Introducción - Dspace En Uniandes

Transcript

INTRODUCCIÓN La importancia de la administración de ventas es reconocida a nivel mundial, las multinacionales invierten fuertes cantidades de dinero para desarrollar su fuerza de ventas e incrementar así su rentabilidad. La utilización de indicadores de gestión de ventas permite mantener una visión sistémica de todo el proceso, conservando un control integral de la gestión y permitiendo establecer objetivos definidos para ser cumplidos en un periodo determinado, pero para lograr esos objetivos se debe implementar herramientas que permitan fidelizar al cliente y aperturar nuevas rutas que incrementen la cobertura. A nivel nacional las empresas de mayor tamaño ya consideran el uso de los indicadores de gestión como una herramienta para su desarrollo, además mantienen estandarizados los procesos de comercialización para que todas las personas que integran su equipo de ventas mantengan la misma calidad del servicio y con similares características. Pero esta realidad no es compartida por las empresas de menor tamaño, las cuales aún no documentan sus procesos de comercialización y cada uno de los integrantes del equipo de ventas utiliza las técnicas que le han dado buenos resultados con los años de experiencia. En este contexto, la distribuidora Pedro Álvarez Plaza, desarrolla procesos de comercialización no formalizados en un documento, cada una de las personas que laboran en el área de venta realiza su trabajo considerando lineamientos generales que les da la empresa, lo cual logra que el resultado final difiera entre los diferentes empleados, y por ende el grado de satisfacción de los clientes. La empresa es consciente de que el mercado de la zona sur de la Provincia de Los Ríos es amplio y que aún la empresa mantiene una cobertura inferior al 50%, lo cual hace atractiva la posibilidad de expandir su cartera de clientes, pero para ello debe adoptar cambios que le permitan ampliar su cobertura numérica. Los clientes son el principal motor de una empresa, por lo tanto toda actividad encaminada a lograr su satisfacción y que permita potencializar sus posibilidades de desarrollo es beneficiosa para la empresa. 1  Antecedentes de la investigación La distribuidora Pedro Álvarez Plaza es una empresa dedicada a la distribución de productos de consumo masivo, distribuidor exclusivo de la Empresa Mondelez Ecuador, dentro de sus categorías están Galletas, Postres, Jugos solubles, Gomas y Caramelos, ubicada en la ciudad de Babahoyo, ciudadela El mamey, avenida cuarta y calle cuarta # 423, donde laboran 16 personas directamente bajo dependencia laboral, su estrategia de venta implementada es la preventa, donde se realiza la visita al cliente para la toma de pedido, al siguiente día realiza la entrega de los productos, manteniendo un sistema de cobro de contado y crédito a 8 días plazo, mediante diferentes canales en la zona Sur de la provincia de Los Ríos. Con la intención de dar respuesta a las múltiples situaciones que se generan en la dinámica de la empresa, se plantea el presente pre proyecto de grado cuyo objetivo es brindar una oportuna solución a la situación planteada, y fortalecer los procesos de comercialización.  Planteamiento del problema Para la distribuidora Pedro Álvarez Plaza es muy importante mantener un alto nivel de cobertura y distribución de los productos que comercializa, dentro del proceso actual de venta se observa una deficiencia en el canal Tienda – Tienda ya que no se encuentran detallados los procesos de venta por lo cual el equipo de venta desarrolla sus actividades en la forma en la que ellos consideran más convenientes e idónea sin tener un proceso detallado que guie el desarrollo de sus labores. Esta diferencia en la realización y ejecución del proceso de venta, permite que en muchas ocasiones se desperdicien oportunidades de venta y por ende que la distribución numérica del producto no se incremente. Es importante brindar una solución factible a esta problemática debido a que el motor de una organización de tipo comercial es precisamente las ventas, por lo tanto es prioritario 2 ofrecer a la empresa un manual donde se detalle cada uno de los procesos de venta que se deben realizar durante la actividad cotidiana del personal.  Formulación del problema ¿Cómo incrementar la cobertura numérica de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza, en la ciudad de Babahoyo?  Delimitación del problema Objeto de estudio: Proceso administrativo. Campo de acción: Administración de ventas Tiempo: Octubre 2014 - Marzo 2015 Lugar: Distribuidora Pedro Álvarez Plaza, Babahoyo.  Identificación de la línea de investigación Competitividad, Administración estratégica y operativa  Justificación de la necesidad, actualidad e importancia El interés manifestado por la distribuidora Pedro Álvarez Plaza ubicada en la ciudad de Babahoyo por estandarizar sus procesos de distribución de ventas, debido a que son múltiples las oportunidades que se desperdician al no mantener registrado el proceso a seguir, más aún cuando el personal responsable es cambiado de zona o es nuevo. Asegurar un sistema efectivo que mantenga cada uno de los procesos de distribución estandarizados permite mejorar la calidad del servicio que ofrece la empresa y optimiza los recursos, además de aportar a incrementar la cobertura numérica de la distribuidora. A pesar de que existen modelos generales que se deben seguir en el proceso de comercialización y venta de productos, cada empresa debe estandarizar sus propios 3 procesos, debido a que cada realidad es diferente y debe ser analizada para asegurar la optimización de recursos y el incremento de la cobertura numérica de la empresa. El presente proyecto mantiene la característica de originalidad, ya que no existe ningún trabajo con similares características desarrollado para alguna distribuidora en el país.  Objetivos General  Desarrollar procesos para estandarizar la distribución de ventas, que permita incrementar la cobertura numérica, en canal TT de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza, de la ciudad de Babahoyo. Específicos  Fundamentar teóricamente el proceso administrativo de las empresas comerciales, administración de ventas y los canales de distribución.  Diagnosticar la situación actual de la distribuidora e identificar la necesidad de detallar los procesos de comercialización.  Evaluar los procesos de distribución de ventas aplicados por la empresa.  Implementar los procesos estandarizados para la distribución de ventas.  Idea a defender El desarrollo de los procesos para estandarizar la distribución de ventas permitirá incrementar la cobertura numérica, en canal TT de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza, de la ciudad de Babahoyo.  Operacionalización de variables Independiente: Procesos de comercialización Dependiente: Administración de ventas 4  Fundamento teórico conceptual de la propuesta 1. Administración 1.1. Proceso administrativo 1.1.1. Planificación 1.1.2. Organización 1.1.3. Dirección 1.1.4. Control 2. Procesos de comercialización 2.1. Canales de distribución 2.2. Administración de canales de distribución 2.3. Modelos de distribución 3. Administración de ventas 3.1. Técnicas de Ventas 3.2. Indicadores de Gestión de ventas  Breve explicación de la metodología investigativa a emplear. La presente investigación se enmarca dentro de la modalidad cuali – cuantitativa, con énfasis en lo cualitativo ya que hace énfasis en el análisis de los métodos teóricos; además se definen algunas variables que permiten el conocimiento detallado del modelo estandarizado de distribución de ventas, y mediante el mismo se busca elevar la cobertura numérica de los productos que comercializa. En lo relacionado a lo cuantitativo se manifiesta en la aplicación de técnicas de recolección de información como observación y encuesta cuyos resultados se los representa en gráficos y tablas que permiten analizar las variables investigadas para obtener información precisa. Los tipos de investigación utilizados son: de campo, bibliográfica y aplicada La investigación de campo se la aplicará directamente dentro de la empresa y en los diferentes puntos de venta y permitirá extraer la información de la realidad mediante las 5 técnicas de recolección de datos como cuestionarios, entrevistas y observación directa con la finalidad de alcanzar los objetivos planteados en la investigación. La investigación bibliográfica se la utilizará para elaborar el marco teórico en el área de proceso administrativo y administración de ventas. Mediante el empleo de la investigación aplicada se pondrá en la práctica los conocimientos adquiridos para modificar la realidad de la empresa e incrementar la cobertura numérica en la administración de ventas para en base a esta información proponer el diseño un modelo estandarizado de distribución de ventas. 6 CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO 1.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN La gestión de ventas ha evolucionado en los últimos años, atrás quedó el tiempo donde las empresas mantenían sólo personas dedicadas a las ventas, ahora se enfoca en un análisis completo de las características del mercado, las necesidades del cliente y las oportunidades que se pueden presentar para expandir los horizontes empresariales. Actualmente la perspectiva empresarial se refiere en estos casos a un equipo de ventas que mantiene objetivos bien definidos y que mediante la utilización de herramientas concretas logra maximizar su portafolio de clientes y a la vez les brinda la oportunidad de desarrollar sus propias empresas. Al momento de realizar la presente investigación no se han encontrado trabajos similares en el CDIC de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes en tesis o proyectos que tengan relación con un manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza. Por este motivo el trabajo investigativo desarrollado se considera importante, debido a que considera la situación actual de la empresa y permite que mediante una adecuada gestión de ventas se logre incrementar la cobertura numérica de la empresa, por esta razón, se presenta a la presente investigación como auténtica y acertada para aportar al desarrollo de la empresa y de la sociedad. 1.2 ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN 1.2.1. Administración Según Robbins & De Cenzo (2009), la administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia, por medio de otras personas y junto a ellas. La administración se refiere al proceso de las actividades que desempeñan los gerentes en las organizaciones en la búsqueda de reducir al mínimo los 7 costos de los recursos, esta también se encarga de concluir actividades, en términos administrativos, esta capacidad se llama eficacia, lo cual quiere decir hacer las cosas correctas dentro de la organización. Para Mendieta (2009), La administración, con sus nuevas concepciones, se considera como una de las claves para la solución de los más graves problemas que afectan actualmente al mundo entero. Toda organización necesita ser administrada adecuadamente para que pueda alcanzar sus objetivos. Debido a sus limitaciones físicas, biológicas y psíquicas, el hombre tiene necesidad de cooperar con otros hombres para poder alcanzar, conjuntamente, ciertos objetivos con la mayor eficiencia y economía de acción y recursos. Según Fernández (2010), La administración es un conjunto de actividades que se las ejecuta y se la conoce como administración o gerencia. Así, pues un gerente se dedicar a administrar una organización. La evolución del pensamiento administrativo nos permite concretar los diferentes enfoques que os gerentes han utilizado en el desempeño de sus funciones a los largo de la historia. 1.2.1.1. Proceso administrativo Para Robbins & De Cenzo (2009), En toda organización, los gerentes deben realizar de manera indispensable cinco actividades administrativas, las mismas que se conocen como procesos administrativos y estas son: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Dado que en las organizaciones existe un objetivo concreto, entonces alguien debe definir este objetivo y los medios para cumplirlo, y ese alguien en el gerente. Dentro del proceso administrativo se deben cumplir con las siguientes actividades: 1.2.1.1.1. Planificación. Según Robbins & De Cenzo (2009), Planificación: Abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar 8 las actividades. Establecer metas, sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas más importantes. Según Fernández (2010), La planificación se ha descrito como un proceso que emana desde arriba hacia abajo, de manera que la alta dirección formula los planes y da instrucciones a los demás para su puesta en práctica. Sin embrago una concepción más moderna concibe la planificación como un proceso dinámico en el que cada uno de los empleados de la organización utilizan su cerebro y las ideas procedentes de los clientes, proveedores y otros grupos de interés para satisfacer mejor las demandas del mercado. 