Fundación Zambrano

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La gestión profesional como camino de crecimiento: Fundación Zambrano Introducción Este artículo presenta un análisis preliminar de la estructura organizacional de la Fundación Zambrano y detalla el proceso de atención al paciente, con el objetivo de obtener una perspectiva actual que permita evaluar el camino recorrido y los cursos de acción hacia una estructura más formal y permanente. La historia de la gestión de esta institución puede dividirse en dos períodos muy bien diferenciados: de 1990 a 1999; de 1999 a la actualidad. Durante su primera década de vida, la gestión de la organización estuvo en manos del fundador y presidente de la comisión directiva quien, con una evidente superposición de funciones y escaso tiempo para dedicar a la administración, impulsó el crecimiento de la organización y la llevó hacia nivel de actividad suficiente para su autofinanciación. El punto de inflexión entre ambos momentos fue la profesionalización de la gestión, que dio lugar a la separación de funciones y el nombramiento de un responsable de gestión en 1999. Este cambio, además de impulsar un período de sostenido crecimiento institucional en cantidad de beneficiarios, cantidad de recursos e, incluso, en el alcance geográfico de los programas - dio lugar a una nueva configuración organizacional y transformó la forma en la que la Fundación presta servicios. Breve historia Luego de 25 años de trabajo en el Hospital Santa Lucía y con una vasta especialización en cirugía vitreoretinal, el Dr. Alberto Zambrano comprendió la necesidad de crear una institución que pudiera brindar asistencia quirúrgica de alta complejidad oftalmológica a personas de escasos recursos. Con el apoyo de sus colegas y colaboradores, creó una fundación que tuvo un lento pero constante crecimiento durante su primera década de vida, en la que se incorporaron las áreas de investigación y capacitación. A partir 1999 la fundación amplió su campo de acción y desarrolló nuevos programas para hacer frente a los requerimientos de la comunidad. Así nacieron las Jornadas de Salud Visual, orientadas a proveer salud visual en comunidades de bajos recursos, facilitándoles el acceso a la atención oftalmológica de primer nivel. En 2004, con las jornadas como antecedente, la fundación incorporó sus dos programas sociales: el Programa Ver para Aprender, destinado a proveer salud visual a alumnos de escuelas con una alta proporción de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI); y el Programa Volver a Ver, dirigido a personas de la tercera edad que sufren de Este trabajo fue escrito en el año 2006 por Bárbara Bradford en el marco del curso Diseño y organizaciones de entidades sociales a cargo del profesor Enrique Hofman, para el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de San Andrés, Universidad Torcuato Di Tella y el Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES). Ha sido editado en 2007 para el sitio www.gestionsocial.org con el propósito de difundir descripciones y análisis de los desafíos de gestión que enfrentan entidades sin fines de lucro. Su publicación no constituye un respaldo a personas u organizaciones por parte del sitio, no ilustra el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni debe considerarse fuente primaria de información. Los casos pueden ser reproducidos libremente, sin alterar en todo o en parte, su formato original, citando autor y www.gestiosocial.org como sitio de publicación www.gestionsocial.org Pág 1 cataratas y no cuentan con los recursos necesarios para curarse. Durante este período se organizó también el Fondo Social, orientado a ayudar a todas aquellas personas sin recursos que necesitan una cirugía o tratamiento oftalmológico de alta complejidad. En paralelo a la formalización de sus programas sociales, la fundación continuó consolidándose como un vehículo de capacitación para médicos oftalmólogos, a quienes se entrena en alta complejidad quirúrgica a través de dos programas: el Programa de Entrenamiento en FACO (cirugía de cataratas) y el Programa de Entrenamiento Vitreoretinal. Por último, a partir de 1999, la Fundación también tomó conciencia de su rol como actor social y asumió la responsabilidad de impulsar iniciativas de prevención de la ceguera. Durante este año difundió la campaña Quedarse Ciego es Terrible, orientada a sensibilizar a la comunidad en el problema de la ceguera evitable. A esta campaña le siguieron Contra la Ceguera por Diabetes, en 2003, y Lo que Ves, en 2006. Misión y objetivos La Fundación Zambrano estableció como misión evitar y prevenir la ceguera a través de la capacitación de médicos oftalmólogos, la investigación y la asistencia directa a personas de escasos recursos, sector afectado en un 90% por la ceguera evitable, causada por, cataratas, errores refractivos, glaucoma y retinopatía diabética, entre otras. De este modo, con el convencimiento de que la salud visual es indispensable en el desarrollo y en la calidad de vida de las personas, la Fundación Zambrano orienta sus actividades a evitar que la falta de atención oftalmológica se convierta en una barrera para el progreso de las poblaciones con menos posibilidades. Los objetivos de la Fundación Zambrano son: • • • • • • Complementar al sistema público de salud en alta complejidad oftalmológica. Brindar atención a pacientes con afecciones oculares complejas, especialmente en las vitreoretinales. Realizar actividades de investigación para el desarrollo científico de la oftalmología y de nuevas técnicas de tratamiento. Ser un vehículo para la capacitación quirúrgica de médicos oftalmólogos. Aportar información para contribuir con la prevención de la ceguera. Fomentar el intercambio científico con otros organismos nacionales y extranjeros. La fundación organiza sus actividades en tres áreas de trabajo (capacitación, investigación y