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Entrevista a Luis Díaz Marcos, Director de Postgrado del CUNEF. Sin ética no hay confianza y sin confianza no hay negocio. Publicado en Bancomparador. 3 de marzo de 2015 En Bancomparador queremos seguir mejorando. Somos conscientes de que el servicio que ofrecemos sobre comparativa de productos bancarios puede despertar recelos en los usuarios. Tratamos de mostrar que somos transparentes, pero cuando hay detrás productos bancarios, y con la reputación que los bancos tienen en la actualidad es complicado. Por eso queremos aprender a mostrar a los usuarios que nuestro comportamiento es ético, que somos fiables. Por eso, nos pareció muy interesante el libro del profesor de ética empresarial del CUNEF, Luis Díaz Marcos, y del experto en responsabilidad social corporativa Enrique Campomanes Calleja, “ÉTICA EMPRESARIAL: IDEAS, REFLEXIONES, CASOS”. Para hablar de él y que nos oriente sobre la ética empresarial y sobre la situación actual, donde ser éticos es difícil de transmitir y resultar creíble ‐sobre todo si eres empresa‐ nos hemos citado con uno de los autores del libro, Luis Díaz Marcos, que amablemente ha aceptado concedernos una entrevista. Sobre ética empresarial, nuestro entrevistado sabe mucho, es profesor de ética y buen gobierno corporativo del Master en Finanzas en el Colegio Universitario de estudios financieros (CUNEF), y director de postgrado, tiene una dilatada experiencia en la materia y, por tanto, sus reflexiones nos servirán en nuestro acometido. Bancomparador: En una sociedad como la actual, con empresas que buscan ante todo maximizar su rentabilidad y ofrecer a sus accionistas el mayor beneficio, ¿es realmente posible hablar de ética empresarial? Luis Díaz Marcos: No es que sea posible es que es necesario. Yo no estoy 100% de acuerdo con que el único objetivo de una empresa sea la maximización del valor del accionista. Eso es, sin duda, una necesidad. No hay nadie que ponga en marcha un nuevo proyecto empresarial y que no busque un rendimiento de su inversión; pero, quizás, junto con el rendimiento, unos de los objetivos claros de cualquier emprendedor y de cualquier empresa es la supervivencia. Y para sobrevivir en el tiempo se necesita la ética. Sin ética no hay confianza y sin confianza no hay negocio. Por lo tanto es completamente necesario e imprescindible. Sin ética no hay funcionamiento del sistema. Y, en mi opinión, quién piense lo contrario antes o después saldrá del sistema él, o su compañía, o su proyecto.
B: Una parte de la crisis bancaria actual puede ser explicada por los esquemas de retribución de la alta dirección de Bancos y Cajas que conllevan una excesiva asunción de riesgos “cobra el bonus y corre” ¿Cómo pueden implantarse sistemas de retribución que mitiguen estos riesgos? L.D.M.: El tema de los incentivos es un tema delicado a la vez que claramente importante y relevante. Y, de hecho, ya ha habido modificaciones normativas en ese sentido impulsadas por los agentes reguladores internacionales. En esencia mi opinión es que hacer que los directivos de cualquier compañía se comporten, al respecto de la retribución, como si fueran accionistas es hacer que se cambien los papeles. Opino que el que trabaja en la compañía –y esto también es aplicable a la alta dirección‐ no debe comportarse como si fuera un accionista. Y en consecuencia no debe retribuírsele como se retribuye a los accionistas. En este sentido, y sólo por poner un ejemplo, ligar la retribución variable a la evolución de la cotización de la acción es, probablemente, intercambiar papeles. Sobre esto ya hay avances normativos y recomendaciones, en algunos sectores de la actividad económica, tanto al respecto de la cuantía máxima de la retribución variable así como al respecto de la dilación en el tiempo a la hora de su consecución. Los casos que saltan a la prensa son en general poco representativos, aunque es verdad que son casos muy golosos. En cualquier caso, poco a poco