1.2.1.1.2. Organización Para Robbins & De Cenzo (2009), Organización: Incluye determinar que tareas se deben ejecutar, como serán realizadas, quienes las ejecutarán, como estarán agrupadas, quien depende de alguien y donde serán tomadas las decisiones. Según Fernández (2010), El enfoque tradicional de la organización no tiene que ver tan solo en crear un organigrama que identificara los diferentes departamentos (marketing, recursos humanos, producción o financiamiento, entre otros) y establecerá las relaciones de autoridad dentro de una jerarquía organizativa muy pronunciada. Sin embrago en la actualidad comienzan a utilizarse formar organizativas más planas con el fin de responder con rapidez a las amenazas de la competencia y a las necesidades de los clientes. 1.2.1.1.3. Dirección Para Robbins & De Cenzo (2009), Dirección: Dirigir es otro componente de la administración, los gerentes están dirigiendo cuando motivan a los empleados, coordina las actividades de otros, eligen el canal más eficaz de comunicación y resuelven conflictos entre los miembros. 9 Según Fernández (2010), Dirigir una organización consiste en orientar la actuación de cada individuo para hacerla converger con las de los demás, eliminando o reduciendo lo que se ha denominado “variabilidad espontánea de la conducta individual”. Para ello, debe crearse una cultura y valores compartidos, comunicar los objetivos a los empleados y motivarlos para que logren un desempeño excelente. 1.2.1.1.3. Control Para los autores Robbins & De Cenzo (2009), Después de que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha concentrado, capacitado y motivado al personal, aún falta algo más: un gerente que se asegure de que las cosas marchan como es debido y que vigile el desempeño de la organización, comparar las metas y corregir las deviaciones sustanciales. Para Fernández (2010), El control consiste en valorar el buen desempeño de la organización y tomar las medidas correctivas necesarias. Este proceso incluye desde siempre las siguientes actividades: establecer estándares de desempeño, medir el desempeño actual en relación con esos estándares, realizar acciones correctivas para eliminar las desviaciones y ajustar los estándares en caso de ser necesario. 1.2.2. Procesos de comercialización Según Pérez (2015), el proceso de comercialización inicia con la visita del vendedor al cliente para la toma de pedido, pero no se limita únicamente a ello involucra hasta la presentación y correcta atención del equipo de entrega, garantizando altos niveles de distribución física y de calidad de servicio. Por ello es necesario capacitar al personal y determinar los procesos concretos para lograr la satisfacción del cliente y la cobertura del negocio. Para Artal (2013), En cualquier proceso de comercialización venta es primordial renovar en función de las reacciones del interlocutor. Esta es la característica fundamental de la venta, mientras las reacciones del comerciante sean colaboradoras no 10 se necesitan reajustes e incluso cuando decae su entusiasmo, nos está pidiendo un cambio. 1.2.2.1. Canales de distribución Según los autores Escribano, Fuentes y Alcaraz (2014), Los canales de distribución son los diferentes caminos que llevan los productos desde el fabricante hasta el consumidor o el sector industrial, sin producirse transformación alguna en este recorrido. Los canales de distribución están integrados por un conjunto de personas u organizaciones que permiten la distribución de los productos elaborados hasta llegar a manos del consumidor final. Para Esteban y Lorenzo (2013), los canales de distribución están formados por un conjunto de organizaciones y empresas independientes que realizan las funciones que permiten acercar los bienes y servicios hasta los mercados finales. Las empresas pueden emplear diferentes canales alternativos de distribución para comercializar sus productos y servicios. Según Cabarcos (2010), los canales de distribución, son el conjunto de intermediarios, por medio de los que se ofrece un determinado bien o producto en el destino final donde debe ser vendido. 1.2.2.2. Modelos de distribución Según Soret (2010), El principal análisis a considerar es sobre el tipo de estrategia de distribución elegida. Será propia, estableciendo para ello una red organizada, o será por cuenta de otros, utilizando los canales de distribución dispuestos. Cuestiones económica aconsejan elegir en la mayoría de casos la segunda opción. No olvidemos que la intervención para el establecimiento de una nueva red es muy grande, y mayor lo es el riesgo. 11 En cuanto a la cobertura de mercado, esto quiere decir, de más o menos capacidad de los lugares de venta en una zona establecida, podemos clasificar la estrategia de distribución en: - Intensiva. Exclusiva. Selectiva. La distribución intensiva procura llegar a una considerable cantidad de puntos de venta, aunque algunos de ellos pueden no ser productivos. El principal inconveniente de este método es la gran cantidad de intermediarios necesarios y su difícil control. La distribución exclusiva, en cambio, persigue la existencia de los producto en un solo lugar de venta por extensión geográfica definida, bien sea por mayor o por menor Desaparecen los problemas de la distribución intensiva. La distribución selectiva es una táctica arbitral entre las anteriores. Para Diez, Martín y Montero (2014), Por lo que se refiere a la modalidad de distribución, pueden distinguirse: - Distribución exclusiva. El intermediario tiene el privilegio de la venta de sus productos en un territorio específico o área de mercado. Se da en productos que requieren de un elevado esfuerzo de ventas al proveedor, que necesita asistencia técnica y servicios, en productos de lujo, etc. - Distribución selectiva. Se emplea un número menor de distribución y compromete a la ejecución de una serie de requisitos por parte del negociador, entre los cuales están, por ejemplo, el acuerdo de ejecutar una cantidad mínima de compras. - Distribución intensiva. Se da cuando se quiere alcanzar la mayor cantidad posible de lugares de venta con la más alta demostración del producto. Es propia de productos de compra frecuente y requiere, por lo general, canales de distribución largos. 12 1.2.2.3. Administración de canales de distribución Para Rodríguez (2009), Los canales de distribución son, en sus diferentes formas, vitales para lograr una cobertura de mercado eficiente, y una excelente fuente para construir ventajas competitivas y barreras de entrada. Estos en su mayor parte son organizaciones comerciales, y se ha establecido la idea de que se debe tomar en consideración la incorporación de canales no tradicionales al ecosistema, y por lo tanto hasta una empresa industrial podría ser pensada como canal, esto no es la regla general. Según los autores Ferrell y Hartline (2010), La administración de la distribución y de la cadena de suministros son importantes por muchas razones. Por lo tanto estas razones se reducen a generar utilidad de tiempo, lugar y posesión al consumidor y a los compradores de negocios. Sin una buena distribución los compradores no serían capaces de adquirir bienes y servicios cuando y donde los necesiten. No obstante el gasto de distribución requiere que las empresas equilibren las necesidades de los clientes con su propia necesidad de minimizar los costos totales. Según los autores Ferrell y Hartline (2010), Para administrar los costos de manera eficiente, la estrategia de distribución debe equilibrar las necesidades de los clientes con las de la empresa. Cuando pensamos en la distribución y la administración de la cadena de suministros, tendemos a considerar dos componentes interrelacionados: los canales de marketing y la distribución física.  Canales de marketing. Consisten en un sistema estructurado de las empresas de marketing o por medio del cual los productos, recursos, información, fondos y propiedad de los productos fluyen desde el punto de producción hasta el usuario final. Algunos miembros de los canales o intermediarios toman posesión de los productos físicamente o de título (por ejemplo, mayoristas, distribuidores, minoristas), mientras que otros simplemente facilitan el proceso (agentes, corredores, instituciones financieras).  Distribución física. Consiste en la coordinación de la circulación de información y los productos entre los miembros del canal para garantizar su 13 disponibilidad en los lugares apropiados, las cantidades correctas, los momentos correctos y con una forma eficiente de costos. La distribución física (o lógica) incluye actividades como servicio al cliente/ingreso de pedidos, administración, transporte, almacenamiento (almacén y manejo de materiales), inventarios los sistemas y el equipo necesarios para estas actividades. 1.2.2.4. Organización de los canales de distribución Según Viscarri y Mas (2010), Los canales de distribución son redes bien estructuradas que pueden tomar distintas configuraciones, no son simplemente relaciones de organizaciones que tramitan los productos de los fabricantes.  El canal clásico de distribución: está formado de uno o muchos fabricantes, intermediarios mayoristas y detallistas. Cada uno de ellos administra un negocio imparcial que desea incrementar sus beneficios al máximo, incluso sacrificando los beneficios del resto de los miembros del canal.  El canal de distribución vertical: ha sugerido para eliminar esta ineficacia. En él, todos los miembros forman parte de un sistema unido. Un miembro del canal tiene poder sobre los demás por algún motivo, acordado, de tamaño, fuerza.  El canal de distribución horizontal: puede desarrollarse cuando dos o más empresas de un nivel juntan sus recursos para aprovechar una oportunidad, uniendo recursos permanentes o temporales.  El canal de distribución múltiple: existen cuando una empresa utiliza más de un canal para abarcar a muchas partes del mercado. Esto ocasiona un incremento total de ventas para la empresa, aunque esto implique que sus propios productos compitan. 14 1.2.2.5. Tipos de canales de distribución Según los autores Diez, Martín y Montero (2014), Las empresas disponen de un sin número de opciones para repartir el producto, siendo los elementos que interviene en la decisión de unas u otras muy diversas. De las múltiples cuestiones que se tiene que definir, son de especial relevancia la longitud del canal y la modalidad de distribución. La longitud del canal se establece por la cantidad de agentes con los que la empresa cuenta y se pueden distinguir los canales de distribución en directos, cortos y largos. El canal corto está integrado por un solo negociador, en tanto que en el largo participan dos o más. Los canales de distribución directos no cuentan con agentes, por tal motivo la empresa vende directamente al comprador sus productos, ya sea con la fuerza de ventas o a través de internet. En el campo industrial es muy utilizado el canal directo, pues las negociaciones tienden a estar más enfocadas que en el consumo final, lo que facilita ese nexo directo. Así mismo, los servicios tienen un canal directo por su propia naturaleza, ya que no se puede separar la productividad de su repartición. Para Viscarri y Mas (2010), Hay diversas maneras de distribuir un producto. Las opciones primordiales que tiene la empresa para repartir pasan por el número de agentes del canal. Los modelos de canales de distribución básicos son:  Canal directo: Las relaciones del canal van exclusivamente del fabricante al consumidor. Se da cuando la elaboración y el consumo están unidos y se mantiene una poca cantidad de mercancía.  Canal corto: Integrado por el productor, detallista y consumidor. Se produce cuando el número de detallista es mínimo o existe una alta capacidad de compra.  Canal largo: Como poca cuenta con un productor, un comerciante, un detallista y un consumidor. Es común en los productos de consumo. 