asistencia) que son complementarias entre sí, en la medida en que los productos de una son funcionales al cumplimiento de los objetivos de la otra. www.gestionsocial.org Pág 2 Capacitación El área de capacitación cuenta con dos programas: el Entrenamiento en FACO (cirugía de cataratas) y el Entrenamiento en vitreoretinal. El primero fue diseñado con el objetivo de capacitar a médicos oftalmólogos, residentes de los últimos años o especialistas en oftalmología, en facoemulsificación, una de las más novedosas técnicas quirúrgicas para efectuar cirugías de cataratas que ofrece mayores beneficios que la tradicional: menor tiempo de cirugía, menor tiempo de recuperación para el paciente e incisión que sana más rápidamente. Con una duración de 6 meses, el programa consiste en la participación como cirujano durante veinticuatro cirugías con la supervisión de un cirujano docente. El segundo programa se desarrolló con el propósito de formar a médicos oftalmólogos en las diferentes áreas de la especialidad vitreoretinal: desprendimiento de retina, retinopatía diabética, trauma, enfermedades maculares y proliferación vitreoretinal, entre otras. La formación en esta especialidad se ofrece en tres modalidades que se diferencian, de acuerdo con la experiencia previa de los profesionales y la duración: • Observership. Orientado a médicos oftalmólogos residentes de los últimos años o especialistas en oftalmología, ofrece la asistencia al quirófano, por un período máximo de tres meses, para adquirir, por medio de la observación, conocimientos básicos sobre cirugía vitreoretinal o de alguna técnica quirúrgica en particular. • Pasantía. Dirigida a médicos residentes de los últimos años o especialistas en oftalmología, ofrece la posibilidad de adquirir conocimientos sobre clínica y cirugía vitreoretinal, especialmente en diagnóstico y seguimiento post-quirúrgico, a lo largo de seis meses, a través de la asistencia tanto al quirófano como al consultorio, bajo la tutela de un cirujano docente. • Entrenamiento quirúrgico. Orientada a cirujanos con experiencia (al menos en el segmento anterior del ojo), tiene como objetivo brindar las capacidades y el entrenamiento necesario para efectuar cirugías vitreoretinales. Con una duración de nueve meses, el entrenamiento consiste en la capacitación a través de material didáctico y la participación como ayudante en treinta cirugías. Investigación El área de investigación de la fundación es liderada por su equipo médico que, con una vasta experiencia en investigación clínica y experimental, desarrolla nuevas técnicas en el tratamiento de enfermedades oculares. Algunas de las actividades que se realizan en esta área son: protocolos de investigación para estudiar la efectividad de nuevas drogas en conjunto con www.gestionsocial.org Pág 3 laboratorios y desarrollo e investigación de nuevas técnicas quirúrgicas en alianza con otros centros médicos de prestigio, entre otras. Asistencia El área de asistencia organiza la atención oftalmológica a través de los dos programas sociales mencionados, y a través de su servicio de Atención en Consultorios. • Programas sociales Los programas sociales asisten a comunidades que presentan un alto grado de vulnerabilidad social y económica, llegando directamente al lugar en el que estas se encuentran. El Programa Ver para Aprender provee salud visual a alumnos de escuelas con una alta proporción de niños con NBI, considerando que entre un 5 y un 7 por ciento de los niños de una escuela con estas características tienen problemas visuales. Esta atención se organiza en varias etapas1: 1. Capacitación de docentes en la toma de un examen básico de agudeza visual. 2. Screening básico a cargo de docentes (o examen básico de agudeza visual). Esta etapa, desarrollada por los docentes en las mismas aulas, busca distinguir a los niños completamente sanos de aquellos que pueden presentar alguna patología visual. 3. Examen oftalmológico completo a cargo del equipo médico de la fundación. En esta etapa el equipo médico examina, en profundidad y en las instalaciones del establecimiento educativo, a los niños que fueron referidos por sus docentes. 4. Provisión de anteojos a aquellos niños que presenten errores de refracción y seguimiento, en los consultorios de la fundación, de aquellos casos que presentan patologías más severas (cerca del 1% de la matrícula total de una escuela). Desde sus inicios en 2004, el programa se ha implementado en 30 establecimientos educativos del Gran Buenos Aires. Allí, 186 docentes fueron capacitados para realizar el examen básico de agudeza visual, 15.016 alumnos fueron revisados por esos docentes capacitados y 2.011 fueron referidos para ser examinados por el equipo médico de la fundación. Entre ellos, 786 presentaron errores de refracción y recibieron anteojos. El Programa Volver a ver, por otro lado, se orienta a proveer salud visual a personas mayores que se encuentran ciegas por cataratas y no cuentan con los recursos económicos necesarios para solucionar su afección. Más de la mitad de las personas mayores de 60 años, y algunas más jóvenes aún, sufren de cataratas. Las causas que 1 La metodología del programa fue desarrollada en base a la utilizada por UNICEF y el Gobierno de Chaco para proveer atención visual a niños en edad escolar en la Provincia de Chaco. www.gestionsocial.org Pág 4 las originan pueden ser múltiples, aunque la más común es aquella que está relacionada con el envejecimiento natural del ojo. El programa se implementa en alianza con organizaciones que trabajan con ancianos en situación de riesgo (hogares de mayores, centros para la tercera edad, entre otros). En dichas instituciones se organizan jornadas de detección de cataratas en las que el equipo médico de la fundación efectúa exámenes oftalmológicos a personas mayores de 60 años con el propósito de detectar casos de cataratas avanzadas. Aquellos ancianos que tienen