índice Plan Estratégico General 2006-2012

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Universidad de Lleida Vicerrectorado de Calidad y Planificación Plan Estratégico General 2006-2012 Consejo Social -1- Aprobación en Consejo de Gobierno 9/2/06, Claustro 14/02/06, Consejo Social 20/7/06 -2- ÍNDICE Plan Estratégico General 2006-2012 1. Presentaciones..........................................................................................................7 2. Introducción............................................................................................................11 2.1. Antecedentes............................................................................................................................................11 2.2. Objetivo................................................................................................................................................ 12 2.3. Alcance y metodología............................................................................................................................ 12 2.4. Participantes............................................................................................................................................ 15 2.5. Equipo asesor...................................................................................................................... ..................15 3. Entorno geopolítico................................................................................................16 3.1. Contexto europeo: competir en conocimiento y tecnología.............................................. .......................16 3.2. Eurorregión del sur de Europa............................................................................................................... ..16 3.3. Cataluña: los grandes retos de la economía catalana........................................................................ .....17 3.4. El entorno de Lleida............................................................................................................... ..................20 4. Entorno universitario....................................................................................... ......23 4.1. Política universitaria.................................................................................................................................23 4.2. Política científica y tecnológica................................................................................................... .............24 4.3. Modelo universitario emprendedor............................ ...............................................................................25 4.4. Modelo de sistema de innovación: concepto de triple hélice........................................................ ...........28 4.5. Universidades europeas de referencia............ .........................................................................................29 4.6. Idoneidad del momento................................................................................................................... .........30 5. Demanda.................................................................................................................31 5.1. Desarrollo de Lleida. Agrupación de demandas...................................................................................31 5.2. Tendencias del sector agroalimentario......................................................................................................32 6. Análisis de la actividad de formación de la UdL....................................................35 6.1. Evolución del estudiantado...................................................................................................................... 35 6.2. Evolución del número de alumnos........................................................................................................... 36 6.3. Análisis de la demanda. Cobertura de la oferta....................................................................................... 36 6.4. Empleabilidad y calidad de la inserción laboral....................................................................................... 37 7. Análisis de la actividad de investigación y transferencia de tecnología de la UdL.....39 7.1. Proyectos y ámbitos actuales de investigación: grupos consolidados.................................................... 39 7.2. Proyectos y ámbitos actuales de investigación: otros grupos de investigación...................................... 40 7.3. Convenios y servicios a empresas.......................................................................................................... 41 8. Análisis PEST: factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos........42 9. Análisis DAFO: amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.....................42 9.1. Posicionamiento estratégico.....................................................................................................................44 9.2. Conclusiones operativas del análisis del entorno.....................................................................................44 9.3. Estrategia genérica..................................................................................................................................44 10. Dirección de la organización................................................................................46 10.1. Misión.....................................................................................................................................................46 10.2. Visión 2012.............................................................................................................................................46 10.3. Metas a alcanzar....................................................................................................................................47 -3- 11. Ejes de la actuación estratégica..............................................................48 11.1. Oferta educativa...................................................................................................................49 11.2. Innovación e investigación....................................................................................................51 11.3. Canales de comunicación con el entorno..............................................................................54 11.4. Política de alianzas...............................................................................................................56 11.5. Incremento de notoriedad......................................................................................................56 11.6. Plan de formación..................................................................................................................56 11.7. Modelo de gestión.................................................................................................................57 11.8. Estrategia de los centros......................................................................................................58 -4- ÍNDICE Plan Estratégico de Investigación 1. Presentación ...........................................................................................................61 2. Introducción........................................................................................................... 63 2.1. Antecedentes........................................................................................................................... 63 2.2. Objetivos.................................................................................................................................63 2.3. Alcance y metodología ............................................................................................................64 2.4. Participantes ............................................................................................................................65 2.5. Equipo asesor .........................................................................................................................66 3. Análisis del entorno ................................................................................................67 3.1. La transición de modelo universitario .......................................................................................67 3.2. Marco general del entorno ........................................................................................................69 3.3. El reto de la economía catalana ..............................................................................................72 3.4. El entorno de Lleida .................................................................................................................72 4. Análisis de la situación actual ...............................................................................76 4.1. Investigación ............................................................................................................................76 4.2. Convenio y servicios a empresas .............................................................................................86 4.3. Demandas internas de la UdL .................................................................................................88 4.4. Distribución de profesorado y actividades de investigación .....................................................89 5. Análisis DAFO: debilidades - amenazas - fortalezas - oportunidades ..................91 6. Principales ámbitos de investigación.....................................................................96 7. Objetivos generales: temporalizacin y projección de crecimiento ....................101 8. Líneas de actuación estratégicas ........................................................................103 8.1. Líneas de actuación estratégicas ..........................................................................................103 8.2. El sistema de investigación e innovación de Lleida ................................................................106 9. Estructura y organización ...................................................................................108 Fundación UdL ...............................................................................................................................110 10. Estimación de recursos .......................................................................................111 10.1. Estimación de recursos de estructura ..................................................................................111 10.2. Estimación de recursos de personal ....................................................................................112 -5- -6- Presentación del rector La Universidad de Lleida, como universidad pública y catalana, debe ser una institución prestigiosa, al servicio de la sociedad leridana y con vocación universal. Una universidad con voluntad de crítica constructiva y socialmente responsable, comprometida con el libre pensamiento y el progreso humano, los valores ecológicos y la justicia social; una universidad atenta al provenir, dinámica y pionera en la cultura, la ciencia y la técnica. El primer tercio del siglo XXI nos reclama una universidad abierta a las necesidades de la sociedad, comprometida con la mejora de la calidad de vida de las personas y, por tanto, que sepa crear conocimiento, pero también transferirlo y sacarle provecho haciendo innovación y desarrollo. La convergencia europea es una oportunidad para la mejora de la calidad de la docencia en beneficio del estudiantado y un reto hacia el espacio europeo de enseñanza común y el de investigación. Para dar un fuerte impulso hacia estos objetivos, os presento el Plan Estratégico de la Universidad de Lleida 2006-2012. Se trata, una vez realizado un análisis del entorno y de la propia UdL, de plasmar por escrito la misión, los objetivos y las líneas de acción a potenciar en los próximos años. Una vez aprobados los planes estratégicos de los centros, una comisión ha trabajado durante casi dos años para elaborar, con la ayuda del Instituto Catalán de Tecnología y el apoyo del Consejo Social de la UdL, este documento, que ha estado abierto a la colaboración de toda la comunidad universitaria durante meses y también ha sido presentado a nuestros representantes políticos y autoridades hasta que sea presentado a debate y aprobación tanto al Consejo de Gobierno como al Claustro por su gran importancia. Muchos son los retos que debemos superar en los próximos años; las propuestas de este plan estratégico son valientes, osadas, pero también realistas y factibles, puesto que el activo humano, tanto las personas que trabajamos en la UdL como el estudiantado en su inmensa mayoría, tenemos una alta cualificación humana e intelectual y somos capaces de alcanzar el éxito personal y profesional y unirnos en el proyecto común de hacer de nuestra querida Universidad de Lleida una universidad de vanguardia a escala mundial, que sea el orgullo de la sociedad leridana y catalana, donde las enseñanzas actuales y futuras que se puedan ir introduciendo tengan una alta calidad, aceptando el compromiso de seguir siendo el referente catalán en los estudios agronómicos y forestales y líderes en la Eurorregión mediterránea. Joan Viñas, rector -7- -8- Presentación del presidente del Consejo Social La UdL quiere ser la Universidad Agraria y Agroalimentaria de Cataluña. Si quiere ser una universidad de referencia, debe optar necesariamente por el camino de la especialización. Así lo ha expresado unánimemente aprobando este Plan Estratégico a través de su Consejo de Gobierno, el Claustro y el Consejo Social. Con esta decisión nuestra universidad es la primera de todas las que configuran el Sistema Universitario Público de Cataluña que cuenta con una planificación global que la compromete —aparte de exigirse la mejora y la calidad en la docencia y la investigación en todos sus centros— a alcanzar un papel clave como motor de desarrollo de las tierras de Lleida, y contribuir en el de Cataluña. Lo que ahora se conoce como la tercera misión de la universidad. Esta determinación no ha sido caprichosa. Muy al contrario, es el resultado de un arduo trabajo de análisis interno y externo, una importante dosis de autocrítica, mucha creatividad y un complejo ejercicio de perspectiva institucional a corto, medio y largo plazo, capaz de convencer y alinear a propios y terceros. Incorporar la filosofía de la planificación estratégica a la UdL no ha resultado fácil, seguramente porque, hasta ahora, en los ámbitos académicos no había sido completamente necesario para su supervivencia. Sin embargo, hoy podemos felicitarnos por la apertura que claramente se detecta en el seno de la comunidad universitaria hacia la necesidad de contar con la información y posteriores directrices de una planificación estratégica solvente, conscientes de que es el modo de afrontar, sin sorpresas, los retos del futuro. Una de las primeras acciones consistió en contar con una herramienta, la Guía para la planificación estratégica en la Universidad de Lleida, para sistematizar todos los procesos teniendo en cuenta la idiosincrasia de cada centro. Para desarrollar y plasmar cada estudio, el Consejo Social puso a disposición de todos los grupos de planificación un equipo de expertos externos de facilitadores propuesto por los decanatos o direcciones de centro para ayudar a la reflexión, aportar información del entorno y experiencias contrastables; en definitiva, garantizar al máximo la objetividad de un trabajo hecho y debatido por los propios actores. El techo que conecta todos los pilares de este proyecto que ha ido desplegándose y cuajando es este Plan Estratégico, que aglutina todas las posibilidades de la UdL para dar la mejor respuesta como institución de Educación Superior. En este caso concreto, el equipo facilitador ha sido el Instituto Catalán de Tecnología, bajo la dirección del vicerrector de Calidad y Planificación, el Dr. Joan Prat, verdadero artífice de esta gran consecución. Durante casi seis años, directivos, docentes, investigadores y personal de administración y servicios han estado trabajando en una labor continuada, prudente y honesta que nos ha permitido definir quiénes somos, qué somos y qué queremos ser. No en vano, este Plan Estratégico tiene en cuenta la docencia, la investigación y la gestión a la hora de orientar bien el camino escogido, decantándose por un modelo universitario emprendedor que interactúa con su entorno y que sitúa a la UdL en el mapa, elevando y destacando su rasgo más diferencial a través de tres líneas estratégicas: desarrollo del territorio, el patrimonio y la cultura; desarrollo del sector agroalimentario y desarrollo de la salud y la educación. Tres ámbitos que cuentan y compactan todas las realidades actuales de la UdL, que orientan su crecimiento ordenado y sostenido y, sobre todo, multiplican su potencial para alcanzar el máximo prestigio y dar la mejor respuesta a las demandas de la sociedad a la que se debe. La etapa que vive el sistema universitario de Cataluña es muy importante y, en el caso de Lleida, absolutamente decisiva. La UdL pretende ser un referente, ser líder en el ámbito en el que, de manera natural —por entorno, recursos y experiencia—, le resulta más fácil y lógico distinguirse, y con la contundencia propia de un proyecto de envergadura y trascendencia que nos afecta a todos, ya que está en juego gran parte del futuro de nuestra universidad y el de la gente de nuestras tierras. Si queremos la mejor UdL, junto con el trabajo, la ilusión, la autoestima y la implicación interna de la comunidad universitaria, será necesario encontrar la confianza y el apoyo de la sociedad leridana y el compromiso de las instancias del Gobierno y la Administración, que, en el momento de editar esta publicación, ya han empezado a dar sus primeros frutos. La UdL es cosa de todos. Juntos es posible. Josep Maria Pujol i Gorné Presidente del Consejo Social de la UdL -9- - 10 - 2. Introducción 2.1. Antecedentes Dentro del marco de los procesos de planificación estratégica de las distintas facultades y escuelas de la Universidad de Lleida, el Plan Estratégico Corporativo de la UdL, iniciado en marzo de 2004, implica la necesidad de ordenar, evaluar y planificar las actividades de la UdL partiendo de un planteamiento de futuro propio adaptado al escenario de la evolución del marco social, político y económico y sus repercusiones sobre la formación y la investigación en la sociedad de principios del siglo XXI. Nos encontramos en un momento en el que se reconoce que las universidades no solo deben formar y crear conocimiento, sino que también deben convertirse en un factor de desarrollo de su entorno. En este sentido, la UdL se plantea el reto de crear las condiciones de excelencia necesarias para llegar a ser un instrumento de dinamización socioeconómica del propio territorio según este nuevo modelo de interacción universidad-sociedad. Es partiendo de este modelo que los gobernantes de los estados europeos —interpretando las proyecciones del futuro del bienestar de las sociedades que representan— han planteado una serie de demandas a las universidades para que, a través de la formación y la transferencia, sean un motor de esta innovación esencial para el mantenimiento del estatus social, económico y cultural que hace posible el modelo social de bienestar europeo. La importancia económica del conocimiento y de su aplicación a los procesos productivos y comerciales constituye la base de la competitividad de las economías en el siglo XXI. Así lo reconocen los analistas económicos, y así lo recogen también los documentos que las más altas instancias de la CEE emiten desde la Declaración de Lisboa. Estas demandas sociales emergentes enmarcan los conceptos de Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) y Espacio Europeo de Investigación (EEI), que condicionan en estos momentos la política universitaria y la propia gestión de las universidades en toda Europa. Y, evidentemente, de la UdL, de forma muy intensa. Este punto de vista debe llevar —así lo plantea la Comisión— a una transición de modelo universitario, pasando de un modelo esencialmente teórico y centrado en los valores académicos y los puramente científicos a un modelo más emprendedor, en el que se potencien la adecuación de la formación a las necesidades del ejercicio profesional, la investigación aplicada y la transferencia de tecnología. Por tanto, se plantea un cambio cualitativo de modelo a través del cual la universidad pase a ser un componente básico del propio sistema de formación e innovación, junto con las empresas y las administraciones públicas. Sin duda, la contribución de la UdL a las demandas de desarrollo del propio entorno y territorio —como pueden ser, por ejemplo, las de los sectores productivos de Lleida, entre otras— hacia niveles comparables a los de un entorno globalizado constituye uno de los ejes básicos de orientación y actuación. En estos momentos, por tanto, resulta de vital importancia orientar las actividades de la UdL hacia la demanda y la calidad y promover un mayor nivel de impacto y de notoriedad exterior. A la vez, es necesario hacer una apuesta por unas determinadas líneas de actuación que den lugar a una especialización y diferenciación propias. De este modo, se podrán fortalecer, todavía más, las sinergias existentes en los ámbitos de conocimiento actuales y mantener sus ventajas competitivas a medio y largo plazo. - 11 - Finalmente, cabe destacar que en el entorno de Lleida se están dando, potencialmente, las condiciones idóneas para poder desarrollar un modelo de innovación reconocido como referente que ha permitido, en otras sociedades —como es el caso de Finlandia—, un avance revolucionario. Actualmente, se dan, de hecho, tres condiciones simultáneas para que esto pueda suceder: la universidad, actuando en calidad de fuente generadora y transmisora de conocimiento; las administraciones públicas y la sociedad civil, creando el clima necesario para el desarrollo económico y social, y las grandes y medianas empresas abanderando las dinámicas de innovación. 2.2. Objetivo El objetivo de este trabajo que se presenta es establecer la orientación de las líneas generales de actuación de la Universidad de Lleida. Se pretende mostrar como, partiendo de un cambio de modelo de la institución y de su gestión, se puede alcanzar un modelo de relación de beneficio mutuo de la universidad con el entorno que potencia en gran medida la valoración social de la institución. Asimismo, la definición de una línea estratégica principal debe facilitar la elaboración de una política de diferenciación que defina una posición estratégica de la UdL en el mapa universitario de Cataluña y su Eurorregión. 2.3. Alcance y metodología Todo planteamiento de cambio, y especialmente cuando se contempla la organización como una globalidad, hace necesario que previamente se establezca la dirección organizacional más adecuada para basar todo el proceso bajo una perspectiva de coherencia y factibilidad. Se trata de formular cuál es la propuesta de valor que aporta la universidad en sus diferentes ámbitos, ya sea educativo, de investigación y proyección sociocultural, y en qué se traduce operativamente, teniendo en cuenta las expectativas de todos los elementos interesados (profesorado, colaboradores, Rectorado, Consejo Social, alumnado, instituciones, ciudadanía, entorno económico...), con la posibilidad de innovar en servicios, constituirse en referente... Tras una fase de análisis, tanto organizacional como del entorno, es necesario identificar los factores clave de éxito (KFFS, key factors for success) de la organización, es decir, aquellos factores que hay que gestionar de forma prioritaria y que determinan la competitividad de la organización. La determinación de estos KFFS permite, a continuación, la revisión de la misión, la visión y los objetivos de la organización para obtener la dirección organizacional más adecuada como base de planificación. Desde el punto de vista de implantación, se trata de obtener una visión compartida de todo el equipo directivo y focalizar las grandes áreas para el desarrollo de la organización. La colaboración del ICT se hace partiendo del concepto de gestión total de la calidad, tal y como la entiende la European Foundation for Quality Management (EFQM). En especial, se tiene en cuenta el análisis de la actividad de la organización como un conjunto de procesos y personas destinado a obtener una alta rentabilidad a través de la máxima satisfacción del cliente. Claramente, el eje principal de la elaboración de este plan estratégico corporativo ha sido una profunda reflexión sobre el futuro de la Universidad. Las bases metodológicas han sido aportadas por las áreas de estrategia y organización y de Estudios de la Unidad de Asesoramiento, el ICT, así como a partir de la Guía para la elaboración de planes estratégicos en la Universidad (Universidad de Lleida, 2001), editada conjuntamente por el Vicerrectorado de Calidad Institucional y Planificación Estratégica y el Consejo Social. - 12 - El alcance de este proyecto lo constituyen las siguientes acciones: FASE 1 - Análisis de la orientación estratégica y posicionamiento actual de la organización Actuación 1: Análisis organizativo Esta actuación pretende recopilar toda la información que permita hacer un diagnóstico de la organización (productos, servicios, clientes actuales y potenciales, etc.) con el objetivo de detectar y analizar sus puntos fuertes y sus desventajas, identificar a los diferentes agentes implicados en las funciones de la universidad (stakeholders), analizar su ámbito de actuación, servicios, usuarios, etc. La recopilación de esta información nos ha permitido, en fases posteriores, disponer del conocimiento del entorno de la organización suficiente para proponer alternativas y soluciones adecuadas. 1. Recopilación de información y documentación elaborada hasta el momento. Conclusiones y preguntas a plantear. 2. Detección de fuentes de información. Disponibilidad. 3. Segmentación estratégica y de mercado. Sinergias. Alcance de la planificación. 4. Naturaleza del entorno. Identificación de los factores determinantes. Descripción y análisis. 5. Identificación y análisis de las expectativas de los grupos de interés (stakeholders). En particular, características y perfil del cliente/usuario, así como de las motivaciones y el proceso de decisión de compra. Actuación 2: Análisis del entorno competitivo Para disponer de la información necesaria que nos permita decidir cuál debe ser el posicionamiento de la organización y cuáles deben ser los servicios que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos, debemos conocer el posicionamiento de las organizaciones equivalentes. Para llevar a cabo este análisis, se han realizado sesiones de benchmarking (para definir parámetros objetivos que permitan medir el éxito) y se ha analizado el público objetivo de la organización. 1. Análisis de la competencia: características, estrategias y posicionamiento para determinar la situación competitiva de la organización. 2. Dimensiones o variables competitivas. Grupos estratégicos. Actuación 3: Definición de escenarios La identificación de las principales influencias del entorno y de los generadores de cambio estudiados en los apartados anteriores ha permitido realizar predicciones coherentes sobre el futuro y generar posibles planteamientos. En esta actuación, se ha utilizado la información previa disponible de estudios basados en técnicas Delphi. FASE 2 - Identificación de los factores clave de éxito (KFFS) Identificación y definición de aquellos factores que hay que gestionar de forma prioritaria y que determinan la competitividad de la organización. 1. Factores clave de éxito. 2. Evaluación de la posición competitiva. 3. Detección de ventajas competitivas. - 13 - FASE 3 - Análisis DAFO/SWOT (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) Los resultados de los distintos análisis de las fases anteriores permiten identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización, así como las oportunidades y amenazas del entorno. 1. Análisis de tendencias. 2. Análisis de aspectos clave detectados. FASE 4 - Desarrollo y planteamiento estratégico 1. Definición de la dirección organizacional: revisión de la misión y visión. Incorporación de los principios de la excelencia. 2. Planteamiento de alternativas estratégicas. Investigación creativa. Crítica constructiva y selección. 3. Definición de ámbitos y líneas estratégicas. 4. Definición de hitos y objetivos estratégicos. Los ámbitos de trabajo que se estudian figuran a continuación: - Marco institucional. - Educación. - Líneas tecnológicas y de investigación. - Proyección sociocultural. - Actividad y servicios. - Organización. 5. Análisis de recursos En definitiva, este plan corporativo pretende responder a las siguientes cuestiones: - ¿Cuál es el modelo de universidad más adecuado para la Universidad de Lleida? - Definición del portfolio de facultades/escuelas. ¿Cuáles son los criterios de convergencia hacia la visión corporativa? (centrado hacia la alineación y coherencia globales). Para poder obtener una buena definición de los factores externos de la organización y de su entorno, se prevé la utilización del Servicio de Información y Documentación del ICT, con posibilidad de conexión a bases de datos internacionales. Paralelamente a la ejecución del proyecto, se ha mantenido un archivo de documentación de forma actualizada y ordenada para facilitar, al finalizar el proyecto, la redacción del informe final. Simultáneamente al desarrollo de este documento director corporativo, se han realizado los siguientes trabajos, que constan en documentos aparte: - Estudio de percepción de la UdL e investigación cualitativa de los factores clave de la colaboración universidad-empresa en el entorno de Lleida. - Plan Estratégico de Investigación. - Plan de viabilidad de una facultad de Veterinaria especializada en los sectores productivos de Lleida. - 14 - 2.4 Participantes Todos estos trabajos se han llevado a cabo partiendo de los resultados de una serie de sesiones mantenidas entre los interlocutores de la UdL (grupo de trabajo del plan estratégico) y los asesores del ICT. Los miembros participantes en esta comisión son los indicados en la siguiente tabla. Joan Prat Corominas Vicerrector de Calidad y Planificación Mariona Farré Perdiguer Coordinadora de Economía Antonio Michelena Barcena Director ETSEA Carmen Nuin Orrio Carles Capdevila Marqués Ramon Rourera Jordana Pere Enciso Garcia Directora de la EUE Área Tecnológica Área de Educación Área Jurídico-Económica Joan Fibla Palazón Área de Salud Josep Maria Caselles Joana Director Asesoramiento ICT Tono Rodríguez Departamento Asesoramiento ICT Virgilio Aranda Rodrigo Unidad de Planificación UdL Cèlia Perpinyà Consejo Social UdL Como secretarias, han participado: - Raquel Bertolín, Unidad de Asesoramiento, ICT. 2.5. Equipo asesor El director del proyecto e interlocutor con la universidad ha sido el Sr. Josep M. Caselles, director de Asesoramiento del ICT y consultor sénior certificado por el EFQM. Para llevar a cabo todas las tareas que se han derivado de la ejecución de este proyecto, así como para elaborar los documentos de trabajo e informes, ha contado con los siguientes asesores de su equipo: Josep Maria Caselles Director de Asesoramiento del ICT. Máster MBA por ESADE. Ingeniero químico del IQS. Francesc Mañà Jefe del Servicio de Estudios e Investigación de la Unidad de Asesoramiento del ICT. Ingeniero técnico de Telecomunicaciones por la URL. Antoni Oliva Asesor sénior de la Unidad de Asesoramiento del ICT. Ingeniero agrónomo en Industrias Agroalimentarias por la UdL. José Antonio Rodríguez Asesor de la Unidad de Asesoramiento del ICT. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UPF. - 15 - 3. Entorno geopolítico 3.1. Contexto europeo: competir en conocimiento y tecnología Las economías de los países europeos se enfrentan al reto estratégico de avanzar hacia un modelo de desarrollo basado en el conocimiento y la innovación, de acuerdo con la estrategia definida en Lisboa, según la cual la Unión Europea se propone ser la economía basada en el conocimiento más competitiva del mundo occidental en el horizonte de finales de esta década. En un contexto internacional caracterizado por una creciente competencia a todos los niveles, disponer de un entorno local con una elevada capacidad de investigación e innovación se configura cada vez más como un factor clave para la mejora de la competitividad de las empresas, la localización de nuevas actividades productivas de alto contenido tecnológico y el desarrollo de estrategias empresariales innovadoras. 3.2. Eurorregión del sur de Europa Asociación de un conjunto de regiones europeas en busca de colaboración entre sus integrantes para llevar a cabo proyectos comunes en un mundo en el que, día a día, crece la dimensión global. Cataluña, la Comunidad Valenciana, las Islas Baleares, Aragón y dos regiones francesas del otro lado de los Pirineos: el Languedoc-Rosellón y el Midi-Pirineos. La base material de la futura Eurorregión es, naturalmente, económica. 