15 1.2.3. Administración de ventas Para De Salterain (2011), La administración de ventas facilita todos los procesos que involucran el aprovechamiento de las oportunidades en un negocio. Se encarga de analizar la relación del equipo de ventas y los clientes, y mediante la aplicación de indicadores evalúa el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo de ventas y al equipo como tal mediante los resultados generales. Es necesario comprender que el gerente de ventas evalúa la eficiencia del proceso de ventas y mediante los resultados obtenidos analiza la implementación de estrategias para fortalecer los puntos débiles, detectándolos a tiempo y tomando las acciones necesarias para solucionarlos. . Según García (2010), En la administración de ventas se distinguen dos tipos de sistemas organizativas: la descentralización y la organización matricial.  Estructura descentralizada: Una estructura descentralizada eleva el compromiso en la toma de resolución de los empleados de los niveles inferiores. De esta forma, se produce una mayor elasticidad en las diligencias diaria de las ventas y se aumenta la motivación de los empleados de los niveles más bajos. Por otro lado la separación no tiene por qué ir acompañada de una división geográfica de las distintas entidades de negocios. Puede ser provechoso mantener la autoridad concentrada en la toma de resoluciones y, sin embargo, localizar las unidades de negocios en distintos espacios geográficos. Muchas son las causas que deben ser estudiadas para definir la idoneidad de un sistema descentralizado por una determinada empresa. Entre ellos destacamos los siguientes (Andernson et al. 1995): o Capacidad del grupo de ventas: a medida que se incrementa el personal que forma el equipo de ventas, más aconsejable se hace la descentralización organizativa. No es fácil instaurar un determinado 16 volumen de empleados a partir del cual se hace necesaria la separación, ya que ésta también dependerá de las capacidades individuales de los diferentes empleados. Sin embargo surge cierta aprobación en tener en cuenta que con más de ocho trabajadores es más recomendable la estructura descentralizada. o Dispersión geográfica del mercado: cuanto mayor es el volumen del mercado en el que se desarrolla la empresa, más son las oportunidades de la estructura descentralizada. A medida que se incrementa el mercado, crecen los gastos de ventas (viajes, hospedaje, alimentación, etc.), la atención al cliente acostumbra reducirse, la verificación y el control de ventas se hace más complicado. Por esto, la creación de nuevas oficina con gerentes de ventas locales suprime los problemas generados por la descongestión geográfica del mercado. o Clases de canales de distribución: la distribución se hace más beneficiosa a medida que los canales de distribución de las ventas son inmediatos, ya que se hará indispensable la creación de varias sucursales próximas de los diferentes clientes. o Requisitos del servicio al cliente: mientras mayores sean los servicios promocionados a los clientes, tanto de ubicación (preventa) como de restauración (postventa), mayor será la obligación de tener una estructura descongestionada. o Costes totales: la distribución de una empresa puede aumentar notablemente los costes totales de su movimiento. Por lo que es preciso realizar algún tipo de estudio costes – beneficios que fijen si los beneficios de la descongestión son mayores a los costes producidos por la misma.  Estructura matricial: Esta apoya su sistema en proyectos y no en lugares de trabajo determinados. De esta manera, la estructura organizativa cambia en 17 función a los distintos proyectos que se incrementen en la empresa y las áreas habituales que se incorporan dentro de cada proyecto. Así, los jefes se transforman en coordinadores del empeño de los distintos colaboradores que integran cada proyecto. 1.2.3.1. Técnica de ventas Para Viciana (2014), Las ventas es un procedimiento particular e inmediato, cada persona es distinta y tiene un sin número de cualidades personales y únicas, referirnos a las técnicas es bastante complicado. Aunque, indicamos aquí un grupo de técnicas que pueden ser de provecho.  La balanza: este método tiene lugar de la base de que el usuario, en el instante de determinar si compra o no el producto, considera las ventajas y las desventajas; es decir, compra un beneficio y los problemas que supone lograr del producto. Si ganan las ventajas continuará con el producto; en caso contrario, no adquirirá el producto ofertado. El comerciante, si aplica esta táctica, lo que debe hacer es anticiparse al cliente adecuado, las ventajas e inconvenientes de su oferta.  La acción: esta técnica que posee menos crédito que la primera, pero que es muy conveniente en definidas situaciones. Radica en hacer que el cliente haga una actividad específica que le lleve a conseguir el producto. Como podemos darnos cuenta la técnica de la acción se apoya en la psicología. Aunque toda la evolución de ventas es psicológico, esta técnica tiene un elemento superior.  Los detalles: este sistema es adicional a las dos anteriores. Si todo el desarrollo de ventas se ha ejecutado apropiadamente, si se han aprovechado varias de las técnicas de cierre visitas y el cliente aún desconfía, es preciso liquidar la labor. Para ello hay encuestas y expresiones persuasivas que harán que el cliente se resuelva por la compra. Este método es necesario utilizarlo cuando el cliente tiene la impresión de haber sido atraído por el vendedor. 18 Según Vértice (2011), Las personas que tienen la facilidad de hacer que otro realice algo, sin utilizar dominio ni autoridad, aplica el sistema de convencimiento a la compra. Las personas que tiene esta habilidad son aquellas con la suficiencia de renovar verdadera inquietud en los demás; tienen la capacidad de percibir las reacciones de quieres escuchan su mensaje y se adelantan a dichas reacciones. La persuasión del vendedor induce al cliente a insistir en la operación de compra dándose lugar a las ventas:  Ventas cruzadas: Se las conoce con este nombre a la venta de productos suplementarios a los que compra o procura consumir un usuario.  Ventas adicionales: Estas ventas radican en que cuando el vendedor concreta la venta, promete un producto más o sugiere otro artículo adicional.  Ventas sustitutivas: Estas se perfecciona con las ventas complementarias. Sucede lo mismo que en la venta adicional, pero el producto es reemplazado por otro de más o menos valor. 1.2.3.2. Indicadores de gestión de ventas Para Maqueda (2010), Las empresas deben evaluarse, constantemente, su en sentido universal hacia el mercado. Existen dos mecanismos utilizables para evaluar la efectividad de las ventas:  Revisión numérica de la efectividad de marketing: la efectividad de marketing no se evidencia precisamente por medio del buen rendimiento en ventas y beneficios. La existencia del marketing de una compañía o empresa, se evidencia por el nivel en que tiene cinco cualidades principales, propios de la orientación de marketing: filosofía encaminada al consumidor, organización incorporada en el marketing, información apropiada de marketing, orientación fundamental y eficiencia operativa.  Las auditorias de marketing: Las empresas que presenten fragilidad en su marketing, a través del aumento de la verificación de su realidad, deberán 19 utilizar un estudio más perfeccionado, lo que se denomina auditoria de marketing. Según Fuentes (2009), Para establecer las causas que definen la rentabilidad de la fuerza de ventas, es indispensable seguir algunos pasos. Lo primero, debemos comprender lo qué es rendimiento y qué es efectividad en la sección de ventas para, luego, determinar y especificar las variables y los circunstancias que ocasiona un buen rendimiento. Para comprender la concepción de rendimiento, debemos tener en cuenta dos aspectos: 1.- La semejanza entre rendimiento y efectividad. 2.- Cuáles es la magnitud en relación a la utilidad de la fuerza de ventas. Hasta la fecha, los autores identifican notablemente la diferencia entre rendimiento y efectividad, deduciendo claramente el primero como un indicador de la efectividad. Sin embargo, los dos conceptos están, predominados por variables y conciliadores distintos aunque, en otras situaciones, sean concordantes. Es decir, el rendimiento y la efectividad son cosas vinculadas pero distintas: el rendimiento es anterior a la efectividad, por lo que la efectividad abarca al rendimiento. En consecuencia la efectividad es, el resultado de las evaluaciones totales del rendimiento de la organización, como pueden ser, por ejemplo, la rentabilidad o la cuota de mercado. No así el rendimiento tiene algunos elementos o capacidades que, usualmente, aportan a la efectividad de la organización y que están vinculados directamente con el trabajo, las habilidades y la organización de la fuerza de ventas. 1.2.3.3. Cobertura en ventas Según Anaya (2014), La cobertura de ventas señala el período que podríamos haber ofrecido en la demanda del producto, en el stock promedio incluido en el almacén, su cálculo se lo efectúa mediante la siguiente formula: 20 Cobertura ventas = (1/Rotación) x Factor tiempo) Cuando observamos desde el punto de vista práctico el stock total que la empresa posee a lo largo de la línea de distribución, nos atañe conocer principalmente su rotación y has donde abarca, ya que de estos conceptos se originan un proceso de análisis de los cuales destacamos los siguientes: - Análisis del lead-time acumulado. - Cálculo del exceso de stock. - Equilibraje de inventarios. - Racionalización del esfuerzo inversor. Para Artal (2013), La cobertura del recorrido bien desarrollada conlleva que el vendedor tenga una labor que desempeñar día a día, es decir, unos clientes, unos contactos, una declaración, presentaciones, unos viajes, unas esperas, un sondeo. Esta cobertura es competencia del jefe de ventas, aunque en algunas ocasiones parezca efectivo encomendar en los mismos vendedores, sobre todos si se trata de comisionistas libres. Denominamos formación de rutas a los métodos que intentan optimizar el transporte del vendedor desde su planta ejecutora hasta los diferentes clientes, reduciendo espacio a transitar y tiempo a utilizar, y aumentando las visitas a clientes y prospectos. Rutas son, por tanto, trayectos o circuitos. En ella aparecen nombre y direcciones, vías de comunicación designadas, recorrido, tiempos aproximados, una orden de preferencia, observaciones directas, dónde haya que recostar el vehículo y el cuerpo; las dos cosas tienen su importancia, sobre todo la segunda. Desde tiempos remotos se sabe que los sitios donde comen los camioneros son buenos. Y un conjunto de rutas, recogidas ordenadamente en mapas o planos firmando un documento para el vendedor que las utiliza, recibe el nombre de ruteo. 21 1.3 VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN Para realizar la valoración crítica se considera el posicionamiento teórico de Pérez (2015), que considera que el proceso de comercialización involucra desde la visita inicial del vendedor al cliente hasta la entrega del producto, considerando dentro de este proceso características básicas que involucran la presentación del personal, la atención brindada a los clientes y las condiciones del producto al momento de la entrega, para ello se requiere del desarrollo de procesos concretos que potencialicen la gestión de ventas mediante la capacitación del personal, lo cual se asume como cierto para la distribuidora de productos de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza, debido a que la empresa debe considerar al proceso de comercialización como una oportunidad para fortalecer su gestión de ventas, y recurrir a la estandarización del proceso de comercialización para asegurar que todo su equipo de ventas realice su trabajo bajo las mismas condiciones. De Salterain (2011), sostiene que la administración de ventas facilita todos los procesos que involucran el aprovechamiento de las oportunidades en un negocio. Se encarga de analizar la relación del equipo de ventas y los clientes, y mediante la aplicación de indicadores evalúa el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo de ventas y al equipo como tal mediante los resultados generales, por lo cual la gerencia de la distribuidora tiene la oportunidad de utilizar indicadores de gestión para verificar el cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa. El manual de estandarización de procesos de comercialización es una herramienta fundamental en las empresas comerciales debido a que norma cada uno de los procesos que debe realizar el equipo de ventas y mediante la aplicación de indicadores de gestión pueden convertirse en una guía de los vendedores que asegura que todos realicen las mismas actividades durante la venta y que sean evaluados bajo los mismos parámetros. 22 1.