cataratas y han perdido gran parte de su visión por esta complicación reciben una cirugía de cataratas sin costo2, en uno de sus ojos, lo que les permite volver a ver. Desde sus comienzos en 2004, se han organizado 11 jornadas de detección de cataratas en las que 741 personas fueron examinadas por el equipo médico. Entre ellas, se detectaron 228 casos de cataratas avanzadas, que fueron operadas sin costo. • Atención en consultorios Este servicio de la fundación está abierto a cualquier persona que desee recibir atención oftalmológica de primer nivel. Cualquier persona puede solicitar un turno, por vía telefónica, para efectuar una consulta, abonando un honorario mínimo. Para el caso de aquellos pacientes que requieren algún tratamiento oftalmológico o cirugía y no cuentan con los recursos económicos necesarios para llevarlo adelante, la fundación cuenta con un servicio social que analiza la situación socieconómica particular de cada persona y otorga, a los pacientes con dificultades económicas, los siguientes tipos de subsidios y facilidades de pago: • • • • Subsidio total. Cubre el total de los costos de la cirugía o el tratamiento. Subsidio parcial. Cubre una parte del tratamiento. Plan de pagos. Se brinda al paciente facilidades para que pueda cubrir los costos de su cirugía o tratamiento. Ayuda mixta. Es una combinación entre un subsidio parcial y un plan de pagos. Los tipos de ayuda son diseñados por la asistente social de la fundación a la medida de la situación de cada paciente, considerando la urgencia de la cirugía y la vulnerabilidad social y económica del caso. La atención a particulares en consultorios, se presta a algunas provincias argentinas. Dado que sus sistemas de salud pública no cuentan con servicios de atención oftalmológica de alta complejidad en la especialidad vitreoretinal, estas provincias envían a sus pacientes a la Capital Federal para recibir atención. 2 La metodología del programa se basa en la utilizada por el Programa Visión 2020, de la Organización Mundial de la Salud, para eliminar la ceguera por cataratas en todo el mundo. www.gestionsocial.org Pág 5 En la Ciudad de Buenos Aires la atención en esta especialidad está centralizada en tres hospitales que, con recursos limitados, deben cubrir las demandas de todo el país. Esto provoca demoras importantes y, en razón de ello, incrementa los costos que deben cubrir las provincias al derivar un paciente a la Capital Federal. En este sentido, la atención a través de los consultorios de la fundación resulta menos costosa para las provincias que derivar el paciente al sistema público capitalino. Financiamiento La Fundación Zambrano cuenta con un presupuesto anual cercano a los 300.000 pesos. En cuanto a sus fuentes de financiamiento, el 90 por ciento de estos recursos proviene de la prestación de servicios de atención oftalmológica; un 10 por ciento de aportes de la filantropía local con destino a proyectos específicos; y menos de un 1 por ciento proviene de donaciones individuales. Gobierno y gestión El Consejo de Administración de la fundación está compuesto por sus cuatro miembros fundadores: el Dr. Alberto Zambrano (Presidente); Sra. María Teresa Amette (Secretaria); Sr. Ricardo Cavanagh (Tesorero) y Sr. Tomás José Cavanagh (Vocal 1º). Los responsables del desarrollo e implementación de las diferentes actividades de la fundación se organizan en: • • • Staff médico, compuesto por el director médico y 13 médicos oftalmólogos. Staff institucional, integrado por el director ejecutivo, un responsable de comunicación & desarrollo de recursos, un asistente social, un coordinador quirúrgico, un responsable de administración y tres asistentes generales. Cuerpo de voluntarios, compuesto por tres voluntarios que colaboran con las tareas que desarrollan los miembros del staff institucional: uno en el área de comunicación & desarrollo de recursos y dos en el servicio social de la fundación. Análisis de la estructura organizacional A continuación, se presenta un breve análisis de la configuración actual de la fundación, basado en la teoría de Mintzberg. Los antecedentes: el período 1990 – 1999 En sus comienzos, la Fundación Zambrano se consolidó como un híbrido entre la forma empresarial (30 por ciento) y la burocracia profesional (50% por ciento), con un componente ideológico significativo, propio de las organizaciones misioneras (20 por ciento). www.gestionsocial.org Pág 6 Surgida por iniciativa de un médico oftalmólogo y sus colegas, durante este período presentó una estructura simple e informal. A diferencia de las organizaciones empresariales puras, desde sus comienzos existió en la fundación una formalización de tareas dada por su fuerte componente profesional: el núcleo de operaciones estaba constituido por médicos oftalmólogos, cuyo mecanismo de coordinación por excelencia es la normalización de habilidades. Respecto de la estructura administrativa, no existieron durante este período ni tecnoestructura ni línea media. La toma de decisiones con relación a los procedimientos de administración estaba centralizada en su presidente y fundador que concentró, hasta 1999, las tareas de gobierno y de gestión. El staff de apoyo tampoco se presentó completamente elaborado durante este período: las funciones correspondientes a este componente, muy poco formalizadas, eran llevadas adelante por los mismos profesionales médicos. Su componente misionero (reformador), por último, se materializó en el liderazgo de su presidente y fundador. En 1999, la profesionalización de la gestión produjo una serie de cambios que modificaron la configuración de la organización en forma significativa. Se introdujo una línea media y una tecnoestructura, muy reducida en tamaño, que permitió separar las funciones de gobierno y de gestión. Se consolidó el staff de apoyo, sumando unidades de actividad que agregaron valor a los servicios prestados por la fundación