Implicaciones Por Implementación De Un Sistema De

Transcript

1 IMPLICACIONES POR IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COORDINACIÓN DE SLOTS EN EL AEROPUERTO ELDORADO DE BOGOTÁ Presentado por: SANTIAGO CIFUENTES ORTEGA Docente: JAIRO ALBERTO JARRÍN UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN AERONÁUTICA Y AEROESPACIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS BOGOTÁ D.C, COLOMBIA 2015 2 Introducción Uno de los problemas más comunes que enfrentan los principales aeropuertos hoy en día es la congestión aeroportuaria. En muchos aeropuertos el tráfico aéreo crece a una tasa superior a la que su infraestructura instalada puede soportar, razón por la cual dicha infraestructura se convierte en un recurso escaso el cual debe ser administrado eficientemente. La inversión en infraestructura está limitada por aspectos ambientales y periodos relativamente largos de construcción. Aunque nuevas construcciones y expansiones puedan llegar a satisfacer la demanda en un determinado momento, en el largo plazo se espera que dicha demanda siga incrementándose y por ende se espera que la escasez en infraestructura persista en momentos particulares en el futuro (Matthews & Menaz, 2003). Para tratar esta problemática, la Asociación Internacional del Transporte Aéreo IATA diseñó una serie de manuales y procedimientos para la gestión de slots en aeropuertos con altos niveles de congestión, con el fin de poder hacer una gestión más eficiente de la infraestructura disponible en dichas terminales aéreas. La gestión de slots se ha venido implementando desde la década de los setentas y hace poco fue el turno para el Aeropuerto Internacional El Dorado de acogerse a dicho formato. La congestión en el aeropuerto de la capital colombiana y la relevancia que éste tiene para la región llevó a que IATA recomendara la aplicación de un sistema de slots. A pesar de que el aeropuerto se ha sometido a expansiones y modernizaciones, su capacidad no es la óptima para atender la demanda que se le exige y la gestión de slots se hace necesaria para administrar eficientemente la infraestructura con la que cuenta. 3 La implementación de un sistema de slots en Bogotá trae consigo una serie de implicaciones, cambios y desafíos para los stakeholders del aeropuerto. En este ensayo se hace un análisis de cuáles son estos factores, enfocados principalmente en tres grupos de alta influencia en el aeropuerto: la Aeronáutica Civil de Colombia, el concesionario y administrador del aeropuerto OPAIN S.A, y explotadores de aeronaves que operan desde el aeropuerto ElDorado. 4 Teoría de Slots y Coordinación de Aeropuertos La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, International Air Transport Association) es una asociación compuesta por más de 260 aerolíneas, que representan el 83% del tráfico aéreo global, y cuya misión es la de representar, liderar y servir a la industria de la aviación. Su visión es ser la fuerza creadora de valor e innovación para hacer del transporte aéreo una industria segura, rentable y sostenible, conectando y enriqueciendo al mundo (IATA, 2015). Dentro de las labores de IATA está atender las principales problemáticas de la industria aeronáutica y ayudar a encontrar soluciones que beneficien a la industria de acuerdo con lo estipulado en su misión y visión. Uno de los problemas a los que ha tenido que enfrentarse la Asociación es al fenómeno de la congestión aeroportuaria, el cual se hace cada vez más común, poniendo en peligro tanto la seguridad como la eficiencia de las operaciones aeroportuarias. Debido a esto, IATA decidió trabajar desde 1974 en un modelo de coordinación para la gestión de capacidad aeroportuaria a través del Manual de Directrices Mundiales de Slots (WSG, Worldwide Slot Guidelines), el cual provee a la comunidad aeronáutica de una serie de estándares y prácticas recomendadas para la gestión de slots aeroportuarios en aeropuertos coordinados y para la gestión de operaciones en aeropuertos facilitados. Un slot (o “franja horaria”) aeroportuario es el permiso que otorga el coordinador de un aeropuerto para una operación prevista en una hora y fecha determinadas, el cual permite utilizar toda la infraestructura aeroportuaria necesaria para la operación de un servicio aéreo con fines de aterrizaje y despegue (IATA, 2015). Las WSG contienen los procesos reconocidos globalmente para la asignación y administración de slots, con el fin de optimizar el uso de la infraestructura aeroportuaria limitada, a través de unas directrices no discriminatorias, justas y transparentes. Son utilizadas por diversas autoridades aeronáuticas nacionales en el mundo como marco de referencia para la 5 administración y asignación de la capacidad instalada de sus aeropuertos, e incluso en algunos casos las han incorporado a sus respectivas legislaciones. (IATA, 2015) Así pues, la coordinación de aeropuertos consiste precisamente en aplicar todas las prácticas recomendadas por las WSG para hacer un uso eficiente de la infraestructura aeroportuaria restringida o limitada. Estas limitaciones pueden provenir de distintos componentes como pistas, terminales, posiciones de parqueo y espacio aéreo. La coordinación de aeropuertos conlleva a la asignación de dicha capacidad limitada a las compañías aéreas y a los demás operadores de aeronaves, para garantizar