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO  El proceso de comercialización involucra todas las acciones desarrolladas por el equipo de ventas para concretar la venta, considera factores relacionados con la presentación del vendedor, calidad de atención que brinda a sus clientes e incluso las condiciones en que se realiza la entrega de los productos solicitados. Considerando estos factores es importante que una empresa tenga todos estos procesos estandarizados y de esta forma cada uno de los integrantes del equipo tendrá el conocimiento de las acciones a desarrollar para obtener buenos resultados.  La administración de ventas facilita que se aprovechen las oportunidades que se presentan en el mercado para el negocio, por ello la distribuidora Pedro Álvarez Plaza puede evaluar el rendimiento de su equipo de ventas mediante la aplicación de indicadores de gestión de ventas y mediante sus resultados monitorear el desempeño de sus empleados y el cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa.  El manual de estandarización de procesos de comercialización será una guía para el equipo de ventas, ya que proveerá el detalle de cada una de las actividades que debe desarrollar para asegurar una atención de calidad a los clientes de los diferentes puntos de venta, además de brindarles la oportunidad de ampliar su cobertura numérica. 23 Capítulo II: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA 2.1. Caracterización del problema seleccionado para la investigación La gestión de ventas involucra todo el proceso que se desarrolla para la comercialización del producto, el mismo que debe responder a la situación actual en que se desenvuelven las empresas, la distribuidora Pedro Álvarez Plaza es consciente de que existe un mercado potencial amplio en la zona sur de la provincia de Los Ríos y que además son múltiples las oportunidades que se presentan en cada uno de los puntos de venta donde se comercializa la marca Mondelez. Todas esas oportunidades en ocasiones no son aprovechadas por el equipo de venta debido a que no aplica procesos estandarizados de comercialización, obteniendo como resultado una diferencia notable entre la calidad de atención que ofrece un vendedor o despachador en relación a otros. Otro factor determinante es la utilización de indicadores de gestión de venta como la clave para monitorear el desempeño del equipo de ventas, conociendo resultados numéricos sobre el trabajo de cada uno y de ellos en relación con los objetivos planteados desde la administración se puede impulsar la eficiencia y efectividad del equipo. 2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación 2.2.1. Modalidad de la investigación 2.2.1.1. Investigación bibliográfica-documental Permitió elaborar el marco teórico en el área de proceso administrativo y administración de ventas mediante la búsqueda de información en libros, documentos, revistas científicas, para fundamentar teóricamente las variables de la investigación. 24 2.2.1.2. Investigación de campo La investigación de campo se aplicó directamente dentro de la empresa, involucrando al gerente, al equipo de venta y en los diferentes puntos de venta y permitió extraer la información de la realidad mediante las técnicas de recolección de datos como cuestionarios, entrevistas y observación directa con la finalidad de alcanzar los objetivos planteados en la investigación. 2.2.1.3. Investigación aplicada Mediante el empleo de la investigación aplicada se llevó a la práctica los conocimientos adquiridos para modificar la realidad de la empresa e incrementar la cobertura numérica en la administración de ventas para en base a esta información proponer el diseño un modelo estandarizado de distribución de ventas. 2.2.2. Población y muestra 2.2.2.1. Población de investigación Cuadro 1: Población para determinar la muestra Descripción Cantidad Directivo 1 Equipo de venta 14 Clientes 1565 Fuente: Archivos de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaboración: El autor La población referencial para la presente investigación es tomada por cada uno de los rangos descritos en el cuadro 1, considerando que la población directiva y del equipo de ventas es mínima se aplicó los cuestionarios a todos, en el caso de los clientes se aplicó la fórmula para determinar la muestra. 25 2.2.2.2. Muestra de investigación Dónde: N = Tamaño de la población Z= Distribución de Gauss 0,5 = 1,96 i = Margen de error (0.05) p= prevalencia esperada = 0,5 n = Tamaño de la muestra q= 1 – p = 0,5 El total de clientes del canal TT encuestado fue 309. 2.2.3. Métodos, técnicas e instrumentos de investigación 2.2.3.1. Métodos  Método inductivo - deductivo Se aplicó el método inductivo – deductivo, el método inductivo permitió utilizar diferentes estrategias como la observación para conocer cómo se desarrolla el proceso de comercialización y el deductivo para mediante el análisis de la teoría general al caso particular de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza y a su problemática específica. 26  Método analítico - sintético Mediante la aplicación de este método se pudo realizar el análisis del estado actual de la empresa, las condiciones en que desarrolla su trabajo el equipo de ventas y la percepción que tienen los clientes de la calidad de la atención que reciben de parte del mismo, información que permitió el planteamiento de un manual de estandarización de los procesos de comercialización como solución a los resultados presentados.  Descriptivo El método descriptivo permitió la tabulación de los datos obtenidos y la presentación de la información resultante de la investigación realizada al gerente general, equipo de ventas y clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza. 2.2.3.2. Técnicas  Observación directa La observación directa es una técnica que permitió verificar la realidad en la que se desenvuelve la empresa, partiendo directamente de la forma en que desarrollan sus actividades el equipo de venta y cómo realizan su trabajo en cada uno de los Puntos de Venta (PDV).  Encuesta Es una técnica cuantitativa que permite obtener información más detallada partiendo de una muestra de los clientes de la distribuidora, quienes aportaron información importante sobre los procedimientos de comercialización que desarrolla el equipo de ventas en cada uno de sus negocios. Adicionalmente se utilizó esta técnica con el personal del equipo de ventas con la misma finalidad. 27 2.2.3.3. Instrumentos  Ficha bibliográfica Mediante la utilización de este instrumento se pudo recabar información teórica de cada una de las fuentes bibliográficas consultadas sobre la administración de ventas y procesos de comercialización de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza.  Cuestionarios Este tipo de instrumentos contiene una serie de preguntas dirigidas a las personas involucradas y que pueden proveer información importante sobre el objeto de investigación, en esta tesis este instrumento fue aplicado al gerente, equipo de venta y clientes del canal Tienda - Tienda. (Anexos 1 – 2 - 3). 28 2.2.4. Análisis de los resultados finales de la investigación 2.2.4.1. Encuesta aplicada a los clientes del canal TT de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza 1.- ¿El vendedor es cumplido con los días de visita? Cuadro 2.- Cumplimiento de los días de visita Opción Frecuencia 275 34 0 0 0 309 Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Total Porcentaje 89 11 0 0 0 100 Fuente: Encuesta a clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaborado por: El autor 0% 0% 0% 11% Siempre 89% Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Figura 1.- Cumplimiento de los días de visita Análisis e interpretación: Del total de clientes encuestados el 89% manifestaron que siempre el vendedor es cumplido, mientras que el 11% respondieron que casi siempre los vendedores cumplen con los días de visitas establecidos. 29 2.- ¿Es atendido con amabilidad y buen trato por parte del equipo de venta? Cuadro 3.- Amabilidad y buen trato en la atención Opción Frecuencia 242 37 30 0 0 Porcentaje 78 12 10 0 0 Total 309 100 Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Fuente: Encuesta a clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaborado por: El autor 0% 12% 0% 10% Siempre 78% Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Figura 2.- Amabilidad y buen trato en la atención Análisis e interpretación: De los clientes encuestados el 78% manifestaron que siempre son atendidos con amabilidad y buen trato, mientras que el 12% respondieron que casi siempre el equipo de ventas los atiende con buen trato y amabilidad. 30 3.- ¿Considera aceptable la presentación del equipo de venta? Cuadro 4.- Presentación del equipo de ventas Opción Frecuencia 151 Siempre 63 Casi siempre 95 A veces 0 Casi nunca 0 Nunca Total 309 Porcentaje 49 20 31 0 0 100 Fuente: Encuesta a clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaborado por: El autor Gráfico 3.- Presentación del equipo de ventas 0% 0% 31% 49% Siempre 20% Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Figura 3.- Presentación del equipo de ventas Análisis: El 49% de los clientes encuestados manifestaron que siempre, el 31% respondieron que a veces, mientras que el 20% dijeron que casi siempre es aceptable la presentación que tiene el equipo de ventas de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza. 31 4.- ¿El despachador es cumplido con los días de entrega? Cuadro 5.- Despachador es cumplido con los días de entrega Opción Frecuencia Porcentaje Siempre Casi siempre 228 48 74 15 A veces Casi nunca 33 0 11 0 Nunca 0 0 309 100 Total Fuente: Encuesta a clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaborado por: El autor 0% 0% 11% 15% Siempre 74% Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Figura 4.- Despachador es cumplido con los días de entrega Análisis e interpretación: De los clientes encuestados el 74% manifestaron que siempre, el 15% respondieron que casi siempre cumplen con los días de entrega, mientras que 11% dijeron que a veces el despachador es cumplido con los días de entrega. 32 5.- ¿La mercadería que recibe está en buen estado y conforme a lo solicitado? Cuadro 6.- Mercadería recibida en buen estado y conforme a lo solicitado Opción Frecuencia Porcentaje 241 78 Siempre 46 15 Casi siempre 21 7 A veces 0 0 Casi nunca 0 0 Nunca Total 308 100 Fuente: Encuesta a clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaborado por: El autor 0% 15% 0% 7% 78% Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Figura 5.- Mercadería recibida en buen estado y conforme a lo solicitado Análisis e interpretación: El 78% de los clientes encuestados manifestaron que siempre, el 15% respondieron que casi siempre, mientras que 7% dijeron a veces, es decir que un mínimo de los clientes encuestados manifestaron que la mercadería que reciben está en buen estado conforme a lo que solicitaron. 33 y 6.- ¿La honestidad es una característica del personal de entrega? Cuadro 7.- Honestidad del personal de entrega Opción Frecuencia 157 Siempre 81 Casi siempre 71 A veces 0 Casi nunca 0 Nunca Total 309 Porcentaje 51 26 23 0 0 100 Fuente: Encuesta a clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaborado por: El autor 0% 0% 23% 51% 26% Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Figura 6.- Honestidad del personal de entrega Análisis e interpretación: De los clientes encuestados el 51% respondieron que siempre el personal de entrega se caracteriza por su honestidad, el 26% manifestaron que casi siempre, mientras que el 23% dijeron que a veces el personal de entrega de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza es honesto. 34 7.- ¿Le comunican claramente las promociones de los productos? Cuadro 8.- Comunicación de las promociones de los productos Opción Frecuencia Porcentaje Siempre 75 24 Casi siempre 121 39 A veces 81 26 Casi nunca 32 11 Nunca 0 0 309 100 Total Fuente: Encuesta a clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaborado por: El autor 0% 11% 24% 26% 39% Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Figura 7.- Comunicación de las promociones de los productos Análisis e interpretación: El 39% de los clientes encuestados manifestaron que casi siempre les comunican de las promociones de los productos que ofrece la distribuidora Pedro Álvarez Plaza, el 26% respondieron que a veces son informados, el 24% dijeron que siempre, mientras que el 11% respondieron que casi nunca les informan de las promociones de los productos que ofrece la distribuidora. 35 8.- ¿Le ofrecen continuamente material de exhibición y comunicación? Cuadro 9.- Ofrecimiento de material de exhibición y comunicación Opción Frecuencia 211 Siempre 71 Casi siempre 27 A veces Casi nunca Nunca Porcentaje 68 23 9 0 0 309 Total 0 0 100 Fuente: Encuesta a clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaborado por: El autor Gráfico 8.