15 millones de habitantes que facilitan la masa crítica necesaria para que la actividad económica que se desarrolle pueda prosperar en el contexto global en el que todos nos hallamos. El segundo aspecto es la variedad de las bases económicas de las distintas regiones y comunidades que integrarán la comunidad. - 16 - 3.2.1. Principales objetivos 1. Desarrollar un sistema urbano equilibrado y policéntrico (Valencia, Zaragoza, Barcelona, Toulouse, Montpellier, Palma) y un mayor equilibrio campo-ciudad. 2. Promover el desarrollo sostenible y la gestión y preservación de la naturaleza y el medio ambiente. 3. Garantizar la igualdad de acceso a las infraestructuras. 4. Impulsar la cultura y la protección del patrimonio artístico. 5. Impulsar los centros universitarios y de investigación. 3.2.2. La industria agroalimentaria Lleida, la capital agraria de la Eurorregión En el caso de Lleida, la especialidad es clara: la agricultura, la ganadería y la industria agroalimentaria. Lleida, con su potente base productiva, es la sede de Mercolleida y, desde hace pocos meses, la de la Consejería de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Generalitat. El proyecto, ya en marcha, del Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario reforzará la capitalidad agroalimentaria de la Eurorregión. La capitalidad agroalimentaria de Lleida, una apuesta que hacemos desde Cataluña, interesa también a los responsables de la política española y a los de la política comunitaria europea. Pasqual Maragall sitúa la calidad de la industria agroalimentaria como uno de los pilares de la Eurorregión: “Vivimos un momento ilusionante y de cambio que permite asegurar un futuro para el mundo rural y las personas que viven de él. La calidad debe ser el distintivo de nuestras producciones, y debemos consolidar la industria agroalimentaria como un pilar de la Eurorregión.” El Congreso del Mundo Rural no solo analizará aspectos económicos, sino también sociales, ambientales y de identidad; y, en sintonía con esto, el presidente vinculó el campo a todo el territorio: “Representa el 20% de la población, pero gestiona el 80% del territorio.” En esta línea, Siurana también destacó la potencia alimentaria que representa Cataluña, con 5.000 industrias alimentarias y unas ventas superiores a los 14.000 millones de euros. Según él, el horizonte es consolidar un clúster a partir de la investigación y la innovación. 3.3. Cataluña: los grandes retos de la economía catalana La economía de Cataluña se enfrenta al reto estratégico de avanzar hacia un modelo de desarrollo basado en el conocimiento y la innovación, en consonancia con la visión del resto de Europa con la estrategia definida en Lisboa, según la cual la Unión Europea se propone ser la economía basada en el conocimiento más competitiva del mundo occidental en el horizonte de finales de esta década. En un contexto internacional caracterizado por una creciente competencia a todos los niveles, disponer de un entorno local con una elevada capacidad de investigación e innovación se configura cada vez más como un factor clave para la mejora de la competitividad de las empresas, la localización de nuevas actividades productivas de alto contenido tecnológico y el desarrollo de estrategias empresariales innovadoras. - 17 - En relación con este hecho, y teniendo en cuenta el importante diferencial en investigación, desarrollo e innovación que nos separa todavía de la Unión Europea, Cataluña tendrá que hacer un esfuerzo sustancial y continuado en los próximos años para alinearse con sus socios europeos en este ámbito. Por otro lado, la capacidad que tienen las empresas para innovar e incorporar los últimos avances tecnológicos en sus productos y procesos depende esencialmente de sus habilidades para combinar su saber hacer interno con las fuentes externas de conocimiento y tecnología que encuentran a su alcance, entre estas, las universidades, que inciden de forma significativa en su competitividad. Los motivos anteriores justifican una intervención pública orientada a reforzar el sistema local de innovación, ya sea mediante la potenciación del papel de las universidades, los centros de investigación y las infraestructuras de apoyo a la innovación ya existentes o bien contribuyendo a la creación de otras que se consideren necesarias para la mejora de la capacidad de innovación y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas. En el caso de Cataluña, el Gobierno catalán ha apostado por un modelo de política industrial basado en la creación de un entorno innovador para las empresas a partir de las capacidades y potencialidades de las universidades catalanas, así como en la superación del déficit de infraestructuras y de centros de apoyo a la innovación y transferencia tecnológica existentes en la actualidad. Esta nueva política industrial tiene como finalidad potenciar la capacidad de innovación del tejido productivo catalán y la especialización en actividades intensivas en conocimiento, de acuerdo con una orientación sectorial que permita la configuración de grupos industriales que puedan ser competitivos en el actual contexto internacional. En este sentido, las universidades catalanas —y entre ellas, la de Lleida—, actuando como agentes destacados del sistema catalán de investigación e innovación, pueden jugar un papel muy importante en la superación de este reto, facilitando las tareas de investigación y de generación de conocimiento necesarias para el desarrollo de la economía catalana, en general, y la de la zona de Lleida, en el caso particular que nos ocupa. Según el acuerdo estratégico para la internacionalización, la calidad de la ocupación y la competitividad de la economía catalana son retos que consisten en: Aumentar el gasto en I+D+I. - Alcanzar un nivel de inversión pública y privada en I+D+I sobre el PIB equiparable a la media europea (2% en I+D y 5% en I+D+I al final de la legislatura). - Crear polos de I+D de primer nivel en sectores tecnológicamente avanzados, mediante la colaboración entre el mundo de la investigación, la empresa y la administración. - Intensificar la transferencia de tecnología a la industria a través del despliegue de redes especializadas: Red de Centros de Apoyo a la Innovación Tecnológica (RIT), Red de Centros Tecnológicos (RCT) y Red de Centros de Difusión Tecnológica (RCDT). - Fomentar la iniciativa empresarial de base tecnológica. Mejorar el capital humano - Se considera prioritaria la lucha contra el fracaso educativo. - Mejorar la formación en aspectos como: mayor presencia del inglés en la vida curricular y fomento del uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la escuela. - Potenciar la formación profesional con la creación de nuevos centros (12). - Desarrollar una oferta formativa integrada y preparada para atender a las necesidades de ocupación y desarrollo profesional. - 18 - Coordinación de los tres subsistemas formativos: formación reglada, formación ocupacional y formación continua. - Revisar el mapa de titulaciones universitarias de acuerdo con la Declaración de Bolonia. Corregir el déficit de infraestructuras - Necesidad de potenciar el transporte por ferrocarril para hacer frente a la creciente demanda de movilidad de las personas. Puesta en funcionamiento de la línea R5 de Renfe, impulso de la nueva línea ferroviaria orbital del RMB y nueva línea de ancho internacional que permita la conexión con Francia. Importancia de las infraestructuras nodales del puerto y el aeropuerto de Barcelona, fundamentales para apoyar el futuro desarrollo de la economía catalana en el marco de la Eurorregión. - Se considera clave mejorar la capacidad y la calidad de la red eléctrica (nuevo Plan de la Energía), potenciando las energías renovables (eólica, solar y biomasa). - También se considera prioritaria la ejecución del Plan Estratégico de Telecomunicaciones. Incentivar la actividad empresarial - Mejorar la financiación de la actividad empresarial a través de varios instrumentos: capital-riesgo, microcréditos, avales de la sociedad de garantía recíproca (Avalis). Se consideran prioritarias una nueva línea de préstamos con subvención parcial del tipo de interés y la concesión de préstamos participativos (sobre todo en empresas familiares). - Fomentar una política de suelo industrial orientada a temperar los precios y ofrecer una oferta pública en aquellas áreas donde el mercado tenga dificultades para ello. - Crear la Agencia Catalana de Inversiones para favorecer la atracción de capital y de inversiones hacia Cataluña. - Desarrollar el Plan de Internacionalización de la Empresa Catalana para fomentar las exportaciones y la proyección internacional de nuestras empresas. Desarrollar políticas activas de ocupación - Necesidad de dotar al Servicio de Ocupación de Cataluña (SOC) de un modelo de gestión descentralizado y de una atención personalizada de la oferta y la demanda laboral. - Diseñar políticas activas de ocupación para la recolocación de personas afectadas por el cierre o la deslocalización de empresas. - Crear el Consejo Catalán de Diálogo Social y Participación para tratar asuntos como: convenios colectivos, seguridad y salud laboral, contratación, elecciones sindicales e igualdad y no-discriminación en el trabajo. Creación de la Comisión de Convenios Colectivos de Cataluña. - Importancia del Plan de Gobierno para la Prevención de Riesgos Laborales 2005-2008. Fomentar la cohesión social - Desarrollar actuaciones entre las personas inmigradas en pro de la igualdad de oportunidades y contra su discriminación en los ámbitos educativo, social y laboral. Elaborar el Plan de Primera Acogida. - En el ámbito laboral: creación de la Comisión de Inmigración dentro del Consejo de Dirección del SOC, con el fin de ordenar los flujos migratorios y garantizar los derechos de los trabajadores inmigrantes. Creación del Servicio de Intermediación Laboral en Origen, también dentro del SOC, para la transferencia de las competencias para la gestión de la inmigración. - Mejorar los servicios de atención a las personas en situación de dependencia. Elaboración del Plan de Inclusión Social de Cataluña (rediseño del PIRMI y pensiones mínimas). - 19 - 3.4. El entorno de Lleida 3.4.1. Demandas del entorno productivo Un trabajo de análisis sobre cuál es la realidad empresarial en la demarcación de Lleida, llevado a cabo en el año 2004 con la participación de un determinado número de representantes de los sectores primario y secundario, ha permitido identificar las necesidades y demandas de carácter genérico de estos sectores económicos leridanos. Algunas de las conclusiones más relevantes de este trabajo, referentes a los sectores productivos primario y secundario, son las que señalamos a continuación. Entendemos que estas demandas genéricas de investigación e innovación, tanto en términos de producto como de proceso y organización, pueden resultar de gran interés para orientar algunas de las líneas de investigación y de las actividades de transferencia de tecnología de la UdL hacia las empresas de su entorno, en beneficio de ambas partes. Demandas de investigación e innovación del sector primario Las demandas genéricas en materia de investigación e innovación del sector primario de Lleida giran alrededor de los ejes prioritarios indicados en el apartado 3.4.3., que son aplicables, en mayor o menor grado, al conjunto de actores presentes en este sector. En el caso particular de la fruta fresca, es necesario que las empresas productoras de este subsector establezcan unas determinadas especificaciones y estándares de calidad. Esto garantizaría, por una parte, la calidad del producto y, por otra, permitiría asegurar su trazabilidad desde el origen hasta el final de toda la cadena de valor. Otro factor clave para su progreso pasa por el desarrollo de marcas como instrumento básico para su posicionamiento en el mercado. Asimismo, habría que conseguir la agrupación de pequeños productores en empresas de mayor envergadura para poder alcanzar volúmenes de producción homogéneos y, a la vez, aumentar su poder de negociación frente a los grandes operadores del sector de la distribución. En cuanto al sector porcino, si bien su situación competitiva es favorable, es necesario que siga realizando inversiones para la modernización de las instalaciones, tanto para mantener su competitividad como para hacer frente a los crecientes requerimientos medioambientales. Además, tiene que apostar por elevar la calidad del producto según la selección genética que permita mejoras en las razas existentes. Por otro lado, tendría que promover la creación de un matadero homologado por la FDA como requisito imprescindible para la penetración en mercados exteriores y alcanzar una mayor integración en la industria agroalimentaria de segunda transformación, que amplíe su valor añadido. En cuanto a los subsectores del vino y el aceite de oliva, dado su difícil posicionamiento en el contexto español, es necesario que fundamenten su estrategia competitiva en elementos de diferenciación, como pueden ser la denominación de origen (muy vinculada a las marcas), el valor añadido y una calidad excelente del producto. Demandas de investigación e innovación del sector secundario Por otro lado, las demandas genéricas en materia de investigación e innovación del sector secundario de Lleida giran alrededor de los ejes prioritarios indicados en el apartado 3.4.3., que son aplicables, en mayor o menor grado, al conjunto de actores presentes en este sector. En términos generales, se detecta la necesidad de aumentar la capacidad de innovación de las empresas y su actividad en materia de investigación y desarrollo (I+D). En estos casos, es evidente que el esfuerzo debe partir mayoritariamente de las propias empresas, a partir de la asignación de un mayor número de recursos humanos, materiales y económicos para este concepto. Pero también otros agentes del sector público, como las adminis- - 20 - traciones públicas y la universidad, poder contribuir en este esfuerzo mediante la financiación y la ejecución de determinados proyectos y líneas de investigación que sean de interés prioritario para la zona. En el caso concreto del sector agroalimentario, el proyecto de creación del futuro Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario tiene que constituir un elemento clave para la realización de actividades de investigación, desarrollo e innovación en Lleida por parte de los diferentes agentes que operen en este campo. Esta infraestructura debe servir, sin duda, para ayudar a consolidar su posición como referente del sector agroalimentario en Cataluña, España y la Unión Europea, en el ámbito de lo que se conoce como Biorregión. En el mismo sector agroalimentario, hay que potenciar, además, la interfaz entre las industrias de primera y segunda transformación, para conseguir una mayor integración horizontal entre estas dentro de la cadena de valor, lo que las haría más competitivas de lo que son actualmente. Para el resto de subsectores, como recomendación genérica, habría que promover la cooperación empresarial entre las empresas para aumentar su especialización productiva y potenciar así su nivel de competitividad. 3.4.2. Estructura económica Sector primario El sector primario constituye, sin duda, el ámbito de actividad económica más importante de las tierras de Lleida, puesto que presenta un peso relativo muy superior a la media de Cataluña en casi todas sus comarcas, en particular, en las correspondientes al Pla de Lleida, tal y como se puede apreciar claramente en los siguientes gráficos. - 21 - Sector secundario Sector terciario - 22 - 3.4.3. Ejes prioritarios de acción Sector primario - Más innovación. - Más valor añadido. - Agrupación de los pequeños productores. - Ampliación de la cadena de valor. Sector secundario - Más innovación. - Más investigación y desarrollo (I+D). - Más valor añadido. - Mayor cooperación empresarial. - Mejor interfaz sector primario - sector secundario. Sector terciario - Más innovación. - Estrategias de diferenciación. - Mayor planificación de la demanda. - Promoción pública de la imagen de Lleida. - Excelencia en la calidad del servicio. - Potenciar la formación de los recursos humanos. 4. Entorno universitario 4.1. Política universitaria La Declaración de Bolonia, firmada en junio de 1999, estructura y unifica la educación universitaria europea en dos ciclos fundamentales: grado (de 3-4 años, con competencias ligadas al ejercicio indiferenciado de una profesión) y posgrado (ligado al ejercicio especializado de una profesión). Para poder acceder al posgrado hay que haber realizado un mínimo de 3 años de grado. El diploma de grado se considerará, en el mercado laboral europeo, nivel adecuado de calificación universitaria. El posgrado podrá estar orientado a la profesionalización o bien a la investigación pura, y acabar en la realización de una tesis doctoral. La nueva estructura universitaria que marca la Declaración de Bolonia implicará más movilidad entre los estudiantes y abrirá las puertas a una mayor competencia entre instituciones universitarias, en particular, en lo referente a la realización de posgrados especializados. Así, la especialización —a través de los másteres— lanza la posibilidad de que un alumno decida cursar el posgrado o máster en una universidad y/o titulación diferente a la que obtuvo la licenciatura, lo que determinará una enorme flexibilidad en el sistema de titulaciones. Para promocionar la movilidad entre los estudiantes, hay que poner énfasis en la generalización del nuevo crédito europeo ECTS, que constará de 25 a 30 horas y que incluirá, además de las horas presenciales, el tiempo que dedica cada alumno al estudio, trabajo e investigación de la asignatura correspondiente. El sistema universitario del futuro tiende al modelo anglosajón, que en la práctica se traduce en un menor número de clases presenciales y en un aumento del trabajo individual del estudiantado y las tutorías. - 23 - 4.2. Política científica y tecnológica Las actividades de investigación de los centros públicos de investigación y las universidades se financian en programas establecidos en el marco de las líneas prioritarias de actuación de las políticas científicas y tecnológicas de los diferentes ámbitos de la administración, es decir, del Estado y la Generalitat de Catalunya, en primer lugar, y de la Unión Europea, en segundo. En este apartado, nos centraremos únicamente en los dos primeros, que son los que nos afectan más directamente. En el caso de España, las líneas básicas de actuación en materia de política científica y tecnológica vienen fijadas en el Plan Nacional de I+D+I 2004-2007. Los principales objetivos que plantea este plan son los siguientes: - El incremento de los recursos económicos disponibles. - La potenciación de los recursos humanos (básicamente investigadores). - El fomento de la competitividad empresarial. - El apoyo a la investigación básica. - El establecimiento de líneas prioritarias. - Nuevas actuaciones en programas y organismos internacionales. - Nuevas actuaciones en grandes instalaciones. Desde el Ministerio de Educación y Ciencia (MEC) español se está animando recientemente a las universidades a crecer a partir de sus actividades de investigación en un momento en el que, como es sabido, ya no pueden crecer más según la demanda de educación superior por parte de la población. Pero no todas las universidades podrán investigar a un nivel de excelencia en todas las áreas, por lo que algunos representantes del ministerio ya han declarado que habrá que concentrarse en los aspectos en los que sean verdaderamente excelentes y apostar por ellos. Las intenciones del Gobierno del Estado de cara al futuro pasan por la creación de una agencia para la financiación de la investigación, todavía en fase de estudio, y un plan a 20 años vista para la creación de infraestructuras tecnológicas de alta tecnología y carácter singular. Por otro lado, el Gobierno español quiere trabajar para alcanzar un pacto de estado por la ciencia que recoja las demandas de la comunidad científica y las políticas científicas fijadas a largo plazo y que contemple también las vías previstas para la financiación de la investigación. Las principales líneas de trabajo para los próximos años declaradas por la Secretaría General de Política Científica y Tecnológica del MEC, dentro de sus competencias, consistirán, entre otras medidas, en: - Una mejor dotación de las becas FPI y FPU. - Un programa de dedicación intensiva a la investigación. - El aumento de dotaciones para cubrir los overheads de los proyectos. - El establecimiento de una relación sistemática con investigadores nuestros en el extranjero. - El aumento de los recursos para la formación de doctores en el extranjero. - Facilitar la homologación de títulos de los extranjeros en España. - Un plan para racionalizar la política de grandes instalaciones y proyectos singulares. También se han decidido otras acciones, pero se condicionan al acuerdo con otras partes interesadas, como: - El desarrollo de un programa de apoyo a la contratación permanente de personal con perfil investigador, pendiente de propuestas de concreción por parte de universidades y comunidades autónomas. - La puesta en marcha de un plan de equipamientos condicionado a los propósitos de creación de plantillas bien estructuradas de técnicos por parte de universidades y comunidades autónomas. Se mantienen abiertas, sin embargo, grandes cuestiones que deberán ser objeto de un tiempo de maduración, como el caso del pacto de estado por la ciencia y la creación de la Agencia de Financiación, ya comentados, - 24 - así como la definición completa de la carrera investigadora y la propia estructura de los agentes que operan en el campo de la investigación, por citar quizás las más importantes. En el caso de Cataluña, nuestra política científica y tecnológica viene fijada en el Plan de Investigación e Innovación 2005-2008, aprobado recientemente por el Gobierno de la Generalitat. La misión de este plan es situar Cataluña en una posición avanzada en Europa en lo referente al sistema de investigación e innovación mediante una política pública integrada en el conjunto de agentes públicos y privados que promueva la sociedad del conocimiento y el espíritu emprendedor, a fin de alcanzar un desarrollo económico sostenible que aporte bienestar y cohesión social. Los objetivos que propone el nuevo Plan de Investigación e Innovación de Cataluña, entre otros, son los siguientes: - Incrementar la dimensión del sistema de investigación y desarrollo atrayendo talento y potenciando la inserción de los jóvenes investigadores en el sistema. - Impulsar el sistema universitario, los centros y las infraestructuras que hoy en día necesitan la investigación y el desarrollo avanzados y de alta calidad. - Continuar impulsando la calidad de la investigación que se hace en Cataluña como requisito para alcanzar su plena integración en el espacio europeo de investigación. - Favorecer el espíritu emprendedor y la creación de empresas de base tecnológica con el incremento de los proyectos conjuntos entre universidades, centros de investigación y empresas, y la transferencia de tecnología y de conocimiento. - Favorecer la inserción de investigadores e investigadoras y de capital humano cualificado en el sector empresarial. - Consolidar el modelo de investigación, transferencia de tecnología e innovación de Cataluña. - Incrementar la capacidad de innovación de las empresas establecidas en Cataluña y favorecer su internacionalización. - Elaborar una estrategia sectorial y tecnológica específica que actúe como motor de desarrollo de la economía y del cambio estructural de las actividades productivas. - Mejorar la coordinación de las políticas de investigación y desarrollo, de innovación y de desarrollo económico, social y cultural de la Generalitat de Catalunya para situarla en un puesto de referencia en el campo de las políticas de apoyo a la investigación y la innovación. - Promover la comunicación y la difusión de la ciencia y la tecnología para que el conjunto de la sociedad reconozca todavía más la importancia de la investigación, el desarrollo y la innovación. Como es lógico, la Universidad de Lleida tendrá que adaptar sus líneas generales de actuación en el campo de la investigación, de acuerdo con el marco general y las directrices establecidas en estas políticas científicas y tecnológicas, para que pueda recibir apoyo financiero en sus proyectos de investigación por parte de las administraciones catalana y española. 4.3. Modelo universitario emprendedor Actualmente, las universidades de todo el mundo se enfrentan a un nuevo reto, que tendrán que resolver con éxito si quieren asegurar su supervivencia a lo largo de los próximos años. En una economía cada vez más basada en el conocimiento, las universidades tienen que jugar un papel clave. Este es el reto al que se enfrentan las universidades actuales: convertirse en un factor de desarrollo de su territorio mediante la generación y transmisión de conocimiento. En el momento actual, las universidades deben ser capaces de integrar su misión tradicional de generación y transmisión del conocimiento en una nueva función, que consiste en ser un instrumento dinamizador del entorno geográfico próximo. - 25 - De acuerdo con este nuevo papel, y en línea con el reto mencionado, las universidades tienen que ser capaces de desarrollar una visión internacional (global) de sus actuaciones, junto con un enfoque local de sus actividades. En este sentido, la universidad se convierte en un agente estrechamente ligado a su territorio, y más concretamente a la ciudad o al ámbito municipal donde se encuentra localizada. De este modo, la universidad puede llegar a convertirse en una herramienta de promoción urbana (lo que se conoce como city-marketing), sobre todo en el caso de ciudades de pequeñas dimensiones, donde la especialización económica es más acentuada que en las grandes ciudades. Es en este apartado donde conviene que la universidad juegue un papel destacado y se convierta en un agente de desarrollo local y regional. Esta visión del nuevo papel que debe adoptar la universidad puede hacer posible una proyección internacional de la ciudad (y también de la región donde se ubica) y, a la vez, promover su competitividad en el exterior, gracias al proceso de creación y difusión del conocimiento generado en su seno. En relación con lo que estamos diciendo, la comunicación de la Unión Europea titulada El papel de las universidades en la Europa del conocimiento —un documento que tiene como finalidad iniciar un debate sobre el papel de las universidades en Europa— hace referencia, entre otros temas, a la necesidad de alcanzar dos importantes objetivos: - La internacionalización de la educación y la investigación superior. - Conseguir que la universidad sea un factor clave del desarrollo local y regional. En este contexto se percibe claramente la necesidad de que la universidad haga una transición de modelo, pasando de uno digamos más tradicional a un nuevo modelo, que llamaremos “emprendedor”. De lo que se trata con esta transición es de que la universidad se abra más hacia el exterior, es decir, que no sea solamente un centro académico y de investigación, sino que esté también estrechamente implicada con el desarrollo socioeconómico de su entorno. Para decirlo de otra manera, es necesario que salga del sistema bastante cerrado en el que se encuentra y entre en un modelo más abierto y más conectado con la sociedad que la rodea. Mostramos, en forma de resumen, algunos de los rasgos característicos de los dos tipos de modelos universitarios mencionados. Como se puede comprobar en esta tabla, el modelo universitario tradicional, además de las actividades de formación académica propias de la universidad, persigue como objetivo fundamental especialmente la generación de conocimiento científico, y se limita básicamente a la publicación y difusión de este conocimiento. A diferencia de este, el modelo universitario emprendedor, además de las actividades de investigación básica convencionales, busca la aplicación práctica de estos conocimientos, ya sea realizando proyectos de desarrollo e innovación con agentes de su entorno o promoviendo la creación de nuevas empresas en su seno, por iniciativa propia o en colaboración con otros agentes del propio sistema de investigación e innovación. En su reto de transformación actual, entendemos que la Universidad de Lleida debe apostar decididamente por el modelo universitario emprendedor, en el que la investigación básica debe jugar un papel clave en el desarrollo de su estrategia corporativa; además, también hay que apostar por una aplicación práctica de los resultados de esta investigación, que tengan un claro impacto socioeconómico en los agentes de su propio sistema de investigación e innovación, ya sea apoyando al desarrollo de su entorno o promoviendo iniciativas empresariales de nueva creación. - 26 - Por este motivo, la transición de un modelo universitario tradicional a un modelo universitario emprendedor debe constituir uno de los principales retos de la Universidad de Lleida dentro de su estrategia corporativa. En consecuencia, es necesario que su plan estratégico sea diseñado en línea y de forma coherente con los rasgos característicos de este nuevo modelo universitario. Además de la transición del modelo universitario mencionado, también hay que buscar posibles modalidades de colaboración público-privada entre la universidad y los distintos agentes locales de la sociedad que la rodea, de forma análoga a lo que los anglosajones denominan partnerships (partenariados) público-privados. Estas modalidades de colaboración y/o partenariados tendrían como objetivo contribuir al desarrollo socioeconómico de todos los agentes presentes en su entorno y territorio. Se trataría, en este caso, de poner en marcha varias iniciativas y proyectos que permitieran materializar estas modalidades de colaboración conjunta y ponerlas en práctica entre los diferentes agentes del propio sistema de investigación e innovación. Entre estos actores hay que destacar, por su importancia, los siguientes: - Las distintas administraciones públicas (agente administración). - Las empresas del entorno (agente empresas). Tal y como puede verse representado gráficamente en la figura 1, queda claro que cada uno de estos agentes juega un papel clave en los procesos de creación de conocimiento y generación de riqueza en el territorio. Sin embargo, lo que resulta fundamental para promover la investigación y la innovación del territorio es potenciar y multiplicar las interrelaciones entre estos agentes a través de iniciativas y proyectos conjuntos. - 27 - 4.4. Modelo de sistema de innovación: concepto de triple hélice Dentro de los estudios sobre el concepto de innovación, uno de los puntos más analizados por los entornos responsables de la I+D universitaria ha sido la superación del modelo lineal de innovación que generalizaba un sistema que nacía de la investigación básica, continuaba con la investigación aplicada, seguía con el desarrollo tecnológico y finalizaba en el proceso de marketing y el lanzamiento del nuevo producto o novedad al mercado. La complejidad del sistema de innovación puso de manifiesto la necesidad de otros modelos mejores; no obstante, al entorno universitario se ha incorporado, por su sencillez, un modelo denominado “triple hélice”, donde convergen y se entrecruzan los tres agentes del sistema: universidades y organismos públicos de investigación (investigación básica), las empresas y las administraciones. El modelo toma prestado de la biología —la doble hélice de DNA de Watson-Crick, donde las dos cadenas helicoidales se encuentran enrolladas a lo largo de un eje común— la idea de cadenas enlazadas mediante interacciones. La efectividad y fortaleza del sistema dependerá, en cierto modo, de la fortaleza y equilibrio de estas interacciones y del resultado de la existencia de estructuras e instrumentos entre agentes que favorezcan la interacción. En este trabajo se entiende que la convergencia final del sistema dependerá de los agentes, de las estructuras de intermediación entre agentes y de los instrumentos utilizados por los agentes para mejorar el flujo de la interacción. La interpretación evolutiva del modelo de triple hélice supone que, dentro de contextos locales o regionales específicos, las universidades, el Gobierno y las empresas están aprendiendo a fomentar el crecimiento económico a través de la transferencia de conocimientos y tecnología mediante el desarrollo de relaciones o interacciones generativas. Sistema ciencia – tecnología – empresa Una interacción compleja y multifactorial - 28 - 4.5. Universidades europeas de referencia El objetivo final del Espacio Europeo de Educación Superior, de acuerdo con los criterios de Bolonia, consiste en generar enseñanzas muy prácticas que permitan un buen grado de entrenamiento