una operación viable en el aeropuerto sin exceder sus capacidades, incrementando al máximo los beneficios para la mayor cantidad de usuarios posibles. En este punto, es importante resaltar que la coordinación de aeropuertos no debe ser utilizada como la solución fundamental y definitiva a la falta de capacidad aeroportuaria, sino que por el contrario debe ser considerada como una medida de carácter temporal y provisional, hasta que se gestione la solución a largo plazo de ampliar la capacidad del aeropuerto. Para llevar a cabo la coordinación de aeropuertos, IATA y las autoridades aeronáuticas respectivas clasifican los aeropuertos según los siguientes niveles de congestión (IATA, 2015):  Nivel 1: aeropuertos no coordinados, donde la capacidad de la infraestructura del aeropuerto es suficiente para satisfacer la demanda de usuarios en cualquier franja horaria.  Nivel 2: aeropuertos facilitados, donde existe una probabilidad de congestión durante algunos periodos del día, de la semana o de la temporada, los cuales pueden resolverse mediante ajustes en la programación a través de acuerdos mutuos entre las compañías aéreas y el facilitador asignado del aeropuerto. 6  Nivel 3: aeropuertos coordinados, donde no se puede satisfacer la demanda bien sea porque la infraestructura existente es insuficiente o porque el gobierno local impone limitaciones. En estos aeropuertos se nombra a un coordinador para asignar slots a las compañías aéreas y otros operadores de aeronaves que utilizan o tienen previsto utilizar el aeropuerto, como una forma de gestionar la capacidad instalada. Un aeropuerto debe ser designado por la autoridad aeronáutica como Nivel 3 únicamente tras haber efectuado un análisis exhaustivo de su capacidad y demanda, y tras haber consultado también a todas las partes interesadas (autoridades aeronáuticas, administradores aeroportuarios, operadores de aeronaves, proveedores de servicios de navegación aérea, etc.). Una vez se haya establecido que definitivamente la demanda supera considerablemente la capacidad declarada y que no existen opciones de ampliación u otras soluciones a corto plazo, se puede proceder a su designación de Nivel 3. Ahora bien, como se mencionó anteriormente, el coordinador de un aeropuerto nivel 3 se encarga de gestionar su capacidad a través de la gestión y asignación de slots. La asignación de un slot está sujeta a la aprobación del coordinador según unas reglas de prioridades establecidas en las WSG, y las compañías aéreas y otros operadores de aeronaves no deben operar intencionalmente servicios a una hora considerablemente distinta a la asignada por el coordinador. En dado caso de que lo hagan, pueden ser sancionadas por malas prácticas. En el mundo existen actualmente 175 aeropuertos que están clasificados como nivel 3, distribuidos de la siguiente manera: Europa, 100; Américas, 13; Asia Pacífico, 38; Norte de Asia, 13; y Medio Oriente-África, 11. En las Américas los aeropuertos nivel 3 se presentan en la tabla a continuación. 7 País Brasil Brasil Brasil Brasil Brasil Canadá Canadá Colombia Cuba Cuba México Estados Unidos Estados Unidos Aeropuerto / Ciudad Aeropuerto Internacional De Brasilia Aeropuerto Internacional Tancredo Neves Aeropuerto Internacional Tom Jobim – Galeão Guarulhos – Sao Paolo Aeropuerto Internacional De Campinas - Viracopos Pearson International Airport Toronto Aeropuerto Internacional de Vancouver Aeropuerto Internacional ElDorado - Bogotá Aeropuerto Internacional José Martí – La Habana Aeropuerto Juan G. Gómez - Varadero Aeropuerto Internacional Benito Juárez - Ciudad de México J.F. Kennedy – Nueva York Newark – Nueva York IATA BSB CNF GIG GRU VCP YYZ YVR BOG HAV VRA MEX JFK EWR Tabla 1. Aeropuertos Coordinados de las Américas. Fuente: IATA, 2015. De estos 13 aeropuertos, ElDorado es el 5° con mayor cantidad de pasajeros movilizados y el segundo en volumen de carga, lo cual demuestra su relevancia a nivel regional (ACI, 2015). Así pues, en vista de que las expansiones efectuadas por OPAIN se consideran insuficientes para atender ampliamente la demanda del aeropuerto y mientras se obtiene una solución efectiva para una operación menos limitada, se decide categorizar al Aeropuerto como nivel 3, en busca de una operación más eficiente. La Problemática en el Aeropuerto Internacional ElDorado Según la Aeronáutica Civil, el Aeropuerto Internacional ElDorado movilizó en 2014 un total de 30.965.798 pasajeros y 744.941 toneladas de carga, con un crecimiento de 8.13% y 5.00% respectivamente en comparación al 2013 (Ver gráficos 1 y 2). Dichas estadísticas ubican a ElDorado como el tercer aeropuerto en Latinoamérica según cantidad de pasajeros movilizados, detrás del aeropuerto Guarulhos en São Paulo (GRU) con 39.5 millones de pasajeros y del Benito Juárez de Ciudad de México con 34.2 millones de viajeros (ACI, 2015). En cuanto a carga, el 8 aeropuerto de la capital colombiana se ubica en el primer lugar en la región latinoamericana. En las siguientes dos gráficas, se puede evidenciar cómo ha venido creciendo constantemente el volumen de carga y pasajeros movilizados a través del aeropuerto en la última década; crecimiento que llevó precisamente a que en 2007 se adjudicara al consorcio OPAIN una concesión para la modernización, expansión y administración del mismo. Gráfico 1. Pasajeros Movilizados