- Ofrecimiento de material de exhibición y comunicación 0% 0% 9% 23% Siempre 68% Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Figura 8.- Ofrecimiento de material de exhibición y comunicación Análisis e interpretación: El 68% de los clientes encuestados respondieron que siempre, el 23% dijeron que casi siempre les ofrecen material de exhibición y comunicación, mientras que el 9% manifestaron que a veces en la distribuidora les ofrecen el material de comunicación y exhibición. 36 9.- ¿Ha recibido oportuna respuesta en caso de cambio de productos vencidos o en mal estado? Cuadro 10.- Oportuna respuesta en cambio de productos vencidos o en mal estado Opción Frecuencia Porcentaje 167 54 Siempre 73 24 Casi siempre 69 22 A veces 0 0 Casi nunca 0 0 Nunca Total 309 100 Fuente: Encuesta a clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaborado por: El autor 0% 0% 22% 54% 24% Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Figura 9.- Oportuna respuesta en cambio de productos vencidos o en mal estado Análisis e interpretación: De los clientes encuestados el 54% manifestaron que siempre han recibido respuesta oportuna en lo referente a cambio de productos vencidos o en mal estado, el 24% dijeron que casi siempre reciben este tipo de información, mientras que el 22% respondieron que a veces reciben oportunamente respuesta en los casos de cambio de productos vencidos o en mal estado. 37 10.- ¿Recibe asesoría por parte del equipo de ventas sobre la adecuada exhibición de la mercadería? Cuadro 11.- Asesoría sobre adecuada exhibición de la mercadería Opción Frecuencia Porcentaje Siempre 118 38 Casi siempre 80 26 A veces 96 31 Casi nunca 15 5 Nunca 0 0 309 100 Total Fuente: Encuesta a clientes de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaborado por: El autor 0% 5% 38% 31% Siempre 26% Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Figura 10.- Asesoría sobre adecuada exhibición de la mercadería Análisis e interpretación: El 38% de los clientes encuestados manifestaron que siempre son asesorados por parte del equipo de ventas, el 31% respondieron que a veces, mientras que el 26% dijeron que casi siempre reciben asesoría por parte del equipo de ventas sobre la adecuada exhibición de los productos que ofrece la distribuidora Pedro Álvarez Plaza. 38 2.2.4.2. Encuesta aplicada al equipo de ventas de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza sobre su gestión de venta Cuadro 12.- Evaluación al equipo de ventas de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza sobre su gestión de venta INDICADORES DE EVALUACIÓN 1.- ¿Considera los siguientes indicadores de gestión de venta dentro de su trabajo? 1 2 3 4 5 N/A Total 1 3 3 1 5 0 14 0 1 4 4 5 0 14 8 2 2 2 0 0 14 4 1 7 1 1 0 14 6 2 2 2 2 0 14 4 3 3 2 2 0 14 4 3 3 2 2 0 14 5 3 3 2 1 0 14 5 2 3 2 1 0 14 4 3 3 2 2 0 14 2.- ¿Evalúa el cumplimiento de sus objetivos mediante los indicadores de gestión de venta? 3.- ¿Considera que se puede mejorar su labor mediante la implementación de los indicadores de gestión de venta? 4.- ¿Utiliza el merchandising como herramienta en el proceso de venta? 5.- ¿Negocia con los clientes del canal TT lugares de alta visibilidad para los clientes? 6.- ¿Asesora a sus clientes sobre la exhibición de los productos? 7.- ¿Proporciona el material publicitario a los puntos de venta y verifica su utilización? 8.- ¿Verifica fecha de vencimiento, estado y correcta exhibición de los productos en los puntos de venta? 9.- ¿Comunica promociones y a los clientes las verifica su correcta ejecución? 10.- ¿Identifica oportunidades de mejora en sus clientes? 1: Siempre 2: Casi siempre 3: A veces 4: Casi nunca Fuente: Encuestas al personal de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Elaboración: El autor 39 5: Nunca N/A: No aplica 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 1.- Aplica gestión de venta 2.- Evalúa mediante los indicadores de gestión de venta 3.- Implementación de los indicadores de gestión de venta para mejorar 4.- Utiliza el merchandising 5.- Negocia lugares de alta visibilidad 6.- Asesora sobre la exhibición 7.- Proporciona material publicitario 8.- Verifica correcta exhibición 9.- Comunica las promociones 10.- Identifica oportunidades de mejora Figura 11. Evaluación al equipo de ventas de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza sobre su gestión de venta El equipo de ventas de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza presenta diversidad en la forma que desarrollan sus procesos de comercialización siendo pocos los que utilizan estrategias de venta apropiadas para optimizar los resultados en el proceso de venta, además los indicadores de gestión no son utilizados como un referente que permita evaluar su desempeño, demostrando que ninguno evalúa constantemente el cumplimiento de sus objetivos mediante este tipo de indicadores. 40 2.2.4.3. Entrevista al Gerente propietario de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza 1.- ¿Cuántos años lleva su negocio con la distribución exclusiva de productos Mondelez? La distribuidora inició sus actividades comerciales en el año 2003, ya lleva 12 años distribuyendo en forma exclusiva los productos de la empresa Kraft Foods, actualmente Mondelez. 2.- ¿A qué zonas abarca su distribución? Al ser un distribuidor autorizado de la marca Mondelez cubro un área determinada para la distribución la cual implica la zona sur de Los Ríos: Babahoyo, Ventanas, Baba, Montalvo, Catarama, Jujan, Pueblo Viejo. 3.- ¿Cuánto clientes incluye su cartera de ventas? La cartera de clientes actualmente asciende a 1583 distribuidos en 6 rutas, en Babahoyo centro y sur (315 clientes), Babahoyo Norte y no tradicional. (265 clientes), Baba, Isla Bejucal, San Juan Pueblo Viejo. (317 clientes), Ventanas, Las Naves, Echandia, Zapotal (352 clientes), Montalvo, Ricaurte, Jujan. (316 clientes), Mayoristas de toda la zona. (18 clientes). 4.- ¿Cuál de las áreas considera más importante dentro de su empresa, indique la de mayor fortaleza y la más problemática? La empresa mantiene entre sus principales fortalezas la baja rotación de personal, ingreso a zonas blindadas para la venta de productos, distribuir productos líderes en el mercado y mantener una estructura sólida desde la perspectiva administrativa. Las áreas de mayor problemática son: falta de estándares para los procesos de ventas y despacho, desconocimiento de indicadores de gestión por parte de la fuerza de ventas y la flota de vehículo 5.- ¿Cuántos empleados tiene en las diferentes áreas de su negocio? En el negocio trabajamos 18 personas, 2 en el área administrativa (gerente – asistente financiero), 14 en el equipo de ventas: 6 pre vendedores, 8 despachadores y 1 bodeguero. 41 6.- ¿Posee una fuerza de ventas especializada? Siempre se busca mantener una fuerza de venta competente y que tenga experiencia en la venta de productos de consumo masivo, Ellos conocen el mercado las rutas y los productos. Pero no ejecutan la gestión de ventas en base a los indicadores de gestión que la empresa en estos momentos está implementando. 7.- ¿Mantiene stock completo en cada una de las líneas de los productos de Mondelez? Si, generalmente la empresa nos exige, tener dos semanas y media de inventario, en todas las líneas de productos. Como nuestros productos son importados en un 80%, se puede prevenir cualquier inconveniente con abastecimiento. 8.- ¿Se encuentran estandarizados los procesos de pre venta- venta y post venta de los productos? Actualmente no, lo que se hace es controlar por monto de venta general, la venta de cada pre vendedor, sin tomar en cuenta los indicadores de gestión tales como: Cobertura, Efectividad, Drop size, distribución numérica, frecuencia de visita, colocación de productos nuevos, perfect store, entre otros. 9.- ¿Considera importante estandarizar los procesos de pre venta- venta y post venta de los productos? Por supuesto, porque el estandarizar todos los procesos en base a los indicadores que solicita la empresa, nos permitirá alinear la distribución al objetivo global que requiera la compañía, y también nos permitirá aprovechar las oportunidades del mercado. 10.- ¿Considera que al estandarizar los procesos de venta se podría incrementar la distribución numérica? Claro que sí, porque podremos identificar las oportunidades del mercado. Nosotros en Babahoyo de acuerdo a la Empresa Ipsa, tenemos 4500 clientes potenciales, y nosotros actualmente no llegamos a 2000. 42 2.3. Conclusiones parciales del capítulo 1. La investigación se encuentra enmarcada dentro de la modalidad cuali – cuantitativa, con énfasis en lo cualitativo, por lo que mediante el conocimiento de la situación real de la empresa considerando, las variables planteadas al iniciar la investigación se busca dar solución a la problemática de la empresa. 2. La metodología utilizada permitió enfocarse directamente al problema presentado ofreciendo los recursos necesarios para plantear una solución al problema inicial, mediante la aplicación de las encuestas aplicadas a los miembros del equipo de ventas se obtuvo información fundamental, que al ser analizada y sintetizada permitió generar una propuesta que genere un cambio en la empresa. 3. Las encuestas aplicadas a los clientes permitió identificar las falencias que presenta el equipo de ventas en la calidad al servicio que ofrecen en los diferentes puntos de venta, lo cual limita la relación cliente – vendedor, y permite que se desperdicien oportunidades que se pueden generar al motivar al cliente a desarrollar o ampliar su negocio con los productos de nuestra marca. 4. La entrevista con el gerente – propietario de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza permitió conocer la realidad de la empresa desde la perspectiva administrativa, al igual que identificar que no existen procesos estandarizados en el proceso de comercialización y que no se aplican los indicadores de gestión de ventas como herramientas para evaluar el desempeño del equipo de ventas. 43 Capítulo III: VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA PROPUESTA 3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación 3.1.1. Propuesta Manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza. 3.1.2. Generalidades La propuesta de desarrollar un manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza responde a las necesidades de la empresa por mantener el mismo procedimiento durante cada una de las negociaciones, debido a que la diversidad de estrategias utilizadas por el equipo de ventas conlleva a que se desperdicien oportunidades para ampliar la cobertura numérica de la empresa. El manual busca estandarizar los procedimientos que deben realizar los vendedores, despachadores y un encargado del merchandiser, debido a que es una oportunidad de promover la homogenización de los procesos de comercialización, la implementación de la herramienta ejecución excelente que busca promover el negocio de los diferentes puntos de venta y a la vez ampliar el consumo de cada uno de ellos con los productos de nuestra marca. Los indicadores de gestión de venta permiten evaluar los resultados obtenidos por el equipo de venta y de esta manera medir su desempeño considerando los objetivos planteados por la empresa. 44 3.1.3. Objetivos del capítulo 3.1.3.1. Objetivo general Diseñar un manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza. 3.1.3.2. Objetivo específicos  Identificar las funciones del equipo de ventas de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza.  Plantear el proceso de ejecución excelente como herramienta para ampliar la cobertura numérica  Establecer el uso de indicadores para medir la gestión de venta. 3.1.4. Justificación de la propuesta El presente manual está dirigido a la fuerza de venta de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza, debido a que ellos mantienen la cercanía con los puntos de venta y con los clientes, por este motivo son responsables de lograr la satisfacción del cliente, brindándole altos estándares de calidad de atención, a la vez obteniendo niveles de rentabilidad que permitan el crecimiento sustentable del negocio en el tiempo. Mediante la aplicación del manual se busca estandarizar los procesos de distribución de ventas, empleando una metodología que le permita optimizar la gestión de los procesos y el desempeño del negocio para lograr incrementar la cobertura numérica en el canal TT. Los principales beneficios de la implementación del presente manual son:  Contar con procesos y metodologías eficientes y estandarizados  Aumenta el nivel de planificación y previsibilidad de la gestión 45  Facilita la asignación y delegación de responsabilidades  Ayuda a la coordinación de actividades, evitando duplicidades  Colabora en el control total de las operaciones de venta y distribución  Contribuye al logro de niveles superiores de eficiencia y rentabilidad 3.1.5. Importancia de la propuesta 3.1.5.1. Importancia para el país La implementación de la administración de ventas y de los procesos de comercialización ayuda a desarrollar las empresas a nivel nacional, al comprender la importancia de estos procesos se le brinda a la distribuidora Pedro Álvarez Plaza la oportunidad de involucrarse en este ámbito y que su empresa se integre a esta dinámica que potencializa los negocios y el desarrollo de los mismos. 