de los estudiantes antes de licenciarse, tal y como se realiza en los sistemas de formación escandinavos, de Gran Bretaña y de Holanda. En otros países, como España, Italia y Francia, las enseñanzas han sido más teóricas. En cuanto a la investigación y formación en el ámbito agroalimentario, países como Holanda o Dinamarca lideran los diferentes aspectos relativos a como se van orientando las enseñanzas de agronomía. Se organizan un gran número de cursos sobre temas de vanguardia a los que asisten profesores y licenciados de otros países para formarse. Aquí yace el potencial de este tipo de centros. Por otro lado, es ilustrativo tener presente que las dimensiones del comercio internacional de las partidas arancelarias 1601 y 1602 (transformados cárnicos) es de casi 3.500 millones de dólares EUA (estadísticas de la UNCTAD TRAINS). A esta cifra se tendrían que sumar las producciones internas (por ejemplo, las entregas intracomunitarias entre países de la UE no salen en las estadísticas de la UNCTAD, puesto que se consideran comercio interno). Japón y NAFTA representan el destino de casi el 55% de este comercio internacional, cifra que supone una oportunidad (si esta cuota de mercado mundial estuviera más atomizada, entonces, la tarea de abordar la internacionalización sería más ingente por la dispersión de recursos que esto implicaría). El sector de los transformados cárnicos, a menudo, está sujeto a una doble homologación por parte de la autoridad sanitaria del mercado de destino sobre las instalaciones en origen donde se produce todo el proceso. Efectivamente, primero debe estar homologado el matadero donde se sacrifican los animales y se transformará su carne. Seguidamente, la instalación transformadora también debe estar homologada. Esta necesidad de la doble homologación tiene unas tremendas implicaciones de cara a la viabilidad de la internacionalización de las empresas de este sector, puesto que si no se tiene la homologación, sencillamente se está fuera del mercado. Ya hemos puesto el ejemplo de que en los EUA solo hay un matadero de porcino de la UE homologado por la FDA, y que este está bajo el paraguas de la FdV de la Universidad de Utrecht, Holanda. Si no logramos tener en Cataluña una FdV a la altura de la de Utrecht, el futuro de nuestras empresas estará limitado a: a) La producción de materia prima (con la subsiguiente pobreza de valor añadido y limitación de sostenibilidad a largo plazo por vulnerabilidad de la producción nacional hacia importaciones de un mercado único cada vez mayor). b) La limitación geográfica del mercado para productos elaborados de carne en el territorio catalán o español como máximo (con el subsiguiente riesgo de debilidad competitiva por reducido dimensionamiento de las empresas catalanas de este sector versus la competencia de las empresas del norte de Europa). - 29 - Relación de universidades europeas destacadas en el ámbito forestal o de la agricultura 4.6. Idoneidad del momento La universidad europea se encuentra en un momento de replanteamientos serios y profundos de su función. En consecuencia, la española (la catalana), también. Esto configura una situación espacio-tiempo muy adecuada para la toma de decisiones de cambio y adaptación. Como es evidente que las universidades europeas se encuentran en una situación en la que deben adaptarse a las nuevas demandas del entorno o perder el enorme valor social que hasta ahora han arrastrado, pueden ser sustituidas por otros proveedores de formación o innovación (institutos de investigación, academias, etc.) más fáciles de gestionar para la obtención de los objetivos sociales deseados; las universidades que mejor se alineen con las expectativas sociales tendrán un futuro mucho más claro, a pesar de que se parta de una posición competitiva débil. La Unión Europea se encuentra ante una serie de retos a los que responde con un conjunto de directivas y acciones. Indicamos solo algunos, a buen seguro conocidos en los círculos de responsabilidad de la educación superior donde va dirigida esta evaluación. Dentro del Proceso de Convergencia Europea, en el Consejo Europeo de Lisboa de 2000, los líderes europeos asignaron a Europa la ambiciosa misión de convertirse a 10 años vista en “la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer económicamente de forma sostenida con más y mejores puestos de trabajo y con una mayor cohesión social”. Y en marzo de 2002, el consejo reunido en Barcelona añadió: “Los sistemas educativos y de formación europeos deben convertirse en una referencia de calidad mundial. - 30 - La Sra. Viviane Reding, miembro de la Comisión Europea responsable de educación y cultura, en su prefacio en el documento de 2003 Cooperación en la UE en el ámbito de la enseñanza superior, evidencia la importancia que Europa debe dar a la enseñanza superior: “La evolución económica, social y cultural depende, en gran medida, de la calidad de los centros escolares y, sobre todo, de la enseñanza superior.” A pesar de marcar cuál es el camino, “...trabajando juntos a nivel gubernamental en la enseñanza superior podemos aprovechar al máximo nuestro potencial y crear una Europa del conocimiento...”. Y para alcanzar el objetivo marcado por la Unión Europea al respecto, “...que realmente ofrezca la mejor educación del mundo...”. 5. Demanda 5.1. Desarrollo de Lleida. Agrupación de demandas Asumiendo que uno de los grandes retos a los cuales se enfrentan las universidades en la sociedad del conocimiento es convertirse en agentes clave en el desarrollo económico y social de sus propias regiones. En el caso que nos ocupa resulta, por tanto, de una importancia clave averiguar cuáles son las principales demandas de la sociedad leridana actualmente. A partir del modelo universitario de tipo emprendedor que proponemos adoptar, y una vez definidas las principales demandas de la sociedad, la UdL tendría que encaminar sus esfuerzos para conseguir que su oferta de servicios (docencia, investigación, innovación) pueda hacer frente a las demandas mencionadas. Conocer cuáles son estas demandas nos permitirá orientar esfuerzos y reunir recursos para poder afrontar con garantías de éxito el reto planteado y conseguir, al mismo tiempo, que la universidad asuma su nuevo papel de actuar como agente destacado del desarrollo económico y social de las tierras de Lleida. En esta línea de trabajo, hemos identificado tres ámbitos donde se concentran las demandas básicas por parte del entorno y la sociedad leridanas. Concretamente, los tres grandes ámbitos en los que se pueden agrupar sus demandas son los siguientes: - Desarrollo del sector agroalimentario. - Desarrollo social en materia de salud y educación. - Desarrollo territorial y cultural. 5.1.1. Desarrollo del sector agroalimentario Con relación al desarrollo del sector agroalimentario, se detecta que hay una demanda común en todo el proceso de la cadena de valor. Esto implica que se detectan necesidades en todas las etapas del proceso, comenzando por la producción, pasando por la transformación y acabando por la comercialización. 5.1.2. Desarrollo social en salud y educación En cuanto a las demandas relacionadas con la salud y educación, se observa que hay una preocupación creciente tanto por la calidad de vida como por la educación, circunstancia que provoca la creciente necesidad de potenciar servicios relacionados en estos ámbitos. 5.1.3. Desarrollo territorial y cultural El tercer gran bloque hace referencia al desarrollo territorial, que incluye la demanda relacionada con la preocupación por el medio ambiente y el territorio, el reconocimiento del patrimonio de la zona y la necesidad de su desarrollo cultural. - 31 - A continuación, representamos de forma gráfica los tres grandes ámbitos de las demandas identificadas en las tierras de Lleida, así como un primer esbozo de hacia dónde se tendrían que dirigir los esfuerzos y la oferta de servicios de la UdL, especialmente en materia de investigación e innovación, para convertirse en un factor clave de desarrollo de la economía y la sociedad leridanas. 5.2. Tendencias del sector agroalimentario 5.2.1. Demandas del consumidor - 32 - 5.2.2. Desarrollo de procesos industriales 5.2.3. Inovación en productos - 33 - 5.2.4. Sostenibilidad y ciclo de vida 5.2.5. Legislación y nuevas tecnologías - 34 - 5.2.6. Tecnologías de la información y comunicación 6. ANÁLISIS de la actividad de formación de la UdL 6.1. Evolución del estudiantado - 35 - 6.2. Evolución del número de alumnos 6.3. Análisis de la demanda. Cobertura de la oferta - 36 - 6.4. Empleabilidad y calidad de la inserción laboral - 37 - - 38 - 7. Análisis de la actividad de investigación y transferencia de tecnología de la UdL 7.1. Proyectos y ámbitos actuales de investigación: grupos consolidados - 39 - 7.2. Proyectos y ámbitos actuales de investigación: otros grupos de investigación Como se puede observar en las tablas y los gráficos anteriores, la mayor parte de las actividades de investigación llevadas a cabo por los grupos consolidados, tanto en términos de proyectos como de montantes económicos, se concentran en los entornos agroalimentario, medioambiental y de ciencias de la vida. Por otro lado, es importante destacar que, de manera oficial, no hay definidas ni herramientas ni procedimientos eficientes para la transferencia de tecnología e innovación de la universidad a los agentes de su entorno. Como conclusión, podemos afirmar que los ingresos económicos por convenios y servicios son bastante bajos, en relación con la dimensión de la UdL, y, además, no presentan la tendencia a aumentar, con lo cual entendemos que este es un campo en el que la UdL debería hacer más esfuerzos para mejorar su volumen de actividad. - 40 - 7.3. Convenios y servicios a empresas Facturación por departamentos de la UdL correspondiente a convenios Facturación por departamentos de la UdL correspondiente a prestación de sericios - 41 - 8. Análisis PEST: factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos El análisis PEST constituye un método clásico de resumir de forma visual los aspectos más relevantes del entorno que afectan a la organización. Constituye, pues, un documento clave para el enfoque de la dirección organizacional. POLÍTICO - Ley Orgánica de Universidades (LOU) - Ley de Universidades de Cataluña (LUC) - Espacio Europeo de Educación Superior (EEES): convalidación titulaciones - Acuerdo estratégico para la internacionalización, la calidad de la ocupación y la competitividad de la economía catalana (2% del PIB en I+D y 5% en I+D+I) - Creciente preocupación por la calidad de la enseñanza - Impulso, por parte de la administración, de las estrategias de innovación en el tejido industrial catalán SOCIOCULTURAL ECONÓMICO - Previsión de aumento de crecimiento moderado de la economía - Enfoque de crecimiento económico desde el punto de vista de la sostenibilidad - Importancia del sector agroalimentario, industrias pequeñas - Importancia del sector público - Tasas de paro por debajo de la media catalana - Sector industrial poco desarrollado y poco integrado en el sector primario - Voluntad de quedarse en el núcleo familiar (baja predisposición a la movilidad) - Mayor interés por la formación superior - Efecto Lleida vs. BCN - Incremento poco significativo de población (a pesar de la construcción del AVE) - Prácticas en la elección de universidades por parte de los alumnos - Envejecimiento de la población y disminución de la población universitaria - Creciente preocupación por la calidad de la enseñanza TECNOLÓGICO - Tecnología: adquisición de nuevas capacidades del alumno - Tecnología docente: tecnologías de la comunicación y simulación, multimedia - Nuevas tecnologías permiten la internacionalización de las actividades. - Tecnología investigación: más inversión, tendencia a grandes programas (multicentro), sinergias investigación, nuevos tipos de contratos para investigadores, parques tecnológicos - Crecimiento de conocimiento científico y técnico y su necesidad de actualización 9. Análisis DAFO: amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas El análisis conjunto de las potencialidades internas y el entorno lleva al análisis DAFO, que da una idea aproximada de los riesgos y oportunidades de la organización al juntar todos estos conceptos en un mismo documento. El DAFO de la UdL deja ver amenazas muy importantes, así como debilidades que son, en gran medida, asumidas por todos, y un número reducido de fortalezas. Sin embargo, refleja un gran número de oportunidades que marcan los caminos por los que la UdL debe buscar la superación de un entorno poco favorable y unas potencialidades en general limitadas. - 42 - AMENAZAS - Cambios en los valores culturales de la sociedad, como el individualismo, la pérdida de la cultura del esfuerzo y la dispersión intelectual. - Los cambios acelerados del entorno (financiación, descenso demográfico, modelo universitario europeo) afectan a todas las universidades catalanas, pero no todas tienen el mismo punto de partida. Esto incrementa los efectos de la competencia. - Aumento de la oferta universitaria y aumento de la competencia. Tanto en pregrado como en formación continuada. Incremento del peso de la formación no presencial (UOC). Incremento de atracción de los ciclos formativos de grado superior. - Dependencia de una fuente de financiación limitada. - La búsqueda de alto nivel tiene tendencia a estructurarse en grandes programas, a fin de conseguir sinergias entre los que son más expertos. Por tanto, se produce una concentración de centros y recursos destinados a la investigación en el área metropolitana de Barcelona. - Pérdida de fuerza del concepto de reequilibrio territorial. DEBILIDADES - Percepción de la UdL como una organización cerrada y con dificultades para liderar una proyección sobre el entorno. Desconocimiento sobre su actividad y potencial. - Bajo espíritu corporativo por una baja identificación con la institución. - La media de la producción científica es relativamente baja. El volumen de la investigación básica y aplicada en algunos campos de investigación es nulo. Muy pocos grupos de investigación se consideran un referente en el entorno europeo. - Las necesidades docentes o de investigación han cambiado. En algunos casos, el perfil del profesorado no se ajusta, y esto provoca desequilibrio entre áreas de conocimiento. - No existe una política de alianzas (empresas, universidades, instituciones públicas, enseñanza, sanidad, bienestar social...). - Dispersión geográfica de los diferentes centros, que, en determinados casos, obliga a la duplicación de servicios, con el incremento de coste que ello supone. - Estructuras institucionales de apoyo a la docencia e investigación incipientes. Hay déficits importantes en determinados servicios. - Los instrumentos para la transferencia de tecnología y la innovación son poco eficientes. Los ingresos económicos por convenios y prestación de servicios son muy bajos y no presentan una tendencia al alza. OPORTUNIDADES - Nuevo papel de las universidades como factor de desarrollo de sus territorios. Las administraciones locales están muy vinculadas e interesadas en cooperar con la UdL. - Entorno económico y social propio muy característico, centrado en el sector agroalimentario y sus servicios, con necesidades y demandas claras de investigación, innovación y formación. Sector industrial poco desarrollado e integrado en la producción básica. La calidad en la industria alimentaria se sitúa como uno de los pilares de la Eurorregión. - Nuevo escenario político, tanto a escala estatal como autonómica, orientado a incentivar la investigación y la innovación, con un incremento en la asignación de recursos (2% del PIB en I+D y 5% en I+D+I, en 2008). - Se observa que existe demanda de la sociedad de nuevos perfiles profesionales/titulaciones que apuntan a un aumento de necesidades de la población en materia de salud (envejecimiento, cronicidad, mayor calidad de vida, nuevas patologías laborales...), de educación o servicios laborales. - La demanda no atendida de formación continuada permitirá una ampliación importante de la actividad en este campo. - El EEES plantea la necesidad de un cambio de modelo de universidad que debe ir vinculado a una metodología docente centrada en el aprendizaje y una estrategia de formación orientada a la consecución de competencias específicas y transversales. - El EEES permite la creatividad en la formación de posgrado (máster y doctorado). Exigirá el establecimiento de programas competitivos, de calidad y, generalmente, multicéntrico. - Creación de entidades e instituciones para potenciar la investigación y la innovación: Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario, centros tecnológicos, institutos de investigación... Importante interés por parte de la administración como elemento de promoción de la ciudad. - Existencia de diferentes tipos de centros dedicados a la investigación y transferencia de tecnología: IRTA, Instituto de Investigación Biomédica, con los que hay una estrecha colaboración. - La evolución de las tecnologías ofrece muchas oportunidades para innovar en metodologías de docencia, investigación y gestión. - La UdL tiene la oportunidad de ejercer el liderazgo cultural de las comarcas de Lleida. FORTALEZAS - Posicionamiento relevante en España de los estudios agronómicos y forestales, vinculados al entorno productivo territorial. - La UdL es la institución de Lleida con la concentración más alta de recursos de I+D+I y de conocimiento, en relación con el resto de instituciones (infraestructuras, investigadores...). - Existencia de grupos de investigación reconocidos internacionalmente centrados en los ámbitos agroalimentario, medioambiental y de ciencias de la vida. - La dimensión de la universidad facilita la gestión de los procesos de adaptación a los cambios. - Sinergias importantes con las administraciones locales y el entorno productivo. - Infraestructura (edificios y equipamientos) nueva y con buenas prestaciones de equipamiento y servicios. - 43 - 9.1 Posicionamiento estratégico de la Universidad de Lleida en la actualidad Dada la posición competitiva actual, la estrategia más adecuada para el desarrollo futuro de la UdL tendría que pasar por dos ejes estratégicos fundamentales: por un lado, una mayor interacción horizontal entre departamentos y, por el otro, el establecimiento de alianzas estratégicas con diferentes agentes de su entorno para potenciar y mejorar su situación. 9.2 Conclusiones operativas del análisis del entorno Sobre la base del análisis del entorno realizada, surgen cinco grandes apartados que exigen el reposicionamiento de la universidad y, sobre todo, un compromiso serio de adaptación de las personas que la forman. - Hay que adaptarse a los nuevos principios y modelos de formación y planificación para la homologación y acreditación de los estudios. - Debe haber un replanteamiento en los objetivos y estrategias de formación enfocado a la consecución de competencias y con un mayor grado de transversalidad. - Hay que plantear el posicionamiento de la UdL hacia una estrategia de especialización/diferenciación. - Establecer una nueva estrategia y un marco de alianzas fuertes con otros organismos/entidades relacionadas con la UdL (universidades, empresas, instituciones...). - Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno económico territorial para decidir la estrategia de especialización/diferenciación. 9.3 Estrategia genérica Las líneas centrales que deben marcar la estrategia de la UdL en los próximos años tienen que ser, según el análisis realizado, las siguientes: - Evolución del modelo universitario hacia un modelo más emprendedor, a fin de contribuir de manera activa al desarrollo de su entorno. - Enfoque a satisfacer las 3 demandas detectadas. - Desarrollo territorial y cultural. - Desarrollo del entorno agroalimentario. - Desarrollo de la salud y la educación. - 44 - Este enfoque requiere una acción hacia la integración y focalización de sus actividades, tanto de formación como de investigación. Para llevar a cabo la integración y la focalización de las actividades, es necesario encaminar los esfuerzos hacia una estrategia de diferenciación que consiste en: - Diferenciación vertical: objetivo de ser un referente en el ámbito agroalimentario. - Diferenciación horizontal: objetivo de ser un referente en desarrollo pedagógico y de ser excelente en la gestión de la organización. - Interacción horizontal. Una interacción horizontal en departamentos, grupos y centros de investigación propios orientada a conseguir una mayor colaboración, sinergia y interdisciplinariedad entre estos permitiría dirigir todas las actividades de investigación hacia un mayor nivel de especialización. Además de proporcionar más oportunidades de investigación a estos grupos, entendemos que es una estrategia de diferenciación que conviene a la UdL en el contexto actual. - Alianzas estratégicas. Una política de alianzas estratégicas permitiría potenciar mucho más la colaboración de grupos de investigación y personal investigador con diferentes agentes externos, por ejemplo, con otras universidades, en programas multicentro de alto nivel o en las infraestructuras técnicas dedicadas a la investigación y la innovación empresarial, o bien con las administraciones públicas u otros tipos de entidades, en actuaciones relacionadas con el desarrollo económico y social del propio territorio. Esta política, en caso de ser aplicada a gran escala, permitiría crecer a la UdL y multiplicar cuantitativamente sus actividades, bastante más allá de sus límites actuales. - 45 - 10. Dirección de la organización Misión Visión 2012 Metas 10.1. Misión La misión de la Universidad de Lleida es la generación, diseminación y aplicación del conocimiento. Se concreta en la mejora de las condiciones de vida de los ciudadanos, con la participación en la difusión de la cultura, la creación de riqueza y la formación de capital humano en el entorno que le es propio, para contribuir así al reequilibrio territorial de Cataluña. La UdL, con la generación de actividades de alto valor, el establecimiento de mecanismos de colaboración con otras instituciones y el fomento de la vocación cultural de sus miembros y titulados contribuye a la difusión, la calidad y la diversificación de la oferta cultural en el territorio. La contribución de la Universidad de Lleida a la creación de riqueza se fundamenta en la transferencia de la tecnología, base de la innovación del tejido productivo; en la competencia y creatividad de los egresados; en la calidad, eficiencia y adecuación de los servicios científico-tecnológicos, y en la oferta de formación especializada y continuada. La UdL promueve una formación racional que equilibra los elementos técnicos con los humanísticos para contribuir a la generación de un capital humano eficiente y satisfecho, con voluntad emprendedora y responsabilidad social, que vive en armonía con el entorno y es respetuoso con los valores de la sostenibilidad. La Universidad de Lleida constituye un foco de atracción para estudiantes de otros lugares por su oferta y, por tanto, debe mantener un prestigio consolidado como centro de formación. 10.2. Visión 2012 Un análisis de las actividades de la universidad lleva a la conclusión de que esta ofrece a la sociedad tres grandes grupos de servicios: de formación, ligados a la investigación y de difusión cultural. Se plantea una visión de la UdL para cada uno de estos grandes apartados. Formación La Universidad de Lleida será conocida en Europa como un referente especializado en el área agroalimentaria y en otros sectores ligados a las peculiaridades del tejido económico del territorio. Para ofrecer una formación y una investigación de vanguardia en los campos determinados, la UdL promoverá la creación de redes internacionales. Será un centro reconocido por la innovación docente, dirigido a la adquisición de la competencia. - 46 - La Universidad de Lleida impartirá las titulaciones que respondan a las necesidades del territorio en las áreas de las ciencias, las humanidades y la tecnología con el objetivo de introducir al estudiantado en el mundo universitario. Promoción cultural del territorio A finales de la década actual, la Universidad de Lleida será el principal referente para la demanda cultural de los leridanos. La oferta de actividades no regladas de elevado valor cultural tendrá una difusión importante en diferentes segmentos de población. Investigación, innovación y servicios especializados La UdL se caracterizará por una actividad de investigación competitiva vinculada a las especificidades del territorio, tanto en investigación básica como aplicada. La UdL debe ser un centro europeo de referencia respecto a innovación y servicios científico-técnicos para el sector agroalimentario. La Universidad de Lleida facilitará y promoverá la creación de empresas derivadas (spin-off) y participará significativamente en las estructuras de transferencia de tecnología del entorno. Formará parte de las principales redes de investigación agroalimentaria y liderará, en temas específicos, los centros de investigación y transferencia de la Eurorregión. El estudio, promoción y difusión del patrimonio cultural del territorio será uno de los ámbitos relevantes de transferencia derivados de la investigación en las áreas implicadas. Sobre la base de los servicios prestados por la UdL al entorno se generará un proceso de interacción con la sociedad leridana y el tejido económico de la región abundante y enriquecedor para ambas partes. 10.3 Metas a alcanzar ABRIRSE Flexibilizar el funcionamiento Facilitar el cambio Llegar a los segmentos potenciales Para poder satisfacer mejor las necesidades —tanto de los alumnos como de las organizaciones— y progresivamente caminar hacia el nuevo horizonte de interacción más eficiente con el entorno, hay que orientar los procesos internos a la demanda. SER EXCELENTE Ofrecer calidad Tener buena imagen Ser reconocidos La UdL debe orientar su gestión a una política de calidad, basada en la valoración de los resultados partiendo de referentes externos, e integrarse eficientemente en las iniciativas del entorno. La UdL debe ser proactiva en todas sus actuaciones y dar a conocer sus logros e indicadores de calidad. - 47 - ESPECIALIZARSE Ser un centro de referencia Acreditarse y conseguir prestigio Especializarse significa que, frente a determinadas demandas, es la referencia (en Cataluña, España, Europa). Todo el mundo sabe que es en la UdL a donde hay que ir para esta temática, puesto que es capaz de dar soluciones. La especialización también es la principal guía a la hora de establecer redes de trabajo de alcance institucional. SER COMPETITIVOS Detectar los ámbitos en los que tiene una situación predominante y potenciarlos En un entorno competitivo, la UdL tiene que potenciar la oferta en los campos en los que es la mejor. Esto la llevará a diferenciarse respecto a las otras universidades y a trabajar en coherencia con las necesidades del territorio. Identificar los grupos de trabajo y los productos mejor posicionados y potenciarlos. Evitar querer destacar en todo cuando no es posible ni real. También debe ser capaz de identificar las limitaciones y asumirlas. 11. Ejes de la actuación estratégica Durante el largo proceso de elaboración del plan estratégico a partir de las discusiones del grupo de trabajo, de la comisión, de las informaciones procedentes de los principales grupos de interés, los análisis de documentos publicados o institucionales, o los realizados ad hoc en este proceso, y otros inputs —todos reflejados en los capítulos de análisis de este documento— han ido aflorando una serie de situaciones internas y/o externas que ayudan a construir el complejo mapa de la situación espacio-temporal, pero también psicosocial y económica de la Universidad de Lleida, tanto en sus dimensiones internas como externas, como en la interfase de ambos, punto siempre crítico y a menudo valorado con prejuicios e incomprensión por todas las partes en el caso de las universidades. El resultado está resumido en una serie de documentos, algunos puramente de conclusiones analíticas (PEST, DAFO) y otros generados ad hoc, para ir avanzando propuestas para el futuro de la UdL de acuerdo con un modelo de acción universitaria emprendedora y proactiva, vinculada a las demandas de los diferentes entornos en el siglo XXI y comprometida a dar soluciones a estas demandas, y con un enfoque realista de su dimensión y potencialidades. Todo ello sin olvidar los valores más esenciales de la institución: rigor, libertad de criterio en la doctrina científica, etc. Los documentos que definen estos modelos de futuro o de cambio de la UdL son: Tabla de definición del modelo universitario emprendedor (4.3.) Definición de las demandas del territorio (5.1.) Conclusiones operativas del análisis del entorno (9.2.) Estrategia genérica de la universidad (9.3.) - 48 - Misión (10.1.) Visión (10.2.) Metas (10.3.) Para el alcance de estos modelos de actuación se proponen las líneas de actuación estratégica que definimos a continuación: 1. Desarrollar una oferta formativa innovadora centrada en la consecución de los objetivos del EEES. 2. Integrar la UdL en el sistema de innovación catalán y, en particular, ser impulsor activo del sistema de innovación de Lleida. 3. Establecer canales de comunicación formales de la UdL con su entorno para gestionar el seguimiento de la evolución de las demandas y la propia actuación de la UdL. 4. Establecer políticas de alianzas con otras universidades e instituciones. 5. Incrementar la notoriedad de la UdL (plan de comunicación). 6. Desarrollar un plan de formación en toda la organización (UdL) y, en particular, un plan de sensibilización a los mandos intermedios como promotores clave del cambio. 7. Implantar un modelo de gestión de la universidad que conduzca a la excelencia según los criterios europeos para desarrollar la organización hacia una cultura de calidad. 8. Grandes retos de cada facultad/escuela (desarrollo del Plan Estratégico de Centro). 11.1. Oferta educativa Desarrollar una oferta educativa innovadora centrada en la consecución de los objetivos del EEES. 11.1.1. Formación de grado Para responder a los retos del EEES hay que colectivizar la gestión de los procesos docentes. Esto implica la creación o potenciación de comisiones multidisciplinares permanentes. Así, en el ámbito de la universidad, se potenciará la actividad de la COA para que asuma funciones de planificación de la oferta docente, con el fin de dar respuesta a las demandas del territorio y mantener el equilibrio entre los 5 grandes ámbitos de conocimiento: - Cada centro potenciará la comisión de estudios con el encargo de definir el documento de estrategia educativa y los principios de gestión de los recursos docentes y hacer el seguimiento. - Cada titulación se dotará de una comisión curricular responsable de definir los perfiles de la titulación y diseñar un programa adecuado para alcanzarlo, así como garantizar su seguimiento: - La UdL elaborará un marco general de planificación curricular bajo los principios de: - Formación sobre el mundo laboral a todas las titulaciones. - Transversalidad básica en herramientas de comunicación. - Planes de movilidad de los estudiantes. - Diseño curricular por actividades. - Planificación centrada en la consecución de las competencias. - Garantizar mecanismos de evaluación de las competencias. - Metodologías centradas en el aprendizaje del estudiantado. - Usos preferenciales de las TIC. - Definición de indicadores de calidad y evaluación. - 49 - 11.1.2. Formación de posgrado La UdL promoverá su imagen como centro de formación líder en campos específicos, básicamente los que configuran los ejes de la estrategia de diferenciación y/o los que cuenten con potencialidades muy claras en la institución para asegurar una oferta de programas de posgrado bien enfocados, impartidos esmeradamente y con una evaluación cuidadosa y visible de su calidad. Esta oferta se caracterizará por los siguientes principios: - La oferta de másteres y terceros ciclos se orientará en función de las tres líneas estratégicas de la demanda de la UdL, con lo que se complementará así la oferta de servicios y de transferencia, o de investigación básica, en su caso, en estos tres ejes. - En cada una de las líneas estratégicas, la UdL mantendrá una oferta competitiva (centrada en perfiles bien definidos, solicitados por el mundo productivo o de la investigación, y diferenciada de la de las universidades más cercanas). - Facilitará y priorizará las actividades sustentadas en una buena red de relaciones con el entorno (mundo profesional, empresarial y otros centros de formación con potencialidades complementarias). Estas relaciones serán básicas para la orientación de las actividades de formación (por ejemplo, a través de los procedimientos de planificación ya experimentados durante el año 2005). - Garantizará la satisfacción con una oferta de calidad (basada en un profesorado diversificado, multidisciplinar y sobre una actividad de investigación, transferencia o relevancia profesional elevada), que será evaluada sistemáticamente para asegurar los estándares de calidad preestablecidos. La UdL firmará un compromiso con el estudiante que garantizará los estándares. 