se está poniendo el dedo en la llaga sobre lo pernicioso que pueden ser los sistemas de incentivos en los que prima el cortoplacismo o la consecución de objetivos difícilmente sostenibles en el tiempo. Pues en muchos casos, lo que sucede es que el directivo, o un determinado gestor, puede sentirse incentivado a realizar una operación con la que obtendrá una magnífica retribución variable con independencia de cuáles sean las consecuencias a futuro de dicha operación. De hecho determinados esquemas retributivos pueden desincentivar la propia permanencia en la compañía. En cualquier caso, sí pienso que la alta dirección tiene que estar mejor retribuida dado que su compromiso, dedicación, nivel de experiencia y responsabilidad son mucho mayores. Ahora bien, hay algunas retribuciones que son muy difíciles de entender y de explicar. B: ¿Y cómo cree que podría regularse el tema de las retribuciones? "No soy partidario de las legislaciones y normas que limiten capacidades; pero sí soy partidario de que al respecto de la retribución de la alta dirección la junta general de accionistas de la compañía tenga algo que decir" L.D.M.: No tiene mucho sentido que la alta dirección se fije su retribución y sus objetivos y que, además, se autoevalúe. Ya que se pueden producir situaciones en las que pueden aparecer conflictos de interés. Por eso sí creo que la junta general debe validar la propuesta del esquema retributivo de la alta dirección y que, así, los accionistas sean conscientes de que con su voto están dando el ok a una determinada propuesta. Se trata de dar pie a una especie de auto‐control, no regulación.
En todo caso, el sistema debe incentivar que se puedan ganar dinero, accionistas, empleados y dirección. Lo que, por cierto, no es malo. B: Las entidades nacionalizadas o que han recibido ayudas públicas, se han visto obligadas a limitar las retribuciones de sus directivos. Sin embargo, si se fusionan con otras (como el caso de la intervenida Unnim con BBVA) tal limitación no se les aplica. ¿Qué opina al respecto? L.D.M.: No conozco el caso en concreto y no me puedo pronunciar, pero… entiendo que te refieres a que si, por ejemplo, un determinado banco adquiere a una pequeña Caja, y esa Caja desaparece, también desaparece –al producirse la integración‐ la limitación legal previamente existente a la retribución de los directivos de la Caja que hasta ese momento estaba intervenida. No veo en lo anterior un auténtico problema más allá de que el banco es el que al absorberla se queda con una situación complicada en cuanto a que tiene que integrar y sanear lo que quiera que estuviera pasando previamente. En todo caso, si te puedo decir que en algunas entidades financieras grandes intervenidas y con limites retributivos y grandes retos por delante ha habido directivos que han aceptado el reto no por dinero, sino por compromiso. Por profesionalidad, es gente que llega a enfrentarse a situaciones problemáticas para tratar de prestar un servicio a la sociedad, directivos que no tenían ninguna necesidad. La percepción de que “la alta dirección gana mucho y hace poco” no sólo no siempre es cierta sino que no se puede generalizar. Hay de todo y hay casos en los que sí puede ser obvia. Por tanto, hay que ponerle límite a los excesos y aplaudir lo que está bien, favoreciendo el control del accionariado. B: En el capítulo 12 de su libro habla sobre el rápido proceso de ascensión y cese de Michael Woodford en el consejo de administración de Olympus. Frente a este claro ejemplo de ausencia de gobierno corporativo en una compañía, ¿Piensa que los directivos empiezan a mentalizarse sobre la importancia de un buen gobierno corporativo? L.D.M.: Los temas de gobernanza corporativa tratan de minimizar los resultados de los posibles conflictos existentes entre los gestores y la propiedad. Son asuntos que, por tanto, ocupan a la alta dirección, al consejo de administración y, crecientemente, también ocupan a los inversores. Y que, de manera creciente, ocupe