3.1.5.2. Importancia para la distribuidora Pedro Álvarez Plaza La presente propuesta resulta importante para la distribuidora Pedro Álvarez Plaza debido a que al atender a los clientes de la zona sur de Los Ríos: Babahoyo, Ventanas, Baba, Montalvo, Catarama, Jujan, Pueblo Viejo, debe mantener sus procesos de comercialización estandarizados para que su equipo de venta atienda las necesidades de los clientes considerando los mismos procedimientos y de esta forma asegurar la satisfacción de sus clientes. El éxito de la empresa está determinado por un apropiado sistema de atención al cliente que consiste en la visita del Vendedor al cliente para la toma de pedidos, y la correcta atención del equipo de entrega, pero ambos procesos deben ser realizadas con la frecuencia asignada a los clientes y siguiendo los estándares de atención determinados por la empresa, siendo responsabilidad del equipo de ventas la ejecución (disponibilidad, exhibición y precio) y su monitoreo constante mediante la aplicación de indicadores de gestión de ventas y de esta forma aprovechar las oportunidades del mercado de ampliar la cobertura numérica de la empresa. 46 3.1.5.3. Importancia para el equipo de ventas de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza Con la implementación del manual de estandarización de los procesos de comercialización para el desarrollo de las actividades del equipo de ventas se le brinda la oportunidad de desarrollar nuevas estrategias en los puntos de venta, entablar una relación cordial entre cliente – vendedor que genere confianza y promueva a incrementar la cobertura numérica del equipo. Adicionalmente la aplicación de las herramientas ejecución excelente e indicadores de gestión de venta le permitirá obtener mejores resultados en su nivel de venta y estar consciente de su desempeño en el desarrollo de sus labores. 3.1.6. Alcance de la propuesta Mediante la propuesta del manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza de la ciudad de Babahoyo se fomentará el incremento de la cobertura numérica de la empresa. Al estandarizar los procesos de comercialización, el equipo de venta estará consciente de las tareas y responsabilidades que deben cumplir para desarrollar sus actividades de forma adecuada. Las herramientas de la ejecución excelente y los indicadores de gestión de venta, son alternativas que permiten el desarrollo del equipo de ventas, la primera tiene relación directa con los puntos de venta y la segunda con la evaluación del desempeño del equipo. La investigación se desarrolló entre octubre 2014 – marzo del 2015. 47 3.1.7. Contenido de la propuesta 3.1.7.1. Introducción Diseñar un manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza, busca fortalecer las actividades que se realizan durante el proceso de venta, debiendo conocer las ventajas que le proporciona la implementación del mismo al personal y que la utilización de las herramientas ejecución excelente e indicadores de gestión de venta permiten aprovechar oportunidades que se presentan con los clientes. La distribuidora Pedro Álvarez Plaza es una empresa que se dedica de forma exclusiva a la distribución de productos de consumo masivo de la empresa Mondelez, Ecuador, por lo tanto es responsabilidad y deber de todo vendedor conocer el portafolio de productos que mantiene la empresa, con la finalidad de promover la compra a los clientes de los diferentes canales. El portafolio de productos que comercializa MONDELEZ en Ecuador son: Galletas dulces OREO CHIPS AHOY CUA CUA CORONITA SANDWICH 48 CORONITA GALAPAGUITO Galletas saladas CLUB SOCIAL RITZ POSTRES ROYAL GELATINA ROYAL FLAN TORTA POLVO PARA HORNEAR CARAMELOS DULCES Y MENTOLADOS SPARKIES 49 HALLS CERTS GOMAS TRIDENT CLORETS BUBBALOO CHICLETS BEBIDAS EN POLVO TANG TANG TÉ 50 3.1.7.2. Estandarización de los procesos de comercialización y administración de ventas 3.1.7.2.1. Prevendedor a) PLANIFICAR Responsabilidades  Conocer el portafolio, su zona y las acciones de la competencia.  Planificar la gestión de ventas.  Ejecutar el PDV de acuerdo a la metodología de Ejecución Excelente.  Alcanzar sus objetivos de gestión.  Alcanzar y mantener los niveles de calidad de atención.  Cumplir con los lineamientos del Ciclo de Venta Profesional para organizar la visita a los clientes.  Desarrollar el vínculo con los clientes.  Desarrollar la zona a su cargo. Tareas  Planificar y ordenar su jornada de trabajo, estableciendo prioridades en el desarrollo de su rutina en el mercado, de acuerdo a grado de avance de los indicadores, acciones, promociones e incentivos vigentes, situación de los clientes y demás circunstancias.  Conocer características, ventajas, beneficios, códigos, peso por unidad y unidades por bulto de los productos del portafolio.  Captar nuevos clientes y detectar y capitalizar otras oportunidades en su zona.  Cumplir la rutina diaria de visitas asignadas, aplicando la metodología del Ciclo de Ventas Profesionales.  Realizar acciones de Venta ofreciendo en todos los PDV de su zona el portafolio de productos adecuado al mismo, mostrar catálogos, ofrecer novedades y promociones, negociar precios y condiciones, llevar muestras y demás elementos de apoyo que le sean facilitados. 51  Registrar los pedidos de los clientes utilizando los medios que le sean proporcionados.  Efectuar la cobranza de los clientes en los casos en que corresponda.  Relevar y registrar las acciones de la competencia.  Atender, canalizar y resolver consultas, quejas y reclamos de clientes / consumidores, asegurando la satisfacción de los mismos en todos los casos.  Monitorear las tareas administrativas necesarias de acuerdo a los métodos y procedimientos definidos para la gestión.  Asistir a las reuniones de Venta y presentar sus resultados.  Participar de las actividades de capacitación y entrenamiento. b) EJECUCIÓN EXCELENTE EN EL PDV Responsabilidades  Cumplir con los objetivos de responsabilidad, cobertura y presencia de portafolios en los PDV de su zona, evitando los quiebres de stock.  Ejecutar (en PDV sin merchandiser) / controlar la exhibición primaria de acuerdo a planograma y demás estándares y lineamientos.  Ejecutar (en PDV sin merchandiser) / controlar las exhibiciones secundarias cumpliendo los estándares y objetivos de calidad y cantidad, superando a la competencia.  Ejecutar (en PDV sin merchandiser) / controlar las políticas de precios y bonificaciones definidas. Tareas Responsabilidades:  Recorrer íntegramente su zona geográfica, visitar y llevar registro de todo el universo de PDV, manteniendo actualizados los datos de sus clientes, efectuando las altas, bajas y modificaciones de datos correspondientes: - Razón Social de cada cliente. 52 - Categoría de cada cliente (número, canal, frecuencia). - Ruta de cada día. - Clientes potenciales que aún no ha incorporado a su carpeta.  Chequear en el PDV la existencia de todos los productos del portafolio primario y secundario y sugerir al cliente incluir los faltantes en el pedido. Exhibición Primaria  Gestionar en el PDV respecto a la exhibición primaria. - Exhibición en bloque por fabricante. - Exhibición en góndola. - Aplicación del planograma. - Participación del espacio de exhibición superior a la participación de mercado.  Revisar y controlar, en todo tipo de exhibición, vencimiento, rotación de existencia y estado de los productos exhibidos, para que en el PDV no haya productos: - Vencidos. - Con envases rotos o deteriorados - Sucios. - Mal exhibidos (ejemplo: no se puede ver la marca). - No aptos para el consumo. - Sin adecuada rotación (cumplimiento FEFO). Exhibición Secundaria  Solicitar y negociar en cada visita nuevas exhibiciones secundarias y ejecutarlas de acuerdo a los estándares correspondientes.  Controlar que las exhibiciones no estén “contaminadas” con productos que no sean de Mondelez. Precio  Controlar posicionamiento de precios y que los mismos estén comunicados mediante los materiales correspondientes. 53  Chequear que el PDV transfiera las condiciones de precios pactadas de acuerdo a los descuentos otorgados. 3.1.7.2.2. ENCARGADO DE LOGÍSTICA - DESPACHADOR a) PLANIFICAR Responsabilidades  Planificar las actividades de recepción, almacenamiento, despacho, transporte y entrega de productos terminados, adecuándose a los estándares y requerimientos definidos. Tareas  Planificar, en coordinación con el responsable administrativo, las actividades de recepción de productos en el depósito que permitan la correcta ubicación de los mismos una vez descargados.  Definir, de acuerdo a los criterios establecidos para la actividad, la distribución y orden de productos, distribución y orden de productos dentro del depósito que requieran condiciones especiales de almacenamiento.  Planificar, en coordinación con los responsables de ventas, las operaciones de preparación de pedidos, carga de vehículos y entrega de productos.  Establecer junto con el titular de la distribuidora, objetivos de gestión para el equipo de entrega.  Armar agenda propia de planificación semanal de la tarea.  Proponer nuevas prácticas y metodologías para optimizar la gestión de recepción, almacenamiento, despacho y entrega de los productos terminados de acuerdo a su experiencia en la operación.  Analizar permanentemente la situación de su territorio, detectando oportunidades y amenazas. 54 b) EJECUTAR Responsabilidades  Coordinar la ejecución en las actividades de recepción, almacenamiento, despacho, transporte y entrega de productos terminados, teniendo como base el conocimiento del portafolio de productos y sus características y los requerimientos de almacenamiento, manipulación y transporte. Tareas  Coordinar la realización de las actividades de recepción, almacenamiento y despacho de productos terminados, ejecutando los procesos definidos que permitan llevar adelante las mismas en forma oportuna, efectiva y eficiente, liderando a su equipo de trabajo.  Efectuar el registro de ingresos y egresos de productos al depósito.  Realizar, en coordinación con el responsable administrativo, la toma de inventario físico de acuerdo a la frecuencia o cronograma establecido.  Mantener diariamente la limpieza, buen estado, funcionamiento, seguridad e higiene y operatividad general de las instalaciones del depósito y de los medios de movilidad.  Mantener diariamente la limpieza, buen estado, funcionamiento e imagen de los vehículos de entrega.  Ejecutar el plan de mantenimiento preventivo y correctivo para los vehículos de entrega.  Acompañar al equipo de entrega en su gestión diaria con una determinada frecuencia (al menos 2 veces al mes, ideal 3 por equipo de conductor + ayudante) a manera de coaching y supervisión. Llevar registro de actividades.  Visitar clientes acompañado del Supervisor de Ventas para responder consultas, quejas, reclamos y requerimientos vinculados a su ámbito de acción. Llevar registro de actividades.  En todos sus contactos con clientes evaluar gestión y calidad de servicio de entrega e identificar oportunidades. Levar registro de actividades. 55  Realizar reuniones periódicas con el equipo de trabajo para evaluar gestión, comunicar situación de indicadores clave de gestión. c) SEGUIMIENTO Y CONTROL Responsabilidades  Asegurar el cumplimiento de las actividades de recepción, almacenamiento, despacho y entrega de los productos terminado de acuerdo a lo planificado según estándares y requerimientos definidos.  Verificar el cumplimiento del lay out definido para la operación, el correcto almacenamiento y la adecuada rotación de los productos.  Asegurar la calidad de atención al cliente alcanzando los objetivos de gestión definidos y cumpliendo el presupuesto a su cargo. Tareas  Realizar el seguimiento, supervisión y control de las actividades de recepción, almacenamiento, despacho, entrega (de los productos terminados) y de la gestión de su equipo de trabajo mediante el análisis de los indicadores clave de gestión definidos.  