11.1.3. Formación continuada profesional y a lo largo de la vida - La UdL, en colaboración con la Fundación UdL, tiene que definir una política para generar y gestionar la oferta de actividades de FC que se realiza desde la universidad bajo la gestión y la responsabilidad de la institución. Esta política debe situarse entre las actividades generales de oferta de servicios a los elementos más demandantes del sistema productivo del entorno y se convertirá en paquetes sistemáticamente planificados en las tres líneas de la demanda en la UdL. Las actividades se planificarán teniendo en cuenta las necesidades y condicionantes de los candidatos y serán evaluadas a partir de los protocolos que ya están a disposición de la UdL. - La UdL regulará el uso de sus recursos y, muy en particular, de su propia imagen institucional para la realización de actividades compartidas de formación o de transferencia. La UdL debe realizar un análisis de los costes de las actividades de formación para que repercutan de forma realista sobre las matrículas y otras formas de captación de los recursos asociados a las actividades de formación no regladas. - 50 - 11.2. Innovación e investigación Integrar la UdL en el sistema de innovación catalán y, en particular, ser impulsor activo del sistema de innovación de Lleida. Para convertirse en un centro de referencia y ser partícipe del sistema de innovación de Cataluña y, en concreto, del entorno de Lleida, se toma como prioritario el desarrollo del actual plan de investigación existente en la UdL. Hay que avanzar en tres grandes campos de actividad: 1. Investigar para crear conocimiento La investigación de la UdL debe dar respuesta a las tres demandas y necesidades básicas identificadas. Este planteamiento conlleva: 1. Adoptar medidas de gestión para dirigir la producción hacia una oferta planificada. 2. Alinear proyectos de investigación con líneas prioritarias de la UdL. 3. Interacción entre grupos de investigación. 4. Facilitar relaciones con otras universidades. 5. Desarrollar planteamientos de transferencia tecnológica en todas las líneas de investigación. 6. Introducir sistemas de gestión de la calidad en la producción científica de la UdL. 2. Educar y difundir conocimiento existente Toda la formación de máster y otras actividades de posgrado debe ir ligada de forma importante a las potencialidades de una investigación puntera y destacada (en particular, en el caso de los doctorados) o de un entorno profesional de primera línea en innovación y calidad (en el caso de los másteres y otras actividades profesionalizadoras). Ambas circunstancias van necesariamente ligadas a las líneas estratégicas de diferenciación. 1. La especialización del segundo ciclo (másteres). 2. Especialización mediante cursos profesionales. 3. Doctorados y tercer ciclo. 4. Incorporación de metodologías de trabajo aplicadas a determinados campos de enseñanza. 3. Prestar servicios relacionados con la I+D+I. La UdL debe establecer una red de servicios ligados a las necesidades de los sectores relevantes del entorno que vaya más allá de la simple oferta y que tenga en cuenta la posibilidad de participar en la detección de necesidades, proyectos conjuntos, etc. 1. Objetivos. 2. Convenios UdL. 3. Recursos. 4. Participación de la UdL. 5. Políticas generales y específicas de colaboración. Estructura y actores del sector de la investigación e innovación en el territorio. Se puede observar la presencia de todos los elementos de la triple hélice. - 51 - Esquema de los elementos a tener en cuenta en el proceso de generación de servicios: Con el nuevo modelo organizativo, el OS se convierte en el contacto entre la UdL y la empresa. Es el organismo que canaliza todas las necesidades de las empresas y las dirige hacia las áreas de investigación y de transferencia de tecnología de la UdL más adecuadas a las necesidades detectadas. Con este nuevo papel del OS resulta necesario un cambio en los estatutos. Lo que se pretende es dotarla de agilidad y flexibilidad al establecer los contactos con agentes externos en materia de transferencia de tecnología y prestación de servicios. - 52 - En este nuevo escenario, las principales funciones del OS serán: formalizar la oferta de formación no reglada, responsabilizarse del proceso de marketing y venta de los servicios de la UdL y de la función de transferencia de tecnología. Es el encargado, por tanto, de las actividades relacionadas con la promoción de la UdL y la detección de las necesidades de los agentes externos, con la finalidad de establecer convenios, acuerdos de colaboración, etc. En definitiva, el OS se convierte en el organismo que canaliza todas las necesidades de los agentes externos en aspectos relacionados con la transferencia de tecnología y la prestación de servicios. Los objetivos principales que se pretenden con esta nueva estructura organizativa son: - Dotar de recursos a los diferentes agentes implicados en la investigación para que esta se lleve a cabo con calidad. - Proporcionar los medios para llevar a cabo la transferencia de tecnología y la prestación de servicios al resto de los agentes implicados en el desarrollo económico y social de la región (empresas y administraciones). Vinculaciones de la Fundación UdL con las principales entidades del sistema de investigación e innovación de Lleida. - 53 - 11.3. Canales de comunicación con el entorno Establecer canales de comunicación formales de la UdL con su entorno para gestionar el seguimiento de la evolución de las demandas y la propia actuación de la UdL La UdL, como universidad emprendedora, debe estar abierta a las necesidades de su entorno (industrial, económico, social, político, cultural...). De ahí que sea de vital importancia la creación de un sistema y de unas herramientas de comunicación que permitan a la UdL ser consciente de lo que quiere en cada momento, así como saber si lo que está ofreciendo a la sociedad es exactamente lo que se espera de ella. - Potenciar la visualización de la UdL en los actos sociales y económicos de las instituciones del territorio, a través de la participación de miembros del equipo u otros. - Promover la participación, con peso relevante, de la UdL en las instituciones relacionadas con la formación superior y la investigación y transferencia. - Establecer claramente la Oficina de Apoyo a I+D+I como canal único de negociación de servicios (formación continua incluida) y transferencia, tanto de cara a los agentes internos como a los externos, y evitar la negociación formal en otros ámbitos. - Diseñar con criterios de marketing profesional una página (segundo nivel, acceso muy evidente) que oriente la oferta de servicios y transferencia de la UdL y enlace con la Oficina de Apoyo. - Planificar una estrategia de aproximación al entorno productivo para detectar las necesidades de formación y transferencia. - Establecer núcleos estables de cooperación entre la UdL y los sectores empresariales e institucionales más relevantes del entorno, basados en la creación de foros sectoriales estables para detectar las necesidades de investigación y formación y establecer mecanismos para atender estas demandas. - Diseñar nuevas estructuras y procedimientos para mejorar la orientación de la formación hacia una mejor inserción en el medio profesional, con una doble vertiente de actuación: Actuaciones externas - Crear un observatorio de la inserción laboral (necesidades del entorno e información del mercado laboral) en estrecha colaboración con la oficina de inserción. - Establecer ámbitos sistemáticos de relación por sectores con las empresas e instituciones del entorno (cámaras de comercio, colegios...) en las que haya demanda de profesionales. Actuaciones internas - Estructurar un sistema de tutores profesionales vinculados a las prácticas profesionalizantes para estudiantes de último curso. - Ofrecer un paquete de libre elección que proporcione apoyo al empleo (redacción de CV, entrevistas, presenta­ciones...). - Potenciar la asociación de ex alumnos (crear un programa de actividades de recreación cultural, potenciar la herramienta de información y ofrecer tratos especiales en los servicios y la formación continua). - 54 - Diseño de la estructura de relación UdL-sector productivo. - 55 - 11.4. Política de alianzas Establecer políticas de alianzas con otras universidades e instituciones. - Establecer un convenio marco de cooperación con las universidades públicas periféricas catalanas, a fin de hallar los elementos de cooperación y optimización en todos los procesos en los que no haya competitividad interna. Este convenio debe contemplar la creación de una estructura de coordinación. - Establecer un criterio general para la cooperación con otras universidades próximas destinada a la elaboración de con­venios para llevar a cabo actividades conjuntas de docencia especializada e investigación. Este criterio debe prever la elaboración de un modelo de convenio que contemple todos los posibles niveles de cooperación: cesión de profesores u otros recursos, captación de profesores u otros recursos, procesos compartidos simétricamente o asimétricamente, etc. para establecer correspondencias entre la aportación y los beneficios de cada una de las instituciones participantes. - Elaborar un modelo de gestión de política de alianzas con las instituciones más avanzadas a escala europea en las líneas de trabajo prioritarias de la UdL, y liderar o participar en la gestión de grandes proyectos de formación espe­cializada e investigación en las líneas principales de actuación de la UdL, cuando las potencialidades internas lo permitan. 11.5. Incremento de notoriedad Incrementar la notoriedad de la UdL (Plan de Comunicación). La UdL debe esforzarse, sobre todo desde un nivel institucional, por comunicar y divulgar el nuevo rol de la institución en la sociedad, con el fin de ganar en credibilidad y demostrar su voluntad de ser un centro de referencia. Estos esfuerzos deben ir asociados a una serie de actuaciones: Elaborar un plan general de promoción que contemple: - Aumentar el nivel de comunicación y difusión de sus actividades, recursos, servicios... En resumen, hacer una promoción de servicios. - Incrementar la presencia internacional y el impacto de las actividades en el ámbito agroalimentario y sanitario. - Convertirse en una herramienta de promoción capaz de impulsar la ciudad de Lleida hacia el exterior (Lleida, ciudad universitaria). - Detección de los puntos fuertes de la institución de cara a los clientes potenciales para convertirlos en el eje de una campaña vinculada a la imagen. 11.6. Plan de formación Desarrollar un plan de formación en toda la organización (UdL), y en particular un plan de sensibilización en los mandos intermedios como promotores clave del cambio. (1) El modelo universitario propuesto y su aprobación en el presente documento conllevan un cambio significativo en la historia de la UdL. Para poder afrontar con éxito los nuevos retos planteados, y en coherencia con las grandes líneas descritas, es necesario informar a todo el personal implicado, ya que se considera que es el motor del día a día de la UdL. - Formación pedagógica y continua del profesorado. - Desarrollo de valores corporativos e identificación con la institución. - Sensibilización general con respecto a la participación en el cambio. - 56 - La difusión de las nuevas conceptualizaciones que supone este plan se llevará a cabo a través de distintas fases que utilizarán varios instrumentos: Fase 1: debate y enmienda del PEC, a través del portal a preparar en el campus virtual de la UdL hasta su aprobación. Fase 2: elaboración de dos planes de formación. El primero tendría como objetivo difundir y consensuar el cambio organizativo y el espíritu corporativo; el segundo, difundir y con­sensuar el modelo docente. Ambos planes contarán con elementos de difusión de los principios del cambio y de conocimiento de las estruc­turas y recursos disponibles, así como de elementos de participación y debate para el consenso. El periodo de aplicación de los dos planes será de 2 años. Los dos dispondrán de la financiación necesaria. Fase 3: Se creará una estructura para gestionar una dinámica de foros de discusión generales o temáticos, presenciales o no, y con participación o no de personas externas a la universidad, para mantener viva la misión de intercambio de ideas que caracteriza la universidad y facilitar su llegada a los órganos de gestión. 11.7. Modelo de gestión Implantar un modelo de gestión de la universidad que lleve a la excelencia según los criterios europeos para desarrollar la organización hacia una cultura de calidad. (1) La conformación de un sentimiento corporativo es un paso previo básico para la articulación de una estrategia corporativa. Este sentimiento colectivo es subsidiario de unos valores compartidos, entre los que se halla la identificación con unos objetivos, unos procedimientos y unas estructuras de gestión de la institución. Un modelo de gestión que facilite la comunicación fluida y útil en el seno de la institución y de las unidades de gestión que la forman debe evidenciar con claridad la relación entre las entradas y salidas, tanto de la institución global como de sus unidades. Así, es necesario potenciar al máximo iniciativas como el DPPA, los sistemas de gestión de espacios y la aplicación GREC (Gestión de la Investigación), para que el equipo de gobierno y la comunidad universitaria puedan disponer de datos de referencia realistas a la hora de tomar decisiones. Un segundo elemento básico del modelo de gestión debe estar constituido por la definición formal de los procedimientos que conforman las grandes líneas de actividad de la universidad: la docencia, la investigación y la gestión, así como los sistemas de registro de los indicadores relevantes de los procesos. En este campo, pueden servir como modelos de referencia los protocolos ISO, así como la obtención de los certificados como sistema de aseguramiento de la calidad. Finalmente, se hace necesaria la introducción progresiva de la cultura de la calidad, que en la práctica consiste en la generación de objetivos de mejora en indicadores seleccionados como más relevantes, y que es, por lo tanto, subsidiaria de los procesos anteriores, al tiempo que su último objetivo. Se plantean las siguientes actuaciones: - Implantación del EFQM como modelo de gestión corporativo. Obtención de reconocimiento. - Implantación del modelo de sistemas de aseguramiento de la calidad en los distintos centros y estructuración de sus procesos de gestión y los indicadores asociados. - Implantación de un gestor de datos (Data Warehouse) y un registro de procedimientos en la Oficina de Calidad. - 57 - 11.8. Estrategia de los centros Grandes retos de cada facultad/escuela. Es preciso asumir y compatibilizar todo el trabajo desarrollado en los distintos planes estratégicos, para alinearlos con la estrategia corporativa, de manera que los objetivos particulares/específicos contribuyan a alcanzar el posicionamiento estratégico deseado por la UdL. Los factores críticos a considerar serán los siguientes: - Imagen y prestigio. - Recursos y eficiencia. - Oferta formativa. - Calidad docente. - Desarrollo profesional. - Captación de clientes. - Inserción laboral. - Investigación e innovación. - 58 - Universidad de Lleida Vicerrectorado de Investigación e Innovación Plan Estratégico de Investigación de la Universidad de Lleida - 59 - - 60 - 1. Presentación A raíz de la demanda creciente por parte de la sociedad a las universidades para que impulsen la creación de riqueza a partir de su actividad de investigación y transferencia de conocimiento, sumada a la evidencia de que la capacidad de una universidad de ofrecer enseñanzas de posgrado estará mayoritariamente ligada a su capacidad de I+D+I, se impone un planteamiento a medio y largo plazo de estos tipos de actividades en las universidades, para que gocen de éxito en el futuro. Esta necesidad es más acuciante, si cabe, en las universidades de dimensiones no demasiado grandes, como es la Universidad de Lleida. Aunque toda institución dispone de distintas aproximaciones posibles para definir políticas de investigación, una de las más utilizadas actualmente pasa por la elaboración de un plan estratégico de investigación. La definición de un plan estratégico permite seguir un protocolo pautado para hacer un análisis del entorno y de las potencialidades propias, que debe permitirnos saber dónde nos hallamos como institución. Asimismo, permite delimitar cuál es la misión de la institución, en el caso que nos ocupa la Universidad de Lleida (UdL), para determinar hacia dónde queremos ir. Por otro lado, el Plan Estratégico de Investigación de la UdL no podía sino incardinarse en la misión general de la Universidad de Lleida, que puede concretarse en la formación de profesionales competentes, la contribución a la transición hacia una economía y una sociedad basadas en el conocimiento mediante el impulso de la investigación y la transferencia de conocimiento, y la contribución a la modernización del modelo social y la renovación del tejido productivo mediante la inversión en capital humano y la promoción del espíritu y las iniciativas emprendedoras. El saber qué hitos queríamos alcanzar nos llevó a definir objetivos y priorizar líneas de actuaciones. Una vez determinados todos estos puntos, se procedió a concretar, por un lado, qué acciones nos proponíamos emprender para dirigir la institución hacia la consecución de los objetivos propuestos y, por el otro, qué personas y recursos nos podían ayudar a conseguir los hitos marcados. Por último, y no por ello menos importante, debíamos determinar cómo pensábamos eva­luar, una vez iniciada la implantación del plan estratégico, si se estaba logrando lo deseado. No hay que olvidar que el problema principal de muchos planes estratégicos acaba siendo el proponer la consecución de hitos muy ambiciosos con inversiones difíciles de conseguir, lo que acaba desembocando en el desencanto de quienes deben implicarse en ello y en el desprestigio de todo el Plan. Finalmente, como vicerrector de la UdL, con responsabilidades en I+D+I, solo quisiera manifestar mi convencimiento de que si somos constantes podremos alcanzar los hitos deseados. Ramon Canela Garayoa Vicerrector de Investigación e Innovación Universidad de Lleida - 61 - - 62 - 2. Introducción 2.1. Antecedentes En el marco de los proyectos de planificación estratégica de las diferentes facultades y escuelas de la Universidad de Lleida, y en concreto del Plan Estratégico Corporativo de la UdL, iniciado en el mes de marzo de 2004, surge la necesidad de ordenar, evaluar y planificar las actividades de investigación de acuerdo con el nuevo planteamiento de futuro de la UdL. Nos hallamos en un momento en que se reconoce la necesidad de que las universidades no solo formen y creen conocimiento, sino que también se conviertan en un factor de desarrollo de su entorno. En este sentido, la UdL se plantea el reto de crear las condiciones de excelencia necesarias para llegar a ser un instrumento de dinamización socioeconómica del propio territorio. Este punto de vista debe conducir —y así se está planteando en el seno de la Comisión del Plan Estratégico de la UdL— a una transición de modelo universitario, pasando de uno más bien centrado en la investigación básica a un modelo más emprendedor, en el que también se potencien la investigación aplicada y la transferencia de tecnología. Se plantea, por lo tanto, un cambio cualitativo de modelo, a través del cual la universidad se convierta en un componente básico del propio sistema de innovación, junto con las empresas y las administraciones públicas. Sin duda, la contribución de la UdL a las demandas de desarrollo del propio entorno y territorio —como pueden ser, por ejemplo, las de los sectores productivos de Lleida, entre otras—, en niveles comparables a los de un entorno globalizado, debe constituir uno de los ejes básicos de orientación y actuación de su Plan Estratégico y, en con­secuencia, también de su futuro Plan de Investigación. En estos momentos, por lo tanto, resulta de primordial importancia orientar las actividades de investigación de la UdL hacia una investigación de calidad, que permita un mayor nivel de impacto y de notoriedad exterior. Al mismo tiempo, debe apostarse por unas determinadas líneas de actuación que den lugar a una especialización y diferenciación propias. Ello permitirá fortalecer, aun más, las sinergias existentes en los ámbitos de conocimiento actuales, permitiendo el mantenimiento de sus ventajas competitivas a medio y largo plazo. Finalmente, hay que remarcar que, en el entorno de Lleida, se están dando —potencialmente— las condiciones idóneas para poder desarrollar un modelo de innovación reconocido como referente, que ha permitido en otras sociedades —como es el caso de Finlandia— un progreso revolucionario. En la actualidad están presentes, de hecho, tres condiciones simultáneas para que así sea: la universidad, actuando como fuente generadora de conocimiento; las administraciones públicas y la sociedad civil, creando el clima necesario para el desarrollo económico y social, y las grandes y medianas empresas, que abanderan las dinámicas de innovación. 2.2. Objetivo El objetivo del trabajo presentado es establecer la orientación de las líneas de actividad futura en materia de investigación de la Universidad de Lleida. Asimismo, se pretende mostrar cómo estas líneas se integran en el sistema de investigación e innovación catalán, para contribuir al desarrollo del conjunto de sectores económicos y sociales de acuerdo con la misión y las directrices del Plan Estratégico Corporativo de la UdL, que se está desarrollando paralelamente. - 63 - 2.3. Alcance y metodología Las bases metodológicas han sido aportadas por las áreas de Estrategia, Organización y Estudios de la Unidad de Asesoramiento del ICT. El alcance de este trabajo ha conllevado el desarrollo de las siguientes acciones: FASE 1 – Recopilación y análisis de la información Esta actuación ha consistido en la recopilación de tota la información necesaria, tanto cualitativa como cuantitativa, para hacer posteriormente un diagnóstico y una estimación del volumen de actividad de investigación pre­visible. Hemos identificado las distintas fuentes de información y los agentes implicados en el sistema de investigación e innovación, especialmente en Lleida, conforme al modelo conocido como de “triple hélice” (Sistema Ciencia-Tecnología-Empresa). También hemos analizado su ámbito de aplicación, así como la previsión de nuevas estructuras. 1. Recopilación de información y documentación elaborada hasta la actualidad. Conclusiones y preguntas a plantear. 2. Detección de fuentes de información, tanto las primarias como varias fuentes secundarias. FASE 2 – Desarrollo del documento básico de trabajo Hemos hecho un inventario del conjunto de las actividades de investigación, contemplando los siguientes aspec­tos: • Grupos de investigación. • Área temática. • Coordinación del grupo. • Proyecto. • Origen de la financiación. • Grupos líderes de referencia. El análisis efectuado contempla tanto los grupos consolidados como el resto de grupos y actividades. FASE 3 – Proyección futura del dimensionado de las actividades de investigación En esta fase hemos tenido en cuenta: - Las potencialidades y las sinergias internas de los diferentes departamentos actuales de la UdL. - La creación de nuevas estructuras de apoyo y de transferencia de tecnología. - El personal investigador y administrativo necesario. FASE 4 - Estudio cualitativo de investigación de mercados El objetivo principal del estudio de opinión es saber cómo creen los entrevistados que la Universidad de Lleida puede ayudar a las empresas de su entorno. Los objetivos específicos de información propuestos son los siguientes: - 64 - A. Conocer los comportamientos actitudinales que se manifiestan con respecto a la investigación: • Vivencias asociadas: cómo se vive, qué es positivo, qué es negativo, etc. • Significados asociados: cuando piensan en investigación... qué opinan, para qué sirve la investigación que lleva a cabo la universidad. B. Conocimiento y valoración de la situación actual de la investigación que lleva a cabo la universidad, con respecto a: • Qué tipo de investigación se hace. • Para quién se investiga / para qué sirve la investigación. • Por qué se plantea de esta manera. • Cómo afecta al contexto universitario, empresarial, ciudadano, etc. C. Valorar la investigación que podría llevar a cabo la universidad orientada a desarrollar el entorno (presentando modelos de actuación): • Valoración: qué se soluciona y qué queda sin solucionar. • Motivos: generan aceptación y rechazo. D. Determinar las expectativas de futuro con respecto a la investigación-empresa: • Cómo será y cómo quisierais que fuera dentro de pocos años. • Qué perfil de actuación habría que potenciar. • Qué perfil de actuación habría que modificar. Este estudio aún se está llevando a cabo, por lo que no podemos presentar aquí sus resultados y conclusiones. 2.4. Participantes Todos estos trabajos parten de los resultados de una serie de sesiones celebradas entre los interlocutores de la UdL (Comisión del Plan Estratégico de Investigación) y los asesores del ICT. Los miembros participantes en esta comisión son los indicados en la tabla 1. Todos ellos han intervenido constituyendo un grupo de trabajo y debate sobre las líneas futuras de investigación más adecuadas para la UdL a medio y largo plazo. Antoni Vaquer Aloy Departamento de Derecho Privado Elisa Cabiscol Català Enric Vicedo Rius Adjunta al Vicerrectorado de Investigación e Innovación Departamento de Historia Felip Manyà Serres Dep. Informática e Ingeniería Industrial Jesús Avilla Hernández Dep. Producción Vegetal y Ciencia Forestal Joan Prat Corominas Joan Ramon Rosell Polo Joan Viñas Salas Vicerrector de Calidad y Planificación Vicerrector de Profesorado Rector Jordi Martí Henneberg Adjunto al Vicerrectorado de Investigación e Innovación Josep Maria Caselles Joana M. Àngels Balsells Bailón Olga Martín Belloso Director Asesoramiento ICT Dep. Pedagogía y Psicología Dep. Tecnología de los Alimentos Ramon Canela Garayoa Reinald Pamplona Gras Xavier Matias Guiu-Guiu Vicerrector de Investigación e Innovación Dep. Ciencias Médicas Básicas Dep. Ciencias Médicas Básicas Tabla 1. Miembros integrantes de la Comisión del Plan Estratégico de Investigación. - 65 - Asimismo, han participado como secretarias de ambas partes: - Núria Borrell, Vicerrectorado de Investigación e Innovación, UdL. - Raquel Bertolín, Unidad de Asesoramiento, ICT. La labor desarrollada en estas sesiones se ha visto completada con abundante trabajo de gabinete y de estudio en las oficinas del ICT. Paralelamente a la ejecución del proyecto, hemos mantenido un archivo actualizado de toda la documentación de referencia, para facilitar la redacción de este informe final una vez concluido el proyecto. 2.5. Equipo asesor El director del proyecto e interlocutor con la UdL ha sido el Sr. Josep M. Caselles, director de Asesoramiento del ICT y consultor sénior certificado por la EFQM. Para completar todas las tareas derivadas de la ejecución de este proyecto, así como para redactar los documentos de trabajo e informes, ha contado con los siguientes asesores de su equipo: Josep Maria Caselles Director de Asesoramiento del ICT. Master MBA por ESADE. Ingeniero químico del IQS. Francesc Mañà Jefe de servicio de Estudios e Investigación de la Unidad de Asesoramiento del ICT. Ingeniero técnico de telecomunicaciones por la URL. Antoni Oliva Asesor sénior de la Unidad de Asesoramiento del ICT. Ingeniero Agrónomo en Industrias Agroalimentarias por la UdL. José Antonio Rodríguez Asesor de la Unidad de Asesoramiento del ICT. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UPF. - 66 - 3. Análisis del entorno 3.1. La transición de modelo universitario En la actualidad, las universidades de todo el mundo se enfrentan a un reto nuevo, que deberán resolver con éxito si quieren asegurar su supervivencia los próximos años. En esta nueva economía, cada vez más basada en el conocimiento, las universidades deben desempeñar un papel clave. Éste es el desafío que tienen ante sí las universidades actuales: convertirse en un factor de desarrollo de su territorio mediante la generación y la transmisión de conocimiento. En los momentos actuales, las universidades deben ser capaces de integrar su misión tradicional de gene­ ración y transmisión del conocimiento con una nueva función consistente en ejercer de instrumento dinamizador de su entorno geográfico próximo. Conforme a este nuevo papel, y en línea con el reto mencionado, las universidades deben ser capaces de desarrollar una visión internacional (global) de sus actuaciones, junto con un enfoque local de sus actividades. En este sentido, la universidad pasa a ser un agente estrechamente ligado a su territorio y, más concretamente, a la ciudad o al ámbito municipal donde se halla localizada. Así, la universidad puede llegar a ser una herramienta de promoción urbana (lo que se conoce como city-marketing), sobre todo en el caso de ciudades de dimensiones reducidas, donde la especialización económica es más acentuada que en las grandes ciudades. Es en este apartado donde conviene que la universidad desempeñe un papel destacado, convirtiéndose en un agente de desarrollo local y regional. Esta visión del nuevo papel que debe adoptar la universidad puede posibilitar una proyección internacional de la ciudad (y también de la región donde se encuentra), y a la vez promover su competitividad en el exterior, gracias al proceso de creación y difusión del conocimiento generado en su seno. En relación con lo que comentamos, la comunicación de la Unión Europea titulada El papel de las universidades en la Europa del Conocimiento —un documento cuya finalidad es iniciar un debate sobre el papel de las universidades en Europa— se refiere, entre otros temas, a la necesidad de alcanzar dos importantes objetivos: - Internacionalizar la educación y la investigación superiores. - Lograr que la Universidad sea un factor clave del desarrollo local y regional. En este contexto, se percibe claramente la necesidad de que la universidad lleve a cabo una transición de modelo, pasando de uno que podríamos denominar más tradicional a un nuevo modelo que llamaremos “emprendedor”. De lo que se trata con esta transición es de que la Universidad se abra más al exterior, es decir, que no sea solo un centro académico y de investigación, sino que esté también estrechamente implicada en el desarrollo socioeconómico de su entorno. Dicho de otro modo, debe salir del sistema bastante cerrado en que se encuentra y adentrarse en un modelo más abierto y más conectado con la sociedad que la rodea. En la Tabla 2 mostramos de forma resumida algunos de los rasgos característicos de los dos tipos de modelos universi­tarios mencionados. Como puede comprobarse en esta tabla, además de las actividades de formación académica propias de la Universidad, el modelo universitario tradicional persigue como objetivo fundamental sobre todo la generación de conocimiento científico, limitándose básicamente a la publicación y difusión de dicho conocimiento. En cambio, el modelo universitario emprendedor, además de las actividades de investigación básica convencionales, busca la aplicación práctica de estos conocimientos, ya sea en proyectos de desarrollo e innovación con agentes de su entorno o promoviendo la creación de nuevas empresas en su seno, a iniciativa propia o en colaboración con otros agentes del propio sistema de investigación e innovación. - 67 - En su reto de transformación actual, entendemos que la Universidad de Lleida debe apostar decididamente por el modelo universitario emprendedor, en el que la investigación básica ha de desempeñar un papel clave en el desarrollo de su estrategia corporativa. Además, debe apostar también por una aplicación práctica de los resultados de esta investigación, que tengan un claro impacto socioeconómico en los agentes de su propio sistema de investigación e innovación, ya sea en forma de apoyo al desarrollo de las empresas de su entorno o bien promoviendo iniciativas empresariales de nueva creación. Tabla 2. Diferencias entre el modelo universitario tradicional y el modelo emprendedor. Por este motivo, la transición de un modelo universitario tradicional a un modelo universitario emprendedor debe constituir uno de los principales retos de la Universidad de Lleida en su estrategia corporativa. En consecuencia, su nuevo plan de investigación debe diseñarse en línea y en coherencia con los rasgos característicos de este nuevo modelo universitario. Además de la transición de modelo universitario mencionada, deben buscarse también posibles modalidades de colaboración pública-privada entre la universidad y los diferentes agentes locales de la sociedad que la rodea, de modo análogo a lo que los anglosajones denominan partnerships (partenariados) público-privados. Estas modalidades de colaboración y/o partenariados tendrían como objetivo contribuir al desarrollo socioeconómico de todos los agentes presentes en su entorno y territorio. Se trataría, en este caso, de encauzar varias iniciativas y proyectos, que permitieran materializar estas modalidades de colaboración conjunta y ponerlas en práctica entre los distintos agentes del propio sistema de investigación e innovación. Entre estos actores destacan, por su importancia, los siguientes: - Las distintas administraciones públicas (agente Administración). - Las empresas del entorno (agente Empresas). Así se representa gráficamente en la figura 1. Por supuesto, cada uno de estos agentes ejerce un papel clave en los procesos de creación de conocimiento y genera acción de riqueza en el territorio. Sin embargo, lo fundamental para promover la investigación y la innovación del territorio es potenciar y multiplicar las interrelaciones entre estos agentes por medio de iniciativas y proyectos conjuntos. - 68 - Fig. 1. Principales agentes del sistema de investigación e innovación propio. El desarrollo de este modelo relacional se podría llevar a cabo, por ejemplo, mediante la constitución de redes duales o trilaterales entre los agentes mencionados, por un lado, y la creación de organizaciones híbridas, en forma de consorcios u otras modalidades, por otro. Mientras que las redes citadas tendrían como función la interrelación personal —de forma presencial o virtual— entre los representantes de los distintos agentes del propio sistema de investigación e innovación, la misión de las organizaciones sería proporcionar plataformas estables sobre las que desarrollar las iniciativas y proyectos a los que hacíamos referencia. En cualquier caso, es evidente que cada uno de estos agentes tiene un papel a desempeñar en el sistema de investigación e innovación. Concretamente, a la Universidad de Lleida le correspondería asumir la iniciativa no solo en los ámbitos incluidos en sus competencias, sino también, y muy especialmente, en las nuevas áreas de actividad que forman parte de lo que hemos denominado modelo universitario emprendedor. Por este motivo, se considera del todo necesario que el próximo Plan de Investigación de la UdL se diseñe de acuerdo con este modelo universitario emprendedor y que, por tanto, sus líneas de investigación y de actividad se orienten hacia este nuevo modelo de funcionamiento. 