a los inversores es también relevante para la alta dirección. Cada vez con más frecuencia, los grandes inversores institucionales no sólo toman posiciones en determinadas compañías por lo que se puede deducir sobre la información financiera sino también por lo que se deduce de la información extra‐financiera. Cuando hablamos de información extra‐ financiera nos referimos a temas de gobernanza corporativa, a temas medioambientales, a temas sociales,... Os mencionaré, por ejemplo, al Fondo Noruego de Pensiones que se caracteriza porque dentro de sus criterios de inversión tiene en cuenta aspectos que tienen que ver con la ética, el gobierno corporativo, o el desempeño medioambiental… En todo caso, las recomendaciones al respecto del gobierno corporativo son relevantes ya que contribuyen a que haya transparencia,
eficiencia y a que la confianza en el sistema de gobierno corporativo de lugar a menos casos como el de Olympus que insisto es un caso real. B: La nueva Ley de Ordenación, Supervisión y Solvencia de las entidades de crédito (LOSS), dedica al gobierno corporativo un capítulo. En él se pretende convertir al consejo de administración del banco en “responsable” de la existencia de “un sistema de gobierno corporativo que garantice una gestión sana y prudente de la entidad, y que incluya el adecuado reparto de funciones en la organización y prevención de conflictos de interés” ¿Cree que las consecuencias de la crisis financiera podrían haber sido menores si se hubiera actuado antes en este sentido? L.D.M.: Nos ponemos la tirita cuando hemos tenido la herida. Las recomendaciones al respecto del gobierno corporativo nacen porque se producen situaciones en las que hay conflictos de interés entre la propiedad y la dirección. Los propietarios no dirigen y los que dirigen no siempre dirigen pensando en el beneficio de los propietarios sino, a veces, en sí mismos. De hecho, las recomendaciones sobre gobierno corporativo nacen, generalmente, como consecuencia de un escandalo previo. Tuvieron que suceder casos como el de Enron para que se dieran los primeros avances. De igual forma sucede ahora con las consecuencias en este sentido de la crisis financiera. Ha tenido que suceder cuestiones muy relevantes para que se tome conciencia de la importancia del comportamiento ético en general. Y de su necesidad para garantizar la continuidad y estabilidad del sistema. Y, efectivamente, llegamos tarde, pero es preferible llegar. Peor sería que no se hubiera hecho nada. Aunque, quiero matizar que, aquí tampoco debemos generalizar. No todo el sector financiero tenia sistemas de gobierno corporativo que hayan hecho agua durante la crisis y, con independencia de que nos parezca mejor o peor, no ha sido igual el comportamiento de un 50% del sector financiero que el del otro 50% del sector. Uno lo tenía más marcado y guiado por la propiedad y el mercado, y el otro por otra serie de cuestiones. El primero no ha hecho agua y el segundo sí. Me preguntas, “¿llega tarde?”. Pues llega tarde para una parte para otros ya funcionaba así. Por ejemplo, los bancos, con independencia de la opinión que la sociedad pueda tener, no han estado tan mal gestionados y no les han costado apenas nada al erario público. Las cajas sí. B. ¿Qué le parece que las grandes compañías tengan en su directiva, como consejeros por ejemplo, a políticos retirados? No cree que esto repercute en la reputación de la compañía y que dejan en entredicho los valores de la empresa? L.D.M.: Caso a caso. Yo no soy nada partidario de generalizaciones porque se pueden cometer muchos errores. Pero sí es cierto que a priori me lo cuestiono. Hay gente con larga experiencia profesional privada, y también publica, donde probablemente no haya ex‐ante una posibilidad de conflicto de interés; y si la hay, puede ser que luego ese conflicto de interés no vaya a ningún lado. Pero habría que analizarlo caso a caso. No obstante, a priori es algo que, sinceramente, no me produce buena sensación.