desde sus comienzos (desarrollo de recursos, comunicación y servicio social). A través de la normalización de sus outputs, principalmente, este componente adoptó una configuración de tipo maquinal. Para abordar con profundidad el tipo de configuración estructural que la fundación adoptó desde 1999, luego de la profesionalización de su gestión, se realizará, siguiendo a Mintzberg, un breve análisis de la situación actual de cada una de las partes interrelacionales de la organización así como de los mecanismos mediante lo que se logra coordinación entre estas partes. Luego de una breve revisión de los parámetros de diseño, se introducirá el híbrido que mejor representa la configuración estructural actual de la fundación. Componentes de la estructura de la Fundación Zambrano: Núcleo operativo: Está formado por 13 médicos oftalmólogos que diseñan e implementan todas las actividades en las tres áreas de servicio. Cumbre estratégica: Está formada por el consejo de administración, encargado de supervisar el sistema. Dado que existe un escaso compromiso por parte de la mayoría de los miembros de www.gestionsocial.org Pág 7 este consejo con el cumplimiento de sus funciones, la tarea de gobierno de la organización está centralizada casi por completo en su presidente y fundador. En cuanto a las obligaciones inherentes a esta parte de la organización, es el Presidente quien ejerce la supervisión directa sobre la línea medida, en la que descansa la administración de las condiciones fronterizas de la organización (relaciones con el entorno) y el desarrollo de su estrategia general. Línea media: El trabajo de la línea media lo cumple el director médico, que comparte con el director ejecutivo el control sobre los servicios que se prestan en el núcleo de operaciones, es decir, ambas funciones conforman la “jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y el ápice estratégico”. El Presidente de la organización es quien ejerce la función de director médico. Dado que se trata de una organización profesional en la que, por lo tanto, predomina la adaptación mutua como mecanismo de coordinación del núcleo de operaciones en lugar de la supervisión directa, esta función no adquiere demasiada relevancia en la extensión del control. Por otro lado, es al director ejecutivo a quien la cumbre estratégica delega las relaciones con el ambiente y el diseño de la estrategia general de la organización, siempre sujeto a la aprobación de la segunda. También es este último quien mantiene los contactos de enlace con los miembros del staff de apoyo y delinea las estrategias para cada unidad de staff. La tecnoestructura: Las funciones inherentes a los analistas de la tecnoestructura descansan en el Director Ejecutivo de la Fundación que, en función de la estrategia general de la organización y de cada unidad de servicios, estandariza las producciones de las funciones que componen el staff de apoyo para optimizar el trabajo del núcleo de operaciones. El staff de apoyo: Está compuesto por diversas unidades que prestan apoyo al núcleo operativo, algunas contenidas dentro de la organización (servicio social, coordinación de programas sociales, coordinación quirúrgica, comunicación y desarrollo de recursos, administración general y recepción); y otras tercerizadas (contabilidad y consejo legal). Política e ideología en la Fundación Zambrano Pese a que se trata de una organización profesional que, por lo tanto, se presta a la existencia de juegos políticos entre sus miembros, en la fundación se impone el www.gestionsocial.org Pág 8 componente ideológico por sobre el político, materializado en el liderazgo del presidente y fundador, durante los inicios y, desde 1999, del director ejecutivo. Mecanismos de coordinación Adaptación mutua: Este mecanismo, que logra la coordinación a través de un proceso simple de comunicación informal, es uno de los predominantes dentro del núcleo de operaciones, conformado por profesionales médicos. Supervisión directa: Este mecanismo no es el predominante en ninguna de las partes de la organización. De todas maneras, se presenta en muy pequeña medida entre la línea media y el núcleo de operaciones (a través del director médico), entre la línea media y el staff de apoyo (a través del director ejecutivo), y entre el ápice estratégico y la línea media (presidente – director ejecutivo). Normalización de los procesos de trabajo: Este mecanismo es el utilizado por la tecnoestructura para estandarizar los procesos de trabajo de algunas de las unidades del staff de apoyo, a saber: coordinación de programas sociales: coordinación quirúrgica; administración general y recepción. Normalización de los outputs: Este es el mecanismo utilizado por la tecnoestructura para normalizar y coordinar el trabajo de la unidad de comunicación y desarrollo de recursos, uno de los componentes del staff de apoyo, en función de las necesidades del núcleo operativo. Normalización de las habilidades: Este es el mecanismo que utiliza la tecnoestructura para coordinar el trabajo del servicio social. Normalización de las reglas: Este mecanismo de coordinación se presenta en muy pequeña medida en la fundación: básicamente se evidencia en aspectos como los horarios de trabajo de toda la organización. Parámetros de diseño www.gestionsocial.org Pág 9 • Diseño de posiciones individuales Especialización de tareas La forma predominante, tanto en el núcleo de operaciones como en el staff de apoyo, es la alta especialización horizontal combinada con una baja especialización vertical. Los médicos oftalmólogos que conforman el núcleo operativo poseen una alta especialización horizontal, dado que sólo deben ocuparse de brindar atención médica oftalmológica, y una baja especialización vertical, dado que cuentan con las herramientas necesarias para administrar su propio trabajo de la forma que decidan más adecuada para cada paciente. En los miembros del staff de