El Espíritu Emprendedor

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EL ESPÍRITU E M P R E N D E D O R: ASPECTOS TEÓRICOS Y CASOS DE EMPRENDEDORES en BOLIVIA P O R: MARCO ANTONIO FERNÁNDEZ CALDERÓN Autor: Lic. Marco Antonio Fernández Calderón Diseño y diagramación: www.studios3640.com Fotografías: Daniel Derenne (págs. 61, 85, 133, 159 y 175) Impresión: Weinberg Srl Depósito Legal: 4-1-2417-10 La Paz, octubre de 2010 PRÓLOGO Con el objetivo central de promover el fortalecimiento de la cultura emprendedora e impulsar la creación de empresas dinámicas en las ciudades de La Paz y El Alto, el año 2005 se inicia el Programa de Fomento a la Cultura Emprendedora (PFCE), con el apoyo financiero del Banco Interamericano de Desarrollo (FOMIN). Este programa nace con la participación, el compromiso y el esfuerzo asociativo de cuatro instituciones vinculadas a la promoción del desarrollo emprendedor: Maestrías para el Desarrollo de la Universidad Católica Boliviana, el Grupo Nueva Economía, la Fundación para la Producción y la Fundación Neo Empresa. Cada una de estas instituciones asume el compromiso de desarrollar diferentes tareas, en su natural ámbito de trabajo con el propósito de alcanzar el objetivo trazado. Es en el marco de este programa y de las actividades que Maestrías para el Desarrollo de la Universidad Católica Boliviana debía desarrollar, que se hace posible la realización y publicación del presente libro sobre Espíritu Emprendedor en Bolivia. En consecuencia, nuestros agradecimientos al BID/FOMIN y al Programa Fomento a la Cultura Emprendedora, por haber confiado en este esfuerzo y sobre todo nuestros agradecimientos a los emprendedores que habiendo aceptado compartir sus historias, se constituyen en una fuente de inspiración y ejemplo para todos aquellos que creemos que la auténtica riqueza de nuestro país reside en los hombres y mujeres que tienen un sueño y son capaces de hacerlo realidad. Marco Antonio Fernández C. La Paz, julio del 2010 03 BLANCA Índice INTRODUCCIÓN 7 PRIMERA PARTE: ASPECTOS TEÓRICOS SOBRE EL ESTUDIO DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR 9 El espíritu emprendedor y su impacto sobre el desarrollo 9 ¿Qué se entiende por espíritu emprendedor? 13 Enfoques teóricos sobre el espíritu emprendedor 14 La educación del espíritu emprendedor 18 El Sistema de Desarrollo Emprendedor 25 SEGUNDA PARTE: CASOS DE ESTUDIO DE EMPRENDEDORES Y EMPRENDIMIENTOS EN BOLIVIA 29 ANTECEDENTES 29 CASO 1: Antonia Rodríguez - ASARBOLSEM 31 CASO 2: Alfredo Illanes y Ángelo Sanjinés - SOEX 61 CASO 3: Percy Prieto - BoliviaMall.com 85 CASO 4: Carmen Velasco - Pro Mujer 109 CASO 5: Jaime Daza - Daza Software 133 CASO 6: Carmen Quezada - Alexander Coffee Shop 159 CASO 7: Claudia Méndez - Orígenes Bolivia 175 CASO 8: Comunidad San José de Uchupiamonas - Albergue Ecológico Chalalán 199 BIBLIOGRAFÍA 221 NOTA DEL AUTOR 225 05 Índice de Cuadros Cuadro Nro. 1: El foco del aprendizaje 20 Cuadro Nro. 2: Efecto del foco sobre el proceso y la utilización de lo aprendido 22 Cuadro Nro. 3: Métodos de enseñanza utilizados en el espíritu emprendedor 23 Cuadro Nro. 4: Diferencias entre la educación con orientación tradicional vs. emprendedora 24 Cuadro Nro. 5: Sistema del Desarrollo Emprendedor 26 Cuadro Nro. 6: Etapas del proceso emprendedor, eventos clave y preguntas 28 06 INTRODUCCIÓN Una ola de interés en torno al desarrollo del espíritu emprendedor está recorriendo muchos países del mundo. Los fundamentos de ese interés descansan en la convicción que la actividad emprendedora es crítica para acelerar el desarrollo económico y social de cualquier país (Audretsch y Thurik, 2001, Carree y Thurik, 2003 y Kantis, 2009). En Europa, la promoción del espíritu emprendedor tiene una especial relevancia desde la década de los noventa (Thurik y Wennekers, 2004) e incluso instituciones europeas han publicado el Libro Verde del Espíritu Emprendedor, con el objeto de generar un proceso de discusión sobre cómo alimentar mejor el fenómeno emprendedor. Similar tendencia se observa en otros países desarrollados tales como Canadá y Estados Unidos, aunque ha sido en este último país en el cual en la década de los 80´s y a través de las universidades se inició un trabajo sistemático para desarrollar la mentalidad emprendedora. Canadá por su parte destaca por ser uno de los primeros países que involucró decididamente al Estado en impulsar el desarrollo emprendedor. En América Latina los esfuerzos y los programas para promover una mayor cultura emprendedora y la creación de nuevas empresas, se observan desde mediados de los 90's. Bolivia registraba ya el 2003 alguna actividad desarrollada por instituciones pioneras en torno al desarrollo emprendedor (Fernández, Botelho, Herrera, Lashley, Yong, Lozano y Anzola, 2004). Un factor clave para impulsar el desarrollo del espíritu emprendedor sin duda es la educación y la capacitación en cómo iniciar y gestionar una empresa. En este sentido en los últimos 30 años, los esfuerzos por generar programas de educación para el emprendimiento han crecido notablemente (Charney y Libecap, 2000). Su importancia está fuera de duda y el modelo de análisis de la más 07 prestigiosa investigación mundial en emprendimiento -el Global Entrepreneurship Monitor (GEM)identifica a la educación y la capacitación para el emprendimiento como un componente importante del contexto que afecta los niveles de actitudes, aspiraciones y actividad emprendedora en un país (Fernández, Barja, Avila y Murillo, 2009). En este sentido también es importante señalar la relevancia que ha tomado en el mundo de la educación del emprendimiento, las historias de emprendedores. Al respecto Rae y Carswell (2000) afirman que aplicar el enfoque narrativo respecto a las historias de vida de los emprendedores, es tanto un método válido cuanto productivo en el proceso de aprendizaje sobre el fenómeno del emprendimiento. Se menciona que existen importantes beneficios potenciales, fruto del conocimiento ganado a través del análisis de "modelos de rol" emprendedores. Concretamente el efecto directo se produce sobre la actitud de las personas hacia el mundo del emprendimiento una vez que conocen a un emprendedor ya sea en forma directa o a través de un caso de estudio. Por último, se debe mencionar que, con el objeto de estructurar mejor el tratamiento de la información 08 proporcionada y de los casos a presentar, se ha dividido esta publicación en dos partes. En su primera parte el libro está abocado a describir aspectos teóricos claves que permitan entender la importancia del emprendimiento como tal y algunos de los principales hallazgos de la investigación sobre este fenómeno. Al respecto, tomando las conclusiones de diversos autores, se puntualiza la pertinencia que tiene el fenómeno del emprendimiento en estas épocas. Posteriormente se abordan con detenimiento tres aspectos claves referidos al entendimiento del espíritu emprendedor: qué se entiende por espíritu emprendedor, cuáles son los principales enfoques teóricos existentes en esta materia y, posteriormente, se precisan algunos aspectos centrales sobre la educación del espíritu emprendedor. Finalmente se presenta un alcance del Sistema de Desarrollo Emprendedor, debido a que los casos escritos han adoptado la perspectiva de este instrumento teórico, fundamentalmente en lo que se refiere al proceso emprendedor. La segunda parte del libro se aboca exclusivamente a presentar ocho casos de emprendedores y emprendimientos en Bolivia, particularmente del Departamento de La Paz, cuya diversidad y riqueza podrá ser disfrutada en esta sección. Pr i m e r a pa rt e : Aspectos teóricos sobre el estudio del Espíritu Emprendedor EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y SU IMPACTO SOBRE EL DESARROLLO Para los países que luchan por mejorar su desarrollo, la promoción de la actividad emprendedora también ha comenzando a tener una particular importancia en la medida que ésta se asocia a una valiosa estrategia efectiva y eficiente para disminuir los problemas económicos y sociales tales como el desempleo, la pobreza, desigualdad social, estancamiento económico, y otros problemas que dichos países enfrentan (International Labour Organization, I.L.O., 1994). Más aun, la falta de una cultura emprendedora puede ser considerada como un crítico "cuello de botella" en el proceso de la industrialización y desarrollo global de los países del tercer mundo (Ikiara, 1994). Por otra parte, el desarrollo del espíritu emprendedor, tanto en países desarrollados como en países en vías de desarrollo, es percibido como la fuerza conductora que sustenta el actual resurgimiento de la pequeña unidad económica empresarial pujante e innovadora. El sector de la pequeña empresa ya es reconocido por su potencial de contribuir en forma directa al proceso de desarrollo económico y social a partir de la generación de puestos de trabajo (Birch, 1979; I.L.O., 1972) y de la capacidad de estimular la innovación (Kirchhoff, 1994, Drucker, 1985). Otros estudiosos (Low y MacMillan, 1988) remarcan las contribuciones directas que el espíritu emprendedor realiza sobre el crecimiento económico de los países a través de la creación de nuevas empresas: - Aumento de fuentes de empleo - Incremento de las recaudaciones fiscales 09 - Generación de divisas a través del crecimiento de las exportaciones - Modernización del tejido productivo - Mejoramiento general de la productividad del país Este tema incluso ha merecido la elaboración de modelos conceptuales que ayudan a entender el impacto de la actividad emprendedora sobre el crecimiento económico (Global Entrepreneurship Monitor) o aquellos que se basan en la contribución a la evolución de las industrias (Jovanic, 1982; Klepper, 1996; Acs, 2006). Estos aportes enfatizan en que el nacimiento de nuevas empresas genera efectos fundamentales para mejorar la competitividad tales como: mayor eficiencia, cambio estructural del tejido productivo, mayor variedad de productos y mayor espacio para la innovación. Pero también la relación entre actividad emprendedora y crecimiento económico ha sido estudiada desde la perspectiva empírica (Angelelli y Prats, 2005). Así en la década de los noventa, los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) con mayores tasas de nacimiento de empresas fueron los que mostraron mayor crecimiento económico. Igualmente existen otros estudios que muestran cómo las regiones que mejor desempeño económico han tenido también muestran una mayor actividad emprendedora. Por lo tanto y basados en todas las apreciaciones anteriores se sostiene que "en respuesta a los rápidos cambios y demandas nacionales que se presentan, no solo para la creación de empleo pero también para lograr un mayor crecimiento económico, la actividad emprendedora está siendo considerada como un recurso crítico" ( Kourilsky, 1995). A pesar de esta gran atención que recibe el desarrollo del espíritu emprendedor en nuestros tiempos, es interesante mencionar que su importancia ya fue percibida en tiempos pasados 10 por reconocidos estudiosos de la economía como J.B. Say en el siglo 19 y J. Schumpeter a comienzos del siglo 20. Justamente Schumpeter (1934) fue uno de los primeros en identificar y resaltar el valor que los emprendedores tenían para generar un auténtico proceso de desarrollo. El sostenía que los emprendedores eran capaces de llevar a cabo una de las más importantes tareas para darle dinámica a la economía: la innovación. Esta innovación que se traduce no solo en nuevos bienes de consumo sino también en nuevos métodos de producción o transporte, nuevos mercados y nuevas formas de organización industrial que los emprendedores pueden crear. Todos estos efectos positivos sobre la economía generan una dinámica económica y también social indiscutible para el desarrollo de los países. El entorno mundial Por otra parte, otros investigadores incorporan al debate sobre la importancia de los emprendedores, su relación con los cambios y situaciones por las que atraviesa el mundo actual. Así, Peters (1987) sostiene que la sociedad humana esta entrando a una era de cambio sin precedentes: "el cambio siempre ha existido, con la diferencia que esos cambios eran algo así como más de lo mismo, solo que un poco mejor. Eso se conocía como el cambio incremental, ahora el cambio es revolucionario pues no se puede garantizar más de lo mismo, ni siquiera se puede predecir qué es lo que pasara en nuestras vidas". Por ello, Kanter (1984) sostiene: "Hoy más que nunca, debido a las profundas transformaciones en el entorno económico y social, debe ser una prioridad nacional apoyar y alentar las destrezas de hombre y mujeres que puedan visualizar y generar innovaciones". Varela (2001) a su vez afirma que considerando que el fenómeno de asimilación por parte de los países latinoamericanos de los cambios que se producen en el mundo es cada vez mayor, debido al proceso de globalización de la economías y las culturas y a la rapidez con que las comunicaciones modernas permiten conocer esos cambio, se hace imperioso conocer las tendencias culturales, económicas y tecnológicas que se están dando en el mundo. En este sentido y partir de autores como Naisbitt (1990), Toffler (1989) y Mc Rae (1996) se identifican las siguientes tendencias. Sociedad informática Cada día hay menos personas trabajando en los sectores primario (agrícola y extractivo) y secundario (industria) de la economía y más gente trabajando en el sector terciario (servicios). En países desarrollados los agricultores que hace ochenta años representaban entre el 40% y 50% de la fuerza laboral, hoy representan entre el 3% y 5%. Los obreros del sector manufacturero, en Estados Unidos, también se están reduciendo significativamente y hoy representan solo el 12%. Contrariamente, prácticamente toda actividad de los servicios se basa en sistemas informáticos que permiten optimizar la gestión y calidad de los servicios. Aprender a aprender El volumen de los conocimientos e invenciones producidos en los últimos 20 años ha sido superior al producido en los 200 ó 300 años anteriores. A ello se suma que como consecuencia del gran ritmo de los descubrimientos e innovaciones, la obsolescencia del conocimiento también ha aumentado. Esto implica que se debe estar en permanente disposición a aprender los nuevos conocimientos e informaciones que surgen permanentemente. Economías globales Ya no es posible hablar de la economía de un país, pues el mundo tiende a convertirse en una economía única, en un solo mercado. Las economías internas tradicionales, independientes y autosuficientes tienden a moverse hacia economías interdependientes, en las que las consideraciones económicas siempre trascienden las consideraciones políticas. Este proceso de economía global, llamado también economía de la información, se da por una alianza entre las telecomunicaciones y la economía, que permiten hacer fácilmente negocios desde cualquier lugar del mundo. Telecomunicaciones y computadores son el equivalente, en nuestra era, a lo que fue la máquina de vapor en la Revolución Industrial. Responsabilidad individual Hasta hace algunos años se consideraba que el trabajo dependiente (empleo) era el medio más seguro y confiable de desarrollo y las personas condicionaron su vida y sus familias a la organización para la cual trabajaban. Sin embargo, tanto las organizaciones públicas como las organizaciones privadas tienden a desaparecer o reducirse, por lo cual se generan altos niveles de desempleo ante la pérdida de miles de fuentes de empleo. A estas alturas el mensaje claro es que las personas no pueden hacer depender su vida de su empleador y que más bien tienen que 11 buscar el desarrollo de actividades propias que les permitan desarrollar en forma independiente y de acuerdo a sus esfuerzos individuales. Empresas pequeñas, autoempresariales y participativas Hace algunos años se pensaba que la idea era crear estructuras empresariales más grandes, más complejas, más jerarquizadas, pero toda esta concepción ha sufrido un cambio y cuando se analiza el éxito de la industria japonesa, de la italiana, se detecta una estructura diferente. La evidencia ha demostrado que: - Los negocios jóvenes y pequeños generan más empleo que los negocios grandes y viejos - Los negocios pequeños innovan y producen más avances tecnológicos que los grandes - Los negocios pequeños en general son más resistentes a cambios ambientales - Mientras las empresas pequeñas tienden a innovar las grandes tienden a adquirir - Lo arriesgado y poco interesante para las compañías grandes es, en muchos casos, seguro y de alto interés y rendimiento para las compañías pequeñas. Finalmente es básico entender que para un sector empresarial moderno, una pequeña y mediana empresa con posibilidad de desarrollo y crecimiento, con líderes empresariales visionarios es lo que se necesita. El océano Pacífico Es indiscutible el gran desarrollo que en los últimos 12 30 años se ha dado en los países de la costa del océano Pacífico. Los crecimientos económicos y sociales que se presentan en Japón, Corea, Taiwán, Singapur, Australia, Nueva Zelanda, Hong Kong, China y Chile, muestran claramente un desplazamiento del centro económico del mundo del Atlántico al Pacífico. El progreso del Asia demuestra que los países pobres en recursos naturales se pueden desarrollar, aun sin tener recursos abundantes, siempre que inviertan en sus recursos humanos (educación sólida, fuerte, seria, exigente, profunda, universal). La edad de la biología Las grandes empresas de los siglos anteriores se basaron en principios físicos y químicos, pero al iniciarse este nuevo milenio los negocios con base en la biología han venido creciendo muy rápidamente y se espera que la biotecnología sea uno de los sectores económicos más importantes del tercer milenio. El aumento de la esperanza de vida, el dominio del gen, la bioingeniería, los nuevos sistemas de salud, los deseos de las personas por el mejoramiento de su salud y de su figura, los cuidados por un mejor funcionamiento del organismo, van a obligar a dedicar muchos más recursos al tema biológico y van a brindar muchas oportunidades en esta nueva área. Responsabilidad empresarial y ética Dos de los factores más negativos para el desarrollo de las naciones, especialmente de Latinoamérica, han sido la corrupción y la carencia de un sentido y una responsabilidad social para con todos sus habitantes. Se requiere un compromiso que involucre a empresas, empresarios y emprendedores, a gobiernos y funcionarios públicos, y a todos los ciudadanos en la búsqueda de estos dos elementos fundamentales para el desarrollo y la paz. Si no se mejoran los indicadores de distribución de riqueza y si no se evita el empobrecimiento de la mayoría debido a la corrupción que genera el enriquecimiento de unos pocos, las posibilidades de éxito en el largo plazo son muy escasas. Medio ambiente y desarrollo sotenible "La casa mayor de todos los seres humanos" está en peligro producto del abuso o mal uso de los recursos naturales que se obtienen del medio ambiente. A partir de esta premisa en el mundo ha surgido la tendencia del "desarrollo sostenible", es decir lograr el mayor desarrollo de los pueblos sin poner en peligro el medio ambiente (ONU). Los principales temas puntuales que preocupan en esta temática son: desertificación, bosques, protección de la capa de ozono, cambio climático, agua, energía y biodiversidad. Inclusión social La lucha contra la pobreza y la búsqueda del acceso a educación, salud, vivienda y empleo por parte de personas excluidas de los circuitos económicos nacionales, ha generado un proceso que tiende a que todos los miembros de una sociedad participen en los diferentes ámbitos que conforman esa sociedad: económico, legal, cultural, político, educativo, y con las mismas oportunidades que les permita acceder a los recursos para tener una vida digna y próspera. El poder de lo espiritual Una definición de lo que es espiritual, en general se puede denominar, como el deseo de ponerse en contacto con Dios, con lo divino o lo trascendental. Es por eso que se puede inferir que muchas de las cosas que podríamos llamar espirituales - la paz interior, el bienestar, la oración, las relaciones amorosas, el propósito de la vida, la misión, darse a los demás- arrancan de lo inmaterial y son el origen de nuestra inspiración, a través del dominio invisible del espíritu. Espiritualidad significa, en un sentido más amplio, sed de algo más de la paz interior, de la autorrealización, de las cosas que no se compran con dinero. Millones de personas están en busca de lo espiritual para sus vidas. El resultado es un cambio de valores mesurable y monumental. En una encuesta realizada por la organización Gallup en el 2004, se encontró que el 50% de los europeos occidentales creían en Dios, en contraste el 90% de los estadounidenses dicen creer en Dios y la cifra sube a un 95% cuando se agrega la expresión "…o en algún espíritu universal". En Latinoamérica esta tasa tiende a ser igual o mayor, dadas las características culturales inherentes a los países que conforman la región, lo cual demuestra que lo espiritual es inevitablemente una tendencia importante en la vida del ser humano independientemente de la región donde habite. Todas estas tendencias permiten concluir que bajo tales escenarios, la actitud emprendedora se constituye en un requisito esencial para contribuir a enfrentar los retos actuales pero sobre todo para fortalecer el proceso de desarrollo nacional en búsqueda de lograr una mayor prosperidad para los habitantes de países como Bolivia. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR? A pesar que la noción sobre el espíritu emprendedor se remonta al siglo 18 (Kilby, 1971), no existe un consenso definitivo sobre el significado preciso de los términos "entrepreneurship" y "entrepreneur", 13 debido a que ellos parecen representar diferentes cosas para diferentes investigadores (Gartner, 1990, 1989; Thomas,1993; Pretorius, 1996). en "el actor involucrado", es decir el ¨entrepreneur¨ (Feldman, 1995). A continuación se describe algunas de ellas. Al respecto Low y MacMillan (1988) señalan que el problema con estas definiciones es que aunque cada una captura aspectos interesantes sobre el espíritu emprendedor, ninguna captura el fenómeno en su conjunto. Para ellos el fenómeno del emprendimiento esta relacionado con un complejo conjunto de conceptos cercanos tales como manejo del cambio, innovación, cambios tecnológicos y del entorno, desarrollo de nuevos productos, gerencia de pequeñas empresas, evolución de la industria. De acuerdo a Bowen y Hisrich (1986) el espíritu emprendedor tiene que ver con el proceso de crear algo valioso dedicando tiempo y esfuerzo y asumiendo los riesgos financieros, sociales y físicos, pero a la vez obteniendo como premios un resultado financiero positivo y una satisfacción personal. Mas aún, este fenómeno puede ser efectivamente investigado por disciplinas tan diferentes como la economía, sociología, finanzas, historia, psicología y antropología, cada una de las cuales utiliza sus propios conceptos y categorías de abordaje y explicación. De acuerdo a Stearns y Hill (1996), los diferentes intentos para definir el espíritu emprendedor sólo han cumplido en identificar algunos elementos constitutivos de la definición, tales como: creación de empresas, tolerancia a la ambigüedad y el riesgo, innovación, comportamiento emprendedor, etc. Por otra parte, Baumol (1993) afirma que es poco el valor que agregan las nuevas definiciones dado que la mayoría de estas tienden a complementar más bien que competir y que cada una busca enfocar su atención en alguna característica diferente del mismo fenómeno. Sin embargo una revisión de la literatura sobre emprendimiento indica la existencia de un conjunto común de posibles definiciones que han surgido de los diferentes enfoques para conceptualizar lo que es el espíritu emprendedor. El análisis de estas permite encontrar dos troncos definidos: unas que ponen su atención sobre el "acto de emprender" (entrepreneurship) y otras que más bien se enfocan 14 Por otra parte, Virtanen (1997) señala que el espíritu emprendedor debe ser definido como un proceso dinámico creado y dirigido por un individuo (el emprendedor), en el que se lucha por desarrollar una innovación que genere nuevo valor en el mercado. El emprendedor aquí es una persona que tiene una mentalidad emprendedora con una fuerte necesidad de logro. A su vez, Pickle y Abrahamson (1990) define al emprendedor como alguien que organiza y dirige el emprendimiento, asumiendo el riesgo y esperando una potencial ganancia. Además mencionan que el emprendedor evalúa la oportunidad percibida y lucha para tomar las decisiones que permitan que la nueva empresa alcance un crecimiento sostenido. Otros investigadores prefieren volver a los orígenes del término, el cual proviene del vocablo francés "entreprendre", cuya traducción podría ser "forjador". Por lo tanto el emprendedor es un "forjador", alguien que "hace que las cosas sucedan". Como resultado de ello, él o ella perturba el status quo y por lo tanto también es considerado como un agente de cambio. En esta línea Timmons (1989) realiza la siguiente definición: "el espíritu emprendedor es la habilidad de crear y construir algo prácticamente de la nada. Es empezar, forjar, lograr y construir una empresa o una organización en vez de simplemente imaginarla o describirla. Es la capacidad para visualizar una oportunidad donde otros ven caos, contradicción y confusión…" ENFOQUES TEORICOS SOBRE EL ESPIRITU EMPRENDEDOR Comprender el fenómeno del espíritu emprendedor1 ha sido una de las principales tareas de muchos investigadores sociales de distintas disciplinas que, desde los años 80s han dedicado importantes esfuerzos. Al respecto, Fayole y Bruyat (2002) afirman que los economistas han abordado el tema desde una visión funcional del fenómeno centrada en el rol del emprendedor ("el qué"); las ciencias humanas han puesto el énfasis en los aspectos personales ("quién" y "por qué"), mientras que las ciencias de la gestión y la organización se han centrado en el proceso ("el cómo"). En esta línea, aunque existen numerosas y diferentes perspectivas de este tema, a continuación nos referiremos a los principales enfoques que prevalecen en el estudio del fenómeno del espíritu emprendedor: el enfoque económico, el enfoque de las características individuales, el enfoque del proceso, el enfoque del proceso cognitivo y el enfoque del comportamiento. Enfoque Económico Este enfoque se basa en la función que el espíritu emprendedor desempeña dentro la economía. Por ejemplo en el siglo 18, Richard Cantillon argumentó que el espíritu emprendedor comprende el riesgo de comprar a cierto precio y vender a un precio incierto. J. B. Say amplio este concepto incluyendo el concepto de reunir los factores de producción requeridos para llevar adelante una actividad productiva. Schumpeter en 1911 afirmó que la economía contiene fuerzas que la revolucionan desde su propia estructura interna, destruyendo las viejas estructuras y creando nuevas formas (destrucción creativa). La economía estaría en equilibrio hasta que las fuerza dinámicas, los emprendedores, cambian su estructura a través de la innovación, destruyendo el equilibrio que existía. Otro economista, Israel Kirzner propone otro punto de vista. El sostiene que el cambio, no la estabilidad, es la característica inherente encontrada en los mercados y que esta es causada por el imperfecto conocimiento entre los actores del mercado. Su argumento central es que los emprendedores son los actores diferentes o especiales del mercado debido a que ellos tienen capacidad de reconocer las oportunidades del mercado y son rápidos para deducir sus causas e implicaciones. Por tanto, que los emprendedores preservan los equilibrios al encontrar y difundir estas oportunidades de mercado. Teorías más recientes (Rees y Shah, 1986) sostienen que los individuos eligen el sector en el que van a trabajar comparando factores tales como el ingreso esperado en uno y otro tipo de empleo y la naturaleza del trabajo en cada sector. Ambos autores han identificado variables que explican la propensión de los individuos a emprender y los distintos factores considerados en la toma de decisiones. Enfoque de las Características Personales La corriente teórica que afirma que los emprendedores poseen características personales que los diferencian de otros individuos tiene una larga tradición (Gartner, 1988). Este enfoque se basa en las características psicológicas y personales de los actores involucrados en la actividad emprendedora y lleva a percibir a los emprendedores como dotados de ciertos atributos personales considerados como prerrequisitos para la actividad emprendedora. Comprendidas en el enfoque de las características se encuentran una 1.- El término más conocido es entrepreneurship. Esta palabra proviene del vocablo francés "entreprendre". Actualmente existen otros vocablos, que han surgido del proceso de aculturización especialmente en Latinoamérica, tales como emprendedurismo o empresarialismo. Recientemente la Academia Real de la Lengua ha adoptado el término de emprendimiento para la lengua castellana como sinónimo de entrepreneurship. 15 amplia gama de perspectivas diferenciadas por la variable en que hacen énfasis. Uno de los primeros investigadores en esta perspectiva fue Knight (1921) quien describió a los emprendedores como arriesgados y dispuesto a iniciar una aventura a pesar de que el futuro sea incierto. Su enfoque pretende identificar aquellas características personales intrínsecas de la personalidad que llevan a los individuos a tomar tales riesgos. Dentro de las características sostenidas por los investigadores de este enfoque, se pueden mencionar: alta necesidad de logro (McCleland, 1961), centro de control interno (Brockhaus and Horwitz,, 1979; Gase, 1982), propensión a tomar riesgos (Sexton and Bowman, 1985), búsqueda de la oportunidad, entre otras. La necesidad de logro es quizás la versión mas conocida y popular de este enfoque. McClelland demostró cómo una alta necesidad de alcanzar la meta está altamente correlacionada con el comportamiento emprendedor, en la medida en que esta necesidad de logro tiene mucho que ver con la decisión de empeñarse en su actividad emprendedora. El centro de control interno es otra característica referida a la medida en que los emprendedores piensan que tienen control sobre su destino y que las fuerzas exógenas no son determinantes para su desarrollo. Bull y Willard (1993) caracterizan a los emprendedores en base a tres atributos psicológicos: disposición para aceptar responsabilidad, apertura a asumir riesgos calculados y ansiedad por conocer el resultado de su decisión. Además otros autores distinguen a los emprendedores por su capacidad de aprender (Gilder, 1984), lo que les permite, a pesar de los fracasos y las frustraciones, lograr sus objetivos 16 quebrando viejas creencias y creando un nuevo orden. Para Gibb (1987) un emprendedor es "alguien que demuestra un claro conjunto de atributos emprendedores, tales como iniciativa, poder de persuasión, flexibilidad, creatividad, independencia, habilidad para resolver problemas, necesidad de logro, imaginación, capacidad de liderazgo, disposición al trabajo duro y control interno". Utilizando por lo tanto el enfoque psicológico de las características, los investigadores han desarrollado una taxonomía de las características que se encuentran en un emprendedor, siendo las principales: iniciativa, necesidad de logro, creatividad, habilidad para resolver problemas, liderazgo, centro de control interno, propensión a tomar riegos moderados y tolerancia por la ambigüedad, poder persuasivo, autoconfianza, flexibilidad, independencia e imaginación, entre otras. Este enfoque ha merecido una serie de críticas, siendo una de las más reconocidas la realizada por Gartner (1989) quien en un recordado artículo titulado: "Quién es el emprendedor es la pregunta equivocada", argumenta que es erróneo este abordaje, pues dirige los esfuerzos a buscar un "perfil psicológico típico" en vez de buscar investigar cuáles son los comportamientos que permiten crear una nueva empresa. Enfoque del Proceso Cognitivo Debido a los resultados no concluyentes en las investigaciones orientadas al enfoque de las características, las investigaciones se han reorientado a estudiar el papel de los factores cognitivos en estimular el espíritu emprendedor. El argumento central es que los emprendedores difieren de otros individuos fundamentalmente en la manera de pensar que ellos tienen. En esta línea, existen varios aspectos que son estudiados con el objeto de analizar cómo la actividad cognitiva afecta su comportamiento, siendo los principales cómo se forman sus percepciones, sus estilos de toma de decisiones y los sesgos y atajos que se presentan en su forma de razonar. Este enfoque mayormente atribuido a Kirzner (1973, 1979) afirma que el espíritu emprendedor está relacionado con la naturaleza individual del proceso cognitivo de un emprendedor. Por otra parte, este enfoque también permite abordar uno de los principales temas en el mundo del emprendimiento: "cómo los emprendedores reconocen oportunidades en el mercado?" y "cuáles son los mecanismos cognitivos que motivan a los emprendedores a perseguir oportunidades de mercado?". Enfoque del Proceso En este enfoque el espíritu emprendedor es percibido en términos de un conjunto de acciones articuladas en un "proceso emprendedor". Un precursor de esta concepción fue A. Shapero (1982), quien tuvo la percepción del espíritu emprendedor como un "evento emprendedor" que culmina con la creación de una nueva organización. En esta misma línea, Bygrave y Hofer (1991) adoptan la perspectiva del evento emprendedor afirmando que este implica todas las funciones, actividades y acciones asociadas con la identificación de las oportunidades y la creación de organizaciones. El espíritu emprendedor bajo esta conceptualización comprende los términos de "emprendedor", "el evento emprendedor" y las "variables situacionales" (Grants, 1986), permitiendo la consideración no solo del evento emprendedor ni del iniciador del evento sino también de los factores del entorno que interactúan para generar este evento. Shapero (1980) argumenta al respecto que la utilidad de esta conceptualización permite la consideración de una variedad de actividades emprendedoras, sin limitarse a las características únicas de los individuos. Por su parte, Bygrave y Hofer (1991) argumentan que percibiendo el espíritu emprendedor como un proceso, se expande el contexto que cubre el espíritu emprendedor mas allá del dominio económico de las empresas y se abarcan las organizaciones no gubernamentales, el sector público y las organizaciones de la comunidad, entre otras. Enfoque del Comportamiento El enfoque del comportamiento define el espíritu emprendedor (EE) como un concepto más funcional que estático. Básicamente en él se define al EE como la creación de nuevas organizaciones (Vespers, 1982) y asume que el EE desaparece una vez que la organización ha sido creada. Por lo tanto, el énfasis aquí está en el comportamiento que lleva a la creación de una organización en lugar de interesarse en las características individuales o en la manera de pensar de un emprendedor. Se afirma que este enfoque deriva del aporte que hizo Schumpeter (1934) en que alguien es un emprendedor en la medida que sea capaz de desarrollar nuevas combinaciones. También aquellos que apoyan el enfoque del comportamiento encuentran que es más relevante estudiar el acto de la actividad emprendedora que a quienes son los que actúan. En este sentido, algunos autores afirman que la búsqueda de respuestas en las características y factores personales ha terminado (Chell, 1991) y que más bien ahora se puede reconocer que el espíritu emprendedor es una forma social de comportamiento económico, en el cual las personas responden a las señales del entorno sobre la disponibilidad de oportunidades y de recursos con los cuales ellas pueden ser explotadas (Shane and Venkataram, 200). 17 En esta línea, Stevenson (1983) hace énfasis en el fenómeno de comportamiento desde la perspectiva de "perseguir una oportunidad sin considerar los recursos que se tienen". En todo caso, después de Gartner (1989) ha habido un marcado cambio en el foco de la investigación, pasando de estudiar al "emprendedor" como una entidad hacia más bien tratar de entender el proceso emprendedor y en él los comportamientos, para conocer de mejor forma el espíritu emprendedor. Finalmente, de acuerdo a Kantis, Angelelli y Moore (2004) en los últimos años se vienen realizando diversos esfuerzos por desarrollar un marco articulador de los diferentes factores y perspectivas que ayudan a comprender el proceso emprendedor. En este sentido dos de los más relevantes viene a ser el Sistema de Desarrollo Emprendedor, presentado por estos autores en su libro Desarrollo Emprendedor, a ser comentado más adelante, y el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el cual recientemente ha presentado un modelo revisado que permite visualizar los diversos factores que actúan sobre el fenómeno emprendedor para explicar su incidencia sobre el crecimiento económico (www.gemconsortium.org). LA EDUCACIÓN DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR En estos tiempos de cambio y desafíos caracterizados por los rápidos desarrollos de la tecnología, por el acelerado ritmo de crecimiento del conocimiento y su correspondiente grado de obsolescencia, por la tendencia a la cercanía y apertura de los mercados y la creciente influencia de las comunicaciones y la información, son dos los factores considerados claves para poder encontrar los espacios que lleven al desarrollo nacional: los recursos humanos y la educación. La educación es considerada en muchos ámbitos tanto como un mecanismo de socialización indis- 18 pensable cuanto como un instrumento de desarrollo del recurso humano (Fulan, 1993). Por lo tanto, con el amplio reconocimiento del rol que juega el espíritu emprendedor en el desarrollo económico y social (Schumpeter, 1934; McMullan, 1988) se observa un aumento en el interés por desarrollar programas de educación que alienten y fomenten la actividad emprendedora (Gorman, 1998). De la misma manera en el actual énfasis del rol de la educación en el desarrollo de recursos humanos con orientación emprendedora, se observa un creciente reconocimiento a que el espíritu emprendedor es una actitud que se adquiere y que puede ser enseñada y aprendida (Shapero, 1980). En consecuencia, se observa a lo ancho del mundo una proliferación de programas educacionales tanto en países desarrollados y en desarrollo buscando inspirar y alimentar de espíritu emprendedor a sus poblaciones. Estos programas educacionales son diseñados para estimular y promover el espíritu emprendedor buscando aumentar la "oferta de personas con características emprendedoras" (Loucks, 1988). Además, según algunos investigadores (Veciana, 2002) la educación en temas de emprendimiento es muy necesaria pues contribuye a disminuir las tasas de mortalidad de nuevas empresas, las cuales en personas con poca formación suelen llegar hasta el 80%, mientras que en muestras de graduados universitarios esta suele quedar incluso por debajo del 20%. Esta afirmación remarca la necesidad de optimizar la educación en emprendimiento de personas que van a estar mucho más cerca de tener que llevar adelante emprendimientos propios que otras que aunque muchas veces tienen la formación emprendedora optan por un empleo. Al respecto la investigación del GEM en Bolivia, determinó que sólo el 10% de quienes emprenden en Bolivia tiene formación a nivel superior (Fernández et. al, 2009). Pero tambien esta misma investigación encontró que solo el 19% de quienes emprenden en Bolivia, recibieron capacitación para emprender. Sin embargo, particularmente en el ámbito de la educación, existen y se plantean todavía preguntas claves tales como: - ¿Qué deben hacer las entidades educativas en términos del diseño curricular para contribuir en la búsqueda del desarrollo del país, en el entorno mundial que se presenta? - ¿Qué conocimientos y qué formación deben proporcionarles a los estudiantes? - ¿Cómo actualizar a los docentes tradicionales a estos nuevos desafíos educacionales? Responder estas preguntas implica aceptar que el ámbito económico-social en que se van a desarrollar los jóvenes alumnos, les demanda cada vez mas creatividad y capacidad de innovación, deseo de superación y progreso, coraje para enfrentar situaciones inciertas, habilidad para conseguir y administrar recursos, aceptación al cambio, actitud mental positiva y orientada al éxito, confianza en sus facultades, capacidad para tomar decisiones con información incompleta, alta responsabilidad social y ética y compromiso con su entorno. Por otra parte, con el actual conocimiento del rol que el espíritu emprendedor tiene en el desarrollo económico y social, no se puede negar que la enseñanza del espíritu emprendedor viene a ser central como aporte educativo para enfrentar efectivamente los retos del desarrollo y la solución real de las necesidades mas apremiantes que particularmente los jóvenes enfrentan. ¿Se puede enseñar/aprender a emprender? Afortunadamente ya no existen dudas sobre si se puede o no enseñar a desarrollar el espíritu emprendedor (Klandt, 1993; Brown, 2000, Gottleib and Ross, 1997), es decir se acepta que las capacidades emprendedoras pueden ser adquiridas mediante un proceso de aprendizaje guiado, quedando más bien interrogantes sobre cuál debería ser el proceso educacional que se debería seguir para generar esa actitud emprendedora en los jóvenes. Al respecto Shapero (1980) afirma: "Los emprendedores no nacen, se hacen… Las características que han sido encontradas muestran que los emprendedores no son genéticamente determinados ni tampoco en sus primeros años. Ellos surgen a través de las diversas experiencias de vida que tienen. Son fuertemente influidos por la educación y son capaces de elegir y tomar decisiones. Justamente los humanos tenemos ese don de decidir y de escoger muchas de las experiencias que determinan quiénes seremos en el futuro". En esta misma línea, Timmons (1994) argumenta que: "Si bien los emprendedores pueden nacer con cierta inteligencia innata, un toque de creatividad y energía, estos talentos en sí mismos pueden permanecer contenidos. Un emprendedor se hace a través de aprender destrezas relevantes, conocimientos, experiencias y cultivar contactos en un largo periodo de tiempo e, incluso, suele implicar grandes dosis de auto-desarrollo. La capacidad creativa para reconocer y luego buscar esa oportunidad es una directa consecuencia de al menos 10 o más años de experiencia, que lleva a reconocer un determinado patrón". Finalmente Kuratko y Hodgetts (1995) sostienen que: "como todas las disciplinas, el espíritu emprendedor tiene modelos, procesos, casos de estudio, que pueden permitir estudiar los temas y adquirir las características buscadas". Por lo tanto la educación emprendedora se construye actualmente alrededor de la tesis que existe un rango de destrezas y atributos que no necesariamente son innatos pero que pueden ser desarrollados a través de programas educacionales (Gibb, 1988). 19 El enfoque educativo para formar emprendedores Al respecto, Gibb (1987) y Ronstadt (1985) plantean una gama de ideas sobre cómo debe ser el enfoque educativo para formar emprendedores, las cuales constituyen un importante aporte para la reflexión en este tema. Gibb menciona: "El análisis del sector educativo nos lleva a la conclusión que él se concentra notablemente en el pasado, haciendo énfasis en el origen y desarrollo de ideas y conceptos y en la síntesis de conocimientos previos. Se orienta a ofrecer conocimientos a una audiencia más o menos pasiva y valida el nivel de aprendizaje mediante exámenes y pruebas escritas. La falta de sentimiento sobre el conocimiento y de objetividad son elementos básicos del sector educativo. En contraste, el mundo del emprendedor está muy alejado de esos patrones. El o ella tienen muy poco tiempo para el análisis crítico del pasado y está claramente consciente de las limitaciones y de la productividad de dicho análisis en relación con el tiempo consumido. Vive más preocupado por el presente y el futuro y encuentra formas de esquivar creativamente los problemas o de anticiparlos. La comprensión de los fenómenos se deriva de experiencias personales, apropia el conocimiento mediante la acción y es a través de los resultados de ella que evalúa. Se compromete emocionalmente con los conocimientos, reconoce que otros están en posiciones similares y aprende a tomarlos en consideración. La mayoría de las decisiones que usa para sus decisiones las logra a través de comunicaciones personales y a menudo es el resultado de un debate emotivo que trae el conocimiento de fuentes que lo influencia. Estos intercambios personales se llevan a cabo según la necesidad de influir los eventos a favor de ciertos resultados. Su mundo es el de las oportunidades y los problemas, que deben ser enfrentados solo cuando ellos proveen salidas claras o interfieran el logro de lo que se busca. El arte de despreocuparse de los problemas es a menudo tan importante como el arte de resolver problemas". En el Cuadro Nro. 1 se observa el resumen de ambas posiciones. Cuadro Nº 1: El foco del aprendizaje Educación Tradicional El pasado Análisis critico Conocimientos Aprendizaje pasivo Ausencia de compromiso Manipulación de símbolos Comunicación escrita y neutra Conceptos Fuente: Varela, R. (1998). Innovación empresarial. ICESI. Colombia 20 Educación Empresarial El futuro Creatividad Discernimiento Aprendizaje activo Compromiso emocional Manipulación de eventos Comunicación personal y con influencia Problemas y oportunidades En el Cuadro Nro.2 también se puede observar algunos efectos de la orientación que puede tener una educación sin y con foco en los desafíos del emprendedor. Cuadro Nº 2: Efecto del foco sobre el proceso y l a u t i l i z ac i ó n d e l o a p r e n d i d o Escuela de Negocios Espíritu Empresarial Juicios críticos solo luego de analizar gran cantidad de información. Toma de decisiones con información limitada. Estudio, comprensión y validación de la información en sí misma. Descuido de los objetivos de los demás. Búsqueda impersonal de la verdad mediante del estudio de la información. Entendimiento de los principios básicos de la sociedad en el sentido metafísico. Búsqueda de la respuesta correcta con el tiempo para hacerlo. Aprendizaje en el salón de clase. Toma de información de expertos y fuentes autorizadas. Evaluación a través de mecanismos escritos. Éxito del proceso se mide mediante el paso de exámenes. Comprensión de los valores de aquellos que transmiten y filtran la información. Reconocimiento de los objetivos y metas de otros. Toma de decisiones sobre la base de juicios de confianza y competencia de la gente. Intento de aplicar y ajustar los principios básicos de la sociedad a la práctica. Búsqueda y aplicación, bajo presión, de la solución más apropiada. Aprendizaje, a través de la ejecución. Toma de información personal de cualquiera y de cualquier parte y evaluación de ella. Evaluación mediante retroalimentación directa de la gente y de los eventos. Éxito del proceso se mide por la solución de problemas y por aprendizaje a partir de las fallas. Fuente: Varela, R. (1998). Innovación empresarial. ICESI. Colombia 21 Como se puede observar, los contrastes y cambios exigidos son importantes, pues no sólo se refieren a cambios en la manera de aprender sino a cambios en el contenido y en la manera de enseñar. El reto entonces consiste en enriquecer el sistema educacional tradicional con el propósito de que, sin abandonar algunos de los valores básicos fundamentales, se aproxime a los estudiantes el mundo real mediante: - La inclusión de nuevas tecnologías educativas que complementen la labor del formador, entre las cuales se pueden citar: uso del computador y del Internet, uso de videos, acceso a redes internacionales de información, dinámicas de grupos - La inclusión de problemas y situaciones de la vida real, con el propósito de que ganen conocimientos y discernimiento - Ejemplos de estudios de casos de la vida real - El cambio del esquema de enseñanzaaprendizaje que implique una acción pasiva de simple receptor, por una educación activa que enfatice la predisposición a aprender a aprender - La generación en los estudiantes de una disciplina de trabajo intenso, fuerte y de aprendizaje continuo - La utilización de ejercicios que deben ser resueltos con creatividad - El trabajo en actitudes como liderazgo, capacidad de innovar. También la revisión de la literatura muestra que la relación entre el espíritu emprendedor y la educación ha sido analizada desde diferentes 22 perspectivas y con diferentes enfoques (Laukannen, 2000; Luthje y Franke, 2002; Delmar y Davidsson, 2000; Robinson y Sexton, 1994; Solomon, 1994; Sexton y Upton-Upton, 1987; Vesper y Gartner, 1997; entre otros). Se puede mencionar, entonces, que ya existe un gran desarrollo de la temática de la educación y el emprendimiento, aunque con mucho mayor intensidad en los países industrializados que en los países de América Latina. Sin embargo se puede también observar una interesante dinámica en la educación y la investigación del espíritu emprendedor en nuestro continente (Varela, 1997; Postigo y Tamborín, 2002; Kantis, Ishida y Komori, 2002). Las investigaciones realizadas en este sentido han permitido inicialmente identificar los objetivos generales que se persiguen este tipo de educación, siendo los principales los siguientes: a) sensibilizar sobre la importancia de la cultura emprendedora en el desarrollo económico y social a través de la creación de empresas y empleo, b) cambiar la actitud hacia la función de los emprendedores y la imagen de los emprendedores entre los estudiantes, c) posibilitar mejores oportunidades para el desarrollo profesional/laboral, d) estimular el potencial emprendedor generando en el mediano y largo plazo una generación de nuevos empresarios mejor entrenados para empezar nuevas empresas, e) preparar a los estudiantes para un mercado laboral dinámico donde el perfil emprendedor es altamente valorado y requerido aun por las grandes empresas, y f) contribuir a la renovación y remoción de las empresas existentes a partir de la incorporación de profesionales emprendedores. Además de los objetivos en torno a la educación del espíritu emprendedor, algunos investigadores (Klandt, 1993) han precisado dos enfoques prevalecientes en el abordaje de este tema: educación "acerca" de lo que es el emprendimiento y el espíritu emprendedor y educación "para" el emprendimiento y "para" el desarrollo del espíritu emprendedor. El primero de ellos - educación "acerca" - adopta una posición más intelectual, estudiando las teorías sobre el proceso emprendedor, los emprendedores y la creación de empresas y caracteriza el tema fundamentalmente como un fenómeno social. En cambio el segundo - educación "para" - hace énfasis en qué se debe hacer para poner en marcha un emprendimiento y enfatiza sobre el nivel de involucramiento y compromiso que debe tener el estudiante. Su preocupación central consiste en cómo despertar, direccionar y sostener un comportamiento emprendedor enriquecido por una experiencia personal. Como se observa la diferencia central entre la educación "acerca" y "para" el espíritu emprendedor consiste en que la primera busca transferir conocimiento teórico mientras que la segunda tiene como objetivo principal el aprendizaje y desarrollo de competencias, valores y actitudes. Ciertamente al tener objetivos diferentes también los métodos de enseñanza utilizados son diferentes y pueden ser incluso contrastados como se observa en el siguiente cuadro. Cuadro Nº 3: Métodos de enseñanza utilizados en el Espíritu Emprendedor METODOS DE ENSEÑANZA Clases Desarrollo de trabajos finales Escritura de casos Investigaciones Libros Elaboración de un Plan de Negocios Club Emprendedores Invitados especiales Juegos de roles Simulaciones computarizadas Videos de emprendedores Visitas a empresas “ACERCA” “PARA” X X X X X X X X X X X X X X X X X Fuente: Postigo, S. y Tamborín, M.F. (2002). Educación y entrepreneurship en Argentina: El caso de la Universidad de San Andrés 23 De acuerdo a lo observado en la educación "acerca" del emprendimiento se utilizan métodos que fortalecen el conocimiento y el entendimiento intelectual mientras que en la educación "para" el emprendimiento se utilizan metodologías relacionadas al aprendizaje activo, basado en el conocimiento de la vida de los emprendedores y en experiencias reales y muy cercanas a