Lentes De Innovación Y Creatividad Para La Miopía

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[Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012] ISSN: 2007-2716 Cómo citar: Vega Campos, M.A., A. Ortega y J.I. Barajas Villarruel (2012), “Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo integral de competitividad”, Ide@s CONCYTEG, 7 (79), pp. 92-104. Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo integral de competitividad Miguel Ángel Vega Campos1 Aída Ortega2 Juan Ignacio Barajas Villarruel3 Resumen En este trabajo se hace una revisión sobre diversos modelos de competitividad, a fin de encontrar las similitudes y diferencias entre unos y otros. Derivado de este comparativo, se pretende estar en posibilidades de ofrecer cierta información que lleve hacia la construcción de un modelo de competitividad, aplicable a las condiciones y características que prevalecen en las organizaciones mexicanas. También se realizó una revisión y análisis de los conceptos de innovación y creatividad, que en la opinión de los autores de este trabajo, impactan directamente en la gestión competitiva de las organizaciones de nuestro entorno. De hecho, se considera que la falta de innovación y creatividad obstaculiza el óptimo funcionamiento de cualquier modelo de competitividad que las diferentes organizaciones pretendan implementar; de ahí la importancia y pertinencia que estos conceptos representan para tal propósito. Palabras clave: competitividad, innovación, creatividad, organizaciones. 1 Profesor de Tiempo Completo en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí (UASLP). Doctor en Administración por la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, México. Correo electrónico: [email protected] 2 Profesora - Investigadora de Tiempo Completo Nivel IV en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí (México). Doctora en psicología organizacional por la Universidad Complutense de Madrid. Correo electrónico: [email protected] 3 Profesor-Investigador de la Facultad de Contaduría y Administración de la UASLP. [email protected] 92 Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo integral de competitividad Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel Summary This paper is a review on various models of competitiveness, in order to find similarities and differences between them. Derived from this comparison, it is intended to be in a position to offer some information that leads to build a competitive model, applicable to the conditions and characteristics that are prevalent in Mexican organizations. We also performed a review and analysis of the concepts of innovation and creativity, in the opinion of the authors of this paper, direct impact on the competitive management of organizations in our area. In fact, it is considered due to the lack of innovation and creativity hampers the optimal functioning of any model of competitiveness that different organization seek to implement, hence the importance and relevance of these concepts are for the purpose. Keywords: competitiveness, innovation, creativity, organizations. Introducción E l asunto de la competitividad es un Mediante la revisión bibliográfica sobre el tema que siempre ha estado presente tema, se encontró que los esquemas o en una buena cantidad de obras de la modelos de competitividad propuestos en las administración tres últimas décadas del siglo pasado y en los principalmente, ya que el concepto también primeros años del actual siglo XXI, se ha sido tratado esporádicamente por otras diseñaron tomando como punto de partida el áreas del conocimiento. factor económico de las empresas: cómo disciplina de la ganar más utilidades, cómo atraer más Para hablar de la competitividad y cómo las clientes, cómo vender más; dejando de lado empresas aspectos la pueden conseguir, los tan relevantes como la especialistas en la materia han utilizado sustentabilidad, su preocupación por el diversas expresiones: planeación estratégica, capital intelectual con que cuentan, su acción ventaja competitiva, empresa competitiva, a favor del medio ambiente, sólo por planeación mencionar algunos. de la ventaja competitiva, manufactura de categoría mundial, empresa de clase mundial, estrategia competitiva, Los especialistas de la materia, en el afán de entre otros títulos. que las empresas incrementen su nivel de competitividad, han sugerido mayor inversión en tecnología, reingeniería de las estructuras organizacionales, rigurosos