apoyo las posiciones de cada unidad de staff, también presentan alta especialización horizontal y baja especialización vertical: cada persona, capacitada para tal fin, debe asumir una función específica sobre la que existe un alto grado de decisión. De todas maneras, dado que entre las personas que llevan adelante las tareas correspondientes a las diferentes unidades de staff existe superposición de funciones, algunas posiciones terminan funcionando con baja especialización tanto horizontal como vertical. Estos inconvenientes no son atribuibles al diseño de las posiciones individuales sino a errores que tienen lugar en el trabajo diario en los mecanismos de coordinación, desencadenados desde la línea media. Formalización del comportamiento En el núcleo operativo el comportamiento se encuentra altamente formalizado, tanto por la posición (procedimientos de atención oftalmológica) como por la corriente de trabajo (especificaciones como la receta de un anteojo o un medicamento). En el staff de apoyo también se establece por la posición y la corriente de trabajo. En la recepción de pacientes, por ejemplo, las especificaciones se refieren a los procedimientos de reserva de turnos, la forma de recibir a los pacientes y los mecanismos de archivo de las fichas, entre otros. En la coordinación de programas sociales, por otro lado, las actividades a realizar por cada uno de los actores en la implementación de un programa social pueden hallarse en los manuales de implementación de cada programa. Capacitación y adoctrinamiento Los esquemas de comportamiento se realizan a través de la capacitación que se efectúa fuera de la organización. En su núcleo de operaciones, por ejemplo, los médicos deben haber completado su carrera de grado y su ciclo de especialización en oftalmología para asumir sus posiciones. En el staff de apoyo también se requieren personas capacitadas fuera de la organización en diferentes temas para ocupar cada una de las posiciones. De todas maneras el adoctrinamiento se presenta en las posiciones correspondientes a las funciones de las unidades de staff. www.gestionsocial.org Pág 10 • Diseño de la superestructura Agrupamiento en unidades La principal forma de agrupamiento que se presenta en la Fundación Zambrano es el agrupamiento por trabajo y función. Es decir, que de acuerdo con los requerimientos de cada actividad o proceso a desarrollar, se producen diferentes combinaciones entre miembros del núcleo operativo y miembros del staff. Por ejemplo, para llevar adelante algunos de los programas sociales intervienen: personas de la unidad de comunicación y desarrollo de recursos, en la gestión del financiamiento; personas de la unidad de coordinación de programas sociales, en la coordinación general; y médicos oftalmólogos del núcleo operativo, en la atención médico que se brinda a través del programa social. Este criterio de agrupamiento refleja las interdependencias de la corriente de trabajo. Dimensión de la unidad Dado que muchas de las funciones se encuentran formalizadas, la dimensión de las unidades de trabajo no presenta inconvenientes en la fundación que, por otro lado, no cuenta con una cantidad de integrantes que exija repensar este aspecto del diseño organizacional. Sistemas de planeamiento y control No cuenta con sistemas de control de desempeño formales. Sólo en algunos casos la línea media establece, de manera informal, resultados esperados para períodos de tiempo dados. Pero no existe claridad respecto de los mecanismos que se utilizarán para medir esos. El planeamiento de la acción, por otro lado, tampoco se presenta en gran medida: dado que ya existe una gran estandarización de los procesos de trabajo y de las producciones, la imposición de decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos, se vuelve innecesaria. Dispositivos de enlace Dada su pequeña estructura, la fundación no ha necesitado incorporar dispositivos formales para alentar los contactos de enlace entre los individuos. Conclusiones acerca de la configuración estructural de la Fundación Zambrano En la actualidad, la fundación continúa presentándose como una organización predominantemente profesional (60 por ciento), con un fuerte componente misionero (20 por ciento). Sus actividades son desarrolladas por un núcleo de operaciones www.gestionsocial.org Pág 11 formado por profesionales, médicos especialistas en oftalmología, a través del fuerte liderazgo de su fundador. Al detenerse en cada una de las unidades de trabajo que se forman para brindar cada uno de los servicios, pueden encontrarse formas predominantes de otras configuraciones estructurales, que agregan a la organización características propias de cada configuración. En principio, el área de investigación, ubicada dentro del núcleo de operaciones es la que le agrega su componente innovador (10 por ciento) a la organización, dado que se trata de un área de trabajo fluida, orgánica y descentralizada que se maneja en entornos complejos como lo es el desarrollo de nuevos paradigmas científico-médicos. De acuerdo con los proyectos que decida asumir esta área puede alternar entre la adhocracia operativa para proyectos y la adhocracia administrativa para proyectos propios. Por otro lado, el staff de apoyo es el que aporta el componente maquinal (10 por ciento) a la organización y desarrolla tareas funcionales a los servicios que se brindan en el núcleo operativo. Esto lo hacen con un alto grado de estandarización. Análisis de la atención al paciente En este apartado se analizará el proceso de atención en los consultorios, que comienza en el momento en el que un paciente se pone en contacto con la fundación para solicitar un turno y finaliza una vez que el paciente recibe la atención solicitada. Diagrama de flujo del proceso a. Reserva de turno b. Llegada al consultorio y acreditación c. consulta con el médico d. El paciente se retira. Tareas por etapas: a. El paciente reserva su turno. El proceso comienza una vez que una persona se comunica telefónicamente y solicita un turno para ser atendido. En dicha comunicación, la recepcionista consulta si el paciente ya fue atendido en los consultorios de la Fundación o si se trata de un paciente “de primera vez”, es decir, que es la primera vez que solicita atención a través de los consultorios de la Fundación. Si el paciente ya fue atendido, se le solicita nombre y apellido. Esos datos son ingresados en un sistema informático diseñado para almacenar datos de pacientes y www.gestionsocial.org Pág 12 turnos de atención. Inmediatamente, la recepcionista obtiene en pantalla información del médico con el que el paciente se atiende regularmente y última fecha en la que fue atendido. Con esta información, la recepcionista abre en la computadora el calendario de turnos del médico correspondiente y le comunica la disponibilidad de días y horarios al paciente, que puede elegir el turno que le resulta más conveniente. Si la persona se comunica para atenderse por primera vez, la recepcionista le preguntará el motivo de consulta, con el propósito de derivarlo al especialista indicado (cataratas, glaucoma, retina, errores de refracción). Una vez obtenida esa información, se comunica al paciente la disponibilidad de días y horarios de los diferentes médicos que brindan atención en la especialidad que éste necesita. Y luego, el paciente elige el turno que le resulte más conveniente. Luego, dado que los datos de la persona no están ingresados aún en el sistema, se solicita el nombre, apellido y teléfono al paciente y se ingresa la información en el calendario del médico con el que el paciente desea su turno, en el día y horario que lo solicitó. El resto de los datos podrá ser completado durante la acreditación. Si no existen consultas respecto de las características del servicio, se finaliza la comunicación. b. El paciente llega a los consultorios y es acreditado. Al inicio de cada día de atención, la recepcionista imprimirá una copia de los listados de pacientes que tienen turno a lo largo de ese día. Cada listado impreso corresponde a cada uno de los médicos que ese día atenderán, de acuerdo con lo estipulado en el calendario de turnos. Luego, la recepcionista prepara los consultorios, chequeando que no falte ninguno de los insumos necesarios para la atención (equipamiento, gotas y algodón, entre otros). Una vez que el paciente ingrese a la fundación, se dirige a la recepción. Allí, una recepcionista le solicita nombre y apellido, y el nombre del médico con el que tenía turno. Con estos datos, chequea el listado impreso. Si el paciente ya fue atendido en alguna oportunidad, la recepcionista le cobrará el arancel de la consulta y le pedirá que tome asiento en la sala de espera, donde será llamado por el médico. Luego, buscará la historia clínica de ese paciente en el fichero (donde se ordenan por orden alfabético) y la colocará en la repisa de fichas. Esta repisa de fichas es un lugar dispuesto especialmente para que los médicos retiren las fichas de los pacientes que deben atender y dejen las de aquellos que ya fueron atendidos. Si es la primera vez que el paciente se atiende, la recepcionista le pedirá algunos datos para abrirle una historia clínica. Esos datos son: domicilio (calle, número, piso, departamento, localidad, código postal) y fecha de nacimiento. Una vez ingresados esos datos, la recepcionista podrá imprimir una ficha en la que figurarán todos los datos del paciente. Luego, una vez abierta la ficha, la recepcionista cobrará al paciente el arancel de la consulta y le pedirá que tome asiento en la sala de espera, donde será llamado por el médico. Al igual que en el caso anterior, la recepcionista colocará la ficha del nuevo paciente en la repisa de fichas, donde será tomada por el médico correspondiente. www.gestionsocial.org Pág 13 c. El paciente efectúa su consulta con un médico oftalmólogo. El paciente es llamado por el médico oftalmólogo e ingresa al consultorio. Una vez adentro, le comunicará al médico el motivo de su consulta y éste decidirá la forma en que lo revisará. Habitualmente, durante una consulta oftalmológica el médico realiza los siguientes exámenes: Toma de agudeza visual de lejos y de cerca; fondo de ojo; biomicroscopía. El médico anotará todos los datos obtenidos a través de los exámenes en la historia clínica del paciente. El tratamiento a indicar dependerá del diagnóstico que el médico efectúe. Al finalizar la consulta, el médico le indicará, en caso de ser necesario, qué estudios deberá realizarse y en cuánto tiempo deberá volver a controlarse. d. El paciente se retira. Una vez que el paciente se retira del consultorio, el médico dejará su historia en la repisa de fichas, para ser archivada por la recepcionista. Si el paciente necesita un nuevo turno, podrá solicitárselo a la recepcionista, que se lo otorgará de acuerdo con el procedimiento especificado. Luego le entregará un papel que indica la fecha y horario de su próxima visita. Del mismo modo, si necesita un turno para realizarse un estudio más profundo en un laboratorio de análisis oftalmológicos (externo a la organización), también podrá solicitárselo a la recepcionista, que se pondrá en contacto con dicha institución vía telefónica para reservar, en ese mismo momento, el turno para ese paciente. Listado de fallas por tareas: Tarea A Reserva de turnos • El sistema informático presenta fallas • Una falla de electricidad no permite acceder al sistema informático. • Existen pocas líneas telefónicas para solicitar turnos y se congestionan fácilmente. www.gestionsocial.org Tarea B Recepción de pacientes • Excesivo tiempo de espera para ser atendido en la recepción. • Pese a haber reservado un turno, el paciente no figura en el listado de turnos por una falla en el sistema informático. • No se encuentra la historia clínica del paciente en