la propia realidad personal. Otros estudios (Kantis, Ishida y Komori, 2002) hacen énfasis en la importancia del rol del sistema educativo como vía para promover el espíritu emprendedor y la creación de empresas ya que, contrariamente, se constata que actualmente en América Latina la vocación y competencias para el emprendimiento son adquiridas en primer lugar con la experiencia laboral. Cuadro Nº 4: D i f e r e n c i a s e n t r e l a e d u c ac i o n c o n o r i e n ta c i o n t r a d i c i o n a l Vs. emprendedora ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE EMPRENDEDOR Foco en los contenidos Foco en los procesos Profesor como experto Profesor como facilitador Conocer el qué Conocer el cómo y el quién Énfasis en conceptos teóricos Énfasis en la relevancia Practica de la teoría Educación genérica y humanista Educación orientada al entrenamiento profesional Foco en especialización funcional Foco en competencias Pragmáticas Orientación analítica Orientación a la toma de Decisión, compromiso y Acción personal Objetivo académico de imparcialidad Objetivo de experiencia real en el mundo empresarial Ideales de igualdad Aceptación de situaciones relativas Fuente: Postigo, S. y Tamborín, M.F. (2002). Educación y entrepreneurship en Argentina: El caso de la Universidad de San Andrés 24 Como se observa en el cuadro anterior, el cambio de foco implica centrar el esfuerzo en la articulación de un programa que permita un aprendizaje vivencial, práctico y muy orientado a las situaciones que se deben enfrentar en el mundo real. Énfasis en los diseños curriculares Un otro enfoque afirma que los esfuerzos educativos en este campo deben orientarse más que a enseñar a emprender a "aprender a emprender". Esta afirmación está basada en que emprender implica "la puesta en juego de una cantidad de conocimientos técnicos y en forma simultánea la puesta en acción de una serie de capacidades, habilidades y competencias, que en conjunto se denominan capacidades para emprender o capacidades emprendedoras". Dado que esta definición implica poner en acción dichas capacidades, la condición necesaria que surge de ella para el aprender es la vivencia de una experiencia concreta de un emprendimiento. Esta experiencia que permite reconocer causas y consecuencias, descubrir capacidades, resignificar y apropiarse de conceptos y actitudes, hace parte de un proceso de aprendizaje en el que se reconoce la posibilidad de hacer y cambiar la realidad a partir de identificar una oportunidad y con recursos limitados llegar a hacer "algo". A su turno Brown (2000) afirma que el espíritu emprendedor debe ser definido mucho más ampliamente que la administración de negocios pues su educación incluye creatividad, innovación y manejo de riesgos. En esta línea Kourilsky (1995) afirma que la educación del espíritu emprendedor debe comprender la identificación de la oportunidad, la obtención de los recursos en un escenario de riesgo y el arranque de un emprendimiento. El reconocimiento de la oportunidad de negocio comprende la identificación de las necesidades de mercado insatisfechas y la generación de ideas para la creación de productos o servicios que las satisfagan. Esta requiere una aguda observación del mercado, de las necesidades de los consumidores, creatividad e innovación. Obtener y reunir los recursos requeridos para arrancar con el emprendimiento implica la disposición a correr riesgos como también las destrezas para atraer a las inversiones requeridas. La creación y puesta en marcha de una organización empresarial para la producción de un bien o un servicio implica destrezas financieras, comerciales y de administración. Las tres categorías sugeridas por Kourilsky (1995) y otros expertos coinciden en este planteamiento aunque además existe una corriente (Noll, 1993) que recomienda agregar la enseñanza de las características del comportamiento de los emprendedores, las cuales son requeridas no sólo para emprender organizaciones comerciales sino también organizaciones no empresariales e incluso hasta organizaciones públicas. Nótese cómo la categoría de estudio o análisis de casos está siempre presente en estos nuevos enfoques sobre educación para el emprendimiento. EL SISTEMA DE DESARROLLO EMPRENDEDOR Como se mencionó anteriormente el estudio del fenómeno del emprendimiento ha tenido una evolución hacia el análisis de otros aspectos que 25 no fuesen sólo los referidos a la persona que emprende. En ese sentido, y considerando que los casos a ser presentados han sido estructurados siguiendo fundamentalmente los eventos comprendidos en el proceso emprendedor pero además indagando sobre el contexto que los caracterizaba, a continuación se desarrolla en mayor detalle el alcance de lo que ha venido a denominarse el Sistema de Desarrollo Emprendedor. "Estas etapas son la gestación del proyecto emprendedor, el lanzamiento de la empresa y su desarrollo inicial. La primera etapa comienza con la motivación para emprender e incluye, además, la formación de las competencias empresariales, la identificación de la idea de negocio y la elaboración del proyecto. En el lanzamiento del negocio, la preparación del proyecto da paso a la decisión de emprender, y el eje central de actividades se concentra en el acceso a los recursos y su organización. Los primeros años de vida son críticos para la supervivencia de una empresa, pues en esta etapa de ingreso al mercado el emprendedor y sus colaboradores deben confrontar el proyecto con la realidad. Buena parte de los emprendimientos no consiguen superar esta fase" (Kantis, Angelelli y Moori, 2004). Los primeros esfuerzos por conocer y sistematizar el fenómeno del emprendimiento estuvieron centrados en el análisis de la persona emprendedora. Otros estudiosos (Gartner, 1988; Shapero, 1982) cuestionaron el enfocarse sólo en esta unidad de análisis y más bien sugirieron concentrarse en el proceso del emprendimiento. En esta línea, y como marco de análisis para los casos se utiliza el enfoque de Kantis y otros (2002) que diseñaron un enfoque sistémico centrado en el análisis del proceso emprendedor, en el cual se distinguen tres etapas que están direccionadas al nacimiento de emprendedores y de empresas. Pero además este enfoque tiene un abordaje integral pues permite identificar un conjunto de factores que a su vez influyen en el proceso emprendedor, generando de esta manera lo que Kantis y otros (2004) denominan el Sistema de Desarrollo Emprendedor. Cuadro Nº 5: Sistema del Desarrollo Emprendedor aspectos culturales y sistema educativo Redes: Sociales, productivas, institucionales aspectos personales gestación puesta en marcha desarrollo inicial Mercados de Factores estructura dinámica y productiva Fuente: Kantis, Angelelli y Moori (2004), Desarrollo emprendedor: América Latina y la experiencia internacional 26 regulaciones políticas condiciones sociales y económicas En el gráfico presentado anteriormente se puede observar ese conjunto de elementos y factores que influyen sobre el proceso emprendedor y cada una de sus etapas, y que son los siguientes: Condiciones sociales y económicas; Aspectos culturales y sistema educativo; Estructura dinámica y productiva; Aspectos personales; Mercado de factores; Redes: sociales, productivas e institucionales; y Regulaciones políticas. De esta manera al considerar todas estas fuerzas que actúan en torno al proceso emprendedor y que afectan las diversas actividades que se realizan en cada una de las etapas, es decir: la motivación para emprender, la identificación de oportunidades de negocio, la elaboración del plan de negocios, la búsqueda y obtención de recursos, la adquisición de conocimientos para gestionar un negocio, se percibe la compleja naturaleza del proceso emprendedor y la importancia del contexto para poder promover u obstaculizar el nacimiento de emprendedores y de empresas, no sólo en términos cuantitativos pero también cualitativos. A continuación y tomado de Kantis, Ishida y Komori (2002), se reproduce un cuadro que comprende una serie de interrogantes de cada una de las etapas del proceso emprendedor y que también puede ser utilizado en el análisis de los casos a partir de las preguntas que en él se encuentran. 27 Cuadro Nº 6: E ta pa s d e l p r o c e s o e m p r e n d e d o r , e v e n t o s c l av e y p r e g u n ta s ETAPA 1: GESTACIÓN DEL PROYECTO - Adquisición de la motivación y de las competencias para ser empresario: ¿Cuáles son las motivaciones iniciales que llevan a una persona a pensar en ser empresario? ¿Cómo influye el contexto social cercano al emprendedor en el proceso motivacional? ¿Dónde adquieren las motivaciones y competencias para ser empresario? - Identificación de la oportunidad de negocio en la que se basa la nueva empresa: ¿Cuáles son las fuentes principales de oportunidades de negocios? ¿Cómo identifican los emprendedores estas oportunidades? - Elaboración de proyecto: ¿Qué información y herramientas de planificación usan los emprendedores en la fase previa al lanzamiento del negocio? ETAPA 2: PUESTA EN MARCHA DE LA EMPRESA - Sobre la decisión de iniciar la actividad empresarial: ¿Cómo adoptan los emprendedores la decisión de comenzar un negocio? - Sobre el acceso a los recursos necesarios para comenzar y su movilización: ¿Cómo acceder a los recursos financieros y no financieros necesarios para el lanzamiento del negocio, y cómo movilizarlos ETAPA 3: DESARROLLO INICIAL DE LA EMPRESA - Introducción al mercado de bienes y servicios: ¿Cuáles son los factores que influyen en el ingreso al mercado? - Gestión de la empresa durante los primeros años: ¿Cuáles son los principales problemas que enfrentan los emprendedores durante esta fase? ¿Cómo financian su operación y crecimiento? ¿Cómo enfrentan estos problemas? Fuente: Kantis, Ishida y Komori (2002) 28 S e g u n d a Pa r t e : Casos de estudio de emprendedores y emprendimientos en Bolivia La segunda parte del libro está dedicada fundamentalmente a la presentación de ocho casos de estudio de emprendedores bolivianos: - Antonia Rodríguez - ASARBOLSEM - Alfredo Illanes y Ángelo Sanjinés - SOEX - Percy Prieto - BoliviaMall.com - Carmen Velasco - Pro Mujer - Jaime Daza - Daza Software - Carmen Quezada - Alexander Coffee Shop - Claudia Méndez - Orígenes Bolivia - Comunidad San José de Uchupiamonas Albergue Ecológico Chalalán ANTECEDENTES No es común encontrar disponibles casos de emprendedores bolivianos que permitan, aplicando la metodología de estudio de casos, analizar el fenómeno del emprendimiento en un país como Bolivia. Los casos comprenden una amplia gama de industrias o sectores de la economía, mostrando la rica variedad y las enormes oportunidades que en cada uno de estos sectores se pueden encontrar. También es importante mencionar que estos casos se escribieron el año 2007, y dada su importancia y potencial contribución para quienes desean enseñar o aprender algunos elementos claves del proceso de emprender, se publican en este libro tres años después. Si es que se viese conveniente se puede actualizar la información comprendida en los casos, lo cual además permitiría evidenciar la alta dinámica externa e interna que enfrentan los emprendimientos. Para cada uno de estos casos el autor contó con el apoyo de investigadores cuyos nombres se citan al pie de cada caso que realizaron la recopilación de información de los datos del contexto internacional y nacional, y estructuraron la información de los emprendimientos. 29 Los casos fueron escritos con el objeto, principalmente, de visualizar el proceso emprendedor por el cual atraviesan las iniciativas emprendedoras y la creación de empresas. Para ello y siguiendo el enfoque propuesto por Kantis y otros(2004), se hace especial énfasis en analizar en cada uno de los casos las fases de la gestación, la puesta en marcha y el desarrollo del empren-dimiento. Pero además cada caso incorpora una presentación del contexto internacional y nacional que enfrentaron dichas aventuras emprendedoras. Esta manera de presentar los casos permite que los lectores tengan presente que los emprendimientos se desenvuelven en contextos específicos -los de su industria o sector- no sólo nacional pero también sometidos a las influencias internacionales. Ellos deben ser profundamente conocidos por los emprendedores (y para fines de análisis por los estudiantes) pues la toma de decisiones que realicen están afectadas por dichas condiciones. Al respecto, numerosas investigaciones sobre el fenómeno de la identificación de las oportunidades, destacan el grado de conocimiento y el "estado de alerta" que las personas que emprenden poseen sobre determinadas industrias o sectores (Kirzner, 1979). La idea para el análisis de los casos es que 30 los estudiantes profundicen su conocimiento sobre las realidades que contextualizaban a cada uno de los casos, con el objeto de comprender mejor el proceso en el que se desarrollaron los emprendimientos. También se recomienda que en el trabajo de los casos, los estudiantes puedan actualizar la información de cada industria, con el objeto de evaluar la gran dinámica de cambio y progreso tecnológico que se enfrenta en las actividades económicas. La sección principal de cada caso se aboca a presentar el emprendimiento con el objeto de analizar cómo se gestó el mismo, qué se necesitó y cómo se consiguieron los recursos para su puesta en marcha y, finalmente, cuáles fueron los principales retos que enfrentaron para su desarrollo y crecimiento. Este abordaje, permite ordenar el análisis de las múltiples fuerzas y las diversas situaciones que deben enfrentar quienes deciden emprender. La discusión que se genera analizando estas tres principales etapas, permite reforzar el conocimiento de los aspectos cognitivos, afectivos y conductuales que constituyen la actitud emprendedora. Dependiendo de la diferente realidad de cada caso, se enfatiza de manera distinta el tratamiento cada una de las tres fases del proceso emprendedor. CASO 1 ANTONIA RODRÍGUEZ ASARBOLSEM Era una mañana fría de invierno, cuando Antonia se encontraba sentada en el escritorio de su pequeña oficina situada en la zona 1º de mayo de la ciudad de El Alto. Aunque se notaba cansada por el arduo trabajo que había estado desempeñando en las últimas semanas, era éste mismo su motivación para madrugar y revisar los nuevos pedidos que llegaron de Europa. Se sentía orgullosa de ser parte de ASARBOLSEM (Asociación Artesanal Boliviana Señor de Mayo), asociación que presidía y que está conformada por aproximadamente 400 asociadas; día a día su objetivo es impulsarlo para la producción de textiles, cerámica e instrumentos musicales, a través de la unión de artesanos organizados en grupos de producción independientes. Esa misma mañana cuando las socias de ASARBOLSEM llegaron a recoger las órdenes de pedido para comenzar su jornada laboral, Antonia las reunió para compartir con ellas la gran noticia. "Compañeras, deben sentirse felices por lo que hemos logrado, nos han reconocido con la estrella de platino a la calidad de productos textiles y nos han otorgado el premio a la mejor imagen de marca a productos que llevan el sello de nuestra ASARBOLSEM, ¿qué les parece?, esta es la mejor recompensa a nuestro trabajo", exclamó Antonia con una gran sonrisa en el rostro. A lo largo de 18 años, esta asociación había logrado posicionarse en el mercado internacional gracias a la calidad de sus productos. Estos reconocimientos animaban mucho más a Antonia, pues ella había puesto mucho empeño en sacar adelante la asociación; producto de ello logró que ASARBOLSEM fuese aceptado como miembro Este caso ha sido preparado por el Profesor Marco Antonio Fernández C. con la asistencia de la Investigadora Ana Maria Harb, para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo de servir como fuente de datos primarios ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada. 31 activo de IFAT (International Federation for Alternative Trade). Ello a su vez las motivó para promover el comercio justo dentro de la asociación de manera permanente. Mueve $us. 330 mil millones de dólares por año, con un crecimiento anual global del mercado mundial de 10%, y un crecimiento anual en sus consumidores de 1%.2 Mientras almorzaba junto a su hijo Juan Carlos y a sus compañeras de trabajo pensaba en lo importante que había sido para la asociación trabajar con comercio justo: "qué bueno saber que nuestra gente puede aspirar a mejores niveles de vida, aunque seamos tantos, y saber que puede alcanzar para todos", reflexionaba mientras degustaba un delicioso platito de papas a la huancaína. El comercio justo, un nuevo tipo de comercio alternativo, había permitido que las personas que conforman los diferentes grupos de productores de la asociación puedan percibir una remuneración más justa por sus productos, debido a que estos podían ser comercializados directamente por distintas organizaciones a nivel mundial que promueven este tipo de comercio solidario. Se debe señalar que además de los mercados tradicionales, existen otros tipos de mercados alternativos a los tradicionales como ser el mercado sustentable, el mercado justo, el mercado orgánico y el mercado gourmet.3 NUEVAS TENDENCIAS EN EL MUNDO DEL COMERCIO A través de estudios realizados en Estados Unidos y Europa se ha podido identificar la emergencia de una nueva cultura en el mercado mundial, denominada "Culturas Creativas" y también un mercado específico que desarrolla esta cultura denominado LOHAS por sus siglas en ingles: "Life Styles of Health and Sustetaintability" que significa "Forma de Vida Sana y Sustentable"1. El mercado LOHAS representa el 17% de la población total de Estados Unidos, 36 millones de adultos, el 29.3% de la población de Japón, y una tendencia creciente exponencial en Europa y Asia. Bolivia por sus restricciones de producir a grandes escalas está limitada para competir en el mercado tradicional, sin embargo, está falencia se convierte en una oportunidad en los mercados donde los consumidores valoran, el atributo de lo único, exótico y ecológico. Una buena propuesta es apuntar a que Bolivia concentre sus esfuerzos económicos y productivos para ingresar a estos mercados LOHA´s con una oferta exportable que aproveche las riquezas culturales, sociales, naturales y políticas del país. El consumidor LOHA es exigente, cuida el medio ambiente, tiene un estilo de vida equilibrado, consume productos sanos y orgánicos y goza de un nivel económico elevado, por lo que está dispuesto a pagar un buen precio por los productos diferenciados. El 90% de los consumidores LOHA´s prefiere comprarle a las empresas que comparten sus valores. "Por sus características particulares de país, indígenamestizo, intercultural, andino-chaqueño-amazónico, entre otros, Bolivia tiene acervos particulares que podrían marcar una diferencia sustancial con el resto del mundo. Estas diferentes características podrían convertirse en una cantera de competitividad muy valiosa en la medida que se desarrollen en función a una visión productiva clara en torno a la demanda LOHAS" afirman Hurtado y Torrez. 1.- Para mayor información puede visitar el sitio www.lohas.org. 2.- Hurtado, G. y Torrez, A. (2008). Las culturas creativas: Una oportunidad de construir la oferta exportable boliviana para una demanda mundial creciente. Fundación Nuevo Norte. También los datos fueron extraídos del LOHAS Journal Online disponible en: http://www.lohasjournal.com/app/cdanbp_cda.php. 3.- Hurtado, G. y Torrez, A. (2008). Las culturas creativas: Una oportunidad de construir la oferta exportable boliviana para una demanda mundial creciente. Fundación Nuevo Norte.Fundación Nuevo Norte. 32 La escala en la producción no es un imperativo en la demanda emergente, algunas limitaciones en la calidad de los servicios y productos bolivianos, pueden ser remplazadas temporalmente por los valores culturales, creativos y naturales existentes, que valoran las culturas creativas. El crecimiento en los nichos de mercado descritos es rápido y sostenido, basado en proyecciones estables y sólidas de la demanda creciente, mencionan Hurtado y Torrez en la publicación referida. Las 37 culturas indígenas de Bolivia son un acervo de identidad fundamental de la comunidad global, que puede ser aprovechado con transparencia, respetando y potenciando las lenguas, costumbres y tradiciones de las comunidades excluidas tradicionalmente. Los bosques, biodiversidad y patrimonio cultural intangible, pueden ser factores de diferenciación estratégicos para productos y servicios nacionales. Las extensiones de tierras del altiplano, vírgenes en cultivos, podrían ser aprovechadas para nuevos emprendimientos de agricultura orgánica. Sin embargo, para realizar los emprendimientos se debe tomar en cuenta que los mercados LOHAS son exigentes en calidad y estabilidad de la oferta de productos. Es importante considerar la competencia porque hay otros países con cualidades culturales y naturales similares que ya están trabajando en el desarrollo de una oferta para la demanda LOHA´s. Pero también se debe estar conciente que el tiempo para aprovechar la oportunidad de esta demanda es limitado. Por otra parte, los canales de distribución y restricciones son en general desconocidos para los intermediarios nacionales actuales. ASARBOLSEM se encuentra inmerso en esta nueva tendencia de mercados alternativos, pero no son los únicos, ya existen algunas experiencias actuales como El Ceibo, San Cristóbal, Irupana, Café Especial, entre otros, que están aprovechando algunas de las mencionadas oportunidades que ofrece este mercado de LOHAS.4 Sin embargo, hablar de ASARBOLSEM y de Antonia Rodríguez es sinónimo de hablar de COMERCIO JUSTO, ya que esta asociación está fundada en base a los principios del Comercio Justo y funciona plenamente bajo esta modalidad. Comercio Justo 5 Comercio justo es una forma alternativa de comercio promovida por varias organizaciones no gubernamentales, por Naciones Unidas y por movimientos sociales y políticos (como el pacifismo y el ecologismo) que promueven una relación comercial justa entre productores y consumidores. Los principios que defiende el Comercio Justo son: - Los productores forman parte de cooperativas u organizaciones y funcionan democráticamente. - Rechazo a la explotación infantil. - Igualdad entre hombres y mujeres. - Se trabaja con dignidad respetando los derechos humanos. - El precio que se paga a los productores permite condiciones de vida dignas. - Los compradores generalmente pagan por adelantado para evitar que los productores busquen otras formas de financiarse. - Se valora la calidad y la producción ecológica. - Respeto al medio ambiente. 4.- Hurtado, G. y Torrez, A. (2008). Las culturas creativas: una oportunidad de construir la oferta exportable boliviana para una demanda mundial creciente. Fundación Nuevo Norte. 5.- http://es.wikipedia.org/wiki/Comercio_justo. 33 - Se busca la manera de evitar intermediarios entre productores y consumidores. - Se informa a los consumidores acerca del origen del producto. A través de ello se intenta evitar las grandes diferencias entre el precio que pagan por un producto los consumidores del primer mundo y el dinero que se les paga a sus productores en el tercer mundo, además de evitar la explotación de los trabajadores. Por otra parte, esto contribuye a compensar los efectos de la obsesión consumista por el precio más barato, y sus consecuencias: progresivo deterioro de la calidad y durabilidad de los productos, explotación de los productores, deterioro ambiental. En este contexto, alrededor del mundo muchas organizaciones no gubernamentales, especialmente europeas conjuntamente con organizaciones de productores de países en desarrollo, han desarrollado un enfoque alternativo al comercio internacional, el cual ha sido denominado Comercio Justo desde hace más de 40 años. Gracias a ello es que muchos de estos pequeños productores han podido encontrar en el mercado mundial un pago razonable a sus productos al tener una participación directa, dado que en la mayoría de los casos ellos recibían precios ínfimos que no compensaban el trabajo invertido, debido a la excesiva intermediación que existía. El sistema Comercio Justo (FT, por Fair Trade) o Comercio Alternativo (AT, por Alternative Trade) es una iniciativa para crear canales comerciales innovadores, dentro de los cuales la relación entre las partes se orienta al logro del desarrollo sustentable y sostenible de la oferta. El FT se orienta hacia el desarrollo integral, con sustentabilidad económica, social y ambiental, respetando la idiosincrasia de los pueblos, sus culturas, sus tradiciones y los derechos humanos básicos. 34 La filosofía del Comercio Justo es que la mejor ayuda de los países centrales a los países en vías de desarrollo es el establecimiento de relaciones comerciales éticas y respetuosas, con crecimiento sostenible de las naciones y de los individuos. Más que por las entidades oficiales o estatales, el Comercio Justo es impulsado y practicado por millones de personas solidarias en diversas partes del mundo. Así, las llamadas Tiendas del Tercer Mundo cumplen un rol decisivo, a través de voluntarios que en sus horas libres apoyan en la venta de productos como Café de Colombia, Ron de Cuba, Miel de Chiapas, Quinua de Bolivia y Perú, etc. Objetivos del Comercio Justo Los principales objetivos de este tipo de comercio son: - Garantizar para los trabajadores o trabajadoras un salario justo. - Mejorar las condiciones de seguridad e higiene del lugar de trabajo. - Fomentar la igualdad de oportunidades para las mujeres. - Proteger los derechos de los niños. - Salvaguardar las minorías étnicas. - Preservar el medio ambiente. En 1964, comienza el sistema de Comercio Justo, FT, con la conferencia de la UNCTAD: Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo. Allí, algunos grupos plantearon suplantar la ayuda económica hacia los países pobres por un régimen de apertura comercial de los mercados de alto poder adquisitivo. Solo unos pocos grupos de habitantes de los países desarrollados promovieron la creación de tiendas "UNCTAD", que comercializarían productos del llamado Tercer Mundo en Europa, evitando las barreras arancelarias de entrada. A partir de ese momento, se inició una cadena de tiendas "Solidarias", en Holanda y luego Alemania, Suiza, Austria, Francia, Suecia, Gran Bretaña y Bélgica. En 1967, además, la organización católica SOS Wereldhandel, de los Países Bajos, comenzó a importar productos artesanales desde países subdesarrollados, con un sistema de ventas por catálogo. La formación de la red de tiendas Solidarias le otorgó a la SOS Wereldhandel un canal de comercialización estable. Las tiendas Solidarias gozaron de éxito de ventas, donde las sucursales se transformaron en organizaciones autónomas importando productos en forma directa. En 1973, entró en este sistema de comercio el primer producto alimentario importante: el café FT, producido por cooperativas guatemaltecas bajo la marca común "Indio Solidarity Coffee". El café FT constituye un hito importante, dando un gran impulso al crecimiento del sistema. En el año 1980, las transacciones y su frecuencia permitió que muchos productores encarasen la mejora de la calidad y el diseño de productos, apoyados en una red que les permitía ingresar a los mercados más importantes. La lista de productos involucrados creció con la incorporación de mezclas de café, té, miel, azúcar, cacao, nueces. Las artesanías crecieron en cantidad y calidad, con técnicas de marketing. A partir de 1993, Intermón Oxfam inició el desarrollo de su actividad de comercio justo, siendo en ese entonces la única tienda de este tipo en Barcelona; actualmente cuentan con 41 establecimientos abiertos en ciudades de toda España como se puede apreciar en el Anexo I. Para el año 2006, hay organizaciones de comercio justo en Europa, Canadá, Estados Unidos, Japón; con ventas a través de más de 3.000 tiendas solidarias. También es considerable la participación en la red de las diferentes organizaciones religiosas. La aparición de los "sellos de identificación" han dado un gran impulso al sistema. La primera marca de calidad Comercio Justo fue en Holanda en 1988. A partir de ese ejemplo, surgieron varias iniciativas de "Etiquetado Justo". En 1997, varias de ellas se organizaron formando la Fairtrade Labelling Organizations International (FLO - Organización Internacional de Etiquetado Justo). El miembro español de la FLO es la Asociación del Sello de Productos de Comercio Justo.6 La certificación es un instrumento operativo que da mayor acceso al mercado a las organizaciones productoras de comercio justo, da garantías al consumidor, y facilita el acceso de agentes comerciales a productos de comercio justo con "Sello de Garantía". El sello garantiza a los consumidores que los productos certificados cumplen los criterios de comercio justo y facilita el acceso al mercado a un mayor número de pequeños productores de países pobres en vías de desarrollo. Recientemente, las principales organizaciones de Comercio Justo a escala internacional han consensuado la siguiente definición: "El Comercio Justo es una asociación de comercio, basada en el diálogo, la transparencia y el respeto, que busca una mayor equidad en el comercio internacional. Contribuye a un desarrollo sostenible ofreciendo mejores condiciones comerciales y asegura los derechos de productores y trabajadores marginados, especialmente en el Sur. Las organizaciones de Comercio Justo, apoyadas por los consumidores, están implicadas activamente en apoyar a los productores, sensibilizar y desarrollar 6.- http://es.wikipedia.org/wiki/Comercio_justo. 35 campañas para conseguir cambios en las reglas y prácticas del comercio internacional convencional." Actores del Comercio Justo Los productos de Comercio Justo son productos con historia. Detrás de ellos, se encuentran las manos de los productores que los han trabajado y las organizaciones que han apoyado su producción y distribución, y han facilitado su venta en el mercado. Los principales actores de este tipo de comercio son: Productores: Son la relación directa con la cultura, la naturaleza y el ambiente social de cada uno de los productos. El Comercio Justo trabaja por la dignificación del esfuerzo y reconocimiento de los productores, que al insertarse en este movimiento reciben, directa o indirectamente, asistencia técnica, recursos, asesoría empresarial y acceso al mercado internacional. Importadoras: Compran productos a las organizaciones productoras, pagándolas un precio establecido de común acuerdo, que les permite vivir en condiciones dignas y acceder a nuevas oportunidades de educación y desarrollo económico y social. Las organizaciones importadoras pueden también apoyar a los productores de otras formas: financiando por adelantado la producción, asesorándoles en la mejora de los productos, con apoyo técnico y de gestión, entre otras. También participan en campañas de sensibilización dirigidas a reivindicar la necesidad de introducir criterios éticos en las relaciones comerciales. Tiendas: Son las que hacen llegar el producto de Comercio Justo hasta las manos de los clientes. Estas tiendas se comprometen a realizar una labor de divulgación y sensibilización sobre los principios del Comercio Justo, con especial énfasis en los beneficios de este comercio para los productores. Clientes: Al ejercer el consumo responsable los clientes, no solo ayudan a mejorar las condiciones de vida de las comunidades productoras, respetando el medio ambiente, sino que también presionan para cambiar las condiciones injustas de intercambio en el mercado convencional. Organizaciones Internacionales De Comercio Justo: Su objetivo es garantizar el cumplimiento de los criterios de Comercio Justo, y promover el desarrollo, realizando auditorias a los actores del ciclo comercial.7 Cifras sobre Comercio Justo a nivel mundial Datos recientes de la Organización Internacional del Sello de Comercio Justo (FLO) revelan que las ventas globales de productos de Comercio Justo ascendieron a 1.100 millones de euros en 2005, lo que representa un aumento del 37% respecto a los datos de 2004. 7.- Actores del Comercio Justo. http://www.e-comerciojusto.org/es/elcomerciojusto.html. 36 Cuadro Nº1 La dinámica del comercio justo en Europa 2000 Organizaciones importadoras Puntos de venta Tiendas de comercio justo Supermercados Otros Total 97 Personal remunerado (equivalente a tiempo completo) Organizaciones de importadores Asociaciones de tiendas de comercio justo Asociaciones de etiquetado Total Facturación (en miles €) Organizaciones de importadores Asociaciones de tiendas de comercio justo, valor neto de ventas al por menor Organizaciones de etiquetado, valor neto de ventas al por menor Ventas netas totales de productos de comercio justo (estimada) Gasto en Educación/Relaciones públicas/Marketing (en miles €) Organizaciones de importadores Tiendas de comercio justo Organizaciones de etiquetado Total Incremento (%) 200 106 2004 2740 43100 18000 63800 2854 56700 19300 78900 4 32 7 24 746 32 71 849 851 107 113 1071 14 234 59 26 118900 243300 105 41600 208900 260000 103100 597000 660000 148 186 5600 1000 3500 10100 11400 1700 5100 18300 104 70 46 81 154 Fuente: Información estadística extraída de reporte financiero 2005 Como se puede observar en el cuadro 1, el crecimiento del comercio justo durante los últimos años ha sido notable, en particular, en lo que respecta a las ventas totales estimadas, que en 2004 alcanzaban los € 660 millones. En comparación con las estimaciones correspondientes a 2000, esto representa un crecimiento de 154%, lo que significa una tasa de crecimiento promedio superior al 20% anual.8 8.- Cifras sobre Comercio Justo a nivel mundial: La fuente de información estadística presentada es FINE, Fair Trade in Europe 2005. Encuesta preparada por Jean Marie Krier, Brixelles, Fair Trade Advocacy Office (www.fairtrade.net/ sites/news/FairTradeinEurope2005.pdf). Se sugiere la consulta de la publicación para algunas aclaraciones adicionales sobre los datos utilizados. Se recomienda también la consulta del informe anual Organizations International, disponible en: www.fairtrade.net/sites/news/FLO-Annual%20Report-final-06.pdf. 37 La magnitud de este fenómeno se puede apreciar al comparar estos datos con la evolución del comercio mundial: según la Organización Mundial de Comercio, las exportaciones totales de bienes aumentaron aproximadamente un 42%, mientras que, por su parte, las exportaciones de productos agrícolas que tienen una fuerte presencia en el comercio justo aumentaron casi en la misma magnitud. Es interesante notar que el movimiento de comercio justo en Europa se sustenta, principalmente, gracias a la colaboración de voluntarios que, según las estimaciones, alcanzaban en 2004 las 100.000 personas. La magnitud de esta cifra adquiere su real dimensión al confrontarla con la cantidad de personal remunerado a tiempo completo, que solo asciende a 1071 personas (se estima que unas 450 personas más no incluidas en las estadísticas trabajan con una remuneración a tiempo completo en las tiendas de comercio justo). Las cifras presentadas demuestran que el nicho de mercado del comercio justo es uno de los más dinámicos, lo que motiva que grandes empresas multinacionales (en particular aquellas relacionadas con la industria alimenticia) exploren mecanismos para satisfacer la creciente demanda de productos elaborados según criterios éticos y sustentables y, así, evitar la progresiva pérdida de participación en estos mercados. Países Consumidores Entre los años 2000 y 2003, por ejemplo, los productos de Comercio Justo que se consumían en España procedían básicamente de 34 países, distribuidos a lo largo de los continentes africano y asiático, así como de las regiones del Sur y Centro de América. 38 Durante el bienio 2004-2005, el circuito de importación se ha transformado, especialmente a través de nuevas incorporaciones que han permitido que el número de países desde los que se importa algún producto de Comercio Justo aumente hasta un total de 42. Por lo que respecta a distintas preferencias, la artesanía de Comercio Justo generó en España ventas por 3,9 millones de euros en 2000, frente a los 2,5 de la alimentación, según el informe de Setem. Sin embargo, en un lustro, se han invertido las cifras y en 2005 la alimentación aportó 9,3 millones de euros, el doble de la artesanía. Es evidente que los alimentos, con un 62% de las ventas, son los auténticos protagonistas del Comercio Justo. Respecto al futuro, los responsables de Comercio Justo prevén el lanzamiento de zumos de fruta, arroz o cereales poco conocidos en Europa, como la quinua, "una bomba de proteínas procedente de Bolivia". Según la encuesta "Comercio Justo Encuesta Mundial", realizada por el Servicio Brasileño de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa (Sebrae), en este momento, Suiza es el mayor consumidor de este tipo de producto, a pesar de no tener la mayor cantidad de puntos de venta: sus importaciones están en alrededor de 100 millones de euros por año. Es también allá donde se encuentra el mayor volumen de venta de un producto de comercio justo en un país: 24 % de la venta mundial de bananas. Por otro lado, los países que han presentado un mayor crecimiento son Austria, Francia, y Noruega. La encuesta del Sebrae nos muestra que en Europa estos productos tienen como público principal, consumidores de las clases A y B, los segmentos de mayor capacidad de pago del mercado. También se invierte mucho en la divulgación de los productos. Las campañas, según el Sebrae, se equiparan a las de productos de marcas conocidas. La encuesta también afirma que en esos países, así como en el público consumidor de comercio justo en general, el perfil más común del comprador es el de mujeres con más de 35 años. Países proveedores Actualmente, cerca de 800 mil familias hacen parte del proceso de comercio justo como productores provenientes de Asia, África y América Latina, produciendo principalmente frutas, café, té, azúcar, miel, cacao, arroz y algunos productos manufacturados. El plátano es actualmente el producto con mayor demanda en este mercado, con un 62% de las ventas. El café, símbolo del movimiento, está en segundo lugar, con 27% del mercado. Y es el café que levanta el comercio justo en México, el principal producto de comercio justo exportado por ese país. Brasil, mientras tanto, según los criterios de Ifat (Internacional Fair Trade Associations) prácticamente no tiene mercado interno de comercio solidario. Apenas 10 grupos productivos tienen certificación concedida por FLO, lo que representa menos de un 4,5% del total de productores de toda América Latina. Aún con las dificultades todavía existentes, el comercio justo y solidario es visto con mucho optimismo. En la opinión del director de la Heinrich Böll Foundation, fundación alemana que financia proyectos de diversas temáticas sociales, inclusive de economía solidaria, Claude Weinber, "el no es la varita mágica que va a solucionar todas las injusticias sociales, pero es sin duda un elemento clave en los cambios para mejor, de las complejas e injustas realidades comerciales.9 COMERCIO JUSTO EN BOLIVIA 10 Dentro del país se tiene a diferentes organizaciones que trabajan con el comercio justo, las cuales se pueden apreciar en el anexo II. También se cuenta con diferentes tipos de organizaciones no gubernamentales que se dedican a promover el mismo y son además las encargadas de la distribución y comercialización de dichos productos en diferentes partes del mundo. Una de ellas es "Alternativa 3", una ONG que trabaja con productores en África, América Central, América del Sur y Asia. Dentro de Bolivia trabaja con ANAPQUI, CELCCAR , EL CEIBO Y UPROAGRO. En Bolivia existen muchas asociaciones que reúnen productores de distintos rubros y comercializan sus productos bajo el sello de comercio justo. Algunas de ellas son: Ayni, COMART, Arte Campo, ARAO, CEMUR, AOPEB, Villa Oriente, Coraca Irupana entre otras. ASARBOLSEM es una de las pocas organizaciones que además otorgan el Sello de Comercio Justo en Bolivia. ANTONIA RODRÍGUEZ Era la primavera de 1948, cuando nació en Duraznos, una comunidad del departamento de Potosí, Antonia Rodríguez. Desde muy pequeña, Antonia ayudaba a su familia en los quehaceres de la casa, además de cuidar ovejas y de aprender algunas manualidades. En las solitarias pampas en las que cuidaba las ovejas de su familia, Antonia sentía como se comunicaba con ellas y con toda la naturaleza que la rodeaba: "era cuestión de escuchar los numerosos y diversos sonidos que provenían del entorno en el que me encontraba". Cuando regresaba a casa, Antonia aprovechaba su poco 9.- Revista Comercio Justo Brasil. Visión Mundial año 1 nro. 1 marzo 2007. 10.- http:// www.cedib.org/pcedib. 39 tiempo libre para que sus padres y sus abuelos le enseñaran las técnicas del hilado y del tejido, y además cómo fabricar tazas y platos de barro. Teniendo tan solo 14 años de edad Antonia ya hacía relucir sus dotes de líder. Recuerda que cuando era la época de realizar su primera comunión se enfrentó con el sacerdote de su pueblo pues ella quería que una mujer celebre su primera comunión. Este hecho marcó su vida, pues desde aquel entonces luchó para que las mujeres tuviesen un papel protagónico dentro de la sociedad. Su primer gran desafío fue aprender a leer. Antonia además deseaba aprender castellano para entablar una mejor comunicación con los demás: "yo aprendí las primeras letras en quechua, haciendo las letras en barro y en arcilla; en esa época mi mayor anhelo era aprender a hablar español, e imaginaba que cuando uno hablaba español podía automáticamente leer". Pronto tuvo que dejar su tierra natal para irse a la capital potosina, donde comenzó a vivir una etapa dura de su vida, pues aún siendo una niña comenzó a trabajar como empleada doméstica. En Potosí conoció a su esposo con quien migró a la ciudad de La Paz. Se casó muy joven a los 22 años, y tuvo cuatro hijos, el primero falleció y a los otros tres puso por nombres Juan Carlos, Benjamín y Miguel Ángel. Ellos siempre fueron su mayor satisfacción y orgullo, la llenaban de alegría, pero la vida le pondría una prueba difícil, pues su esposo falleció en 1992. Ella quedó sola a cargo de sus tres hijos. No podía hacer otra cosa que pensar en sacar adelante a sus hijos, es así que después de la pérdida de su esposo, comenzó a buscar formas para mantener a sus hijos: "fueron tiempos muy duros, pero esto no me ahogó en un vaso de agua". Durante ese tiempo se dedicó a lavar ropa para otras personas y a realizar algunos trabajos de tejido para venderlos y generar pequeños ingresos. Si un sacerdote indirectamente le permitió determinar una de las principales metas de su vida, otro, está vez en la zona de Tacagua de La Paz, alrededor del año 1977, le abriría las puertas hacia su nuevo destino, en el cual plasmaría la meta buscada. Era el párroco de la Iglesia María Reina, el padre Roy, quien tuvo la idea de reunir a las amas de casa de esa zona, para plantearles algunas ideas que les permitirían hacerle frente a la lacerante pobreza en la que vivían. "No se preocupen, aquí las ayudaremos para que puedan tener unos pesitos por lo menos para comer con sus familias", decía el sacerdote al ver los rostros afligidos de las señoras vecinas del lugar. Paralelamente se había conformado un club de madres promovido por Caritas11 Suiza, donde se les donaban alimentos a las madres de familia a cambio de que hicieran algunas artesanías, y por supuesto, Antonia era parte de este club. Su espíritu inquieto siempre la movía a ser partícipe de cualquier actividad que le aportara alguna enseñanza o en la que ella pudiese aportar algo de lo que ya sabía. En 1979, el Padre Roy propuso a las señoras del club de madres que se unieran para recibir capacitación en la fabricación de algunas prendas de vestir que luego serían vendidas en la Ceja de El Alto, y les propuso también que hicieran artesanías para ser vendidas a través de la iglesia. Así se conformó un grupo de 16 mujeres para que se capacitaran en la elaboración de gorros, chalinas y guantes. Para que pudiesen comprar su principal materia prima, lana de alpaca la cual -en ese entonces- sólo la podían conseguir en Viacha, se les prestó Bs. 600. Antonia fue una de las más disciplinadas alumnas: "…de aquí viene mi profesión, mi masterado, mi doctorado, todo en lo práctico; sé que es necesario lo teórico, pero yo sé de lo práctico". Fruto de las capacitaciones que recibió en esos programas de las parroquias y las juntas 11.- Caritas es el organismo oficial de la Iglesia Católica para promover la justicia y la caridad entre los cristianos, expresar la opción preferencial de la iglesia por los empobrecidos, impulsar la acción socio-caritativa y la comunicación cristiana de bienes, contribuir a la promoción y desarrollo integral de las personas, denunciar las injusticias y luchar contra las causas que generan la pobreza, todo con el fin de favorecer la fraternidad mostrando el amor preferente de Jesucristo por los más empobrecidos. www.caritas-zurich.ch. 40 vecinales pudo perfeccionar sus técnicas de hilado y tejido. A lo largo de los primeros dos años, las señoras del club de madres elaboraron prendas que fueron enviadas a Suiza por el Padre Roy a través de la institución Caritas, y los pedidos empezaron a incrementarse notoriamente. Ello las impulsó a la creación de una institución denominada Asociacion de Artesanos Q'antati. Antonia fue parte de las fundadoras conjuntamente el grupo de madres que habían estado trabajando con ella y además contaron con el apoyo de Bárbara Roose, una trabajadora social de CRS (Catholic Relief Services) proveniente de Alemania, que se encontraba trabajando en Bolivia al servicio de los pobres. Ella les enseñó valiosos conocimientos tales como: realizar el costeo de la producción, colocar precios a los productos, y también a establecer contactos con mercados extranjeros con el fin de poder vender los productos fuera del país. Antonia se especializó en las prendas de vestir, pues sentía que ese era su fuerte dado que en últimos años era lo que había venido haciendo. Pronto experimentó que la práctica la estaba llevando a la perfección en el arte del hilado y del tejido. El empeño, la decicación y la habilidad desarrollada por Antonia fue tal que de alumna pasó a capacitadora. En el año 1986, una ONG (SEMTA - Centro de Servicios Múltiples de Tecnologías Apropiadas) comenzó a capacitar a las madres alteñas en distintos rubros a través del TPC (taller de producción y capacitación) y contrató a Antonia como técnico para que fuera ella quien, a su vez, capacitara a este grupo de madres en el mejoramiento del tejido en hilo, pues sabían de la experiencia que había adquirido trabajando en Q'antati. Estando aún en esta organización, Antonia asistía a SEMTA para cumplir con lo que le habían encargado; a pesar de que su tiempo era cada vez más escaso, ella se ingeniaba para lograr atender su trabajo -produciendo y enseñando- y su familia. Luego de un año de ardua labor, Antonia empezó a sentirse decepcionada, pues la ONG donde se encontraba (SEMTA), no lograba mercado para los nuevos clubes de madres o de otros grupos para que pudiesen mejorar y vender sus productos. Por otra parte, las propias artesanas estaban desmotivadas por que no lograban mejorar la remuneración que recibían por sus productos y, para colmo de males, las personas que dirigían Q'antati pensaban que Antonia los podría "traicionar" en algún momento, vendiendo productos que tuviesen los diseños de Q'antati. Todo ello la llevó a tomar la decisión de abandonar tanto Q'antati como la ONG SEMTA. Lejos de desanimarse, esto significó un nuevo reto para Antonia: formar una organización propia. Sentía que sus demás compañeras ya tenían el conocimiento y la capacidad propia para elaborar las prendas, aunque carecían de capital requerido y no sabían dónde lo podrían conseguir. Otra gran preocupación eran los mercados a los cuales se dirigirían. Aún así decidió, junto a otras compañeras, hacer realidad sus sueños. Con mucho entusiasmo y esperanzas en 1989 se creó la Asociación Artesanal Boliviana Señor de Mayo, con 60 socias, la mayoría mujeres: "con la experiencia que teníamos lo que debíamos hacer era unirnos y hacer un solo esfuerzo" asegura Antonia mientras estrecha entre sus manos una chompa tejida por ella. Por otra parte, además de trabajar querían contribuir a la lucha por la igualdad y los derechos de la mujer, no sólo en el hogar, sino también en la sociedad y por qué no en la política. A lo largo de 18 años, Antonia y las asociadas trabajaron arduamente para sacar adelante a la 41 Asociación, debiendo aprender en forma acelerada y extenuante numerosos aspectos tales como buscar satisfacer las distintas exigencias de sus clientes, conformar una organización y formar equipos de trabajo que se desempeñen con armonía pero también con efectividad. En este sentido, su mayor reto y logro a la vez, fue llegar a comprender a todas y cada una de las socias de Señor de Mayo, quienes a pesar de las dificultades que enfrentaban en sus hogares, estaban deseosas de salir adelante, de hacer algo por ellas mismas, algo que les permitiese elevar su autoestima y que también les sirviese para que sus familiares las valoren más, no sólo como parte importante de sus familias, sino también de la sociedad. Día tras día Antonia se esforzaba por hacer que estas mujeres se sintieran parte activa de la asociación, y que valoraran su trabajo tanto como ella lo hacía. A pesar de los conflictos que en algún momento llegaron a tener, Antonia siempre estuvo dispuesta a escucharlas y ayudarlas; incluso organizaba grupos para ir hasta las casas de estas mujeres a enfrentar a los maridos que abusaban de ellas. Fueron muchas experiencias que Antonia vivió a lo largo de esos años, pero asegura que todas y cada una de ellas le aportaron mucho a su crecimiento personal, y le permitieron alcanzar ese sueño que en algún momento creyó estaría muy lejano. Aunque Antonia había aprendido muchísimo en todo ese tiempo, anhelaba aprender aún más, y sus ansias de mejorar la llevaron a ingresar a la escuela después de que sus hijos habían terminado la misma muchos años atrás. Así el año 2002, terminó el bachillerato y en el presente esta pensando en un nuevo desafío: iniciar sus estudios en idiomas para luego continuar con Administración de Empresas, pues afirma que son complementos muy útiles para su trabajo. 