programas de 93 [Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012] calidad o mejora continua y sofisticadas innovación por los miembros que forman fórmulas o métodos de administración. Sin parte de las organizaciones. embargo, aunque se han obtenido buenos resultados en algunos casos, sigue faltando algo que haga de la competitividad, la “varita mágica” que lleve a las organizaciones hacia Revisión de algunas propuestas o modelos de competitividad el éxito integral, tomando en cuenta a todos los actores que directa o indirectamente En esta parte del trabajo nos hemos dado a la tienen relación con las mismas. tarea de hacer una revisión de algunos esquemas o modelos de competitividad Se puede observar que los esquemas o propuestos por diversos autores, en los que se modelos con los que diferentes autores han muestran los elementos sobre los cuales las abordado el asunto de la competitividad, han empresas deben poner atención, si es que resultado insuficientes para aportar elementos pretenden lograr éxito en el cumplimiento de que expliquen en todo su contexto, lo que las su misión empresarial, según dichos autores. organizaciones de nuestro tiempo requieren para considerarse realmente competitivas, en El modelo propuesto por García (1993) toda la extensión de la palabra. define a la competitividad como la capacidad que tiene la empresa para hacer un cliente con Este trabajo se sustenta en la idea de que para respecto a sus competidores. Es decir, la avanzar en materia de competitividad, no se relación se caracteriza por el intercambio de requieren bienes y servicios por poder económico. fórmulas cambios o drásticos métodos para o nuevas ejecutar las operaciones de las empresas, ni tampoco Para García (1993:12), los factores críticos de incorporar a personas ajenas a la organización la competitividad son: 1) calidad del producto para que las cosas sucedan de otra manera. Se (confiabilidad y durabilidad), 2) precio/costo pueden aprovechar las mismas estructuras (productividad por la mejor asignación y organizacionales, disponer de las mismas aprovechamiento de los recursos), y 3) personas la servicio (apoyo al uso del producto y al organización y aprovechar los modelos de negocio del cliente). Es importante destacar, competitividad ya diseñados; sólo que para que este autor precisa que para que haya ello, competitividad, es necesaria una economía de es que se pertinente encuentran recurrir de en manera compartida, a buenas dosis de creatividad e mercado abierto. 94 Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo integral de competitividad Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel En otro orden de ideas, Jackson y Frigon contabilidad, el papel del computador, la (1998:5) para referirse al tema de la automatización y otros. Precisa Schonberger, competitividad, aluden al término ventaja que “manufactura de categoría mundial” se competitiva e indican que la visión de dicha traduce en el enunciado: mejoramiento ventaja continuo y rápido. en integración una empresa, de todos implica los la recursos interfuncionales administrativos y técnicos Otro modelo que trata sobre el tema que nos necesarios para convertirse en un competidor ocupa, es el que presenta Malburg (2004:26- de clase mundial. Siguen señalando los 27), quien utiliza el término plan de negocios autores, que esta visión de la ventaja y lo describe como si se tratara de una línea competitiva es la integración de herramientas de flujo de fabricación, la que recibe materias de mejoramiento continuo en un sistema que primas y procesa un producto terminado. asegure la puesta en práctica en un ambiente Según este autor, las entradas que alimentan de participación; lo cual ayuda a lograr una al plan son: el talento de sus gerentes y competencia de clase mundial. empleados, el capital requerido, los inventarios de materias primas, la evaluación En el mismo tenor de ideas, otros autores de los cambios inminentes del mercado, y la como Schonberger (1989:1-2), acuñó el predicción término “manufactura de categoría mundial” competidores a las acciones instrumentadas. de las reacciones de sus para expresar en forma concisa la amplitud y la esencia de los cambios tan fundamentales Sigue que se realizaron en las empresas industriales mecanismo más grandes, en la década de los ochenta. entradas antes indicadas, para lo cual se basa Según el mismo autor, los efectos de tales en: 1) determinar los objetivos de