Última Década Aeropuerto ElDorado. Fuente: Aerocivil, 2015. Gráfico 2. Carga Movilizada Última Década Aeropuerto ElDorado. Fuente: Aerocivil 9 Las fases ejecutadas hasta el momento por OPAIN han permitido incrementar la capacidad instalada del aeropuerto en un 47% sin embargo los expertos aseguran que estas obras no son suficientes y que sumado a esto hay una evidente congestión en el espacio aéreo bogotano, lo cual limita significativamente la capacidad operacional de ElDorado. Con todo esto podemos inferir que la principal problemática del aeropuerto es la existencia de unos niveles de congestión que impactan negativamente las operaciones aéreas y por ende el bienestar de sus usuarios. En la última década, los niveles de cumplimiento del aeropuerto han estado en promedio alrededor del 84%, lo que equivale aproximadamente a 1.814 vuelos mensuales con retrasos superiores a 15 minutos (FlightStats Inc., 2015). La congestión se he hecho cada vez más evidente, lo cual trae problemas no solo para los pasajeros, sino que también golpea las finanzas de las aerolíneas al aumentar sus gastos operacionales (especialmente en consumo de combustible producto de las esperas en aire y tierra) y en la mala imagen que los viajeros empiezan a tener acerca de ellas por incumplimientos en los horarios de los vuelos. En muchas ocasiones, los vuelos con retrasos desde o hacia Bogotá se retrasan debido a problemas de congestión en el aeropuerto ElDorado, pero son las aerolíneas finalmente las que deben enfrentar la situación frente al cliente y en muchos casos perder su prestigio sin ser las responsables de esto. De allí la importancia que tiene para los operadores aéreos el que se les logre garantizar una operación puntual, con la mínima probabilidad de complicaciones y percances posibles. Como se mencionó anteriormente, la falta de infraestructura es una de las causales para la creación de congestión en un aeropuerto, pero no es la única. El mal uso de la infraestructura existente también lleva a una subutilización de recursos que al final desembocan en congestión. Existe un fenómeno económico llamado “the traggedy of the commons” en el que aerolíneas y 10 otros operadores aéreos conforman una comunidad consumidora de un recurso común, que en este caso sería la capacidad aeroportuaria. Los usuarios gradualmente empiezan a sobre utilizar el recurso disponible hasta que al final este se agota y trae como detrimento un alto número de retrasos. Sin embargo, ningún usuario por sí mismo puede solucionar el problema unilateralmente. La reducción en el uso por parte de un solo usuario tendrá un impacto mínimo en las demoras totales, y en cualquier caso, el espacio liberado por un operador será ocupado rápidamente por algún otro usuario. Así pues, aunque acciones colectivas por parte de todos los usuarios contribuirían al bienestar del sistema, no hay ningún incentivo para que los individuos tomen acciones que conlleven a una mejor solución. Este tipo de fenómenos se puede observar en muchos sistemas y cuando existe, generalmente indica la necesidad de implementar una política o mecanismo de coordinación.” (Zografos, Andreatta, & Odoni, 2013) Recomendaciones de IATA para el Aeropuerto Internacional ElDorado Debido a los inconvenientes por congestión que se presentan en el ElDorado y a la importancia que éste aeropuerto tiene para la región, la Aeronáutica Civil de Colombia decidió solicitar el apoyo de IATA con el fin de encontrar soluciones que mejoraran la eficiencia operacional de dicha terminal aérea. La mayoría de las recomendaciones sugeridas por IATA implican cambios en modernización de equipos, construcción de infraestructura adicional de terminales, agilización de operaciones, rediseño del espacio aéreo y la creación de un comité de slots. (Dirección de Servicios a la Navegación Aérea - Grupo de Información Aeronáutica Civil de Colombia, 2015) Por una parte, para cumplir con estas recomendaciones, la Aerocivil y el concesionario OPAIN han iniciado el desarrollo de diversas obras con el fin de mejorar la capacidad operacional del aeropuerto. En primer lugar, se está finalizando la construcción de una nueva torre de control y 11 un nuevo centro de gestión de tráfico aéreo los cuales permitirán optimizar: el espacio aéreo bogotano, las aproximaciones y despegues, y el control tierra del aeropuerto, basado principalmente en la implementación de tecnología satelital que reemplazará a las radioayudas existentes. También, se está realizando la construcción de nuevas calles de rodaje y salidas rápidas de pista, junto con un incremento del 30% en el área construida del terminal y un 35% de espacio adicional para el parqueo de aeronaves con el fin de suplir parte del déficit existente. (Ministerio de Transporte, 2015) De igual manera, desde la temporada de verano 2013 se creó el comité de slots para ElDorado compuesto por la Oficina de Transporte Aéreo (OTA) de la Aeronáutica Civil, la Unidad de Manejo y Gestión de Flujo (Flow Management Unit – FMU) de la misma entidad y los representantes del concesionario operador del aeropuerto OPAIN. A través de este comité, se reciben, estudian, analizan, aprueban y autorizan los cambios en los slots de los operadores, y se ofrecen y solicitan propuestas y contrapropuestas a dichos operadores cuando sus solicitudes iniciales no pueden ser