3.2. Marco general del entorno 3.2.1. Política científica y tecnológica Como es sabido, las actividades de investigación de los centros públicos de investigación y las universidades se desarrollan en el marco de las líneas prioritarias y los programas establecidos en las políticas científicas y tecnológicas de los diferentes ámbitos administrativos que los afectan, esto es, el Estado español y la Generalitat de Catalunya, en primer término, y la Unión Europea, en segundo. En este apartado, nos centraremos solo en los dos primeros, que son los que nos atañen más directamente. En el caso de España, las líneas básicas de actuación en materia de política científica y tecnológica están fijadas por el Plan Nacional de I+D+I 2004-2007. Los principales objetivos que se plantea dicho plan son los siguientes: - 69 - - El incremento de los recursos económicos disponibles. - La potenciación de los recursos humanos (básicamente investigadores). - El fomento de la competitividad empresarial. - El apoyo a la investigación básica. - El establecimiento de líneas prioritarias. - Nuevas actuaciones en programas y organismos internacionales. - Nuevas actuaciones en grandes instalaciones. Últimamente, desde el Ministerio de Educación y Ciencia (MEC) español, se está animando a las universidades a crecer a partir de sus actividades de investigación, en unos momentos en que, como es sabido, no pueden crecer ya más sobre la base de la demanda de educación superior por parte de la población. Ahora bien, no todas las universidades podrán investigar con un nivel de excelencia en todas las áreas, por lo que algunos representantes del Ministerio ya han declarado que será preciso concentrarse en las que sean verdaderamente excelentes y apostar por ellas. Las intenciones del Gobierno del Estado de cara al futuro pasan por la creación de una agencia para la financiación de la investigación, aún en fase de estudio, y un plan a 20 años vista para la creación de infraestructuras tecnológicas de alta tecnología y carácter singular. Por otro lado, el Gobierno español tiene el deseo de trabajar para lograr un pacto de Estado para la ciencia, que recoja las demandas de la comunidad científica y las políticas científicas fijadas a largo plazo, y que contemple también las vías previstas para la financiación de la investigación. Las principales líneas de trabajo para los próximos años declaradas por la Secretaría General de Política Científica y Tecnológica del MEC, dentro de sus competencias, serán las siguientes: - Una mejor dotación de las becas FPI y FPU. - Un programa de dedicación intensiva a la investigación. - El aumento de dotaciones para cubrir los gastos indirectos de los proyectos. - El establecimiento de relaciones sistemáticas con investigadores del país en el extranjero. - El aumento de los resursos para la formación de doctores en el extranjero. - La facilitación de la homologación de títulos de los extranjeros en España. - Un plan para racionalizar la política de grandes instalaciones y proyectos singulares, entre otras medidas. Hay otras acciones decididas, pero condicionadas al acuerdo con otras partes interesadas. Se trata, entre otras, de las siguientes: - El desarrollo de un programa de apoyo a la contratación permanente de personal con perfil investi­gador, pendiente de propuestas de concreción por parte de universidades y comunidades autónomas (CC.AA.). - La puesta en marcha de un plan de equipamientos, condicionado a los propósitos de creación de plantillas bien estructuradas de técnicos por parte de universidades y CC.AA. Sin embargo, siguen abiertas grandes cuestiones que requerirán cierto tiempo de maduración. Es el caso del Pacto de Estado para la Ciencia y la creación de la Agencia de Financiación, ya comentados, así como la definición completa de la carrera investigadora y la propia estructura de los agentes que operen en el campo de la investigación, por citar tal vez las más importantes. En el caso de Cataluña, nuestra política científica y tecnológica está fijada en el Plan de Investigación e Innovación 2005-2008, aprobado recientemente por el Gobierno de la Generalitat. La misión de este plan es situar a Cataluña en una posición avanzada en Europa en el sistema de investigación e innovación, mediante una política pública integrada con el conjunto de agentes públicos y privados que promueva la sociedad del conocimiento, para conseguir un desarrollo económico sostenible que aporte bienestar y cohesión social. - 70 - Los objetivos que se propone el nuevo Plan de Investigación e Innovación de Cataluña son, entre otros, los siguientes: - Incrementar la dimensión del sistema de investigación y desarrollo atrayendo talento y potenciando la inserción en el sistema de los jóvenes investigadores. - Impulsar el sistema universitario, los centros y las infraestructuras que hoy precisan la investigación y el desarrollo avanzados y de alta calidad. - Continuar impulsando la calidad de la investigación que se hace en Cataluña, como requisito para lograr su plena integración en el espacio europeo de investigación. - Favorecer el espíritu emprendedor y la creación de empresas de base tecnológica incrementando los proyectos conjuntos entre universidades, centros de investigación y empresas, y la transferencia de tecnología y de conocimiento. - Favorecer la inserción de investigadores e investigadoras y de capital humano calificado en el sector empresarial. - Consolidar el modelo de investigación, transferencia de tecnología e innovación de Cataluña. - Incrementar la capacidad de innovación de las empresas establecidas en Cataluña y favorecer la inter­ nacionalización de las mismas. - Elaborar una estrategia sectorial y tecnológica específica que actúe como motor de desarrollo de la economía y del cambio estructural de las actividades productivas. - Mejorar la coordinación de las políticas de investigación y desarrollo, de innovación y de desarrollo económico, social y cultural de la Generalitat de Catalunya, para situar a Cataluña en un lugar de referencia en el campo de las políticas de apoyo a la investigación y la innovación. - Promover la comunicación y la difusión de la ciencia y la tecnología para que el conjunto de la sociedad reconozca aún más la importancia de la investigación, el desarrollo y la innovación. Como es lógico, la Universidad de Lleida deberá adaptar sus líneas generales de actuación en el campo de la investigación conforme al marco general y las directrices establecidas en estas políticas científicas y tecnológicas, para poder recibir el apoyo y soporte financiero de las administra­ciones catalana y española en sus proyectos de investigación. 3.2.2. Análisis PEST de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos Tabla 3. Cuadro resumen de los principales factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos con incidencia en el entorno de Lleida. - 71 - 3.3. El reto de la economía catalana Las economías de los países europeos, en general, y también la de Cataluña, en nuestro caso particular, se enfrentan al reto estratégico de avanzar hacia un modelo de desarrollo basado en el conocimiento y la innovación, conforme a la estrategia definida en Lisboa, según la cual la Unión Europea se propone ser la economía basada en el conocimiento más competitiva del mundo occidental en el horizonte de finales de esta década. En un contexto internacional caracterizado por una competencia creciente a todos los niveles, disponer de un entorno local con una capacidad elevada de investigación e innovación se revela cada vez más como un factor clave para la mejora de la competitividad de las empresas, la localización de nuevas actividades productivas de alto contenido tecnológico y el desarrollo de estrategias empresariales innovadoras. Así pues, teniendo en cuenta el importante diferencial en investigación, desarrollo e innovación que aún nos separa de la Unión Europea, Cataluña deberá hacer un esfuerzo substancial y continuo los próximos años para alinearse con sus socios europeos en este ámbito. Por otro lado, la capacidad de las empresas para innovar e incorporar los últimos avances tecnológicos a sus productos y procesos depende esencialmente de sus habilidades para combinar su saber hacer interno con las fuentes externas de conocimiento y tecnología que encuentran a su alcance, entre ellas las universidades, que inciden de forma significativa en su competitividad. Los motivos anteriores justifican una intervención pública orientada a consolidar el sistema local de innovación, ya sea mediante la potenciación del rol de las universidades, los centros de investigación y las infraestructuras de apoyo a la innovación existentes o contribuyendo a la creación de otras consideradas necesarias para la mejora de la capacidad de innovación y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas. En el caso de Cataluña, el Gobierno catalán ha apostado por una nueva política industrial basada en la creación de un entorno innovador para las empresas a partir de las capacidades y potencialidades de las universidades catalanas. Asimismo, aspira a superar el déficit de infraestructuras y de centros de apoyo a la innovación y transferencia tecnológica existentes en la actualidad. Esta nueva política industrial tiene como finalidad potenciar la capacidad de innovación del tejido productivo catalán y la especialización en actividades intensivas en conocimiento, conforme a una orientación sectorial, que permita la configuración de grupos industriales que puedan ser competitivos en el actual contexto internacional. En este sentido, las universidades catalanas, y entre ellas la de Lleida, actuando como agentes destacados del sistema catalán de investigación e innovación, pueden desempeñar un papel muy importante en la superación de este reto, facilitando las labores de investigación y generación de conocimiento necesarias para el desarrollo de la economía catalana, en general, y la de la zona de Lleida, en el caso particular que nos ocupa. 3.4. El entorno de Lleida 3.4.1. Demandas de investigación e innovación empresarial Un trabajo de análisis sobre cuál es la realidad empresarial en la demarcación de Lleida, hecho en 2004 con la participación de cierto número de representantes de los sectores primario y secundario, ha permitido identificar las necesidades y demandas de carácter genérico de estos sectores económicos leridanos en cuanto a investigación e innovación. - 72 - A continuación, señalamos algunas de las conclusiones más relevantes de este trabajo, referentes a los sectores productivos primario y se­cundario. Entendemos que estas demandas genéricas de investigación e innovación, tanto en términos de producto como de proceso y organización, pueden resultar de bastante interés para orientar algunas de las líneas de investigación y de las actividades de transferencia de tecnología de la UdL hacia las empresas de su entorno, en beneficio de ambas partes. DEMANDAS DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN DEL SECTOR PRIMARIO Las demandas genéricas en materia de investigación e innovación del sector primario de Lleida giran en torno a los ejes prioritarios indicados en el cuadro 1, que son aplicables, en mayor o menor grado, al conjunto de actores presentes en este sector. Cuadro 1. Demandas prioritarias del sector primario de Lleida. En el caso particular de la fruta fresca, es preciso que las empresas productoras de este subsector establezcan unas determinadas especificaciones y estándares de calidad. Ello garantizaría, por un lado, la calidad del producto; por otro, permitiría asegurar su trazabilidad desde el origen hasta el final de toda la cadena de valor. Otro factor clave para su progreso pasa por el desarrollo de marcas como instrumento básico para su posicionamiento en el mercado. Asimismo, debería lograrse la agrupación de pequeños productores en empresas de mayores dimensiones. Con ello, se podrían alcanzar volúmenes de producción homogéneos y a la vez aumentaría su poder de negociación ante los grandes operadores del sector de la distribución. En cuanto al sector porcino, aunque su situación competitiva es favorable, Lleida debe seguir invirtiendo en la modernización de sus instalaciones, tanto para mantener su competitividad como para hacer frente a los crecientes requerimientos medioambientales. Además, debe apostar por elevar la calidad del producto, sobre la base de la selección genética que permita mejoras en las razas existentes. Por otro lado, debería promover la creación de un matadero homologado por la FDA, como requisito imprescindible para la penetración en mercados exteriores, y lograr una mayor integración con la industria agroalimentaria de segunda transformación, que amplíe su valor añadido. En cuanto a los subsectores del vino y el aceite de oliva, dado su difícil posicionamiento en el contexto español, deben basar su estrategia competitiva en elementos de diferenciación, como pueden ser su denominación de origen (muy vinculada a las marcas), el valor añadido y una calidad excelente del producto. DEMANDAS DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN DEL SECTOR SECUNDARIO Por su parte, las demandas genéricas en materia de investigación e innovación del sector secundario de Lleida giran en torno a los ejes prioritarios indicados en el cuadro 2, que son aplicables, en mayor o menor grado, al conjunto de actores presentes en este sector. - 73 - Cuadro 2. Demandas prioritarias del sector secundario de Lleida. En términos generales, se detecta la necesidad de aumentar la capacidad de innovación de las empresas y su actividad en materia de investigación y desarrollo (I+D). En estos casos, es evidente que el esfuerzo debe partir mayoritariamente de las propias empresas, a partir de la asignación de un mayor número de recursos humanos, materiales y económicos a este concepto. Sin embargo, también otros agentes del sector público, como pueden ser las administraciones públicas y la universidad, pueden contribuir a este esfuerzo mediante la financiación y la ejecución de determinados proyectos y líneas de investigación que sean de interés prioritario para la zona. En el caso concreto del sector agroalimentario, el proyecto de creación del futuro Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario debe constituir un elemento clave para la realización de actividades de investigación, desarrollo e innovación en Lleida por parte de los diferentes agentes que operen en este campo. Esta infraestructura debe servir, sin duda, para ayudar a consolidar su posición como referente del sector agroalimentario en Cataluña, España y la Unión Europea, en el ámbito de lo que se conoce como Bioregión. Sin abandonar el sector agroalimentario, debe potenciarse la interfaz entre las industrias de primera y segunda transformación, para lograr una mayor integración horizontal entre ellas en la cadena de valor. De este modo, pasarían a ser más competitivas de lo que son actualmente. En cuanto al resto de subsectores, como recomendación genérica sería preciso promover la cooperación empresarial entre las empresas, para aumentar su especialización productiva y así potenciar su nivel de competitividad. 3.4.2. Desarrollo de Lleida Asumiendo que uno de los grandes retos a los que se enfrentan las universidades en la sociedad del conocimiento es convertirse en agentes clave en el desarrollo económico y social de sus propias regiones, en el caso que nos ocupa es fundamental averiguar cuáles son las principales demandas actuales de la sociedad leridana. A partir del modelo universitario de tipo emprendedor cuya adopción proponemos y, una vez definidas las principales demandas de la sociedad, la UdL debería encaminar sus esfuerzos a la obtención de una oferta propia de servicios (docencia, investigación, innovación) que pueda hacer frente a las demandas mencionadas. Al conocer estas demandas, podremos orientar esfuerzos y concentrar recursos para poder afrontar con garantías de éxito el reto planteado, y a la vez lograr que la universidad asuma su nuevo papel de agente destacado del desarrollo económico y social del territorio de Lleida. En esta línea de trabajo, hemos identificado tres ámbitos en los que se concentran las demandas básicas por parte del entorno y la sociedad leridanas. Concretamente, los tres grandes ámbitos en que se pueden agrupar - 74 - sus demandas son los siguientes: - Desarrollo del sector agroalimentario. - Desarrollo social en materia de salud y educación. - Desarrollo territorial y cultural. Desarrollo del sector agroalimentario Con respecto al desarrollo del sector agroalimentario, se observa una demanda común en todo el proceso de la cadena de valor, lo que implica que se detecten necesidades en todas las etapas del proceso, desde la producción hasta la comercialización, pasando por la transformación. Salud y educación En cuanto a las demandas relacionadas con salud y educación, se percibe una preocupación en aumento tanto en lo que respecta a la calidad de vida como a la educación, lo que provoca la necesidad creciente de potenciar servicios correspondientes a estos ámbitos. Desarrollo territorial El tercer gran bloque es el relativo al desarrollo territorial, que incluye la demanda relacionada con la inquietud por el medio ambiente y el territorio, el reconocimiento del patrimonio de la zona y la necesidad de su desarrollo cultural. En la figura 2 representamos, de forma gráfica, los tres grandes ámbitos de las demandas identificadas en el territorio de Lleida. Asimismo, incluimos un primer esbozo de la orientación que deberían adoptar los esfuerzos y la oferta de servicios de la UdL, especialmente en materia de investigación e innovación, para convertirse en un factor clave de desarrollo de la economía y la sociedad leridanas. Fig. 2. Grandes ámbitos que deberían orientar las actividades de investigación de la UdL. - 75 - 4. Análisis de la situación actual 4.1. Investigación En este apartado hacemos un breve análisis cuantitativo de las actividades de investigación que la UdL lleva a cabo en la actualidad, a partir de su distribución por grupos de investigación (consolidados y otros), áreas, número de proyectos y presupuestos económicos de los proyectos en los que están involucrados. 4.1.1. Grupos consolidados Las actividades de investigación que llevan a cabo los grupos consolidados en la UdL se reflejan, de forma agregada, en las tablas que mostramos a continuación. La tabla 4 muestra cuáles son estos grupos consolidados y los campos en los que están llevando a cabo sus actividades de investigación. La tabla 5 indica en cuántos proyectos están involucrados y los importes económicos agregados que representan todos ellos. PROYECTOS GRUPOS DE INVESTIGACIÓN CONSOLIDADOS UdL 2004 CIENCIAS DE LA VIDA FISIOPATOLOGÍA METABÓLICA CMB Enfermería Pamplona Gras Reinald Grupo de fisiopatología metabólica NEUROBIOLOGÍA CELULAR Y MOLECULAR CMB Esquerda Colell, J. Enric Estudios in vivo e in vitro de los mecanismos de excitotoxicidad por glutamato en las motoneu­ronas espinales: implicaciones en la patogenia de la esclerosis lateral amiotrófica Mecanismos de regulación del estrés oxidativo celular medio por insulina: efecto sobre la producción mitocondrial de radicales libres y el grado de instauración de membrana Modificaciones oxidativas proteicas y proteólisis en la fisiopatología de la esclerosis lateral amiotrófica Evolutionary neurogenomics of throphic factors Implicación de receptores de muerte (FAS) y sus antagonistas funcionales en la muerte neuronal apoptótica Implicación de receptores de muerte (FAS) y sus antagonistas funcionales en la muerte neuronal apoptótica Implicaciones del pro-NGF como ligante de p75 y activador de las vías intracelulares de muerte por apoptosis en la enfermedad de Alzheimer Efectos neurotróficos y neurotóxicos del litio Grupo de neurobiología celular y molecular Mecanismos patogénicos de la enfermedad de la motoneurona. Mecanismos de degeneración de motoneuronas inducidas por activación de receptores de glutamato y su relación con la patología de la ELA Regulación por calcio/calmodulina de la señalización de receptores tirosina cinasa (TRK, RET y MET) relevantes en la mediación de la supervivencia neuronal - 76 - PROLIFERACIÓN Y CICLO CELULAR DE LEVADURAS CMB Herrero Perpiñan, Enric Análisis funcional de complejos de proteínas implicadas en la regulación de la proliferación y la diferenciación celular Controles internos en la iniciación del ciclo celular de Saccharomyces Cerevisiae Localización intracelular de complejos CDK-ciclina de fase G1: mecanismos de control y análisis funcional en oncogénesis Mecanismos de regulación espacial en el control del ciclo celular Mecanismos de regulación celular ante el efecto del estrés oxidativo en el modelo eucariota Saccharomyces Cerevisiae. Utilización de la geonómica para la caracterización de nuevos componentes Mecanismos moleculares que regulan la proliferación y la diferenciación en un neuroblas­ toma humano Proliferación y diferenciación neuronal: efectos contrapuestos de FGF y BDNF Análisis del transcriptoma del proteoma de Saccharomces Cerevisiae en condiciones de estrés oxidativo endógeno Applications of nanobiotechnologies to yeast: optimization of bioprocesses for products of industrial, medical and agricultural importance. Glutación transferasas y glutarredoxinas monotiólicas en Saccharomyces Cerevisiae: relaciones funcionales y respuesta a estrés oxidativo Grupo de proliferación y ciclo celular de levaduras Respuesta de la levadura Saccharomyces Cerevisiae a estrés oxidativo. Función de las glutarredoxinas CIENCIAS Y TECNOLOGÍAS AGROALIMENTARIAS Y MEDIAMBIENTALES AGROMETEREOLOGÍA Y ENERGÍA POR EL MEDIO AMBIENTE MACS Pérez García, Pedro Jesús Desarrollo de métodos micrometeorológicos para la estimación de la evapotranspiración a partir de la temperatura y el viento MEDIO AMBIENTE: SUELO, AGUAS Y RESIDUOS ORGÁNICOS MACS Ramos Martín, M. Concepción Elaboración de una metodología de base física para la preparación de crecidas generadoras de aguas bajo embalses: aplicación en el tramo inferior del río Ebro Grupo de agrometeorología y energía por el medio ambiente Caracterización y mejora de un generador térmico fotovoltaico de concentración BiFres10X. Desarrollo de un método de dimensionado de instalaciones térmico-fotovoltaicas Mejora de la eficiencia fertilizante de purín aplicado junto con inhibidores de la nitrifi­ cación: evaluación ambiental, económica y productiva Contribución a la calibración del modelo ADM1, adaptado a la codigestión de residuos orgánicos agroindustriales, mediante el método EDS (experimentos discontinuos simultáneos) Optimización del proceso de compostaje de residuos orgánicos utilizando una planta piloto móvil Reducción integral del impacto medioambiental en sistemas económicos agroganaderos Detección y seguimiento sistemático de anomalías de desarrollo en cultivos mediante teledetección y sistemas de información geográfica Hidrología de cuencas forestales mediterráneas: efectos del uso del suelo en la calidad de las aguas y en la generación de escorrentía Degradación de suelos y aguas por transformaciones de tierras, cambios de uso y variabilidad climática en áreas de viña del NE de España. Grupo de medio ambiente: suelos, aguas y residuos orgánicos Reducción integral del impacto medioambiental en sistemas económicos agroganaderos - 77 - GRUPO DE CONTROL INTEGRADO DE PLAGAS Y VISOSIS EN CULTIVO EXTENSIVO Y DE FRUTALES PVCF Albajes García, Ramon El virus del mosaico enanizante del maíz (MDMV): variabilidad poblacional de genes implicados en la patogénesis Aplicación de nuevas técnicas para el control integrado de plagas del maíz: evaluación de riesgos e impactos en la biocenosis del cultivo Grupo de control integrado de plagas y virosis en cultivo extensivo y de frutales CRAFT: Replacement of insecticide treatment on apples by a pheromone based bio-control approach for colding moth Nuevos componentes del Programa de Control Integrado de Plagas de Frutales Patogenia de Pepino Mosaic Virus (PepMV) en plantas de tomate en infecciones simples o mixtas: implicaciones epidemiológicas Mejora de la estrategia de control de Cacopsylla pyri L. (Homoptera Psyllidae) dentro del control integrado en perales AGRONOMÍA Y CALIDAD DE CULTIVOS EXTENSIVOS PVCF HBJ Lloveras Vilamanya, Jaume Labores de conservación en agrosistemas de secano: dinámica C y N en el sistema suelo-planta y secuestro de C en ambientes mediterráneos Optimización de la producción y calidad de la alfalfa Desarrollo de un sistema de soporte a la decisión para el uso del nitrógeno como fertilizante de trigo y maíz Grupo de agronomía y calidad de los cultivos extensivos Reducción integral del impacto medioambiental en sistemas económicos agroganaderos Sistemas de trabajo de conservación y gestión de residuos de cultivos extensivos en zonas semiáridas del valle del Ebro MEJORA GENÉTICA DE CULTIVOS PVCF QUÍMICA Romagosa Clariana, Ignacio Caracterización de los genes de resistencia a H. Avenae (Cre2, Cre6 y Cre7) y a M. Destructor (H27 y HAet) procedentes de Aegilops. Transferencia y expresión en trigo hexaploide Selección y caracterización molecular y agronómica de trigos hexaploides portadores de genes de resistencia a Heterrrodera Avenae y/o Mayetiol Destructor transferidos desde el Aegilops L. Grupo de mejora genética de cultivos Estudio molecular, citológico y fenotípico de la translocación recíproca de la variedad de avena Albacete. Obtención de líneas de substitución (RCSL) QUÍMICA Y BIOQUÍMICA AGRARIA QUÍMICA Canela Garayoa, Ramon Grupo de química y bioquímica agraria FÍSICO-QUÍMICA DE SISTEMAS MACROMOLECULARES DE INTERÉS AMBIENTAL QUÍMICA MATEMÁTICA Puy Llorens, Jaume Bioasimilación de metales pesados y su detección electroanalítica Métodos quimioenzimáticos en la revalorización de productos y subproductos agrarios. Des­arrollo de biocatalizadores y obtención de compuestos de interés industrial Nuevos estudios orientados a un control biorracional de plagas. Desarrollo de nuevos inhibidores de la comunicación química intraespecífica y atrayentes de oviposición Estudio voltamperométrico de la disponibilidad de metales pesados en sistemas macromole­culares de interés ambiental Grupo de fisico-química de sistemas macromoleculares de interés ambiental Sensor development for routine prediction of metal biouptake in freshwaters and soil solutions - 78 - TECNOLOGÍA DE PRODUCTOS VEGETALES (TPV-CERTA) TECAL Sanchís Almenar, Vicente Estudio de la cinética del desarrollo fúngico en alimentos para la mejora de la predicción de su deterioro y contaminación por micotoxinas Conservación de zumo de uva por pulsaciones eléctricas de alta intensidad de campo. Establecimiento de los parámetros del proceso y estabilización bioquímica del zumo de uva Obtención de frutas mínimamente procesadas mediante agentes y recubrimientos de origen natural. Estabilidad microbiológica y evolución del color y la actividad fisiológica Reducción integral del impacto medioambiental en sistemas económicos agroganaderos Fracción fenólica del aceite de oliva: identificación, función y transferencia del fruto al aceite Influencia del procesado en la contaminación por micotoxinas de alimentos a base de maíz y arroz destinados al consumo Caracterización de la fracción de clorofilas y carotenos de los aceites de oliva virgen agrupados en la Denominación de Origen Protegida Les Garrigues (Lleida) Estudio de los componentes volátiles del aceite de oliva virgen de la variedad arbequina agrupados en la Denominación de Origen Protegida Les Garrigues (Lleida) Evaluación del riesgo de contaminación por ocratoxinas y tricotecenos en alimentos y desarrollo de métodos de control Grupo de tecnología de productos vegetales (TPV-CERTA) Hazard analisys control of food contamination: prevention of Fusarium mycotoxins ente­ ring the human and animal food chain Prevención y control de micotoxinas emergentes en cereales, frutas y derivados Rapid detection of microgial contamination in food products using electronic nose tecnhology Risk assessment and integrated ochratoxin A (OTA) management in grape and wine (WINE-OCHRA RISK) UNIDAD DE POSTCOSECHA (CERTA) TECAL QUÍMICA HBJ Viñas Almenar, M. Immaculada Calidad y aromas de nuevas variedades de manzana (Gala y Fuji) almacenadas en atmósfera controlada bajo O2 Optimización de la conservación en atmósfera controlada de nuevas variedades de manzana: aromas, calidad y residuos Control biológico de patógenos de transmisión alimentaria en frutas y hortalizas mínimamente procesadas consumidas en fresco. Evaluación de métodos rápidos de detección mediante PCR Development of biocontrol agents for commercial application against post-harvest diseases of perishable foods Evaluación y control de los posibles peligros químicos y microbiológicos durante la producción y el procesado de manzanas Unidad de poscosecha HUMANIDADES, CIENCIAS SOCIALES Y ECONÓMICAS Historia de las transiciones sociales y los cambios políticos HISTORIA Vicedo Rius, Enric Los marginados del franquismo: pobreza y exclusión social Territorio y sociedad GEOSOC Martí Hennenberg, Jordi Vivienda social en la España del siglo XX. El caso de Cataluña Niños y jóvenes en regímenes autoritarios: una perspectiva comparada Grupo de historia de las transiciones sociales y los cambios políticos Requerimientos y disponibilidades territoriales: cambios económicos en el uso del suelo y evolución histórica de los paisajes agrarios mediterráneos Accesibilidad al territorio europeo a través de la red ferroviaria (1850-2000) e intermodalidad en las estaciones del tren de alta velocidad Atlas socioeconómico de Europa. Los contrastes regionales (1850-2000) Grupo de Territorio y Sociedad Tabla 4. Relación de grupos de investigación consolidados de la UdL y campos en los que llevan a cabo actividades de investigación. - 79 - Tabla 5. Número e importe económico de los proyectos en los que están involucrados los grupos de investigación consolidados de la UdL. Notas: agrupación de ámbitos temáticos de acuerdo con los grandes grupos del Plan Nacional de I+D+I. Datos para proyectos activos en el 2004 y concedidos para la totalidad del periodo. Los datos globales corresponden a finales de 2004. Los datos correspondientes al año 2005 están incompletos. La distribución en las áreas temáticas se basa en la pertenencia del investigador principal del proyecto. Fig. 3. Distribución de proyectos de los grupos consolidados por ámbito temático (2005). - 80 - Fig. 4. Distribución de los importes de los grupos consolidados por ámbito temático (2005). Como puede observarse