utilidades, cambios fueron más palpables en una serie de 2) pensar retrospectivamente a partir de la elementos de la producción: administración determinación de los objetivos, para fijar las de la calidad, clasificaciones de trabajo, metas específicas de cada departamento para relaciones laborales, capacitación, apoyo que, al cumplirlas, se satisfagan los objetivos administrativo, con de la rentabilidad, y 3) evaluar los recursos de proveedores y clientes, diseño de productos, la empresa, tanto los humanos como los organización financieros. compras, de plantas, relaciones programación, argumentando de Malburg, planeación que procesa el las manejo de inventarios, manejo y transporte de materiales, selección y mantenimiento de Como equipos, la línea de productos, el sistema de descrito, se identifica lo siguiente: 1) los consecuencia del proceso antes 95 [Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012] cambios que deben llevarse a cabo en cuanto a propiedades, instalaciones y equipo; 2) los ajustes en recursos humanos (incrementándolos o disminuyéndolos), de tal manera que proporcionen los conocimientos necesarios para cumplir los objetivos; 3) los recursos financieros que deben obtenerse (o pagarse) para disponer de los montos requeridos cuando la empresa los necesite; y Cuadro 1. Modelo de planeación estratégica para la competitividad Dónde se está Cómo llegar Hacia dónde allá se quiere ir -Identificación -Definición de -Definición de del negocio la dirección la misión -Análisis de la estratégica -Definición de industria -Definición de los valores -Identificación planes de acción de factores básico de competencia -Identificación de fuerzas y debilidades 4) los indicadores que señalan el desempeño individual del grupo y de la compañía en general. Fuente: Ramírez y Cabello (1996) Tal vez uno de los modelos más completos construidos para el abordaje del concepto de En síntesis, el plan describe los productos o servicios que la empresa vende en términos de unidades, volumen e ingresos, por lo que los resultados se cuantifican en términos de utilidades y como retorno sobre la inversión (Malburg, 2004:27). competitividad, es el de Michael E. Porter. En la obra “Estrategia Competitiva”, Porter (2001a:9) presenta un esquema de trabajo que les permite a las empresas analizar la industria en su conjunto y predecir su evolución futura; entender a los competidores y su situación; y traducir el análisis en una Continuando con la revisión de los modelos estrategia competitiva de una compañía. en torno al concepto de competitividad, Ramírez y Cabello (1996:2) señalan que la primera herramienta que una empresa debe implementar para transformarse en una organización competitiva es la planeación estratégica, ya que a través de ésta es posible determinar claramente hacia dónde se quiere ir, de tal manera que, partiendo de donde se encuentra, pueda fijar los derroteros o estrategias necesarios para alcanzar su Indica el citado autor que diseñar una estrategia competitiva consiste en crear una fórmula general de cómo una empresa va a competir, cuáles serán sus metas y qué políticas se requerirán para alcanzarlas. La estrategia competitiva es una combinación de fines (metas) que busca la compañía y de medios (políticas) con que trata de alcanzarlos (Porter, 2001a:12). misión. El modelo que proponen estos autores se presenta en el Cuadro 1. El modelo de Porter se resume en los esquemas que representan lo que él ha 96 Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo integral de competitividad Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel llamado “Rueda de la estrategia competitiva” son éstos los que determinan los límites de lo (Fig.1) y el “Contexto de formulación de la que la compañía podrá alcanzar. En términos estrategia competitiva” (Fig. 2). Por un lado, de Porter (2001a:13), los puntos fuertes y comenta este autor que la rueda de la débiles de la empresa representan el perfil de estrategia competitiva es un instrumento para activos y sus habilidades en relación con la integrar competencia los estrategia aspectos esenciales competitiva en una de la como recursos, situación sola tecnológica, identificación de marcas, entre presentación. En el centro de la rueda se otras cosas. En el mismo contexto, los valores hallan las metas de la compañía, que son la personales son los motivos y necesidades de definición más amplia de cómo desea los competir y de sus objetivos específicos, tanto empleados