el fichero. • El paciente se acerca a los consultorios sin turno. Tarea C Consulta oftalmológica • Faltan insumos para la atención en los consultorios. • El médico oftalmólogo no asiste. • El paciente es obligado a esperar un tiempo excesivo en la sala de espera. • El paciente llego en auto y sin acompañante, entonces, no se le puede dilatar la pupila. • El paciente no fue derivado al especialista correcto y debe solicitar un turno para una nueva consulta con el especialista adecuado. Tarea D Despedida del paciente • El médico no devuelve la ficha al lugar correspondiente. • El paciente dilatado debe esperar un tiempo largo en la sala de espera hasta recuperar visión definida y poder transitar normalmente. • Excesivo tiempo de espera para la reserva de un turno para estudios. Pág 14 Listado de recursos por tareas: Tarea A Reserva de turnos Tarea B Recepción de pacientes Tarea C Consulta oftalmológica Tarea D Despedida del paciente • Humanos: Recepcionistas • Humanos: Cantidad adecuada de recepcionistas. • Materiales: Computadora; Sistema informático de reserva de turnos; Impresora; Fichero; Fichas de historia clínica. • Humanos: Médicos. • Humanos: Recepcionista; Médico. • Materiales: Fichero; Computadora; Sistema informático de reserva de turnos; Teléfonos de centros que realizan estudios oftalmológicos. • Métodos: Sistema de comunicación directa con los centros de estudios oftalmológicos; Mecanismo de ayuda a pacientes que no pueden retirarse por sus propios medios (sistemas de comunicación con empresas de transporte). • Materiales: Computadora; Sistema informático de reserva de turnos; Teléfonos (líneas rotativas). • Métodos: Mecanismos de contingencia para la reserva de turnos en caso de fallas del sistema o fallas eléctricas. • Métodos: Mecanismos de contención de pacientes de emergencia. • Materiales: Cartel de Snellen; Cartel de Jaeguer; gotas dilatadoras; algodón; lámpara de hendidura; oftalmoscopio; autorrefractómetro; cajas de prueba; recetarios. • Métodos: Mecanismos de información a pacientes, en la reserva de turnos, sobre las condiciones en que debe presentarse a la consulta. Momentos de verdad: Los momentos de verdad del proceso de atención en consultorios son: 1. 2. Comunicación telefónica con el paciente que desea reservar un turno. Recepción del paciente en la acreditación. www.gestionsocial.org Pág 15 3. 4. Atención por parte del médico. Despedida del paciente. Indicadores para medir la eficiencia del proceso: Dado que se trata de un proceso que está en constante contacto con el cliente, el indicador por excelencia de la eficiencia en el proceso de atención en los consultorios de la fundación, en todas sus etapas, es el grado de satisfacción del paciente con la atención recibida. Este indicador puede auditarse mediante una breve que aquél puede completar luego de finalizada su consulta. Otros indicadores que pueden tomarse en cuenta son: 1. Volumen de pacientes que la organización es capaz de atender por mes. 2. Número de turnos perdidos por mes por fallas del sistema informático. 3. Tiempo de espera promedio antes de establecer una comunicación telefónica para solicitar un turno. 4. Tiempo de espera promedio para acreditarse en la recepción. 5. Número de pacientes por mes con información errónea respecto del sistema de atención. 6. Número de pacientes que debieron ser re-derivados a una segunda consulta con un especialista por mes. Benchmarking Para el diseño de sus servicios, se utiliza constantemente la herramienta de benchmarking. Como se puso de manifiesto, para el diseño de sus programas sociales, la fundación tomó metodologías y parámetros de programas llevados adelante por reconocidos organismos internacionales (Ver para crecer, de UNICEF; y Visión 2020 de la OMS). Dentro del contexto internacional existe una organización que, por la forma en la que presta servicios, es de especial interés para la Fundación Zambrano. De esta institución puede obtener, a través del benchmarking, los ejemplos de mejores prácticas para adaptar a su gestión, dado que se trata de una organización que presta servicios muy similares a los de la analizada en este trabajo: el Aravind Eye Care System, el mayor proveedor de servicios de atención oftalmológica del mundo, reconocido por la OMS como uno de sus centros colaboradores con la prevención de la ceguera. Esta es una organización privada sin fines de lucro fundada en la India en 1976 por el Dr. G. Venkataswamy con el propósito de prevenir y evitar la ceguera en ese país. Esta iniciativa surgió como consecuencia de su compromiso con los más de 20 millones de ciegos que existían en la India en ese momento, a los que se suman unos dos millones anuales. Las cataratas eran la causa principal de la alta tasa de ceguera en este país, responsable del 75 al 80% por ciento de los casos. www.gestionsocial.org Pág 16 En la actualidad, Aravind cumple su misión a través de una red de cinco hospitales ubicados en Madurai, Theni, Tirunelveli Coimbatore y Pondicherry (India) que, en total, cuentan con una capacidad de atención de 3.590 y prestan servicios a más de 1.700.000 pacientes cada año. Al igual que en la Fundación Zambrano, la actividad asistencial de Aravind se complementa con actividades de capacitación y formación de médicos en atención oftalmológica de alta complejidad y con actividades de investigación en oftalmología. De todas maneras, dada la dimensión de Aravind y el volumen de pacientes a quienes presta servicios, su estructura de estos servicios es mucho más compleja. Dado el éxito de su modelo de gestión, difundido y reconocido en todo el mundo, Aravind también presta servicios de capacitación en gestión hospitalaria a miembros de organizaciones similares, que trabajan en la prevención y la erradicación de la ceguera alrededor del mundo. Y, a su vez, realiza publicaciones con el propósito de difundir sus prácticas, su modelo de gestión, y sus