en las tablas y los gráficos anteriores, la mayoría de las actividades de investigación de los grupos consolidados, tanto en términos de proyectos como de montantes económicos, se concentra en los entornos agroalimentario, medio ambiente y ciencias de la vida. 4.1.2. Otros grupos de investigación El volumen y los campos de actividad a que se dedican otros grupos de investigación en la UdL se indican en las tablas y gráficos que mostramos a continuación. PROYECTOS OTROS GRUPOS UdL 2004 CIENCIAS DE LA VIDA   La actividad de la telomerasa y la longitud del telómero como nuevos marcadores pronósticos del cáncer colorrectal. ¿Pueden facilitar el seguimiento de los pacientes? PN de Biología Fundamental Análisis de mutantes puntuales de RET in vivo e in vitro   Variabilidad del locus VDR y progresión de la infección por el VIH. Progresión a sida y expresión de interleucinas y correceptores en pacientes VIH+ según su genotipo VDR   Variabilidad genética del locus del receptor de la vitamina D (VDR) y progresión de la infección por VIH. Estudio de nuevas variantes y caracterización de la base molecular de la progresión diferencial a sida conferida por polimorfismo del VDR PN de Biomedicina Implicación de las alteraciones en PTEN y NF-kappaB en la supresión de la apoptosis en los carcinomas de endometrio PN de Biología Funda­mental Envejecimiento celular y glutarredoxinas implicadas en la homeóstasis del hierro: relación con estrés oxidativo PGC (Biología molecu­ lar y Celular) Estrés oxidativo y envejecimiento celular: papel de las chaperoninas y glutarredoxinas en la pro­tección de la modificación oxidativa de proteínas y en la longevidad celular   Desarrollo y aplicación práctica de los nuevos métodos para estimar intervalos de referencia y para el control de calidad en parámetros clínicos: generalización de la metodología basada en la S-Distribution PN de Biomedicina Banco de tejidos y materiales biológicos de la Universidad de Lleida - Hospital Universitario Arnau de Vilanova   Augur, estudio de predictores del uso de drogas en la adolescencia PN de Biomedicina Mecanismos moleculares relacionados con el metabolismo mineral implicados en la ateromatosis y la arteriopatía urémica PN de Recursos Naturales Geomicrobiología de los hábitats litobiónticos antárticos: biocomplejidad, huellas de actividad microbiana y respuesta de los microorganismos en el espacio cósmico - 81 - CIENCIAS Y TECNOLOGÍAS AGROALIMENTARIAS Y MEDIOAMBIENTALES PN de Recursos Naturales Desarrollo de un modelo de gestión de recursos hídricos en la zona irrigable de los canales de Urgell (Lleida) y mejora del modelo actual de flujo de aguas subterráneas PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Sistema de caracterización paramétrica de cultivos y regulación en línea, y diseño de un pulverizador inteligente PN de Recursos Naturales Análisis de la conectividad del paisaje forestal español: implicaciones para la ordenación forestal en escalas amplias   Establecimiento de un criterio racional para determinar el momento óptimo de cosecha para larga conservación de manzana de las variedades Golden Delicious y Royal Gala conforme a análisis de calidad y madurez del fruto mediante métodos de referencia y métodos no destructivos PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Biología y manejo integrado de poblaciones del género Galium en cereales de invierno PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Detección y manejo integrado, en cereales de invierno, de poblaciones de Lolium Rigidum, Gaud y Papaver Rhoeas, resistentes a herbicidas   Destino y toxicidad de los aleloquímicos (toxinas de plantas naturales) con relación al medio ambiente y el consumidor   Valoración de métodos físicos para el manejo de la flora arvense   Mantenimiento y caracterización de la colección base de la Universidad de Lleida y desarrollo de una metodología para el establecimiento de la colección nuclear en el banco de germoplasma de manzano   Reducción integral del impacto medioambiental en sistemas económicos agroganaderos   Reducción integral del impacto medioambiental en sistemas económicos agroganaderos PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Utilización de nuevas tecnologías para el desarrollo y aplicación de un modelo de información aplicado a la gestión y a la trazabilidad de la producción porcina PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Desarrollo de criterios de selección para la mejora de la calidad de la carne en cerdos   Estudio de técnicas que permitan garantizar la trazabilidad paterna en productos del cerdo ibérico (prevista en el RD 1083/2001) PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Análisis de la viabilidad de la utilización de vacas seropositivas a Neospora Caninum como animales donadores de oocitos   Los anfibios. Indicadores medioambientales. Biología y conservación en ambientes estépicos PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Estudio de perfiles proteómicos asociados a la distribución del tejido adiposo en ganado porcino PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Componentes tecnológicos del cultivo de chopo y nogal para la producción de madera de calidad: material vegetal, eficiencia en el uso del agua, podas y espaciamientos PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Mejora de la tolerancia de los cereales al estrés hídrico PN de Biotecnología Fijación de nitrógeno en cereales - 82 - PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Control de la piriculariosis del arroz en zonas semiáridas y riego por inundación PN de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias Bases fisiológicas de las respuestas del trigo harinero en la fertilización nitrogenada en el valle del Ebro   Evaluación, selección y mejora de material vegetal de los géneros Juglans, Pyrus y Pistacia para su uso agroforestal   De la adopción de la agricultura al paisaje actual: interacción a largo plazo entre el ser humano y el medio ambiente en la cuenca mediterránea oriental PGC (Ciencias de la Tierra) Reconstrucción de las condiciones climáticas y de cultivo en el inicio de la agricultura basada en el análisis de restos arqueológicos forestales HUMANIDADES, CIENCIAS SOCIALES Y ECONÓMICAS PN de Ciencias Sociales, Económicas y Jurídicas Proximidad financiera de las estructuras empresariales de los países candidatos a la de los países miembros de la UE PN de Ciencias Sociales, Económicas y Jurídicas Competencia intercultural y representaciones sobre las lenguas en la enseñanza secundaria obligatoria: una propuesta de intervención didáctica PGC (Filología y Filo­ sofía) Creación de una base de datos semántica oracional y un entorno de consulta y gestión PGC (Ciencias Jurídicas) La nueva regulación de los derechos reales en el derecho civil catalán PN de Socioeconomía Las transformaciones del derecho en la sociedad de la información y el conocimiento PGC (Ciencias Jurídicas) Sanidad pública y derechos de la persona. Los nuevos retos ante las transformaciones del sistema sanitario a principios del siglo XXI PN de Ciencias Sociales, Económicas y Jurídicas Las sanciones en el sistema penal europeo PN de Humanidades Estudio sociolingüístico del español de Lleida PGC (Filología y Filosofía) Literatura popular francesa y cultura mediática en España: influencias y adaptaciones PGC (Filología y Filosofía) Estudio documental y crítico del archivo filológico y lingüístico de Samuel Gili Gaya PGC (Ciencias Sociales) Redes territoriales de producción en la industria textil y el desarrollo local. Comparación de Galicia y Cataluña PN de Humanidades El rol hispánico en la configuración de la pintura mediterránea del 1440 al 1525. Aragón, Cataluña y Valencia: aportaciones, versiones e interferencias en la recepción del nuevo código del Renacimiento PN de Humanidades La burguesía de negocios en Cataluña (1680-1850) PN de Humanidades Producción artística y consumo en el mundo urbano catalán en época gótica en el contexto europeo PGC (Ciencias Sociales) De la aldea a la ciudad. Materialidad e ideología: contraste de modelos en el nordeste del Me­diterráneo. II y I milenio ANE PN de Humanidades El área minerometalúrgica. Molar-Bellmunt-Falset en la protohistoria PGC (Historia y Arte) El foro de Tarraco y los monumentos de culto imperial PGC (Historia y Arte) Memoria histórica. Las imágenes de la edad media: mundo real y espacio recreado   Las actitudes lingüísticas del alumnado de origen inmigrante en Cataluña - 83 - PGC (Ciencias Sociales) Relaciones entre la enseñanza de la lengua minoritaria y las actitudes lingüísticas de los escolares PGC (Ciencias Sociales) El uso educativo de Internet como herramienta para aprender en la ESO. Estudio del impacto de la mediación de Internet en los procesos cognitivos, metacognitivos y sociales implicados en el aprendizaje CIENCIAS DEL ESPACIO, MATEMÁTICAS Y FÍSICA PGC (Física y Matemáticas) Estudio cualitativo de los sistemas dinámicos con énfasis en sus bifurcaciones PN de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Criptografía con curvas elípticas QUÍMICA, MATERIALES Y DISEÑO Y PRODUCCIÓN INDUSTRIAL PN de Diseño y Producción Industrial Aplicación y análisis del almacenaje de energía térmica con materiales de cambio de fase para dos aplicaciones concretas: refrigeración natural y depósitos de ACC TECNOLOGÍAS DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN PN de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Resolución de problemas combinatorios con restricciones suaves y borrosas utilizando algoritmos de satisfactibilidad   Desarrollo de materiales microencapsulados inteligentes de cambio de fase orgánica para mejorar la capacidad de almacenaje de calor del cemento (CRAFT)   Operación de tenería sostenible medioambientalmente radical para gestión de recursos Tecnologías Informáticas Lógica multievaluada: fundamentos y aplicaciones en el tratamiento de la vaguedad y la imprecisión Tecnologías Informáticas Ingeniería de la usabilidad en nuevos paradigmas aplicada a entornos web colaborativos y adaptativos Difusión y Divulgación Científica y Técnica Vilars RA. Un nuevo modelo aplicado de interacción con el patrimonio arqueológico PN de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Lógicas multievaluadas y clásica: fundamentos y aplicaciones computacionales OTROS   Plan de actuación ordinario Tabla 6. Relación de otros grupos de investigación de la UdL y campos en los que desempeñan su actividad. - 84 - Tabla 7. Número e importe económico de los proyectos en los que están involucrados los otros grupos de investigación de la UdL. Fig. 5. Distribución de proyectos de los otros grupos de investigación por ámbito temático (2005). - 85 - Fig. 6. Distribución de los importes de los otros grupos de investigación por ámbito temático (2005). Como en el caso de los grupos consolidados, la mayoría de las actividades de investigación desarrolladas por los demás grupos —no consolidados— se concentra también en los campos agroalimentario y ciencias de la vida. Esta concentración, de forma análoga al caso anterior, es aplicable tanto al número total de proyectos como a sus importes económicos. Asimismo, destaca el elevado número y volumen de proyectos ya aprobados para 2005, lo que representa un éxito. 4.2. Convenios y servicios a empresas La UdL dispone de una capacidad considerable para ofrecer servicios a la sociedad que la rodea, por lo que está en condiciones de convertirse en un actor clave en el proceso de transferencia de tecnología y conocimiento a los agentes de su entorno. Si es posible es gracias a su notable capacidad técnica y a la acumulación de capital humano existente en su seno. De hecho, sus actividades de transferencia de tecnología y conocimiento están estrechamente vinculadas a las empresas privadas y a las diferentes administraciones públicas de su entorno. Aun así, las cifras de actividad de que disponemos, y que mostramos seguidamente, demuestran que esta es una realidad lejana. Entre los distintos servicios ofrecidos por la UdL, conviene distinguir entre los de carácter y prestación puntual, como en el caso de los asesoramientos, y los que obedecen a acuerdos o convenios, con un despliegue a largo plazo. En cualquier caso, todos ellos tienen por objeto mejorar el rendimiento o los conocimientos de las organizaciones e instituciones beneficiarias de sus servicios. Las tablas siguientes indican cuáles han sido las facturaciones del último año, por departamentos, según se trate de convenios a largo plazo, en el primer caso, o de prestación de servicios puntuales, en el segundo. - 86 - DEPARTAMENTO Producción Animal Informática e Ingeniería Industrial Medio Ambiente y Ciencias del Suelo Historia Producción Vegetal y Ciencia Forestal Hortofruticultura Botánica y Jardinería Tecnología de los Alimentos Pedagogía y Psicología Ingeniería Agroforestal Geografía y Sociología Medicina Derecho Privado Administración de Empresas y Gestión Rec. Naturales Derecho Público Química Historia Social y Historia del Arte Total (en €) Facturación (en €) 253.314,60 177.231,17 151.692,08 137.674,58 100.236,39 81.623,13 57.726,07 50.202,03 46.455,93 30.454,31 16.351,68 14.123,17 13.939,72 12.442,52 9.000,00 6.016,98 1.158.501,19 Taula 8. Facturación por departamentos de la UdL correspondiente a convenios. DEPARTAMENTO Tecnología de los Alimentos Medio Ambiente y Ciencias del Suelo Ingeniería Agroforestal Informática y Ingeniería Industrial Hortofruticultura Botánica y Jardinería Administración de Empresas y Gestión Rec. Naturales Historia Producción Vegetal y Ciencia Forestal Química Producción Animal Ciencias Médicas Básicas Economía Aplicada Geografía y Sociología Filología Catalana y Comunicación Pedagogía y Psicología Total Factuación (en €) 71.871,58 47.101,64 26.035,15 25.613,55 19.118,45 15.825,65 14.570,61 8.905,50 8.877,92 7.390,67 4.586,20 2.604,98 2.586,21 1.904,52 1.502,06 258.494,69 Taula 9. Facturación por departamentos de la UdL correspondiente a prestación de servicios. Con respecto a los datos indicados anteriormente, conviene señalar que no incluyen los correspondientes a facturación por convenios y servicios prestados por los profesores universitarios del centro UdL-IRTA, que representan una parte considerable, al no disponer de dichos datos. Por otra parte, es importante destacar que no están definidas, de manera oficial, ni herramientas ni procedimientos eficientes para la transferencia de tecnología e innovación de la universidad a los agentes de su entorno. Como conclusión, podemos afirmar que los ingresos económicos por convenios y servicios son bastante bajos en relación con la dimensión de la UdL. Además, no muestran tendencia a aumentar, por lo que entendemos que este es un campo en el que la UdL debería invertir más esfuerzos para mejorar su volumen de actividad. - 87 - 4.3. Demandas internas de la UdL Con el propósito de introducir elementos de mejora en este proyecto de Plan Estratégico de Investigación, durante el transcurso del debate y discusión en torno al mismo se creyó conveniente hacer una encuesta dirigida al personal investigador de la UdL. Esta encuesta tenía por objeto conocer la percepción, de puertas adentro, de su personal investigador sobre los temas más importantes a tener en cuenta de cara al desarrollo y la potenciación de las actividades de investigación. Asimismo, se aprovechó la encuesta para hacer un inventario de los grupos de referencia en las diferentes áreas de investigación en que la UdL es activa en estos momentos. El grado de participación en esta encuesta se situó en torno al 43% de todo el personal investigador encuestado. Como se observa en los resultados obtenidos (ver anexo 13), por lo que respecta a la valoración general del nivel de investigación en la UdL, la percepción general se sitúa en valores muy satisfactorios en cuanto al entorno catalán y español, y en valores intermedios cuando nos referimos al entorno europeo y mundial. Las principales demandas del personal investigador tienen que ver con la estructura de apoyo, las infraestructuras y la asignación de recursos, áreas en las que se percibe una necesidad de mejora importante, como pone de manifiesto la tabla 10 (escala de valores de 0 a 5, siendo 5 la valoración de un tema muy importante). Dinero para publicaciones, estancias en el extranjero, viajes, profesores visitantes, etc. Infraestructuras 2,7 2,7 Espacio 2,7 Gestión de proyectos 2,7 Personal administrativo 2,5 Servicios científicos 2,4 Personal técnico 2,2 Becarios predoctorales 2,0 Apoyo en la búsqueda de proyectos 2,0 Investigadores posdoctorales 1,8 Otros (4 respuestas): 1,3 Tabla 10. Resultados de la encuesta de percepción de temas importantes por el personal investigador de la UdL. Las aportaciones de propuestas de mejora o cambio pueden agruparse en los siguientes apartados: - Favorecer la creación de grupos de investigación mayores y más competitivos. - Impulsar prioritariamente ámbitos de investigación que distingan a la UdL por su calidad y, así, poder au­mentar el índice de impacto. - Crear institutos de investigación específicos, con personal técnico asociado. - Crear una estructura organizativa que facilite el proceso de captación y la materialización de buenas ideas e iniciativas. Asesoramiento a los grupos de investigación sobre captación de recursos, ayudando y apoyando la preparación y gestión de peticiones de proyectos de investigación. - Dotar de más y mejores espacios (acondicionamiento y disponibilidad) para desarrollar la investigación. Es importante la creación de unidades o centros donde los investigadores puedan desempeñar sus tareas. Durante las reuniones de la Comisión del Plan Estratégico de Investigación, ha ido concretándose una serie de aspectos clave, que han facilitado una visión compartida acerca de cómo debería plantearse la orientación de las actividades de investigación en su conjunto: - Los objetivos del Plan de Investigación deben permitir la obtención de un mayor índice de impacto, incrementando la notoriedad de la investigación y contribuyendo a la misión general de la UdL. - 88 - - Es preciso desarrollar una política científica con priorizaciones (áreas competitivas y áreas de resultados clave), incentivando la potencialidad y la alineación del resto de áreas de conocimiento. - Conviene definir un planteamiento de las actividades de investigación coherente con el planteamiento global de la UdL, conforme a un modelo reconocido, donde el desarrollo relacional mediante alianzas estratégicas permita situar la investigación de la UdL en mejor posición. - Es necesario diseñar y hacer efectiva una estructura organizativa de gestión y apoyo a la investigación. - Se deben establecer vínculos entre docencia e investigación, como actividades complementarias. Hay que fundamentar el programa formativo en un debate pedagógico permanente y constructivo, avanzando en la investigación educativa. - Es preciso promover la cultura de la investigación en otros entornos más allá del universitario (por ejemplo, con profesores de secundaria) y contribuir a la difusión social de la ciencia. 4.4. Distribución de profesorado y actividades de investigación Como información de referencia, en el anexo 131 indicamos los datos correspondientes a la distribución general de los profesores funcionarios de las universidades públicas españolas por institución, cuerpo docente, sexo y sexenios reconocidos. Conforme a esta fuente, en lo relativo a los sexenios reconocidos, la Universidad de Lleida se sitúa en un nivel algo por debajo de la media española, con un 46,02%. En comparación con otras universidades catalanas equiparables, podemos constatar que se halla por debajo de la Rovira i Virgili (49,67%) y muy por encima de la Universidad de Girona (38,29%). Fig. 7. Posicionamiento de la UdL en relación con el resto de universidades españolas y catalanas por lo que respecta a profesorado con sexenios reconocidos. - 89 - Como puede comprobarse en la figura anterior, de las 48 universidades públicas españolas, aproximadamente la mitad (23) tiene más del 48,74% de sus profesores con sexenios reconocidos. Destacan las universidades Autónoma de Madrid (71,41%), Carlos III (70,00%), Pompeu Fabra (67,41%) y Autónoma de Barcelona (65,12%). Por su parte, la Universidad de Barcelona cuenta con el 59,45%. Por otra parte, las tablas 11 y 12 presentan, respectivamente, la disponibilidad de recursos humanos de varias universidades y entidades catalanes con respecto al de investigadores Ramón y Cajal e ICREA. Instituciones Universidad de Barcelona Universidad Autónoma Barcelona Universidad Politécnica Cataluña Universidad Pompeu Fabra Universidad Rovira i Virgili IDIBAPS Universidad de Lleida Parque Científico de Barcelona Universidad de Girona Universidad Internacional Cataluña Total Cataluña 2001 51 27 20 18 7 8 3 3 4 0 141 2002 35 20 19 8 11 5 6 2 3 1 110 2003 21 20 20 20 7 10 8 7 3 1 114 2004 Total 9 9 10 3 3 0 2 1 1 0 38 116 76 69 49 28 23 19 13 11 2 406 % 28,5 18,7 17,0 12,1 6,9 5,7 4,7 3,2 2,7 0,5 100,0 Tabla 11. Posicionamiento de la UdL en relación con otras universidades y entidades catalanas en lo referente al número de investigadores Ramón y Cajal disponibles. En ambos casos se constata que el número de investigadores de ambas categorías disponibles en la UdL es bastante discreto, pese a tener en cuenta su dimensión, por lo que este es otro aspecto fundamental en el que el nuevo Plan de Investigación debería incidir para mejorar los indicadores actuales. Instituciones Universidad de Barcelona Universidad Autónoma Barcelona Universidad Pompeu Fabra Instituto de la Investigación Biomédica de Barcelona (IRBB-PCB) Universidad Politécnica de Cataluña Instituto de Biología Molecular de Barcelona (IBMB-CSIC) Instituto Catalán de Investigación Química (ICIQ) Instituto de Ciencias Fotónicas (ICFO) Instituto de Estudios Espaciales de Cataluña (IEEC) Universidad Rovira i Virgili Centro de Regulación Genómica (CRG) Universidad de Lleida Parque Científico de Barcelona Universidad de Girona Instituto de Física de Altas Energías (IFAE) Instituto de Investigación Hospital Universitario Vall d’Hebron Instituto de Ciencias de Materiales de Barcelona (ICMAB-CSIC) Institución Milà i Fontanals (IMF-CSIC) Instituto de Ciencias del Mar (ICM-CSIC) Instituto Municipal de Investigación Biomédica (IMIM) Instituto de Investigación Oncológica (IRO) Instituto de Investigaciones Biomédicas August Pi i Sunyer (IDIBAPS) Instituto Investigaciones Químicas y Ambientales de Barcelona (IIQAB) Instituto de la Investigación y Tecnología Agroalimentarias (IRTA) IrsiCaixa Instituto de Análisis Económico (IAE-CSIC) Total Investigadores 16 16 10 7 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 96 % 16,7 16,7 10,4 7,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 3,1 3,1 2,1 2,1 2,1 2,1 2,1 2,1 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 100 Tabla 12. Posicionamiento de la UdL en relación con otras universidades y entidades catalanas en cuanto al número de investigadores ICREA disponibles. (Fuente: ICREA, marzo 2005) - 90 - 5. Análisis DAFO: Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades En este capítulo nos dedicamos a hacer un análisis estratégico, de tipo DAFO, para identificar, por una parte, cuáles son los puntos fuertes y las debilidades que caracterizan actualmente a la Universidad de Lleida, y por otra, las oportunidades y amenazas del entorno, a las que deberá enfrentarse en el futuro. De los resultados de este análisis derivarán aspectos fundamentales para decidir hacia qué objetivos generales se deberían orientar las futuras líneas de actuación del Plan Estratégico de Investigación de la UdL. Oportunidades En el análisis del entorno político, económico, social y tecnológico de las tierras de Lleida hemos identificado las siguientes oportunidades: - Aparición de un nuevo escenario político, tanto a nivel estatal como autonómico, orientado a la incentivación de la investigación y la innovación, y con una previsión de incremento en la asignación de recursos (2% del PIB en gasto en I+D para 2008 en Cataluña).2 - La calidad de la industria alimentaria se sitúa como uno de los pilares de la Eurorregión (Pasqual Maragall). - Nuevo papel de las universidades como factor de desarrollo de sus territorios. Las administraciones locales están muy vinculadas e interesadas en cooperar con la UdL. - Entorno económico y social propio muy característico, centrado en el sector agroalimentario y los servicios, con necesidades y demandas claras de innovación. Sector industrial poco desarrollado e integrado con la producción básica. En conjunto, se detectan necesidades de ampliación de la cadena de valor para ser más competitivos. - Empresas de amplia implantación en el mercado, de origen local, potenciales clientes de la universidad. Potencialidad de las empresas como motor del sistema de investigación e innovación. - Creación de entidades e instituciones para potenciar la investigación y la innovación: Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario, centros tecnológicos, institutos de investigación, etc. Gran interés por parte de la Administración, además, como elemento de city-marketing. - Existencia de diferentes tipos de centros dedicados a la investigación y transferencia de tecnología —IRTA, Instituto de Investigación Biomédica, CREA...—, con los que hay una estrecha colaboración. - La LUC facilita la contratación externa de investigadores, lo que agiliza el funcionamiento de la contratación de personal. Hasta ahora la contratación de personal se hacía sobre la base del número de alumnos. - Los cambios en los estatutos de la Fundación favorecen la relación entre la universidad y la empresa, y deben ser un factor importante para liberarla de la rigidez del sistema de financiación de la UdL. - La evolución de las tecnologías proporciona muchas oportunidades para innovar en metodologías docentes y en investigación. Por otra parte, la industria de transformación y conservación agroalimentaria tiene un enorme potencial innovador. Amenazas De forma análoga, en el análisis del entorno político, económico, social y tecnológico de las tierras de Lleida hemos encontrado las siguientes amenazas: - Concentración de las inversiones en investigación en grandes centros especializados. Rigidez administrativa en el sistema de financiación. El modelo de financiación de las universidades cubre, esencialmente, los capítulos fijos, lo que dificulta establecer políticas de investigación. - La financiación obtenida por las universidades depende del número de estudiantes. Esta cifra se encuentra en un periodo de declive, lo que dificulta aún más el establecimiento de políticas de investigación. - 91 - - La investigación de alto nivel tiende a estructurarse en grandes programas multicentro/multigrupo para conseguir sinergias entre los que son más expertos. - En general, sigue habiendo incertidumbre y poca incentivación, tanto pública como social, en relación con el desarrollo de una carrera profesional dentro del campo de la investigación. Puntos fuertes Como puntos fuertes de la Universidad de Lleida cabe señalar los siguientes: - La UdL es la institución de Lleida con mayor concentración de recursos de I+D+I y de conocimiento en relación con el resto de instituciones de sus comarcas (profesores, investigadores...). El volumen de capital humano con el que cuenta es muy importante. - Existencia de investigadores cualificados en algunos ámbitos de conocimiento estructurados en los diferentes departamentos. Grupos de investigación consolidados en determinados departamentos. Alto índice de impacto en publicaciones. - La universidad es una institución que goza de autonomía —en comparación con el sector privado—, lo que permite ser creativo y/o crítico en cualquier ámbito. Ello posibilita diferenciarse en docencia, investigación o gestión, según las necesidades de cada momento. - Existencia de buenas relaciones con las administraciones locales. Puntos débiles Como puntos débiles de la Universidad de Lleida, hemos identificado los siguientes: - La media de la producción científica es relativamente baja, lo que dificulta la generación de profesorado titular a partir de la propia plantilla. El volumen de la investigación básica y aplicada en algunos campos de investigación es nulo. Muy pocos grupos de investigación se consideran referentes en el entorno europeo. - Existencia de dificultades para la atracción y retención de personal investigador externo de prestigio. No ha existido una política institucional de investigación. Falta un planteamiento de conjunto y, por tanto, de desarrollo planificado (focalización). - No ha existido una estructura institucional eficiente de apoyo a la investigación. - Se da una atomización de la investigación, orientada a satisfacer solo las expectativas de los grupos existentes. - No existe una política fuerte de alianzas (empresas, universidades, instituciones públicas, enseñanza, sanidad, bienestar social, etc.). - Los instrumentos para la transferencia de tecnología y la innovación son poco eficientes. Los ingresos económicos logrados por convenios y servicios prestados a agentes del entorno son muy bajos y no presentan tendencia al alza. - Algunos procesos de interacción con el entorno empresarial suponen en la actualidad una barrera en algunos ámbitos, debido a su mal funcionamiento. - No ha existido una política de especialización que facilitara la creación de un instituto de investigación. - Existencia de déficits de recursos y prestaciones en infraestructuras (edificios y equipamientos). Todos estos aspectos del análisis estratégico se presentan y resumen de forma global en la tabla 13 de la página siguiente. - 92 - TABLA 13. Análisis DAFO global. AMENAZAS • Concentración de las inversiones en investigación en grandes centros especializados. • Rigidez administrativa en el sistema de financiación. El modelo de financiación de las universidades cubre esencialmente los capítulos fijos, lo que dificulta establecer políticas de investigación. • La financiación obtenida por las universidades depende del número de estudiantes. Este se encuentra en descenso, lo que dificulta aún más el establecimiento de políticas de investigación. • La investigación de alto nivel tiende a estructurarse en grandes programas multicentro/multigrupo, para conseguir sinergias entre los que son más expertos. • En general sigue existiendo incertidumbre y poca incentivación, tanto pública como social, en relación con el desarrollo de una carrera profesional dentro del campo de la investigación. OPORTUNIDADES • Aparición de un nuevo escenario político, tanto a nivel estatal como autonómico, orientado a la incentivación de la investigación y la innovación, con un incremento en la asignación de recursos (2% del PIB en I+D en 2008). • La calidad de la industria alimentaria se sitúa como uno de los pilares de la Eurorregión (Pasqual Maragall). • Nuevo papel de las universidades como factor de desarrollo de sus territorios. Las administraciones locales están muy vinculadas e interesadas en cooperar con la UdL. • Entorno económico y social propio muy característico, centrado en el sector agroalimentario y los servicios, con necesidades y demandas claras de investigación e innovación. Sector industrial poco desarrollado e integrado con la producción básica. En su conjunto se detectan necesidades de ampliación de la cadena de valor para ser más competitivos. • Empresas de amplia implantación en el mercado de origen local, potenciales clientes de la universidad. Potencialidad de las empresas como motor del sistema de investigación e innovación. • Creación de entidades e instituciones para potenciar la investigación y la innovación: Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario, centros tecnológicos, institutos de investigación... Interés importante por parte de la Administración, además, como elemento de city-marketing. • Existencia de diferentes tipos de centros dedicados a la investigación y transferencia de tecnología —IRTA, Instituto de Investigación Biomédica, CREA...