que se encargan de implementar la económicos como de otra índole. Los rayos estrategia escogida; por lo tanto, según de la rueda son las políticas operativas Porter, básicas por medio de las cuales trata de combinados con los valores, determinan los cumplirlos (Porter, 2001a:12). límites internos de la estrategia competitiva que Figura 1. Rueda de la estrategia competitiva Línea de productos Finanzas y control Investigación y desarrollo los una ejecutivos puntos fuertes compañía y de y puede otros débiles, adoptar exitosamente. Mercado meta METAS Definir cómo la empresa va a competir principales Objetivos de crecimiento de la rentabilidad, de participación en el mercado, de sensibilidad social, etcétera Marketing Ventas Distribución Compras Mano de obra Producción Fuente: Porter (2001a) Por otro lado, dentro del contexto en el que se formula la estrategia competitiva, existen cuatro factores que deben examinarse, ya que 97 [Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012] Figura 2. Contexto dentro del cual se formula la estrategia competitiva Oportunidade s y riesgos de la industria (económicos y técnicos Fuerzas y debilidades de la compañía Factores internos de la compañía Estrategia competitiva Factores externos de la compañía Valores personales de los principales Expectativas sociales generales Fuente: Porter (2001a) En términos generales, el modelo de Porter describe tres estrategias genéricas para que Qué sucede con los modelos de competitividad revisados las empresas logren ventaja competitiva, en comparación con otras organizaciones de los Se encontró que casi todos los esquemas o mismos sectores industriales y competidores. modelos revisados se diseñaron tomando Estas estrategias son: liderazgo de costo, como punto de partida el aspecto económico diferenciación y enfoque. La obra “Ventaja o financiero favorable para la empresa. Tal competitiva” del mismo Michael E. Porter, se pareciera que el propósito final de las refiere a cómo una empresa puede realmente organizaciones es el de ganar clientes a costa crear y mantener una ventaja competitiva en de lo que sea; es decir, el fin se sobrepone a su sector industrial; es decir, cómo puede los medios para conseguirlo. implementar las amplias estrategias genéricas (Porter, 2001b:20). En el caso de algunos modelos se apunta que para que la competitividad aparezca, es requisito indispensable que exista libertad de mercado. Posiblemente sea temerario expresarlo, pero consideramos que la empresa 98 Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo integral de competitividad Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel verdaderamente competitiva, es aquella que Otro aspecto que no observamos en ninguno es capaz de sobreponerse a restricciones de los modelos –aunque no sea explícito–, es mismas del mercado; es decir, más que una el hecho de evitar que la identidad de las barrera para emprender, la restricción se debe personas sea reemplazada por la identidad de tomar como un paradigma a aniquilar, la organización, ya que como lo señala Arnott haciéndolo de manera creativa e innovadora. (2002:17), se invierte gran cantidad de energía y tiempo en la corporación, a Otros modelos indican que la clave para expensas de la familia y la comunidad. Es lograr decir, los modelos revisados no hacen competitividad, es mediante el establecimiento de estrategias o la aplicación evidente de la planeación bajo el mismo enfoque –el organizaciones no deben pasar por alto, si en estratégico–. Sin embargo, se encontró que un verdad pretenden considerarse competitivas. el aspecto social que las estudio realizado por Jim Collins (2006), publicado en su obra “Empresas que sobresalen”, encontró que la estrategia por sí sola no separa a una empresa que es Creatividad e innovación para la competitividad competitiva de otra que no lo sea. Este estudio también reveló que no existen De la revisión efectuada sobre cierta pruebas de que las empresas más exitosas bibliografía, se observa que aun cuando los dediquen más tiempo a la planeación conceptos de creatividad e innovación no son estratégica a largo plazo, en comparación con recientes, se considera que su aplicación en la aquellas que no lo son tanto. disciplina de la administración sigue vigente. Bien gestionadas estas herramientas dentro de Aun cuando sostenemos que el modelo de las organizaciones, pueden marcar la competitividad diseñado por Michael E. diferencia entre una empresa competitiva y