42 En la actualidad Antonia ha llegado a ocupar situaciones relevantes también a nivel político: ha sido nombrada varias veces candidato a diputada uninominal, ha sido concejal de la Alcaldía de El Alto y actualmente es parte de la organización nacional de gobierno (2007). Todo ello para continuar en ese lucha interminable por hacer que las mujeres sean protagonistas de grandes cambios en todos los ámbitos. Finalmente Antonia afirma que sus principales valores son: autoestima, coraje, respeto y comunicación. LA GESTACIÓN DE ASARBOLSEM La etapa de gestación de ASARBOLSEM se inició alrededor de un año y medio antes de su creación, en el momento en que Antonia se encontraba trabajando como técnico en SEMTA - Centro de Servicios Múltiples de Tecnologías Apropiadas. Esta ONG había identificado la necesidad de que los artesanos que proveían sus productos a los comerciantes de la calle Sagárnaga lo pudiesen hacer con una mayor calidad, y de esa manera pudiesen mejorar sus ingresos. Para ello se decidió impulsar procesos de capacitación y formación, es decir, se requería no solo mejorar la calidad de los productos, sino también la capacidad productiva de los artesanos para que los mismos pudiesen realizar más y mejores prendas en menos tiempo. Así se conformaron cuatro grupos de veinte personas cada uno y Antonia fue nombrada como capacitadora. Dicho proceso duró alrededor de un año, pero al cabo del mismo las señoras a las que se las había capacitado no se veían muy felices, pues a pesar de que habían mejorado notablemente la calidad de sus productos, sus ingresos no habían tenido ningún crecimiento. Eran los intermediarios quienes se estaban beneficiando de la venta de mejores productos, pues ellos decidían el precio que iban a pagarles a las artesanas aún cuando éstas entregaban productos de mayor calidad. Las mujeres artesanas le hicieron conocer su preocupación a Antonia: "estamos cansadas de seguir siendo explotadas por intermediarios y contrabandistas", decían estas mujeres en un tono de enfado y marcada frustración. No obstante, Antonia también notó en ellas un marcado interés por generar mejores productos, y como ya habían acumulado una buena experiencia en hilado y tejido de prendas, las alentó a formar una organización más grande con la condición de estar unidas, pues separadas la producción no seria sostenible. "Si hacemos una organización, juntas podremos defender nuestra calidad y nuestros precios, así conseguiremos un mercado justo, donde nuestra mano de obra se pague adecuadamente". Pero para ello necesitaban contactarse con los que podrían ser sus futuros clientes. Fue entonces que en el año 1988 Antonia decidió pedirle ayuda al Director de la ONG (SEMTA), solicitando que le dejaran utilizar el fax, la casilla de correo y el teléfono de la empresa a cambio de su salario, medios que utilizarían para recibir los eventuales pedidos que pudiesen llegar del extranjero. "En un principio había que promocionarnos, conseguir que la gente del extranjero nos pudiese contactar"; así fue que un día Antonia junto a algunas de sus compañeras decidieron tomar algunas muestras de prendas que tenían, y salir a las calles del centro de la ciudad en busca de potenciales clientes. Antonia recuerda que caminaban por el centro de la ciudad, por el Correo, por la calle Sagárnaga y lo único que tenían era una tarjeta personal y una pocas fotos de algunos productos como chompas, guantes y chalinas. También, con un poco de creatividad, habían hecho productos a menor escala, con el objeto de poder mostrarles a sus potenciales interesados. Eran prendas pequeñas de 10 a 15 cm. para no gastar en material, pues los recursos eran muy pocos, todo ello para que la gente pudiera apreciar de cerca el material, el diseño, el color y la calidad de sus productos. Sin embargo les aseguraban a los extranjeros que ellas podían elaborar esas mismas prendas en las tallas que ellos quisieran. En las afueras del correo central se acercaban a todos los turistas que pasaban por ahí, y les mostraban los prototipos de prendas que tenían para que ellos pudiesen observar la calidad y la textura de las mismas: "joven no desea comprar, mire está bien hechito, vea no más", decían estas señoras intentando convencerlos. Les consultaban además si ellos podían llevar fotografías de las prendas junto a su tarjeta para ver si alguien se pudiese interesar en productos bolivianos de buena calidad. Aunque no lograban vender, entregaban a los "mochileros" sus folletos con un mensaje: "Por favor, cuando vuelva a su país entréguenle esto a alguna tienda o alguien que desee comprar". Antonia recuerda que algunos "gringuitos" recibían con recelo los folletos, mientras otros prometían cumplir el encargo. "Gracias a la ayuda que recibimos de SEMTA, es que pudimos comunicarnos con el extranjero, pues en ese momento no contábamos con nada, tal es así que cada una solo tenía su cuaderno, y recolectábamos un peso por persona para comprar hojas de papel", recuerda Antonia con un poco de sentimientos de nostalgia. Las primeras cartas con pedidos llegaban en otros idiomas que ni Antonia ni sus demás compañeras podían comprender: "al principio fue duro porque ellos pensaban que nosotros hablábamos en su idioma, pues llegaban cartas en inglés, en japonés, en alemán", y para saber cuál era el contenido de las mismas recurrían nuevamente a los extranjeros que paseaban las calles de la ciudad, pidiéndoles que se las tradujeran. 43 Es así que con bastante ingenio pudieron responder a las cartas que llegaban y lograr contactos para el envió de los primeros pedidos. Aunque aún no tenían la seguridad de que las personas interesadas en sus productos serían unos clientes seguros y constantes, el grupo de mujeres artesanas decidió conformar una organización propia. Fruto de ello nació Señor de Mayo, el 8 de julio de 1989, con alrededor de 60 personas quienes se decidieron a darle vida. "Hace 18 años no éramos nada, no había ni donde sentarnos, nuestra oficina era la plaza donde nos reuníamos a discutir qué hacer con nuestras manos. Ahora ya sabemos qué y cómo producir y ese es nuestro gran capital", asegura Antonia. Las mujeres de Señor de Mayo sabían cómo producir, habían mejorado la calidad de sus productos y estaban listas para enfrentar grandes retos, excepto que casi nadie las conocía. Si bien habían respondido varias de las cartas que les llegaron, no todas se convertían en pedidos. A pesar de que la tarea no era para nada fácil, Antonia jamás perdió las esperanzas, y día tras día se levantaba con el mismo entusiasmo que la impulsaba a seguir adelante: "al principio todo fue difícil, nadie creía en nosotros, yo he llorado creo que hasta sangre". Por otro lado, a nivel interno también surgían otro tipo de dificultades, no todas las señoras socias eran amigas entre sí. Algunas, incluso no simpatizaban con las otras, lo que complicaba el trabajo. "Algunas se miraban como perros", recuerda Antonia con un tono de enfado. Pero al final se impuso su liderazgo y, superando los problemas, siguieron adelante. PUESTA EN MARCHA DEL EMPRENDIMIENTO "En un mercado tan competitivo como el actual, la decisión y la constancia son fundamentales" afirma Antonia. Con este convencimiento y el apoyo de otras personas la Asociación empezó a conquistar clientes. Para realizar los primeros productos cada una de las artesanas puso de sus propios y escasos recursos para elaborarlos, pues en ese momento no se contaba con otro tipo de recursos externos. Sin embargo hicieron una alianza interesante con los dueños de llamas y alpacas, pues ellos eran quienes les proveían de la materia prima a crédito, y cobraban cuando los productos se habían vendido: "hacíamos un ayni12 con ellos", asegura Antonia refiriéndose a los productores de hilo. "Una de las primeras cosas que hicimos fue participar en la Feria de La Paz en el Coliseo Cerrado, nosotros somos fundadores de la Feria de La Paz" recuerda Antonia. De esa manera la asociación encontró sus primeros clientes: "tuvimos 10 pedidos de prendas y eso nos parecía harto". La primera feria en Bolivia en la que ASARBOLSEM participó fue en la ciudad de La Paz y su primera feria en el extranjero fue en Canadá. No pasó mucho tiempo y el primer pedido del extranjero al fin llegó y fue desde Estados Unidos, luego de Inglaterra y así sucesivamente de otros países. Y, aún sin saber lo qué era exactamente exportar, comenzaron con esta aventura. De una manera, simple y audaz lograron que su trabajo llegara a varios mercados importantes. Los interesados les enviaban las tallas reales que 12.- El ayni era un sistema de trabajo de reciprocidad familiar entre los miembros del ayllu, destinado a trabajos agrícolas y a las construcciones de casas. Consistía en la ayuda de trabajos que hacía un grupo de personas a miembros de una familia, con la condición que esta correspondiera de igual forma cuando ellos la necesitaran, como dicen: "hoy por ti, mañana por mi" y en retribución se servían comidas y bebidas durante los días que se realicen el trabajo. Esta tradición continúa en muchas comunidades campesinas de Bolivia, ayudándose en las labores de cocina, pastoreo y construcción de viviendas. 44 necesitaban y las artesanas trabajaban inmediatamente los pedidos. Antonia cuenta que cuando les llegaron los primeros pedidos de Canadá y Alemania los clientes eran muy exigentes en cuanto a los colores, los tamaños y los diseños que querían: "había que obedecer, había que cumplir". Ella recuerda que fueron momentos muy duros, pues no se contaban con recursos para elaborar las prendas y los clientes les pagaban después de que las prendas eran entregadas: "si no hubiésemos tenido coraje no hubiésemos sostenido este nuestro emprendimiento". Aunque ya estaban logrando hacerse conocer, necesitaban aún promocionar más y mejor sus productos, necesitaban otros medios de difusión como la televisión, la radio u otros, pero ellas sabían que no contaban con los recursos económicos para acceder a los mismos, y por otro lado no sabían como hacerlo. Señor de Mayo ya tenía entre 7 u 8 años, y fue entonces que alguien se animó a apostar por la asociación, pues hasta ese momento nadie lo había hecho. Uno de sus clientes, Laurent Thevoz, les dio la idea de hacer un video promocional y decidió financiarlo él mismo para que muy pronto se hiciese realidad. Mientras se elaboraba el video y se comenzaba una mayor promoción de sus productos, las mujeres artesanas sabían que tenían que avanzar en la parte de producción y calidad, pues a medida que conquistaban nuevos mercados también aparecían nuevos clientes con mayores exigencias. Estas mismas exigencias tenían que ser implementadas dentro de la asociación fundamentalmente a través de un control de la calidad más minucioso. De hecho no fue fácil lograr que todas las socias entendieran esto desde un inicio. "El trabajo dentro de la Asociación tampoco fue una tarea fácil, pues para que muchas personas logren entenderse y trabajar conjuntamente, había que motivarlos psicológicamente", menciona Antonia. Para integrar a las personas que conforman ASARBOLSEM, Antonia trabajó mucho con dinámicas grupales. También tuvo que estar muy cerca de ellos compartiendo con cada ser humano su cotidianidad, creando lazos de amistad lo que le permitió acercarse más a las personas. "Cuando yo visito a un grupo siempre conversamos acerca de sus maridos, de sus familias, de lo que han comido, a veces lloramos, nos amargamos, pero también reímos", comenta con alegría Antonia. Esto les permitió sobrepasar las barreras que tenían en un inicio para cumplir con los pedidos y sobre todo con la calidad de los mismos, pues muchas de las mujeres no entendían el por qué tenían que rehacer algunas prendas que no cumplían con los requerimientos solicitados; incluso muchas de ellas promovían discusiones y hasta abandonaban los grupos. "Yo les decía que la prenda estaba mal, que había que repetirla, entonces me tiraban con la prenda y me decían que no iban a hacer nada; al cabo de unos días volvían llorando, preguntando para cuándo tenían que terminar la prenda". Antonia esta convencida que comprender a las personas fue y es muy importante y esto es algo que los integrantes de la asociación valoran mucho. Para ella estaba claro que si ponían más empeño en la confección de las prendas y en la elaboración de las artesanías su futuro sería mucho mejor: "una empresa se construye cada día, con calidad y puntualidad en los envíos". Los clientes de la Asociación les habían advertido que si los productos llegaban con alguna falla, les comprarían mucho menos al año siguiente; en cambio, si no tenían errores, les doblarían el pedido. Por lo tanto, cada pieza era elaborada con absoluto esmero y cuidado. Para el cumplimiento de los pedidos las mismas mujeres articulaban estrategias operativas, pues muchas veces un grupo aceptaba un pedido para 20 personas cuando en el grupo eran sólo 15. Esto 45 se resolvía vía subcontratación de los miembros de sus propias familias. Por otra parte dentro de cada grupo formaban subgrupos, los cuales se especializaban en determinadas partes de las prendas: unos hacían espaldas, otros delanteras, otros acabados, etc. Todo ello para poder cumplir con los pedidos, con las cantidades y sobre todo con la calidad de producción. Tuvieron años muy duros pero Antonia sentía que cuando se trata de emprender es necesario dar pasos hacia delante, nunca hacia atrás. Y eso es lo que hizo, avanzar y enseñar a varias mujeres productoras, no sólo a mejorar temas relacionados directamente con la producción, sino también con la propia administración de su dinero, hasta lograr así la auto-administración y el auto-financiamiento de la asociación. Esos fueron los pasos firmes que les permitieron avanzar. DESARROLLO DEL EMPRENDIMIENTO "La creatividad, la decisión, la constancia y la organización son fundamentales para el éxito empresarial, además de un trabajo conjunto", 46 comenta Antonia con su hijo Juan Carlos, quien realiza en ASARBOLSEN las funciones de vincular a la asociación con los mercados externos. Juan Carlos está en permanente contacto con los clientes del extranjero, recibiendo los pedidos y por tanto administrando la información acerca de plazos, cantidades y precios de los productos que exportan. Organización dentro de ASARBOLSEM ASARBOLSEM no es una empresa común y corriente, es un emprendimiento asociativo que promueve la participación social. A su vez, la participación social ayuda al crecimiento sostenible de la empresa debido a que impulsa una participación altamente productiva de los asociados. Otro de los aspectos importantes en esta forma de organización es el liderazgo que se promueve entre los integrantes de la asociación, instándoles a que asuman responsabilidades dentro de la misma y aprendan a dirigir a los grupos. "Aquí no hay un dueño, no hay un patrón, nosotros estamos de paso, somos nombrados por la gente". La estructura organizacional de ASARBOLSEM es la siguiente: 47 Grupo de Artesanos Ventas Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Secretario de Planillas Secretario de Materia Prima Vicepresidente Presidente Secretario de Control de Calidad Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Consultoría ContadorAuditor Grupo de Artesanos Social Grupo de Artesanos Asesoría Grupo de Artesanos Organigrama de Cada Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Directora Ejecutiva Grupo de Artesanos Directora de Producción Grupo de Artesanos Comercialización Grupo de Artesanos Producción Compras Grupo de Artesanos Fuente: Elaboración propia en base a datos de ASARBOLSEM Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Organigrama de ASARBOL SEM Gráfico Nº 1 Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos Grupo de Artesanos La asociación está conformada por varios grupos, cada uno de los cuales poseen sus propios representantes. ASARBOLSEM no afilia a las personas organizadas en grupos de producción. La manera como funciona la asociación es que todos al mismo tiempo son dueños y todos participan en las diferentes actividades que se deben realizar. Esto significa que todos están enterados acerca de los costos, de los precios, atienden a los clientes, participan de las ferias, cuidan el mobiliario, etc. Por tanto todos deben tomar las decisiones concernientes a la asociación. Para lograr una participación democrática de todos, se conforma una asamblea general, donde los grupos de ASARBOLSEM eligen un Directorio. El Directorio tiene que estar conformada por una persona de cada grupo, y no pueden elegir más de una persona del mismo grupo pues entonces dejaría de ser participativo. Además que la persona elegida de cada grupo no tiene que ser precisamente la que mejor habla, o la que más ideas tiene, sino debe ser una elección aleatoria de tal manera de permitir que todos los integrantes puedan participar en las distintas tareas. Muchos de los "directivos" son elegidos como premio a su responsabilidad y muchos otros son elegidos como castigo a su "flojera" o a sus malas relaciones con su grupo. Por otra parte tienen dos asambleas al año: una informativa- planificativa, y otra electivaplanificativa. En esta última se elige por dos años un directorio con sus diferentes secretarías que son: producción, comercialización, compras, ventas y social. Este directorio es el que esta conformado por una persona de cada grupo. Dentro de este directorio se elige en la parte administrativa a dos directoras: una Ejecutiva y otra Operativa. Antonia Rodríguez es la actual Directora Ejecutiva que se encarga de la toma de decisiones y de tratar todos los temas administrativos de ASARBOLSEM de manera general. Antonia viene desempeñando estas funciones desde hace 4 años, habiendo estado 6 años antes como asesora. La Directora Operativa 48 está más en contacto con los grupos, y tiene a su cargo la entrega del material, las ordenes de pedido, el control de calidad, etc. Cuentan además con una contadora-auditora, quien se encarga de toda la parte contable e impositiva, pues la asociación no evade ningún impuesto y cumple con todas las obligaciones que le corresponden. Cada grupo debe de tener como mínimo 12 y como máximo 30 personas que no sean familiares y que necesiten trabajar, necesiten elevar su ingreso económico y que además tengas interés, ganas y voluntad de ser partícipes de Señor de Mayo. Si uno quiere trabajar puede unirse a un grupo de los ya conformados o puede formar su propio grupo para unirse a la Asociación "Dentro de cada grupo se deben tener siempre presenten los principios del comercio justo, y se deben cumplir con todos los requisitos, como el asistir a todas las reuniones, asistir a las capacitaciones, ir a los embalajes y hacer con calidad los productos", comenta Juan Carlos, el hijo de Antonia. Los valores que se buscan en las personas son su compañerismo y su disciplina. Cada grupo debe llevar un nombre, tiene que tener horario de reunión una vez a la semana para resolver los problemas familiares, económicos, de material, etc., y tiene que tener además una directiva conformada por un presidente, vicepresidente, secretario de planillas, de materia prima y de control de calidad. De esa manera todos tienen una tarea. Los valores de la asociación son: compartir con la gente, practicar la democracia, permitir la participación de todos y actuar con transparencia. Toma de decisiones En cada uno de los grupos que conforman ASARBOLSEM deciden de manera conjunta qué es lo que quieren trabajar, textiles o cerámica, y sólo se les guía respecto a cómo innovar los productos, aunque el mayor aporte viene de su propia creatividad. Antonia está convencida que la participación de todos y cada uno de los integrantes de ASARBOLSEM es muy importante: "luego de concluida la elaboración de algunas muestras para su posterior producción, el control de calidad se realiza en la oficina y entre diferentes grupos se discute el tema del precio, la calidad, el costo, el tiempo en el que se va a hacer, el material, etc., y de esa manera se colocan los precios de los productos de manera conjunta, y si ya existe otro igual o similar entonces se toma en cuenta éste para no perder el tiempo". Para determinar el precio, además de los costos de las materias primas, se hace una estimación de cuanto tiempo se invierte en la producción del producto, y tomando en cuenta este tiempo el cálculo se hace con un pago del doble del salario mínimo nacional. La peculiar organización de ASARBOLSEM permite que la toma de decisiones pueda ser conjunta, pues la parte directiva en general siempre estará conformada por un representante de cada grupo, lo cual permite llevar la información a cada uno de ellos y a su vez permite que la voz de los demás se escuche dentro de la directiva, donde finalmente se toman las decisiones. Aunque Antonia está consciente que esto implica mayor tiempo para tomar decisiones, ellos prefieren que sea de esta manera. La confianza en las decisiones de esta organización se ha extendido incluso hasta el punto en que algunos de los clientes les permiten a los artesanos de ASARBOLSEM que sean ellos quienes elijan los colores de las nuevas prendas. Actualmente es Antonia quien realiza esta labor, pues recibe la llamada de los importadores extranjeros dándole luz verde para que sea ella quien los defina, y además le depositan el 50% del dinero por adelantado para que los artesanos puedan comprar la materia prima. Marco jurídico de la empresa Señor de Mayo es una Asociación Civil sin fines de lucro, figura jurídica con la cual los reconoce el estado boliviano. Para el servicio de impuestos nacionales son considerados como GRACO (Grandes Contribuyentes), pues su crecimiento les ha llevado a ingresar a esta categoría: "normalmente estamos en alrededor de 2 millones de bolivianos anuales en ventas, que vienen a ser aproximadamente 240.000 dólares, en ventas directas", asegura con orgullo Antonia. Aunque las ventas de Señor de Mayo ascienden a montos considerables, el punto de equilibrio de ASARBOLSEM está en 120.000 dólares de ventas por año, pues los costos de la asociación son altos, considerando que alrededor de 90.000 dólares anuales se invierten en materia prima y pago de mano de obra y los otros 30.000 dólares son para cubrir otros costos como agua, luz, teléfono, impuestos, salarios de una directora ejecutiva, una directora de producción, un contador y un comercializador. "Bajo la figura jurídica de Asociación Civil Privada sin fines de lucro, con las exportaciones que tenemos hemos visto que ya llegamos al techo de crecimiento, no podemos crecer más, hemos hecho varios intentos pero hemos reflexionado y nos hemos dado cuenta que no es necesario ampliar Señor de Mayo" explica el hijo de Antonia. En algún momento pensaron que ASARBOLSEM podría convertirse en una Sociedad Anónima con fines de lucro, pero el mayor temor fue el perder los valores y principios de la asociación, y que esto podría generar un ambiente de desconfianza al no 49 conocerse los precios y los costos que se manejen, y que hasta se podría generar corrupción dentro de los socios al querer capturar clientes por fuera. Práctica de Comercio justo en ASARBOLSEM Antonia y las personas que conforman la Asociación Señor de Mayo afirman que la empresa no debe de ser ni muy grande ni muy chica, pues de lo contrario no se puede ser muy competitivo. Por otra parte, para ellos es mejor avocarse a un solo nicho de mercado. El nicho de mercado al cual está enfocada la asociación es el mercado del Comercio Justo. Antonia asegura que desde el comienzo ASARBOLSEM se ha enmarcado dentro de lo que es Comercio Justo, pues siempre se ha respetado el código de práctica y código de ética y actualmente Señor de Mayo es el único que tiene una certificación plena en toda Bolivia. Esta certificación fue otorgada el año 1999 y fue gracias a que ellos cumplieron con todos los requisitos para tal efecto, estando avalados por los cuatro organismos que certifican comercio justo en Europa (IFAT, EFTA, NEWS, FLO). Tanto Antonia como los demás artesanos de Señor de Mayo llevan como una distinción el pertenecer a Comercio Justo: "desde el primer momento en que dijimos vamos a ser transparentes, vamos a ser participativos, en ese momento nos hemos convertido en Comercio Justo". De esta manera es que todos los integrantes de ASARBOLSEM se esmeran en vivir con estos principios. Las prácticas del comercio justo se aplican y se recuerdan dentro de la asociación con un accionar transparente, participativo, erradicando la explotación a los niños, a las mujeres y a todos en general, pagando salarios justos, respetando los valores culturales, los principios que sustentan a la organización, respetando la 50 materia prima que es orgánica, ecológica y respetando el medio ambiente. El que ASARBOLSEM sea miembro de la IFAT (The International Fair Trade Association) y reconocida por la EFTA (European Fair Trade Association) desde 1999, les ha permitido ingresar a este nicho de mercado de Comercio Justo que realmente se acomoda a su forma de producción y a sus productos por las características que tienen los mismos. "Señor de mayo no puede ser cuando le conviene comercio justo, y cuando le conviene comercio convencional, es así que somos 100% comercio justo porque garantizamos el pago justo a los productores y el cumplimiento de todos los estándares sociales y productivos", comenta Antonia. Capacitación desde el extranjero ASARBOLSEM recibe constantemente capacitación de diseñadores del extranjero, quienes les muestran las nuevas tendencias de la moda en el mercado internacional y promueven la creación de nuevos diseños y colores sin perder las raíces culturales, utilizando materias primas naturales y respetando las técnicas tradicionales. Actualmente las creaciones de la "moda ética" se aprecian sobre todo en los países desarrollados. Sin embargo, en muchas ocasiones han tropezado con inconvenientes debido a que les solicitan colores especiales en las prendas que ellos no pueden realizar. Su principal limitante en este sentido es que no disponen de hilos de diferentes calidades y colores, ya que la materia prima es natural, extraída de llamas o alpacas, y es teñida con tintes naturales, lo cual impide que muchas veces se pueda llegar a los colores requeridos. Existen ocasiones en que no pueden aceptar pedidos que requieren de mayor detalle en su confección, a menos que se llegue a un acuerdo con los clientes y acepten los colores con los que se cuentan. En cuanto a la confección se hacen como máximo tres prendas iguales, generalmente no muchas más. Estos diseñadores europeos muchas veces brindan talleres de capacitación a los productores con la intención de conocerlos un poco más a nivel personal, para luego poder comprender mejor su forma de ser y poder armonizar los diseños de manera tal que no se pierda la identidad cultural que debe ir reflejada en los mismos. Cada grupo de ASARBOLSEN tiene la misión de crear tres productos nuevos por año en todo lo que se refiere al combinado de colores, diseños y detalles. "En la innovación esta la clave del éxito" afirma Antonia. Todo cambia, los tiempos y los gustos cambian, por eso este grupo de mujeres emprendedoras están en constante actualización. Participación en ferias En la actualidad asisten a muchas ferias alrededor del mundo, pero su objetivo principal ahora ya no es el buscar clientes, pues son los mismos clientes quienes los invitan, con todo pagado, para que ellos asistan a las ferias y concienticen a los consumidores acerca de los productos que están comprando. Muchos de los importadores afirman que los clientes ya no quieren comprar si no está presente el productor. Por tanto ahora asisten a las ferias para sensibilizar a los consumidores individuales acerca de la importancia de sus compras como contribución directa al mejoramiento de la economía de pequeños productores de países en desarrollo y para que ellos tengan más conocimiento acerca de lo que están comprando. "En Italia, por ejemplo, voy de reunión en reunión, doy conferencias, voy viajando de ciudad en ciudad dando mi testimonio de vida", de esta manera Antonia pasa una importante parte de su tiempo fuera del país. Pero no solo Antonia viaja, sino otras personas que pertenecen a la Asociación pues son muchas ferias y en distintos lugares. Una de las ferias más grande de Comercio Justo se celebra en Italia, y es en esta feria donde ASARBOLSEM, además de colocar sus productos en su stand de exposición, coloca una ficha en la cual la gente va anotando sus pedidos. De esta manera las tiendas que venden al detalle pueden consolidar sus pedidos para luego solicitarlos a los importadores de Comercio Justo, entre los cuales se encuentran la Asociacion AdGentes, EZA, Chacaltaya, Ten Thousand Villages, Botteghe Del Mondo, Commercio Alternativo, Aux 4 Coins du Monde; CTM Altromercato, Oxfam, entre otros. Esto permite disminuir los costos para que la mayor cantidad de dinero llegue al bolsillo del productor y de esta manera estas tiendas favorecen más una relación humana que una relación comercial. Para orgullo de los integrantes de ASARBOLSEM y para muchos otros que participan de la difusión de sus productos, en una de las ferias que participaron se encontraron compitiendo codo a codo con marcas importantes como Adidas, Nike, Tommy Hilfiger, donde cada una tenía en su estante algunos productos con modelos europeos, y Señor de Mayo también estaba ahí. "Si no fuera por la iniciativa del Comercio Justo, no sería posible que un producto con nuestra propia marca compita con marcas reconocidas y pueda incluso llegar al comercio convencional", afirma el hijo de Antonia. Proyección a futuro La Asociación no tiene interés en seguir creciendo e incluso en varias oportunidades les han ofrecido 51 cooperación internacional para ampliar la producción con maquinarias que además les podrían haber donado. Pero esto no está dentro de los planes de ASARBOLSEM. El rechazar la producción con maquinaria se basa en el hecho de saber que el mayor valor agregado de sus productos es que estén HECHOS A MANO, lo cual es muy valorado sobre todo en el exterior. Por otro lado, uno de los objetivos de la asociación es crear y mantener fuentes de trabajo, así que prefieren que la producción continúe siendo manual. Además están convencidos de que no se debe ser ni muy grande ni muy chico porque después en el competitivo mercado convencional no podrían entrar. Es por esto que Señor de Mayo se ha especializado en un nicho de mercado específico, denominado Comercio Justo. A futuro otra de sus inquietudes está en mejorar el desarrollo de productos pues ellos trabajan con la habilidad de las artesanas y con información de tendencias de moda que les llega directamente de países europeos en cuanto a texturas, combinación de colores, etc., o información que les brindan diseñadores de Milán o Londres. Otras veces el desarrollo de productos lo hacen en Europa y sólo les envían la información de cómo se quieren los productos, pero los clientes (importadores) están conscientes de que ASARBOLSEM no es una fábrica y de que ellos tampoco venderían productos que vengan de una fábrica. En cuanto al área productiva se refiere, los pedidos sobrepasan su capacidad de producción y no les queda más que postergar a sus clientes. "Ya tenemos cubierto todo el 2007, ahora puedo recibirte el pedido para el 2008 o 2009", dice Antonia con orgullo. Hace ocho años destinaban su oferta únicamente al mercado norteamericano, hoy tienen mercados asegurados para los próximos 10 años en países de Europa y Latinoamérica: Italia, Francia, Suecia, Suiza, Estados Unidos, Japón, Australia, 52 Dinamarca, Bélgica, Colombia, México, Chile y otros, y cada vez crece su demanda. Hace dos años exportaban una docena de cerámica, ahora son miles de docenas las que envían a sus clientes. Antonia ha sido impulsora y testigo del desarrollo y crecimiento que la Asociación alcanza cada año. Esta ampliación de su mercado ha sido otro de los aspectos importantes dentro del crecimiento de ASARBOLSEM. La primera venta de la Asociación Señor de Mayo fue de $us 300 (trescientos dólares americanos), y hoy gracias al crecimiento que ha experimentado la empresa es que hace unos meses atrás recibieron un pedido por $us 60.000 (sesenta mil dólares americanos). La iniciativa, que comenzó con la búsqueda de alternativas para la actividad productiva, reúne actualmente a 24 organizaciones y más de 400 artesanos cuyos productos llegan a varios países. También realizan importantes exportaciones en consolidaciones de productos, por ejemplo, ahora están enviando un contenedor de 40 pies entre quinua, cacao, café y artesanías. "Todas estas cosas las hemos ido aprendiendo en el camino, hemos metido la pata muchas veces, pero hemos salido adelante", comenta orgulloso el hijo de Antonia, recordando que de hecho el tema de exportación de mercadería requería de cierta información. Hace poco tiempo han despachado un contenedor de 20 pies consolidando mercadería, dentro del cual 10 toneladas fueron de quinua. "Si comparamos en términos de valor la mercadería, veremos que el valor exportado de la quinua son aproximadamente 12.000 dólares en producto, como materia prima, mientras que en un metro cúbico de artesanía se han ido 17.000 dólares de este producto", acota Juan Carlos, lo cual permite reflexionar sobre la rentabilidad de sus productos y la importancia de poder exportar productos con valor agregado. Actualmente ASARBOLSEM fabrica y exporta productos textiles hechos en palillo, como sacos, chompas, chalinas y guantes; textiles en telar, en costura y bordado; artesanías en cerámica decorativa con iconografía andina y utilitaria con esmaltes libres de plomo. Además fabrican instrumentos musicales, como zampoñas, quenas, tarkas, pinquillos, moceños, de línea tradicional y de afinado profesional, como también productos de cestería y joyería. Otra de las metas que tienen es terminar la primera tienda de comercio justo que tendrá Bolivia, la misma que se está construyendo en los predios de ASARBOLSEM, en la ciudad de El Alto y en la cual desean exponer todos los productos elaborados dentro de lo que es el Comercio Justo. Logros De la asociación ASARBOLSEM lleva casi 18 años trabajando con un objetivo común: lograr consolidar una Empresa Social de estructura administrativa autogestionaria, que logre ser económicamente viable, socialmente aceptada y ecológicamente sostenible; a partir de inversiones individuales, grupales y comunales. Esto le ha permitido alcanzar ya, una gran demanda por parte del mercado local e internacional. El trabajo en equipo y la capacitación son otros elementos que le han permitido consolidar su emprendimiento. Por otra parte, el contacto con organizaciones que apoyan iniciativas productivas y facilitan nexos comerciales ha sido una buena herramienta que ellos han sabido aprovechar. "La dedicación es la clave para producir con calidad y esmero", y por ello debemos motivar a nuestra gente mostrando el amor y el cariño que sentimos por ellos. "Hemos logrado familiarizarnos entre las personas que conformamos Señor de Mayo", asegura Antonia, y este hecho es probablemente un aspecto muy importante que le ha permitido a ASARBOLSEM desarrollarse como una empresa exportadora con un gran crecimiento. Estos productores han logrado elaborar productos a mano y trabajar con productos naturales orgánicos, y algo muy importante para ellos es que los productos han llevado parte de cultura boliviana al mostrar iconografía andina en sus diseños, lo cual incluye también parte de sus valores. "Al hacer eso estamos uniendo nuestros esfuerzos, estamos uniendo nuestras ideas, y estamos llegando a la profesionalización". La experiencia de Antonia enseña que con la unión se va lejos; por otra parte algo que reflejan sus productos es la calidad y la seriedad con que trabajan, factores importantes para generar confinaza. "Una vez ganada la confianza de un cliente, la demanda crece", afirma Antonia. Esto es algo que impulsa a Antonia y a los demás artesanos a realizar productos innovadores, que vayan con las tendencias de moda del mercado internacional, pero que a su vez conserven la identidad de la cultura boliviana. A lo largo de los años han logrado obtener productos de mayor calidad y se han puesto la meta de cumplir con los pedidos a cabalidad, pues están conscientes que es la única manera de continuar vigentes en el mercado. Antes se sentían felices cuando lograban vender sus productos, hoy en día no se sienten tan felices cuando tienen que rechazar pedidos, pues la demanda de sus productos es mayor que la oferta, y muchas veces se ven obligados a postergar a algunos de sus clientes o rechazar los pedidos. La Asociación Señor de Mayo tiene una oficina muy pequeña y sencilla, pero la enorme visión de compartir todo. "Un emprendedor debe creer y confiar en lo que hace. Debe soñar no para un día, sino para varios días y varios años. Cuando trabajas 53 para llegar lejos no tienes que trabajar para avanzar dos cuadras, tienes que trabajar para avanzar cien cuadras, luego mil y así sucesivamente; para llegar a esos millones de cuadras necesitas millones de años, por eso Señor de Mayo tiene una estructura para durar mucho tiempo, y organizados aseguramos que habrá gente que continúe lo que empezamos" afirma convencida Antonia. Ellos creen que las oportunidades de las Micro y Pequeñas Empresas están en nichos de mercado, los cuales hay que saber identificar. Además de ello los directivos de ASARBOLSEM están convencidos que si no hicieran el trabajo de concientización y de sensibilización todos los días, en un tiempo reducido estarían fuera de mercado. Estas son las premisas que le han permitido a Antonia impulsar la Asociación Señor de Mayo a lo largo de los años. "Para mucha gente no es bueno trabajar en una organización, pero para nosotros sí", manifiesta. El 85% de los productores son mujeres. "Aquí en ASARBOLSEM somos cerca de 400 productores, pero las cifras varían, porque cuando llegan los pedidos los mismos integrantes de los grupos consiguen gente que los ayude en la producción, y generalmente son sus familiares", recalca Antonia mientras toma un mate de coca en una taza hecha por los artesanos de la asociación. Es así que a fin de año cuando se distribuyen los reintegros13 algunos grupos, a veces, doblan su número. Actualmente "Señor de Mayo", se encarga de promocionar, producir y exportar artesanías desde diferentes zonas de Bolivia: el altiplano, valles y trópico, hacia clientes de todo el mundo. "Somos aymaras, quechuas y comunidades indígenas del trópico boliviano", afirman los artesanos de ASARBOLSEM, "nos organizamos en grupos en la ciudad de El Alto, todos somos migrantes de comunidades rurales, que conservamos nuestra identidad, nuestro idioma y nuestras costumbres". 13.- La palabra reintegro en este caso se refiera a la devolución de utilidades a los productores. 54 Anexo I14 Co m e r c i a l i z ac i ó n d e p r o d u c t o s d e c o m e r c i o j u s t o e n E s pa ñ a ( t i e n d a s I N T E R M Ó N O X FA M ) A Coruña Alicante Badalona Barcelona Bilbao Burgos Cádiz Córdoba Getafe Gijón Girona Granada Guadalajara Huelva Jerez de la Frontera León Lleida Logroño Madrid Málaga Murcia Oviedo Palma de Mallorca Pamplona Sabadell Salamanca Santander Sevilla Tarragona Terrassa Toledo Valencia Valladolid Vigo Vilanova i la Geltrú Vitoria-Gasteiz Zaragoza C/ Estrecha de San Andrés, 12. A Coruña 15003 C/ Segura, 13. Alicante 03004 C/ Sant Miquel, 53. Badalona 08911 C/ Gran de Gracia, 156. Barcelona 08012 C/ Provença, 247. Barcelona 08008 C/ Roger de Llúria, 15. Barcelona 08010 C/ Alameda de Urquijo, 11. Bilbao 48008 C/ Antonio Valdés y Bazán, 1. Burgos 09003 C/ Valverde, 4. Cádiz 11004 Pasaje José Aumente Baena, local 2. Córdoba 14008 C/ Magdalena, 5. Getafe 28901 C/ San Bernardo, 24. Gijón 33201 Pl. del Vi, 4. Girona 17004 C/ Cruz, 44 (Casi esquina con Solarillo Gracia). 18002 Pl. Capitán Boixareu Rivera, 68. Guadalajara 19002 C/ Béjar, 7. Huelva 21001 C/ Francos, 25. Jerez de la Frontera 11403 C/ Cervantes, 12 - Bajos. León 24003 C/ Roca Labrador, 7. Lleida 25003 C/ Calvo Sotelo, 24. Logroño 26003 C/ Alberto Aguilera, 15. Madrid 28015 C/ Goya, 68. Madrid 28009 Centro Comercial Pl. Norte 2, A48. San Sebastián de los Reyes C/ Nosquera, 2. Málaga 29007 C/ Echegaray, 4 (Plaza Romea). Murcia 30001 C/ Río San Pedro, 11. Oviedo 33001 C/ Victoria, 4. Palma de Mallorca 07001 C/ Paulino Caballero, 25. Pamplona 31003 C/ Sant Pere, 51. Sabadell 08201 C/ Ancha, 6. Salamanca 37002 C/ Santa Lucía, 33. Santander 39003 C/ Méndez Núñez, 1. Sevilla 41001 C/ Sant Francesc, 6 baixos. Tarragona 43003 Paseo Conde de Egara,2-4. Terrassa 08221 C/ Cordonerias, 7. Toledo 45001 C/ Marqués de Dos Aguas, 5. Valencia 46002 C/ Colmenares, 1. Valladolid 47004 C/ Ecuador, 31 Bajos. Vigo 36203 C/ Havana, 8. Vilanova i la Geltrú 08800 C/ Siervas de Jesús, 14. Vitoria Gasteiz 01001 C/ Calle León XIII, 24. Zaragoza 5000813 14.- http://www.intermonoxfam.org/page.asp?id=279&idioma=1. 55 Anexo II A s o c i ac i o n e s B o l i v i a n a s l i ga da s a l co m e rc i o j u s t o (Información obtenida de las propias organizaciones) ANAPQUI Inició operaciones el 3 de diciembre de 1983, como una Asociación Nacional. Se encuentra ubicada en el Altiplano Sur de Bolivia, en la cuenca del salar de Uyuni y Coipasa, a una altura de 3.600 a 3.800 metros de altitud. ANAPQUI agrupa cerca de 1000 pequeños productores tradicionales de quinua, congregados en 7 Asociaciones Regionales. ANAPQUI se ha enfocado a capturar en el mercado parte del valor de la producción que los intermediaros enajenaban a los productores. Los productores cuentan con unas pequeñas fábricas para la obtención de hojuelas de quinua, pipocas de quinua, harina de quinua, las cuales son inspeccionadas y certificadas periódicamente para garantizarnos que sean productos biológicos. La misión de la organización en la producción es la recuperación del sistema tradicional del cultivo de la quinua, empleando métodos respetuosos con el medio ambiente como la gestión ecológica de suelos 'MES' o la gestión ecológica de plagas 'MEP' (control preventivo de plagas) en la que está prohibida la utilización de productos agroquímicos. En la asociación funciona el Programa de producción de quinua natural (PROQUINAT) desde 1992, cuyo objetivo principal es el control, seguimiento, certificación interna y la promoción de la agricultura ecológica en el cultivo de la quinua, 56 y también existe el proyecto de capacitación, educación y comunicación (PROCEC), ahora en su segunda fase denominado PUKARA, que da énfasis a la formación de líderes y la formación de sus empleados, llegando a beneficiar a más de 1800 familias. Además, se ha desarrollado un sistema de control de la trazabilidad para garantizar el origen de la quinua desde la parcela, mediante un sistema de codificación individual de cada productor. Productos: Quinua 1 kg, quinua 25 kg, chocolatinas Bribón, Ciki quinua, tortitas de arroz con quinua. CELCCAR CELCCAR (Central Local de Cooperativas Agropecuarias "Caranavi") es una organización que fue fundada en 1965 en Caranavi, una pequeña población situada en la región tropical de los Yungas, Bolivia. En 2005 CELCCAR cuenta con 318 familias de productores, agrupados en 9 cooperativas de base locales repartidas en la región de Caranavi. Los Yungas de Caranavi son una región húmeda sub-tropical, caracterizada por la abundancia de sus altas montañas, que están cubiertas por una vegetación tropical exuberante, con un rico suelo y un clima adecuado que dan a los granos de café una características especiales. Además del café, se cultivan otros productos como árboles madereros, frutales y medicinales, aprovechando y respetando la diversidad animal y vegetal del entorno. La misión de CELCCAR es proporcionar asistencia técnica y capacitación para la producción y transformación de café, cítricos, bananas, estevia y otros cultivos. Como cooperativa, autogestionarse en lo financiero y ejecutar los proyectos de forma profesional, sin perder la esencia de la solidaridad. CELCCAR siempre ha brindado servicios a sus cooperativas afiliadas, tanto en lo económico como en lo social. De acuerdo a la historia, en un principio trabajó el apoyo y fortalecimiento de las cooperativas de base, luego trabajó suministrando alimentos y víveres en su tienda de abastecimiento de Caranavi, y en el servicio de transporte de la producción agrícola desde Caranavi al mercado de La Paz, dando camiones de alto tonelaje a cerca de 30 cooperativas, siendo esta acción uno de los logros más importantes. Posteriormente fue la primera organización que entró en la producción y exportación de productos orgánicos a EEUU y Europa especialmente del café. tición "Cup of Excellence" durante dos años consecutivos. Se llevan a cabo actividades que mejoran las condiciones de vida de las familias productoras, y además la seguridad de unos ingresos extras también permiten la mejora de las estructuras productivas. Es importante también la labor que se lleva a cabo para diversificar los cultivos y no depender únicamente del café. En este sentido, se han desarrollado también el cultivo de frutales y la apicultura. Desde 2001, año de ingreso en FLO, se han ido efectuando esfuerzos en el desarrollo social de las organizaciones de base, no sólo con la prima social del Comercio Justo sino también con recursos propios. Se ha trabajado en algunas cooperativas con la dotación de servicios sanitarios (agua potable, letrinas y otros). También se está trabajando permanentemente en la capacitación tanto en administración como contabilidad financiera y liderazgo. Formación técnica y transmisión del conocimiento: permite a los miembros la mejora en la calidad del café y aumentar la productividad. Los fondos de la prima social del año 2005, se destinaron a la implementación de una planta de prebeneficio ecológico de café en la cooperativa PROGRESO, con una capacidad de procesamiento de 60 toneladas de café pergamino seco por campaña, que actualmente está funcionando. Esta planta tiene la ventaja de que no utiliza excesivamente el agua del medio ambiente para el procesamiento húmedo, reduce el consumo aproximadamente de 10 litros por Kg de café procesado a 1 litro, ya que cuenta con un sistema hidráulico de reciclaje de aguas mieles. Está previsto instalar 2 plantas similares a partir de las cuales toda la producción a parte de ser orgánica será también ecológica en el prebeneficiado cumpliendo de esta manera estas exigencias del Comercio Justo. La calidad de los cafés producidos está demostrada, habiendo llegado a ser semifinalista en la compe- Actualmente se están implementando plantas ecológicas de prebeneficio centralizado de café que Actualmente desde el año 1996 se esta trabajando en la producción, transformación y comercialización local y de exportación de los productos que producen nuestras familias es decir principalmente del café y cítricos. Las actividades que actualmente se realizan para los asociados son: Asistencia técnica: para mejorar cada uno de los componentes del proceso productivo, para alcanzar un alto estándar de calidad. 57 garantizarán la mejora sustancial en la calidad de nuestro producto y lo que es importante la preservación del medio ambiente, esto con parte de los fondos de la prima social y la cooperación financiera de un proyecto de Bélgica. Finalmente, desde el año pasado cuentan con una pequeña planta piloto de tostado de café en la cual se procesa la producción de café de sus organizaciones como otra fuente de ingresos adicionales. El café envasado para el consumo final está destinado al mercado local de Caranavi y de la Ciudad de La Paz, teniendo previsto llegar a los otros departamentos. Esta actividad les permite ser no solamente productores de materias primas, sino en transformadores con valor agregado. "Nuestra misión es demostrar con nuestro trabajo que un modelo justo de desarrollo es posible para los pequeños productores de Bolivia, comenzando por el hecho de que hemos sido capaces de desarrollar un producto de calidad, un control de calidad fiable y una organización sólida. Hemos logrado importantes resultados en la mejora de la calidad de vida de nuestros miembros y en el desarrollo de las cooperativas de base". Productos: café verde, café molido 250 gr., café en grano 250 gr., café en grano 1 kg. EL CEIBO El Ceibo es una cooperativa que fue fundada en 1977 con el propósito de romper el monopolio de transporte y el comercio a través de intermediarios. Actualmente cuenta con 850 socios que cultivan el cacao en pequeñas parcelas no superiores a las 12 hectáreas. Misión de El Ceibo Ltda. "Desarrollar de forma asociativa y competitiva, bajo criterios de equidad y sostenibilidad, actividades 58 empresariales agrícolas, forestales, agroindustriales, de servicios y otras; en la perspectiva de fortalecer la capacidad empresarial de las cooperativas y participar del mejoramiento de la calidad de vida de las familias socias y de los agricultores asentados en el área de influencia de El Ceibo Ltda." El Ceibo se ha convertido en la cooperativa más conocida y respetada en Bolivia. Al poco tiempo de su constitución, los socios de la cooperativa construyeron un almacén y una instalación de secado. Después, una sencilla fábrica de transformación del cacao. Fue la primera vez que unos agricultores transformaban ellos mismos la producción. En la actualidad, El Ceibo produce cacao en polvo, manteca de cacao e incluso chocolate. En 1985, la Cooperativa decidió vender su cacao a través de los canales de Comercio Justo, y así inició sus relaciones comerciales con varios países de Europa: Italia, Suiza, Alemania, Bélgica, España, etc. Los beneficios y los servicios que ofrece la cooperativa a sus miembros son transporte, entrenamiento técnico, educación en universidades, créditos comerciales, investigación, etc. Productos: cacao puro, cacao soluble, chocolates Mascao, otros chocolates. UPROAGRO La Unión de Productores Agropecuarios "Unión PRO-AGRO" es una Asociación matriz con base social de pequeños productores orientados a la actividad económica y la solidaridad entre sus asociados. Con visión empresarial, actualizada y sostenible, su visión es la diversificación de cultivos, la certificación orgánica y disponer de infraestructura de transformación de sus productos (especies, café, achiote, y otros), basándose en una economía solidaria que permita mejorar la calidad de vida de los productores. Está situada en la región de Chijchipani, provincia de Caranavi, en el Valle de los Yungas, al Norte de Bolivia. La región de Chijchipani tiene once colonias donde viven 493 familias, 259 de las cuales forman parte de ProAgro. Fue fundada el año 2000 con 10 colonias afiliadas a la Central Agraria Chijchipani, e inició sus actividades en la comercialización del café de la región. En la actualidad cuenta con 259 asociados productores que cultivan el café bajo las normas de producción ecológica. Cuentan también con otros productos alternativos en la zona: el achiote, plantas medicinales aromáticas y cítricos. Objetivos: Mejorar la calidad y condiciones de vida de las familias de los pequeños productores ecológicos mejorando los ingresos económicos. Fomentar la producción ecológica y la calidad mediante una adecuada innovación tecnológica con impacto en el desarrollo económico, conservando nuestros recursos naturales, la flora y la fauna. La Asociación está compuesta por un Directorio de 5 miembros, un Departamento de Comercialización, Departamento de Producción, Departamento de Transformación y Comité de Certificación Interna y 3 miembros en Consejo de vigilancia que son elegidos democráticamente cada 2 años con un cambio del 50% del directorio. El café producido por ProAgro es de elevada calidad. No en vano, miembros de ProAgro han obtenido los puestos cuarto y séptimo en dos competiciones internacionales de calidad de café: "Cupping the Mountain's Peak 2003" y "Cup of Excellence 2004". Su objetivo para los próximos años es que puedan todavía mejorarse estos puestos. Productos: Café verde, café molido 250 gr., café en grano 250 gr., café en grano 1 kg. 59 CASO 2 ALFREDO ILL ANES y ÁNGELO SANJINÉS SOEX Mientras Alfredo veía cómo las antenas de la ciudad de El Alto se acercaban a medida que iba desarrollando en su mente por enésima vez numerosas ideas sobre un nuevo emprendimiento, Ángelo escuchaba el reporte matutino de las noticias y con una risa que uno no sabía si expresaba alegría o nerviosismo, hizo reaccionar a Alfredo. La noticia relataba los incidentes en la Asamblea Constituyente de Sucre y las escenas de pugilato entre los diputados en el Congreso de La Paz. Los dos se miraron y se sonrieron, Alfredo comentó, "¡cómo seguimos sin ponernos de acuerdo y las cosas que podríamos hacer si tuviéramos más certeza en lo político!, ¡pero esto no nos va a impedir continuar con nuestros nuevos planes!". Ángelo respondió "cierto, si hemos empezado SOEX en una situación tan adversa en lo político, lo que venga ahora es una taza de leche en comparación". Ambos rieron nuevamente y se dirigieron a la planta. Al llegar a la planta el aire frío y el sol quemante de El Alto saludaron a los dos amigos. Les recordaban la primera vez que visitaron este lugar donde solamente los acompañaban sus sueños de hacer empresa y las ovejas de los campesinos vecinos. LOS EMPRENDEDORES Alfredo Illanes es Licenciado en Administración de Empresas, casado con tres hijos. Desde hace 18 años que trabaja en el rubro de la madera, en empresas exportadoras de madera elaborada en diferentes grados, desde muebles, hasta puertas. A él siempre le persiguió el deseo de superación constante en términos personales y profesionales, Este caso ha sido escrito por el investigador Felipe Mariaca bajo la dirección del Profesor Marco Antonio Fernández Calderón, para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo de servir como fuente de datos primarios ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada. 61 así como la admiración por las personas capaces de generar riqueza. Alfredo siempre había pensado por qué él no podría ser uno de los tantos ejemplos de empresarios que en la literatura de negocios continuamente encontraba. Si bien en su época de estudios colegiales no mostró mayor inquietud por realizar algún tipo de emprendimiento comercial, en la época universitaria sí mostró inclinación de llevar a cabo algunas iniciativas, tales como un negocio de amplificación de música para fiestas, así como la elaboración y venta de barras de granola, permaneciendo siempre atento a otras oportunidades que se le podían presentar. Ángelo Sanjinés es Ingeniero Industrial, también casado con 2 hijos. Ángelo desde muy joven ha batallado para ser alguien en la vida y seguir adelante. Él siente que se puede hacer empresa de una manera muy diferente a la de aquéllos empresarios caracterizados como los típicos "explotadores y abusivos". Él piensa que uno puede ser perfectamente un empresario exitoso, sin dejar de ser sensible con la sociedad. Ángelo trabaja desde hace 17 años en el rubro de la madera. Como experiencia de emprendimientos previos recuerda haber creado junto a amigos pequeñas empresas para distribuir extractos de tarjetas de crédito y vender entradas para partidos de fútbol. Alguna vez pensó en comprar con un amigo una metalmecánica para iniciar un negocio de fabricación de herramientas, pero su sueño se quedó frustrado cuando no consiguió acceder a ningún tipo de crédito que pudiese respaldar esta transacción y tampoco contar con los suficientes fondos propios. Desde entonces le quedó la duda de si alguna vez podría crear una empresa con lo poco que tenía y si ésta podría brindarle lo necesario para sustentar a su familia. 