manuales de procedimiento. Cada proceso que se lleva adelante en cada uno de sus cinco hospitales está estandarizado. Los manuales de cada uno de estos procedimientos pueden hallarse en el sitio web de la organización: www.aravind.org Conclusiones de benchmarking El análisis de la forma en que el Aravind Eye Care System desarrolla su proceso permite detectar diferencias significativas con la forma en la que la Fundación Zambrano presta este servicio. En principio, Aravind no contempla en este proceso las tareas de reserva de turnos. El sistema de atención permanente que ha diseñado le permite ofrecer atención a quién lo desee, en el momento en que lo desee (siempre dentro de los horarios de atención, que son bastante amplios), e incluso, le otorga la posibilidad de responder a los casos de urgencia. Esto demuestra que la tarea de reserva de turnos no facilita el proceso cuando el servicio debe ser ofrecido a miles de personas a diario, sino que lo obstaculiza. En otras palabras, se hace difícil sostener el sistema de asignación de turnos cuando el volumen de pacientes a atender es grande. El proceso de acreditación de Aravind también presenta diferencias significativas con el de la Fundación Zambrano. Para el caso de los pacientes nuevos, la toma de datos es mucho más operativa, dado que la ficha de información es completada por el paciente en la sala de espera, lo que ahorra el tiempo de la/s recepcionista/s, que pueden utilizar para dedicarse a otras tareas. El sistema de aranceles por 90 días también resulta un punto a favor a la hora de llegar a la mayor cantidad de beneficiarios. Dado el volumen de pacientes que asisten www.gestionsocial.org Pág 17 diariamente a consulta, Aravind tiene la posibilidad de ofrecer este servicio (tres consultas al precio de una) sin que ello afecte su sustentabilidad económica. Por otro lado, un sistema de identificación de pacientes, a través de un código numérico, resulta sumamente operativo al momento de encontrar su historia clínica. El sistema utilizado en el Fundación Zambrano, de ordenamiento por nombre y apellido, promueve muchos errores e incrementa innecesariamente los tiempos de búsqueda y archivo. En el caso de la atención oftalmológica propiamente dicha, Aravind y la Fundación Zambrano presentan varias similitudes, dado que se trata de procedimientos médicos, que se realizan de la misma manera en todo el mundo. Lo novedoso de Aravind, es su sistema de derivación de pacientes a los diferentes servicios de atención, de acuerdo con la patología que presenten. El sistema del test preliminar de visión permite que, en el mismo día, el paciente pueda acceder a una consulta con un especialista en la patología que padece. En la Fundación Zambrano, si el médico con el que la persona sacó el turno no es el especialista en esa afección, el paciente deberá solicitar un nuevo turno con otro médico, de acuerdo con las indicaciones del primero. En síntesis, todas las diferencias entre la forma en que Aravind y la Fundación Zambrano prestan este servicio son una clara explicación de por qué la primera a alcanzado el volumen de pacientes que atiende a diario. En el futuro, la Fundación Zambrano puede tomar estos elementos del proceso de Aravind para, en un proceso de mejora continua, incrementar su capacidad de atención y prestar el mejor servicio al mayor número de personas. Conclusiones El análisis de la configuración estructural de la Fundación Zambrano, permite dar cuenta del impacto generado por la profesionalización de su gestión en 1999. Dado que, desde el primer momento, se trató de una organización profesional, no existieron demasiados cambios en su núcleo de operaciones luego de este suceso. Sin embargo, la introducción de una línea media y una tecnoestructura y el afianzamiento de su staff de apoyo consolidaron el componente burocrático necesario para administrar y sostener las actividades de su núcleo de operaciones, que durante el período anterior se organizaban con una forma de gestión más propia de la configuración empresarial. El componente adhocrático proveniente de su área de investigación fundamental a la hora de fomentar, dentro de su núcleo de operaciones, una favorable a los cambios y a la introducción de procedimientos que permitan la continua de sus procesos, algo que resulta un tanto difícil en la mayoría organizaciones profesionales. resulta cultura mejora de las Y, por último, el componente ideológico es fundamental a la hora de inspirar a los integrantes de la organización, sostener el trabajo en equipo y evitar la segregación de www.gestionsocial.org Pág 18 sus miembros a través de juegos políticos, muy propios de la configuración profesional. En síntesis, este híbrido resulta, en la actualidad, la combinación ideal para que la fundación continúe creciendo y multiplicando el alcance de sus actividades. En el corto plazo, el desafío de la organización está, entonces, en la adopción de mecanismos de mejora continua en sus procesos que, en la mayoría de los casos, ya están altamente estandarizados. Dada su configuración estructural, que ha generado una cultura de trabajo favorable al cambio y el crecimiento constante, la introducción de mejoras de forma progresiva se presenta como la mejor opción para incrementar el alcance de sus actividades. A largo plazo, la consolidación de un ápice estratégico pluralista es uno de los desafíos más importantes. En la actualidad, el componente ideológico proveniente del liderazgo de su ápice estratégico y línea media, resulta fundamental para sostener el trabajo en equipo y mantener fuera de la organización los juegos políticos. Dado que este componente se relaciona directamente con el liderazgo carismático de su presidente, el reto para los años venideros consiste en generar un ápice estratégico formado por diversas personas, fuertemente comprometidas con la misión de la organización. www.gestionsocial.org Pág 19