Porter es muy completo, éste no hace otra que no lo sea. explícitos factores como el crecimiento sustentable, una combinación equilibrada Abordando en primer término el aspecto entre los conceptos negocio, ética y medio referente a la creatividad, encontramos que ambiente, tomar conciencia de que en la Kastika (2001:2) señala que no vale la pena actualidad el conocimiento y la información perder el tiempo en querer encontrar una son las fuentes más importantes con las que definición de creatividad, ya que en cada puede contar una empresa (Porter, 2001a:10). persona la creatividad se manifiesta de un modo diferente. En este sentido, estamos de 99 [Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012] acuerdo con este autor, ya que pretender (Kastika, 2001:221-259). En el cuadro 1 se circunscribir el concepto a ciertos términos, presenta una relación de estas trabas. corremos el riesgo de quedarnos cortos en su descripción; o lo que es peor, predisponer a En cuanto al concepto de innovación, indica las personas para buscar el desarrollo Arbonies (2007:5-6) que éste a pesar de todos potencial de su capacidad. los trabajos e investigaciones realizadas, no se ha constituido como una disciplina de Siguiendo con el autor antes citado, éste gestión, como propuso Drucker, sino que es señala que hay personas quienes crean a partir en la mayoría de los casos concebida como de ideas copiadas, hay quienes sólo sienten un evento discreto, no una gestión. necesidad de crear ante una recompensa concreta; es decir, las personas tenemos En palabras del mismo autor, el proceso distintos motivos que nos llevan a ser innovador reúne las siguientes características: creativos. a) se basa en aprendizaje, b) se basa en flujos de intercambio de conocimiento tácito y Dentro del mismo análisis del concepto de explícito, c) no es lineal, d) es sistemático, e) creatividad Khadem (2002:41) habla de admite redundancia de actividades, y f) estrategia creativa y la define como un busca, no la excelencia tecnológica, sino el ordenamiento óptimo global en un todo coherente. singular de actividades correctas y congruentes para responder a las necesidades reales de segmentos específicos del mercado. Estamos de acuerdo con este autor cuando menciona que la estrategia creativa pretende responder a necesidades reales: Sin embargo, cambiaríamos la palabra mercado por la de entorno, para hacer referencia a todo lo que está alrededor de la empresa –incluyendo también lo que tiene que ver con el interior de la misma–. Para que la creatividad pueda gestionarse de manera efectiva dentro de las organizaciones, es necesario eliminar una serie de trabas que la obstaculizan a lo largo de toda la empresa 100 Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo integral de competitividad Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel Cuadro 2. Bloqueos a la creatividad en distintos niveles jerárquicos de la organización Nivel en el que se Tipo de bloqueo Puntos a destacar referentes al bloqueo presentan 1. Las trabas a la 1.1 No tener ni Los empresarios no siempre tienen con quién aplicar las creatividad en los buscar técnicas de creatividad. La falta de interlocutores válidos es un empresarios interlocutores grave problema para los empresarios latinoamericanos. Les falta válidos “estructura”. Los negocios inestables, la falta de profesionalización, los contextos inciertos, los largos ciclos recesivos, la falta de estrategia; todas estas características impiden que se generen las estructuras necesarias como para que la aplicación de una técnica de creatividad sea algo natural. Lo más natural posible. 1.2 Esperar a que La creatividad no sólo sirve para resolver problemas, también “ya no quede otra” sirve para hacer que éstos sean percibidos de otro modo. 1.3 Suponer que los Es importante que el empresario se acostumbre a experimentar cambios de enfoque esta sensación de cambio de enfoque. Ante un nuevo enfoque, son progresivos las ideas de “mucho”, “poco”, “nuevo”, “viejo”, “todo”, “nada” se desdibujan dando lugar a una incertidumbre en principio desconcertante. Ayudar a que maduren estos cambios de enfoque sin presionar y estando atentos a las señales es elemental para el desarrollo creativo empresarial. 1.4 Exagerar Los empresarios que estén dispuestos a manejarse con la lógica no lineal de la innovación y la creatividad deberían aprender a ejercitarse en el ”¿qué pasaría si?" Haciendo conexiones de varios tipos. No sólo lineales. Porque cada vez que encaramos una acción, influimos en varias direcciones. Y no sabemos desde qué dirección vendrá el cambio. El cambio muchas veces aparece de la dirección menos esperada. 