión ya está en marcha pero sólo se logrará a través de la implantación de sistemas de gestión ágiles y autónomos. Esto requiere que los museos sean encabezados por unos gestores hábiles en muchos campos, “gestores culturales integrales”, bien formados y capaces de reflexionar sobre las cuestiones organizativas básicas de toda institución en términos exclusivamente museísticos. Y que cuenten con el apoyo de la clase política, de las Administraciones Públicas y de la sociedad en general a la que sirven. La sociedad dispone hoy de la mayor oferta cultural de todos los tiempos gracias, entre otros, a la existencia de los museos y a los soportes tecnológicos que los difunden. Es cierto que la cultura compite con otras ofertas, muchas son de ocio basadas en la espectacularidad y otras en la satisfacción inmediata, sin embargo, la carga intelectual, identitaria, filosófica, histórica, estética y humanística que ofrece la cultura y los museos son los mejores valores que ostentar, que ofrecer y que reforzar para la viabilidad y continuidad en el futuro. Quizás los gestores culturales y museísticos gestionan la felicidad sin saberlo y esa responsabilidad merece todo tipo de apoyos. PATRIMONIO CULTURAL Y DERECHO 19 / 2015 129 La gestión de los museos en España: una aproximación interesada 130 V- BIBLIOGRAFÍA AAVV (2001). L’avenir des museées. Actes du Colloque organisé au Musée du Louvre, Ed. Reunion des Musées Nationaux, Paris. — (2005). Criterios para la elaboración del plan museológico, Ministerio de Cultura, Madrid. — (2007). Tecnologías para una museografía avanzada, Ministerio de Cultura – ICOM, Madrid, — (2013). Conociendo a todos los públicos ¿Qué imágenes se asocian a los museos? Laboratorio Permanente de Público de Museos, Subdirección General de Museos Estatales, Secretaría de Estado de Cultura, Madrid. ALONSO FERNÁNDEZ, LUIS y GARCÍA FERNÁNDEZ, ISABEL. (2010). Diseño de exposiciones. Concepto, instalaciones y montaje, Alianza Ed., Madrid. — (2006). Museología y Museografía, Eds. del Serbal. Barcelona. 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