favorables. (OPAIN S.A., 2013) La implementación de mejoras tecnológicas, de infraestructura y nuevos procedimientos para la gestión del tráfico aéreo buscan dar una solución al problema de rendimiento operacional aéreo que perjudica al Aeropuerto Internacional ElDorado. Las obras tienen como fin poder hacer operaciones simultáneas, lo que requiere diseñar nuevos procedimientos que están siendo desarrollados por la Aerocivil con asesoría de la IATA y poder así alcanzar la meta de incrementar las operaciones de 52 a 90 operaciones por hora. (Ministerio de Transporte, 2015) 12 Impacto e implicaciones para los actores por implementación del sistema de slots en ElDorado Todos los actores involucrados en la operación del aeropuerto se ven influenciados de cierta manera por la categorización Nivel 3 de ElDorado. Cada uno de ellos ha tenido diversos impactos e implicaciones que los han llevado a desarrollar nuevos procedimientos, nuevos organismos, nuevos comités, etc., con el fin de adaptarse a los nuevos esquemas recomendados por IATA. A diferencia de lo que se puede pensar, no todos los impactos son negativos, sino que por el contrario, la mayoría de ellos conducen a que las partes tengan mejoras operacionales y aumenten su eficiencia. A continuación, se presentan cuáles han sido las consecuencias de la implantación del sistema de slots para los tres principales stakeholders del aeropuerto: la Aeronáutica Civil de Colombia, el concesionario OPAIN S.A y las aerolíneas que operan dicha terminal aérea. Aeronáutica Civil de Colombia Acogiendo las recomendaciones emitidas por la OACI en su Documento 444 para la gestión del tráfico aéreo, a partir del 2007 la Aeronáutica Civil se vio en la tarea de implementar a partir de 2007 el Servicio de Gestión de Afluencia de Tránsito Aéreo (ATFM), con el objeto de equilibrar el hecho de que la demanda de tránsito aéreo excede, o puede exceder en el futuro, la capacidad declarada de los servicios de control de tráfico aéreo en un momento determinado. El servicio AFTM tiene como finalidad contribuir a una circulación segura, ordenada y expedita del tránsito aéreo, asegurando que se utiliza eficientemente la capacidad instalada del ATC (Air Traffic Control o Control de Tráfico Aéreo) y que el volumen de tránsito aéreo es compatible con la capacidad de los diferentes recursos. Así pues, se encarga de mantener el equilibrio 13 capacidad/demanda por medio de los procesos de planificación, anticipación y reacción para cualquier sector de espacio aéreo o aeropuerto que lo necesite. Posteriormente en 2008, se establece la Unidad de gestión de Afluencia de Tráfico Aéreo y Capacidad de Colombia (FCMU COL) encargada de la gestión de afluencia de tránsito aéreo en tres fases:  Fase Estratégica o de planeación: en esta fase el equilibrio capacidad/demanda estará determinado por las fluctuaciones en los horarios, demandas, cambios estacionales, y variaciones meteorológicas. Mediante la adopción de decisiones conjuntas, se optimizarán los medios disponibles para operar a máxima capacidad el sistema, proporcionando así la base para una programación de horarios predecible. Adicionalmente, se contempla una proyección de capacidad basada en limitaciones operacionales previsibles.  Fase de anticipación o pre-táctica: en esta fase el equilibrio capacidad/demanda se logra evaluando la manera en la que se están asignando los recursos de los proveedores de servicios de gestión de tráfico aéreo, de los usuarios del espacio aéreo y de los operadores de aeropuertos, comparándolos con las demandas previstas. En caso de que sea necesario, se ajustarán los medios disponibles y las asignaciones de recursos para mitigar cualquier desequilibrio.  Fase táctica o de reacción: en esta fase el equilibrio capacidad/demanda se concentrará más específicamente en la gestión de la demanda para ajustar cualquier desequilibrio. Factores meteorológicos, de infraestructura, recursos y perturbaciones de los horarios 14 serán esenciales para descubrir la posible creación de desequilibrios. Mediante la adopción de decisiones conjuntas, se podrán hacer ajustes dinámicos en la organización del espacio aéreo, en las horas de entrada y salida de los aeródromos, en los volúmenes del espacio aéreo y en los horarios de los usuarios para equilibrar la capacidad. A partir del 29 de junio de 2015, la FCMU COL entra en servicio de manera oficial junto con un sistema automatizado denominado PDC-SCORE para la coordinación de slots aeroportuarios para la fase de planificación estratégica. Así mismo, para las fases de planificación y reacción, entra simultáneamente en funcionamiento el sistema automatizado METRON HARMONY. El sistema METRON HARMONY es un grupo de herramientas avanzadas orientadas a la gestión de afluencia de tráfico aéreo y que le permite a los prestadores de servicios de navegación aérea aumentar la eficiencia de las operaciones en las tres fases mencionadas anteriormente, mejorar la seguridad, y reducir las demoras en tierra y los patrones de espera en vuelo. Este sistema involucra distintos usuarios como el ATC, los operadores de aeronaves, los aeropuertos, entre otros, distribuyendo la información necesaria para fomentar la colaboración entre todos los participantes en beneficio del sistema. El objetivo principal es tener siempre disponible la mejor información posible para tomar las mejores decisiones. El proceso de gestión de SLOT ATFM hace parte exclusivamente de las fases de planificación ATFM llamadas pre-táctica y táctica. Cada una de estas fases se describe en la Tabla 2 y están referenciados a la hora de inicio del día operacional (comienza a las 10:00 UTC y termina a las 09:50 UTC). Se espera que tanto el PDCSCORE como el METRON HARMONY den el soporte adecuado a la ATFM como un servicio adecuado y avanzado para la gestión de slots. 