1.5 Pensar Todo está bien hasta que nos damos cuenta que nuestra recesivamente concentración total en los pozos no nos permite ver que a nuestro alrededor había caminos alternativos que podríamos haber probado. Es que nuestra “recesión mental” viene acompañada por un estado de “recesión mental” generalizado. No sólo están “paradas” nuestras ideas. También están “paradas” las ideas de nuestros proveedores, de nuestros empleados, de nuestros clientes, de nuestros posibles futuros proveedores, y hasta de nuestros competidores. 1.6 Encarar del El desafío es no tan sólo evitar transformar las oportunidades en mismo modo lo “simples problemas ya definidos” sino –además– enfocar el urgente que lo pensamiento creativo en los problemas de tal manera que –hasta importante ellos– se conviertan en oportunidades. 1.7 Descuidar Cada vez más, las decisiones verdaderamente importantes no se aquellas decisiones miden por la “cantidad de inversión necesaria”. Se miden, por que parecen ejemplo, por la “potencialidad de los caminos que generan”. “insignificantes” La creatividad consiste en “dar un paso al costado” de los caminos evidentes, obvios, conocidos. 101 [Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012] Nivel en el que se presentan 2. Las trabas a la creatividad en el nivel gerencial Tipo de bloqueo Puntos a destacar referentes al bloqueo 2.1 “Tengo todo resuelto pero me faltan recursos” Si a veces el tema de la creatividad y la innovación no “circula” por los niveles gerenciales como debería, no es porque los gerentes sean “ingenuos” y no se den cuenta que la innovación es fundamental. Lo que sucede es que muchos de ellos piensan que ya son creativos, o que la creatividad pasa por otro lado. Si bien la creatividad les resulta un tema “muy interesante”, lo respetan y les gusta, a ellos no les hace falta. Tal vez contratan un “cursito” de creatividad para “su gente”, pero nada más, ¿para qué?, si están ellos. 2.2 Suponer que la creatividad se “gerencia” en vez de liderarse Cuando se comienza a sentir la pasión por liderar proyectos junto a un grupo de personas motivadas, el puesto “gerencial” ya no importa. Ya importan otras cosas. Liderar es motivar. Gerenciar no siempre es motivar. A veces es “repartir” premios y castigos. A veces es “cuidar el puesto”. A veces es “hacer que todo siga igual”. Los estilos gerenciales no sólo deben ser vistos como estereotipos. Ir creando un estilo propio es de vital importancia. El estilo puede ayudar a dar coherencia a respuestas creativas de distinto tipo. Un estilo para la creatividad no significa seguir linealmente modelos pre-fijados. Un estilo para la creatividad significa buscar una manera de darle forma y continuidad a nuestros productos creativos. Para ir delineando nuestro propio estilo es importante aprender a explorar cómo es que la gente crea. Es importante aprender a ver cómo crean los demás, cuáles son sus estilos. Nuestro estilo tendrá mucho que ver con los contextos en los que nos movemos, con las culturas de las organizaciones de las que se forma parte y con los valores y creencias propias. Liderar con objetivos e ideas movilizadoras. Estar orientado al “afuera” de la organización. Aplicar seriamente el concepto “empowerment” Favorecer el seguimiento de redes. Aprender a intuir el “ritmo” de los procesos. Entender al desarrollo creativo como una forma de coevolución El peso de la organización se hace sentir de muchas maneras, por medio de las numerosas variables que están muy relacionadas entre sí. Las formas “culturales” que las organizaciones tienen de “aplastar” la creatividad están impregnadas de años de rutina, de años de inestabilidad externa que hubo que combatir como sea. Con los recursos más extremos. Con las maneras más contundentes de decir “afuera todo cambia pero acá adentro – por suerte– todo sigue y seguirá igual. Una cultura que castiga hasta los cambios más pequeños no puede pretender cambios profundos en la forma de ser y de hacer. No puede aspirar a que la creatividad sea una motivación por sí misma. No puede aspirar a la variedad de estímulos ni a la formación de equipos con ambientes propicios para crear e innovar. Lograr que la cultura de la empresa deje de ser un factor limitante y convertirla en generadora de ideas, proyectos y 2.3 No ser persistente en la construcción de un estilo 2.4 No adaptarse a las nuevas formas de liderazgo 3. Las trabas a la creatividad en el resto de la organización 3.1 Los que nivelan hacia abajo 3.2 La enorme brecha que existe entre ponderar la creatividad y decidirse a desarrollarla 102 Lentes de innovación y creatividad para la miopía competitiva: hacia la construcción de un modelo integral de competitividad Miguel Ángel Vega Campos, Aída Ortega y Juan Ignacio Barajas Villarruel Nivel en el que se presentan Tipo de bloqueo Puntos a destacar referentes al bloqueo acciones, es uno de los desafíos más importantes y uno de los desafíos más difíciles. 