Controlar la cantidad, especificación y calidad requerida de los productos que ingresen al depósito.  Controlar y verificar que la rotación del producto terminado almacenado cumpla con las normas y procedimientos vigentes.  Identificar y separar aquella mercadería no apta para la venta (productos deteriorados o vencidos).  Comunicar la existencia de productos próximos a vencer.  Monitorear los niveles de merma permitidos e informarlos al sector administrativo para su baja.  Controlar y verificar el adecuado almacenamiento de los productos terminados.  Supervisar la toma de inventarios físicos de acuerdo a la frecuencia o cronograma establecido en conjunto con el responsable administrativo, cuidando que no existan errores en la toma física (verificando el corte de documentación). 56  Controlar carga y descarga de vehículos de entrega.  Controlar la devolución (cantidad de bultos y condiciones) asignando un motivo a cada uno.  Controlar la limpieza, buen estado, funcionamiento, seguridad e higiene y operatividad general de las instalaciones del depósito, de los medios de movilidad y vehículos de entrega.  Controlar el cumplimiento de los estándares de servicio al cliente en el proceso de entrega de productos.  Controlar la imagen del personal de entrega.  Controlar los recursos y el uso eficiente de los mismos (vehículos y personal) en la gestión de entrega, dejando registro escrito de los despachos.  Controlar la realización del mantenimiento preventivo y correctivo de los vehículos de entrega.  Evaluar el desempeño de su equipo de trabajo y dar feedback.  Armar planes de acción de contingencia ante desvíos. d) CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Responsabilidades  Asegurar que su equipo de trabajo tenga los conocimientos y competencias básicas necesarias para la gestión. Tareas  Aplicar indicadores clave de gestión, metodología, herramientas y procesos definidos en seguimiento y reuniones con su equipo de trabajo.  Detectar necesidades y oportunidades de capacitación de su equipo de trabajo.  Participar y asegurar la participación de su equipo de trabajo en las actividades de capacitación que sean definidas. 57 e) AYUDANTE DE REPARTO Funciones, tareas y responsabilidades  Concretar la entrega de productos asignados para la jornada según lo programado, en oportunidad, cantidad y calidad, informando los motivos de rechazo.  Conducir de acuerdo a las normas de tránsito.  Asegurar los estándares de servicio al cliente en el proceso de entrega.  Verificar cantidad y condiciones de la carga programada.  Manipular los productos adecuadamente durante el proceso de entrega.  Responsabilizarse por la cobranza de las operaciones en los casos en que ello corresponda.  Cumplir con los procedimientos de liquidación de la carga asignada y rendir el dinero de las cobranzas realizadas.  Velar por el servicio y la conducta de los ayudantes de reparto bajo su cargo.  Mantener la adecuada apariencia e imagen del vehículo y personal de transporte.  Revisar y mantener el vehículo en buen estado de funcionamiento, informando al supervisor de distribución de cualquier desperfecto o rotura que requiera su revisión o reparación.  Informar al supervisor de distribución respecto de consultas, quejas, reclamos y requerimientos de los clientes. 3.1.7.2.3. MERCHANDISER a) PLANIFICAR Responsabilidades  Conocer el portafolio, su zona las acciones de la competencia.  Planificar la gestión de marketing.  Ejecutar el PDV de acuerdo a la metodología de Ejecución Excelente.  Alcanzar sus objetivos de gestión.  Alcanzar y mantener los niveles de calidad de atención.  Desarrollar el vínculo con los clientes.  Desarrollar los PDV a su cargo. 58 Tareas  Reponer los productos MONDELEZ y armar exhibiciones secundarias.  Colocar y reponer el material POP.  Planificar y ordenar su jornada de trabajo, de acuerdo a las prioridades que le sean comunicadas por el Supervisor de Ventas.  Conocer características, ventajas, beneficios, códigos, peso por unidad y unidades por bulto de los productos del portafolio.  Detectar y capitalizar oportunidades de ampliar y mejorar la presencia y exhibición de los productos.  Cumplir la rutina de visitas asignada.  Detectar e informar al vendedor: - Productos faltantes o con stock crítico del portafolio definido (Primario y Secundario). - Acciones relevantes a la competencia. - Oportunidades en general en cada PDV.  Atender y canalizar a través del vendedor consultas, quejas y reclamos de clientes/consumidores.  Asistir a las reuniones de Ventas.  Participar de las actividades de capacitación y entrenamiento. b) EJECUCIÓN EXCELENTE EN EL PDV Responsabilidades  Mantener al vendedor informado de los productos faltantes o próximos a quebrar stock.  Ejecutar la exhibición primaria de acuerdo a planograma y demás estándares y lineamientos.  Ejecutar las exhibiciones secundarias cumpliendo los estándares y objetivos de calidad y cantidad, superando a la competencia.  Ejecutar las políticas de precios y bonificaciones definidas. 59 Tareas Disponibilidad:  Controlar en el PDV la existencia de todos los productos del portafolio primario y secundario. Exhibición Primaria  Aplicar en el PDV respecto de la exhibición primaria: - Exhibición en bloque por fabricante - Localizaciones en góndola. - Aplicación de planograma. - Participación del espacio de exhibición superior a la participación de mercado.  Revisar y controlar, en todo tipo de exhibición, vencimiento, rotación de existencia y estado de los productos exhibidos, para que en el PDV no haya productos: - Vencidos. - Con envases rotos o deteriorados. - Sucios. - Mal exhibidos (ejemplo: no se puede ver la marca). - No aptos para el consumo. - Sin adecuada rotación (cumplimiento FEFO). Exhibición Secundaria:  Ejecutar las exhibiciones secundarias negociadas por el vendedor.  Solicitar en cada visita nuevas exhibiciones secundarias y ejecutarlas de acuerdo a los estándares correspondientes.  Evitar la “contaminación” de las exhibiciones con productos que no sean de MONDELEZ. 60 Precio  Controlar posicionamiento de precios y que los mismos estén comunicados mediante los materiales correspondientes.  Chequear que el PDV transfiera las condiciones de precio pactadas de acuerdo a los descuentos otorgados. 3.1.7.3. Proceso de ejecución excelente El proceso de ejecución excelente en el PDV es la realización de todas aquellas actividades que tienen por objeto lograr en el mismo, las condiciones esperadas en cuanto a la imagen y presencia de nuestras marcas y productos. Para la distribuidora Pedro Álvarez Plaza es el logro de la Ejecución Excelente en el PDV está relacionado con los conceptos de Disponibilidad, Visibilidad, Precio y Promociones.  El diseño y desarrollo de planes, programas y acciones relacionados con la Disponibilidad, la Visibilidad, el Precio y las Promociones, es responsabilidad del área de Ventas.  Los formatos de negocio son agrupaciones de PDV con características similares y atributos comunes, que satisfacen necesidades y ocasiones de compra o consumo similares, los cuales pueden ser Autoservicios, Almacenes y Kioscos.  El merchandising, como herramienta para la Ejecución Excelente, es toda actividad en el PDV tendiente a crear el ambiente y la atmósfera necesarios para lograr que el consumidor elija nuestros productos.  El equipo de ventas debe comprender que las compras se pueden clasificar como Programadas o Impulsivas, de Stockeo o de Necesidad.  Los Productos pueden ser clasificados como de Consumo Fijo o de Consumo Expandible.  La Disponibilidad se refiere a estar presente con los productos adecuados donde exista una oportunidad de compra y/o consumo. Se compone de la Distribución 61 Horizontal (presencia en todos los PDV) y Distribución Vertical (presencia en cada PDV con el Portafolio de productos adecuado).  El portafolio Primario es la cantidad de presentaciones que como mínimo debería poseer todo cliente según su categorización como formato de PDV.  El Portafolio Complementario: son los productos y marcas que complementan el Portafolio Primario.  La Visibilidad Interior y Exterior se refiere a la imagen, ubicación y presentación de nuestras marcas y productos en el PDV.  Las herramientas que utilizamos para trabajar la Visibilidad Interior son la exhibición primaria (lugar de ubicación principal y habitual de la categoría de productos en el PDV), la exhibición secundaria (exhibición especial que se realiza adicionalmente a la primaria), los materiales POP y los exhibidores.  Las herramientas que utilizamos para trabajar la Visibilidad Exterior son los elementos de publicidad exterior tales como marquesinas, toldos y salientes.  La gestión de Precio en el PDV se refiere a cumplir con un posicionamiento de precios adecuado en cada lugar y comunicarlo de manera efectiva al consumidor, utilizando herramientas tales como descuentos y combos  La Promoción en el PDV es toda actividad de corto plazo que tiene como objetivo alterar positivamente la venta normal de un producto.  La ejecución puede ser medida mediante el uso de Indicadores tales como la cobertura numérica, Distribución Física y Ponderada, el Fuera de Stock y la Participación de Mercado, todas estas variables toman aún más relevancia cuando hablamos de los lanzamientos de nuevos productos. 3.1.7.4. Indicadores de gestión de venta La aplicación de los siguientes indicadores de gestión de venta ayuda a determinar el rendimiento de la organización y de cada uno de los integrantes del equipo de ventas, por este motivo se deben estar familiarizados con ellos: a) La frecuencia de visitas está determinada por la frecuencia de compra de los clientes, puede ser semanal, quincenal o mensual. 62 b) Cobertura: Indica el grado de dominio y control del territorio de una operación de venta y distribución. Se expresa como %. cobertura c) = # de clientes visitados # de clientes en universo minorista Eficiencia de las ventas: Indica el grado de cumplimiento del plan de visitas. Se expresa en %. Eficiencia de las visitas # de visitas de la ruta = # de visitas planeadas d) Efectividad de entrega: Mide el retorno o rechazo de producto respecto a las entregas programadas. Puede medirse en Kg., $, o cantidad de facturas o pedidos. Efectividad de entrega = # de documentos rechazados # de documentos emitidos e) Drop size: es el promedio de compra por cada punto de venta f) Efectividad de visitas: Indica % de clientes que compraron del total de clientes visitados. Efectividad de visitas = # de clientes que compraron # de clientes visitados Adicionalmente se evalúa a los vendedores considerando:  Volumen de venta.  Activación o cobertura acumulada.  Venta efectiva (Número de facturas por vendedor, número de ventas).  Análisis desvíos respecto a lo planificado. 63 3.2. Requerimiento de la propuesta 3.2.1. Solicitud para socialización Quevedo, 24 de julio de 2015 Lcdo. Pedro Álvarez Plaza Gerente de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza En su despecho.- Mediante la presente solicito a Ud. conceder la autorización para desarrollar la socialización de la propuesta de la presente tesis con el tema: Manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza; el mismo que constituye un requisito para la aprobación del proyecto de tesis, el cual debe ser validado para obtener el título de Magister en Administración de Empresas y Negocios, en la Universidad Regional Autónoma de los Andes. Agradezco de antemano la favorable acogida a la presente solicitud. Atentamente, Ing. Douglas Orlando Ronquillo Anchundia 64 3.2.2. Programa de la socialización Cuadro 13: Socialización de la propuesta “Manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza” Nº- ACTIVIDAD 1 Inicio de la actividad 2 Presentación de la propuesta 3 4 5 6 Análisis por cargo de la propuesta LUGAR FECHA HORA 08H00 08H10 Sala de reuniones de la Opiniones y preguntas sobre la distribuidora propuesta 09H10 29-07-2015 09H40 Pedro Álvarez Acuerdos y aceptación de la Plaza. propuesta. Cierre de la socialización 10H00 10H30 Elaboración: El autor Para la socialización de la presente propuesta se coordinó una reunión con el equipo de venta conformado por los pre vendedores, despachadores y el gerente general, en la sala de reuniones de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza, allí se procedió a establecer la importancia de la propuesta y su impacto en el desarrollo de la gestión de ventas de la distribuidora. Al estandarizar los procesos que debe desarrollar el equipo de venta se prevé que todos cuenten con una herramienta que les permita fortalecer su trabajo y mediante la aplicación de la técnica de ejecución excelente Además modelará el comportamiento del talento humano porque tendrá que regirse a la normativa y procedimientos establecidos en este manual, modificando de una u otra manera la conducción actual de los funcionarios, la misma que será de beneficio en el desarrollo de una institución ética y con valores. 