62 Ya profesionales, Ángelo y Alfredo tuvieron el sentimiento compartido de que sus ideas y sugerencias en las empresas donde trabajaban no eran reconocidas o no eran puestas a la práctica, situación que se repetía continuamente en las diferentes empresas donde ellos trabajaban. Esto les generó el deseo de tener algo propio, un lugar donde su creatividad fuese puesta a prueba. SE FORMA LA EMPRESA Una mañana de invierno de 1999 en la que Ángelo recibió de su supervisor, como respuesta a algunas sugerencias de mejoras en la administración del personal, una cortante insinuación de concentrarse en su trabajo operativo y dejar las sugerencias para los superiores, empezó nuevamente a soñar en su propia empresa. Mientras almorzaban, le comentó a Alfredo lo ocurrido con su supervisor y sobre su creciente deseo de hacer empresa: "sabes", suspiró Alfredo, "yo también estoy en lo mismo, no veo perspectivas acá y en cada empresa donde estoy sucede lo mismo. No tienen espacio para nuestras ideas". Mientras saboreaba su caliente sopa, Ángelo comentó: "¿por qué no comenzamos a ahorrar unos $us 100 mensuales para nuestra empresa?", a lo que Alfredo replicó abriendo los ojos "¡me parece una fantástica idea!". Sin embargo, la cruda realidad lo alcanzó al instante y frotando su quijada añadió dubitando "… aunque no sé si pueda este mes, sabes, las inscripciones de los chicos…". "Cierto", dijo Ángelo sintiendo lo mismo que su amigo, "también tengo que pensar en eso, además que mi suegra está enferma y necesitamos ese dinero para atenderla, pero que tal si quedamos en esto: si es que nos sobra algo, lo ponemos para la empresa", asintiendo entusiastamente Alfredo a esta proposición. A pesar de que el plan de ahorro nunca pudo concretarse, estas reuniones y conversaciones se fueron dando de manera cada vez más frecuente y así como el sueño crecía, la amistad y la confianza entre ambos hacía su parte. Eran tan unidos que a pesar de que en algunas ocasiones les tocó trabajar en lugares diferentes, se colaboraban con temas donde el conocimiento del otro amigo les servía para poder salir adelante de algún problema. Así llegaron a formar de manera espontánea un equipo muy cohesionado y complementario, en el cual Alfredo manejaba muy bien los temas administrativos/financieros y Ángelo, por su parte, dominaba los temas operativos de una fábrica de muebles. En el año 2001 la situación económica de las empresas donde trabajaban Ángelo y Alfredo no era la mejor y ya se presentaba la amenaza de la inestabilidad laboral. Era el nuevo Milenio, pero parecía que las esperanzas de mejores días habían quedado en el Milenio pasado y la cruda realidad del país era difícil: la recesión, los embates económicos y la inestabilidad política se hacían sentir. Un día, en una pausa de almuerzo, Alfredo invita a su amigo Ángelo para verse en Senkata. "¿Para qué?", fue la pregunta obvia de Ángelo. "Tengo una sorpresa. No lo vas a creer", respondió Alfredo. A la hora acordada se encontraron en la Planta de Senkata y abordaron una camioneta que Alfredo condujo. No tardaron mucho en llegar, pero como todo en las afueras de la ciudad de El Alto, el camino se empezó a perder con la planicie y el horizonte extenso; las piedras y algún animal era lo único que se veía. Ángelo exclamó: "hermano, creo que no es hora para hacer un viaje a campo traviesa, sabes que tenemos que trabajar". "No te preocupes", replicó Alfredo, deteniendo la camioneta, "ya llegamos". "Pero ¿a dónde llegamos?", preguntó Ángelo. "¿No lo ves?", dijo Alfredo con los brazos extendidos, "estamos en nuestra fábrica". En ese momento Ángelo y Alfredo estaban "viendo" lo que tanto habían estado soñando: su fábrica de muebles, su propia empresa. La ciudad de El Alto era la ubicación obvia para instalar la fábrica soñada por los amigos, no solamente por la disponibilidad y extensión de los terrenos sino también por la familiaridad que ellos tenían con esta ciudad en la cual habían trabajado por varios años. Además, la cercanía al puerto de Arica, por un lado, y al aeropuerto internacional, por otro, hacían a esta zona muy interesante. A todo ello se sumaba otro factor importante y es que estos emprendedores veían a la ciudad de El Alto con muchas posibilidades, no solamente tecnológicas, sino también humanas. Aún más, el terreno contaba con una ventaja sobre otros potenciales terrenos y es que tenía el derecho propietario registrado en derechos reales. También existía la posibilidad de que se construya una carretera a Oruro que pasaría cerca de la fábrica, lo que significaría llegar con mayor rapidez al puerto de Arica. Sin duda era el lugar soñado y estaba situado en una urbanización de 30 lotes, de los cuales ellos deseaban solamente dos, que sumaban en total 1000 m2, aunque sabían que una empresa de este tipo a futuro requería de espacio para crecer, mucho espacio. Ambos tenían un sueño y no era un sueño pequeño. "Tenemos que soñar en grande, esto no es un taller, es una fábrica, acá comenzamos, con dos lotes, pero no sabemos donde vamos a parar", se decían una y otra vez. EL ENTORNO Y LA INDUSTRIA NACIONAL El sector maderero boliviano está enfocado casi en su totalidad a la exportación. En el año 2005 las 63 exportaciones madereras representaron el 6 % de las exportaciones totales que fueron $us 2.810 Millones. La principal zona económica de destino de las exportaciones forestales de Bolivia realizadas el 2005 fue la Unión Europea, con $us 65,8 Millones y el 39,9% de participación de las exportaciones forestales. En segundo lugar está Norte América, con $us 57,5 Millones y una participación de 34,9%. Finalmente está ALADI, con $us 11,2 Millones y 6,82% . la madera, la protección de las especies en peligro de extinción, así como la concesión de áreas de explotación (Ley Forestal 1700), todo esto bajo la vigilancia de la Superintendencia Forestal, la situación de cambio por la que atraviesa el país, ha tenido un efecto negativo sobre la inversión y ha generado un riesgo sobre las concesiones madereras otorgadas en anteriores gestiones, estando 316,5 Has en trámite de reversión a TCO (Territorios comunitarios de Origen) 3. Respecto del 2004, la Unión Europea tiene un crecimiento de 38,4%, Norte América registra un decrecimiento de 12,1%, ALADI, un crecimiento de 3,41%, MERCOSUR con 19,6% de crecimiento y Asia con un 111,51%., correspondiendo un 0,19% del total de las exportaciones a Suecia 1. En el país existen 28 Millones de hectáreas para producción forestal permanente, de las cuales 9 Millones se encuentran bajo un manejo sostenible, siendo ésta información extraída de la Cámara Forestal de Bolivia. En comparación a la anterior gestión hubo una disminución de las exportaciones a EEUU en un 12,92%; en el caso de Suecia hubo un repunte en 296,52% 1. En la gestión 2005 se exportaron a EEUU más de $us 16 Millones en puertas y más de $us 284.000 a Suecia en partes para muebles1. Tambo Quemado es el punto fronterizo por donde salen las exportaciones de puertas a EEUU y partes de muebles a Suecia 1. La producción de madera en la gestión 2005 registró un volumen de 862.813 m3 significando un incremento de 18,15% con relación al año 2004. Santa Cruz sigue siendo el departamento con mayor producción de madera con 462.150 m3, un 53% de participación con respecto al total producido. Le sigue La Paz con el 16,78% de participación y 144.770 m3 de producción. Tercero está Beni con 11,74% de participación y 101.254 m3 de producción 2 . A pesar de existir un marco legal que regula la explotación de los bosques tropicales y la venta de A pesar de esta riqueza forestal, los proveedores de madera y los transportistas son los que poseen un poder muy significativo al cual el exportador tiene que enfrentar para poder mantener un aprovisionamiento adecuado de la materia prima. Este hecho ha llevado a varias empresas a integrarse verticalmente en la cadena de valor, consiguiendo del estado boliviano concesiones madereras. También varias empresas han visto rentable el conseguir una certificación a través del FSC (Forest Stewardship Council) que permite a la empresa certificada el usar en sus productos elaborados el denominado "sello verde", otorgando un valor agregado diferenciador de su producto en los mercados internacionales. Este sello es una forma de indicar a los compradores de la cadena de valor (cadena de custodia) y a los consumidores finales que la madera ha sido extraída de un bosque que es manejado de manera sostenible. Sin embargo, más allá de darle un valor agregado al producto final, el tener el sello significa para el comprador europeo o norteamericano, que el proveedor boliviano está trabajando con materia prima que 1.- Fuente: Cámara Forestal de Bolivia - Memoria Anual Gestión 2005. 2.- Fuente: Cámara Forestal de Bolivia - Memoria Anual Gestión 2005. 3.- Fuente: Superintendencia Forestal. 64 se explota de manera sostenible y que tendrá disponibilidad de ella a mediano plazo, lo que significa que este proveedor es un socio comercial confiable 4. aquellos que tengan los certificados de origen donde se demuestre que estos fueron extraídos legalmente o tienen origen de una extracción legal, sin ir más allá de ver el tema de la sostenibilidad de los bosques. Si bien Bolivia cuenta con más de 2 Millones de Has. certificadas por el FSC, el consumidor final europeo y norteamericano, en general, no prioriza la compra del mueble o puerta porque se demuestre la sostenibilidad del bosque de donde se extrae la materia prima. De hecho, la Unión Europea el 2004 ha elaborado un Plan de Acción sobre la importación de madera tropical a los países miembros, denominado FOREST LAW ENFORCEMENT, GOVERNANCE AND TRADE (FLEGT) que no pasa de ser una carta de buenas intenciones en la que se propone apoyar a los países productores y exportadores de madera tropical, para que a través de tratados de libre comercio, se los apoye y no se depreden los bosques. Asimismo, este plan comprende una serie de recomendaciones a banqueros y empresarios sobre la manera en que se debería tratar la comercialización y financiamiento de la importación de madera tropical. Todo esto sin que pase al ámbito legal5. Hasta que los países importadores de productos de madera tropical no delimiten o impongan el uso de algún tipo de certificación que demuestre la sostenibilidad y el origen de la materia prima, la madera boliviana certificada solamente ocupará algunos nichos interesantes que se ocupan más de la calidad y valor de la madera y que pagan precios altos por ella, por lo que deberá seguir compitiendo con la madera de la misma calidad proveniente de bosques que no sigan criterios sostenibles y que se explotan de manera ilegal. De la misma manera, Norteamérica requiere para la importación de productos madereros, solamente Por otro lado, las nuevas políticas que quieren ser implementadas por el gobierno actual han generado una incertidumbre en el sector forestal y la propuesta del partido Movimiento al Socialismo para la nueva constitución señalan la eliminación de todas las concesiones y proceder a una pausa ecológica6. Entre los productos maderables más importantes para la exportación en la gestión 2005 se encuentran 7: 4.- IBCE - Comercio Exterior Online, Mayo/2004, Año 12, No. 122. 5.- Commission of the European Communities - Brussels, 21.5.2003 - Com (2003) 251 Final Communication from the Commission to the Council and the European Parliament Forest Law Enforcement, Governance and Trade (Flegt) Proposal for an EU Action Plan. 6.- Bolivia Líder - Suplemento Forestal Nº 18. 7.- Fuente: Cámara Forestal de Bolivia - Memoria Anual Gestión 2005. 65 Tabla Nº 1 P r o d u c t o s m a d e r a b l e s m á s i m p o r ta n t e s pa r a l a e x p o r ta c i ó n PRODUCTO VALOR EXPORTADO Madera Aserrada $us 30 Millones Puertas $us 18 Millones Partes y Piezas de Muebles $us 4,5 Millones Parquet $us 3,4 Millones Fuente: Elaboración propia. Los principales mercados para las puertas de manufactura boliviana son los siguientes8: Tabla Nº 2 P r i n c i pa l e s m e r c a d o s p a r a l a s p u e r ta s d e m a n u fa c t u r a boliviana MERCADO DE PUERTAS País destino Total Valor Exportado EEUU $us 16,7 Millones 1.670 $/m3 Chile $us 900 Mil 1.140 $/m3 Méjico $us 220 Mil 725 $/m3 Italia $us 154 Mil 713 $/m3 España $us 108 Mil 1.078 $/m3 Fuente: Elaboración propia. 8.- Fuente: Cámara Forestal - Memoria Anual Gestión 2005. 66 Precio por m3 A su vez, los principales mercados para las partes de muebles de manufactura boliviana son los siguientes8: Tabla Nº 3 P r i n c i pa l e s m e r c a d o s pa r a m u e b l e s d e m a n u fa c t u r a b o l i v i a n a MERCADO DE PARTES DE MUEBLES País destino Total Valor Exportado Precio por m3 Chile $us 3,5 Millones 1.757 $/m3 EEUU $us 687 Mil 2.179 $/m3 Suecia $us 284 Mil 2.800 $/m3 Francia $us 107 Mil 1.098 $/m3 España $us 62 Mil 1.565 $/m3 Fuente: Elaboración propia. El cluster o cadena productiva de la madera en Bolivia está compuesto por una cadena de eslabones como se observa en el siguiente gráfico, siendo el principal el bosque, de donde se obtiene la materia prima. 67 68 Fuente: Elaborado por HIB 2002 Mercados de Destino Proveedores de servicios e insumos Organismos de apoyo privados e intermediarios Entidades de Gobierno RRHH e Investigación Cadena Principal Municipio Prefectura Universidades y Escuelas Técnicas Importadores y proveedores de insumos Bosque Gremios Transportistas Entidades financieras bancarias y no bancarias Intermediario Mercado Interno Mercado Externo Comercialización Organismos gubernamentales MCEI, MDSP, MAGDR Manufacturas Procesamiento Secundario Organismos de Certificación Centros de Formación y capacitación Prestadores de servicio Aserrio Procesamiento Primiario SFI Organismos de cooperacion y ONG`s E l C l u s t e r d e l a m a d e r a e n B o lv i a Gráfico Nº 1 A continuación está el Aserrío o procesamiento primario, seguido por la Manufactura o procesamiento secundario y finalmente se encuentra la comercialización. Los actores, las condiciones legales y políticas que interactúan en cada eslabón principal y que se encuentran alrededor de la cadena principal, hacen de este cluster poco competitivo y complejo, pero altamente interesante si es que los actores consensuasen políticas uniformes que potencien a este sector9. IDENTIFICANDO LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Para Alfredo y Ángelo era indiscutible que su empresa tenía que ser una que fabrique y exporte madera elaborada por la vasta experiencia que ellos tenían en este rubro. Ellos sabían por los contactos que tenían provenientes de sus anteriores trabajos y a través de la asistencia a ferias de exposición especializadas, que el mercado norteamericano requería puertas de madera y era un mercado insaciable especialmente para madera tropical 10 donde se pagaban altos precios por cada puerta. Asimismo, ellos tenían el conocimiento necesario para la fabricación de puertas: sabían las aracterísticas de los diferentes tipos de materia p prima, sobre los proveedores, sobre la capacidad y conocimiento que debían tener los empleados, sobre el tipo y cantidad de maquinaria que se requeriría, sobre las necesidades financieras y lo más importante, sabían lo que no se tenía que hacer para lograr una empresa exitosa, sin caer en los errores y vicios de las típicas manufactureras de madera. Ellos querían implementar todo lo que antes se les había impedido hacer. De tanto soñar, el deseo de iniciar el emprendimiento estaba a sólo un paso, pero este paso era quizás el más difícil de dar. Principalmente el temor de no cumplir con sus obligaciones económicas, los mantenían en vela más de una noche, pensando en qué pasaría con sus familias si se arriesgaban en su idea. Alfredo atribulado le comentó una noche a su esposa: "ya es hora de volver realidad esta idea y me siento como que tuviera que pasar un puente, ponerle dinamita y hacerlo explotar para no volver atrás". Ella que conocía los sueños de su esposo, se dio cuenta de lo que hablaba y le dijo: "si el sentimiento que tienes de hacer tu propia empresa es como de vida o muerte, si sientes esa urgencia, ese impulso, ¡hazlo!, no puedes dejar este mundo sin cumplir tu sueño". En este sentido, elaboraron un pequeño plan para arrancar el emprendimiento, que constaba de los siguientes pasos: 1. Comprar el terreno. 2. Levantar la planta y la oficina. 3. Conseguir la maquinaria. 4. Contratar al personal. 5. Conseguir Clientes (actividad que requiere tiempo y paciencia. Hacerlo paralelamente a los otros pasos) 6. Empezar la operación (conseguir insumos, repuestos y otros). De esta manera el 2002, los dos amigos decidieron que era hora de adquirir el terreno, juntaron sus ahorros y lo compraron. Mientras que cada vez que podían lo visitaban, empezaron a cuestionarse varios aspectos, entre ellos el financiamiento y concluyeron que uno no puede trabajar a medio tiempo y estar ocupado en los asuntos de la instalación de la planta, por lo que tomaron la difícil decisión de dejar sus trabajos y avocarse a lo suyo. Como táctica de sobrevivencia para el corto plazo, asumieron el compromiso verbal de que mientras uno trabaje como consultor y su sueldo se reparta entre los dos y el emprendimiento, el otro se quedaba en el 9.- Estudio de Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena de Maderas y Manufacturas en Bolivia - Programa Andino de Competitividad Corporación Andina de Fomento - PAC/CAF/ANAPO 2002. 10.- Madera Tropical es la madera que se extrae en los bosques tropicales ubicados al sur de la línea del Ecuador. Por sus diferentes cualidades tipos y rareza, son muy cotizados en el mercado norteamericano. 69 terreno, supervisando la construcción del galpón y haciendo arrancar la fábrica. La confianza entre los dos era inquebrantable. El uso de todos los ambientes y materiales estaba ya desde su inicio encaminado a la eficiencia total. Así se comenzó a levantar el muro perimetral alrededor del terreno, con la idea de que ese muro soporte el futuro techo del galpón: "En esta empresa ningún recurso se malgastará", se les escuchaba decir cuando pasaban delante de los obreros. Ladrillo tras ladrillo empezaron a soñar nuevamente y cuando se concluyó el muro perimetral, vieron la necesidad de comenzar a techar el galpón. "Saldrá caro", dijo Alfredo, "déjame ver", refutó Ángelo, "sabes una cosa, yo sé algo de cálculo estructural y sino aprendo y si es muy complicado, veré que algún amigo me colabore". Con el diseño en mano, Ángelo peregrinó por varios talleres. Algunos pedían demasiado dinero por la elaboración de la estructura metálica, otros parecían unos pícaros que querían aprovecharse. Sin embargo, se encontró con un soldador, el cual les inspiró confianza. Finalmente, después de un tiempo, la estructura del techo estaba hecha. El techo había sido financiado por los socios a través del pago de las vacaciones no utilizadas en sus empresas donde todavía trabajaban, situación que les demostró que para hacer empresa lo primordial no es tener dinero, sino que lo más importante es tener ideas para conseguir recursos y poder financiar el inicio de la empresa. Para el 2003 se juntó un pequeño capital, 6 Mil dólares aproximadamente, a partir de los trabajos de consultoría y se pudo poner la calamina para techar la estructura metálica; también ya para ese año la fábrica tenía un ambiente de 12 m2 que la utilizaban como almacén de herramientas, oficina, comedor y sala de reuniones, era su ambiente multiuso. Hasta esa fecha se dieron cuenta que el trabajar en un lugar alejado, si bien abarató el costo de los 70 terrenos, como contrapartida implicaba una carencia total de los servicios básicos necesarios. Hicieron los trámites para la dotación de agua, luz, alcantarillado y teléfono fijo, pero a pesar de sus esfuerzos, no tuvieron ningún resultado y analizando la situación, llegaron a la siguiente conclusión: 1. Teléfono Fijo: no se cuenta, ¡pero hay señal para teléfonos celulares! 2. Agua Potable: no hay red, ¡pero se puede contratar un tanque cisterna que provea de agua a la planta! 3. Alcantarillado Sanitario: no existe, ¡pero se puede construir pozos sépticos con cámaras de absorción! 4. Luz eléctrica: no hay tendido de ELECTROPAZ, ¡pero el tendido lo podemos realizar por cuenta propia! Con este pequeño análisis, Ángelo y Alfredo se dieron cuenta que si deseaban que su emprendimiento sea exitoso, su predisposición y ganas de trabajar debía ser tal, que nunca ningún problema debía ser tratado como un obstáculo infranqueable y si se lo proponían, podían dar solución a cualquier inconveniente de la manera más creativa y económica posible. Así, en innumerables ocasiones la creatividad y trabajo en equipo permitía encontrar las soluciones a múltiples problemas. De esta manera, cuando requerían energía eléctrica para el funcionamiento de la maquinaria y ninguna institución pública o privada respondía a su necesidad, Ángelo toma el reto de realizar el trabajo de diseño e instalación de un tendido eléctrico, repitiéndose varias veces "lo que no se sabe se aprende", leyendo, estudiando y consultando todo lo que era necesario saber para realizar este trabajo. Con los costos en mano, Alfredo se encargó de negociar con los proveedores y obreros, para que luego Ángelo se ocupe de ejecutar el trabajo. Esta hermenéutica de trabajo se volvió común en el equipo, demostrando una y otra vez la complementariedad de los conocimientos de ambos. PUESTA EN MARCHA DE LA EMPRESA Sonó el celular de Ángelo y un poco inquieto contesta el aparato: "Hola???, Ángelo, te habla Alfredo, tenemos un pequeño problema, me encuentro en FUNDEMPRESA y el nombre que escogimos para nuestra empresa ya está registrado y nuestro registro lo tenemos que hacer ahora", al otro lado de la línea no se escuchó nada por un momento y tras una breve pausa, Ángelo dijo "confío en vos y en tu imaginación", escuchándose en el fondo el chocar de metales, Alfredo se dio cuenta que su socio estaba en plena reparación de las máquinas y sin perder más tiempo, le dijo, "como somos exportadores y esta empresa está conformada por los dos, el nombre tendrá alguna relación con esas dos ideas". De esta manera, SOEX o Sociedad de Exportadores se constituye en octubre de 2003. Para ese momento ya se contaba con el galpón, la oficina y 6 máquinas hechas en El Alto en base a especificaciones propias de Ángelo. En enero de 2004 se contrató a dos obreros y para ese mes ya se estaban afinando las máquinas para hacerlas trabajar y con la planta casi lista, lo único que faltaba eran los clientes. Desde un inicio para los socios estaba determinado que SOEX tenía que tener como objeto manufacturar madera y exportarla para que la empresa tenga de futuro. Esto debido principalmente a que en el rubro de las puertas, el mercado local es demasiado pequeño y es abastecido por pequeñas carpinterías, que están muy supeditadas a la negociación del precio, frente a los requerimientos del mercado norteamericano, que en ciertos segmentos, se fija más en la calidad de la madera y en su elaboración, quedando el precio como un criterio secundario de compra para el cliente. El conocimiento del mercado norteamericano por la experiencia de Alfredo en sus anteriores trabajos, hizo que ése sea el mercado objetivo para ellos. Por otra parte las ventajas económicas que representan para la empresa el convenio ATPDEA que tenía Bolivia con EEUU, mejoraba la posición de SOEX por las rebajas arancelarias a las exportaciones de productos bolivianos no tradicionales en el tan competitivo mercado de puertas, frente a otras empresas exportadoras internacionales. Alfredo, que ya conocía el mercado norteamericano desde Bolivia y ante la falta de clientes interesantes para el tipo de planta que tendrían, comunicó a Ángelo: "ya obtuve más información mediante el consulado norteamericano de empresas importadoras de puertas en EEUU y ya es hora de abrirnos un espacio en ese mercado, ya conocemos sus requerimientos desde hace años, pero desde Bolivia no lograremos nada, ahora nos toca palpar ese mercado, hay que vivirlo y me voy para allá". Alfredo viajó a Nueva York en febrero de 2004, gracias a la colaboración de un amigo que pudo conseguirle un pasaje de cortesía de la línea aérea donde éste trabajaba. En Nueva York sería alojado por su padre que vivía allá desde 1967 y de esta manera abaratar el costo de su viaje. Mientras esto ocurría, Ángelo, por su conocimiento en la parte operativa, se quedaba en la planta verificando el funcionamiento de la maquinaria adquirida para iniciar en cualquier momento con la fabricación de puertas. En este proceso, Ángelo identificó la necesidad de algunos repuestos que no se encontraban a disposición. Luego de buscar por un tiempo, finalmente, decidió que estos repuestos fueran fabricados directamente por 71 algunos herreros alteños, cuyo trabajo sería verificado constantemente por él. Ángelo, ante este tipo de hechos pensaba que todo este potencial que tenía la ciudad de El Alto estaba a la espera de que alguien venga a descubrirlo y pulirlo. "Las oportunidades que vemos en esta ciudad y en su gente son ilimitadas; con la supervisión adecuada se puede fabricar todo lo que nuestra empresa necesita", mencionó Ángelo en alguna ocasión a su esposa. Con el socio alejado, pero con el sueño vigente, la confianza se mantuvo inquebrantable y a pesar de que no contaban con ningún documento escrito que indique la manera de apoyarse mutuamente en esta etapa inicial, los ingresos de Ángelo fueron repartidos entre las familias de ambos amigos. De la misma manera, dicho dinero también sirvió para pagar puntualmente los sueldos de los dos obreros que contrataron para operar la maquinaria inicial. Esta responsabilidad que asumieron con sus obreros fue una decisión que surgió desde que se conocieron, porque ellos mismos sufrieron el abuso de no recibir el pago acordado a fin de mes por todo su esfuerzo. Ellos sabían que el retraso en el pago de sueldos era una forma de injusticia que ellos no querían aplicarla en su empresa. Ya es parte de la cultura de SOEX que "a pesar de que sea a costa nuestra, nuestros empleados tendrán sus ingresos mensuales garantizados". Mientras tanto, Alfredo estaba trabajando a medio tiempo junto a su padre en Nueva York para cubrir los gastos mínimos de su estadía. El tiempo restante lo dedicaba a su empresa. "No podía permitir que a mis 40 años mi padre me volviera a mantener", comentó en alguna ocasión a Ángelo cuando ya estaba de vuelta. Alfredo, conocedor de los requerimientos del mercado norteamericano, llevó consigo muestras de madera, fotografías de puertas, una lista de precios, información general del tipo 72 de producto que ellos podían elaborar y muchas ganas de analizar en detalle y en forma directa el mercado de las puertas. Poco a poco se fue interiorizando de los requerimientos del mercado norteamericano y especialmente de los canales de distribución. Lo que él buscaba era un comprador que pudiera estar "sintonizado" al nivel de la producción de SOEX. Es decir, que requiera bajas cantidades en plazos espaciados, para poder cumplir con los pedidos y no exceder la capacidad recién instalada de la planta. Asimismo este comprador debería corresponder a un nicho de mercado donde se requiera madera tropical de alto valor y que tenga la suficiente confianza en un nuevo proveedor en esta parte del continente. Durante su investigación del mercado norteamericano de puertas, Alfredo pudo juntar información valiosa que le sirvió para entender los intrincados canales de distribución y el mercado donde quería ingresar. Es así que pudo sintetizar el siguiente documento de consulta: MERCADO DE PUERTAS EN EEUU El mercado de puertas en EEUU está ligado a la actividad de la construcción y remodelación de viviendas y no se ha podido identificar a una empresa líder proveedora de puertas que tenga una representación de marca en el mercado norteamericano. Como en el mercado de muebles europeo, los proveedores de puertas son varios y provienen de diferentes lugares, principalmente de Canadá y China. El ingreso de nuevos competidores es continuo por lo que los márgenes también se van erosionando continuamente. En este sentido, el competidor tiene que analizar el segmento de mercado, por ejemplo, si es que tiene capacidad suficiente para encarar una gran producción, recibiendo poco dinero por unidad vendida o si es que resultará más rentable producir pocas unidades pero que tengan un precio alto. Por otro lado, la madera tropical tiene una alta valoración en el mercado norteamericano, frente a las maderas provenientes de sus propios bosques11, lo que representa un factor de competencia para muchas empresas manufactureras de países tropicales. Tanto por su tamaño en términos de gasto y consumo, como por su extensión geográfica, así como por la complejidad del mercado y por las grandes diferencias entre regiones, es fundamental considerar siempre el mercado estadounidense por zonas y nunca como un único mercado. El mercado de la construcción así como el de remodelación han tenido un crecimiento importante. La inversión en construcciones nuevas durante la gestión 2004 aumentó de forma continua desde 1996 y creció en más de 9% la gestión 2005 12, al igual que la construcción de nuevas casas y departamentos que subió en 4,7%. Ambos incrementos se explican por las bajas tasas de interés ligadas al financiamiento de viviendas e hipotecas en ese país. En el caso de remodelaciones, se espera que este mercado mantenga su crecimiento con una tasa promedio de 5% en los siguientes años 13. También se espera que la industria de puertas y ventanas crezca a una tasa de 4,9% hasta el 2007 , mientras que los pronósticos de demanda para puertas de entrada incluyendo sus marcos laterales (sidelights), puertas corredizas, puertas tipo louver (puertas con celosía para baños) y puertas de interior, muestran que ésta crecerá a una tasa del 48%. Por su parte, los expertos esperan que el mercado de puertas de estilo francés y tipo flush se mantenga relativamente estable14. dividirse en dos agrupaciones: producto que será usado en la construcción de casas nuevas y, en segundo plano, el mercado de reparación y remodelación. Dentro de estos dos sectores de consumo hay dos tipos principales de puertas: lisas (interior vacío) y de paneles (construcción sólida). En 1998 el mercado para puertas de entrada representó 11,5 Millones de unidades, la mayoría de las cuales son puertas de paneles de fabricación sólida. Puertas interiores representan un mercado de 27,9 Millones de unidades (principalmente lisos de interior vacío). El valor del mercado para puertas de madera principalmente de uso interior es de $us 2,5 Miles de Millones. Esto se compara con el valor de puertas metálicas (principalmente para uso exterior) de $us 4 Mil Millones15. En relación a canales de distribución, hay una tendencia hacia la especialización, es decir, un mayor número de intermediarios y minoristas importan puertas y ventanas directamente de los productores. Paralelamente los mayoristas abastecen principalmente al mercado de nuevas construcciones y los minoristas al mercado de las remodelaciones. El poder de negociación de los intermediarios es el más grande, donde los ofertantes, son varios, que en su mayoría, como empresas pequeñas / medianas tienen que utilizar los canales de distribución ya establecidos, reduciéndose por ende su margen de ganancia. El tratar de llegar al consumidor final significa generar economías de escala para promover el producto al consumidor a través de marketing y puntos de venta, que significa una inversión adicional para el exportador 16. La producción de puertas en los EEUU puede 11.- IBCE - Comercio Exterior Online, Mayo/2004, Año 12, No. 122. 12.- Epstein 2005. 13.- Boletín Mensual o Proyecto BOLFOR II, Bolivia Forestal o Año 2 - Nro 2. 14.- Koenig 2003. 15.- Mercados para Productos de la Madera Manufacturados por miembros del Bosque Modelo Chiloe - Diciembre 1999. 16.- Mercado de Puertas EEUU - IBCE. Comercio Exterior Santa Cruz De La Sierra, Bolivia, Octubre 2005, Año 14, No. 137 El Mercado internacional para productos forestales, un desafío para Bolivia. 73 Gráfico Nº 2 Canales de distribución de productos madereros Propietarios Industriales de Concesiones Forestales Propietarios No Industriales de Concesiones Forestales Propiedades Forestales Públicas Manufacturadores Madereros Intermediadores Contratistas Minoristas Arquitectos Consumidores Canal de Distribución Poder de Decisión en la Compra FUENTE: Vlosky & Ellis 2003 Actualmente, en Estados Unidos, se está haciendo recurrente el uso de materiales como fibra, corcho, plástico, etc. que se perciben como alternativos a la madera y que ganan mercado por su bajo precio. Sin embargo, el uso de la madera tropical para la obra fina interior o exterior de construcciones residenciales o recreativas, instrumentos musicales y otros se ha caracterizado por estar dirigida a un estrato social alto que continuará demandando, definitivamente, madera. Por otro lado, el mercado de EEUU demandará más productos con valor agregado debido al elevado costo de la mano de obra en ese país. Latinoamérica 17.- Entrevista revista MM - Ana Alicia Eid - 2005. 74 estará presente cada vez más en ojos de los grandes importadores del mundo debido al agotamiento de los recursos forestales en los países asiáticos 17. De esta manera, Alfredo contactó a bolivianos residentes en EEUU que podrían requerir su producto y mediante ellos a empresas constructoras interesadas, también buscó a través del Internet en el mercado de contratistas de construcción de viviendas a sus posibles compradores y se encontró con varias decepciones al ver que muchos de ellos requerían que la empresa tenga un stock de puertas en EEUU y que otros pedían que rebajen sus costos para poder cerrar trato. Todos estos tropiezos lo único que hicieron fueron dar más fuerza a Alfredo para encontrar a su primer cliente y más que nada le sirvieron para conocer a profundidad los canales de distribución del mercado de puertas y de esta manera poder ubicar el segmento de mercado en el cual podría SOEX desempeñarse. Casualmente, el primer cliente de SOEX que se interesó en su producto era un boliviano que radicaba en Maryland, cerca de donde Alfredo vivía y que además tenía un negocio de reacondicionamiento de casas. Este boliviano requería puertas mucho más baratas de las que obtenía en ese momento y como conocía y había trabajado con proveedores bolivianos, cerró el trato con SOEX para la fabricación de 32 puertas por un valor de $us 3.800. Esto animó a los socios para seguir con todo el empeño posible. Trabajaron con un anticipo de $us 2.000., lo suficiente para comprar la materia prima e iniciar la fabricación, pero más que el dinero o el volumen del pedido este cliente era tan importante y valioso para ellos porque les dio la confianza suficiente en sí mismos y en su emprendimiento, pudiendo dimensionar la necesidad real de la planta, como qué herramientas son las que realmente se requieren, mostrándoles sobre todo que todo por lo que habían trabajado y sacrificado en estos años tenía una razón de ser. Alfredo retornó a Bolivia luego de tres meses de estadía con este pedido de $us 3.800., y cargado de mucha nostalgia por su familia, amigos y por la planta. A su llegada se reunió con Ángelo casi de inmediato y ahí él le comunicó: "para cumplir con este primer pedido necesitamos varias herramientas para hacer la moldura y contra moldura18 de las puertas y ya no tenemos suficiente dinero para comprarlas, tendremos que fabricarlas". Ángelo tenía la experiencia de fabricación de herramientas para máquinas ultraprecisas, pero no para el tipo de máquinas de industria nacional que habían adquirido. Así que para salir del paso fabricaron herramientas que requerían ajustarlas constantemente y que eran de uso manual. Para obtener un acabado de las puertas de calidad se tuvo que capacitar a los obreros en su uso y en su calibración. "Ingeniero, la madera se está rajando otra vez", fue el grito de Julián, uno de los dos primeros obreros que contrataron. Ya era la tercera puerta que tenía este problema. La falta de un horno de secado era evidente y la madera debe estar bien secada para que no presente problemas durante su transporte a los depósitos del cliente y durante su instalación final. "Bueno Julián, junta unos cuantos bloques de adobe y encima de ellos pondremos estas puertas. Por fin ya tenemos un par de mesas para nuestra oficina", fue la respuesta de Ángelo. Al adquirir la materia prima Ángelo tenía las opciones de comprar la madera húmeda o secada. Cuando se la compraba húmeda, se tenía que contratar un horno de secado y cuando se adquiría la materia prima ya secada, se tenía que confiar en la palabra del vendedor de que el porcentaje de humedad de la madera era el adecuado. En esas fechas no se contaba con el dinero suficiente para comprar un hidrómetro (aparato que sirve para medir la humedad de la madera) y se tenían que dar maneras para verificar el porcentaje de humedad. La experiencia y el conocimiento de las maderas hicieron que se pueda reemplazar al aparato, verificando la humedad a través del peso de los tablones. Aunque es un método empírico de control, sirvió para salir adelante con este primer pedido. Sin embargo, al irse presentando varias fallas en la madera, debido al mal secado, llegaron a la conclusión que lo mejor era construir un horno propio, pero de adobe. A pesar de las críticas de otros colegas e incluso de técnicos extranjeros, la decisión de los socios de seguir con dos de sus valores: austeridad y creatividad, hizo que el horno sea levantado por todos los trabajadores de SOEX, 18.- Moldura y contramoldura: elementos de adorno que se colocan alrededor de la puerta y se elaboran con máquinas especiales para estas labores. 75 incluidos Alfredo y Ángelo y a pesar de que existía el riesgo de que no funcionase adecuadamente, se continuó con el proyecto, con la idea de que si no salía bien, igualmente se le podía dar un uso como oficina, galpón, taller, etc., que igual se necesitaba en la planta: "Todo se puede usar en SOEX", afirmaban los emprendedores. DESARROLLO DEL EMPRENDIMIENTO Este primer cliente, al momento de recoger sus puertas, empezó a renegociar las condiciones inicialmente pactadas, arguyendo fallas en la calidad de fabricación, que si bien no afectó el ánimo de Alfredo y Ángelo, ya no volvió a ser contactado para un posterior pedido, la confianza que depositaron los socios en él se había roto. Sin embargo, no pasó mucho tiempo hasta que los correos electrónicos y llamadas de Alfredo a antiguos y nuevos contactos consiguieron al siguiente cliente, que requería que lo provean de puertas. Este cliente ya los conocía de una de las empresas donde ambos trabajaron, estaba retomando la importación de puertas y era el cliente ideal para SOEX, porque requería volúmenes pequeños en plazos espaciados, además de que había perdido a su proveedor de puertas y requería de alguien de confianza. Él se adaptaba completamente a la filosofía de SOEX: éste era un cliente que quería crecer con ellos y que principalmente confiaba en ellos. Paralelamente, Alfredo realizaba la comercialización de sus puertas a través del correo electrónico a potenciales clientes. Lamentablemente esta parte de la actividad de la empresa aún hoy, se la realiza desde la casa de Alfredo, ya que el Internet no llegó a la zona donde se encuentra la planta. De estos contactos surgió un interesado, que también era conocido del período de cuando eran profesionales 76 dependientes, el cual indicó que estaría dispuesto a trabajar con ellos, pero requería que SOEX le cumpla mayores volúmenes de lo que ellos eran capaces de producir. Hechos los análisis y para no perder al cliente decidieron subcontratar a una empresa existente que tuviese la capacidad de encarar este pedido. Si habían esperado por un cliente estrella, éste era el indicado y no podían dejarlo pasar. Había que lanzarse nuevamente a la piscina. De esta manera, subcontrataron a una empresa 20 veces más grande que la suya y esto pudo ser posible por la mala situación económica en la que se encontraba. Ángelo y Alfredo negociaron la terciarización de la producción de este pedido y pusieron como condición principal que SOEX controle todo el proceso de producción. La empresa subcontratada aceptó este trato por la capacidad sin uso de su planta que tenía a disposición, dado que todo era bienvenido para dar trabajo a sus empleados. Para encarar este pedido mayor, nuevamente se tuvo que recurrir al ingenio y tenacidad de los socios, ya que si bien se contaba con el contrato y una carta de crédito, faltaba el capital de trabajo necesario para comprar la materia prima, la madera. Los socios de SOEX se prometieron que nunca endeudarían a su empresa para financiar la ampliación de la planta en infraestructura y maquinaria. Esto se debía principalmente a las malas experiencias que ellos tuvieron cuando trabajaron en algunas empresas del rubro, que por su alto endeudamiento quebraron o impedían cumplir con sus obligaciones con sus trabajadores para dar prioridad a su deuda ante los entes financieros. "Una empresa que no genera recursos para crecer, no cumple su función", decía Alfredo a un oficial de crédito que recientemente le ofreció un préstamo para construir un nuevo galpón. A pesar de esta auto restricción, Alfredo y Ángelo estaban conscientes que para la compra de materia prima era necesario buscar el financiamiento a través de terceros, debido principalmente al requerimiento de grandes volúmenes de madera que requería un esfuerzo financiero grande que no podía ser cubierto por ellos, pero que se pagaría directa e inmediatamente por el precio unitario de las puertas vendidas. Con esta reflexión sobre sus metas financieras, acordaron que las utilidades que genere la empresa serían reinvertidas en su totalidad para mayor infraestructura y maquinaria. "Esta política nos motiva a ser más competitivos", señalan. El pedido se colocó en agosto de 2004. Normalmente trabajaban contra pago de un anticipo, pero el cliente dio un adelanto pequeño en comparación al costo total de todo el pedido. Este anticipo les dio el respaldo necesario para empezar, pero no cubría lo necesario para lograr la compra de todo el lote de madera que se requeriría. Tocaron las puertas de varios bancos, que los rechazaron casi de manera inmediata por no contar con un historial contable que certifique 3 años de funcionamiento, aparte de que no contaban con ninguna garantía que no sea la misma planta. Esto no los desanimó y Alfredo a través de un contacto que tenía en la representación de la UNCTAD (United Nations Conference of Trade and Development) dio con una Fundación que quería financiar proyectos productivos rurales. Este encuentro fue beneficioso para ambos: la ONG quería colocar el dinero y ellos cumplían con la condición de ser una empresa en una zona casi rural. Además contaban con la carta de crédito que garantizaba la venta de las puertas a producirse. Los responsables de la ONG visitaron la fábrica, vieron el galponcito, las máquinas de fabricación nacional, luego Alfredo y Angelo les contaron lo de la planta subcontratada, situación que les causó un poco de sorpresa, se miraron entre los ejecutivos de la ONG, volvieron a ver el galponcito y la maquinaria, suspiraron un poco y firmaron un acuerdo. De esta manera, SOEX y esta ONG formaron una sociedad accidental que inicialmente tenía como fin el financiamiento de la compra de la materia prima como capital de trabajo. Nuevamente la confianza, esta vez con un nuevo socio, se hizo presente. Con el financiamiento para la compra de la madera, la fábrica subcontratada y los ánimos listos para encarar este nuevo pedido, Alfredo y Ángelo se fueron prácticamente a trabajar durante casi un año a la fábrica subcontratada para supervisar continuamente el proceso de producción y evitar que la calidad de la fabricación de las puertas sea diferente en ambas plantas. A pesar de este control estricto, los socios se encontraron con un problema que nunca se imaginaron enfrentar y que estaba fuera de lo operativo y financiero: los malos hábitos de los obreros subcontratados y la mala situación económica de la planta terciarizada, ya había erosionado su relación laboral y afectaba la efectividad y eficacia de las operaciones, por lo que los emprendedores tuvieron que esforzarse mucho más de lo pensado, al encontrar que la cultura de la planta terciarizada era algunas veces muy contraria a la suya. Si bien esto significó prestarle mayor atención a los obreros, era un obstáculo más que había salvar. Finalmente, todo salió de acuerdo a lo planificado y se pudo cumplir con este pedido, consiguiendo que este cliente quedara muy satisfecho con el producto entregado, dentro de los plazos establecidos, lo que significó para SOEX una relación comercial a largo plazo. 77 FACTORES DE ÉXITO Los factores de éxito de SOEX son varios pero principalmente hay una constante que se traduce en la coherencia en la que Alfredo y Ángelo han sabido cumplir con sus propios valores a lo largo de la existencia de su empresa. Estos valores son: 1. Confianza/Afinidad.- La confianza nace en los socios desde que comparten un mismo sueño y comparten el mismo pan para llevar a sus familias. Es el ingrediente principal para la empresa. Todas las personas son dignas de confianza, desde el trabajador, el cliente y el proveedor, es un círculo virtuoso que se va alimentando a sí mismo. Mientras más confianza se da a las personas, mejores resultados se obtienen. 2. Austeridad / Optimización de los Recursos.No hay una sola cosa en SOEX que no sea utilizada. Desde el espacio menos pensado en planta, hasta el pedazo más pequeño de metal. 3. Creatividad/inventiva.- Derivándose de la austeridad, se buscan maneras económicas y de calidad que garanticen el mejor funcionamiento de toda la empresa. Lo que más trabaja es el cerebro. Si tienes el conocimiento aplícalo, sino lo adquieres. 4. Responsabilidad Social.- SOEX es responsable con las familias, con los trabajadores, con el medio ambiente. Ángelo y Alfredo se hacen cargo de las decisiones que toman y nunca culpan a terceros. 5. Fe en Dios.- La mano de Dios está presenté en todos los momentos. 78 6. Abstinencia.- Hay diversión, pero no hay excesos. Les marcó ver el abuso del alcohol por parte del personal en las empresas donde trabajaron. Asimismo, Alfredo y Ángelo consideran que la diferencia entre un emprendedor y una persona que no lo es, se encuentra más que nada en las barreras mentales que uno tiene. "No es la falta de dinero, sino lo que nosotros consideramos como paradigmas lo que nos frenan en nuestros impulsos para hacer empresa y si uno es el obstáculo con su manera de pensar, entonces el éxito nunca podrá ser alcanzado", afirman. Cuando ellos se acercaron a la realidad de formar una empresa, el dinero no era lo más importante, sino las ideas y las ganas que tenían que les señalaron una visión a seguir. Por eso ellos quieren acercar a las personas de su entorno a ver y palpar lo que significa hacer empresa. Tienen el interés de colaborar a sus trabajadores principalmente en formar empresas, de tal manera que puedan ver que tienen mayores posibilidades fuera de SOEX, formando sus propias plantas de manufactura que pueda trabajar para ellos o para cualquier cliente que ellos encuentren. Ésta es su contribución a la sociedad. NUEVOS MERCADOS La hora de almuerzo se había convertido para ambos socios en el momento de intercambiar ideas y entre la charla sobre nuevos emprendimientos y las anécdotas del pasado, como aquella vez que tuvieron que organizar una operación comando en la madrugada para llevar un pedido de puertas en plena renuncia de Carlos Mesa, en junio de 2005, al aeropuerto de El Alto, con casi todas las calles bloqueadas. Alfredo dijo "Nos vamos a Suecia", él le respondió con una palmada en la espalda, "Sí Alfredo, ya es hora de que tomes unas buenas vacaciones con tu esposa e hijos y vayas a disfrutar de un merecido descanso", yo lo haré cuando regreses. Alfredo lanzó una carcajada al escuchar la respuesta inesperada de su amigo. "No, nada de vacaciones. Tenemos que ver tú y yo personalmente el mercado sueco y parece que hay alguien que está interesado en trabajar con nosotros", atónito Ángelo, dudó un instante y luego de reír él mismo con su amigo pidió mayores explicaciones. Inmediatamente Alfredo le extendió el documento que tenía en su mano y entendió. Mercado Europeo de Muebles y Partes de Muebles De acuerdo al estudio CBI Market Survey: The Domestic Furniture Market in the EU - September 2006, los manufactureros europeos de muebles ven como un gran riesgo el ingreso de nuevos competidores, en especial de China, por la capacidad que tienen estos nuevos competidores en poder reducir sus costos, debido a la baja incidencia en su precio por la mano de obra. En este sentido, la especialización, la flexibilidad, el marketing, la distribución eficiente son factores diferenciadores de los europeos para poder mantener sus empresas a la par de las provenientes de otros países. El ingreso de nuevos competidores al mercado europeo ha significado para los mayores productores de muebles, como Alemania, a migrar parte de su producción a los nuevos miembros de la Unión Europea, que como Polonia, presentan márgenes interesantes por la mano de obra mucho más barata. De acuerdo a CBI Market Survey, el 25% de la producción de muebles de Polonia está financiada por grandes empresas alemanas. De la misma manera, Italia, el exportador número uno de muebles a nivel mundial está empezando a terciarizar su producción en países norafricanos. La tendencia europea de terciarizar y buscar socios fuera de las fronteras del continente, en la medida que el producto interno bruto de los nuevos países socios de la Unión Europea comience a subir y por ende la mano de obra se encarezca, resulta un factor interesante de análisis para los manufactureros de los países en vías en desarrollo para ingresar a este mercado. Según este estudio se han vendido el 2005 € 1.576 Millones en partes madera de un total de € 9.204 Millones, las cuales, comparando con la oferta de productos sustitutos a la madera (como ser plástico, acero y otros), son de menor valor y requieren de un procesamiento adicional antes de ser puestos a la venta final. A pesar del valor comparativamente más bajo de las partes de madera para muebles, la necesidad del mercado no se perderá, ya que el deseo por muebles de madera se mantiene y más allá de competir un tipo de material contra otro, éstos se complementan continuamente. De acuerdo a este estudio, Alemania, Francia el Reino Unido son los mercados meta de las partes de mueble en la unión europea. Los canales de distribución en el mercado europeo de muebles son complicados y tienen diferentes participantes. Por un lado, los productores pequeños y medianos son los más débiles de esta estructura, ya que hay varios intermediarios hasta llegar al consumidor final. Normalmente el fabricante europeo se asocia en un buying group19, los que a su vez generan canales de distribución y negocian precios accesibles para sus representados. En muchos casos los buying group tienen sus propias cadenas de distribución. En caso de que no tengan 79 este tipo de representación, tienen que vender su producto a agentes de compra, importadores, mayoristas y agentes de venta. Estos intermediarios tienen una capacidad de negociación muy grande por la gran cantidad de fabricantes de muebles y pueden reducir los márgenes de los productores para mantenerse competitivos en el mercado. Estos intermediarios a su vez ofrecen el mueble elaborado a distribuidores especializados o no especializados, los que finalmente ponen a la venta el producto al consumidor final. Asimismo, se encuentran empresas que se han integrado verticalmente y manejan la producción, distribución y venta final, pero normalmente son empresas de trayectoria y que han posicionado muy bien su marca en el mercado europeo. Gráfico Nº 3 Típica estructura de distribución de muebles en mercados de la Unión Europea FABRICANTES Agentes de Compra Fabricantes Domésticos Importadores / Mayoristas Agentes de Venta Distribuidores Especializados Distribuidores No Especializados Grandes Minoristas Asociaciones de Compra Cadena de Tiendas Tiendas con Tiendas Minoristas Franquicia Internet Independientes Tiendas de marcas conocidas Fábricas con ventas al por menor Organizados Contratistas Tiendas de de departamentos Tiendas de ventas por correo Hipermercados Tiendas DIY “Do it yourself” (Hágalo usted mismo) Dormitorios Cocinas Domésticos CONSUMIDORES Flujo de Distribución Principal Flujo de Distribución Secundaria FUENTE: CBI Market Survey: The Domestic Furniture Market in the EU - September 2006 19.