15 FASES Fase Pre-táctica o de Anticipación Fase Táctica o de Reacción ACTIVIDADES Preparación para el cargue en el sistema Harmony de intención de vuelo con slot aeroportuario Cargue en el sistema Harmony de intención de vuelo con slot aeroportuario por parte de la Oficina de Coordinación de Slots (OFS) Cargue en el sistema Harmony de intención de vuelo por parte de los Operadores de Aeronaves Implementación TMI para asignación de slot ATFM Proceso de sustitución de slot ATFM y nuevas solicitudes INICIO FIN Menos 72 horas Menos 7 horas Menos 24 horas Menos 7 horas Menos 24 horas Menos 7 horas Menos 7 horas Menos 6 horas Hora de finalización del día operacional Menos 7 horas Tabla 2. Proceso ATFM Pre-tactico y Táctico. Fuente: Dirección de Servicios a la Navegación Aérea - Grupo de Información Aerocivil, 2015. Existe también el servicio de Gestión de Afluencia de Tránsito Aéreo y Capacidad (ATFCM) que se encarga de optimizar la relación entre las capacidades del sistema y la demanda de tráfico aéreo. Uno de sus principales objetivos es permitir la puntualidad y eficiencia del vuelo de acuerdo a los recursos disponibles a través de la optimización de la capacidad de la red. La FMCU COL está dirigida por el grupo ATFCM de la Aerocivil y cuenta con una persona encargada de liderar todas las actividades de la ATFCM en ella. El servicio ATFCM prestado por la FMCU COL está dirigido a: todo vuelo nacional e internacional que salga de ElDorado, a todo vuelo que llega a los aeropuertos ElDorado (SKBO), Guaymaral (SKGY) y a la Base Aérea de Madrid (SKMA), y a todos los vuelos que en su plan de vuelo tengan contemplado el vuelo bajo reglas IFR (Instrument Flight Rules o vuelo por instrumentos). La aplicación de este servicio se puede extender a los diferentes operadores ATC o aeropuertos que lo requieran de acuerdo a sus necesidades y basados en un monitoreo de la capacidad de sus recursos. 16 La creación de todas estas unidades refleja el compromiso de la Aeronáutica Civil para el mejoramiento del espacio aéreo colombiano, pero además se alinea con la categorización Nivel 3 de ElDorado a través de la Oficina de Coordinación de Slots (perteneciente a la ATFM) y con la puesta en marcha del sistema METRON HARMONY el cual gestiona principalmente los slots en el aeropuerto de Bogotá; pero que influye directamente en el correcto desempeño de todas las demás terminales aéreas del país ya que todas ellas se ven afectadas por lo que suceda en la capital. De aquí pues la importancia de que la autoridad aeronáutica colombiana se haya esforzado en la creación de nuevas estructuras para la correcta gestión del espacio aéreo de Colombia, teniendo como foco y punto de partida la situación del Aeropuerto ElDorado de Bogotá. OPAIN S.A. La categorización Nivel 3 recomendada por IATA llevó a que previo al inicio de la temporada de verano de 2013, se creara un comité de slots para el Aeropuerto ElDorado integrado por la Oficina de Transporte Aéreo de la Aeronáutica Civil, la FMCU COL de la misma entidad, y representantes del concesionario del aeropuerto (OPAIN). Dicho comité está encargado de recibir, estudiar, analizar, aprobar y autorizar cambios en los slots de los operadores de aeronaves; pero también ofrece y/o solicita propuestas y contrapropuestas a dichos operadores cuando sus solicitudes iniciales no pueden ser aceptadas. (OPAIN S.A., 2013) El rol del concesionario en este proceso está limitado a expresar una disponibilidad de recursos (favorables o no favorables), tanto en el lado aire como en el lado tierra del aeropuerto, para que las operaciones aéreas se lleven a cabo. Los operadores de aeronaves pueden hacer una solicitud al concesionario de la capacidad disponible antes de hacer una solicitud formal de slot con el fin 17 de poder acelerar en cierta medida el desarrollo del proceso, sin embargo la respuesta entregada por OPAIN no es de ninguna manera una aprobación o rechazo de la solicitud, la cual sólo puede ser dada formalmente por el comité de coordinación de slots del aeropuerto. OPAIN es uno de los principales usuarios del sistema HARMONY, ya que con este sistema es capaz de gestionar en tiempo real los recursos disponibles del aeropuerto y asignarlos según las necesidades que se presentan en el día a día. Con su implantación se ha buscado evitar la saturación de las instalaciones del aeropuerto en el lado tierra y en el lado aire. Para el primer caso, lo que se busca es evitar que al aeropuerto lleguen aeronaves que no van a poder ser atendidas en plataforma y que tendrán que permanecer estacionadas en alguna calle de rodaje hasta que se les asigne una posición para el desembarque, evitando así la saturación de las calles de rodaje que puede entorpecer la salida de aeronaves de la terminal aérea. Para el lado aire, lo que se desea es minimizar los patrones de espera que deben realizar