B: En el capítulo 5 habla de la ética profesional de los valores y menciona una ética aristotélica basada en los valores con los que las empresas y sus profesionales deciden libremente comprometerse ¿No cree que hoy en día, con la situación laboral que hay, dónde cada vez se exige más por menos, dónde la situación laboral es cada vez más precaria… se hace más difícil que las empresa y compañías actuales puedan crear un entorno de trabajo que estimulen los valores corporativos? L.D.M.: Seguro que es complicado, pero probablemente estamos hablando de valores muy sencillos, como la honestidad, la fiabilidad... Parece que hablar de ética y empresa es como hablar de agua y aceite, que no se mezclan; y que al final lo que sucede es que cada uno tiene sus valores, su ética, y que en el modelo de comportamiento profesional cada uno reproduce lo que lleva dentro. Y en cierto modo es verdad, pero las compañías pueden si realmente lo intentan favorecer un determinado estilo de comportamiento. Y eso se puede hacer desde la veracidad. Obviamente, hay que ser coherente, un directivo no puede conseguir que un trabajador se comporte de una determinada manera si él no lo está haciendo. En algunas compañías no hay correspondencia entre el discurso que se traslada hacia abajo y hacia el exterior y el comportamiento de un determinado colectivo. Pero sí hay compañías que son coherentes en su comportamiento. Os aseguro que es muy difícil ser coherente. En abstracto todo el mundo tiene claro que haría ante determinada situación y se tarda un segundo en discernir lo que está bien de lo que está mal. Sin embargo, luego llega el momento de llevarlo a la práctica y ahí es donde, en demasiadas ocasiones, se olvidan los valores corporativos, incluso los principios personales, y prima el beneficio particular. Y a partir de ahí la coherencia se pierde o se diluye. Por eso es necesario contar con un modelo claro de comportamiento ético en la empresa. Porque hay conflictos en los que no siempre es fácil actuar correctamente. B: ¿Y cómo podría crearse ese entorno para el trabajador? L.D.M.: Dando ejemplo. No siempre es fácil pero hay que intentar dar ejemplo. B: En su capítulo 13 habla sobre la retribución justa por el trabajo, ¿qué le parece que el salario mínimo interprofesional en España sea 757 euros, incluso por debajo de países como Rumanía o Eslovenia? ¿Le parece una retribución justa? ¿Cómo cree que pueden hacer los legisladores para impedir determinadas prácticas empresariales poco éticas pero sin caer en el intervencionismo y sin quebrantar la libertad de empresa? L.D.M.: España es un país diferente y complicado en temas de empleo. En momentos de crisis y en momentos de bonanza también. No sé con exactitud cuál es el salario mínimo interprofesional ni sé cuál es la comparativa con otros países. Y como decía antes, no soy partidario de la regulación y tampoco al respecto de los salarios. Pero sí creo que a la gente hay que pagarle todo lo que, en cada momento, le puedas pagar. Por supuesto, no es lo mismo en una compañía que esté atravesando una mala situación, donde no sólo los de abajo se tienen que ajustar, sino todo el mundo – dirección incluida‐, que en periodos de crecimiento. Lo que sí creo es que, en general, y ahora soy yo quien hago una generalización, en los momentos malos quien más sufre son los de abajo y, cuando llegan los buenos, la recompensa no es igualmente proporcional.
Estamos pasando una época muy dura para todos, pero es cierto que en 2006 se hablaba de pleno empleo y jóvenes que salían de la universidad rechazaban trabajos porque creían que cobrar 25.000 euros de salario mínimo de entrada era muy poco dinero. Y ¿alguien decía algo en aquel momento? B: En todo caso, usted no está para nada de acuerdo en que intervengan la legislación o las autoridades en temas de ética profesional… L.D.M.: No es que no esté para nada de acuerdo, lo que digo es que la regulación por sí sola no es la solución. Sino que se trata de interiorizar cual es el modelo de comportamiento que genera las mejores externalidades positivas. Y eso tiene mucho que ver con la persecución de buenos beneficios y rentabilidad, pero con una forma de hacer las cosas que sea respetable y respetada. Hay que garantizar siempre unos mínimos: que al menos la gente como mínimo vaya a cobrar tanta cantidad, o limitar un máximo cuando puede ser excesivo. B: Entonces, ¿nada de sobrerregulación? L.D.M. La regulación siempre es un péndulo. En épocas de bonanza se tiende a menos regulación y en épocas de crisis a híper‐regulación. Un término medio. Hay que desfilar en un rango más razonable. B: Las empresas son un elemento fundamental en las sociedades para progresar, pero esas empresas tienen una responsabilidad para con los ciudadanos. Del 1 al 10 ¿Qué puntuación le merece la situación actual en España en lo relativo a la responsabilidad social corporativa? L.D.M.: Creciente, mejorable. Las empresas son necesarias para el funcionamiento del sistema y, al mismo tiempo, las empresas tienen que preocuparse del ecosistema en el que operan, deben contribuir al reparto de la riqueza. Porque es necesario que el ecosistema en el que operan sea estable para que las empresas funcionen ahora y en el futuro. B: Cambiando un poco de tema, usted como profesor universitario ¿cree que Bolonia se adapta bien en la Universidad pública española? Sobre todo teniendo en cuenta que las clases tienen 90 o 100 alumnos. ¿Es posible su aplicación? L.D.M.: En mi opinión sí es posible. Os doy un dato, en el MBA de Harvard, las clases tienen alrededor de 80 alumnos y seguro que son clases muy al estilo Bolonia. Otra cosa es que el sistema actual español esté preparado para hacerlo. Posible es, y soy partidario de, no sólo trasladar conocimiento mediante una lección magistral, sino también a través de otra serie de actividades prácticas en el aula. Esto, claro está, supone más trabajo para los profesores pero también para los alumnos. Implica un cambio en el proceso de acercamiento pedagógico del profesor al alumno y un cambio en el paradigma del propio alumno.