- Buying Group: Asociaciones o Centrales de Compra de Muebles - Definición ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior). 80 Por la dimensión de la cadena de distribución, el manufacturero tiene que analizar qué estrategia enfrentar y ver en qué parte de la cadena de distribución puede ingresar. De todas maneras, la ganancia es mucho mayor en caso de que el manufacturero pueda posicionar su propia marca y realizar la venta al consumidor final. Esto se está dando en la medida que la gente tiene mayor confianza en las compras por Internet, pero al ser un mercado tan regulado y lleno de normas de seguridad, así como un consumidor consciente de sus derechos, no es fácil para el productor colocar su mueble en el mercado vía Internet. Por otro lado, el fabricante europeo o extranjero, tiene que tener la capacidad de soportar la presión de los buying groups y cadenas grandes en un mercado altamente competitivo. Este hecho deriva en que los fabricantes normalmente vendan su producto a un intermediario que tiene los recursos necesarios, ahorrando EEstructura los costos mencionados, pero a cambio pierde la facultad de posicionar una marca o un nombre, juntándose su producto junto con los de otros fabricantes para que sean puestos a la venta al público. Los intermediarios pueden fijar requerimientos adicionales de calidad a los que el Estado legalmente requiere, exigiendo a su vez tecnología bien mantenida, condiciones de fabricación adecuadas, confiabilidad y un precio promedio del sector, por lo que la capacidad del fabricante de negociar mejores condiciones se ven reducidas20. El Mercado Sueco La industria sueca es principalmente una industria de ensamblaje que depende de la importación de bienes. (Estudio de la Fundación Export-AR). El 70% de las importaciones totales corresponden a bienes para la industria. Gráfico Nº 4 de las importaciones de Suecia según sector año 2007 Minerales 8% Petróleo y combustibles 9% Alimentos, bedidas, tabaco 8% Químicos y plásticos 12% Textiles, vestimentas, calzado 6% Textiles, vestimentas, Madera y papel 4% Muebles 2% Otros 6% Maquinaria, equipo de transporte, electrónica, Telecomunicaciones 45% Fuente: Elaboración Fundación Export.Ar en base a datos de Statistics Sweden 20.- CBI Market Survey: The Domestic Furniture Market in the EU - September 2006. 81 Las importaciones de Suecia en Madera y sus manufacturas alcanzaron la suma de $us 990 Millones de dólares americanos al año 2001. Según el Jahrbuch 2005 del Verband der Deutschen Möbelindustrie e.V. (Reporte Anual 2005 Asociación Alemana de la Industria del Mueble) indica que el 2004 el ciudadano sueco en promedio ha consumido muebles por el valor de € 359.-, con una tendencia creciente en un 6,65% anual. Por otro lado, Suecia ha producido el 2004 muebles por un valor de € 2.218 Millones, un 5% más que el año 2003. De este volumen de muebles producido en suelo sueco, se han exportado muebles por un valor de € 1.312 Millones. Por otro lado, se han importado muebles por un valor de € 1.169 Millones, dando como resultado una disponibilidad de muebles por un valor de € 2.075 Millones, demostrándose de esta manera la capacidad exportadora de Suecia al mercado mundial. Suecia es un mercado exigente, formado por consumidores muy informados y con alto poder adquisitivo. El ingreso al mismo es una puerta de entrada hacia un mercado estable y hacia el resto de los países miembros de la Unión Europea. Luego de concluir la lectura del documento, Angelo propuso a su socio: "¿A qué hora sale el vuelo?". Alfredo apreciaba el apoyo de su amigo y a pesar de que ambos rieron hasta que les saltara las lágrimas, no dejó de sentir la incertidumbre que rodeaba a este nuevo emprendimiento. EL PRESENTE El día de hoy la planta cuenta con 29 de los 30 lotes de la urbanización donde comenzaron sus actividades, con un área total de 6.800 m2. La inversión inicial en la planta fue de $us 8.000.- y 82 actualmente el patrimonio de la empresa es de $us 250.000. Ahora SOEX exporta a Suecia partes de muebles, ventas que representan el 60% de la facturación de la empresa y cuenta con varios clientes en EEUU. El primer horno de secado de madera está funcionando desde el 2004, pero su capacidad ya ha sido rebasada. Luego se logró hacer un horno móvil y ahora se están construyendo dos hornos adicionales del triple de capacidad cada uno, que el primero. Existe el interés de integrarse verticalmente a la cadena productiva y están en tratativas de conseguir una concesión forestal. SOEX en la gestión 2006 ha facturado $us 400.000.y cuenta con 40 obreros de planta y 4 personas en el área administrativa, donde se incluyen Alfredo y Ángelo, un contable y su auxiliar, que deben cumplir desde las labores de mensajería hasta trámites de comercio exterior. La austeridad sigue siendo un valor fundamental para ellos y por eso los recursos que se generen deberán invertirse primeramente en el aprovisionamiento de materia prima, luego en la parte productiva y si sobrase algo, se lo dispone en el área administrativa. A diferencia de sus inicios, SOEX es una empresa solicitada por las entidades financieras que están deseosas de prestar dinero a intereses bajos. De hecho, SOEX tiene casi una línea de crédito aprobada en uno de los bancos más importantes del país, sin embargo, no se olvidan de la ONG que los ha colaborado y si bien puede ser que las condiciones que esta ONG pide no se equiparen a las de las instituciones financieras, los socios no se olvidan de la confianza que alguna vez esta institución les depositó y sienten que existe un lazo más fuerte que el dinero. Con su tercer cliente ya están también en la elaboración del tercer pedido y en este pedido también está presente la ONG que les apoya con el capital de trabajo para la compra de la materia prima, formando con ella para cada pedido una sociedad accidental, siempre para la adquisición de materia prima. Asimismo, la capacitación y mejoramiento de su personal es constante. Se capacitan en INFOCAL y los que deseen pueden acabar sus estudios secundarios, con apoyo de la empresa, en especial en aquellas personas que tienen la motivación de querer saber más. A los obreros se les da su espacio para dar rienda libre a su creatividad, toda idea es buena y Ángelo cree que hay que "exprimirlos intelectualmente" para que brinden lo mejor de ellos y siempre ponerles retos mayores. Se piensa instalar una guardería en la planta, a causa de la experiencia positiva de una pareja de trabajadores que actualmente tiene a su bebé con una niñera en un ambiente dentro de la fábrica. En este sentido, Alfredo y Ángelo se sienten responsables del bienestar de las familias de sus trabajadores y desean darles las mejores condiciones posibles. La empresa está poniendo también su granito de arena en la zona y está tramitando la dotación de agua potable para todo el vecindario, así como la instalación energía eléctrica. Los postes que ellos hicieron plantar siguen de pie y esperan que algún día las empresas de telecomunicaciones puedan llevar telefonía fija e Internet por la zona. Asimismo, SOEX piensa ingresar a la bolsa de valores para emitir pagarés y empezar a financiar el crecimiento de la empresa y los nuevos emprendimientos que tienen ambos socios. EPÍLOGO "Oye Julián", gritó Juan, el obrero que está acabando sus cursos de capacitación en INFOCAL, "ayer estábamos hablando en el instituto sobre ese tratado con EEUU, ATPDEA, creo que se llama, parece que se vence en seis meses y ya no se va poder llevar nuestras puertas tan fácilmente donde los gringos. Parece que va a ser más caro". "Grave está chango", suspiró Julián "a los jefes no les he escuchado nada, como será, y encima parece que los gringos tienen problemas con sus bancos que se están cerrando, porque han prestado mucha plata para la construcción de casas y sabes que nuestras puertitas van pues a esas casonas y ya no van a querer construir". "Además dicen que con la nueva constitución va a faltar madera por problemas en los aserraderos". Súbitamente apareció Ángelo, que no era primera vez que escuchaba a sus trabajadores hablar de la situación externa que podía afectar directamente a la empresa. Con voz de mando, pero sin exagerar les dijo "vayan a trabajar muchachos, tenemos que acabar ese pedido para mandarlo a Suecia, mientras tengamos trabajo hay que seguir y tengan confianza, vamos a salir adelante, si hemos podido antes también lo podremos hacer ahora". Viendo Ángelo a sus obreros ir a sus puestos de trabajo, sintió que la preocupación de ellos era la suya, pero sabía que la única verdadera preocupación que tenía era que se le acaben a él y a Alfredo, su socio, las ideas para afrontar el futuro incierto y eso por cierto no iba a ocurrir tan fácilmente. 83 84 CASO 3 PERCY PRIETO BoliviaMall.com Camino a su casa y ya bien entrada la noche, después de haber concluido otra jornada de trabajo, Percy contemplaba una ciudad que se preparaba para descansar. Sin embargo su mente estaba puesta en que una vez en su hogar debía rápidamente entrar al Internet y revisar en la página de su empresa los nuevos pedidos que seguramente a esa hora estaban empezando a aparecer provenientes de las lejanas tierras del Asia. Recordó que afortunadamente tenía una buena provisión de café pues la noche prometía ser larga, debido a que las inquietantes noticias políticas desde Bolivia una vez más despertaban el interés de muchos internautas que seguramente derivarían en nuevos pedidos. "¿Quién creyera?" pensó Percy,"después de todo se cumple aquello de que los problemas engendran oportunidades y más ahora en que el mundo está al alcance de un clic…" Una nueva tendencia global: el Comercio Electrónico La tecnología informática y de las telecomunicaciones, cambió a un ritmo cada vez más acelerado a partir de 1990, cuando Tim BernersLee desarrolló el World Wide Web1. Mientras trabajaba para el Consejo Europeo para la Investigación Nuclear (CERN) en Ginebra, inventó un sistema de intercambio de información entre varias computadoras interconectadas "en red". Un año más tarde, el público en general podía acceder Este caso ha sido preparado por el Profesor Marco Antonio Fernández C. con la asistencia de los investigadores Patricia Salcedo y Roger Prado, para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo de constituirse en fuente de datos primarios ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada. 1.- World Wide Web, literalmente significa "telaraña mundial", comprende básicamente un gran volumen de información y un espacio para almacenar y difundir conocimientos, en una vasta colección de documentos multimedia interconectados. 85 a grupos de noticias entre computadoras interconectadas, y desde 1993 la CERN liberó el "código fuente"2 de World Wide Web hacia el dominio público, convirtiéndolo en software libre. A partir de esa fecha el crecimiento exponencial de la interconexión digital a través del Internet3, como plataforma mundial, genera una profunda transformación de la economía global en todas sus dimensiones y por ende del orden social. La tecnología por tanto ha revolucionado la forma en la que la sociedad produce, guarda y utiliza la información, para diferentes actividades del quehacer humano, entre ellas el comercio. El rápido crecimiento de las redes, la posterior inclusión de voz, datos y video a través de fronteras internacionales han borrado los límites geopolíticos y económicos que proporcionan, suministran y originan la información, democratizando el acceso de los países y las personas al conocimiento y los mercados globales. Estas nuevas tecnologías están transformando las prácticas tradicionales de comercio al permitir la interconexión directa de los sistemas críticos de comercio y sus componentes clave: clientes, proveedores, distribuidores y empleados. A partir de esta tecnología se crearon empresas que buscaban aprovechar el potencial de la red y la interconexión global y que tuvieron un gran auge hasta la crisis conocida como "Burbuja .com4" Una empresa punto-com, era considerada parte del fenómeno de la "burbuja tecnológica" 5 y básicamente se sustentaba en un "plan de negocio". Sin embargo, al estar conformada legalmente como compañía podía aprovechar la generosa oferta de financiamiento mediante capital de riesgo que existió en el período 1995-2000. Para este tipo de emprendimientos la estrategia inicial de lanzamiento al mercado y búsqueda de financiamiento incluyó generalmente una oferta pública inicial de acciones - IPO 6 por sus siglas en ingles - en la Bolsa. Otras empresas punto-com fueron compañías ya existentes que se reconvirtieron a sí mismas como compañías del Internet. Muchas de ellas cambiaron sus denominaciones para incorporar el sufijo ".com", sin embargo, después del desplome de la Burbuja.com 7, muchas de las empresas que lograron sobrevivir eliminaron el sufijo ".com" de sus nombres. De todas maneras, algunas empresas punto-com sobrevivieron y son exitosas hoy en día; algunas de ellas en el contexto mundial son: - Amazon.com - AOL.com - eBay.com - Google.com - Netflix.com - Priceline.com - MSN.com - yahoo.com En Sudamérica se encuentran también este tipo de empresas, pudiendo citarse como ejemplo las siguientes: 2.- El código fuente de un programa informático (o software) es un conjunto de líneas de texto que son las instrucciones que debe seguir la computadora para ejecutar dicho programa. Por tanto, en el código fuente de un programa está descrito por completo su funcionamiento. 3.- Internet, la "red de redes", es una red física compuesta de gigantesco número de ordenadores que pueden intercambiar datos que interconecta a miles de redes nacionales, regionales y locales dispersas en todo el mundo. 4.- Se denomina como "Burbuja .com" a una corriente especulativa muy fuerte que se dio entre 1997 y 2001 en la cual las empresas vinculadas al nuevo sector de Internet y la llamada Nueva Economía, tuvieron un rápido aumento de su valor cotizado en las principales Bolsas de Valores del mundo. 5.- El nombre proviene el dominio de internet ".com" (dot com), utilizado por las empresas comerciales. 6.- IPO Oferta Publica Inicial, es la primera oferta de acciones comunes de una compañía a los inversionistas en una venta publica. El propósito principal de una IPO es levantar capital inicial para la compañía. 7.- El período fue marcado por la espectacular quiebra de un nuevo grupo de compañías basadas en Internet designadas comúnmente punto-coms. Una combinación de un veloz aumento de precios de la acciones, la especulación individual y la gran disponibilidad de capital de riesgo crearon un ambiente exuberante para los primeros en ingresar y aprovechar las acciones y su venta. Más detalles en el Anexo 1. 86 - MercadoLibre.com - DeRemate.com - Boomerang.com - Tuyoyo.com Algunos estudiosos afirman que en el 2005 quedó sepultado definitivamente el cadáver de la "economía de la información" y la ilusión de que la Red pudiera ofrecer improbables atajos para crear empresas exitosas. Estos afirman que en la Red las empresas exitosas se deben construir exactamente como se construyen en la realidad no virtual, esto es con prudencia, planificación y ofreciendo productos que el mercado verdaderamente requiera. Los datos registrados a fines de 2005, indican que lo peor ya había pasado para la economía de la Red: disminuyeron drásticamente los despidos y las quiebras, aunque muy pocos se atreven a pensar que esto signifique una rápida inversión de la tendencia. El Comercio Electrónico en sus diferentes manifestaciones El Comercio Electrónico mundial ha provocado profundos cambios en la manera de hacer negocios, porque altera la relación entre productores y consumidores de bienes o servicios estimulando su rápida integración en los mercados globales. El Comercio Electrónico consiste en: "cualquier relación de índole comercial, sea o no contractual, estructurada a partir de la utilización de uno o más documentos digitales o mensajes de datos o de cualquier otro medio similar. Las relaciones de índole comercial pueden comprender las operaciones comerciales de suministro o intercambio de bienes, servicios o información 8." El Comercio Electrónico utiliza como medio de comunicación el Intercambio Electrónico de Datos (EDI por sus siglas en inglés), a través del cual se comparten documentos digitales, los cuales en muchos países ya son jurídicamente relevantes. En este proceso existen varios actores, entre ellos está el "iniciador", que es la persona que genera o envía el mensaje y el "destino" que es la persona designada por el iniciador para recibir el mensaje. Estos procesos son comúnmente llamados Sistemas de Información y se utilizan para generar, enviar, recibir, archivar o procesar los documentos electrónicos intercambiables. Cuando el Sistema de Información se encarga de archivar los mensajes transmitidos se le conoce como Repositorio. El Comercio Electrónico utiliza como mecanismo de seguridad lo que se conoce como firma digital, que consiste en un valor numérico que se adhiere al mensaje transmitido por el iniciador, utilizando un procedimiento matemático conocido, vinculado a la clave del iniciador y al texto del mensaje, permitiendo determinar que este valor se ha obtenido exclusivamente con la clave del iniciador y el texto del mensaje, y que el mensaje inicial no ha sido modificado después de efectuada la transmisión. Otro mecanismo de seguridad es la encriptación del mensaje, que consiste en la transformación de documentos digitales o mensajes de datos de su representación original a una representación ininteligible e indescifrable que protege y preserva su contenido y forma. El Comercio Electrónico se clasifica según la relación de negocio que exista entre las partes de la siguiente manera: - B2B (Business To Business): Este tipo de Comercio Electrónico se refiere al intercambio electrónico entre empresas, generalmente dentro de una EXTRANET 9. 8.- GERALDO Angel, "El Comercio Electrónico en la República Dominicana en el Año 2006", 2006. 9.- Se basa en el uso de tecnologías y protocolos de Internet dentro de redes corporativas, que se extiende fuera de los límites de la empresa, de manera que se proporciona un acceso -selectivo- a entidades o personas externas a la organización, como pueden ser los clientes, los proveedores, o bien otras compañías. 87 - B2C (Business To Consumer): Intercambio electrónico entre empresas y consumidores. - B2G (Business To Goverment): Intercambio electrónico entre empresas privadas y entidades gubernamentales. - C2C (Consumer To Consumer): Intercambio electrónico entre consumidores. - C2G (Citizen To Government): Intercambio electrónico entre ciudadanos y entidades gubernamentales. - Servicios de consultoría: Consisten el solicitar el apoyo de una empresa consultora en temas específicos que necesitan ser mejorados en las empresas. - Infoproductos: Se trata de vender información especializada. La información se puede entregar en forma de libro electrónico descargado desde la misma página, o a través de un acceso restringido a los clientes, o mediante el correo electrónico. - G2G (Goverment To Government): Intercambio electrónico entre instituciones gubernamentales. - Bienes materiales: Suponen una mayor complejidad, además de los gastos de enviarlos y hacer un seguimiento de todo el proceso. Implican mayores costos que todos los anteriores. Uno de los desafíos que enfrenta el Comercio Electrónico es la creación de una plataforma moderna y eficiente, que brinde seguridad jurídica entre las personas naturales o jurídicas que realicen transacciones de intercambio de bienes, de información y de servicios. Es de destacar también, que una vez terminada la producción de la primera unidad de un producto electrónico (por ejemplo un libro electrónico, o un software) la capacidad de replicarla es de infinitas unidades del mismo sin aumentar el costo de producción por unidad. Ventas utilizando a Internet como canal de venta 10 A continuación se detallan por categorías algunos de los rubros en los cuales se vende por Internet: - Software y videojuegos: se pueden bajar directamente desde el sitio web, esto elimina intermediarios, reduce costos, y lo que es aún mejor, favorece la compra para el cliente, ya que puede tener en su poder lo comprado en tan sólo unos minutos y sin moverse de casa. Situación del Comercio Electrónico en América Latina De acuerdo con el estudio realizado por América Economía Intelligence 1 1 (AEI) para Visa International, el Comercio Electrónico en América Latina generó ventas por 4.300 millones de Dólares en el 2005. En algunos países las ventas se duplicaron y más, como fue el caso de Venezuela, que registró un crecimiento de 185% en el Comercio Electrónico; México, con un alza de 104%, y Chile con un repunte de 100%. Se estima que el Comercio Electrónico crecerá en la región a tasas de 40% anual entre 10.- Lizbeth Rodríguez Pérez (Abril 2003). Identificación de los Factores Críticos que influyen en la Decisión de Compra del Consumidor Electrónico Mexicano. Publicación Documentos TEC, ITESM. 11.- Unidad de América Economía©, dedicada a la actividad de inteligencia de negocios. 88 2006 y 2010. El año 2005 se registró un volumen de Comercio Electrónico en la región América Latina y el Caribe de 2.100 millones de dólares12, un crecimiento de 67% en comparación con el año anterior. Las proyecciones estimadas tendrán un volumen que superará los 11.000 millones de dólares en el 2010. Asimismo Visa Internacional estima que el Comercio Electrónico crecerá en la región a tasas de 40% anual entre 2006 y 2010. El crecimiento del Comercio Electrónico, de acuerdo a este estudio, se genera en parte por las características de los consumidores on line (en línea, es decir, conectados desde sus terminales computacionales fijas o móviles a la red). Estas son personas que crecieron durante la década de los '90 junto con el desarrollo de la tecnología, y que hoy ya se encuentran insertas en el mercado laboral y reciben un salario que les permite acceder a compras a través de Internet. El mercado de comercio electrónico en América Latina "refleja el cambio generacional ya que los más jóvenes vienen con una mentalidad mucho más abierta desde el punto de vista de comprar on line, porque están habituados a intercambiar software, imágenes o videos y hacen transacciones en sitios de subastas desde hace mucho"13. Las formas de e-commerce en América Latina se han incrementado desde el año 2000 como se observa en el siguiente gráfico: Gráfico Nº 1 Fo r m a s d e e - c o m m e r c e en América Latina 6000 5501 5000 millones de $us. 4000 3013 2921 3000 2130 2000 1000 1585 788 366 890 788 255 24 0 1464 2000 2001 2002 2003 AÑOS B to C B to B Mobile Commerce FUENTE: MSDW/GS Research, PYRAMID, IDC OVUM, citado en Punt-Com, Octubre 2000, p.114 12.- José María Ayuso, Vicepresidente Ejecutivo de Visa Internacional Latino América y el Caribe. 13.- George Lever, gerente de estudios de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS). 89 De la tradicional forma de realizar negocios entre empresas en el año 2000, la penetración del ecommerce a través de Internet se ha incrementado tanto para negocios como para comercio a través de la telefonía móvil, que permite mayor flujo de dinero en cantidades menores pero a grandes poblaciones. A continuación se muestran los productos comprados en América Latina vía ecommerce en el año 2004: Tabla N° 1 Productos que se compran en América Latina vía e-commerce Categoría Libros /Música/Video Flores/Tarjetas/Regalos Hardware/Software Multi-categorías Ropa/Ropa deportiva Alimentos/Bebidas Turismo Aparatos Electrónicos Decoración Servicios Financieros Subastas Belleza/Salud Automóviles Portales Entradas a Eventos Otros Total Argentina Brasil 22 17 15 15 11 12 13 6 5 13 7 3 8 2 1 16 166 83 83 68 40 94 55 29 32 40 22 15 36 20 6 8 56 687 México 33 14 28 30 13 7 7 14 8 5 11 5 4 16 4 18 217 Otras de AL* 28 24 24 41 7 26 33 8 5 17 19 3 10 2 0 21 268 Total 166 138 135 126 125 100 82 60 58 57 52 47 42 26 13 111 1,338 */ Chile, Colombia, Perú y Venezuela FUENTE: Boston Consulting Group, citado en Punto-com, enero 2001, p.32 Como se observa en la tabla, los países de mayor compra por Internet a partir del año 2000 son Argentina, Brasil y México, con la compra de libros, música, videos, regalos en general y productos deportivos, mercado que se ha incrementado al 500% en la actualidad. El factor confianza, a la hora de comprar por Internet, es uno de los obstáculos más grandes que el sector ha tenido que afrontar. Una nueva forma 90 de comprar frente a una vieja forma de adquirir, de la misma manera que generaciones anteriores rechazaban las tarjetas de crédito, tan comunes hoy en día. La desconfianza, según los especialistas, está ligada al desconocimiento del mundo virtual y el mismo a una simple cuestión generacional. Los jóvenes, para quienes entienden la materia, saben distinguir los sitios en los que es seguro comprar, de la misma forma que tienen conocimiento de las formas de defenderse contra posibles violaciones de los datos de las tarjetas de crédito, aunque sepan que la seguridad nunca está garantizada. El estudio de AEI14 descubrió que, además de la incorporación de los jóvenes al consumo, otros cuatro elementos serán centrales a la hora de impulsar el Comercio Electrónico en la Región: - El aumento de la penetración de Internet. - La masificación de los medios de pago electrónicos. - La profundización de la oferta de productos y servicios on line. - La reducción del temor de los usuarios a ser víctimas de un fraude o que sus datos personales sean mal utilizados. El informe también señaló que los poseedores de banda ancha muestran una conducta más favorable al Comercio Electrónico que los usuarios de conexiones telefónicas: "el 80% de las personas que compra por Internet tiene banda ancha y transan cuatro veces más que los consumidores con acceso conmutado"15. Se estimó que América Latina y el Caribe fue la tercera Región de mayor crecimiento en conexiones de banda ancha en 2005, detrás de África y Europa del Este, pero sobre una base aún pequeña. "En la Región sólo hay 8,2 millones de conexiones, muy lejos de los 43,4 millones de Estados Unidos, 37,5 de China y 22,1 millones de Japón. Sin embargo, una estimación de la Cámara-e.Net16 mostró que sólo el 7% de los usuarios de Internet en Brasil ha comprado en comercios electrónicos, mientras que ese porcentaje llega a 12% en Chile. Para que el Comercio Electrónico tenga un crecimiento sostenido en América Latina es necesario también aumentar la disponibilidad de medios de pago que permitan a los usuarios realizar las transacciones. Una encuesta realizada por AEI mostró que el 83% de los usuarios en América Latina prefiere la tarjeta de crédito para sus pagos por Internet, seguido de la transferencia bancaria (9%) y el pago en efectivo (6%). Esto, sin considerar el potencial que ofrecen las más de 200 millones de tarjetas de débito disponibles en la región y que lentamente comienzan a poder ser utilizadas para realizar sus pagos en Internet. De acuerdo al AEI, el 65,8% de los latinoamericanos que no compran por Internet lo evaden por temor a que sus datos personales puedan ser mal utilizados. No obstante, la tendencia en la región indica que los volúmenes de comercio electrónicos van en aumento. Dentro de los retos se encuentra como principal la modalidad de negocio, y luego la adecuación de los sistemas jurídicos y de fiscalización. 14.- América Economía Intelligence. 15.- Cid Torquato, director ejecutivo de la Cámara Brasileña de Comercio Electrónico (Cámara-e.Net). 16.- www.camara-e.net, Cámara Brasilera de Comercio Electrónico. 91 Tabla N° 2: Usuarios de internet en América Latina AMERICA DEL SUR Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia Ecuador Islas Malvinas Guyana Francesa Guyana Paraguay Peru Suriname Uruguay Venezuela TOTAL Sur America Población (Est. 2009) Usuarios, año 2000 Usuarios, dato mas reciente Penetración (% Poblacion) Crecimiento % (2000-2009) de Usuarios 40,913,584 9,775,246 198,739,269 16,601,707 43,677,372 14,573,101 2,483 228,604 752,940 6,995,655 29,546,963 481,267 3,494,382 26,814,843 2,500,000 120,000 5,000,000 1,757,400 878,000 180,000 2,000 3,000 20,000 2,500,000 11,700 370,000 950,000 20,000,000 1,000,000 67,510,400 8,369,036 19,792,718 1,759,472 2,400 54,000 205,000 894,200 7,636,400 50,000 1,340,000 7,552,570 48.9 % 10.2 % 34.0 % 50.4 % 45.3 % 12.1 % 100.0 % 23.6 % 27.2 % 12.8 % 25.8 % 10.4 % 38.3 % 28.2 % 700.0 % 733.3 % 1,250.2 % 376.2 % 2,154.3 877.5 % 0.0 % 2,600.0 % 6,733.3 % 4,371.0 % 205.5 % 327.4 % 262.2 % 695.0 % 14.7 % 0.7 % 49.6 % 6.1 % 14.5 % 1.3 % 0.0 % 0.0 % 0.2 % 0.7 % 5.6 % 0.0 % 1.0 % 5.5 % 392,597,416 14,292,100 136,166,279 34.7 % 852.7 % 100.0 % Fuente: ExitoExportador.com Usuarios de Comercio Electrónico Los tres mayores mercados de comercio electrónico de la región son: Brasil con 67,510,400 de usuarios, le siguen Argentina y Colombia con alrededor de 20,000,000 de usuarios cada uno, y Chile, con alrededor de 8,000,000 de usuarios. En conjunto, estos cuatro países representan el 85% de los 136,1 millones de usuarios activos de Internet en América Latina. Respecto al lugar de conexión, la investigación mostró que hay un acceso multi - lugar en México y que la conexión se comparte en 2 personas en 92 promedio. De las personas que compran por Internet, 36% indicó que realiza el pago de servicios (luz, teléfono, impuestos, etc.), el 30 % para la compra de libros o revistas; 27 % para equipos de cómputo; una cuarta parte adquiere discos o música y el resto compra boletos de avión. La situación en Bolivia En la década de los 90, todos los países entraron con rapidez al mundo de las nuevas tecnologías, pero Bolivia quedó rezagada, sin embargo, hubo un incremento gradual de los abonados de Internet, como se aprecia en el siguiente cuadro: Tabla N° 3 Abonados de internet en Bolivia según tipo de acceso 2003 - 2007 Acceso a Internet Directo (on-line) Acceso a Internet por Discado (Dial-Up) Acceso a internet por WI-FI Acceso a internet por ADSL Correo electrónico Hospedaje de Paginas TOTAL 2003 2004 2005 2006 2007(p) 389 434 479 512 557 42.968 0 4.888 33.462 252 82.818 49.597 2.383 7.780 44.558 472 113.370 47.675 4.610 18.724 62.392 509 157.021 51.454 5.048 24.300 75.734 668 229.489 61.366 7.353 33.977 90.199 797 276.908 Fuente: Instituto Nacional de Estadística "Las ciudades del eje central, La Paz, Cochabamba y Santa Cruz de la Sierra, han sido las más beneficiadas con esta apertura del mercado de las telecomunicaciones. En las otras ciudades de Bolivia existen problemas de conectividad debido a diversos factores técnicos. En otros departamentos, como en Beni y Pando, hacer significativas inversiones no se justifica puesto que carecen de un mercado atractivo para las empresas de telecomunicaciones"17. Sobre una población total de aproximadamente 9,8 millones de habitantes, el 2007 solo tenía acceso a Internet un 2,8 % de la población. Dominios y páginas web En 1990, BOLNET registra el .bo ante el ICANN (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers - por sus siglas en inglés) para la administración de los nombres de dominio en Bolivia. El año 2002, mediante Decreto Supremo N° 26624 de fecha 14 de mayo, se crea la norma para la regulación y administración de nombres de dominio .bo. El mismo año la administración de dominios fue asumida por la Agencia para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en Bolivia - ADSIB, como única registradora a nivel nacional - NIC Bolivia Desde el primer nombre de dominio inscrito en 1996 (bolnet.bo) hasta diciembre de 2008, el NIC.bo registró un total de 4.658 dominios activos, entre instituciones de gobierno, empresas comerciales, universidades y otras organizaciones. 17.- Lic. Ana María Rengel G., 2002, EL GOBIERNO DIGITAL EN BOLIVIA, Viceministerio de Relaciones Económicas Internacionales e Integración pp 4. 93 Gráfico N° 2: 3.500 Crecimiento de dominios activos según su extensión 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 2.003 2.004 .bo 2.005 .com.bo 2.006 .org.bo .edu.bo 2.007 .gov.bo 2.008 Otros Fuente: Agencia para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en Bolivia Para cualquier entidad privada o pública, BOLNET efectúa la cotización de los servicios que se requiere, en caso de ser una Institución Pública (Gobierno) el asesoramiento y la cotización del servicio es gratuita, pero si es una Institución Privada, se cobra por la cotización. de comercio electrónico, dirigido al sector de la Pequeña, Mediana y Gran Empresa. El objetivo de esta propuesta era desarrollar conjuntamente con el cliente una tienda virtual, que estaría ubicada en el Mall Virtual de ENTEL S.A. para ofrecer el servicio de comercio electrónico. Las páginas web que se crearon hasta la fecha, en el país, se clasifican en: Clasificados, Entretenimiento, Infantiles, Instituciones Educativas, Banca y Finanzas, Noticias, Organizaciones Profesionales, Páginas Gubernamentales, Productos y Servicios, revistas de tipo científico, tecnológico e informático. Dentro de las páginas privadas de comercio electrónico hasta el 2008 se encontraron dos: Bolivia.com y Bolivia Mall, que tienen ventas en el exterior y están destinadas a la venta de productos bolivianos. De esta manera tanto el sector gubernamental como el privado han jugado un rol preponderante en el uso de Internet y el crecimiento de las transacciones electrónicas en Bolivia. Comercio Electrónico en Bolivia El año 2000 ENTEL inauguró un Mall Virtual (www.SonNegocios.com) para ofrecer el servicio 94 A continuación se describen algunos otros aspectos del mercado boliviano respecto al comercio electrónico en Bolivia: - A diciembre del año 2007, se registraron 0,20 servidores por cada mil habitantes. - Existe una sola empresa de Administradores del Servidor de Nombres Principal BOLNET, ésta es la encargada del registro a nivel nacional del dominio "bo". - A diciembre de 2007, el porcentaje de usuarios que usa teléfono para su conexión (dial -up) es 22.16% - A diciembre de 2007 el número de host es de 0,08 por cada 1000 habitantes. Estos datos demuestran que Bolivia cuenta con las condiciones de infraestructura y tecnología necesaria para el uso del Internet y para realizar transacciones electrónicas de manera competitiva. Medios de pago del comercio electrónico El medio de pago más utilizado es a través de las Tarjetas de Crédito, las cuales permiten cobrar o pagar por bienes o servicios prestados. Sin embargo, existe un índice bajo en el uso de las tarjetas de crédito, "la mayoría son usadas como tarjetas de débito automático" según el informe de los Administradores de Tarjetas de Crédito (ATC) en Bolivia, quienes en los últimos años han implementado el Sistema de Transacción Electrónica Segura (SET) y el Security Socket Lawer (SSL), que permiten dar seguridad y garantías a los usuarios respecto de sus transacciones, sin embargo aún no existe un comercio electrónico con las características técnicas y de seguridad que se manejan a nivel internacional. PERCY PRIETO Y EL EQUIPO EMPRENDEDOR Percy Prieto nació en 1976, hijo menor de una familia boliviano-argentina, realizó sus estudios en el colegio Saint Andrews de La Paz, así como también en Argentina, donde cursó estudios primarios y secundarios. En su vida escolar, cuestionaba la cantidad de materias que debía llevar de acuerdo al plan de estudios del colegio, pues a él le parecía insulso llevar materias que estaba seguro no le serían de utilidad en su vida futura. Desde muy joven ya había identificado lo que quería ser: un administrador de empresas. Percy creció bajo el influjo de comportamientos emprendedores como el de su padre, quien siendo ingeniero de profesión trabajaba en forma independiente. Por otra parte varios de sus familiares que radicaban en la Argentina, también tenían sus propios emprendimientos. Por ello no extrañó que desde muy corta edad, Percy empezara a realizar algunos "negocios" para generar sus propios recursos. Vender huevos de pascua o cohetes en San Juan a los vecinos de su barrio mostraba su incipiente olfato para aprovechar ocasiones especiales en los que la gente compra este tipo de productos. Al regresar de una de sus vacaciones en Argentina, a los 12 años y conjuntamente su hermano Rodrigo que en ese entonces tenía 16 años, decidieron crear su primera empresa llamada "Sci Sofá". Ésta esencialmente distribuía juegos para la computadora Commodore18, los cuales no estaban disponibles en Bolivia, convirtiéndose así en pioneros en traer dichos juegos desde Argentina. Aunque los primeros clientes fueron los amigos del barrio, al conseguir insertar su marca, nombres y teléfono en el juego, su popularidad creció notablemente y se produjo una verdadera avalancha de pedidos que conver- 18.- Commodore: fabricante de computadoras, la más famosa fue el equipo PET, actualmente fuera del mercado mundial. 95 tirían a "Sci Sofá", en una interesante fuente de ingresos. Pero además y como había que probar los juegos antes de entregarlos a los clientes, también les brindaba mucha diversión: "era el negocio soñado: ganar plata y divertirse haciendo lo que a uno le gusta" recuerda Percy. Esta empresa duró hasta que el hermano mayor tuvo que partir al extranjero para realizar sus estudios universitarios. Tiempo después y cuando Rodrigo volvió de vacaciones al país, Percy encontró que su hermano estaba "a punto con la tecnología". Por ello no tardaron mucho en arrancar su segunda empresa basada también en un concepto tecnológico: con una computadora Commodore AMIGA, y un amigo que estudiaba publicidad, comenzaron a hacer animación computarizada para el rubro de la publicidad. Como Percy aún estaba en el colegio cuando su hermano regresó a EEUU a continuar sus estudios universitarios, tuvo que vender la computadora y el negocio a su amigo. Sin embargo, Percy continuó con las ventas y el objetivo claro de ser empresario. Así, todo lo que ganaba lo ahorraba y volvía a invertir en otros negocios de compra y venta. Cuando terminó el colegio también partió a Estados Unidos para ingresar a la Universidad de Texas A & M, con el objetivo de estudiar Administración de Empresas y Negocios Internacionales. A partir del segundo semestre consiguió una beca de estudios y consecuente con su pensamiento de poder elegir y combinar materias que realmente le fueran a servir en sus actividades de empresario, terminó la carrera en sólo tres años. El Auge de la Burbuja.com Al concluir sus estudios, recibió dos ofertas de empresas norteamericanas, que luego de evaluar su desempeño académico y sus actividades extra- curriculares lo invitaron a trabajar con ellos. Sin embargo, por motivos familiares y después de meditarlo mucho, decidió partir a Argentina para acompañar a su madre que atravesaba por una crisis de salud. Su regreso a la Argentina en 1998 se produjo en la época que comenzaba la crisis asiática19. En Argentina Percy comenzó a trabajar con su hermano Rodrigo, quien también se había instalado allí, y con unos amigos hindúes. En esta época también comenzó el "boom" del Internet y con ello la gran demanda de las empresas por desarrollar sus propios portales y poder así integrase al mundo global. Ello constituía una interesante oportunidad para Percy y su hermano por lo que decidieron empezar un nuevo emprendimiento orientado a brindar asesoramiento empresarial, al estilo de una incubadora de empresas virtual, elaborando y presentando planes de negocios a inversionistas, con el fin de crear virtualmente en la web una versión de esos negocios. Percy inició el desarrollo de páginas Web para algunas empresas, "en ese tiempo todos tenían que tener una página en la web" recuerda Percy. Uno de los portales creados dentro de este negocio fue precisamente el de Bolivia Mall en el año 1999. Desde este portal web se esperaba vender productos nacionales vía Internet a los residentes bolivianos que migraron a otros países. "El boom hizo que se aprobaran proyectos absurdos, ya que el modelo de negocio era el de vender publicidad; por ello lo más importante era tener visitantes en la página (tráfico), lo demás realmente no importaba" afirma Percy, mientras recuerda la época de auge en la cual trabajaron arduamente durante dos años. Eran los tiempos en que el auge de la "burbuja.com"20 hacía suponer, aún al más inteligente, que estar en Internet, ser parte de la red teniendo una punto-com, era el camino para ser millonario. 19.- La crisis asiática, que empezó el 2 de julio de 1997 con la abrupta devaluación de las monedas en Tailandia, se extendió por los demás países de Asia, y al caer la Bolsa de Valores en Hong Kong en octubre de ese año creó una presión a la baja en las demás Bolsas de Valores en el mundo. Fuente : www.economiaasiatica.com 20.- "Burbuja tecnológica": ver más detalles en Anexo 2. 96 Sin embargo, cuando se inició la crisis de la "burbuja.com", se perdieron millones. "Uno de los errores que cometimos fue no cobrar comisión por cada plan de negocio que logró captar inversiones y, en vez de ello, recibir como forma de pago acciones de las empresas virtuales, es que estábamos muy seguros de que tener acciones era mucho mejor pues sólo habría que esperar a que las empresas se valorasen " afirma Percy. El año 2001 se produjo la explosión de la "burbuja.com" y simultáneamente en Argentina, comenzó una profunda crisis económica21; esta situación hizo que los dos hermanos decidan regresar a Bolivia, donde su padre los requería para trabajar con él. WWW.BOLIVIAMALL.COM Cuando el dueño de la página Bolivia Mall, se enteró que los hermanos Prieto llegaron a Bolivia, inmediatamente los contactó para ofrecerles el portal, puesto que las ventas no alcanzaban las expectativas que él tenía. Los hermanos Prieto decidieron considerar la oferta y realizaron los análisis financieros necesarios y, conscientes de que "el papel aguanta todo", comenta Percy, tomaron la decisión de ir adelante en ese negocio fundamentalmente en base a su instinto, el cual los impulsó a tomar la decisión a pesar de los riesgos detectados en su análisis previo. Dado que el capital que poseían era aún pequeño, decidieron plantear a sus vendedores una modalidad de alquilar el portal como acuerdo inicial. Al cabo de un año y después de evaluar el desempeño y potencial de la empresa, decidieron comprar la empresa invirtiendo alrededor de tres mil dólares. La buena relación entre Rodrigo y Percy, y la pasión por la tecnología que ambos poseían permitió que nuevamente conformaran un equipo para administrar el portal. En ese entonces Rodrigo radicaba en Santa Cruz de la Sierra y trabajaba al lado de su padre en el negocio de Gas y Aire Acondicionado. Por su parte Percy se estableció en la ciudad de La Paz. Las habilidades personales de ambos se complementaban altamente: Rodrigo contribuía con su destreza lógico-matemática para las tareas de gestión que requerían estos conocimientos, por ejemplo establecer costos y buscar permanentemente la eficiencia, fruto de su perfil como Ingeniero y Percy, con un perfil orientado al ámbito comercial, se avocaba a formular las estrategias comerciales, relacionarse con los proveedores y encargarse de las ventas. De esta manera Percy, Rodrigo y otro amigo común, con tres computadoras empezaron a trabajar arduamente en su nueva empresa, con el objetivo inicial de redefinir el mercado al que estaba dirigido el portal. Al respecto, una primera decisión estratégica asumida fue que Bolivia Mall debía ser capaz de vender a clientes, no solo bolivianos, sino de cualquier lugar del mundo; es decir a todo visitante de la página que le interese comprar productos bolivianos. El nuevo Modelo de Negocios Uno de los primeros aspectos a resolver para tener ese alcance global fue el de eliminar las barreras del idioma. Lograron traducir el portal al inglés pero sabían que necesitaban otro idioma adicional para lo cual empezaron a indagar entre sus contactos. Fruto de ello encontraron a un joven japonés que había llegado a Bolivia a aprender a tocar charango y a quien contrataron para que realice la traducción del portal al japonés. Posteriormente este joven impulsaría las ventas que se realizaban en Japón al quedar vinculado con la empresa bajo una modalidad de comisiones por venta. 21.- En Argentina la crisis económica se denominó "corralito" a una restricción a la extracción de dinero en efectivo de plazos fijos, cuentas corrientes y cajas de ahorro impuesta por el gobierno de Fernando de la Rúa en el mes de diciembre de 2001. El objetivo que se perseguía con estas restricciones era evitar la salida de dinero del sistema bancario, intentando evitar así una corrida bancaria y el colapso del sistema. Ver más detalles en Anexo 3. Fuente : www.zfinanzas.es. 97 Después de haber realizado estas mejoras al portal descubrieron que, a diferencia de los tiempos en los que éste estaba destinado a bolivianos residentes en el extranjero y que conocían muy bien los productos nacionales, la variedad de productos que podían ofrecer no eran adecuadamente conocidos por los visitantes extranjeros de la página. Ante este nuevo desafío tuvieron que desarrollar una gama de innovaciones destinadas a mejorar la promoción de los productos disponibles. Esto a su vez implicó desarrollar numerosas negociaciones con sus proveedores de los productos bolivianos, quienes sin mayor conocimiento del Internet, eran reacios a, por ejemplo, dejar que se fotografíen sus productos por el temor a que les copien. Un tema particularmente complejo fue el del cumplimiento en los tiempos de entrega de los productos por parte de los proveedores. Con un 95% de proveedores del sector informal, quienes buscaban fundamentalmente satisfacer sus mínimas necesidades de sobrevivencia, la pérdida de un pedido de Bolivia Mall no les significaba un gran problema: "en ocasiones, cuando comencé a trabajar con ellos, les pedía un charango para dentro de dos semanas y cuando necesitaba que me lo entreguen no aparecían; los regañaba, los amenazaba que ya no iba a trabajar más con ellos, les suplicaba que cumplan los plazos, pero no les importaba... era difícil negociar con ellos" recuerda Percy. Esta impotencia con el tiempo se convirtió en un importante logro en la medida en que, como Percy recuerda, empezó a interesarse e integrarse en mayor medida con sus proveedores. Para ello tuvo que empeñarse en convencerlos sobre los beneficios y la importancia de entregar los productos a tiempo, buscando una serie de estrategias tales como: diseño de interesantes incentivos monetarios en función de cumplimiento de los compromisos de entrega, 98 asesoramiento en cómo acceder a fuentes de financiamiento para sus actividades productivas, consejos para la mejora del proceso productivo y también motivación personal vía participación en sus propias actividades sociales. Todo ello con el objetivo que el proveedor perciba una relación de beneficio mutuo más que una simple relación de compra y venta. Las acciones desplegadas no tardaron en dar sus frutos y Percy logró contar con un interesante número de pequeños productores que, aunque reducido, reunía las características buscadas por él para satisfacer las demandas generadas a través del portal. Percy entonces identificó un nuevo desafío: la necesidad de expandirse en su cartera de productos. Para ello comenzó a viajar a otras regiones del país buscando contactarse con artesanos y productores con el fin de poder diversificar sus productos. En toda la etapa de crecimiento y maduración del portal, no pudieron acceder a créditos bancarios, debido a que este emprendimiento virtual no podía ser respaldado como los negocios tradicionales, en los cuales la tenencia de activos fijos se convierte en mecanismos de valor para fungir como garantía de los préstamos buscados. Pero a su vez esto los llevó a ser altamente efectivos y eficientes, tratando de que cada peso que obtenían debía ser bien invertido: "la necesidad y la escasez te obligan a ser más eficiente e innovador" reflexiona Percy. Eso sí, la empresa demandaba una considerable dedicación que Percy y Rodrigo le debían entregar persistentemente, debido a que el negocio de comercio electrónico no es de retorno inmediato, y exige que se revisen los pedidos constantemente, incluso las 24 horas del día y los siete días de la semana, puesto que el negocio nunca se cierra debido a que mientras en este lado del continente unos descansan en, por ejemplo, Asia, otros compradores están entrando a la página a plena luz del día. Un "vendedor" inesperado En algunas ocasiones, Percy y Rodrigo evaluaron si continuar con el portal o comenzar otro negocio. Una de las causas más comunes para esta reflexión tenía que ver con las diferentes movilizaciones sociales que acontecían en el país, las cuales impedían la entrega de sus pedidos a tiempo: "de un momento a otro a alguien se le ocurría bloquear y ya no se podía llegar al aeropuerto para enviar el pedido" recuerda Percy. Paradójicamente, mientras la situación política generaba mayor inestabilidad en el país, mayor cantidad de visitas se recibían en el portal buscando más noticias acerca de Bolivia, que finalmente resultaban en una mayor cantidad de pedidos que llegaban del exterior. Percy recuerda particularmente las épocas de "febrero y octubre negro", así denominadas por los trágicos sucesos acontecidos entre los años 2002 y 2003, y en las cuales las noticias provenientes de Bolivia giraban alrededor del mundo atrayendo una inusitada concurrencia a través de Internet. En dichas jornadas los sectores sociales afectados por las medidas impuestas por el gobierno, organizaban movilizaciones y protestas que provocaban enfrentamientos con los policías y militares con consecuencias fatídicas. Mientras la población civil, que no participaba en las movilizaciones, se encontraba encerrada en sus casas, sobreviviendo con algunos víveres de primera necesidad hasta que pase la crisis, Percy, durante ese mismo tiempo no paraba de trabajar desde su casa: "recibía más visitas y pedidos a través del portal que lo usual, debido a las noticias que salían desde Bolivia" comenta. Sin embargo, tuvo que retrasar la entrega de gran parte de los productos debido a la grave situación que atravesaba el país. Una vez terminados los conflictos, Percy contaba con innumerables pedidos de diferentes productos, lo que también benefició a sus proveedores, quienes pudieron compensar la disminución en sus ventas ante una caída en el flujo de turistas. Rápido crecimiento "Bolivia Mall" fue más allá de ser un portal de Internet de compras y ventas, para convertirse en un modelo de negocio con alto impacto social, beneficiando a más de 600 artesanos en el país, quienes cuentan con pequeños emprendimientos. A la vez, cada artesano ha mejorado su producción y han podido comprar materia prima de calidad, con el apoyo y asesoramiento de Bolivia Mall para exportar al mundo. También ha crecido el número de personas que trabajan en el portal llegando en la actualidad a 26 personas. Percy considera muy importante el tema referido a las personas que trabajan en una organización: "para la contratación de personal ponemos atención tanto al desempeño académico como a las actividades extracurriculares que los postulantes desarrollaron en sus estudios universitarios, pues ellas reflejan las habilidades de liderazgo y trabajo en equipo que para nosotros son claves". El modelo de negocio de Bolivia Mall les ha permitido un crecimiento rápido y flexible, que incluso los ha llevado a alcanzar los volúmenes de venta de NOVICA22, uno de los portales más exitosos relacionados a productos provenientes de países con culturas nacionales atractivas. 22.- Novica.com es un portal que vende productos de artesanos del mundo. 