las aeronaves en procesos de aproximación y así contribuir a la eficiencia de ciertos recursos como por ejemplo el consumo de combustible y la carga de trabajo para los controladores aéreos. Con el HARMONY, OPAIN puede evitar que las aeronaves no sean despachadas de sus ciudades de origen hasta que no tengan garantizado que el slot asignado podrá ser efectivamente atendido en Bogotá. Finalmente, otra de las labores de OPAIN está en actuar como acompañante de la Aerocivil en los procesos de adjudicación de nuevas rutas a los operadores de aeronaves. En este caso, el concesionario ayuda a promover la explotación de aquellos slots que no están siendo utilizados, especialmente durante horas valle, para reducir la carga que recibe el aeropuerto y distribuir horizontalmente la demanda a lo largo de todo el día. De todas maneras, al ser parte del comité de slots, los argumentos de OPAIN serán tenidos en cuenta para la asignación final de un slot ante la solicitud de un operador de aeronave. 18 Aerolíneas y Otros Operadores de Aeronaves Las Aerolíneas y otros operadores de aeronaves sufren implicaciones significativas por la implementación de sistemas de adjudicación de slots en aeropuertos. Como se mencionó al inicio de este documento, los aeropuertos Nivel 1 y 2 no tienen graves problema de capacidad y por lo general las aerolíneas no tienen ningún problema para incrementar sus operaciones en ellos. Sin embargo, para los aeropuertos Nivel 3 la situación es completamente diferente pues tendrán que empezar a competir con otros operadores por un recurso escaso. Así pues, se desarrollan nuevas necesidades y por ende nuevos procesos, destinados a la administración de los slots y al análisis de estrategias económicas para obtener los beneficios deseados por la operación en determinado aeropuerto. En primer lugar, hay un tema procedimental que deben manejar las aerolíneas para la gestión de slots. Los slots para el aeropuerto son asignados en dos conferencias anuales, de acuerdo a las solicitudes enviadas por las aerolíneas y con base en unas reglas establecidas en el manual de gestión de slots de IATA (WSG). Las aerolíneas definen los slots que van a solicitar de acuerdo a lo que sus departamentos de planeación de itinerarios estipulen, sin embargo para hacer la solicitud formal es necesario enviar los mensajes bajo una codificación específica. Para usar esta codificación, es necesario hacer una capacitación al personal de la aerolínea encargado de la solicitud de slots ya que es la única manera de solicitarlos al coordinador. De igual manera, las aerolíneas deberán realizar su integración con el sistema METRON HARMONY, compartiendo todos sus itinerarios en el sistema para que las demás partes puedan gestionar sus recursos y los tengan disponibles en el momento en que las aeronaves los necesiten. 19 Otro aspecto relevante para las aerolíneas y al cual se van a tener que enfrentar en el nuevo modelo de operación de slots en ElDorado es el hecho de que la adjudicación de slots depende de unas reglas pre-establecidas por IATA. En las conferencias semestrales de IATA los coordinadores reciben las solicitudes de las aerolíneas y empiezan a adjudicar slots para la próxima temporada de acuerdo a las siguientes prioridades. La primera regla para asignación de slots se basa en Derechos Históricos. Lo que se hace en este caso es mirar si una determinada aerolínea ha cumplido al menos el 80% de los slots que se le adjudicaron en la temporada equivalente inmediatamente anterior. Sí la aerolínea ha cumplido la operación de los slots, entonces tendrá la oportunidad de operarlos nuevamente. Pero si no los ha operado, está en la obligación de dejarlos libres para que queden en una “bolsa de slots”, los cuales se asignaran a otras aerolíneas que los soliciten. De igual manera, si se comprueba que una aerolínea ha hecho mal uso de los slots asignados con el único fin de evitar que su competencia los utilice, perderá dicho slot y estará sujeta a sanciones. Aquí enfrentan las aerolíneas un nuevo reto con el que no contaban. Anteriormente, los vuelos podían ser incluidos y/o retirados de la programación sin mayores inconvenientes o restricciones, pues no había reglas de historial que afectaran su asignación. Así pues, una ruta que en determinado momento del año no estaba siendo rentable podía ser retirada y se incluía nuevamente cuando se viera que la demanda mejorara. Pero ahora, las aerolíneas se ven presionadas por este nuevo modelo y deben ser mucho más cautelosas al momento de planificar sus itinerarios y de solicitar slots para Bogotá, ya que tendrán que enfrentarse a decisiones cruciales como si se debe seguir operando un slot a pesar de que el vuelo tenga baja ocupación y no sea rentable con la esperanza de que la situación pueda mejorar en un futuro y conserven dicho slot, o si lo mejor es liberarlo definitivamente para no afectar las finanzas de la aerolínea o exponerse a sanciones por prácticas de competencia desleal. 