— con los que hay una estrecha colaboración. • La LUC facilita la contratación externa de investigadores, lo que agiliza el funcionamiento de la contratación de personal. Hasta ahora la contratación de personal se hacía sobre la base del número de alumnos. • Los cambios en los estatutos de la Fundación favorecen la relación entre la universidad y la empresa, y deben ser un factor importante para disminuir la rigidez del sistema de financiación de la UdL. • La evolución de las tecnologías proporciona muchas oportunidades para innovar en metodologías de docencia e investigación. Por otra parte, la industria de transformación y conservación agroalimentaria tiene un enorme potencial innovador. DEBILIDADES • La media de la producción científica es relativamente baja, lo que dificulta la generación de profesorado titular a partir de la propia plantilla. El volumen de la investigación básica y aplicada en algunos campos de investigación es nulo. Muy pocos grupos de investigación se consideran referentes en el entorno europeo. • Existencia de dificultades para la atracción y retención de personal investigador externo de prestigio. • No ha existido una política institucional de investigación. Falta un planteamiento de conjunto y, por tanto, de desarrollo planificado (focalización). • No ha existido una estructura institucional eficiente de apoyo a la investigación. • Hay una atomización de la investigación, orientada a satisfacer solo las expectativas de los grupos existentes. No existe una política fuerte de alianzas (empresas, universidades, instituciones públicas, enseñanza, sanidad, bienestar social, etc.). - 93 - • Los instrumentos para la transferencia de tecnología y la innovación son poco eficientes. Los ingresos económicos por convenios y prestación de servicios son muy bajos y no presentan tendencia al alza. • Algunos procesos de interacción con el entorno empresarial suponen, en la actualidad, una barrera en algunos ámbitos a causa de su mal funcionamiento. • No ha existido una política de especialización que facilitara la creación de un instituto de investigación. • Existencia de déficits de recursos y prestaciones en infraestructuras (edificios y equipamientos). FORTALEZAS • La UdL es la institución de Lleida con más alta concentración de recursos de I+D+I y de conocimiento en relación con el resto de instituciones de sus comarcas (profesores, investigadores...). El volumen de capital humano con el que cuenta es muy importante. • Existencia de investigadores cualificados en algunos ámbitos de conocimiento estructurados en los diferentes departamentos. Grupos de investigación consolidados en determinados departamentos. Alto índice de impacto en publicaciones. • La Universidad es una institución que goza de autonomía —en comparación con el sector privado—, lo que permite ser creativo y/o crítico en cualquier ámbito. Ello da posibilidad de diferenciarse en docencia, investigación o gestión, según las necesidades de cada momento. • Existencia de buenas relaciones con las administraciones locales. Una vez identificadas las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, y después de haber realizado el análisis de los puntos fuertes y puntos débiles propios, estamos en condiciones de determinar cuál sería la mejor estrategia a seguir por la Universidad de Lleida a medio y largo plazo en materia de investigación, innovación y transferencia de tecnología. Para ello, tendremos en cuenta, por un lado, si se presentan más oportunidades que amenazas en el entorno y, por otro, evaluaremos cuál es la posición competitiva de la UdL en el contexto en el que desarrolla su actividad. En cuanto a las condiciones del entorno, el análisis estratégico anterior muestra un claro predominio de las oportunidades sobre las amenazas, por lo que podemos considerar que el futuro presenta oportunidades abundantes que hay que aprovechar. En cuanto a la posición competitiva de la UdL, tanto individualmente como en relación con las otras universidades catalanas y españolas, el mismo análisis demuestra que, pese a disponer de importantes puntos fuertes, presenta, a la vez, numerosos puntos débiles, por lo que su posición puede considerarse, en conjunto, de moderada a débil. Este posicionamiento se representa gráficamente en la tabla 14. Tabla 14. Posicionamiento estratégico de la Universidad de Lleida en la actualidad. - 94 - Dada su moderada posición competitiva actual, la estrategia más adecuada para el desarrollo futuro de la UdL debería pasar por dos ejes estratégicos fundamentales, que son, por una parte, una mayor interacción horizontal entre departamentos y, por otra, el establecimiento de alianzas estratégicas con diferentes agentes de su entorno para potenciar y mejorar su situación actual. A continuación, explicamos brevemente en qué consiste cada uno de estos ejes estratégicos. Interacción horizontal Una interacción horizontal, a nivel de departamentos, grupos y centros de investigación propios, orientada a conseguir una mayor colaboración, sinergia e interdisciplinariedad entre ellos, permitiría dirigir todas las actividades de investigación hacia un mayor nivel de especialización. Además de proporcionar más oportunidades de investigación a estos grupos, entendemos que esta es una estrategia de diferenciación que conviene a la UdL en el contexto actual. Esta estrategia se enmarcaría en los ámbitos de investigación identificados como claves para la UdL, que serán expuestos más adelante. En este caso, como es lógico, habrá que trabajar con las mismas directrices corporativas en todos los ámbitos de la universidad. Alianzas estratégicas Una política de alianzas estratégicas permitiría potenciar mucho más la colaboración de grupos de investigación y personal investigador con diferentes agentes externos, ya sea con otras universidades —en programas multicentro de alto nivel, o en las infraestructuras técnicas dedicadas a la investigación y la innovación empresarial— o bien con las administraciones públicas u otros tipos de entidades, en actuaciones relacionadas con el desarrollo económico y social del propio territorio. Esta política, de ser aplicada a gran escala, permitiría a la UdL crecer y multiplicar cuantitativamente sus actividades, bastante más allá de sus límites actuales. La descripción con más nivel de detalle del contenido y las actuaciones que conllevará el desarrollo de estos ejes estratégicos se puede ver en el capítulo 8 del presente documento. - 95 - 6. Principales ámbitos de investigación En línea con los objetivos y las directrices planteadas en su Plan Estratégico Corporativo, las actividades de investigación de la UdL deben orientarse a dar respuesta a las demandas y las necesidades de la sociedad en su conjunto. Una vez identificadas estas demandas y necesidades, se ha visto necesario promover las líneas y actividades de investigación que tienen que ver con los ámbitos representados en la figura 8. Fig. 8. Ámbitos temáticos a promover dentro del Plan de Investigación de la UdL. Estas líneas básicas de investigación deben llevarse a cabo potenciando los grupos y proyectos ya consolidados y promoviendo, a su vez, la creación de nuevos grupos y proyectos vinculados a estos grandes ámbitos temáticos. Esta estrategia de especialización/diferenciación no implica que se discriminen otras iniciativas particulares de las diferentes facultades y escuelas de la UdL. El hecho de orientar la investigación en su conjunto nos permite aprovechar las oportunidades existentes para que se promuevan y se incentiven todas aquellas actividades de investigación que se alineen con este planteamiento estratégico de especialización/diferenciación, independientemente del área de conocimiento de que se trate. Esto implica que debe de haber una focalización, lo que conlleva la necesidad de establecer un marco de creatividad que permita identificar cuál es la mejor forma de llevar a cabo este alineamiento con el posicionamiento estratégico actual de la UdL. En todas las actividades de investigación desarrolladas en la UdL, sea cual sea el ámbito de estas, debe haber unos puntos de encuentro comunes. Estos puntos comunes y nexos de unión entre todas ellas deben ser la calidad de la investigación que se lleve a cabo, el respeto por el medio ambiente y una creciente preocupación por la seguridad. Ámbito agroalimentación La agricultura se encuentra en una encrucijada en la que coexisten políticas contradictorias, que deberían definir las bases de la actividad presente y futura. La necesidad de conservar el medio ambiente, junto con unos condicionantes económicos globales importantes, está conduciendo hacia una agricultura más integrada, en la que el rendimiento agrícola per se no será el único objetivo. Actualmente, la sociedad está igualmente preocupada por la erosión y degradación del suelo; por el exceso de consumo de agua, de fertilizantes y de plaguicidas; por los residuos generados en las explotaciones agrarias y agroindustriales; por la pérdida de biodiversidad, etc. Por otro lado, en el pasado no ha habido una relación estrecha entre la producción de materias primas agrícolas y su posterior transformación. Actualmente, estos procesos se están integrando entre sí y con la conservación medioambiental. - 96 - La UdL, como agente activo en el desarrollo económico regional, debe llevar a cabo investigación en materia agroalimentaria, y esta debe abarcar todas las actividades de la cadena de valor. Ello implica que debe contemplar los aspectos de producción, transformación y comercialización. La UdL, como plataforma de investigación, desarrollo e innovación tecnológica al servicio del sector agroalimentario y forestal, tiene la vocación de contribuir al progreso del mundo rural, particularmente del más cercano geográfica y disciplinarmente. La UdL tiene que consolidarse como una referencia nacional e internacional, particularmente en sus facetas productivas, transformadoras y medioambientales. Como se ha comentado en el presente documento, hay voluntad, tanto por parte de las administraciones como por parte de las industrias, de conseguir que la región de Lleida se convierta en un centro de referencia a nivel europeo en el campo agroalimentario. La unidad funcional para la ejecución de proyectos de I+D en la UdL es el grupo de investigación, dentro del cual se comparten líneas de actuación estratégicas e infraestructura. En estos grupos de investigación se debe potenciar la actividad multidisciplinar. Desde la UdL se tiene que hacer el esfuerzo de buscar sinergias con profesores de distintos departamentos que, desde disciplinas diferentes, puedan estar interesados en las actividades de investigación que se realizan para la mejora del sector agrario. En este proceso de cambio, el papel de la UdL es fundamental, ya que debe ser el actor clave en el desarrollo económico regional. Por este motivo, las actividades de investigación deben estar enfocadas, como ya se ha comentado anteriormente, a todo el proceso de la cadena de valor. La mayor parte de la financiación de la investigación en el sector agrícola procede de convocatorias públicas competitivas y de instituciones estatales a través de cuatro programas principales: Programa Nacional de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias, Programa Sectorial de I+D Agrario y Alimentario del MAPA, así como sus acciones estratégicas, la Comisión Europea (actualmente a través del VI Programa Marco) y, por otro lado, la Generalitat de Catalunya. Esta última, además de financiar las plantillas de personal, ha definido una política de investigación a través de su III Plan de Investigación y, más recientemente, con el Plan de Investigación e Innovación de Cataluña (20052008). Entre las líneas de interés estratégico de este plan encontramos las siguientes: - Investigación en ciencia y tecnología agroalimentaria, en la que se continuará trabajando para impulsar las prioridades que abarcan desde la genética molecular vegetal hasta otros sectores como la agroindustria, la calidad y la seguridad alimentarias o la sanidad animal. - Investigación en sostenibilidad y medio ambiente, que incluye desde la química verde o investigación en materiales para la construcción sostenible hasta la investigación en movilidad sostenible o ecoeficiencia de la vivienda, pasando por la valorización de residuos, la gestión y el tratamiento de aguas o la investigación en energías renovables. El programa nacional y el sectorial comparten las mismas prioridades temáticas, que se orientan hacia los siguientes ámbitos: - Mejora de la producción y transformación en el ámbito agroalimentario. - Obtención y elaboración de productos agroalimentarios seguros, saludables y de calidad. - La producción agroalimentaria, desde la perspectiva de la conservación del medio ambiente y el uso integral del territorio. En lo referente a los objetivos preferentes de investigación del VI Programa Marco de I+D de la Unión Europea, establece las siguientes áreas temáticas de interés para la investigación que se lleva a cabo en la UdL en el ámbito agroalimentario: - Calidad y seguridad alimentarias. Pueden encontrarse varios de los aspectos a perseguir en la innovación tecnológica en el entorno agrario. Así, puede leerse en las acciones planteadas en este apartado que, de manera general, “las actividades de la comunidad cubrirán la investigación, incluyendo, cuando sea la posgenómica, la relativa a los variados - 97 - aspectos de control de los riesgos para la salud y las relaciones entre la salud y los alimentos”. A continuación, y más específicamente, detalla los aspectos que cubre el apartado, y en el primero de ellos se incluyen los siguientes: “Por un lado, producción y métodos de transformación de alimentos más seguros y compatibles con el medio ambiente y, por otro, alimentos más sanos, nutritivos, funcionales y variados. Todo ello basado en sistemas como la producción integrada o la agricultura de bajos insumos, incluida la agricultura ecológica, y en el uso de las ciencias biológicas y biotecnológicas.” - Desarrollo sostenible, cambio global y ecosistemas. Para consolidar las capacidades científicas y tecnológicas necesarias para el desarrollo sostenible en Europa e integrar los objetivos ambientales, económicos y sociales, con especial atención a la energía renovable, el transporte y la gestión sostenible de los recursos terrestres y marinos. Producción En el Programa Nacional de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias, dentro del ámbito de la mejora de la producción y transformación, se pretende la mejora y optimización de las empresas agroalimentarias mediante la incorporación de aquellas técnicas que aseguren una producción sostenible con tecnologías no contaminantes. Estas deben contribuir a incrementar y/o aprovechar la diversidad biológica de los sistemas agrícola, ganadero, acuícola, pesquero y forestal, así como al mejor conocimiento de los aspectos socioeconómicos relativos a competitividad y gestión empresarial. La política agraria, el desarrollo rural, los mercados y el consumo son también objetivos prioritarios. En este sentido, el III Plan de Investigación de Cataluña sobre prioridades de investigación científica dentro del ámbito de las ciencias agroalimentarias incluye, como líneas de actuación, el ahorro y uso eficiente del agua de riego, la producción sostenible y la producción, nutrición y sanidad animales, además de las nuevas tecnologías para la mejora y multiplicación de genotipos vegetales y animales. Así pues, los ámbitos de investigación a potenciar relacionados con la primera parte de la cadena de valor —la producción— deben ir enfocados hacia los siguientes campos: - Biointeracción y protección de cultivos. - Mejora vegetal y biodiversidad. - Innovación en agrotecnología. - Nuevos cultivos. - Salud animal. - Producción animal. Transformación A la hora de establecer criterios en lo referente a las prioridades de investigación de la UdL relacionadas con la segunda parte de la cadena de valor —es decir, la transformación—, se deben tener en cuenta las prioridades establecidas por los organismos gestores de la investigación pública y las características de las industrias alimentarias del entorno. Tanto a nivel catalán como español y europeo, todo lo relacionado con la alimentación está contemplado entre las áreas más prioritarias. Así, según consta en el Programa Nacional de Recursos y Tecnologías Agroalimentarias, para satisfacer las demandas de la sociedad y potenciar la competitividad de la industria agroalimentaria española hay que producir alimentos seguros, saludables y de alta calidad. No solo definiendo sus propiedades nutritivas, organolépticas y funcionales, sino también la interacción de los procedimientos productivos con los factores medioambientales y de bienestar animal, dada la creciente sensibilidad social por estos aspectos. Asimismo, hay que sentar las bases científico-técnicas que permitan asegurar la inocuidad de los alimentos y comprender el papel de los mismos en la salud y el bienestar humanos. - 98 - Por lo tanto, el esfuerzo de la UdL en materia de investigación relacionada con el proceso de transformación debería ir enfocado hacia los siguientes campos: - Producción de alimentos seguros y saludables. - Tecnología e ingeniería de procesos alimentarios. - Conservación de alimentos. - Composición y calidad de alimentos. - Aprovechamiento de subproductos de la industria alimentaria. Comercialización En la tercera y última parte de la cadena de valor, la comercialización de los productos, la investigación de la UdL debería contemplar los siguientes campos: - Marketing. - Aspectos legales y de comercio. - El mercado global. - Consumidores y ciudadanos. Ámbito territorio, patrimonio y cultura El segundo ámbito de investigación que es necesario potenciar en la UdL correspondiente al territorio, el patrimonio y la cultura contempla las necesidades de desarrollo de aspectos más locales y regionales. En este caso, la UdL debe ser un actor importante en el desarrollo local y un referente en el territorio y para el territorio que representa. Por lo tanto, su objetivo debería ser convertirse en un instrumento de reconocimiento de la zona y contribuir a ser, por ejemplo, una herramienta de city-marketing, entre otros. Se trata de un ámbito de investigación también de perfil más social, que no debe perder de vista el objetivo inicial de ser un factor clave en el desarrollo regional y en su identificación con el territorio. En este ámbito de investigación la UdL también dispone del capital humano suficiente y de las áreas de conocimiento necesarias para llevar a cabo esta área de especialización. Actividad humana y territorio En relación con la actividad humana y el territorio, las principales líneas de investigación que habría que potenciar en la UdL deberían ir orientadas hacia los siguientes campos: - Ordenación del territorio. - Tecnologías sostenibles. - Integración y multiculturalismo. - Integración europea. - Energía sostenible. - Cartografía y sistemas de información geográfica. - Desarrollo del Tercer y Cuarto Mundo. Conservación del patrimonio Otra parte importante de los objetivos de la UdL consistiría en la identificación y mantenimiento del patrimonio. Se trataría, en este caso, de potenciar los ámbitos de investigación relacionados con la conservación del patrimonio, como: - Arqueología. - Historia. - Historia del Arte. - Comunicación Audiovisual. - Filología. - 99 - Divulgación del patrimonio y la cultura En línea con los contenidos del punto anterior, la investigación de la UdL no debería ir encaminada únicamente hacia la identificación y conservación del patrimonio, sino que sería necesario que estuviera orientada también hacia su divulgación. Un elemento adicional, estrechamente relacionado con el anterior, consistiría en la preservación y divulgación del patrimonio cultural de las tierras de Lleida en sus diversas manifestaciones, lo que implicaría potenciar las actividades de investigación relacionadas con los siguientes campos: - Turismo. - Educación. - Comunicación audiovisual. - Sociología. - Tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Ámbito salud y educación La investigación en la UdL también debe tener en cuenta la demanda de la sociedad en dos factores que afectan de forma esencial a la calidad de vida de las personas: la salud y la educación. En nuestro entorno, la pirámide poblacional ha cambiado de una manera clara en las últimas décadas: hemos pasado de una población eminentemente joven a una mucho más envejecida. Y se debe a dos factores: - Los avances en medicina y la mayor calidad de vida —alimentación, tiempo libre, etc.—, que han implicado un aumento de la vida media de la población. - La disminución de la natalidad, con unas tasas que son de las más bajas a nivel mundial. Como consecuencia de ello, en Cataluña (y también en el entorno de Lleida) tenemos unos porcentajes de personas mayores de 60 años muy elevados y con tendencia a aumentar. Esto implica no solo un incremento de la demanda asistencial, sino también un cambio en los servicios que se requieren. El envejecimiento y toda una serie de enfermedades asociadas, tanto de tipo neurológico (Alzheimer o Parkinson, por ejemplo) como oncológico (la prevalencia de cáncer se multiplica con la edad), están entre las primeras preocupaciones de nuestra sociedad en temas de salud. Asimismo, la incidencia de determinadas enfermedades infecciosas que están creciendo en los últimos años es otra causa de preocupación ciudadana. Por tanto, la investigación biomédica que se lleva a cabo en la UdL tiene que hacer frente a esta demanda. En esta línea, el papel que juega la alimentación en nuestra salud es clave. Una buena alimentación se basa en la calidad de los alimentos y en el tipo de dieta. La conocida dieta mediterránea está basada en un aporte energético centrado en los vegetales (verduras, fruta, legumbres y cereales) y equilibrado con alimentos de origen animal (pescado y carne). Un nivel reducido de grasas animales y una fuerte presencia de aceites vegetales (de oliva, mayoritariamente) parecen jugar un papel muy importante. Junto con la salud, la educación es uno de los factores que más afectan a la calidad de vida de las personas y, a su vez, ambos factores están estrechamente relacionados. Aunque, como se ha indicado, la natalidad en nuestro país es muy baja, o quizás por esta razón la demanda de una educación de calidad por parte de la sociedad es más alta que nunca. En este sentido, y particularmente en los últimos años, la educación debe enfrentarse a una serie de retos de futuro, que en algunos casos son ya de presente. La inmigración, con la llegada constante de personas de otros países con lenguas, niveles educativos y costumbres diversas, es uno de esos retos. La integración educativa debe ser el pilar de la integración social. En nuestro entorno, cabe destacar que en la ciudad de Lleida un 15% de la población es de origen extranjero. La adaptación de estas personas dependerá en parte de la educación no solo de sus hijos, sino también de los adultos. Un segundo reto educativo es el nuevo marco europeo que afectará de forma inminente a las universidades. La estructura educativa universitaria deberá adaptarse a este espacio educativo europeo con toda una serie de nuevas - 100 - metodologías educativas. Metodologías que la universidad no puede recibir pasivamente, sino que debe impulsar como uno de sus motores principales. La UdL tiene que ser, por tanto, un espacio de investigación educativa. Así pues, la UdL, que no puede dejar de lado esta realidad, se marca como objetivo prioritario establecer actividades de investigación en los siguientes ámbitos: Biomedicina En relación con la calidad de vida y la realidad de una mayor longevidad de la población, la UdL debe fomentar la existencia de grupos de investigación que potencien la investigación en los siguientes campos: - Neuromedicina. - Cáncer. - Envejecimiento y enfermedades relacionadas. - Enfermedades infecciosas y epidemiología. Nutrición y dietética Otra parte importante de la salud es la alimentación, como ya hemos comentado. Así, se hace necesario potenciar actividades de investigación en los campos de la nutrición y la dietética. Es por ello que se cree necesaria la investigación en la UdL sobre las siguientes materias: - Calidad de los alimentos. - Dietas equilibradas. - Nutrición parental. Metodologías docentes Ante los cambios existentes en la sociedad actual en aspectos como la inmigración, la globalización y la sociedad del conocimiento, es obligatorio, por parte de la UdL, no obviar estas nuevas realidades. La UdL debe ser, por tanto, una institución pionera a la hora de afrontar estos nuevos retos. Por este motivo, es importante potenciar las actividades de investigación en las siguientes materias: - E-learning. - Educación basada en problemas. - Adaptación e integración escolar. - Espacio de educación europeo. 7. Objetivos generales: temporalización y proyección de crecimiento El nuevo escenario político existente en Cataluña y la voluntad del actual gobierno de la Generalitat de promover e incentivar la investigación y la innovación3 ofrecen nuevas perspectivas y oportunidades al mundo de la investigación y las universidades en nuestro país. Esta previsión de una mayor asignación de recursos económicos a actividades de investigación, desarrollo e innovación permite fijar un objetivo ambicioso de crecimiento que, a nivel agregado, supondría doblar el volumen de las actividades actuales de la UdL en materia de investigación cara a los próximos 5 años. Asimismo, se propone un cambio en la composición y distribución de las actividades de investigación por ámbitos temáticos, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. - 101 - La propuesta que hacemos es que el Plan de Investigación de la UdL se enmarque en un horizonte temporal de 5 años, en un periodo comprendido entre 2005 y 2010, en el que podemos distinguir dos fases de crecimiento (trienios) diferenciadas, como pasamos a exponer a continuación. 1ª fase: 2005-2007 Este es el periodo en el que se deben sentar las bases para poder llevar a cabo un crecimiento de las actividades de investigación en el futuro. Se trata de un periodo en el que se deberán crear nuevas estructuras organizativas, tanto en la propia universidad como a nivel regional, además de nuevos agentes de investigación y transferencia de tecnología, así como todos los instrumentos que regularán los diferentes acuerdos y las nuevas redes relacionales. Por tanto, se prevé que sea un periodo de crecimiento relativamente moderado. 2ª fase: 2008-2010 Como continuación de los resultados obtenidos en la fase anterior, en este periodo es cuando se espera un crecimiento de las actividades llevadas a cabo en la UdL, tanto de investigación como de transferencia de tecnología. Como resumen de estos comentarios, el cuadro 3 presenta una estimación de cuál podría ser la evolución del volumen de investigación previsto para el periodo 2005-2010, de acuerdo con las premisas anteriores. Cuadro 3. Estimación de la evolución prevista de los presupuestos de investigación y transferencia de tecnología de la UdL, por ámbitos temáticos, en el periodo 2005-2010. Este crecimiento del volumen de las actividades en materia de investigación y transferencia de tecnología debería materializarse de acuerdo con las siguientes premisas: - Crecimiento de los grupos actuales Resulta primordial potenciar las actividades de los grupos de investigación existentes (ya sean consolidados o no) que estén en línea con los tres grandes ámbitos temáticos mencionados, con el objetivo de que se conviertan en grupos de referencia a nivel internacional en sus respectivos campos. - Potenciación de los grupos emergentes Asimismo, es necesario proporcionar apoyo a aquellos grupos de investigación emergentes, dentro de los ámbitos estratégicos de la UdL, que se quieran abrir camino en lo referente tanto a recursos humanos como a recursos materiales y organizativos. - 102 - - Integración de nuevos grupos de investigación en proyectos internos de amplio alcance También sería necesario favorecer la integración de nuevos grupos de investigación que estén alineados con la planificación estratégica de la UdL, de modo que puedan formar parte de grupos ya existentes. De este modo se ampliaría el alcance de sus actividades, dando aún más prestigio a las actividades de investigación desarrolladas por la UdL. 8. Líneas de actuación estratégicas 8.1 Líneas de actuación estratégicas Como marco de actuación general, y teniendo en cuenta lo que mencionamos antes acerca de encontrarnos en una situación en la que el entorno ofrece abundantes oportunidades, pero en la que la posición competitiva de la UdL es más bien de moderada a débil, consideramos prioritario desarrollar dos ejes estratégicos fundamentales, que consistirían en: - Una interacción horizontal, a nivel de departamentos y grupos, para alinear todas las actividades de investigación de la UdL hacia una estrategia de especialización y diferenciación, enmarcada en los tres grandes ámbitos de investigación identificados. - Una política de alianzas estratégicas que permita la participación de grupos de investigación y personal investigador, ya sea con otras universidades, en programas multicentro de alto nivel o en las infraestructuras de apoyo al desarrollo de la investigación y la innovación empresarial, entre otras actividades conjuntas. Además de estas actuaciones, de carácter transversal, sería necesario desarrollar otras actuaciones estratégicas, de carácter más específico, que estuvieran orientadas a la focalización de los recursos disponibles en los diferentes departamentos y grupos de investigación de la UdL. El alineamiento en las actuaciones de estos colectivos y la eficaz gestión del conocimiento que generen en su seno deben constituir dos elementos básicos de la política de investigación que se lleve a cabo en el futuro. En este sentido, consideramos que la política de investigación de la UdL durante los próximos años debería concretarse en las tres líneas de actuación estratégicas indicadas en el siguiente cuadro. Cuadro 4. Líneas de actuación estratégicas del Plan de Investigación de la UdL. En los siguientes apartados analizamos cada una de estas líneas de actuación estratégicas más detalladamente. 1. Investigar para crear conocimiento De acuerdo con su planteamiento corporativo, la investigación de la UdL debería dar respuesta, como ya hemos comentado, a las tres demandas y necesidades genéricas identificadas en su Plan Estratégico, es decir: - Desarrollo de la agroalimentación. - Desarrollo de la salud y la educación. - Desarrollo del territorio, el patrimonio y la cultura. - 103 - La investigación de la UdL debe orientarse, pues, hacia estas demandas sociales, y se deben promover especialmente aquellas áreas que potencien su “conocimiento esencial”, la base y el origen de su diferenciación. Como ya hemos indicado, estas líneas básicas de investigación se deberían llevar a cabo potenciando los grupos y proyectos ya consolidados y, a su vez, promoviendo la creación de nuevos grupos y proyectos vinculados a estos grandes ámbitos temáticos. Esta estrategia de especialización/diferenciación no implica, como hemos mencionado, que se discriminen otras iniciativas particulares de las diferentes facultades y escuelas de la UdL. El hecho de orientar la investigación en su conjunto permitirá aprovechar las oportunidades existentes, de modo que se promuevan y se incentiven todas aquellas actividades de investigación que se alineen con este planteamiento estratégico de especialización / diferenciación, independientemente del área de conocimiento de la que se trate. Sin embargo, esta opción estratégica conlleva la necesidad de hacer un esfuerzo de focalización. Para conseguirlo, hay que establecer un marco de creatividad que permita identificar cuál es la mejor forma de llevar a cabo este alineamiento con el posicionamiento estratégico de la UdL. Las acciones a llevar a cabo que se desprenden de esta línea de actuación serían: - Adoptar medidas de gestión para dirigir la producción hacia una oferta planificada, en función de las demandas. - Alinear los proyectos de investigación con las líneas prioritarias de la UdL y en todas sus líneas de actividad (recursos: personal investigador, becarios, infraestructuras y sistemas de apoyo a la investigación). Para ello, podría ser útil constituir un foro de creatividad multidepartamental orientado a encontrar puntos de interacción horizontal. - Fomentar la interacción entre grupos de investigación en proyectos internos de amplio alcance. - Facilitar la interacción de los grupos de la UdL en redes con otras universidades. - Desarrollar planteamientos de transferencia de tecnología en todas las líneas de investigación. - Incentivar la participación activa de los responsables del personal de investigación en la comercialización de los resultados de su investigación (vía industria/empresa o consultoría). - Para mejorar la eficacia y la eficiencia de las actividades de investigación, introducir sistemas de gestión de la calidad en la producción científica (calidad en proyectos de investigación). En coherencia con el Plan Estratégico Corporativo, esta estrategia de diferenciación/especialización debería ir acompañada de un modelo de gestión del conocimiento. En este sentido, es necesario buscar un modelo que permita gestionar todo el conocimiento obtenido en los diferentes proyectos de investigación que se llevan a cabo en la UdL. Hay que encontrar, por tanto, un modelo de transmisión del conocimiento a nivel interno, en el que participen todas las personas implicadas en la investigación. Se trataría, por un lado, de poner en contacto a las personas que generan conocimiento y, por otro, de definir un proceso de comunicación de este conocimiento, estableciendo un mecanismo adecuado para su difusión, como se representa gráficamente en la figura 9. Fig. 9. Procesos de generación y difusión del conocimiento en una organización. - 104 - Para que este modelo de gestión del conocimiento sea operativo hay que definir, en primer lugar, a los agentes (¿quién?) que generan conocimiento en la UdL, es decir, delimitar con precisión los grupos de investigación consolidados y los investigadores con los que se cuenta. La actividad de estos grupos de investigadores deberá orientarse, como es lógico, hacia los objetivos (¿para qué?) y las líneas de trabajo planteadas en el Plan de Investigación de la UdL. Asimismo, habrá que pensar en los mecanismos (¿cómo?) a través de los cuales se articulará la transferencia del conocimiento y de los resultados de la investigación de estos agentes hacia las partes interesadas, ya sean de la propia UdL (otras grupos de investigación) o del exterior (empresas y entidades del entorno). Estos mecanismos pueden incluir un abanico muy amplio para la difusión del conocimiento, desde instrumentos convencionales —como las reuniones de investigadores o la presentación en actos y congresos (en procesos de socialización), la publicación en revistas científicas, etc.