99 Una empresa con grandes proyecciones Actualmente Bolivia Mall tiene más de 150 proveedores y ha tenido un crecimiento anual sostenido de tres dígitos por año. Por otra parte y con el objeto de diversificar sus clientes y mercados en diferentes categorías y productos, Percy y Rodrigo han decido comprar dos sitios ya existentes en el medio nacional: www.flores.com.bo y www.mercado.com.bo. También son socios del portal www.bolivia.com. La red de contactos que los hermanos Prieto han desarrollado y cultivado a lo largo de sus diferentes actividades, les ha permitido que Bolivia Mall fuese visibilizada, reconocida y nominada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) el año 2006 como un caso exitoso de emprendimiento, en la categoría de empresas de tecnología y además por el importante impacto social que ha generado en las PyMes del país, permitiendo que estas exporten a todo el mundo. También fueron invitados a Silicon Valley (California, USA) por la renombrada empresa INTEL, para exponer su modelo de negocios y recibir un premio. En esa ocasión obsequiaron a los directivos de esa gran corporación unos charangos con el sello INTEL23 y llegaron a ser noticia internacional en la cadena televisiva CNN. A causa de las distintas premiaciones, distinciones y el reconocimiento que su esfuerzo emprendedor ha merecido, recibieron también diferentes consejos, uno de ellos el de convertirse en una ONG con el objeto de conseguir mayores recursos financieros. Sin embargo, ambos hermanos están seguros que su modelo de negocio actual debe permanecer en el sector privado, para de esta manera tener siempre la motivación de permanentemente buscar ser eficientes e innovadores: "cuando uno tiene dinero, no sabe como gastarlo y se relaja en sus actividades, 23.-Ver más detalles en el Anexo 4. 100 no hay presión y yo trabajo mejor bajo presión, con varias cosas al día" afirma, Percy al respecto. Seguros que su modelo de negocio puede replicarse exitosamente y generar además impactos sociales similares, ambos hermanos participaron de una exposición en Ecuador para una incubadora de empresas, con la cual posteriormente y en el año 2006 crearon Ecuador Mall, un portal con las mismas características de Bolivia Mall. De esta manera Percy y Rodrigo después de cuatro años y a pesar de las limitaciones del entorno, lograron desarrollar un modelo de negocios altamente innovador que combina la Tecnología en Información y Comunicaciones, los servicios de logística nacionales y los productores de artesanías, textiles y otros productos a lo largo del país. Ello les ha permitido llegar a todo el mundo vendiendo productos que van desde un gorro de US$ 1 hasta valiosas máscaras de diablo que cuestan aproximadamente US$ 10.000 La empresa actualmente tiene sus oficinas centrales en La Paz pero también tiene oficinas en Santa Cruz, Buenos Aires (Argentina) y Atlanta (USA). A corto plazo, tienen la meta de crear otra empresa, esta vez en Centro América, y posteriormente tratar de replicar el modelo en otros países sudamericanos. También se encuentran evaluando la posibilidad de trasladar su oficina principal a Miami, en EEUU para de esta manera poder acceder a inversiones de capital de riesgo y también otros créditos que les permitan hacer realidad sus nuevos sueños. Anexo I Análisis de la burbuja.com A partir de crisis de la burbuja (la caída del Nasdaq: bolsa electrónica para empresas de tecnología de Nueva York), las empresas "punto com", comenzaron una serie de cierres, fusiones, adquisiciones y despidos, que hizo que algunos analistas sostuvieran que la nueva economía nunca existió, que todo se trató de una gran "burbuja" montada por algunos oportunistas para llenarse de dinero. A efectos de tomar una dimensión del tamaño de la crisis, el índice Nasdaq (bolsa electrónica de Nueva York) llegó en marzo de 2000 a cotizar por sobre los 5.000 puntos, llegando en poco tiempo a cotizar a 3.500 y en octubre de 2002 su valor era de aproximadamente 1.300 puntos, situándose en valores similares a los de diciembre de 1996. Para poder analizar lo sucedido con el desplome del Nasdaq, es necesario comprender la transformación que han sufrido los mercados financieros en los últimos años. A partir del desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, los mercados financieros se fueron globalizando e intercomunicando, de manera de formar un mercado global e interdependiente, operado por redes informáticas en tiempo real. Estas transformaciones generan nuevas reglas de juego que proporcionan el capital necesario para financiar nuevos proyectos empresariales y están en el origen del desarrollo de las empresas de Internet, y de la nueva economía en general. La aparición de los capitalistas de riesgo, con su accionar llevaron a la cotización de los valores bursátiles de empresas tecnológicas a niveles inéditamente altos, debido a un factor fundamental en el proceso de valoración: las expectativas. En otras palabras, los capitalistas de riesgo apostaban a que el crecimiento y el éxito de las empresas de la nueva economía se vieran rápidamente recompensado por subidas en las cotizaciones de sus títulos. Una comparación entre el valor de mercado de empresas del mundo virtual con empresas del mundo real, nos da una muestra de la excesiva valoración de las primeras (cifras en millones de dólares): - 34.500 Yahoo! / Allied Signal - 24.000 EBay / J.P. Morgan - 23.000 Amazon.com / Alcoa - 17.900 Priceline.com / Federal Express - 12.900 E*Trade / American Airlines Ahora bien, en cuanto aparecieron los primeros fracasos y dudas, las expectativas pasaron de ser favorables a desfavorables y los capitales huyeron tan rápido como llegaron, provocando el derrumbe. De todas formas muchas personas, ya antes del derrumbe, entendían que la valoración de las empresas del mundo virtual no era sostenible y que tarde o temprano iba ocurrir una "corrección en el mercado", entendiendo que estos valores contenían un importante sobrevaluación de origen especulativo. En pocas palabras lo que debemos aprender de la caída de las acciones de empresas tecnológicas también conocido como crisis de la Burbuja .com es un fenómeno que reconoce como causas principales, las siguientes: 101 - Un cambio de expectativas sobre las empresas punto-com y tecnológicas en general debido a que los inversionistas comenzaron a notar que los principios de la Nueva Economía no eran tan distintos a los de la vieja, que era necesario que el dinero invertido en los startups se recuperase en un plazo razonable y que los modelos de negocios basados en el B2C subestimaron la complejidad y los costos de logística y distribución y sobrestimaron algunos efectos de la economía en red de difícil comprobación empírica: la economía de la abundancia y la premisa de prestar servicios gratuitos por que la red recompensa la gratuidad. - El otro factor fundamental que explica la caída, es inherente al funcionamiento de los 102 mercados financieros: la información. Las opiniones de algunos economistas y empresarios del establishment (comenzaron prediciendo la caída en 1997), terminaron por imponerse haciendo realidad la profecía autocumplida de que la burbuja algún día iba a estallar. - La existencia de una sobrevaluación de ciertas acciones de empresas tecnológicas alimentada con fines especulativos. - De todos modos al día de hoy podemos ver un resurgir de estas políticas de empresas .com pero con ideales empresariales mucho mas organizados y no como pequeñas mega empresas que aparecen y desaparecen del mercado en un abrir y cerrar de ojos. Anexo II Los 30 mejores negocios en internet 1. SCD Creative. Soluciones en Diseño y Comunicación 2. Datos en la Web Internet en números, mercados y tendencias 3. IberMarkets. Para profesionales del B2B 4. PyMarket. Mercado online para empresas 5. Campo21. Agricultura 6. Constructiva. Construcción 7. BioNexo. Salud 8. Latin. Plásticos 9. Netlogistik. Mercado Virtual de servicios logisticos 10. Negociosonline. Punto de encuentro para negocios en Internet 11. Enlaces y Negocios. Curso y enlaces 12. Pymes-online. Curso negocios en internet 13. Agencia de Certificación Electrónica 14. Atento. Empresa de servicios 15. Mundesbank. Comercio Electronico, publicidad y negocios 16. Business Intelligence. Tecnología de la información 17. Ecommdigital. Revista sobre la economía digital 18. CanalIp. Notas de Prensa 19. Startup 2000. Ideas y Negocios en internet 20. Emprenedors-e.gencat 21. Bitbcn. Premios a emprendedores 22. Asociación de Comercio Electronico 23. Tiendas-virtuales. Para poner tu tienda en Internet 24. Onnet. Aspectos Jurídicos del Comercio electrónico 25. Baquia Encuentro Capital e ideas Muy Buenos. De la Factoría Netjuice 26. La Factoria de Internet. Ideas y Capital 27. Ganar.com 28. OdiseaWeb 29. WinRed Recursos Plan de negocios. Ideas 30. Forvm de negocios en Internet Fuente: http://www.100mejores.com/Negocios.htm 103 Anexo III A l g u n a s p á g i n a s y p o r ta l e s b o l i v i a n o s Bienes Raíces www.tramivia.com www.cinal.com.bo www.puntoalto.com.bo www.vivienda.gov.bo www.polocountry.com.bo www.inmobol.com www.urubo.com ddrr.poderjudicial.gov.bo www.vallesanchez.com www.providencia.com.bo www.bienesraicesbolivia.com www.condominiourbarisur.com Bancos www.bg.com.bo www.bcb.gov.bo www.bmsc.com.bo www.bancounion.com.bo www.bisa.com www.bancodecredito.com.bo www.bnb.com.bo www.baneco.com.bo www.bancosol.com.bo www.asoban.bo Instituciones Educativas www.ucb.edu.bo www.mpd-ucb.edu.bo www.uasb.edu.bo www.uajms.edu.bo 104 www.uatf.edu.bo www.univalle.edu www.umsa.bo www.umss.edu.bo www.nur.edu www.upsa.edu.bo www.uto.edu.bo Noticias www.lostiempos.com www.eldeber.com.bo www.la-razon.com www.laprensa.com.bo www.eldiario.net www.bolivia.com www.opinion.com.bo www.lapatriaenlinea.com www.correodelsur.com www.elmundo.com.bo www.noticiasbolivianas.com www.elpotosi.net www.jornadanet.com www.abi.bo www.bolpress.com www.hoybolivia.com www.eldia.com.bo www.elpaisonline.com www.elnacionaltarija.com www.cedib.org www.pulsobolivia.com www.econoticiasbolivia.com www.datos-bo.com www.eldebergratis.com www.la-epoca.com www.lapatria.com.bo www.boliviabeni.com/lapalabra www.energypress.com.bo www.anpbolivia.com Instituciones www.sibcochabamba.com.bo www.addabolivia.org www.promic-bolivia.org www.iiicab.org.bo www.scoutsdebolivia.org www.ababolivia.org www.padep.org.bo www.cidob-bo.org www.carebolivia.org www.pci-bolivia.org www.cepad.org www.cipca.org.bo www.sib.org.bo www.bbv.com.bo www.ibnorca.org www.fundempresa.org.bo www.ine.gov.bo www.ibce.org.bo www.cne.org.bo Productos y Servicios www.boliviamall.com www.areaip.com/negocios/negocios.htm (Negocios en Internet; empresariales) www.dondecomprar.com (Catálogo en línea de compras por Internet, en español) 105 Anexo IV N o ta s d e p r e n s a d e B o l i v i a M a l l Marzo 9, 2000 Mountain View, California (Silicon Valley) BoliviaMall.com appears at Silicon Valley BoliviaMall.com, the leader in e-business in Bolivia, participated in the forum entitled ¨United Nations meets Silicon Valley¨ organized by INTEL and the Global Alliance for ITC, a special United Nations committee created to support the Objectives of the Millennium through technology. This committee is presided by Craig Barret (Chairman of the Board of Intel) and is made up by personalities of businesses and government from all over the world. The meeting took place on February 28, and its objective was to bring governments, NGOs and the private sectors together. Silicon Valley, with the largest concentration of technology and capital in the world is a focal point for technological innovation. The meeting aimed to take advantage of the level of innovation by inviting outstanding personalities of Silicon Valley (Google, Microsoft, INTEL, RedHat, etc.) to participate in forums in order to generate guidelines to eliminate technological disparities. BoliviaMall.com was one of three organizations invited to present successful cases on the use of technology in developing countries. In this presentation, Rodrigo Prieto, BoliviaMall partner, stressed on the growth of the company as well as the social impact generated in its six years of existence. In part of his presentation he mentioned that ¨Bolivia is the fourth poorest country in the Americas. It ranks in the 115th place in the Human Development Index, 64% of the population lives in poverty and only 5% of the people have access to internet¨. Mr. Prieto went on to say that notwithstanding the above statistics, BoliviaMall's business model evolved to prosper exporting opportunities that hide behind these statistics, adding that the company is 100% internet based, has grown enormously in the past six years generating at the same time a great social impact. The company exports more that 6000 Bolivian products, provided by over 750 artisans and small enterprises to more than 70 countries world wide. Craig Barret, Chairman of the Board of Intel, receiving a charango from Percy Prieto and Rodrigo Prieto, partners of BoliviaMall.com 106 The BoliviaMall case was discussed and commented in the ¨Venture Capitalism and the UN's Millennium Development Goals - Is there really a fortune at the bottom of the pyramid?¨ forum. The forum included as members of the panel: Professor Andrew Isaacs from the MBA Program of Berkeley University, Stuart Davidson from the Acumen Risk Investment Fund, Claudia Munce from IBM´s Venture Capital Group, Ismail Khaled Senior Advisor of the Ministry of Communications and Information Technology in Egypt and Peter Fröhler from UNCTAD. .php to see video Percy Prieto, BoliviaMall.com´s General Manager, said "We are very proud to see our team's effort, and that of our artisans reflected on a worldwide network. It is very rare so have a Bolivian company featured in the international media, in the way BoliviaMall.com has. I feel that this exposure showcases our vision to become a leading company within Bolivia and worldwide". With this recognition BoliviaMall, a fully owned Bolivian company, enhances its regional leadership and shows the capacity of the Bolivian private sector to create jobs, innovate and grow with social impact. Bolivia Mall in CNN BoliviaMall.com through its website exports over 5000 Bolivian products to over 70 countries worldwide. BoliviaMall.com's success as an innovative company and as a sales channel for hundreds of artisans was the focus of a CNN feature. The clip was included in two of its Spanish money and finance programs: "En Efectivo" (CNN en Español) on March 5th, and Alberto Padillas´s "Economia y Finanzas", the top finance show in CNNs Spanish Network, on March 13 and 14. El éxito de BoliviaMall.com como empresa innovadora y como canal de ventas para cientos de artesanos fue el foco de una nota emitida por CNN en dos de sus programas durante el mes de marzo de 2006. El sábado 5 de marzo la nota fue emitida en el programa "En Efectivo" (CNN en Español) dedicado a temas de dinero y finanzas. To view the video, please click on the play button below (you can also click on the upper right corner of the video screen to enlarge the picture). http://www.boliviamall.com/catalog/16.03.06_cnn La nota fue reemitida los días 13 y 14 de marzo en el principal programa de finanzas de CNN en Español, el programa "Economía y Finanzas" dirigido por Alberto Padilla (ver video). 16 de Marzo, 2006 107 Percy Prieto, Gerente General de BoliviaMall.com, comentó "Estamos orgullosos de que el esfuerzo de nuestro equipo y el de nuestros artesanos y proveedores haya sido destacado por un medio como CNN. No es común que una empresa boliviana tenga repercusión en medios internacionales como lo ha tenido BoliviaMall.com, y 108 creo que esa repercusión refleja nuestro esfuerzo por ser una empresa líder dentro y fuera de nuestras fronteras". BoliviaMall.com a través de su sitio web exporta más de 5000 productos bolivianos a más de 70 países de mundo. CASO 4 Carmen Velasco. C ARMEN VEL ASCO PRO - MUJER ¿Quién eres?, ¿Qué quieres para tus hijos?, ¿Qué quisieras ser? Estas son las preguntas con las que nació un proyecto que ha cambiado la vida de miles de mujeres en Bolivia y en otros 4 países de Latinoamérica desde 1990. década de 1970 marcó el inicio de las microfinanzas como se las conoce hoy en día: una industria organizada y bien estructurada, orientada a reducir la pobreza de las naciones en las que está presente y que ha alcanzado reconocidos éxitos. Pro Mujer ha sido un emprendimiento social en permanente desarrollo, en permanente evolución. Ha sido un creciente desafío que obligó a sus creadoras a involucrarse en un aprendizaje permanente y ellas estuvieron dispuestas a crecer junto con la institución tanto como fuese necesario. El movimiento microfinanciero actual comenzó con la iniciativa del profesor Muhammad Yunus que, a la cabeza del Programa de Economía Rural en la Universidad de Chittagong - Bangladesh, lanzó un nuevo proyecto de investigación. El objetivo de este proyecto era examinar la posibilidad de desarrollar un sistema crediticio que permita entregar servicios bancarios a los pobres de áreas rurales. Es así como nació el Banco Grameen de Bangladesh que ha concedido 5.000 millones de dólares en EL ENTORNO La industria de las microfinanzas No está del todo claro cuál fue la primera iniciativa de microfinanzas en el mundo. Pese a esto, los participantes de este sector coinciden en que la Este caso ha sido escrito por la investigadora Andrea TorresGoitia bajo la dirección del Profesor Marco Antonio Fernández C., para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo de servir como fuentes de datos primarios ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada. 109 créditos a cuatro millones de personas. Desde entonces, las microfinanzas han crecido a tasas espectaculares en todo el mundo, generando una nueva industria financiera que juega un papel importante en el desarrollo de países africanos, asiáticos y latinoamericanos. En sus inicios, las microfinanzas planteaban que la gente pobre tendría la capacidad de salir de su situación de postergación económica si es que se le daba acceso a un capital que le permita iniciar emprendimientos personales. El gran desafío que se planteaba era probar que la gente pobre, de áreas principalmente rurales, era "bancable" o sujeta de crédito. Para esto, las microfinanzas desarrollaron una metodología crediticia que respondía a las características de sus clientes: falta de garantías reales, informalidad, bajo nivel de educación y dispersión geográfica, entre otras. El resultado es una nueva "tecnología crediticia"1, distinta a la de la banca tradicional, que ha probado tener mucho éxito, no solo en las tasas de repago de los créditos concedidos, sino también en la lucha contra la pobreza. Continuando su reconocida capacidad de innovación, las microfinanzas en el mundo han ampliado sus servicios iniciales de crédito a un sinfín de servicios financieros y no financieros diseñados para micro y pequeños empresarios. Actualmente los servicios más importantes que presta el sector, además del microcrédito, son el microahorro, el microseguro y, en algunos casos, la capacitación. Existen dos corrientes distintas dentro del sector a nivel mundial que plantean enfoques diferenciados sobre la orientación que deberían tener las instituciones de microfinanzas, en adelante IMF2. A continuación se describe brevemente el planteamiento de cada corriente: a) La primera está estrechamente relacionada a los conceptos que originaron las microfinanzas en el mundo. Es una corriente que plantea que el desempeño de las instituciones microfinancieras deberían ser medido en función al impacto social que generan, es decir, en función a la mejora en las condiciones de vida de su clientela. Esta corriente se opone al concepto del crédito como herramienta única y suficiente para combatir la pobreza; plantea que es la complementación del crédito con programas de empoderamiento3 y capacitación lo que realmente genera el potencial de reducir el nivel de pobreza de sus clientes. Las instituciones microfinancieras que apoyan esta corriente son identificadas como Instituciones Financieras de Desarrollo, en adelante IFDs. b) La segunda corriente nació de un proceso conocido como "la comercialización de las microfinanzas" que plantea la necesidad de que el sistema financiero desarrolle la habilidad y la voluntad de atender a los pobres con un criterio netamente comercial4. De acuerdo a este planteamiento, el desempeño de las IMF debería ser medido en función a su autosostenibilidad financiera, a su capacidad operativa de ser rentable y, por lo tanto, sobrevivir en el tiempo. Esta supervivencia es la que asegura la institucionalidad del sector y, por lo tanto, la que asegura la permanencia de las microfinanzas en el tiempo. Esta corriente plantea al crédito como herramienta suficiente de lucha contra la pobreza, considera que las IMF deben especializarse en servicios financieros y no así en servicios adicionales que no son rentables y que, por lo tanto, atentan contra la eficiencia de una IMF. 1.- Este es el término con el que las microfinanzas identifican la metodología desarrollada para atender a su mercado objetivo. 2.- Los participantes del sector usan la sigla IMF para identificar a las instituciones de microfinanzas. 3.- Del inglés empowerment. El sector no ha encontrado una palabra en español que exprese en real significado de "empowerment", por lo que castellanizó el término y ahora es un vocablo común para el sector. 4.- Elisabeth Rhyne, Mainstreaming Microfinance, 2001. 110 Es importante aclarar que las IFDs que siguen la primera corriente no dejan de lado los conceptos de autosostenibilidad, la mayoría de estas instituciones alcanzaron la autosostenibilidad financiera durante la década de 1990 y se guían por las mejores prácticas de la industria. Sea cual sea la corriente que siga una institución microfinanciera, el objetivo del sector se mantiene en reducir la pobreza de sus clientes. Para tener una idea sobre el alcance de las microfinanzas, el gráfico 1 presenta información publicada en el último informe de Micro Credit Summit5 de Julio de 2007. Este gráfico muestra la cobertura de los servicios de microfinanzas en los cinco continentes, los datos están expresados a Diciembre del 2005, la Cumbre no tiene publicaciones de datos posteriores a esta fecha. Gráfico N° 1 I n fo r m ac i ó n r e g i o n a l d e ac c e s o a servicios de Microfinanzas 160 140 157,8 120 100 80 60 74,3 61,5 40 20 0 5,8 Asia África y Med. Oriente # Fam. más pobres 12,1 1,8 Am. Lat. y Caribe 3,5 0,8 Europa & NEI Cobertura de las instituciones Fuente: Micro Credit Summit, Informe de Junio de 2007, "State of the Microcredit Summit Campaign Report 2007" En Latinoamérica y en el mundo las instituciones que participan en el mercado de las microfinanzas pueden dividirse en cuatro grandes categorías: a) ONGs: Se trata del grupo más grande de instituciones de microfinanzas. La mayoría de estas instituciones siguen la primera corriente descrita anteriormente y son identificadas como IFDs. Una característica de este tipo de instituciones es que no están reguladas por el ente regulador financiero correspondiente. 5.- Micro Credit Summit (La Cumbre del Microcrédito) se celebró del 2 al 4 de febrero de 1997 en Washington D.C.. La Cumbre reunió a 2.900 personas de 137 países y se definió como objetivo el de alcanzar con crédito y otros servicios financieros, a 100 millones de las familias más pobres del mundo hasta el año 2005. 111 b) Instituciones de Microfinanzas: Se trata de instituciones reguladas por el ente regulador financiero que corresponda, se conocen como IMFs. Son instituciones que siguen la segunda corriente descrita previamente. c) Cooperativas de ahorro y crédito: Una de las primeras formas de organización en torno a la cual se asociaban numerosas personas con el objeto de apoyarse mutuamente en la generación de recursos para beneficio de sus asociados. d) Bancos Comerciales: Se trata de bancos tradicionales que se embarcaron en el proceso conocido como "downscaling de operaciones" y que se refiere a la adopción de la tecnología crediticia microfinanciera para comenzar a atender a pequeñas y medianas empresas, grupo empresarial conocido en el mercado como PYMES. Las operaciones de estas instituciones están guiadas por criterios netamente comerciales. El Gráfico 2 muestra cómo está compuesto el sector microfinanciero mundial en relación a los distintos tipos de participantes. Gráfico N° 2 Pa r t i c i pa c i ó n d e l o s d i s t i n t o s t i p o s d e e n t i da d e s e n e l r e p o r t e d e M I X Diciembre de 2005 Bancos 7% Cooperativas 12 % ONG 54 % INFB 27 % Fuente: Microfinance Information eXchange, Informe a Diciembre de 2005, "2005 Annual MFI Benchmarks". 112 Debido a los distintos tipos de participantes existentes y al creciente interés que han mostrado distintas instituciones por participar en el sector, las microfinanzas se han convertido en un sector altamente competitivo. Además, nuevos participantes entran permanentemente a la industria alentados por agencias de cooperación y gobiernos que buscan reducir la pobreza de sus naciones. Los financiadores o proveedores de fondos para la actividad microfinanciera han cambiado con el transcurso del tiempo. Durante la década de los 70 y 80 los fondos para microfinanzas provenían principalmente de distintos tipos de donaciones. Durante la década de 1990, la industria vivió un cambio ya que tanto los donantes como los operadores de microfinanzas (IMFs e IFDs) comenzaron a dar cada vez más importancia a los conceptos de auto sostenibilidad. En ese momento, las microfinanzas comenzaron a migrar de una dependencia de las donaciones a nuevas fuentes de financiamiento como ser préstamos comerciales, acceso a mercados de valores, fondos de inversión y captaciones del público. Esta última alternativa de financiamiento representa el menor costo financiero y está disponible solo para aquellos operadores regulados. personas pobres con bajo o ningún nivel de educación que inician negocios unipersonales o familiares. Estos negocios tienen típicamente una alta rotación de capital de trabajo y márgenes de ganancia que, en algunos casos, superan el 100%. En el caso de clientes que radican en áreas rurales, la principal característica es la dispersión geográfica. Los "asesores de crédito"6 de una IMF o de una IFD tienen que recorrer grandes distancias para llegar a sus clientes y, como su nombre lo dice, tienen que asesorar a su clientes en temas básicos del negocio como contabilidad, establecimiento de precios, etc. Un tema clave para comprender la dinámica de las microfinanzas es conocer bien a sus clientes. Uno de los grandes éxitos de las microfinanzas ha sido reducir la dependencia que tenían sus clientes de distintos programas asistencialistas. La industria boliviana de las Microfinanzas En la actualidad existen muchos organismos, gobiernos e instituciones interesados en proveer fondos a la industria microfinanciera por el fin social que representa. Muchas corporaciones multinacionales participan en el sector mediante el fondeo de operaciones como parte de sus políticas de Responsabilidad Social Empresarial. Los flujos de capitales destinados a las microfinanzas se han intensificado desde la década de 1990. Desde principios de los años 80, Bolivia ha sido un referente mundial para gobiernos e instituciones en el desarrollo de las microfinanzas. Existen diversos libros, artículos, foros y talleres que toman la experiencia boliviana como un ejemplo y los altos ejecutivos de las principales instituciones microfinancieras son invitados permanentemente a distintos escenarios para compartir su experiencia y conocimiento sobre el tema. Las microfinanzas están entre los principales sectores exportadores de conocimiento en Bolivia. Como se mencionó anteriormente, los clientes que atiende el sector tienen características específicas y muy similares en todo el mundo. Se trata de La experiencia boliviana en microfinanzas es conocida por su carácter integral, ya que involucró exitosamente a distintos participantes del sector 6.- Personal de una IMF o de una IFD que se encarga de iniciar la relación con clientes y de hacer el seguimiento crediticio y de riesgo que correspone, una vez que se ha extendido un crédito. Es el equivalente a un Oficial de Créditos en la banca tradicional. 113 financiero. Se trata de un proceso en el que participó el ente regulador con propuestas proactivas, un proceso que generó entidades de capacitación y operadores exitosos. Esta experiencia coordinada es muy valorada en otros países en los que las normas no logran encontrar caminos que viabilicen las microfinanzas como se hizo en Bolivia. Si bien existen excepciones a la descripción que se acaba de hacer - Perú, por ejemplo, ha desarrollado una experiencia muy buena - Bolivia continúa siendo el referente en este tema. Las microfinanzas llegaron a Bolivia en la década de los 80 con el inicio de operaciones de la ONG FIE en La Paz, que posteriormente se transformó en un Fondo Financiero Privado o FFP. Desde entonces la industria se ha expandido y se ha profundizado en todo el país atendiendo las necesidades de una población pobre. De acuerdo a proyecciones realizadas por UDAPE a Diciembre de 2006, el 60% de la población en Bolivia vivía en condiciones de pobreza7 y, de este porcentaje, el 38% vive en condiciones de indigencia. El salario mínimo en el país está establecido en aproximadamente Bs. 500, mientras el PIB per cápita de los bolivianos es de USD 1.153 anuales de acuerdo a estimaciones publicadas por el Instituto Nacional de Estadística (INE) a Diciembre de 2006. Durante la década de 1990 la industria vivió importantes avances, no solo fue una década en la que las instituciones microfinancieras (IMF) crecieron en forma acelerada en número de clientes, tamaño de cartera y nivel de cobertura, sino que distintas entidades relacionadas al sector actuaron en forma proactiva de modo de facilitar el desarrollo de las microfinanzas en el país. Entre las entidades relacionadas estaban: entes reguladores que adecuaron el marco normativo vigente en ese momento, instituciones estatales que establecieron políticas de apoyo y asistencia técnica, bancos de segundo piso y la cooperación internacional que estuvieron dispuestos a financiar y prestar asistencia técnica al sector. Las acciones tomadas en la década de 1990 posibilitaron la consolidación de las microfinanzas como un sector exitoso, y marcaron el paso de la relevancia que tienen hoy en día en el país como herramienta de lucha contra la pobreza y como sector exportador de conocimiento. Al igual que en el resto del mundo, en Bolivia existen distintos tipos de instituciones que participan como operadores en el sector microfinanciero. Para fines de este caso de estudio, se aborda el tema de las microfinanzas tomando en cuenta solo a las principales instituciones; dejando de lado a aquellas que no pertenecen a un gremio como ser las Cooperativas Cerradas, algunas Cooperativas Abiertas y ONGs y Sociedades Anónimas pequeñas que dan servicios de microcrédito y microahorro. Tampoco se toman en cuenta a la banca tradicional que comenzó a incursionar en el microcrédito aproximadamente en el año 2005 pero que todavía no tiene una presencia importante. La principal diferencia entre los distintos tipos de instituciones que operan en Bolivia está dada por su estatus legal que define el tipo de servicios financieros que puede prestar cada institución. Este estatus define, por ejemplo, la posibilidad de acceso a diferentes fuentes de financiamiento, entre ellas las captaciones: solo las instituciones reguladas por la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero de Bolivia (ASFI) están autorizadas a captar fondos del público. Atendiendo a esta característica de estatus legal, existen dos tipos de instituciones de microfinanzas que se describen a continuación: 7.- Se define que una persona vive en condiciones de pobreza cuando su ingreso está por debajo de la línea de la pobreza de $us 2 al día. 114 a) Instituciones de Microfinanzas con fines de lucro, reguladas por la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero de Bolivia (ASFI). Estas instituciones son conocidas como IMFs, tiene como ente representante a la Asociación de Entidades Financieras Especializadas en Microfinanzas (ASOFIN) que agrupa a 8 IMFs incluyendo dos bancos comerciales especializados en microfinanzas (Banco Sol y Banco Los Andes). b) Instituciones de Microfinanzas sin fines de lucro, no reguladas por la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero de Bolivia. Son denominadas Instituciones Financieras de Desarrollo - IFDs - debido a que no están orientadas al lucro y están representadas por la Asociación de Instituciones Financieras para el Desarrollo Rural (FINRURAL) que agrupa a 12 IFDs. Cada Asociación presenta las cifras del sector en forma separada. Los gráficos 3 y 4 muestran la evolución de las captaciones y colocaciones de las instituciones afiliadas a cada Asociación. De acuerdo a la información presentada en estos gráficos, las entidades asociadas a ASOFIN tuvieron un crecimiento de cartera de más del 200% para el periodo 1999 a 2006, mientras que las entidades asociadas a FINRURAL tuvieron un crecimiento de aproximadamente un 36% en el mismo periodo. El crecimiento de cartera promedio del sector fue de 178%. En cuanto a los datos de captaciones, las entidades autorizadas a captar por la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero de Bolivia incrementaron sus captaciones en 390%. Estas cifras muestran claramente el gran desarrollo que ha tenido el sector y las prometedoras perspectivas del mismo. Gráfico N° 3 Evolución de los depósitos del público y de la cartera de crédito de los distintos tipos de Entidades Financieras asociadas a ASOFIN (en miles de USd) 100.000 346.894 278.151 220.746 325.785 173.350 264.785 152.505 243.854 131.044 200.000 103.361 300.000 202.507 400.000 224.267 508.761 500.000 414.815 600.000 532.931 700.000 679.278 800.000 1999 2000 2001 2002 COLOCACIÓN 2003 2004 2005 2006 CAPTACIÓN Fuente: ASOFIN, Resumen institucional diciembre de 2006. 115 Gráfico N° 4 Evolución de la cartera de crédito de los distintos tipos de Entidades Financieras asociadas a FINRURAL (en miles de USd) 120.000 100.000 - 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 111.872 98.474 84.323 85.916 77.762 20.000 63.467 40.000 62.031 60.000 82.303 80.000 2006 Fuente: ASOFIN, Resumen institucional diciembre de 2006. Es importante mencionar que durante la década de los 90, los financiadores de las microfinanzas comenzaron a dar importancia primero a la autosostenibilidad operativa de las instituciones no reguladas y, luego, a su autosostenibilidad financiera 8 . Las IFD pasaron de un enfoque exclusivamente social durante la década de los 80 a un enfoque que integraba la autosostenibilidad dentro del esquema social. interna y conducta operacional alineados con las exigencias de la ASFI. El sistema de Autorregulación o Supervisión Privada ha cambiado el paradigma existente en el sector durante la década pasada según el cuál las ONG debían convertirse en FFP para seguir existiendo. Hoy en día la gran mayoría de las ONG del sector son instituciones solventes y transparentes. A partir del año 1999, las IFD asociadas a FINRURAL, conscientes que su competitividad dependía en gran medida de su grado de eficiencia, eficacia y ética, decidieron impulsar el Sistema de Autorregulación o Regulación Privada que, además de normar su funcionamiento y garantizar la transparencia de sus operaciones, respetó la heterogeneidad del sector sin interferir con la misión social con la que las IFD fueron constituidas. El Sistema de Autorregulación o Supervisión Privada implementó exitosamente un conjunto de mecanismos orientados a normar el funcionamiento de las IFD a través de estándares de organización Para tener una idea de la importancia de las microfinanzas en el Sistema Financiero Nacional, el gráfico 5 muestra la participación que tiene cada entidad financiera en el número total de clientes activos del Sistema Financiero. Del 40% de clientes que son atendidos por IMFs asociadas a ASOFIN, un 25% están concentrados en áreas rurales, mientras que las IFDs asociadas a FINRURAL atienden a un 40% de sus clientes en esta misma área. Una razón que explica la menor concentración de clientes en el área rural es el difícil acceso que existe a esta área y el mayor riesgo que representan los clientes que allí radican. 8.- Autosostenibilidad operativa: Ingresos Financieros / (Ctos. Financ. + Provi. Ctas. Incobrales + Gtos. Adm.). Autosostenibilidad financiera: Ingresos Financieros / (Ctos. Financ. + Provi. Ctas. Incobrales + Gtos. Adm. + Tasa de Inflación x Patrimonio + Costos por subsidios). 116 Gráfico N° 5 Pa r t i c i pac i ó n d e c a da t i p o d e i n s t i t u c i ó n d e l S i s t e m a F i n a n c i e r o N ac i o n a l e n e l n ú m e r o t o ta l d e c l i e n t e s a c t i v o s Mutuales Cooperativas Abiertas 3% 8% Banca Comercial 19% ASOFIN 40% FINRURAL 30% Fuente: ASOFIN, Resumen institucional diciembre de 2006. Se trata de uno de los sectores más competitivos de la economía Boliviana. Si se toma en cuenta solamente a las IMFs e IFDs asociadas a ASOFIN y FINRURAL, existen más de 20 participantes en el sector. Si se toma en cuenta a todo el resto de instituciones que prestan servicios de microfinanzas sin pertenecer a un gremio específico, el número de participantes sube a más de 35. Las fuentes de financiamiento para las microfinanzas bolivianas son diversas y provienen tanto de Bolivia como del resto del mundo. Como se mencionó anteriormente, una de las fuentes de financiamiento de más bajo costo actualmente son las captaciones que solo están disponibles para IMFs. Además de esta alternativa, la banca tradicional boliviana ha comenzado a ver en las IMFs e IFDs a sujetos de crédito interesantes y ya financia algunas operaciones9. También existe un gran interés en el mercado de capitales boliviano y se están creando nuevos fondos de inversión destinados a proveer fondos a los operadores microfinancieros. En términos generales, la industria en Bolivia tiene las mismas características que la industria mundial. Esta relación estrecha y directa tiene que ver con el éxito de la experiencia boliviana y con el hecho de que Bolivia es el referente mundial para el desarrollo de las microfinanzas. CARMEN VELASCO Carmen Velasco de Torres Goitia nació en la ciudad de La Paz en 1951, fue la segunda hija de cuatro hermanos, tres mujeres y un hombre. Tuvo una infancia muy feliz y, como ella lo dice, llena de bendiciones. Su padre, Hugo Velasco, economista graduado de la Universidad Mayor de San Andrés y con una maestría de la Universidad de Bloomington, Indiana era una persona estricta y exigente, de profundos e inquebrantables valores católicos y éticos. Educó 9.- Hasta la fecha, este tipo de financiamiento está disponible a corto plazo y se exige una garantía. 117 a sus hijos con fuertes principios de amor al prójimo, de austeridad y humildad, de gratitud hacia la vida. Su madre, Rita López de Velasco, estudió en el Colegio de Monjas Irlandesas de Cochabamba. Fue una mujer plenamente dedicada a sus hijos y a su esposo. Era conocida entre amigos de la familia como una mujer dulce y sencilla, de valores católicos tan profundos como los de su esposo. Formaron una familia muy unida. Carmen creció en un entorno familiar muy favorable. De niña pasaba casi todas las vacaciones en Cochabamba, en la finca de su abuelo materno. En ella compartía estrechamente con la familia, disfrutando de la naturaleza que la rodeaba. Todas estas vivencias forjaron en Carmen un espíritu familiar muy fuerte que es una de las prioridades de su vida hasta el día de hoy. Estudió en el Colegio Saint Andrew's de La Paz. Se caracterizó por ser traviesa, activa e inquieta, no le gustaban las imposiciones. Sus padres recibieron llamadas del colegio en más de una ocasión. Entre las observaciones que hacían sus profesores ya en ese entonces se encuentran algunas de las características de su personalidad hoy en día: "es muy sociable", "es líder", "hace diez cosas a la vez" Durante los tres últimos años de colegio fue la tesorera de su curso, cobraba cuotas y rendía cuentas… "creo que esa fue mi raíz de financista" sostiene. La mejor descripción de su vida en el colegio está plasmada en su anuario que dice: "Carmen Velasco L. Miembra empedernida de los "Enfants Terribles" del Kinder. … Gran organizadora de las principales actividades del curso, durante todos los años que estuvo con nosotros. Sus planes para el futuro son continuar sus estudios en la carrera de psicología infantil. Sus actividades favoritas son: estar con Javier, los deportes y la asistencia social" 10. 10.- Anuario del Colegio Saint Andrew´s, 1969. 118 Después de concluir el colegio en 1969, Carmen se fue a estudiar Psicología en Estados Unidos. Al cabo de 8 meses volvió a Bolivia para seguir sus estudios. En 1971 comenzó nuevamente la carrera en la Universidad Católica Boliviana y, el 21 de Agosto de 1971 la universidad fue cerrada por un año debido al golpe de estado de Hugo Banzer Suarez. En enero de 1973 se fue a Chile y se casó con Javier Torres Goitia, su novio de colegio, que estaba viviendo en el exilio por el régimen de Bánzer. En marzo de ese mismo año comienza por tercera vez la carrera de pedagogía en la Universidad de Chile que, en Septiembre de 1973 es cerrada por el gobierno de Pinochet. Finalmente, en Marzo de 1974 Carmen retoma por cuarta y última vez su carrera en la misma Universidad de Chile y se gradúa en 1978 con alta distinción como Pedagoga con especialidad en Transtornos de Aprendizaje. Eligió esta carrera por que estaba convencida que la educación es el mejor instrumento para cambiar una realidad. Nunca se vio como una profesora, se veía más bien como un instrumento de cambio. Buscaba que la gente tenga mejores instrumentos para ser artífices de su vida y para "no hacer que la vida nos viva, sino vivir la vida". Fue madre por primera vez en enero de 1975, viviendo con su marido en el exilio y mientras iniciaba su tercer año de estudios en Chile. La familia de su marido era reconocida por tener una participación activa en la política boliviana, con una inclinación social muy importante. La trayectoria de esta familia era muy diferente a la de la familia de Carmen; ambas tenían altos valores morales y éticos pero con enfoques diferentes que complementaron su visión de vida. En 1978, a los 26 años, volvió a Bolivia y abrió una consulta privada en la que atendía a niños con trastornos de aprendizaje. En este año fue madre por segunda vez y, paralelamente a la consulta privada, fue catedrática en la Universidad Católica Boliviana y encargada del departamento de orientación en el Colegio Saint Andrew´s. En 1985 viajó a Estados Unidos porque su marido cursaba estudios en salud pública gracias a una beca en la JFK School of Government de la Universidad de Harvard. Durante su estadía asistió a cursos en la Universidad de Harvard dictados por el Dr. Berry Brazelton11 sobre la importancia de la estimulación temprana en niños; en esta charla el Dr. Brazelton planteaba cómo la falta de estimulación temprana y educación de los niños se traducía en la falta de aprovechamiento de oportunidades, este concepto fue muy importante y caló profundamente en la vida profesional de Carmen. Al regreso de su estadía en Estados Unidos, comenzó a buscar la forma en que la intervención con estimulación temprana beneficiara a un mayor número de niños con necesidades de educación especial. Es así que, con la relación educaciónoportunidad en mente y con su fuerte conciencia social, comenzó a nacer, sin que ella lo supiera, el proyecto Pro Mujer. Carmen recuerda que desde niña le costaba dormir en las noches después de compartir un día con niños del Hogar del Niño que vivían situaciones de extrema pobreza. En sus palabras "una de las cosas que creo que me ha caracterizado es el no conformismo, el no hacer la cosas 'así no más'… soy muy exigente con lo que hago, conmigo misma… tuve desde niña rebeldía con distintas situaciones sociales del país. Me marcó el haber vivido en Chile en la época de Allende cuando se veía una gran oportunidad de cambio, una gran oportunidad de tener un Chile con mayor justicia con mayor equidad, pero no se hicieron bien las cosas". EL PROCESO DEL EMPRENDIMIENTO Programas para la Mujer - Pro Mujer - es, hoy en día, una Institución Financiera de Desarrollo (IFD) que atiende a doscientas mil socias12 en 5 países de Latinoamérica con servicios de microfinanzas y capacitación. Este emprendimiento social nació en la ciudad de El Alto, Bolivia a partir de la capacitación a madres de familia en estimulación temprana para sus hijos. Gestación del emprendimiento social La principal motivación de Carmen para iniciar este proyecto fue el considerarse un instrumento de cambio y haber identificado una necesidad que ella podía cubrir: la existencia de niños con necesidades de educación especial generadas por la pobreza. De acuerdo a su planteamiento, "luchar contra la pobreza y sus efectos es una necesidad urgente en toda América Latina y en el mundo". Su primer emprendimiento como profesional independiente al abrir una consulta privada, le abrió las puertas de una oportunidad de cambio mucho más grande. Como ella lo recuerda, "en mi consulta yo atendía un niño por hora, mientras que la realidad Boliviana tenía miles y miles de niños que necesitaban educación especial y que no tenían los recursos para asistir a una consulta privada". 11.- Berry Brazelton, médico pediatra y autor renombrado de Estados Unidos. Su interés en el desarrollo del niño lo llevó a capacitarse en psiquiatría infantil y en 1972 estableció la Unidad de Desarrollo Infantil, una unidad de capacitación e investigación pediátrica en el Children´s Hospital de Boston, Massachusetts. Desde 1988 es profesor emérito de clínica pediátrica (Clinical Professor of Pediatrics Emeritus) en la Universidad de Medicina de Harvard. 12.- Pro Mujer usa el término socias para referirse a sus clientes, a las mujeres que obtienen capacitación y crédito en la institución. 119 Se trataba de niños que tenían fracaso escolar, repitencia escolar o simplemente no podían entrar al colegio por una falta de desarrollo adecuado y por la exclusión económica y social en que vivían. Se trataba de niños que desarrollaban la necesidad de educación especial por falta de alimentación y de estimulación temprana, miles de niños que no tenían condiciones neurológicas especiales desde el nacimiento, pero las desarrollaban por las condiciones en las que vivían. De acuerdo a su formación, esta realidad se traducía inevitablemente en la pérdida de oportunidades de mejora en la calidad de vida de estos niños, oportunidades que no podrían recuperar. Esta realidad hizo que replanteara el curso de su profesión y de su vida. A fines de 1985 Carmen y Javier Torres Goitia propusieron a UNICEF iniciar una consultoría en la que diseñarían cartillas de estimulación temprana. El objetivo de esta consultoría era crear un programa de intervención con padres de familia para que se conviertan en los primeros maestros de sus hijos y así evitar el gran problema de postergación que vivían. Posteriormente, a fines de 1986, Carmen fue contratada como consultora de UNICEF para impartir como educadora las cartillas a madres de familia de la ciudad de El Alto. En esa época Carmen acababa de tener su tercer hijo, ella recuerda que subía con él todos los días a El Alto, lo ponía en un “moisés” 13 y lo tenía a su lado mientras capacitaba a las madres de familia. Las cartillas de capacitación tuvieron mucho éxito y lograron su objetivo entre las mujeres con las que Carmen trabajaba. Ellas pertenecían a los Clubes de Madres de Alimentos Donados, programa establecido por la cooperación internacional para apoyar con alimentos a sectores muy empobrecidos de la población. La única condición que imponía este programa, era que las madres de familia de estos sectores formen grupos que se reúnan periódicamente para llevar a cabo cualquier tipo de actividad manual (principalmente tejido o hilado) y conversen entre ellas. El alimento repartido consistía en saquillos de granos que ellas debían llevar a sus casas para alimentar a sus familias, la evidencia mostró que en muchos casos las mujeres se dedicaron a comercializar este alimento más que a consumirlo. Las mujeres pobres se volvieron muy dependientes del programa. A fines de 1988, Lynne Patterson expresó a Carmen su interés en trabajar con ella. Lynne, educadora norteamericana con mucha experiencia en educación e intervención escolar, se encontraba en Bolivia debido a que su marido fue destinado al país por la institución Planning Assistance 14. Comenzaron a trabajar juntas recién a fines de 1989, capacitando a más y más mujeres de El Alto en cómo dar estimulación temprana a sus hijos además de atender otras demandas que empezaron a surgir, como por ejemplo, salud. Para lograr brindar respuestas adecuadas, el desarrollo de su actividad estuvo orientado siempre por una escucha activa de las necesidades existentes en las mujeres que atendían. Tanto Carmen como Lynne trabajaban "ad honoren": "nos reuníamos en las noches, pedíamos plata a nuestros maridos y con ese dinero comprábamos papel, Lynne tenía una computadora y una impresora que usábamos para desarrollar el material… subíamos a El Alto y probábamos el material con las señoras, si les gustaba era un éxito para nosotras, si no les gustaba teníamos que volver a trabajarlo esa noche… hacíamos todas la tareas nosotras mismas … también hacíamos comidas comunitarias con las mujeres de El Alto, cocinábamos con Lynne en nuestras casas y les llevábamos la comida". 13.- Moises: cuna portátil. 14.- ONG norteamericana dedicada a financiar proyectos de desarrollo en distintas áreas. 120 En esa época, el suegro de Carmen, Dr. Javier Torres Goitia T. que era Ministro de Salud, las invitó a participar de un encuentro de Juntas Vecinales en El Alto. En esta reunión tuvieron la oportunidad de contactarse con grupos ya organizados y muy cohesionados de mujeres que estaban demandando oportunidades para mejorar su condición de vida. Fueron los primeros grupos organizados formalmente con los cuales Carmen y Lynne comenzaron a trabajar. En 1989, el Programa de Donación de Alimentos se redujo drásticamente y las mujeres se asustaron mucho; habían aprendido nada más que a pedir las donaciones ya que durante 10 años solo se habían sentado en una fila durante horas, dos o tres días por semana, para recibir alimentos. Carmen y Lynne identificaron otra necesidad en las mujeres: "…¡necesitan otra cosa!, no pueden pensar que sus hijos tendrán visión de futuro si es que ustedes están sentadas esperando que se les done alimento. Piensen que ustedes tienen manos y pies y pueden ser un ejemplo para que sus hijos hagan otra cosa, no piensen en ustedes como mendigos, piensen que pueden ser artífices de su futuro… ". Carmen recuerda la reacción de las mujeres: "¿acaso yo puedo?"; se trataba de personas que no tenían ningún tipo de visión de futuro, su "futuro" era poder cubrir las necesidades básicas de su familia en el día a día. Esta respuesta abrió una nueva oportunidad de crecimiento para el programa: el potenciamiento o empoderamiento15 de la mujer de escasos recursos. Desde entonces condicionaron el trabajo con ellas a que dejen de recibir y pedir los alimentos donados. Ambas vieron que, para poder ayudarlas a salir adelante, era necesario que las mujeres verbalicen "yo valgo", "yo puedo", "tengo la capacidad para salir adelante y no dependo de nadie". Es aquí donde realmente nació el proyecto Programas para la Mujer. Las dos fundadoras sintieron la necesidad de comenzar a tener un techo institucional, buscaron oportunidades en Bolivia pero no lograban conseguir financiamiento y, mientras tanto, las exigencias de las mujeres crecían cada vez más. Puesta en marcha En 1990 se conformó Pro Mujer como ONG norteamericana con dos funcionarias, Carmen y Lynne, con un patrimonio de 70 dólares americanos aportados por ambas y con la misión de potenciar a la mujer de escasos recursos para que se convierta en un participante activo en la mejora de las condiciones de vida de su familia. La ONG contaba con un directorio establecido en Nueva York que comenzó a sesionar semestralmente en 1990, Carmen y Lynne fueron parte de este directorio desde un principio como miembros fundadores. Al principio de la vida de la institución el directorio tenía poco involucramiento en sus operaciones. La decisión de inscribir la institución en Estados Unidos respondió a temas netamente estratégicos ya que tenían mayores posibilidades de encontrar financiamiento en ese país, sobre todo apoyándose en la red de contactos que Lynne y su esposo tenían entre la comunidad norteamericana que residía en Bolivia y en Estados Unidos. Pese a esto, paradójicamente, el primer financiamiento importante para fortalecimiento institucional que recibió Pro Mujer y que le permitió iniciar operaciones fue del Fondo de Inversión Social (FIS), institución perteneciente al gobierno de Bolivia. Para obtener esta donación las dos nuevas emprendedoras sociales presentaron su primer proyecto, tarea que implicó un proceso de aprendizaje intenso para ambas, pues su formación no estaba relacionada con elaboración de proyectos: definición de objetivos, análisis de mercado, 15.