20 La segunda regla de adjudicación de slots se define como regla de Nuevos Entrantes. Se considera como nuevo entrante a aquellos transportadores aéreos que poseerán menos de cinco slots en un día particular. De los slots disponibles en la bolsa de slots, el 50% deben ser destinados a nuevos entrantes, a menos que la demanda por estos no supere dicho 50%. En el caso del Aeropuerto ElDorado, donde hay un gran interés de varias aerolíneas para empezar a operar desde dicha terminal aérea el rol del nuevo entrante aparece como una figura destacada. Evidentemente la mayoría de nuevos entrantes tendrán dentro de sus preferencias el operar sus vuelos en determinados horarios donde la demanda es más alta, sin embargo dichas intenciones tienden a coincidir con las horas picos del aeropuerto, donde ya está operando al máximo y no hay slots disponibles. Esos slots por lo general van a tender a mantenerse activos como slots históricos de aerolíneas, por lo que es bastante complicado que queden libres. De ahí pues también la necesidad que tendrán los nuevos entrantes de analizar qué tan efectiva puede ser la operación de los slots disponibles. Puede que haya rutas cuya demanda no sea tan sensible a decaer en horas valle del aeropuerto, en este caso las aerolíneas sí pueden aceptar esos slots y operarlos. Es entonces, un nuevo reto para las aerolíneas que desean entrar a Bogotá la toma de estas decisiones con las nuevas restricciones a las que tienen que estar sujetas. De antemano, aerolíneas que deseen operar rutas con horarios dirigidos a ejecutivos o aerolíneas que estén detrás de una estrategia de centro de conexiones en Bogotá tendrán que reevaluar su estrategia pues será muy difícil alcanzar esos slots que desean. Así pues, la implementación del sistema de slots en ElDorado traerá para las aerolíneas dos tipos de implicaciones: unas basadas en procedimientos técnicos y de sistemas, y otras en la toma de decisiones y planificación de itinerarios sujetas a condiciones y restricciones que no existían anteriormente. 21 Para los demás operadores de aeronaves o aviación general, los slots solicitados tendrán otro enfoque ya que la capacidad aeroportuaria que requieren es diferente. Dichos operadores no harán uso de instalaciones como terminales de pasajeros o puertas de embarque, pero sí necesitarán de otros recursos como espacio aéreo, pistas de aterrizaje y plataformas de aviación privada. Por ende, su solicitud va dirigida más que todo al permiso de llegada y salida del aeropuerto y no tiene tantas restricciones de capacidad como sí la pueden tener los operadores comerciales. Además, las solicitudes de slots de la aviación general es una solicitud que no se realiza como parte de una lista de itinerarios a operar durante una temporada, sino son solicitudes esporádicas que se envían al coordinador del aeropuerto cuando se programa un vuelo particular o tipo chárter. Un Nuevo Modelo de Operación para el Aeropuerto Internacional ElDorado El fin último de la implementación del sistema de slots en ElDorado es en definitiva contribuir a que la situación de congestión y saturación en el aeropuerto mejore. Esto no quiere decir necesariamente que la cantidad de operaciones que actualmente se desarrollan tengan que decrecer y que el volumen de pasajeros se disminuya, sino que al contrario, lo que se van a obtener es una serie de eficiencias operacionales que al final se verá traducida en nuevas oportunidades de desarrollo para todos los operadores del aeropuerto. ElDorado es un aeropuerto con características netas de centro de conexión, especialmente para aerolíneas como Avianca, LAN y Copa Airlines que lo utilizan con este fin. Hay otras aerolíneas con un buen volumen de operaciones en el aeropuerto como VivaColombia, Satena e Easyfly, sin embargo la modalidad de vuelos que operan es más de tipo punto a punto que de conexión. Las operaciones punto a punto pueden ser mucho más flexibles en cuanto a asignación de slots se 22 refieren pues no tienen tanta dependencia de sincronización de horarios con otros vuelos para poder hacer conexiones. Mientras que por el contario, las aerolíneas que operan el aeropuerto como centro de conexiones se ven mucho más impactadas ya que su modelo de operación les exige sincronizar varios vuelos, por lo tanto sus horarios de slots son mucho más específicos y restringidos, y no son tan flexibles a la hora de hacer modificaciones sensibles en su operación. El modelo de hub implica que existan oleadas de vuelos que llegan y salen del aeropuerto con un corto periodo de tiempo de separación, lo que les permite a los pasajeros que arriban hacer conexiones rápidas para partir en el siguiente grupo de vuelos que sale del aeropuerto. Esta intensidad por recibir y sacar vuelos hace que en algunos casos la solicitud de slots en horas pico supera la capacidad del aeropuerto, mientras que la demanda en horas valle es significativamente más baja. Esto hace que un modelo intensivo de centro de conexiones en un aeropuerto gestionado por slots no sea muy eficiente. (Wu, 2010) Debido a las restricciones generadas, es importante que las aerolíneas que utilizan el aeropuerto como centro de conexiones empiecen a replantear un poco la estrategia de su operación para migrar de un modelo intensivo de hub, a un modelo de hub rotativo a lo largo del día que permita un mayor aprovechamiento de la infraestructura existente. A pesar de que puede suceder que sigan existiendo horas pico con volúmenes de tráfico mayores a los demás, la utilización de slots a lo largo del día será más eficiente. Así pues, para conexiones de vuelos con alta demanda de pasajeros se programaran tiempos de espera mucho menores, tratando de