65 3.2.3. Nivel de satisfacción Cuadro 14. Nivel de satisfacción de la propuesta PREGUNTAS DIRIGIDAS A LOS 15 INDICADORES PARTICIPANTES DE LA SOCIALIZACIÓN ALTO MEDIO 90% 10% 90% 10% BAJO ¿Considera que la propuesta realizada es válida para la realidad de la distribuidora? ¿Cree usted que mediante la aplicación de la propuesta se puede incrementar la cobertura? ¿Considera que la aplicación de la presente propuesta tendría un impacto 100% positivo con los clientes? ¿Cree usted que es factible la implementación de la presente propuesta 90% 10% en la distribuidora Pedro Álvarez Plaza? Fuente: Participantes en la socialización Elaboración: El autor Se utilizó el análisis de los niveles de satisfacción para determinar la validez, eficacia, impacto y factibilidad de la propuesta, obteniendo los siguientes resultados: la propuesta tiene un nivel alto de validez (90%), el mismo porcentaje (90%) se estableció para el nivel de eficacia de la aplicación de la propuesta en la distribuidora Pedro Álvarez Plaza; al considerar el impacto que tendría la aplicación de la propuesta con los clientes se aprecia un alto porcentaje (100%); para finalizar consideran en un alto porcentaje factible la implementación de la propuesta (90%). 66 3.2.4. Validación de la propuesta y de la idea a defender  Validación del manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza. CERTIFICACIÓN CERTIFICO: Que la tesis de grado: DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE VENTAS, DE LA DISTRIBUIDORA DE CONSUMO MASIVO PEDRO ÁLVAREZ PLAZA, DE LA CIUDAD DE BABAHOYO, elaborada por el Señor Ing. Douglas Orlando Ronquillo Anchundia, aporta valiosos beneficios a la Gerencia General de la empresa así como a la fuerza de ventas considerando los criterios expuestos por el autor al presentar su propuesta, este documento se constituye en una fuente formal y permanente de información y orientación al realizar la estandarización de los procesos de comercialización para incrementar la cobertura numérica y contribuir de esta forma a la optimización de los procesos. Atentamente, Lcdo. Pedro Ricardo Álvarez Plaza Gerente General de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza CI: 67  Validación vía experto Quevedo, 14 de julio de 2015 Quien suscribe Ing. María Alexandra Andrade Alcívar, MSc, doy a conocer mediante el presente documento, que la tesis de grado: DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE VENTAS, DE LA DISTRIBUIDORA DE CONSUMO MASIVO PEDRO ÁLVAREZ PLAZA, DE LA CIUDAD DE BABAHOYO, elaborada por el Señor Ing. Douglas Orlando Ronquillo Anchundia, presenta una estructura adecuada para un trabajo investigativo de cuarto nivel, cumple con los requerimientos académicos establecidos, además la propuesta presentada es factible considerando la información proporcionada en el presente trabajo, evidencia investigación propositiva acorde a los requerimientos actuales en el ámbito empresarial. Es todo lo que puedo certificar en honor a la verdad. Atentamente, Ing. María Alexandra Andrade Alcívar, MSc, Consultora 68  Validación de idea a defender CERTIFICACIÓN Quevedo, 28 de julio de 2015 El suscrito, Ing. Douglas Orlando Ronquillo Anchundia, mediante la presente, certifico que la validación de la idea a defender: “Manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza”, es factible la misma que cumplió con los objetivos establecidos en su formulación, manteniendo un impacto alto ante los clientes del canal Tienda – Tienda. Es todo lo que puedo certificar en honor a la verdad. Atentamente, Ing. Douglas Orlando Ronquillo Anchundia 69 3.3. 1. Conclusiones parciales del capítulo Mediante el desarrollo del manual de los procesos de comercialización y de la correcta utilización de las herramientas ejecución excelente e indicadores de gestión de ventas se ofrece una guía a la distribuidora Pedro Álvarez Plaza, para que el personal de su equipo de ventas mantenga los mismos esquemas de atención al cliente y lograr así la satisfacción del mismo. 2. La estandarización de los procesos de comercialización de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza permitirá el desarrollo de las actividades del equipo de ventas y fomentará el incremento de la cobertura numérica. 3. La propuesta del diseño de un manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza de la ciudad de Babahoyo es factible porque aportará al desarrollo homogéneo de las actividades del equipo de ventas, y mediante la aplicación de las herramientas ejecución excelente e indicadores de gestión se evaluará el desempeño del personal de ventas. 70 CONCLUSIONES GENERALES 1. El diagnóstico de la situación actual de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza evidenció que existen problemas en el desarrollo de las actividades del equipo de ventas, debido a que no aplican las mismas estrategias, ni aprovechan las oportunidades que ofrece la empresa Mondelez a sus distribuidores. Además el desconocimiento y no aplicación de los indicadores de gestión de ventas revelan que los vendedores – despachadores no aplican estas herramientas para medir su desempeño. 2. Existe una amplia diferencia entre el proceso de distribución que aplican los vendedores – despachadores, pocos utilizan la herramienta de ejecución excelente, no le otorgan la debida atención a actividades como asesorar a los clientes sobre la correcta exhibición de los productos, comunicar sobre las ofertas y promociones y verificar que las mismas se trasladen a los clientes finales, para así asegurar el incremento de las ventas. 3. El manual de manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza de la ciudad de Babahoyo, ofrece una alternativa a la empresa y al equipo de ventas para optimizar su desempeño y a la vez asegurar su desarrollo. 71 RECOMENDACIONES 1. La administración de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza debe plantear sus objetivos de ventas considerando los indicadores de gestión de venta, comunicarlos a su equipo y familiarizarlos con el uso de los mismos para lograr optimizar el desempeño y tener resultados positivos mediante su implementación. 2. Aplicar la propuesta del manual para estandarizar los procesos de comercialización y administración de ventas enfocados al equipo de ventas de la distribuidora de consumo masivo Pedro Álvarez Plaza de forma inmediata para lograr incrementar la cobertura numérica y la participación en el mercado. 3. Socializar mensualmente los resultados obtenidos por la aplicación de los indicadores de gestión de venta, compararlos con los objetivos planteados por la administración para asegurar el cumplimiento de los mismos o implementar los cambios necesarios para lograrlo. 72 BIBLIOGRAFÍA Anaya, J. (2014). El diagnóstico logístico. España: ESIC Editorial. Artal, M. (2013). Dirección de ventas. España: ESIC Editorial. Cabarcos, N. (2010). Promoción y Venta de Servicios Turísticos. España: Ideaspropias Editorial S. A. . De Salterain, F. (2011). Gerencia Existosa de ventas. Argentina: Ediciones Granica. Diez, I., Martín, G., & Montero, M. (2014). Economía de la empresa. España: Ediciones Paraninfo. Escribano, G., Fuentes, M., & Alcaraz, J. (2014). Polítics de Marketing. Madrid: Ediciones Paraninfo. Esteban, Á., & Lorenzo, C. (2013). Dirección Comercial. Madrid: ESIC Editorial. Fernández, E. (2010). Administración de empresas: un enfoque interdisciplinar. España: Editorial Paraninfo. Ferrell, O. C., & Hartline, M. (2010). Estrategia de marketing. México: Cengage Learning. Fuentes, J. (2009). Cooking Sale, Vender más y mejor. España: Ibersaf Editores. García, F. y. (2010). Gestión Comercial de la Pyme. España: Ideaspropias Editorial S. L. . Maqueda, J. (2010). Marketing, innovación y nuevos negocios. España: ESIC Editorial. Mendieta, E. (2009). La fuerza de la razón y la razón de la fuerza. México: INACIPE. Pérez, F. (2015). El Número 1 en Ventas. Bubook. Robbins, S., & De Cenzo, D. (2009). Fundamentos de administración. México: Pearson Educación. Rodríguez, R. (2009). Comercialización con Canales de Distribución. México: STRUO Ediciones. Soret, I. (2010). Logística y operaciones en la empresa. España: ESIC Editorial. Vértice. (2011). Técnicas de venta. España: Editorial Vértice. Viciana, A. (2014). Técnicas de Venta. COMV0108. Málaga: IC Editorial. Viscarri, J., & Mas, M. (2010). Los pilares del marketing. Barcelona: Edicions de la Universitat Politécnica de Catalunya, SL. 73 ANEXOS Anexo 1.- Encuesta aplicada a los clientes del canal TT de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza 1.- ¿El vendedor es cumplido con los días de visita? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 2.- ¿Es atendido con amabilidad y buen trato por parte del equipo de venta? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 3.- ¿Considera aceptable la presentación del equipo de venta? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 4.- ¿El despachador es cumplido con los días de entrega? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 5.- ¿La mercadería que recibe está en buen estado y conforme a lo solicitado? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 74 6.- ¿La honestidad es una característica del personal de entrega? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 7.- ¿Le comunican claramente las promociones de los productos? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 8.- ¿Le ofrecen continuamente material de exhibición y comunicación? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 9.- ¿Ha recibido oportuna respuesta en caso de cambio de productos vencidos o en mal estado? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 10.- ¿Recibe asesoría por parte del equipo de ventas sobre la adecuada exhibición de la mercadería? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca 75 Anexo 2.- Evaluación al equipo de ventas de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza sobre su gestión de venta INDICADORES DE EVALUACIÓN 1 2 3 4 5 N/A Total 1.- ¿Considera los siguientes indicadores de gestión de venta dentro de su trabajo? 2.- ¿Evalúa el cumplimiento de sus objetivos mediante los indicadores de gestión de venta? 3.- ¿Considera que se puede mejorar su labor mediante la implementación de los indicadores de gestión de venta? 4.- ¿Utiliza el merchandising como herramienta en el proceso de venta? 5.- ¿Negocia con los clientes del canal TT lugares de alta visibilidad para los clientes? 6.- ¿Asesora a sus clientes sobre la exhibición de los productos? 7.- ¿Proporciona el material publicitario a los puntos de venta y verifica su utilización? 8.- ¿Verifica fecha de vencimiento, estado y correcta exhibición de los productos en los puntos de venta? 9.- ¿Comunica promociones y a los clientes las verifica su correcta ejecución? 10.- ¿Identifica oportunidades de mejora en sus clientes? 1: Siempre 2: Casi siempre 3: A veces 4: Casi nunca 76 5: Nunca N/A: No aplica Anexo 3.- Entrevista al Gerente propietario de la distribuidora Pedro Álvarez Plaza 1.- ¿Cuántos años lleva su negocio con la distribución exclusiva de productos Mondelez? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2.- ¿A qué zonas abarca su distribución? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3.- ¿Cuánto clientes incluye su cartera de ventas? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 4.- ¿Cuál de las áreas considera más importante dentro de su empresa, indique la de mayor fortaleza y la más problemática? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5.- ¿Cuántos empleados tiene en las diferentes áreas de su negocio? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 6.- ¿Posee una fuerza de ventas especializada? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 7.- ¿Mantiene stock completo en cada una de las líneas de los productos de Mondelez? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 8.- ¿Se encuentran estandarizados los procesos de pre venta- venta y post venta de los productos? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 9.- ¿Considera importante estandarizar los procesos de pre venta- venta y post venta de los productos? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 10.- ¿Considera que al estandarizar los procesos de venta se podría incrementar la distribución numérica? _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 77