3.3 Retardar las La creatividad se percibe y se contagia. Es el tremendo poder de señales de cambio un hecho innovador. Un proyecto cumplido. Una meta alcanzada. El tiempo no se gana ni se pierde. El tiempo “pasa” y si no nos ocupamos nosotros de hacer que las cosas “pasen”, podemos acostumbrarnos a ver el mundo “pasarnos” por al lado. 3.4 Encasillar a la Todos podemos ser innovadores no porque todos seamos creatividad dentro igualmente innovadores, sino porque cada uno de nosotros de un estereotipo puede aportar su propio estilo de pensamiento al proceso de innovación. El énfasis no está puesto en “cambiar de estilo” sino en “buscar mejorar y aprender a integrar nuestro propio estilo” con otros estilos. 3.5 No darle tiempo La innovación en las organizaciones depende de la integración a la integración de de distintos perfiles de pensamiento: analítico, organizativo, perfiles de sensible e imaginativo. pensamiento Lo más importante es saber que dicha integración no es instantánea: se requiere tiempo y esfuerzo. Fuente: elaboración propia en base a Kastika (2001:221-59). A manera de conclusiones Por principio de cuentas, se pudo observar Se vuelve a puntualizar la urgencia e que o impostergable recomendación de integrar en investigaciones realizadas en torno a la los modelos de competitividad, factores que competitividad, se han generado en esferas tengan que ver con la sustentabilidad, el muy diferentes a las que corresponden los cuidado países de Latinoamérica, como es el caso de aprovechamiento y desarrollo del capital México; por lo que se recomienda la intelectual, el aspecto social y compromiso realización de estudios en nuestras propias con la comunidad, entre otros que no organizaciones. dudamos que identificar y la mayor parte de estudios del medio cada que en ambiente, organización les puede verdaderas el puede permitir No se trata de inventar “el hilo negro” convertirse empresas respecto al diseño o construcción de nuevos competitivas, en toda la extensión de la modelos, para el estudio de la competitividad. palabra. Se puede trabajar con los que ya existen –los que se han descrito en este trabajo–; por lo Como se podrá apreciar en el trabajo, se trata que solo es necesario adaptarlos a nuestras de una revisión meramente exploratoria sobre circunstancias. el tema de la competitividad, por lo que se 103 [Ide@s CONCYTEG 7 (79): Enero, 2012] recomienda abundar en mayor grado en cada el desarrollo y bienestar de nuestras latitudes: uno de los conceptos o definiciones aquí la competitividad. presentadas, las cuales tienen que ver directamente con el tema aquí tratado. La En la Figura 3 se muestra un esquema con el intención fue generar elementos que permitan que pretendemos resumir los puntos tratados despertar el interés por continuar avanzando en este trabajo. en un aspecto que es de vital importancia para Figura 3. Hacia la construcción de un modelo integral de competitividad COMPETITIVIDAD SATISFACTORIA Modelos existentes + Inclusión de los factores Creatividad e innovación recomendados en este trabajo + Adaptación a las Fuente: elaboración propia. Bibliografía Arbonies O. (2007), ¿Innovación o evolución?: metáfora evolutiva de la empresa, España: Editorial Díaz de Santos. Arnott, D. (2002), El culto a la empresa: el engaño atractivo de la organización devoradora, Argentina, Editorial Paidós. Collins, J. (2006). Empresas que sobresalen: por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no. Colombia, Grupo Editorial Norma. García S.G. (1993), Esquemas y modelos para la competitividad, México, Ediciones Castillo. Jackson, Jr., H. K. y N. L. Frigon (1998), Logrando la ventaja competitiva: una guía hacia la calidad de clase mundial, México, Prentice Hall Hispanoamericana. Kastika, E. 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