— hasta el uso de varias plataformas basadas en tecnologías de la información, como pueden ser el correo electrónico, el software de trabajo colaborativo o groupware (con documentos y bases de datos compartidas), las intranets, los portales, las comunidades de prácticas, etc. Sea cual sea el modelo adoptado, se deberá buscar siempre un equilibrio entre las vías de transferencia del conocimiento a través de procesos de socialización y los mecanismos de transferencia basados en plataformas tecnológicas. Convendrá, como es lógico, no centrarse exclusivamente en una de estas vías. 2. Educar y difundir el conocimiento existente La estrategia de especialización y diferenciación en la investigación debe ir acompañada del establecimiento de vínculos directos entre las diferentes temáticas de investigación y los ámbitos de la docencia impartida en la UdL. Estos vínculos permitirán reforzar el concepto de esta estrategia de diferenciación. El fortalecimiento de estos vínculos entre la docencia y la investigación se hará promoviendo: - La especialización del segundo ciclo (másters). - La especialización mediante cursos profesionales (formación continuada). - Doctorados (tercer ciclo), que permitirán el desarrollo de la especialización en la investigación y la creación de nuevos profesionales en materia de investigación y de docencia. - La incorporación de metodologías de trabajo aplicadas a determinados campos de la enseñanza. Todas estas actividades quedan descritas en el Plan Estratégico Corporativo relativas a las actividades de formación. 3. Prestar servicios relacionados con la I+D+I Por último, es necesario contemplar todas las instituciones de investigación y transferencia de tecnología integrando en ellas las actividades de investigación de la UdL. Hay que definir conjuntamente: - Objetivos. - Convenios de la UdL. - Recursos. - Participación de la UdL. - Políticas generales y específicas de colaboración. Entre estos agentes destacan, por su papel más activo dentro de los procesos de investigación e innovación, la universidad, por un lado, con su amplia oferta científica y tecnológica, y las empresas, por otro, con sus demandas de tecnología. Entre estos dos actores se sitúan otros agentes importantes y necesarios para la transferencia de la tecnología, como son los parques científicos y tecnológicos, los centros de investigación y los centros tecnológicos, entre otros. El papel de los agentes de la oferta científico-tecnológica se debería orientar hacia la creación y el incremento de conocimiento sobre unos ámbitos determinados, que posteriormente transferirían a los agentes de la demanda (las empresas), en función de sus necesidades. - 105 - La función de transferencia de tecnología y conocimiento desde los agentes de la oferta hacia los agentes de la demanda constituye un reto importante, dada la dificultad que entraña adaptar el conocimiento generado por la universidad y los centros de investigación a las empresas. Para poder asumir este reto y poder asistir al desarrollo industrial y al de la sociedad en su conjunto deben establecerse relaciones con el mundo de fuera de la universidad a través de entidades especializadas. En este sentido, la construcción del Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario en la ciudad de Lleida, que reúne todo el saber hacer de los agentes locales que operan en este sector económico, será de gran trascendencia para el desarrollo de las comarcas leridanas. Este parque podría aglutinar la oferta de servicios a la industria, así como los recursos humanos y materiales de un amplio abanico de entidades del mundo científico y tecnológico como: - Centros de investigación en los tres ámbitos definidos: agroalimentario, biomédico y de territorio y patrimonio. - Centro Tecnológico Agroalimentario. - Nave nodriza de empresas de la universidad (spin-off). - Incubadora de empresas. - Empresas industriales y de servicios de los sectores agroalimentario, biomédico, etc. Como se puede comprobar, las posibilidades para llevar fuera de la universidad los conocimientos y los resultados de la investigación son numerosas y variadas. Pero para ello son necesarias una estrecha comunicación y una gestión coordinada entre todos estos agentes de la oferta, para optimizar el proceso de transferencia del conocimiento y la tecnología generadas a través de las actividades de investigación. Este modelo de gestión debería servir también para llevar a cabo la gestión del conocimiento dentro de la UdL de un modo más eficiente. Finalmente, habría que añadir las siguientes iniciativas: - Desarrollo de una estructura eficiente de apoyo a las actividades de investigación y servicios a la empresa, que responda tanto a las necesidades de los investigadores como al resto de instituciones públicas y privadas integradas en el propio sistema de investigación e innovación. - Definición de la oferta de la Carta de Servicios de la UdL, estableciendo un protocolo o procedimiento de gestión económica que permita valorar la actividad y, por lo tanto, los ingresos de la universidad por la venta de sus servicios. 8.2 El sistema de investigación e innovación de Lleida Un aspecto muy importante a tener en cuenta, de cara al futuro desarrollo económico y social de Lleida, en general, y el desarrollo del Plan de Investigación de la UdL, en un ámbito más particular, es cómo se estructura y articula su sistema local de investigación e innovación. Por este concepto entendemos al conjunto de agentes públicos y privados de la zona de Lleida que de una u otra manera intervienen en sus procesos de investigación e innovación, así como las interrelaciones que se establecen entre todos ellos para la ejecución de estos procesos. En este sentido, la figura adjunta representa gráficamente un modelo simplificado de este sistema local de investigación e innovación. - 106 - Fig. 10. Modelo simplificado del sistema de investigación e innovación de Lleida. En uno de los extremos de este sistema encontramos, por un lado, a la Universidad de Lleida, con sus respectivos departamentos y grupos de investigación, como entidad que tiene un papel clave en todo lo referente a la generación de conocimiento en el territorio. Otras entidades generadoras de conocimiento están constituidas, por citar algunas de las más relevantes, por los centros de investigación agroalimentario y biomédico (IRBLleida), actualmente, y el futuro Centro de Investigación del Territorio y Patrimonio. Todos estos centros constituyen instituciones de referencia del sistema. En el extremo contrario encontramos al conjunto de empresas localizadas en la demarcación de Lleida, como potenciales destinatarias de la amplia oferta científica y tecnológica generada por los centros mencionados. En una posición intermedia entre ellos situaríamos a la Fundación de la UdL, que gracias a su oferta de cursos de posgrado y a la prestación de servicios técnicos actúa como nexo de unión entre el mundo universitario y el mundo empresarial. Otro agente importante en materia de investigación y transferencia de tecnología es el constituido por el Centro Tecnológico Forestal de Cataluña (CTFC), especializado en el mundo forestal y de la madera. Una infraestructura que deberá tener un papel fundamental más adelante en este sistema es el Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario, que cubrirá todos los procesos de generación y transferencia de tecnología en este sector. Se prevé que incorpore algunos centros básicos del sistema de innovación, como el futuro Centro Tecnológico Agroalimentario. Este centro permitirá asegurar, por su parte, una conexión más estrecha entre la oferta científica de la universidad y los centros de investigación y la industria agroalimentaria y biomédica de la zona, completando así una de las piezas clave que faltan en el sistema actual. Por último, pero no por ello menos importante, cabe señalar el papel de impulso y liderazgo de las administraciones públicas, materializadas en las figuras de la Paeria y la Diputación de Lleida, que actúan como importantes agentes tractores del sistema local de investigación e innovación con sus políticas de promoción económica y social. - 107 - La creación del Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario, en el caso del Ayuntamiento, junto con la UdL, o del Centro Europeo de Empresas Innovadoras, en el caso de la Diputación, para fomentar el espíritu emprendedor serían algunos ejemplos relevantes de estas políticas. En este modelo faltarían por representar otros agentes públicos fundamentales, como son el Departamento de Universidades, Investigación y Sociedad de la Información (DURSI) y el Ministerio de Educación y Ciencia (MEC), que no hemos representado en el gráfico anterior dada su dimensión supralocal. De lo que se trata, en definitiva, es de que el sistema local de investigación e innovación cuente con numerosos actores, tanto públicos como privados que, actuando de forma colaborativa y de acuerdo con una visión compartida, sean capaces de generar iniciativas y proyectos innovadores, que contribuyan al desarrollo económico y social del propio territorio con sus actuaciones. Fig. 11. Cuadro esquemático del grado de integración entre los diferentes agentes del sistema de investigación e innovación de Lleida. 9. Estructura y organización El cambio en la estrategia de investigación y el nuevo impulso de la transferencia de tecnología desarrollada en la UdL van acompañados de un cambio en su modelo organizativo interno. Este cambio conlleva una redefinición de las estructuras funcionales y de las responsabilidades de los organismos ya existentes, así como la creación de nuevos organismos que faciliten este cambio estratégico en las actividades de investigación de la universidad. La nueva estructura ha sido concebida para apoyar a los organismos internos y para crear los mecanismos necesarios para facilitar el contacto de la UdL con los agentes implicados en el desarrollo económico de la región (empresas y administraciones). En este sentido, las nuevas estructuras o la redefinición de las ya existentes contemplan los siguientes cambios en lo referente al modelo organizativo interno de la UdL: Oficina de Apoyo de I+D+I Se crea la Oficina de Apoyo de I+D+I. Su función es prestar todo tipo de apoyo a los grupos de investigación de la Universidad de Lleida que llevan a cabo tareas de investigación, desarrollo e innovación. Esta unidad de servicio engloba el actual Centro de Transferencia de Tecnología (CTT), que se propone que pase a llamarse Centro - 108 - de Transferencia de Conocimiento (CTC). Asimismo, incorpora la nueva estructura de Servicios Científico-Técnicos (SCT) y pasa a disponer de una estructura administrativa y de información. Esta estructura presta servicio a todo el sistema de apoyo y también a la Fundación de la Universidad, con la que la Oficina debe coordinarse en todo lo referente a la relación con las empresas e instituciones externas. Centro de Transferencia de Tecnología (CTT) Se redefinen las funciones principales del actual CTT, de modo que las nuevas responsabilidades asociadas a este centro pasan a ser las siguientes: - Por una parte, es responsable de apoyar a los grupos de investigación de la UdL en la captación de nuevos proyectos y su financiación. Es decir, se convierte en un centro de apoyo a la obtención de nuevos proyectos de investigación y de transferencia de tecnología. - Por otro lado, el CTT debe apoyar la gestión de las patentes, así como convertirse en un centro de apoyo a la creación de nuevas empresas desde la UdL. Esta responsabilidad es compartida con el Ayuntamiento de Lleida y el Centro Europeo de Empresas de Innovación (CEEI). Servicios Científico-Técnicos (SCT) Actualmente, y para optimizar los recursos disponibles, tanto de los departamentos existentes como de los de nueva adquisición, la UdL estructura sus servicios de apoyo a la investigación en torno a los Servicios Universitarios de Investigación Comunes (SUIC) y los Servicios Departamentales de Asistencia a la Investigación (SEDAI), a los que dedica una financiación conjunta. Con el nuevo posicionamiento estratégico y los cambios organizativos que conlleva, los SUIC y los SEDAI se agrupan en un único grupo de servicios, llamado Servicios Científico-Técnicos (SCT), de modo que la estructura organizativa de estos cambia de la siguiente forma:4 Recursos humanos En cuanto a recursos humanos, el nuevo modelo organizativo de los SCT se estructura del siguiente modo: - Se crea la figura del director de los SCT, que deberá ser un profesor/investigador de la UdL. Sus responsabilidades principales son: garantizar el buen funcionamiento de los SCT, establecer una tarifa de precios (tanto para usuarios internos como para usuarios externos), controlar las funciones de los técnicos de los SCT, captar recursos externos y promover los SCT, tanto frente a la comunidad universitaria como ante los agentes externos, proponer nuevas incorporaciones y bajas de recursos materiales y de servicios y proponer un reglamento de funcionamiento general de los SCT. - Los actuales técnicos de laboratorio y los de nueva incorporación, ya que se prevé la necesidad de incorporar técnicos de laboratorio en los próximos años. Son responsables, principalmente, de mantener los aparatos en buen estado de conservación, llevar a cabo los servicios externos requeridos y, en el caso de que sean usuarios internos, ayudar o llevar a cabo los servicios según las necesidades. - En relación con el sistema administrativo, el nuevo modelo requiere un sistema ágil, lo que implica la utilización de un sistema informático de gestión y la necesidad de incorporar personal administrativo que se encargue de controlar los gastos y los ingresos, así como del mantenimiento de escandallos, el mantenimiento de la página web, etc. Recursos materiales En el capítulo de recursos, se contemplan los recursos de los actuales SUIC y los aportados por los actuales SEDAI, así como aquellos de nueva incorporación que cumplan los requisitos de los SCT. - 109 - En la figura 12 se puede apreciar cómo queda redefinido el papel de los diferentes actores internos de la UdL implicados en las funciones de investigación y transferencia de tecnología. Fig. 12. Estructura organizativa de la Oficina de Apoyo a la I+D+I de la UdL. Fundación Con el nuevo modelo organizativo, la Fundación se convierte en el contacto entre la UdL y la empresa. Es el organismo que canaliza todas las necesidades de las empresas y las dirige hacia aquellas áreas de investigación y de transferencia de tecnología de la UdL más adecuadas a las necesidades detectadas. Con este nuevo papel de la Fundación se hace necesario un cambio en los estatutos. Lo que se pretende es dotarla de agilidad y flexibilidad a la hora de establecer los contactos con agentes externos en materia de transferencia de tecnología y prestación de servicios. En este nuevo escenario, las principales funciones de la Fundación serán formalizar la oferta de formación no reglada y responsabilizarse del proceso de marketing y venta de los servicios de la UdL y de la función de transferencia de tecnología. Se encargará, por tanto, de las actividades relacionadas con la promoción de la UdL y la detección de las necesidades de los agentes externos, con la finalidad de establecer convenios, acuerdos de colaboración, etc. En definitiva, la Fundación se convertirá en el organismo que canalizará todas las necesidades de los agentes externos en aspectos relacionados con la transferencia de tecnología y la prestación de servicios. Fig. 13. Vinculaciones de la Fundación de la UdL con las principales entidades del sistema de investigación e innovación de Lleida. - 110 - De este apartado se desprende que los principales objetivos que se pretenden con esta nueva estructura organizativa son: - Dotar de recursos a los diferentes agentes implicados en la investigación para que esta se lleve a cabo con calidad. - Proporcionar los medios para llevar a cabo la transferencia de tecnología y la prestación de servicios al resto de los agentes implicados en el desarrollo económico y social de la región (empresas y administraciones). 10. Estimación de recursos Dada la dificultad de establecer una previsión, en lo referente tanto a la inversión en infraestructuras como a los gastos operativos, principalmente de personal, durante todo el periodo, a continuación presentamos una estimación de las necesidades de estructura y de personal durante la primera fase, que comprende el periodo 2005-2007. La dificultad viene dada, como ya hemos dado a entender previamente, por el hecho de que la mayor parte de los agentes que formarán parte del sistema local de investigación e innovación de Lleida se encuentran todavía en una etapa de conceptualización y diseño, o bien de negociación, para constituir su estructura de funcionamiento. Infraestructuras Casi la mitad de los más 45 millones de euros estimados se destinarán al proyecto, la ejecución y la puesta en marcha del Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario, mediante la constitución del consorcio UdLAyuntamiento de Lleida. El resto de inversiones responden, esencialmente, a la creación de tres centros de investigación (Agroalimentación, Biomedicina, y Territorio y Patrimonio), y al Centro de Servicios de Biómica. Respecto a este último, aún está pendiente iniciar su proyección. Personal Por lo que respecta a los recursos de personal, prácticamente dos tercios de ellos estarán constituidos por personal académico e investigador en las diferentes categorías, y el resto por personal técnico de apoyo a los grupos de investigación y los Servicios Científico-Técnicos (SCT). En las tablas 15 y 16 mostramos más detalladamente el reparto de los recursos estimados. 10.1 Estimación de recursos de estructura Tabla 15 - 111 - 10.2 Estimación de recursos de personal Tabla 16. Todas las cifras económicas están indicadas en euros. - 112 - NOTAS 1 Informe del profesorado funcionario de las universidades públicas españolas y de la actividad investigadora evaluada (julio 2004). 2 Plan de Investigación e Innovación de Cataluña 2005-2008, Generalitat de Catalunya (2005). 3 Con la previsión de dedicar el 2% del PIB a I+D en el año 2008, según el nuevo Plan de Investigación e Innovación 2005-2008. Generalitat de Catalunya (2005). - 113 - GRUPO DE TRABAJO PARA LA REVISIÓN 2009 DEL PLAN ESTRATÉGICO GENERAL Misión: revisar, actualizar y adaptar los documentos básicos del Plan Estratégico 2006-2012 (PEST, DAFO, Visión) Carme Piñol Lluïsa Guitard Jefa Departamento de Medicina Directora EU Enfermería Mar Moreno Decana Facultad Ciencias de la Educación Àngels Balsells Ex decana Facultad de Ciencias de la Educación Joan Palmi Ex director INEFC Lleida Daniel Babot Estanis Fons Director Departamento de Producción Animal Ex director AGAUR Albert Turull Director Departamento de Filología Catalana y Comunicación Joan Ganau Director Departamento de Geografía y Sociología Pere Enciso Dora Padial Decano Facultad Derecho y Economía Jefa de estudios Derecho Francesc Solsona Toni Granollers Director GRIHO Joan Prat Cèlia Perpinyà Vicerrector Calidad y Planificación Secretaria general Consejo Social - 114 - ANÁLISIS PEST: FACTORES POLÍTICOS, ECONÓMICOS, SOCIOCULTURALES Y TECNOLÓGICOS El análisis PEST constituye un método clásico de resumir de forma visual los aspectos más relevantes del entorno que afectan a la organización. Constituye, pues, un documento clave para el enfoque de la dirección organizacional. POLÍTICO Ley Orgánica de Universidades (LOU). (LOMLOU) Ley de Universidades de Cataluña (LUC). Pacto Nacional para la Investigación y la Innovación. Espacio Europeo de Educación Superior (EEES): convalidación titulaciones. Espacio europeo de investigación (ERA). Acuerdo estratégico para la internacionalización, la calidad del empleo y la competitividad de la economía catalana. Creciente preocupación por la calidad de la enseñanza. Impulso por parte de la Administración a las estrategias de innovación en el tejido industrial catalán. ECONÓMICO Coyuntura de recesión a medio plazo. Enfoque de crecimiento económico desde el punto de vista de la sostenibilidad. Importancia del sector agroalimentario y de las industrias relacionadas con este. Importancia del sector público. Tasas de paro por debajo de la media catalana. Sector industrial poco desarrollado y poco integrado en el sector primario. Papel de la universidad en el desarrollo del territorio. SOCIOCULTURAL Voluntad de permanecer en el núcleo familiar (baja predisposición a la movilidad). Mayor interés por la formación, reforzado por la coyuntura económica. Consecuencias de la relación de proximidad con Barcelona. Incremento poco significativo de la población (a pesar de la construcción del AVE). Facilidad para ofrecer prácticas profesionales. Envejecimiento de la población y disminución de la población universitaria. Creciente preocupación medioambiental. TECNOLÓGICO Adquisición de nuevas capacidades del alumnado y del profesorado. Tecnología docente: tecnologías de la comunicación y simulación, multimedia. Las nuevas tecnologías permiten la internacionalización de las actividades. Tecnología e investigación: más inversión, tendencia a grandes programas (multicentro), sinergias de investigación, nuevos tipos de contratos para investigadores, parques tecnológicos. Crecimiento del conocimiento científico y técnico y su necesidad de actualización. - 115 - ANÁLISIS DAFO: DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES El análisis conjunto de las potencialidades internas y del entorno lleva al análisis DAFO, que da una idea aproximada de los riesgos y oportunidades de la organización al presentar todos estos conceptos en un mismo documento. El DAFO de la UdL deja entrever amenazas muy importantes, así como debilidades que son, en gran parte, asumidas por todo el mundo, y un número reducido de fortalezas. Sin embargo, refleja una gran cantidad de oportunidades que marcan los caminos a través de los que la UdL debe buscar la superación de un entorno poco favorable y unas potencialidades, en general, limitadas. AMENAZAS • Cambios en los valores culturales de la sociedad, como el individualismo, la pérdida de la cultura del esfuerzo y la dispersión intelectual. • Los cambios acelerados del entorno (financiación, descenso demográfico, modelo universitario europeo) afectan a todas las universidades catalanas, pero no todas tienen el mismo punto de partida, lo que incrementa los efectos de la competencia. • Aumento de la oferta universitaria y de la competencia, tanto a nivel pregrado como en formación continuada. Incremento del peso de la formación no presencial (UOC). • Incremento de la atracción de los ciclos formativos de grado superior. • Dependencia de una fuente de financiación limitada. • La investigación de alto nivel tiende a estructurarse en grandes programas para conseguir sinergias entre las personas más expertas. Por lo tanto, se produce una concentración en centros y de recursos destinados a la investigación en el área metropolitana de Barcelona. FORTALEZAS • Posicionamiento relevante en España de los estudios agronómicos y forestales vinculados al entorno productivo territorial. • La UdL es la institución de Lleida con mayor concentración de recursos de I+D+I y de conocimiento con relación al resto de instituciones (infraestructuras, investigadores...). • Existencia de grupos de investigación reconocidos internacionalmente centrados en los ámbitos agroalimentario, medioambiental y de ciencias de la vida. • La dimensión de la universidad facilita la gestión de los procesos de adaptación a los cambios. • Sinergias importantes con las administraciones locales y el entorno productivo. • Infraestructura (edificios y equipamientos) nueva y con buenas prestaciones de equipamiento y servicios. • Entorno territorial muy receptivo a interactuar con la UdL. • Plan de igualdad de oportunidades de las mujeres y observatorio de igualdad de oportunidades. • Acceso a un fondo de recursos bibliográficos muy superior al de otras universidades de dimensiones similares, a través del Consorcio de Bibliotecas Universitarias de Cataluña (CBUC). - 116 - DEBILIDADES • Percepción de la UdL como una organización cerrada y con dificultad para liderar una proyección sobre el entorno. Desconocimiento sobre su actividad y potencial. • Bajo espíritu corporativo debido a una baja identificación con la institución. • La media de la producción científica es relativamente baja. El volumen de la investigación básica y aplicada en algunos campos de investigación es nulo. Muy pocos grupos de investigación se consideran referentes en el entorno europeo. • Las necesidades docentes o de investigación han cambiado, y en algunos casos el perfil del profesorado no se ajusta a ellas, lo que provoca desequilibrio entre áreas de conocimiento. • No existe una política de alianzas (empresas, universidades, instituciones públicas, enseñanza, sanidad, bienestar social...). • Dispersión geográfica de los diferentes centros, lo que en determinados casos obliga a la duplicación de servicios, con el incremento de costes que ello acarrea. • Estructuras institucionales de apoyo a la docencia y la investigación incipientes. Presencia de déficits importantes en determinados servicios. • Los instrumentos para la transferencia de tecnología y la innovación son poco eficientes. Los ingresos económicos por convenios y prestación de servicios son muy bajos y no presentan tendencia al alza. OPORTUNIDADES • Nuevo papel de las universidades como factor de desarrollo de sus territorios. Las administraciones locales están muy vinculadas con la UdL e interesadas en cooperar con la universidad. • Entorno económico y social propio muy característico, centrado en el sector agroalimentario y los servicios, con necesidades y demandas claras de investigación, innovación y formación. Sector industrial poco desarrollado e integrado con la producción básica. La calidad en la industria alimentaria se sitúa como uno de los pilares de la Eurorregión. • Nuevo escenario político, tanto a escala estatal como autonómica, orientado a incentivar la investigación y la innovación, con un incremento en la asignación de recursos (2% del PIB en I+D y 5% en I+D+I en 2008). • Se observa que existe demanda de la sociedad de nuevos perfiles profesionales/titulaciones que apuntan a un aumento de necesidades de la población en materia de salud (envejecimiento, cronicidad, mayor calidad de vida, nuevas patologías laborales...), educación o servicios laborales. • La demanda no atendida de formación continuada permitirá una ampliación importante de la actividad en este campo. • El EEES plantea la necesidad de un cambio de modelo de universidad que debe ir vinculado a una metodología docente centrada en el aprendizaje y una estrategia de formación orientada a la adquisición de competencias específicas y transversales. • El EEES permite la creatividad en la formación de posgrado (másters y doctorado). Asimismo, exigirá el establecimiento de programas competitivos, de calidad y generalmente multicéntricos. • Creación de entidades e instituciones para potenciar la investigación y la innovación: Parque Científico y Tecnológico Agroalimentario, centros tecnológicos, institutos de investigación... Asimismo, interés importante por parte de la Administración como elemento de promoción de la ciudad. • Existencia de distintos tipos de centros dedicados a la investigación y la transferencia de tecnología —IRTA, Instituto de Investigación Biomédica—, con los que hay una estrecha colaboración. • La evolución de las tecnologías proporciona muchas oportunidades para innovar en metodologías de docencia, investigación y gestión. • La UdL tiene la oportunidad de ejercer el liderazgo cultural de la provincia de Lleida. • Demanda social de innovación en sostenibilidad (energías renovables, ecología....) que la Universidad puede atender partiendo de sus potencialidades. - 117 - DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN MISIÓN VISIÓN 2015 MISIÓN La misión de la Universidad de Lleida es la generación, diseminación y aplicación del conocimiento. Todo ello se concreta en la mejora de las condiciones de vida de los ciudadanos, con la participación en la difusión de la cultura, en la creación de riqueza y en la formación de personas en el entorno que le es propio, para contribuir así al reequilibrio territorial de Cataluña. La UdL, con la generación de actividades de alto valor, el establecimiento de mecanismos de colaboración con otras instituciones y el fomento de la vocación cultural de sus miembros y titulados, contribuye a la difusión, la calidad y la diversificación de la oferta cultural en el territorio. La contribución de la Universidad de Lleida a la creación de riqueza se fundamenta en la transferencia de la tecnología, base de la innovación del tejido productivo; en la competencia y creatividad de los egresados; en la calidad, eficiencia y adecuación de los servicios científico-tecnológicos, y en la oferta de formación especializada y continuada. La UdL promueve una formación racional que equilibra los elementos técnicos con los humanísticos para contribuir a la generación de personas eficientes y satisfechas, con voluntad emprendedora y responsabilidad social, que viven en armonía con el entorno y son respetuosas con los valores de la sostenibilidad. La Universidad de Lleida constituye un foco de atracción para estudiantes de otros lugares por su oferta y, por tanto, debe mantener un prestigio consolidado como centro de formación. VISIÓN 2015 Un análisis de las actividades de la universidad arroja la conclusión de que esta ofrece a la sociedad tres grandes grupos de servicios: de formación, de transferencia de conocimiento y de difusión cultural. Se plantea una Visión 2015 de la UdL para cada uno de estos grandes apartados. Formación La Universidad de Lleida será reconocida como un referente especializado en el área agroalimentaria y en otros sectores relacionados con las peculiaridades del tejido socioeconómico del territorio. - 118 - La UdL promoverá la optimización de sus recursos para lograr una formación y una investigación líderes en los campos de excelencia y el liderazgo de redes nacionales e internacionales en estos ámbitos. Será una universidad reconocida por la innovación docente, con una formación dirigida a la adquisición de competencia profesional. La Universidad de Lleida impartirá aquellos estudios que respondan a las necesidades del territorio en las áreas de las ciencias, las humanidades y la tecnología. La Universidad de Lleida estructurará una oferta de formación continuada que se adapte a las necesidades de los profesionales de los sectores más vinculados a los ámbitos de excelencia de la institución. Promoción cultural del territorio La Universidad de Lleida será el principal referente en cuanto a demanda cultural de la población de Lleida. La oferta de actividades no regladas de elevado valor cultural, formativo y participativo tendrá una difusión importante en diferentes segmentos de población, lo que reforzará el arraigo en el territorio. Investigación, innovación y servicios especializados La UdL se caracterizará por una actividad de investigación competitiva vinculada a las especificidades del territorio, tanto en investigación básica como aplicada. La UdL debe ser un centro europeo de referencia en cuanto a innovación y servicios para el sector agroalimentario. La Universidad de Lleida facilitará y promoverá la creación de empresas derivadas (spin-off) y liderará las estructuras de transferencia de tecnología del entorno. Formará parte de las principales redes de investigación agroalimentaria y liderará en temas específicos a los centros de investigación y transferencia de la Eurorregión mediterránea. El estudio, la promoción y la difusión del patrimonio cultural del territorio, el desarrollo rural y la sostenibilidad serán ámbitos relevantes de transferencia derivados de la investigación en las áreas implicadas. - 119 - © Edicions de la Universitat de Lleida ISBN: 84-8409-281-0 © Universitat de Lleida Maquetació i cobertes: estudi NiX D.L.: L-494-09 - 120 -