que la conexión pueda ser realizada dentro de la misma oleada de vuelos, mientras que para aquellos vuelos con una menor demanda se pueden programar conexiones con mayores tiempos de espera y distribuidas en diferentes oleadas de vuelo. De esta manera, se podrá hacer un uso mucho más eficiente de la 23 capacidad que ofrece el aeropuerto, a la vez que se controlan problemas de congestión que de por sí son riesgosos para la operación aérea pero que también afectan la comodidad de los usuarios. Conclusiones El modelo de asignación de slots ha sido una herramienta comúnmente utilizada en aeropuertos altamente congestionados con el fin de gestionar eficientemente la capacidad e infraestructura aeroportuaria limitada y restringida. Este modelo se implementa como recomendación de la IATA siguiendo una serie de guías y procedimientos que dicha asociación estipula con el fin de estandarizar el proceso. La asignación de slots en aeropuertos congestionados es una medida que debe ser de carácter temporal, mientras en los aeropuertos se hacen las obras de mejora y expansiones necesarias para poder atender la demanda existente. El Aeropuerto Internacional ElDorado de Bogotá es el tercer aeropuerto con mayor relevancia en la región de Latinoamérica. En la última década, ha tenido un crecimiento destacable en el número de pasajeros movilizados, en los volúmenes de carga transportados y como consecuencia también en la cantidad de operaciones que realiza. Para copar con esta demanda, OPAIN se ha encargado de realizar una serie de obras de expansión y mejoras en la infraestructura del aeropuerto. Sin embargo, a pesar de esto el aeropuerto enfrenta altos niveles de congestión de tráfico aéreo que generan traumatismos en su operación. Para mejorar esta situación, la Aeronáutica Civil acudió a la IATA con el fin de obtener recomendaciones en cuanto al camino a seguir en la operación de ElDorado. Fue así como dicha asociación recomendó a la Aerocivil la implementación de un sistema de slots en el aeropuerto de Bogotá, con el fin de hacer una gestión mucho más eficiente de los recursos disponibles con los 24 que actualmente cuenta el aeropuerto. Dicha recomendación fue aceptada y desde 2013 han venido trabajando conjuntamente Aerocivil, OPAIN y los operadores de aeronaves en la aplicación de este modelo. Cada una de estas partes ha tenido que realizar cambios en sus estructuras y procedimientos para adaptarse a lo que el sistema de slots requiere. Sin embargo, a pesar del impacto generado se espera que con la implementación de slots la congestión de ElDorado pueda gestionarse de una manera mucho más eficiente y segura para la operación aérea. Este nuevo modelo implementado trae importantes retos para la industria aeronáutica colombiana en cuanto a procesos administrativos e inversión en infraestructura se refiere. Al mismo tiempo, es un desafío para las aerolíneas que utilizan al aeropuerto ElDorado como un importante centro de conexiones, ya que son sus operaciones las que más sensiblemente pueden verse afectadas. Las aerolíneas están en el desafío de replantear sus estrategias de operación en ElDorado ya que ahora estarán mucho más limitadas, pero tienen también la oportunidad de desarrollar nuevos modelos operativos trabajando conjuntamente con las autoridades, para que al final todos los actores se vean beneficiados por la mejor utilización de la capacidad que ElDorado ofrece, mientras se obtienen soluciones a largo plazo como la construcción del Aeropuerto ElDorado II. 25 Bibliografía ACI. (2015). ACI Annual World Traffic Report. Airport Council International. Aerocivil . (2015). Seria Anual Pasajeros y Carga - Origen Destino 1992-2014. Bogotá: Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil. Dirección de Servicios a la Navegación Aérea - Grupo de Información Aeronáutica Civil de Colombia. (25 de Junio de 2015). Recuperado el 18 de Noviembre de 2015, de http://www.aerocivil.gov.co/AIS/SAIP/SUP%20AIP%20Vigentes%202015/AIP_SUP_C 15_2015.pdf FlightStats Inc. (2015). FlightStats. Recuperado el 27 de Octubre de 2015, de http://www.flightstats.com/company/monthly-performance-reports/airports/ IATA. (2015). Recuperado el 24 de Noviembre de 2015, de http://www.iata.org/about/Pages/mission.aspx IATA. (2015). Worldwide Slot Guidelines. (7, Trad.) Montreal - Geneva: International Air Transport Association. Matthews, B., & Menaz, B. (Noviembre de 2003). Institute for World Economics and International Management (IWIM). Recuperado el 27 de Octubre de 2015, de Universität Bremen: http://www.iwim.uni-bremen.de/gars.ALT/031107-matthews.pdf Ministerio de Transporte. (24 de Enero de 2015). Recuperado el 24 de Noviembre de 2015, de https://www.mintransporte.gov.co/Publicaciones/2015_la_nueva_era_de_los_aeropuertos _para_el_pas OPAIN S.A. (Octubre de 2013). Recuperado el 17 de Noviembre de 2015, de http://www.opain.co/archivos/PLAN%20OPERATIVO.pdf OPAIN S.A. (Octubre de 2013). Recuperado el 18 de Noviembre de 2015, de http://www.opain.co/archivos/PLAN%20OPERATIVO.pdf Wu, C.-L. (2010). Airline Operations and Delay Management: Insight from Airlines Economics Networks and Schedule Planning. Surrey, Gran Bretaña: Ashgate Publishing Ltd. ebrary, ProQuest. Zografos, K., Andreatta, G., & Odoni, A. (2013). Aerospace Series : Modelling and Managing Airport Performance. John Wiley & Sons .