- En las microfinanzas se usa comúnmente el término empowerment que no tiene una traducción exacta en el español. Por lo tanto, el sector usa los términos empoderamiento o potenciamiento para referirse a empowerment. 121 proyecciones financieras, etc. En todo caso el mayor desafío que enfrentaron fue lograr un financiamiento sin tener prácticamente nada, estaban apostando a que los financiadores confíen en ellas y en lo que querían hacer. Este proyecto se considera como la raíz de lo que es Pro Mujer hasta el día de hoy, es ahí donde sentaron no solo la línea filosófica de la institución sino que también la línea de productos. Las fundadoras de la institución consideran que el mandato de Pro Mujer era, y sigue siendo, cumplir lo que las socias expresaban que necesitaban y querían, Carmen y Lynne se consideran facilitadoras en la cobertura de estas necesidades y deseos. Hasta el día de hoy se hacen permanentes evaluaciones del impacto de servicios y productos, de la satisfacción de las socias, de la efectividad de los productos, etc. Carmen y Lynne se embarcaron en este proyecto sin tener una proyección clara del rumbo que tomaría ni de la envergadura que alcanzaría. Ambas tenían una visión clara de lo que querían en cada paso que daban, pero no proyectaban cuál sería el siguiente paso ya que cada "siguiente paso" respondía exclusivamente a las necesidades y demandas de sus socias, y cada nueva necesidad identificada constituía una nueva motivación. Sin embargo, sí existían, lineamientos que regían todo proceso de toma de decisiones de ambas emprendedoras: no convertirse nunca en un programa de beneficencia, el empoderamiento de la mujer como herramienta de su propio desarrollo y el de su familia, el cambio en el concepto de vida que tenían estas mujeres y la lucha contra la pobreza y la exclusión. Si bien Pro Mujer fue creciendo a medida que nacían nuevas necesidades en su población meta, esto no impidió que las fundadoras dieran pasos 122 certeros, bien estudiados y que fueran muy responsables al momento de iniciar cada nueva actividad. Un ejemplo de esta actitud responsable y consecuente es que, en los 17 años de historia de Pro Mujer, la institución ha cumplido siempre al 100% las condiciones de donantes y financiadores. Nunca se les ha observado nada en términos de uso de fondos, nunca se ha destinado una auditoría especial para la institución; al respecto Carmen afirma: "nunca se gastó un cinco sin pensar dos veces porque sabíamos que era dinero que estaba destinada a las mujeres más pobres, hemos sido y somos muy conscientes de esto y muy respetuosas de los recursos". El mejor ejemplo de esta actitud responsable hacia los fondos, está plasmada en el cumplimiento de las metas establecidas en el proyecto del FIS, Pro Mujer logró capacitar al doble de las mujeres que se habían establecido como meta para el primer año de operaciones bajo este proyecto sin incrementar el financiamiento. Pro Mujer comenzó a operar con el financiamiento del FIS con el objetivo de sistematizar la experiencia de capacitación en empoderamiento, en salud y en cuidados de los niños. Este proyecto estaba escrito con tanto detalle que establecía exactamente el número de educadoras que tendrían que contratar, el número de mujeres que capacitaría cada educadora, los recursos que necesitarían para administración y operación y las metas en cuanto al número de mujeres capacitadas para el primer año de operaciones. Presentaron un presupuesto que estaba dividido en necesidades de personal, gastos en materiales y refrigerios para las socias. Este último ítem era considerado un elemento de tránsito para que las mujeres dejen de aceptar los alimentos donados: en las horas que duraba la capacitación, Pro Mujer ofrecía alimentos que las socias debían usar para prepararse un refrigerio, no podían llevar este refrigerio a sus casas, solo podía ser consumido en las reuniones. Este elemento resultó muy importante en la valoración que las socias daban al proceso de capacitación. Para definir los gastos de personal, Carmen y Lynne hicieron un estudio detallado de cuánto les costaría el personal que requerían que, en ese momento, eran 5 educadoras, un contador, un asistente de contabilidad y un administrador de oficina. Hasta ese momento Carmen y Lynne habían logrado contratar un par de educadoras gracias a fondos provistos por programas como el PROA (Programas para el El Alto) y Planning Assistance que financiaban actividades de capacitación específicas. Estas educadoras acompañaban a Carmen a las capacitaciones que ella daba a las mujeres para aprender sobre la metodología que se usaba y para servir de apoyo en cada grupo de 20 a 30 mujeres. En ese momento, cada grupo de mujeres elegía una casa de la comunidad en la que se reunían y Carmen las visitaba junto con la educadora que, a su vez, estaba siendo capacitada. Con el crecimiento del número de mujeres atendidas por el programa, poco a poco fueron las educadoras las que visitaban a las mujeres y Carmen intensificó su labor de planificación y supervisión junto con Lynne. en El Alto. La oficina de Obrajes reemplazó la casa de Lynne que, hasta ese momento, fue la oficina de ambas emprendedoras; aquí se instalaron el contador, la asistente de contabilidad y la administradora de oficina. En la oficina de El Alto se llevaba a cabo toda la labor operativa y de coordinación de las capacitaciones, aquí se reunían las educadoras con Carmen y con Lynne para compartir experiencias y revisar el material de capacitación. Como lo expresa Carmen: "nos motivaba la sensación de estar haciendo las cosas bien, con detalle y objetividad, con un sentido muy grande de responsabilidad… Lo que nos impulsó a llevar este proyecto a la práctica - con todo lo que implicaba - fue saber que estábamos ayudando a cambiar una realidad de pobreza y postergación, que estábamos satisfaciendo una necesidad básica de mujeres muy pobres. Nos movía el éxito que habíamos tenido en las capacitaciones anteriores y la valoración que daban las mujeres pobres a nuestra actividad, la gratitud que nos demostraban". Después de haber trabajado ad honorem por un par de años, ambas percibieron un salario de 200 a 300 dólares americanos gracias a los financiamientos del PROA y Planning Assistance. En el proyecto preparado para el FIS también establecieron salarios mínimos para ellas dos, estos fueron un poco superiores a los salarios que percibían anteriormente. El programa se inició con módulos que buscaban una profunda concientización de las mujeres sobre su valía. La condición de dejar de recibir alimentos donados se aplicó a todas las mujeres que quisieran trabajar con Pro Mujer, esta tarea no fue fácil por que muchos maridos de estas mujeres exigían que los sigan buscando y hasta llegaron a golpearlas por que ellas se negaban a seguir dependiendo de las donaciones. Fue un desafío muy grande para las socias, pero la recepción de estos alimentos era una práctica que iba en contra de la filosofía de potenciamiento de la mujer que planteaba Pro Mujer. La relación se enfocaba en transmitir a las socias: "tú puedes". Con este financiamiento pudieron alquilar una oficina en la calle 14 de Obrajes para apoyo administrativo y otra en la Avenida Juan Pablo II Un tema que estuvo muy claro en las dos emprendedoras desde que iniciaron su proyecto fue que no serían un programa de beneficencia, no 123 regalarían nada. Les costó muchísimo lograr que las mujeres y sus familias creyeran en la propuesta de Pro Mujer, pero la insistencia por recibir estos alimentos desapareció después de 6 u 8 meses de repetir todos los días "tú puedes, no eres un mendigo, el recibir cosas en tus manos sin haber hecho nada para recibirlas te vuelve dependiente, tienes que ser independiente… ". Pro Mujer les ofrecía capacitación y el convencimiento de que ellas sí podían lograr un medio de sustento que reemplazara las donaciones, y las mujeres valoraban mucho esta nueva realidad que se les planteaba. Un punto de inflexión en el potenciamiento de las socias estaba al principio del programa cuando se le preguntaba a cada una: ¿Quién eres?, ¿Quisieras que tus hijos tengan la misma vida que tú?, ¿sabes qué hacer para que no tengan la misma vida que tú? Todas estas preguntas causaban invariablemente llanto y consternación en las socias del programa, Carmen recuerda cómo muchas de ellas se sorprendían y respondían: "¡es la primera vez que me preguntan quién soy!". Fueron momentos tan intensos que Carmen sostiene: "qué ganas de haber tenido la disciplina de escribir todas nuestras experiencias pues el desarrollo de Pro Mujer estuvo lleno de momentos muy lindos y gratificantes". A medida que las mujeres dejaron el programa de alimentos donados, comenzaron a pedir a Pro Mujer que les enseñe a crear y mantener un negocio, como lo expresaban ellas mismas: "ya no podemos vender alimentos, ya no tenemos ingreso, queremos tener alguna forma de generar ingreso, queremos aprender a tener ingreso ahora que ya sabemos y creemos que lo podemos hacer". En respuesta a este pedido, en 1992 Pro Mujer incluyó un componente de destrezas básicas de negocio que fue diseñado en base a experiencias de África y Asia. Se utilizaban cartillas para la capacitación con mucha diagramación por que un porcentaje muy alto de las mujeres eran analfabetas. 124 Para lograr este nuevo componente, las fundadoras tuvieron que aprender desde los conceptos más básicos de negocios: cómo tener activos productivos, cómo mejorar su productividad… "imagínense! Nosotras dos, pedagogas, hablando de cómo crear un nuevo negocio!, fue muy divertido y desafiante… teníamos que leer, aprender y después enseñarles a ellas, era un proceso de aprendizaje conjunto", recuerda Carmen. La mayoría de estas mujeres no habían trabajado nunca, sin embargo, la capacitación en destrezas básicas de negocios tuvo tanto éxito que las socias terminaban el programa con planes de negocio armados que incluían flujos de caja, cálculo de los costos asociados al negocio elegido, una investigación de mercado muy simple, etc. En este momento (1992), Pro Mujer ya tenía 3,000 mujeres socias del programa en El Alto, agrupadas en grupos de 20 a 30 mujeres que recibían capacitación en empoderamiento, en salud y en destrezas básicas de negocio una vez por semana. "Si me preguntan '¿se mataron para conseguir este número de socias?' la respuesta es no. Había tal necesidad, tal avidez por el servicio que dábamos que las mujeres se pasaban la voz, llegaban a Pro Mujer por referencias de amigas, vecinas, etc.", menciona Carmen. Fue después de que las mujeres terminaron el módulo de destrezas básicas de negocios que expresaron su deseo de llevar su plan de negocios a la práctica y pidieron a Pro Mujer que les consiga acceso a los recursos financieros necesarios. En palabras de Carmen: "casi nos da un infarto!, esto se escapaba de nuestras manos". Fieles a la filosofía de escuchar las necesidades de sus socias, Carmen y Lynne se pusieron en contacto con la ONG FIE que ya había comenzado a practicar el microcrédito en Bolivia. Lamentablemente, esta no fue una opción porque FIE exigía un año de experiencia en el negocio y estos eran simplemente planes de negocio. Hubo algunas ofertas de instituciones del extranjero que eran buenas, pero significaban entrar nuevamente a un círculo vicioso de regalo a las socias, de donación. A fines de 1992 Carmen y Lynne decidieron montar su propio programa de crédito. En este momento la institución ya tenía 8,000 socias en El Alto y contaba con alrededor de 25 personas en planilla. Nuevamente tuvieron que desarrollar un proyecto, acercarse a instituciones potencialmente interesadas, realizar muchas presentaciones, etc. Finalmente obtuvieron una donación de USAID por USD 500,000 para el fondo rotativo de crédito16 con la que iniciaron el programa crediticio de Pro Mujer. Las emprendedoras buscaban alguna metodología crediticia que les permita aprovechar la existencia de grupos cohesionados de mujeres que estaban acostumbradas a trabajar juntas y a reunirse periódicamente. Ellas buscaban una metodología que se adapte a la estructura existente entre las socias de Pro Mujer y que sea capaz de generar sinergias con dicha estructura. Buscaron distintas alternativas y encontraron la mejor respuesta en la metodología de Bancos Comunales. Revisaron todo lo que hacían FINCA 1 7 y GRAMEEN18 como referentes de Banca Comunal en el sector microcréditicio al que querían incursionar. Buscaron, además, asesoramiento de muchas personas en Bolivia, pero nadie conocía muy bien el funcionamiento de las Bancas Comunales. En ese momento ya existían en Bolivia las ONG FIE, PRODEM y Banco Sol estaba comenzando a operar; sin embargo, ninguna de estas instituciones respondían a las necesidades de las socias de Pro Mujer que necesitaban entre 20 y 50 dólares para iniciar sus pequeños negocios. El programa de crédito fue diseñado por ellas mismas en función a su investigación y al asesoramiento que recibieron de distintas personas e instituciones. Fue la época de mayor aprendizaje para Carmen y Lynne, no tenían ningún conocimiento de temas financieros, pero confiaron en sus investigaciones y siempre estuvieron dispuestas a aprender, incluso de las equivocaciones que sabían que podrían tener. Existe una experiencia relacionada al programa crediticio que encarna esta actitud en ambas emprendedoras, en palabras de Carmen: "Recibimos el dinero de USAID, formamos a las socias en grupos de 20 a 30 mujeres y les dimos préstamos en bolivianos. El préstamo a cada socia era por 50 a 100 dólares bajo la metodología de Bancos Comunales con Grupo Solidario. Cada socia presentaba su plan de negocios y nosotros les extendíamos el crédito, en cada fecha de pago las socias nos repagaban su cuota que incluía un componente de interés bastante alto. Nosotras guardábamos ese dinero, incluyendo los intereses hasta que acabara 'el ciclo', es decir, hasta que el Grupo Solidario repagaba completamente su crédito. En ese momento nosotras, Pro Mujer, devolvíamos a las mujeres el interés que nos habían pagado durante la vida del crédito… todo el interés!. Hacíamos esto por que nos sentíamos muy culpables de estar cobrando intereses a estas mujeres, pensábamos 'no puede ser!' … por que era harta plata! Entonces ellas recibían una especie de dividendo del programa, para ellas era muy atractivo." 16.- Todas las donaciones que recibió PM para financiar el crecimiento de su cartera forman parte actualmente de su patrimonio, se asignan al fondo rotativo de crédito. Ninguna de las donaciones recibidas por la institución se ha ido a fondo perdido. 17.- FINCA: Foundation for International Assistance (Fundación para la Asistencia Internacional). Institución mundial de microfinanzas creada en 1985. Su primer piloto con "village banking" (banca comunal) fue hecho en Bolivia. 18.- Institución que marcó al inicio de la microfinanzas como se las conoce hoy en día. Opera en Bangladesh. 125 Cuando el programa crediticio comenzó a crecer, ambas fundadoras se dieron cuenta que algo no estaba bien, que no lograban hacer crecer el capital, que el dinero se les terminaba y no tenían cómo hacer crecer el programa y dar crédito a más personas. Durante el inicio del programa crediticio Carmen y Lynne se enfrentaron a críticas muy duras de personas influyentes en el sector microfinanciero. Hubieron personas que desalentaron muchísimo el desarrollo de la institución, les echaban en cara que no sabían nada de microfinanzas, o de lo que estaban intentando hacer. Les dijeron que no lo harían bien, que su plan estratégico no servía, que debían vender su cartera crediticia a Banco Sol. Pese a esto, ambas emprendedoras siguieron intentando aprender, cada crítica las hacía más fuertes en su deseo de aprender y dar una solución viable a sus socias. Carmen expresa que agradece las críticas que recibieron en ese momento por que la obligaron a buscar mayor conocimiento, a apuntar a la excelencia, en sus palabras: "He aprendido mucho más de las críticas que de las alabanzas, de los errores que de los éxitos". Su actitud ante una crítica era intentar que quien la emitía pueda elaborar más su pensamiento para encontrar el camino adecuado. En 1993 recibieron una invitación de Muhammad Yunnus19 para asistir a una capacitación intensiva de un mes y medio en el Banco Grameen. Fue su primera inmersión en los conceptos financieros que regían su actividad, aprendieron sobre el modelo de negocios de Grameen, sobre cómo se estructuraban los préstamos, cómo controlar la devolución, cómo fijar la tasa de interés en función de los gastos operativos y financieros, etc. Si bien Carmen y Lynne no pretendían hacer en Bolivia una réplica de la metodología de Grameen, esta capacitación fue muy relevante para el diseño de un modelo adecuado en el país. En 1994 Lynne y Carmen asistieron al Boulder Institute of Microfinance en Colorado, Estados Unidos. Carmen permaneció en el programa completo de seis semanas. Boulder fue un programa intenso y muy demandante para Carmen en el que adquirió el conocimiento financiero concreto y necesario para enfrentar el nuevo desafío de las microfinanzas en Pro Mujer. Con los conocimientos y herramientas aprendidos en ambos viajes, hicieron ajustes fundamentales al modelo crediticio, el principal cambio estuvo en la tasa de interés: ya no la devolverían a las socias ya que entendieron que esa tasa de interés debía destinarse a que el capital crezca y sea destinado a cubrir costos operativos y financieros. Como lo expresa Carmen: "teníamos miedo de que nuestras socias abandonen el programa por que les diríamos que ya no devolveríamos la tasa de interés". Para enfrentar esta situación, Carmen y Lynne visitaron personalmente cada Banco Comunal explicando el nuevo modelo de crédito: "desde ahora, porque queremos que muchas más mujeres como ustedes reciban crédito, el interés tiene que ser para Pro Mujer y ya no para ustedes, así podremos mantener y crecer en nuestros servicios a nuevas socias y además, podremos seguirles dando crédito a ustedes en forma contínua". Para sorpresa de ambas emprendedoras que esperaban una deserción del 80%, ésta fue de menos del 10%. El nuevo modelo incluía algunas ventajas para las socias respecto al uso de un ahorro interno que se generaba dentro de cada Grupo Solidario, sin embargo, estas ventajas no compensaban monetariamente la pérdida del "dividendo" que Pro Mujer les había dado en el pasado. Carmen y Lynne piensan que los principales motivos por los que no hubo el alto índice de deserción fueron: 19.- Fundador de Grameen Bank, Premio Nobel de la paz en 2006. 126 - La gran necesidad de crédito que existía entre las socias, - La satisfacción que tenían las socias en su relación con Pro Mujer, - Porque percibían valor agregado en las capacitaciones que recibían. Como se mencionó anteriormente, una parte importante de la filosofía de vida de Carmen y de Lynne, que se plasma en Pro Mujer, es que la capacitación es vital para que la gente pobre aproveche oportunidades que la ayuden a salir de la pobreza. El crédito es un medio y no un fin en si mismo, en este contexto, el crédito se convierte en una forma de capacitación a las mujeres de cómo conducir su vida financiera. Las mujeres cambian la percepción de su propia vida al tener una relación contractual que las obliga a cumplir ciertas condiciones, que las desafía a hacer cosas para salir adelante en lugar de simplemente recibir como mendigos. La capacitación que imparte Pro Mujer ayuda a las mujeres a salir de la condición de víctimas por ser pobres y las lleva a un plano en el que pueden hacer algo por mejorar o cambiar su condición de pobreza. La capacitación impartida por Pro Mujer incluyó, en orden cronológico: estimulación temprana de sus hijos, temas relacionados a salud de primer nivel, salud sexual y reproductiva, empoderamiento de la mujer (valores, autoestima, violencia doméstica, toma de decisiones, etc), destrezas básicas de negocios y capacitación en Bancas Comunales. Todos estos temas responden a las demandas que tuvieron las mujeres y no así a una imposición de la institución. Hasta 1996 aproximadamente, las socias se reunían en la casa de una de ellas para trabajar juntas en sus planes de negocio. El educador de Pro Mujer tenía que trasladarse de una casa a otra para atender a las mujeres. Esta forma de atención no coincidía con el esfuerzo de Pro Mujer de dignificar a la mujer; ellas estaban en un lugar incómodo, sentadas en el suelo y sin una instalación apropiada para trabajar. Además, esta forma de atención implicaba un alto costo para Pro Mujer y mucha ineficiencia en sus operaciones. Por lo tanto, después de identificar que existían concentraciones de socias en distintas zonas de El Alto, a Carmen y Lynne se les ocurrió alquilar instalaciones en la comunidad para que ellas puedan ser atendidas en forma masiva acudiendo a estos centros que llamaron "Centros Focales". Esta solución trajo mayor seguridad a las operaciones crediticias, mayor eficiencia en la atención y una reducción de costos para Pro Mujer. Se trataba de centros donde las mujeres tenían sillas, mesas, buena luz, pizarras, aulas, comodidad y seguridad para trabajar juntas. En 1998 se llevó adelante un estudio en Bolivia que buscaba medir el impacto que tenía la capacitación en salud en la vida de las mujeres capacitadas. Este estudio mostró que, en temas de salud, las socias lograban internalizar los conceptos aprendidos y les daban importancia, pero no los llevaban a la práctica, no estaban atendiendo en forma temprana los episodios de salud suyos ni de sus hijos. La razón era que una visita a un centro médico les representaba un costo de oportunidad muy alto ya que les quitaba toda una mañana, y esto implicaba menos venta en sus negocios. Pro Mujer vio que existía una estrecha relación entre los episodios de salud de las mujeres o de sus hijos y la existencia de mora, vio también que la mayoría de los episodios de salud podían haber sido prevenidos. La institución intentó hacer alianzas con otras entidades externas pero no tuvieron buenos resultados ya que, por lo general, las socias se quejaban de mal trato o mucho tiempo de espera. 127 Ante esta realidad, a Carmen y Lynne se les ocurrió aplicar el concepto de "one stop shopping"20 en los Centros Focales, de modo que las mujeres asistan a un solo lugar para cubrir varias necesidades a la vez: actividades crediticias, recibir capacitación y atención en salud. Las fundadoras se acercaron a PROCOSI21 y ganaron un financiamiento que les permitió incluir una posta sanitaria de primer nivel en cada Centro Focal, el objetivo de estas postas era, y sigue siendo, solamente prevenir episodios de salud. Esta iniciativa tuvo mucho éxito, la atención subió en forma impresionante y las mujeres valoraron mucho la calidez, rapidez y la confidencialidad con la que se atendía a ellas y a sus hijos. En 1995 Catholic Release Services (CRS22) invitó a Pro Mujer a llevar su programa de capacitación y microcrédito a Cochabamba y en 1996 recibieron una invitación similar de Plan Internacional23 para Sucre y Tarija. Tanto CRS como Plan Internacional trabajaban con familias pobres y vieron que PM podía darles la oportunidad de tener un negocio propio. El beneficio de esta invitación para Pro Mujer fue ampliarse geográficamente, y el gran desafío fue conciliar sus intereses con los de las otras dos instituciones. Es así como Pro Mujer comenzó operaciones en estas tres nuevas ciudades y, para 1996, tuvo presencia en 4 regiones del país. La puesta en marcha de Pro Mujer respondió a la demanda de las miles de socias que se adherían al programa y a la disposición de sus dos fundadoras de escuchar las necesidades de estas mujeres y de proponer alternativas de solución viables y responsables. Internacionalización de Pro Mujer En 1996 se identificó la posibilidad de internacionalizar Pro Mujer llevando el programa a Nicaragua. Jack Sliper, funcionario de USAID que trabajó de cerca con Pro Mujer durante el desarrollo de la institución en Bolivia, fue asignado a Nicaragua y vio que el programa tenía el potencial de cubrir muchas necesidades también en ese país. Se puso en contacto con Carmen y Lynne. Nuevamente las fundadoras se encontraron frente a una alternativa que les dio mucho miedo pero, una vez más, enfrentaron el desafío y los sacrificios que implicaría con optimismo. Para el inicio del programa en Nicaragua, Lynne se trasladó a vivir a ese país por varios meses. El factor que las motivó a dar este paso, pese a las grandes dudas y miedos que tenían, fue el hecho de contar con un financiamiento de USAID para comenzar operaciones y la existencia de necesidades en las mujeres de ese país. Como lo recuerda Carmen, "… tratábamos de tener todo sistematizado, pero era muy difícil. No teníamos la proyección de salir, fue la demanda la que nos fue jalando. Fue un gran desafío y también creo que fuimos muy 'lanzadas'. Si me preguntan hoy '¿crees que era el momento?' yo diría que no, nos faltaba tener todo más esquematizado para poder implementarlo en otra parte, no éramos una franquicia, esto hizo que suframos mucho en todo lo que se refiere a la transferencia de conocimiento, Pro Mujer Bolivia nunca tuvo claro bajo qué términos hacía esta transferencia… gracias a Dios nos fue bien". No se hizo un estudio específico de factibilidad para llevar Pro Mujer a Nicaragua, el personal de Pro 20.- Compras en una sola parada. 21.- ONG boliviana que atiende a todas las ONG del país que tengan algo que ver con temas relacionados a salud. Pro Mujer es miembro de la ONG PROCOSI. 22.- CRS es la agencia internacional oficial de la comunidad católica norteamericana para la ayuda y el desarrollo. Atiende a pobres en más de 100 países a través de programas en ayuda de emergencia, VIH y SIDA, salud, agricultura, educación, microfinanzas y construcción de procesos de paz. 23.- Plan Internacional es una agencia de desarrollo internacional que opera en más de 49 países en África, Asia y las Américas. Se trata de una agencia independiente, sin ningún vínculo religioso, político o gubernamental. 128 Mujer Bolivia tomó datos específicos del país para tomar la decisión y 6 meses después del contacto de USAID, Pro Mujer inició operaciones en ese país. Lynne conoció a Katherine O'Sullivan que estaba terminando su voluntariado en Bolivia con el Cuerpo de Paz y le propuso contratarla para que replique el programa en Nicaragua después de ser capacitada en Bolivia. Ella fue la directora de Pro Mujer Nicaragua durante varios años recibiendo permanente asistencia técnica de Bolivia. En 1997 Lynne Paterson volvió a Estados Unidos y abrió una pequeña oficina en Nueva York que, junto con Carmen Velasco, coordinaba las acciones de Pro Mujer entre países y con el directorio establecido en ese lugar. Al poco tiempo, fines de 1998, se identificó la oportunidad de iniciar operaciones en Perú. En este caso fueron las fundadoras las que se acercaron a USAID y propusieron iniciar el programa en Perú por las similitudes que encontraban entre el mercado peruano y el boliviano, USAID mostró mucho interés desde la primera reunión. Gracias a la red de contactos internacionales que ya habían generado las fundadoras en todas sus actividades desde 1990, y a la gran reputación que tenían ambas gracias al éxito del programa en Bolivia; en Perú pudieron contactarse con actores importantes de la sociedad que apoyarían el inicio del programa en 1999. A diferencia de las operaciones de Bolivia y Nicaragua que reportaban directamente al directorio en Nueva York; en Perú fue necesario crear un directorio local24. Durante el inicio del programa, cuando solamente USAID financiaba la operación en Perú, este país reportaba al directorio de Nueva York, sin embargo, cuando la institución consiguió financiamiento del BID se encontró con la exigencia de convertirse en una ONG local para obtener el desembolso. Por lo tanto, se gestionó la personería jurídica local y fue necesario que Pro Mujer Perú cuente con un directorio local. Esta nueva realidad fue muy desafiante para las fundadoras ya que significó tener que comenzar a conciliar sus opiniones e ideas con nuevos actores locales en la estructura organizacional. En palabras de Carmen, "no fue tan fácil como en Nicaragua y Bolivia donde las reglas las poníamos nosotras, aquí teníamos que considerar visiones que, en algunas ocasiones, eran distintas a las nuestras". El tener un directorio local reportaba pros y contras al manejo de la institución. Por un lado, hizo más compleja y desafiante la administración de la institución; pero por otro lado ayudó a tener más visibilidad en cada país, mejoró la imagen local de la institución, aportó una red de contactos muy valiosa dentro de cada país. Fue otro proceso de aprendizaje para las fundadoras de Pro Mujer. La operación de Perú se inició en Puno y tuvo mucho éxito en un corto periodo de tiempo, actualmente está en 6 distintas regiones de ese país. Ante el crecimiento de Pro Mujer y sus excelentes resultados, el directorio de Nueva York se fue formalizando cada vez más y jugó un papel importante en los procesos de lobby que precedían la entrada a un país. Se encargó de establecer contactos con gente e instituciones influyentes de cada país y con posibles donantes y financiadores. Una persona que jugó un rol muy importante en el desarrollo del directorio de Nueva York como ente facilitador fue Ruth Cohan, primera presidenta del directorio de Pro Mujer y actual miembro honorario del mismo. Desde entonces el directorio ha crecido junto con PM, no solo en número de integrantes si no en experiencia y conocimientos, convirtiéndose en un apoyo fundamental para la gobernabilidad de la institución y para el proceso exitoso de internacionalización. 24.- La incorporación de Pro Mujer Perú aun no se ha completado debido a distintos procesos burocráticos que deben ser cumplidos. 129 El primer ejemplo palpable de este apoyo fue el caso de la apertura del programa en México en 2002. El directorio de Nueva York hizo un contacto con el gobernador de Hidalgo que estuvo dispuesto a financiar el inicio de Pro Mujer en esta región25. Al igual que en Perú, el Gobierno de Hidalgo condicionó su financiamiento a que Pro Mujer México se establezca como entidad Mexicana, por lo que esta operación también cuenta con un directorio local. Desde el inicio de sus actividades en 1990 y especialmente a partir del inicio de la actividad crediticia en 1993, Carmen y Lynne estaban conscientes de la importancia que tenía lograr autosostenibilidad operativa y financiera en todas sus operaciones, ambas promovían principios básicos de eficiencia y autosostenibilidad. Sabían que los programas que iniciaban tenían tres años de subsidio, pero después de eso debían ser autosostenibles. Esta "auto exigencia" ayudó mucho a que las operaciones de Pro Mujer comiencen a acceder a préstamos y dependan menos de las donaciones que, a fines de los 90, comenzaron a reducirse drásticamente. Es por esto que las operaciones de Perú y México se iniciaron con mucho más préstamos que donaciones. En 2005 Pro Mujer inició operaciones en Salta, Argentina. La expansión a este país se dio por que las socias del programa en Tarija comentaron al personal de la institución que en sus viajes a Jujuy y Salta notaron mucho interés por los servicios que ofrecía Pro Mujer en Bolivia. Gracias a esta información, Pro Mujer Bolivia inició un estudio sobre las características demográficas de las dos ciudades y mandó a una persona por 15 días a que haga un estudio profundo sobre las condiciones existentes para el potencial inicio de operaciones. A diferencia de Nicaragua, en este país se presentó un proyecto al BID y las fundadoras junto con la presidenta del directorio de ese momento, Rita Folley, visitaron Buenos Aires para analizar alternativas. Pese a que en Argentina el microcrédito estaba muy poco desarrollado, la entrada de Pro Mujer fue bienvenida gracias al éxito de las operaciones en los países donde ya tenía presencia y gracias a que, el proyecto que habían preparado para el BID, llamó también la atención del Banco Hipotecario. Antes de que Pro Mujer Argentina esté siquiera constituida, ya contaba con financiamiento aprobado de ambas instituciones para financiar cartera y fortalecimiento institucional. La presidenta del Banco Hipotecario, Sra. Clarisa de Estol, jugó un papel fundamental en el inicio de operaciones de Pro Mujer Argentina. Tenía la convicción de que la misión de Pro Mujer podía generar un cambio positivo en la vida de las mujeres pobres de su país. Su apoyo moral permanente motivó mucho a las fundadoras en este desafío. La internacionalización de Pro Mujer comenzó a demandar una intensa agenda de viajes y trabajo sobre todo para Carmen. Es en esta época en la que más se aplica aquella llamada de atención de sus profesores en colegio: Carmen comenzó a hacer "diez cosas a la vez". Desde 1997 hasta Julio de 2007 tuvo el cargo de Directora Ejecutiva de Pro Mujer Bolivia, es decir, era responsable de la operación en Bolivia; fue miembro del directorio en Nueva York desde 1990, supervisaba las operaciones en crecimiento de todos los países como parte de Pro Mujer Internacional, era miembro del directorio de Perú y, después, de México y Argentina. Mientras Pro Mujer se internacionalizaba con el cercano involucramiento de Carmen, Pro Mujer 25.- En todos los países en los que Pro Mujer inició operaciones, contó con el apoyo de distintos entes financiadores y donantes; como es el caso del aporte importante de la Fundación Bill & Melinda Gates. Para un detalle de todos estas instituciones, visitar la pagina web de Pro Mujer: www.promujer.org. 130 Bolivia comenzó a expandirse hacia Santa Cruz, Potosí, Oruro, Trinidad y Riberalta. Fueron diez años de trabajo muy intenso y abrumador, encarando la expansión tanto externa como interna de la institución. separación fue fortalecer la dirección de la operación en Bolivia con la contratación de una persona que se dedique exclusivamente a ella, mientras que Carmen apoya al desarrollo y expansión de los 5 países en forma exclusiva. De acuerdo a las palabras de Carmen: "Yo creo que una de las carencias que tuvimos fue no encarar el proceso de fortalecimiento de la estructura organizacional en forma más coherente y estructurada". Esta carencia se explica por la estructura plana que siempre tuvo Pro Mujer, por el espíritu colaborador de "todos hacen todo" con el que Carmen y Lynne iniciaron este su emprendimiento social. Pro Mujer no nació con una estructura rígida de cargos bien definidos ni jerarquías, y esta realidad no cambió durante el proceso de crecimiento de la institución. Es más, la cultura organizacional de Pro Mujer Bolivia se basa en este tipo de ambiente sin jerarquías impuestas y en el espíritu colaborador. "Uno de los grandes desafíos que tenemos es que Pro Mujer pueda seguirse desarrollando ad infinitum26, y para eso, la institución debe sobrepasar a las personas… para Lynne y para mi es un desafío muy grande el aceptar que esto ha trascendido a nosotras, demanda mucha generosidad de nuestra parte el reconocer que somos las fundadoras de Pro Mujer, y que ahora Pro Mujer es mucho más grande que Lynne y Carmen y debe dar cabida a una nueva generacion de profesionales". Ahora que Pro Mujer Bolivia tiene más de 80,000 socias, un patrimonio de 10 millones de dólares, una cartera de 22 millones de dólares y más de 450 empleados, es imposible seguir operando bajo el mismo criterio. Para encarar este nuevo desafío, Pro Mujer Bolivia está trabajando con asesoría profesional para fortalecer y replantear su estructura institucional. Es por esto que, desde Julio de 2007, Carmen se separó de Pro Mujer Bolivia. El objetivo de esta Ambas emprendedoras están comprometidas con el crecimiento y expansión de Pro Mujer porque siguen convencidas que el modelo que crearon constituye una herramienta efectiva de lucha contra la pobreza. El rol de Lynne y Carmen en el futuro será mantenerse vigilantes a que Pro Mujer continúe cumpliendo la visión con que nació, y que genere mejoras significativas y permanentes en la calidad de vida de sus clientes y sus familias. Entre las metas que tienen ambas fundadoras para el futuro está llegar a por lo menos tres nuevos países de Latinoamérica durante los próximos 5 años, asegurando la permanente excelencia de trabajo con las mujeres en los países en los que ya tienen presencia. 26.- Al Infinito. 131 BLANCA 132 CASO 5 Jaime Daza. JAIME DAZA DAZA SOFTWARE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TIC's) Con la invención de la primera computadora, se desarrolló una nueva industria denominada "Tecnologías de la Información y Comunicación" (TIC's), que según la IDC1, en 1997 contaba con un mercado global estimado en 755 mil millones de dólares, siendo un 3% correspondiente al mercado latinoamericano. Entre los años 1998 - 2005 el ritmo de crecimiento mundial y anual en este mercado fue del 10%; en Latinoamérica el crecimiento fue estimado entre el 5% y el 10% por encima al del promedio global2. industria y el comercio, hasta los servicios relacionados a la información y educación. La oferta de la industria de las TIC's se divide en tres grandes grupos: los fabricantes, los proveedores de servicios y los canales de distribución. En el gráfico siguiente se observa en detalle de dicha oferta. Este caso ha sido preparado por el Profesor Marco Antonio Fernández C. con la asistencia de los investigadores Patricia Salcedo y Roger Prado, para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo de constituirse en fuente de datos primarios ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada. El sector de las Tecnologías de Información y Comunicación evolucionó hacia diversas ramas de actividad y actualmente comprende desde la 1.- Datos publicados por International Data Corp. Líder mundial en proveer información de mercado sobre inteligencia de mercados, información sobre publicidad, eventos de la tecnología de la información, telecomunicaciones, y mercados de consumo de tecnología. www.idc.com. 2.- Revista INFOCHANNEL Latinoamericana (1999) p.17. 133 Gráfico Nº 1 O f e r ta d e l a i n d u s t r i a d e l a s T I C ' s Fabricación Hardware Computadoras personales (PC´s) Computadoras portátiles Periféricos (impresoras, mouse, etc) Servidores (networking) Suministros (cables, memorias, tarjetas de sonido, discos) Servicios Distribución - Consultoria en sistemas - Integración de sistemas - Desarrollo de software a medida - Servicio de procesamiento - Educación y capacitación - Mayoristas - Minoristas - Revendedores - Distribuidores de valor Software PC business software (programas preinstalados) Packaged software (programas empaquetados) Custom software (programas personalizados) Fuente: Elaboración Propia Generalmente los fabricantes de hardware3 entregan a los distribuidores su producto, para que llegue al usuario final, mientras que en ocasiones los fabricantes de software4, realizan la prestación de servicios al usuario final a través de soluciones a la medida de las necesidades del cliente y por lo regular se oferta luego de la adquisición de algún hardware, como se observa en el siguiente gráfico: 3.- Hardware: conjunto de piezas o dispositivos mecánicos, magnéticos y electrónicos, de un computador. 4.- Software: conjunto de instrucciones (programas de computadora) que cuando se ejecutan proporcionan la función y el rendimiento deseados, estructuras de datos que permiten a los programas manipular adecuadamente la información, y documentos que describen la cooperación y el uso de programas; PRESSMAN, Roger. "Ingeniería del software" Méx., Mc Grw-Hill, 4ª edición, 1998. 134 Gráfico Nº 2 Distribución en la industria de las TIC's FABRICANTES DE HADWARE DISTRIBUIDORES USUARIO FINAL FABRICANTES DE SOFTWARE SOLUCIONES A MEDIDA Y SERVICIOS Fuente: Elaboración Propia La Industria del Software 5 La Industria del Software se inicia en los años '60 como instrumento de estandarización y desarrollo de "algoritmos"6 dentro de entornos manufactureros, y con aplicación en áreas de contabilidad, costos, nómina de empleados, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, mantenimiento de planta, distribución de inventarios, etc. formando islas de automatización, es decir, áreas de trabajo en las que se realizan cálculos o tareas, que proveen resultados inmediatos y generando información exclusiva. Posteriormente estas islas de automatización fueron conectándose e intercambiando datos creando los sistemas de información, lo que permitió al software evolucionar de instrumento aislado a plataformas de automatización y organización de procesos, donde un conjunto de actividades, reciben uno o más insumos y crean un producto de valor percibido por el cliente. Estos sistemas son conocidos como "soluciones integrales" pues permiten intercambio de información entre diferentes áreas dentro de la organización. De acuerdo al reporte publicado por la empresa Datamonitor,7 el mercado global del software el año 2004 creció un 5.5% respecto al valor de mercado de la industria a nivel mundial, alcanzando un valor de $us. 143,700 millones y para el año 2009 se estima que fue de alrededor de $us. 183,100 millones. El flujo económico de la Industria del Software, está generando en la última década ventas millonarias, por ejemplo, se estima que tan solo en la India los ingresos generados por esta industria fueron de $us. 7,600 millones en el año 20038. 5.- Por las características del caso se profundizará en la industria del software, 6.- Conjunto ordenado y finito de operaciones que permiten hallar la solución de un problema. Se puede afirmar que los "algoritmos" son un método para encontrar la solución de un problema. Comúnmente se los conoce como programas 7.- Datamonitor es una compañía líder en la provisión de información empresarial. Actualmente brinda servicios a 5.000 de las empresas más importantes del mundo en los sectores de Automoción, Bienes de Consumo, Energía, Servicios Financieros, Atención sanitaria y Tecnología. Realizó la investigación del mercado global del Software, publicando sus resultados el año 2005, en www.datamonitor.com 8.- Fuente: Clarín, 13/6/2002 THE NEW YORK TIMES, traducido por Claudia Martínez 135 Características del Software El software es un elemento dentro del sector informático que es lógico y se ejecuta desde un lugar físico; por tanto, tiene características que lo hacen distinto del hardware. Algunas de sus principales características son9: - El software se desarrolla, no se fabrica en un sentido clásico. Los costos del software se encuentran en la ingeniería. Requieren en promedio de 12 a 18 meses de fabricación. - El software no sufre un proceso de desgaste por el uso, como el hardware, pero con el tiempo sí sufre una curva de obsolescencia, lo que hace que requiera añadir continuas actualizaciones. La vida útil de un producto software, sin cambios, puede ser de dos a tres años. - Por otro lado se considera que el software, contiene doble funcionalidad. Es un producto final y a la vez, un medio para conseguir un producto. La estructura completa de las conexiones que tiene la industria del software con sus cadenas hacia atrás y hacia delante esta conformada de la siguiente manera: Gráfico Nº 3 C a d e n a d e l S o f t wa r e Industria hacia atrás (Upstream Industries) Equipos (hardware y materiales) Investigación y desarrollo Servicios (publicidad, marketing) SOFTWARE Código del programa Industria hacia adelante (Downstream Industries) Distribución Desarrollo de software Instalación, entrenamiento, mantenimiento Fuente y elaboración propia 9.- www.datamonitor.com. 136 Los países desarrollados han establecido sólidas industrias de software. Y también lo están haciendo los países en vías de desarrollo, como la India, Corea, Taiwán. En Latinoamérica, ya iniciaron la construcción de la industria países como Costa Rica, Chile, Uruguay y Argentina. CLASIFICACIÓN DEL SOFTWARE 10 Como concepto general, el software puede dividirse en varias categorías basadas en el tipo de trabajo realizado. Las dos categorías primarias de software son: 1) Los Sistemas Operativos (Software del Sistema), que controlan los trabajos del ordenador o computadora. Ejemplos de sistemas operativos son: - UNÍS Sistema operativo de alto rendimiento utilizado actualmente en grandes proyectos y para necesidades de intercomunicación a nivel internacional y de gran volumen de operaciones diarias. esenciales, como el mantenimiento de los archivos del disco y la administración de la pantalla, mientras que el software de aplicación lleva a cabo tareas de tratamiento de textos, gestión de bases de datos y similares. La comercialización de las computadoras, hizo que el software de aplicación se orientara al apoyo de la administración pública y de las grandes empresas, a través de sistemas de nóminas, sistemas contables, controles de inventarios, producción de parámetros, estadísticas y aplicación científica. En informática, una aplicación es un programa informático diseñado para facilitar al usuario la realización de un determinado tipo de trabajo. Un Software de aplicación cuenta con ciertas características que lo diferencian de un sistema operativo (que hace funcionar al ordenador), de una utilidad (que realiza tareas de mantenimiento o de uso general) y de un lenguaje (con el cual se crean los programas informáticos). Los programas de aplicación se dividen en muchos tipos, entre los cuales se pueden nombrar: - IBM OS/2 cuenta con grandes capacidades de interconexión de equipos y facilidad de uso bajo ambiente gráfico. - MS-DOS El sistema operativo más utilizado desde la aparición de las Computadoras Personales y sobre este trabajan la mayoría de los programas usados tanto en la pequeña, mediana y grande empresa, así como en Industrias, Instituciones, etc. 2) Software de Aplicación11, que dirige las distintas tareas para las que se utilizan las computadoras. Por lo tanto, el software del sistema procesa tareas 1. Procesadores de texto: Lotus Word Pro, Microsoft Word, Corel WordPerfect, OpenOffice.org Writer. Programas orientados a la creación de documentos de texto, que tienen las funciones similares a las de una máquina de escribir con la diferencia de tener grandes ventajas en su uso con respecto a estas. 2. Hojas electrónicas o de cálculo: Quattro Pro, Lotus 1-2-3, OpenOffice.org Calc, Microsoft Excel. Programas orientados al manejo de información donde se requiera realizar cálculos matemáticos. Una hoja de cálculo es similar a las hojas tabulares utilizadas en 10.- Carlos Guerrero, "Calificación del Software", Uruguay, 2001. 11.- Oscar Falfan en Blognotycs, 15 de octubre de 2007. 137 contabilidad y se desarrollaron para que realicen las mismas funciones que éstas con la ventaja de que los cálculos y la actualización de la información es más rápida, sencilla y con menos margen de error. 3. Manejo de base de datos: MySQL, Microsoft Access, Visual FoxPro, dBase. Programas que permiten manipular grandes cantidades de información, son utilizados para administrar los sistemas de información de las empresas como control de inventario, facturación, control escolar, recursos humanos, etc. 4. Comunicación de datos: MSN Explorer, Internet Explorer, Netscape Navigator, Kazaa, MSN Messenger Yahoo! Messenger, ICQ, AOL Instant Messenger, Opera. Programas que permiten navegar por la red mundial de la información Internet. 5. Multimedia: XMMS, Mplayer, Windows Media Player, Winamp, RealPlayer, QuickTime, DVX. Programas orientados a la creación donde se combina imágenes, sonido y texto para desarrollar nuevos productos en la computadora. 6. Presentaciones: Microsoft Power Point, OpenOffice.org Impress, Corel Presentations, Windows Movie Maker. Estos programas permiten generar material de apoyo para la realización de una presentación. Utiliza texto, gráficos, sonidos, Efectos especiales en los archivos para lograr un mejor impacto con la audiencia. 7. Diseño gráfico: Corel Draw, GIMP, Microsoft Paint, Microsoft Publisher, AutoCAD, Macromedia Fireworks, Macromedia FreeHand. Programas orientados al diseño y creación de material publicitario, de dibujo técnico y artístico. Además de estas categorías basadas en tareas, varios tipos de software se describen basándose en su método de distribución. Entre estos se encuentran los programas enlatados, el software desarrollado por compañías y vendido principalmente por distribuidores, el freeware12, el shareware, que es similar al freeware, pero suele conllevar una pequeña tasa a pagar por los usuarios que lo utilicen profesionalmente. Desarrollo del Software Aplicativo El software aplicativo se refiere al conjunto de programas pre-escritos y pre-codificados de aplicaciones que están disponibles para su adquisición o renta. El software aplicativo de negocios, por ejemplo, tiene la ventaja de evitar la necesidad de programas software desarrollado internamente por la empresa. Un software aplicativo reduce las fases de diseño, programación, instalación y trabajo de mantenimiento, personalizado, lo que permite ahorrar tiempo y costo al desarrollar aplicaciones comunes de negocios, como planillas, contabilidad, o logística. 12.- Freeware es un software de computadora que se distribuye sin costo, y por tiempo ilimitado; en contraposición al shareware (en el que la meta es lograr que usuario pague, usualmente luego de un tiempo "trial" limitado y con la finalidad de habilitar toda la funcionalidad). A veces se incluye el código fuente, pero no es lo usual. El freeware suele incluir una licencia de uso, que permite su redistribución pero con algunas restricciones, como no modificar la aplicación en sí, ni venderla, y dar cuenta de su autor. También puede desautorizar el uso en una compañía con fines comerciales o en una entidad gubernamental. 138 Software Empresarial (ERP) 13 Las ERP son aplicaciones muy utilizadas en la gestión empresarial, se estima que en los próximos años, prácticamente todas las empresas dedicadas a la fabricación estarán usando alguna ERP. "El tiempo en que los ERP se compraban por seguir una moda o para llevar al negocio a la modernidad solo por el hecho de tenerlos ya pasó a la historia. Ahora estas mismas personas, preocupadas por este importante recurso de la empresa, están pensando en como estar al día con la tecnología de información"14. La ingeniería de software luego de proveer herramientas sencillas, empezó un acelerado desarrollo, donde la integración de la información se convertía en la meta a alcanzar. "Primero se vincularon los sistemas de un mismo departamento, mediante el uso archivos y mucho más delante se integró todo en un solo sistema que diera servicio a toda la empresa en diferentes módulos, pero con la información integrada en una sola base de datos"15. Cada nuevo tipo de herramienta trae consigo un mayor nivel de complejidad y en consecuencia un mayor costo para la empresa, de modo que este aspecto se convierte en una especie de "filtro" de compra, ubicando a las empresas en el nivel de desarrollo de TIC's que puede pagar. Sin embargo, "el software empresarial no ha terminado de ofrecer alternativas a las empresas. Después de varios tipos de sistemas integrales y de la aparición de herramientas que ofrecen servicios a actividades que antes no se contemplaban, como el manejo de relaciones con los clientes con los CRM16 , se está considerando el uso de sistemas que además de integrar todo el funcionamiento de la empresa, ayuden en la administración y planeación de la misma"17. Las empresas que tienen ERP cuentan con las herramientas más modernas para la administración de la información y la consolidación de todos los datos, porque son herramientas que apoyan en las investigaciones de mercado, determinando necesidades, pasando por la producción, con la selección de materiales, medición y control de indicadores de calidad, rendimiento, etc., incluyendo el aspecto financiero de toda la empresa, es decir, el manejo de todas las operaciones con valores, ya sean compras, pagos, cobros de facturas, pagos de sueldos, pagos de impuestos, intereses, costos, etc. "El principal obstáculo de los ERP es el factor humano y en particular la resistencia al cambio que se encuentra en todas las empresas, en algunas más que en otras. La inercia que mantienen los trabajadores sobre los procesos es muy difícil de romper y el introducir este tipo de sistemas significa imponer a todos los empleados una disciplina de trabajo estricta, que involucra a todos y cada uno de ellos, ya que la herramienta contempla todas las áreas de la empresa y cada una de ellas confía en la información que tiene el sistema. Cualquier falla en algún elemento de información trae consecuencias en cadena y por ello se requiere del compromiso absoluto de todas las personas"18. 