Un intercambio de teoría, de conocimiento y de aplicación práctica del conocimiento en el aula es mucho más exigente para ambos. El alumno deberá traer la lección aprendida al aula y el profesor tratará de llevarle al límite y así es como de verdad se adquiere el conocimiento. B: ¿Es partidario de 3 años de grado y 2 de master o del sistema actual 4+1? L.D.M.: La suma es la misma. España se descolgó del 3+2. El plan Bolonia persigue principalmente un cambio metodológico para el desarrollo no sólo del conocimiento sino también de competencias profesionales para así mejorar el funcionamiento del sistema. Y, complementariamente, persigue la movilidad geográfica de profesores y, sobre todo, alumnos por los países adheridos al entorno Bolonia. "Es bueno que los sistemas educativos tengan duraciones iguales. Sea a través de un sistema 3+2 ó 4+1" No creo que sea un tema para hacer muchos debates aunque se estén haciendo. B: Nosotros nos dedicamos a comparar productos bancarios. Actualmente el clima social hacia los bancos es muy negativo. ¿Cómo podemos hacerles ver a los usuarios que Bancomparador se rige por unos valores éticos y que somos creíbles? L.D.M.: Con trasparencia. Mucha transparencia y veracidad. Junto con la rentabilidad, el principal problema que tiene el sector financiero es la reputación. Hoy mucho opinan que la actual es, claramente, una crisis de reputación. A mi juicio, en algunos casos merecida y en otros muchos tremendamente inmerecida. Seguro que el sector financiero está preocupado con esa percepción generalizada y seguro que se tratan de hacer cosas muchas para mejorar su reputación. Warren Buffett dijo que la reputación es algo que se tarda 20 años en conseguir y cinco minutos en perder y que, si se tiene lo anterior en mente, algunas cosas se harán de otra manera. Por tanto hay que ser transparentes y pensar que el beneficio del cliente es también tu beneficio. Ahora bien, la generalización al respecto del mal comportamiento en el sector financiero es completamente injusta. Muchos bancos actúan de manera correcta y prestan un servicio a la sociedad imprescindible. B: Lo que ocurre es que están casos como Gowex, Nueva Rumasa, Pescanova...... L.D.M.: Gowex es una excepción. Hay muchas compañías que acuden a esos mismos mercados de financiación alternativa que hacen las cosas bien. Gowex puede ilustrar defectos en los sistemas de regulación y control pero no se puede generalizar. B: Para concluir. ¿Podría señalarnos algún referente en cuanto a ética empresarial se refiere? L.D.M.: Hay un caso muy estudiado de una empresa del sector petrolero canadiense que se llama Imperial Oil, que desde hace 80 o 90 años, tiene establecidos códigos de comportamiento detallados. Hay muchas compañías que hacen las cosas muy bien y
muchos empresarios y directivos que quiere hacer las cosas bien. No se puede generalizar con los malos ejemplos. Hay muchos profesionales que lo hacen bien, que quieren hacerlo bien, y que lo intentan a diario. Ese es el camino para construir un buen comportamiento profesional. B: Muchas gracias por su atención y su tiempo.