13.- ERP por sus siglas en inglés: Enterprise Resource Planning se define como: Sistema integrado de información para administrar todos los recursos de la empresa. Estos recursos son: humanos, financieros, materiales y de información. 14.- Francisco García Jumela, en "Introducción a las ERP's" pág. 1. 15.- Benito Adán Olivas Gastélum ¿cómo saber si necesito un ERP? artículo extraído de Estr@tegia Magazine del 11 de enero de 2007, en la página www.e-estrategia.com.ar. 16.- CRM por sus siglas en inglés: Customer Relationship Management Manejo de Relaciones con Clientes. 17.- Ing. Benito Adán Olivas Gastélum, [email protected] Universidad Virtual del Sistema ITESM. 18.- Ing. Benito Adán Olivas Gastélum, [email protected] Universidad Virtual del Sistema ITESM. 139 El entorno nacional El desarrollo de software en Bolivia comenzó aproximadamente hace quince años, con estudiantes de informática y jóvenes programando empíricamente. "A la fecha muchos de esos jóvenes tienen consultoras y empresas especializadas en distintos campos empresariales brindando servicios en plataformas integrales, con ingresos anuales aproximados de 3 millones de dólares en promedio"19. Las empresas de esta industria no requieren grandes inversiones. En las etapas iniciales de desarrollo, requieren sólo una alta cuota de creatividad, computadoras, servidores y una oportunidad por parte de las empresas, siendo en la opinión generalizada esta última, el factor más importante en el éxito de las actuales consultoras y empresas especializadas en el sector informático intangible, como lo es el software. En el año 2000 las ventas de exportación de software alcanzaron $us. 246.310 para llegar a $us. 372.465 en 200320. Posteriormente no hay registro de ventas, pero, no significa que no se haya exportado, pues las operaciones se pueden hacer a través de plataformas electrónicas u otros mecanismos, que no son registrados por la Aduana Nacional de Bolivia. Ello debido a que las normas de exportación se aplican sobre el soporte físico facturable, en este caso generalmente el CD -el cual tiene el valor de $us. 15- pero que no considera el valor intangible que contiene. El software que ha demostrado tener mayor potencial de crecimiento en el medio es el software aplicativo, que es creado por programadores nacionales que luego exportan estos desarrollos. Dentro de la industria nacional del Software "…el desafío es abrir nuevos mercados y explorar qué tipo de soluciones se requieren en el mundo. Éstas pueden generarse en el país y dar impulso a una industria que hoy es incipiente y medio informal", comentó Sergio Toro, ex director de ADSIB21. Según datos del Censo de Fábricas de Software22, se estima que en el país existen alrededor de 60 empresas de software y cientos de desarrolladores. Su trabajo se percibe en los 'betas '23, que ya están a prueba en otros mercados y en soluciones para usos específicos en otros países. Según las entrevistas realizadas a expertos y a desarrolladores de software, éstos mencionaron que las empresas más importantes en el mercado que han desarrollado oferta tecnológica nacional con estándares mundiales, son: - INNOVA EMPRESARIAL en alianza con PRODEM, diseñó e implementó los cajeros electrónicos con identificación biométrica, que además de software, incluyen adecuaciones de hardware y servicio de consultoría. Se estima que esta empresa generó una exportación de aproximadamente 6 millones de dólares con este producto. - NEOTEC inició con soluciones para sistemas administrativos, evolucionando hacia sistemas judiciales y actualmente exporta una solución para resultados de elecciones presidenciales, que se utilizó el año 2003 para las elecciones presidenciales, se estima que el año 2006 19.- Cifra estimada por el Agencia para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en Bolivia ADSIB 20.- Según datos del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE). 21.- Fuente: El Semanal del Quintacho, Nº 19.01-2005, http://el-semanal.blogspot.com/2005_08_01_archive.html, citando al Director de la Agencia para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en Bolivia ADSIB, Ing. Sergio Toro. 22.- Censo realizado en la EXPOTELEINFO 2007, por BCCN - USAID. 23.- Beta significa versión preliminar a probar para ensayo error, que se encuentran a prueba del cliente para ser adaptado. 140 tuvo una facturación de 8 millones de Dólares por un trabajo para la reformulación judicial en varios países de Europa. - DATATEC desarrolla sistemas georeferenciales GIS 24 para Emiratos Árabes, usando tecnologías móviles sobre plataformas de telefonía celular. - SOFT SERVICE desarrolló un software que permite la recuperación de cuentas no cobradas, una solución exclusiva para los hospitales estadounidenses. El software ya se vende en Europa del Este, África y Centroamérica. - DAZA SOFTWARE implementa soluciones tecnológicas en el área financiera con especialidad en el mercado de inversiones, actualmente exporta a la República de Panamá. - SINTESIS realiza switch25 transaccional entre el sistema bancario, empresas de servicios y el sector de telecomunicaciones, quienes en conjunto se calcula facturaron en exportaciones de software y soluciones alrededor de 2 millones de dólares el año 200626. - COLOSA sistemas de gestión por workflow,27 también conocido como sistema de gestión de procesos de negocio, permite a un analista de negocios diseñar aplicaciones que convierten los mapas de procesos de negocio en modelos ejecutables de software. - AXON en Santa Cruz desarrolló un software para identificar el lavado del dinero "Espía", el mismo es recomendado por la DEA, en Colombia es una de las condiciones para el sistema bancario colombiano para la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, considerando que en promedio por banco facturará 2 millones de dólares, para 15 bancos principales. - Tecnologías de la Información TI es la más grande e importante fábrica de software en Cochabamba que realiza el desarrollo como outsourcing 28 para la empresa DELL, desarrollando aplicativos específicos. Vende productos periféricos desde Microsoft, con una facturación al nivel de NEOTEC. - SOFLAND en Cochabamba desarrolla software administrativo desde 1994. La empresa ha creado un sistema de administración no tradicional, centralizado en la contabilidad para hacer gestión institucional y permitir la toma de decisiones. El software se llama "Sicocep" y ya tiene solicitudes de Argentina y Perú. Una ONG de Alemania también lo está evaluando. Todas las empresas mencionadas, no solo venden soluciones de software, sino venden la integración29. Por ejemplo el caso de NEOTEC, vende las reformas al sistema electoral, de tal modo que en un promedio no superior a las cuatro horas tiene el 100% de las ánforas abiertas y contabilizadas, por lo que va más allá de la programación y desarrollo de software 24.- Un Sistema de Información Geográfica (SIG o GIS, en su acrónimo inglés) es una integración organizada de hardware, software, datos geográficos y personal, diseñado para capturar, almacenar, manipular, analizar y desplegar en todas sus formas la información geográficamente referenciada con el fin de resolver problemas complejos de planificación y gestión. 25.- Se utiliza en América para designar el conmutador eléctrico de encendido o conexión en este caso. 26.- Fuente, entrevistas a principales desarrolladores de software que trabajan en ADSIB y expertos en el tema Sergio Toro. 27.- Flujo de procesos dentro de las empresas. 28.- Outsourcing, es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. http://www.outsourcing-faq.com/html. 29.- Ver Anexo 2. 141 que como tal no tiene un valor no mayor $us. 500.000 y es el servicio incluido el que genera alto valor agregado. Plataformas sobre las que se desarrolla software en Bolivia En los últimos 10 años la industria manufacturera en Bolivia, comienza a reconocer la importancia de utilizar, plataformas y/o soluciones empresariales compatibles a nivel global, como es el caso de SAP®, ORACLE, JD EDWARDS. A continuación, se presentan los productos y las empresas en las que lograron introducir con éxito, sus soluciones "empaquetadas". SAP® SAP® ERP Operations para procesos de inventario o automatización de la producción está presente en Bolivia desde 1997, y entre sus clientes están, Basf Bolivia, Cervecería Ducal, Cervecería Paceña, Cervecería Taquiña, CRE, ENTEL, Halliburton, Industrias de Aceite S.A., Kimberly Bolivia, Nestlé, Petrobras, Petrolera Andina, Schlumberger, TDE, Total Bolivia, entre otras. SAP® ERP Financials, para las empresas bancarias y entidades financieras, son parte de AFP Futuro, Aguas del Illimani, La Boliviana Ciacruz, Maxus. SAP® Business One, introducido en abril de 2005, es un software que cubre todas las funciones necesarias para operar una mediana o pequeña empresa: contabilidad, finanzas y banca, gestión de las relaciones con el cliente (CRM), gestión de proveedores, compras y ventas, logística y catálogos de productos, reportes y análisis. Actualmente varias empresas bolivianas de diversos sectores ya incorporaron esta solución en sus sistemas de gestión de negocio, tal es el caso de Intercom Ltda., Grupo Larcos, Distribución y Mercadeo - D&M, Empresa Eléctrica Valle Hermoso y Empresa Minera Paitití; mientras otras, como la Bolsa Boliviana de Valorers, DMC, DATEC, Mainter SA, SACI y Hansa Ltda., están en proceso de implementación. Oracle Desde el año 2000 Oracle se constituyó como líder mundial en tecnología de Base de Datos, tomando en consideración aspectos tales como: solidez, capacidad de proceso de transacciones, soporte técnico a nivel mundial, escalabilidad y otros30. En Bolivia el producto más importante es: Oracle Advanced Inbound que permite identificar, clasificar y priorizar a los clientes de la empresa con rapidez, mediante el uso de un ruteo31 sofisticado, capaz de ofrecer interacciones al solicitante de la empresa, a través de la telefonía, la Web y el e-mail, completamente independiente del medio utilizado, maneja identificación de los clientes de manera inteligente en cada interacción, le proporciona este servicio a ENTEL. JD Edwards y People Soft También tienen presencia en el país, pero con una participación de mercado menor al 10%, en comparación a los dos anteriores, que proveen a las empresas más grandes del país. 30.- Solidez: se refiere a la consistencia de un software. Capacidad en el proceso de las transacciones: se refiere a la banda de transferencia y capacidad de relacionar datos. Escalabilidad: La capacidad de crecer la demanda de recursos informáticos, ya sea por capacidad de almacenaje o por cualquier otro requerimiento, de forma flexible. www. es.masterbase.com/recursos/glosario.asp#s. 31.- Ruteo: referido a rutas virtuales que se realizan en busca de información. 142 JAIME DAZA Jaime Daza, nació en la ciudad de La Paz en la década de los 60's; estudió en el colegio San Calixto, donde su entusiasmo por los sistemas electrónicos rebasó las aulas de clase, para comenzar a realizar algunos arreglos en radios y otros electrodomésticos de los vecinos de la zona. A sus 16 años ya contaba con su primera empresa, llamada "IONICA", nombre derivado de radio electrónica, la cual le empezó a generar algunos beneficios, hasta que ingresó a la Universidad Mayor de San Andrés y cerró el negocio para empezar a estudiar la carrera de Informática. Después de cursar los primeros semestres, Jaime comenzó a adelantarse en materias de desarrollo de software, por la facilidad con la que aprendía, además de la inclinación natural que mostraba hacia tales materias. Al interactuar con estudiantes de niveles más avanzados, desarrolló en mayor medida sus habilidades para materializar su conocimiento en productos de aplicación objetiva para organizaciones empresariales. Sus compañeros de clase no tardaron en apreciar dichas habilidades y algunos lo invitaron a trabajar en forma conjunta como consultores independientes de sistemas para empresas. Fruto de estas actividades él y un compañero de clase deciden en 1987 instalar su propia consultora denominada "ASI CONSULTORES", nombre que reflejaba la idea de cómo debían hacerse los trabajos. Jaime recuerda que inclusive antes de graduarse existían negocios interesantes. En una oportunidad, por referencias familiares realizó contactos con una empresa de construcción, la cual requería un sistema para calcular los presupuestos de las obras que realizaban. Para poder hacer aquello tuvo que aprender, de manera autodidacta, todo lo relacionado a construcciones y materiales de construcción para poder desarrollar en el lenguaje PASCAL32, su primer producto, denominado "ATENEA". Este era un software completo para la elaboración de presupuestos de construcción. Este producto, en opinión de Jaime, estaba muy desarrollado para su época, pues realizaba varias funciones: cálculo de precios unitarios, asignación de recursos humanos, uso óptimo de materiales, etc., terminando en la emisión completa de un presupuesto de construcción. Esta experiencia le mostró la importancia de integrar y complementar conocimientos de informática, contabilidad y todo lo referente a la industria de construcción. Al respecto Jaime asegura: "…una característica del informático, es que debe ser una esponja del conocimiento, pues su trabajo requiere que incorpore conocimientos de otras industrias, para así poder crear soluciones desde el sector informático para cualquier actividad humana". A pesar de ello, en esa época la demanda de las empresas constructoras por este tipo de software era muy baja y por otra parte, la joven edad de los expertos atentaba contra su "credibilidad profesional". Lastimosamente en esos años, la segunda mitad de los ochenta, no existía aún una cultura sólida, respecto a la necesidad de software para mejorar los procesos operativos de las empresas. Noches desarrollando Software Bursátil Ante el surgimiento de otras oportunidades personales que se presentaron para los integrantes de la Consultora, decidieron cerrar su empresa en 1988. Jaime decidió proseguir con sus estudios universitarios. Un año más tarde se le presentó la oportunidad de realizar un trabajo de consultoría en la Comisión Nacional de Valores, donde se le 32.- Lenguaje de programación de alto nivel utilizado a finales de los '80 y principios de los '90. 143 solicitó diseñar y programar un sistema de control y seguimiento de operaciones del incipiente mercado de valores, que en ese entonces sólo transaban Cedes33 del Banco Central de Bolivia. Cuando terminó su trabajo, por razones de la burocracia imperante, ninguno de los integrantes del equipo de consultores (abogados, administradores, etc.) pudo cobrar su remuneración. A pesar de ello, Jaime consideró que lo más valioso de esa experiencia fue el aprendizaje realizado en el ámbito financiero. Aquella actitud le permitió en 1990 volver a ser contratado por la Comisión Nacional de Valores, esta vez para realizar un trabajo más amplio y formal, a través de una consultora internacional llamada Nathan & Associates 34 , proveniente de México. Esta empresa requería que desarrolle un software completo de seguimiento de operaciones bursátiles35 y de análisis financiero para los actores del mercado, herramienta fundamental para la labor de Control y Regulación de dicha Comisión. Con esta otra experiencia, en 1991 Jaime ingresó a trabajar en la Bolsa Boliviana de Valores y comenzó a especializarse en el diseño de software bursátil36. Una vez más tuvo que aprender en forma autodidacta, todo lo referente a la terminología y funcionamiento de una Bolsa de Valores: sus actividades diarias, la naturaleza de sus productos y la modalidad de operaciones diaria. Posteriormente complementó su formación con constantes viajes a las Bolsas de México, Perú y Chile para recibir entrenamiento especializado. Fue justamente allí donde empezó a percibir la necesidad que en un futuro tendrían las empresas bursátiles, cuando sus operaciones aumenten y se hagan más complejas. Fue tal su entusiasmo y dedicación al ámbito bursátil que se llegó a convertir en un amplio conocedor del tema, llegando incluso en algunas ocasiones a escribir los informes diarios de la Bolsa. Con el tiempo Jaime llegó a ser Gerente Operativo de la Bolsa Boliviana de Valores y su contribución fundamental estuvo en el desarrollo de los sistemas operativos de esta entidad. Sin descuidar sus obligaciones y responsabilidades cotidianas en la Bolsa Boliviana de Valores, Jaime comenzó a imaginar un nuevo producto para la administración de la operativa bursátil que con el tiempo iría a necesitar uno de los principales actores de esa industria: las Agencias de Bolsa. Así fue que decidió trabajar en éste producto todas las noches, después de su jornada de trabajo, en la computadora de su casa, por el lapso de casi dos años. Sus largas jornadas nocturnas de 8 de la noche a 2 de la madrugada casi le cuestan el divorcio, debido a la pasión y dedicación que le ponía a este trabajo y que lo llevaban a privarse no sólo del descanso personal sino incluso del tan importante contacto con la familia. El software que llegó a desarrollar fue en lenguaje CLIPPER87© 37 , y consistía en un sistema que automatizaba la gestión de una Agencia de Bolsa, que si bien en ese tiempo no era amplia (en número de transacciones), sí era compleja. Por ejemplo, la contabilización de una operación de Reporto38 requería muchos asientos y varios cálculos. Una vez terminada la primera versión del software, éste fue presentado y ofrecido a un grupo empresarial importante del medio, con un precio bastante módico: $us. 3.000. A pesar de ello, los 33.- CEDES: Certificados de Depósito Emitidos. 34.- La Misión de USAID en Bolivia, contrató los servicios de consultoría de la firma Nathan & Associates, Inc., para asesorar a la bolsa en su organización operativa y puesta en marcha hasta septiembre de 1992. Más detalles ver Anexo 3. 35.- Operaciones bursátiles: Se refieren a las operaciones de compra-venta de valores cotizables efectuadas en bolsa que celebran los corredores públicos en las bolsas de valores, con la mediación de un intermediario bursátil. 36.- Software Bursatil: referido a software de bolsa en tiempo real sólido, que sincroniza la tendencia del cambio de valor de una acción, durante un día de negocio en el Mercado de Valor, para efectuar decisiones oportunas de compra y venta. 37.- CLIPPER87: Clipper es el leguaje de programación estructurada por excelencia, por lo que no faltó como materia para cualquier carrera de análisis de sistemas, siendo el lenguaje mas utilizado para la creación de aplicaciones de gestión que corren en microcomputadoras en los ochenta y noventa. 144 potenciales compradores declinaron la compra, pues en ese momento no lo veían prioritario. Sin embargo, luego de la presentación y la primera negativa no se desanimó y continuó presentando su producto a todas las Agencias de Bolsa del país, la mayoría pertenecientes a Bancos y fue el Banco Bisa S.A. el primero que compró dicha aplicación. Paradójicamente, tiempo después, la primera empresa que declinó en la compra lo llamó y le pagó por el software un automóvil 0 km. El software desarrollado comenzó a venderse, a un precio atractivo para las Agencias de Bolsa por la adaptación del software a las características de las transacciones realizadas en el mercado nacional. Esto generó buenos comentarios en el medio, principalmente por los beneficios obtenidos entre los usuarios, y esto naturalmente significó una interesante promoción para su producto entre las agencias de bolsa. De esta manera, comenzó a desarrollar nuevas actividades y a percibir ingresos adicionales a los que recibía por su trabajo estable en la Bolsa Boliviana de Valores. En pocos meses comenzó a crecer su red de clientes, los cual también significó una creciente demanda por sus servicios. El los atendía como consultor externo, en horarios fuera de su oficina y por las noches desde su casa. Sin embargo, la magnitud de los servicios requeridos para atender, por ejemplo, las correcciones al software, las demandas personalizadas y los errores por manejo inadecuado del sistema, se hicieron prácticamente inmanejables en un horario marginal a sus ocupaciones centrales como funcionario dependiente. Renuncia al trabajo estable Después de aproximadamente tres años el software denominado SOAB (Sistema Operativo para Agencias de Bolsa) era utilizado por casi la totalidad de las Agencias de Bolsa que en ese momento alcanzaban a 16. Cada agencia requería el servicio de Soporte Técnico y Mantenimiento del software; mas aún, se crearon los Fondos Comunes de Valores, empresas financieras ligadas al mercado de valores y que, a través de un colectivo de inversión permiten participar del mismo a pequeños inversionistas. Estas nuevas empresas también requerían de software para el manejo de sus operaciones y desarrollo de su gestión operativa. Jaime estaba consciente de que no existía el software perfecto, y que en la medida en que aumentaban sus clientes los requerimientos de apoyo también se incrementaban notablemente. Por tanto, para cumplir con los compromisos adquiridos con cada Agencia se enfrentó a la difícil decisión de tener que dejar su empleo estable en la Bolsa Boliviana de Valores, pero al mismo tiempo contaba con la gran esperanza de crear su propia empresa de Software especializado en Finanzas. Jaime decidió renunciar a la Bolsa Boliviana de Valores en el año 1994. Sin embargo, aceptó continuar manteniendo el sistema de información de esa institución pero a través de su nueva empresa. Cuando renunció a la Bolsa Boliviana de Valores, ya tenía pensado cómo armar su empresa y las personas que lo acompañarían en esta aventura. A pesar de no haber realizado explícitamente un plan de negocios, el conocimiento de la industria, la demanda que generaban sus clientes actuales y la red de contactos ya establecida, le permitieron 38.- Reporto: Contrato u operación de crédito mediante el cual el reportador adquiere por una suma de dinero, la propiedad de títulos de crédito y se obliga a transferir al reportado la propiedad de otros tantos títulos de la misma especie en el plazo convenido, y contra el reembolso del mismo precio más un premio. En la actualidad, no se realizan operaciones de reporto en si, se utilizan más bien los llamados "repos", cuya definición según la Bolsa de Valores es la siguiente: "Los repos son instrumentos emitidos por el Banco Central de Bolivia, fundamentados en una cartera de títulos de deuda pública nacional de su propiedad, correspondientes a emisiones anteriormente colocadas, destinados a ser vendidos en el mercado de Valores con pacto de recompra, mediante operaciones de mercado abierto como parte de la política monetaria del máximo ente emisor, con el objeto de restringir o ampliar el volumen de dinero en el mercado monetario". 145 elaborar algunas proyecciones de venta en el corto y mediano plazo y evaluar las oportunidades futuras. Jaime sabía que era muy importante conformar un equipo que le permitiese alcanzar sus metas. Por ello invita a Carlos Monroy quien trabajó estrechamente con él en la Bolsa Boliviana de Valores y que poseía formación universitaria en sistemas y además un muy buen conocimiento del Mercado de Valores, para que sea accionista de la empresa, con un 15% de las acciones. También invitó a ser socio de la empresa a otro amigo suyo: Jorge Ruiz, tanto por su conocimiento experto del mercado de valores así como por el aporte que pensaba que le podía dar a la empresa a través de su red de relaciones. Debido a las oportunidades laborales que se le presentaron en EEUU39, este socio se fue del país pero aun mantiene su condición de accionista con el 10% de las acciones. La empresa arrancó con un capital inicial de $us. 14.000 reunidos a través de los ahorros de Jaime y el aporte de los accionistas. El destino de esos recursos era el de comprar equipos de computación, otros activos necesarios para el funcionamiento de sus instalaciones, y pago del alquiler de una oficina de 20 metros cuadrados. El 1° de septiembre de 1994 nace Daza Software, con tres personas, dos de los cuales eran accionistas y un tercero que era experto en redes y que fue la primera contratación de la empresa. De consultora unipersonal a empresa El sector bursátil comenzó a crecer y eso significó para Daza Software una mayor demanda de servicios de software, lo cual sin duda eran buenas noticias aunque también mayores preocupaciones y afanes. Por tanto, Jaime decidió empezar a contratar más personal con el objeto de apoyar el trabajo operativo y de mantenimiento requerido por los clientes. Para ello entrevistó a numerosos aspirantes, tanto de la universidad pública como de algunas universidades privadas: "recuerdo que luego de las entrevistas me quedaba claro que en todos los entrevistados existía una carencia de formación práctica y demasiada formación teórica que en el tiempo se convierte en obsoleta por la dinámica evolución de la industria del software que implica que cada tres meses sale un nuevo lenguaje o programa", comenta Jaime. Era la primera vez que Jaime contrataba personal, pero tenía claro que el requisito indispensable a solicitar era la experiencia en desarrollo de software. Evaluó un centenar de personas que si bien tenían títulos interesantes en su mayoría no mostraban una actitud proactiva y abierta al aprendizaje, aspectos también claves para quienes fuesen a trabajar en su empresa. De esta manera contrató hasta 18 potenciales desarrolladores de software a tiempo completo, quienes como primera medida fueron capacitados en temas financieros, con el objeto de que estuviesen listos para contribuir al diseño de nuevos productos. Jaime recuerda que en muchos casos las personas contratadas y entrenadas especialmente eran tentados y contratados por otras empresas que deseaban conocer el "know how" de Daza Software. Cuando la empresa cumplió cinco años en el mercado, se definió una estructura organizacional más elaborada con el objeto de mejorar la gestión administrativa de la empresa. El organigrama comprendía un Directorio, el Gerente General, un Asesor Legal, al Gerente de Mercado de Inversiones, un Gerente de Control de Calidad, el Jefe de Investigación y un Administrador40. Además de adoptar esta estructura se realizó la formulación de 39.- Actualmente es Head Office de Latinoamérica en Citybank, y promociona los productos de Daza Software en Miami. 146 la misión, la visión y los valores de la empresa. Todo esto se realizó especialmente con el objeto de proporcionar a la organización un carácter más formal e institucional y también responder así al vertiginoso crecimiento de la empresa y a las propias expectativas de los clientes. Sin embargo para sus clientes, quienes estaban acostumbrados a llamar directamente a Jaime para resolver los problemas que se presentaban en sus sistemas, la percepción no había cambiado: Jaime "era la empresa" por ser el desarrollador experto y el responsable principal de los productos y su mantenimiento. Además él era la persona a quien se le confiaba el sistema de información de sus empresas. Incluso hubo ocasiones en las que se le exigió contratar una póliza de seguro de vida poniendo como beneficiarios a sus clientes y así cubrir de alguna manera los riesgos a que estos estaban expuestos: "si a Jaime le pasa algo, nuestro sistema dejaría de funcionar pues ya no habría quien resuelva los problemas adecuadamente" comentaban los clientes antiguos. Por ello, convencido que la empresa que había creado, debía trascender a la presencia indispensable de su fundador, y ser capaz de atender las actividades rutinarias, operativas o de desarrollo de software, no solo enfatizó en la capacitación de su personal y sino que también empezó a delegar mayores responsabilidades en el desarrollo del software, hasta convencer a sus clientes que la garantía de cada producto desarrollado era de la empresa y no de Jaime Daza exclusivamente. Con el pasar de los años una de sus fortalezas empresariales que le permitió crecer y establecerse en el mercado con éxito fue la calidad tanto humana como profesional del personal contratado, a quienes nunca seleccionó sólo por los antecedentes que mostraban en sus Currículos Vitae, sino por actitudes que él consideraba como aspectos claves y que derivaban en la capacidad de desarrollo de software, la responsabilidad en el tiempo de entrega del producto y finalmente la capacidad de "aprender haciendo". Por ello, actualmente todos los postulantes aceptados realizan tres meses de pasantía en la empresa, tiempo en el que son evaluados y posteriormente contratados como personal de planta. Etapa de ajuste económico y de plataforma de programación No faltaron tiempos difíciles especialmente como efecto de los problemas de la economía. Particularmente Jaime recuerda tiempos en los que todo su personal trabajó hasta tres meses sin cobrar sueldo y que, ante la carencia de ingresos, tuvo que remunerarlos con acciones de la empresa. Incluso ese año -recuerda Jaime- : "los obsequios navideños se limitaron a un vino y un pollo, mientras que antes se acostumbraba a dar obsequios familiares y canastones a todo el personal.". Otro aspecto que un momento preocupó intensamente a Jaime fue la aparición en la industria del software de nuevos lenguajes. Estos amenazaban con convertir en obsoletos sus productos y debía ser capaz de desarrollar nuevas habilidades para reescribirlos en esos nuevos lenguajes. Esto demandaría mayor inversión y tiempo. Sin embargo, cuando consultó a sus clientes para realizar el cambio, descubrió que estos no se sentían preocupados. Ello lo llevó a reafirmar que: "lo más importante de la industria del software es que al cliente no le importa en que lenguaje está desarrollada la solución, sino las mejoras o facilidades que este le puede dar". Sin embargo no podía dejar 40.- Ver anexo 4. 147 de migrar sus programas escritos en CLIPPER87©, en el cual "hicimos cosas sumamente buenas, es más, creo que los dueños del programa deberían darnos un premio" recuerda con una amplia sonrisa de orgullo. La decisión de migrar dejó de ser angustiante, en la medida que conoció a empresas internacionales de renombre en el medio financiero, que continuaban como él programando en lenguajes como CLIPPER87©. Esto lo llevó a aceptar más naturalmente el destino evolutivo de la industria, buscando ante todo cómo satisfacer mejor las necesidades del cliente. El proceso de migración finalmente lo llevó a utilizar el lenguaje ORACLE, por las ventajas que este tiene y el cual utiliza hasta el día de hoy por ser un lenguaje estable en sus evoluciones. Compitiendo con BAC Software (Chile) Esta experiencia permitió a Jaime conocer más y competir con empresas internacionales y, lo que es mejor, salir triunfante de esas contiendas. Jaime recuerda que incluso meses más tarde, recibió una oferta de los ejecutivos de esta empresa extranjera, proponiéndole comprar su empresa. Interesados en cerrar la compra de Daza Software, invitaron a Jaime y a sus socios a sus instalaciones en Santiago de Chile, enviándole los pasajes y viáticos para el viaje. Antes de tomar una decisión final sobre esta interesante oferta, un día Jaime decidió reunir a todo el personal, considerando que ellos podrían ser afectados por la decisión a tomar. El resultado de la conversación con su equipo, lo llevó a rechazar la invitación y la propuesta de compra, a pesar de ser muy atractiva económicamente. …Y ahora qué? …Exportar? Cuando el mercado de valores boliviano tuvo una dinámica más interesante, se convirtió en un mercado atractivo para las empresas internacionales de desarrollo de software, que intentaron ingresar con productos empaquetados para Agencias de Bolsa y Banca. Estos productos contaban con estándares internacionales y fueron contratadas por algunas empresas bancarias. La empresa siguió desarrollándose hasta consolidar una identidad independiente de su fundador y logró posicionarse como una organización especializada en una amplia gama de productos para el mercado de inversiones, o cómo a Jaime le gusta denominarla: una "boutique de software especializado para el mundo financiero41". Una importante institución financiera contrató a una prestigiosa empresa de Software de Chile para desarrollar sus operaciones en Fondos de Inversión. No obstante, dadas las peculiaridades existentes en el mercado bursátil del país, el producto chileno no funcionó como se esperaba. Luego de casi un año de infructuosos intentos por implementar dicho sistema, el banco que contrató a dicha empresa tuvo que dar por finalizado su contrato y más bien tratar de volver a contratar a Daza Software. En los siguientes años su liderazgo fue contundente llegando a brindar servicios a 15 de las 16 Agencias de Bolsa, al 100% de los Fondos de Inversión que operaban en el país, a la Bolsa Boliviana de Valores, a la Entidad de Depósito de Valores, a la AFP más grande del país (Previsión) y a otras entidades dedicadas a la administración de activos financieros 42 . Llegó un momento en que su crecimiento dependía del surgimiento de nuevas Agencias de Bolsa o Fondos de Inversión que se crearan en el país. 41.- En este caso Jaime se refiere a "Boutique" en el sentido de tienda especializada en la venta de productos de software bursátil. Ver anexo 5. 148 Con diez años de existencia y sin mayores perspectivas de nuevos clientes, Jaime había llegado al límite del mercado: "no había dónde más ir en el sector del Mercado de Valores boliviano" pensaban él y sus socios. Ello los impulsó a buscar otras industrias que significaran nuevos mercados a nivel nacional y donde la empresa pudiese desarrollar productos innovadores. Orientaron sus esfuerzos hacia industrias en las cuales las empresas del medio habían comenzado a crecer. Sin embargo, en temas de software confirmaron que el empresario boliviano en ciertas industrias estaba todavía "muy poco sofisticado". En este sentido se encontraron con gerentes que creían que con manejar Macros y MS-EXCEL©, ya podían administrar una empresa, o con contadores que se contentaban con comprar un CD de un "enlatado" para la gestión contable. Ello los llevó a dejar este mercado en "la congeladora" y encarar el reto de buscar clientes esta vez en los competitivos mercados internacionales. Mientras definía su estrategia de inserción en los mercados internacionales, en el año 2003 el semanario Nueva Economía eligió a Jaime como uno de los seis jóvenes emprendedores del país. Esto derivó en la publicación de algunas entrevistas a Jaime Daza, para diferentes periódicos del país tales como La Razón y El Nuevo Día de Santa Cruz. Estos artículos destacaban al empresario boliviano que diseñaba software de calidad para el Mercado de Valores y además mostraban el interés de Daza Software para exportar software a países de Latinoamérica. Corría el 2004 y Jaime recibe una llamada de CentralSoft, una empresa de software radicada en la República de Panamá que representaba a una empresa financiera de Panamá. Esta empresa estaba interesada en conocer sus productos de software, interés que desconcertó a Jaime, porque hasta ese día la empresa no había realizado ninguna promoción en el exterior. Ni siquiera tenían página web, sin embargo, la nota de prensa (publicada también a través de Internet), fue suficiente para que CentralSoft se interesara en buscar y llamar a Jaime, para analizar la posibilidad de hacer negocios. Sorprendido con el surgimiento de esta oportunidad, Jaime evaluó con todo su personal la predisposición para encarar el reto de exportar sus productos. Dado que aún no se había planificado el entrar en mercados internacionales, todos tenían que poner más horas de trabajo para desarrollar los Demos43 que se presentarían en Panamá. Todas las personas de la organización aceptaron el reto y manifestaron su compromiso para trabajar todo lo necesario, aunque ello no representase precisamente un aumento de salario o mayores ingresos en el corto plazo. Con grandes expectativas, aceptó la propuesta de CentralSoft y decidió invertir en el viaje hasta Panamá con el objetivo de exponer su software. Además solicitó a los organizadores que contactaran a otros clientes potenciales interesados en el software; de esta manera logró tres reuniones adicionales con otras empresas financieras. También aprovechó este viaje para visitar otros países de Centro América y analizar las posibilidades de ingresar a sus mercados. El desafío de incursionar en mercados mucho más sofisticados que el mercado nacional, demandó que Jaime volviera con pasión al estudio y la investigación, con el objeto de entender las características de las operaciones que se realizan en mercados financieros más desarrollados. Ya en plena campaña de inserción internacional, el año 2004 viajó a Panamá en compañía de su socio Jorge Ruiz, llevando los Demos preparados en los últimos 42.- Ver anexo 6. 149 meses. En cada exposición Jaime comprobó que si bien su producto había superado a cualquier versión a nivel local, tenía aún vacíos a nivel internacional, puesto que el volumen de transacciones, inversiones, tecnología financiera, informes y cálculos era mucho más amplio y complejo en esas realidades. Incluso tuvo que enfrentar y responder preguntas sobre fórmulas y códigos que jamás había escuchado. "Una vez más comprobé en esta ocasión lo importante de tener un equipo que te respalde, pues dado que las presentaciones duraban más de un día, los comentarios de aclaración o ajustes al software los dejábamos para el segundo día. Esto me daba la posibilidad para ponerme en contacto vía Internet con mi equipo en Bolivia y trabajar hasta altas horas de la madrugada tratando de satisfacer los requerimientos planteados". Después de esa incursión Jaime esperó pacientemente alguna reacción de sus potenciales interesados, sin embargo no llegó ninguna oferta en firme. Él estaba convencido de que este era el camino que debían seguir y no estaba dispuesto a darse por vencido tan fácilmente. Por ello decidió llamar a Panamerica Capital Group, para proponerles implementar a prueba el producto desarrollado por Daza Software el lapso de un año: "si les gusta el producto de aquí a un año me pagan, pero si no les gusta no me pagan nada" fue la oferta de Jaime. Ésta fue aceptada por la empresa panameña y de esa manera volvió a viajar con sus técnicos para realizar los ajustes y adaptaciones necesarias en la implementación del software desarrollado. Producto de todos estos empeños, lanzó al mercado un producto denominado GAM (Global Asset Manager) que contaba con todos los estándares internacionales para la administración de activos financieros. Trascurrido el año prometido, la empresa Panamerica Capital Group, totalmente satisfecha 150 con el software, pagó con gusto el precio inicialmente pactado y mas aún, contrató nuevos módulos para su gestión. Actualmente Jaime realiza conversaciones con otras empresas de Miami y Ecuador con el objeto de continuar sus esfuerzos de internacionalización. Luego de su primera experiencia en Panamá, decidió crear su página web en la que describe detalladamente su empresa, sus ventajas, ofrece sus productos y servicios, además de presentar la cartera de clientes que confiaron en su propuesta y hoy se muestran satisfechos. Producto de su vinculación al mercado internacional, Jaime continuó invirtiendo en Daza Software, principalmente mejorando el entorno de trabajo para todo su equipo. También consolidó una alianza con Oracle Corporation y fundamentalmente se dedicó a trabajar arduamente para lograr la certificación ISO 9000 a la gestión de calidad en producción y atención a clientes. Hoy en día, Daza Software cuenta 25 personas de planta y pretende contar con 30 hasta fin de año debido a la cantidad de proyectos que se están manejando. El patrimonio de la empresa alcanza a un millón de dólares y se caracteriza por guardar celosamente los códigos fuente de sus productos desarrollados, el principal activo de la empresa. Anexo I R e s e ñ a h i s t ó r i c a E R P ´s Las ERP son una solución de software, orientada a cubrir las necesidades del sistema de información dentro de la empresa, tomando para ello la visión de procesos de negocio de una organización y tratando de integrar estrechamente todas las funciones e información de la compañía. Las soluciones de software comenzaron a usarse dentro de la gestión de inventario, en los años '60, cuando la mayor parte del software utilizado era hecho a medida y diseñado según los conceptos tradicionales de gestión de inventarios. En los años '70 se comenzó a utilizar el software para la Planificación de Necesidades de Material o Material Requirement Planning (MRP), que permitía la planificación de los materiales que se iban a necesitar durante el proceso de producción y la gestión de adquisición de los mismos. En los años '80 aparece el software para la Planificación de los Recursos para la Producción o Manufacturing Resource Planning (MRP-II) evolución del anterior, que incluye la gestión de planta de fabricación y actividades relacionadas con la distribución de los artículos fabricados. A principios de los '90 el MRP-II fue ampliado aún más para abarcar áreas como Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, etc.; es decir la totalidad de las funciones desarrolladas dentro de la empresa que se denominó Planificación de los Recursos de la Empresa (ERP por sus siglas en inglés).Un ERP permite: - Incremento en la calidad, la satisfacción al cliente y diversidad de productos. - Productividad y atención inmediata. - Decremento en tiempo requerido para poner en el mercado un producto, costo de producto, distribución de personal administrativo, tiempo de entrega, inventario, etc. Existen seis fabricantes principales de la ERP mundiales, que se reparten el 64% del total del mercado de las ERP, donde SAP es el líder mundial en soluciones de CRM, ERP y SCM según un reciente informe de Gartner44 presentado el año 2006. Las firmas reconocidas a nivel mundial como fabricantes de ERP son: - SAP - Oracle - PeopleSoft - JD Edwards - Baan - Siebel Estos fabricantes marcan la pauta del mercado de las ERP, todos ofrecen soluciones en las principales líneas de productos ERP, que cubren las siguientes áreas: 44.- Una de las firmas líderes en investigaciones de mercado a nivel mundial en temas tecnológicos. 151 Financials pagar, Aplicaciones Financieras (contabilidad general, facturación, cuentas por cuentas por cobrar, gestión de activos, compras, etc.) Human Resources (HR) Gestión de recursos humanos y nóminas Manufacturing Solución para la gestión de fabricación Supply Chain Management (SCM) Solución para cadenas de suministro Customer Relationship Management (CRM) Solución para la gestión de relaciones con clientes E-Procurement Gestión de compras por Internet Enterprise Performance Management (EPM) Solución de análisis del rendimiento de la empresa Evolución his tórica de los ERP’s Product Data Mgmt Multi - site Mfg Maintenance Multi - site Planning Quality Systems Lot Control Financial Mgmt Routing & Workcenters Inventory Management Logisitics Mgmt R&D Sales Order Mgmt Master Production Multi - site Supplie Mgmt Process Operations Mgmt Material Req. Planning Bill of Materials Shop Floor Data Coll. Human Resources MRP II Warehouse Mgmt Systems Fuente: Tomado de Dr. Carlos Schell ITESM Laboratory Information Mgmt M R P Scheduling Capacity Req. Planning Regulatory Reporting 152 Marketing ERP Recipe Mgmt MRP: Material Requirement Planning Finales de 1960s y 1970s - Centraba en control de inventarios y la programación maestra ERP: Enterprise Resource Planning 1990s - Abarca funciones financieras, recursos humanos, administración de proyectos. - Soluciones automatizadas basadas en mainframes - Principalmente en la industria de manufactura de procesos discretos (automotriz, aeroespacial, maquinaria) MRP II: Manufacturing Resource Planning Finales de 1980s - Abarca funciones de Procesamiento de Ordenes, Manufactura y Distribución. 153 Anexo II Empresas nacionales de desarrollo d e S o f t wa r e NEOTEC www.neotec.cc www.innovaempresarial.com NEOTEC es una empresa de consultoría y desarrollo de software que se especializa en administración de justicia, gestión de servicios de salud, procesos electorales y registro de personas. Es una empresa especializada en consultaría, capacitación y soluciones informáticas para el mercado de las micro finanzas. TRANSACCIONESENLINEA http://www.sintesis.com.bo/ PAGOS GOBIERNO: VENTAS: - Jubilados - Empleados públicos - Distribución de impuestos - Pagos al ejército y policía - Seguros - Pre pagos - Giros, transferencias - Ventas por Internet COBRANZAS TELCOS: SERVICIOS: - Movil - LDN - LDI - ISP - TV Cable - AFP's - Aportes - Energía - Agua - Gas Domiciliario GOBIERNO: - Impuestos/ Patentes - Aduana y multas 154 www.colosa.com ProcessMaker™ es una aplicación empresarial capaz de implementar un sistema de gestión workflow flexible y extensible (WFMS), también conocido como un sistema de gestión de procesos de negocio (BPMS). El sistema de ProcessMaker permite a un Analista de negocios, diseñar aplicaciones que convierten los mapas de procesos de negocio en modelos ejecutables de software. ProcessMaker™ Factory es el ambiente de Diseño del sistema que permite a los usuarios crear modelos de procesos de negocio que se ejecutarán posteriormente en ProcessMaker Company (el motor workflow). El ambiente de Diseño está compuesto por tres herramientas: Builder, DynaForms y Reporter. Los analistas de negocio usan una interfaz gráfica intuitiva, para diseñar, implementar, ejecutar y realizar el seguimiento de los procesos. Estos modelos de procesos pueden ejecutarse en línea, si se encuentran alojados en sus servidores o ejecutarse en una versión instalada en otros servidores. ProcessMaker™ incluye dos componentes: ProcessMaker™ Company es el centro del motor workflow del sistema, que mantiene el estado de cada uno de los procesos totalmente personalizables (gestionando entradas y salidas, tareas, usuarios, alertas, y mucho más). AXON Es una fábrica de software boliviana, con clientes y presencia a nivel nacional e internacional que ofrece soluciones informáticas para la gestión financiera, gestión empresarial y el control de riesgo. 155 Anexo III Reseña histórica de la Bolsa Boliviana de Valores Entre 1976 y 1977 se iniciaron las primeras acciones para la fundación de una bolsa de valores, por parte de Ernesto Wende, Oscar Parada, Gastón Guillén, Gastón Mujía, José Crespo y Luis Ergueta y Chirveches. En 1979, Marcelo Pérez Monasterios, en calidad de presidente de la Confederación de Empresarios Privados de Bolivia (CEPB), convocó a una reunión para designar una comisión encargada de efectuar las acciones para lograr la fundación de la bolsa. Esta gestión culminó en la misma CEPB, el 19 de abril de 1979 cuando se fundó la Bolsa Boliviana de Valores como una sociedad anónima sin fines de lucro. La bolsa se constituyó con 71 socios, con un capital suscrito de $b. 1.420.000,00, limitándose la participación accionaría a la posesión de una sola acción por socio. La Comisión Nacional de Valores, como organismo encargado de regular, supervisar y fiscalizar el Mercado de Valores, la Bolsa de Valores y los intermediarios de oferta pública de valores, fue creada por Decreto Ley 16995 de 2 de agosto de 1979, durante el desempeño como Ministro de Finanzas el Cnl. Javier Alcoreza Melgarejo, empero, el Directorio de la Comisión sólo pudo ser integrado 156 en 1982, cuando se nombró como Presidente al Lic. Manuel Arana. En marzo de 1989 se logró la suscripción de una Carta de Entendimiento acordada entre los gobiernos de Bolivia y de los Estados Unidos de América, referida al Proyecto de Fortalecimiento de los Mercados Financieros. En respuesta a la solicitud de asistencia técnica y financiera presentada por la bolsa, se asignó a nuestra institución un monto de US$ 601.500. Ello a su vez determinó un aporte de capital social a la bolsa por US$ 392.000 como mínimo en calidad de contraparte de dicha asistencia, con destino a los gastos de operación de los tres primeros años de funcionamiento de la bolsa y a la adquisición de equipos, muebles y sus respectivos costos de instalación. A estos recursos se añadieron US$ 150.000.00 como apoyo financiero del gobierno de Bolivia a la bolsa. La Misión de USAID en Bolivia, en cumplimiento de la Carta de Entendimiento citada, contrató los servicios de consultoría de la firma Nathan & Associates, Inc., para asesorar a la bolsa en su organización operativa y puesta en marcha. Este asesoramiento continuaría en vigencia hasta septiembre de 1992. 157 Cod. 11310 JEFE DE PROYECTOS WEB Y SEGURIDAD Cod. 11311 DISEÑADOR GRÁFICO 11220 RESPONSABLE DE TESTING Cod. 11221 ENCARGADO DE CONTROL DE CALIDAD OPERATIVO FUENTE: DAZA SOFTWARE Cod. 11010 JEFE DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Cod. 11200 GERENTE DE CONTROL DE CALIDAD Cod. 11320 JEFE DE PROYECTOS GAM Cod. 11301 ANALISTAS DE SISTEMAS Cod. 11330 JEFE DE PROYECTOS FONDOS DE INVERSIÓN Cod. 11000 GERENTE GENERAL Cod. 10000 DIRECTORIO Cod. 11340 JEFE DE PROYECTOS ERP Cod. 11350 JEFE DE PROYECTOS ENTIDADES DE DEPÓSITO Cod. 11300 GERENTE DE MERCADO DE INVERSIONES Cod. 11100 ASESOR LEGAL Cod. 11401 SECRETARIA Cod. 11360 JEFE DE MKT Y COMERCIALIZACIÓN Cod. 11402 MENSAJERO Cod. 11400 ADMINISTRADOR E s t r u c t u r a O r g a n i z a c i o n a l D A Z A S O F T WA R E Anexo I V Anexo V Productos que desarrolla DAZA SOFT WARE Productos de Gestión Administrativa Productos para el mercado de inversiones La empresa cuenta con una amplia gama de productos financieros y de inversiones, los mismos que son ofertados modularmente. La característica de modularidad de sus sistemas permite que los clientes cuenten con las unidades que les sean de utilidad en el momento y, posteriormente y si lo requieren, adicionen otras. Todo esto, sin detrimento de la funcionalidad de sus aplicaciones. Los productos bajo esta denominación permiten a sus clientes contar con una importante herramienta para el manejo de sus procesos administrativos. Todos ellos están diseñados para interactuar con los Productos para el Mercado de Inversiones de manera transparente e inmediata. Anexo VI C l i e n t e s d e D A Z A S O F T WA R E AGENCIAS DE BOLSAS: Panamerica Capital Group, BISA S.A Agencia de Bolsa, Compañía Americana de Inversiones S.A., Credibolsa S.A. Agente de Bolsa Filial Banco de Crédito, Mercantil Inversiones Bursátiles S.A., Nacional de Valores S.A., Probolsa S.A., SUDAVAL Agente de Bolsa S.A., Valores Unión S.A., Valores Bursátiles La Paz Agencia de Bolsa S.A., Sudamer S.A., Bolsa Bancruz S.A. FONDOS DE INVERSIÓN: BISA Capital Fondo de Inversión Abierto BISA Premier Fondo de Inversión Abierto Credifondo Renta Fija Fondo de 158 Inversión Abierto Fondo de Inversión Mutuo Unión (ex-Unión Fondo Común de Valores). ADMINISTRADORAS DE PENSIONES: BBVA Prevision AFP BOLSA DE VALORES Bolsa Boliviana de Valores S.A. ENTIDADES DE DEPÓSITO DE VALORES: Entidad de Depósito de Valores de Bolivia S.A. MESAS DE DINERO: Banco Nacional de Bolivia S.A. CASO 6 Carmen Quezada. Carmen Quezada Alexander Coffee Shop - Señora Pamy, quisiéramos reunirnos a conversar con Ud. pero después de nuestra jornada de trabajo o a primera hora, ¿puede ser? - Con gusto, ¿Dónde quieren que nos reunamos? - En su casa podría ser, señora Pamy? - Claro, los estaré esperando. - Muy bien, gracias. Entonces estaremos a eso de las 23:30 o mejor a las 12 de la noche, no hay problema no? - Por supuesto que no. Carmen Quezada como siempre que se reunía con las personas que trabajan en su empresa estaba muy entusiasmada, más aun conociendo que el tema central de la conversación tendría que ver con sugerencias e ideas que los miembros del personal de Alexander Coffee Shop querían hacerle … aunque sea a medianoche. La Historia del Café 1 El café o cafeto pertenece a la familia de las Rubiáceas. El arbusto del café de una altura aproximadamente de 4.5 a 6 metros de altura, posee hojas verdes de forma ovaladas y con textura lustrosa, que viven de tres a cinco años; su flor es blanca y aromática, aunque abre sus pétalos solamente por unos pocos días. El desarrollo del fruto tiene un tiempo de seis o siete semanas después de aparecer la flor; su color cambia de verde claro a rojo y cuando alcanza su total madurez tiene una tonalidad rojo carmesí. El fruto del cafeto es similar a la cereza y se forma en racimos unidos a las ramas por tallos cortos, encierra dentro de el dos semillas rodeadas de una pulpa dulce. Este caso ha sido preparado por el Profesor Marco Antonio Fernández C., con la asistencia de la estudiante Ma. Cynthia Valderrama, para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo de constituirse en fuente de datos primarios ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada. 1.- Fuente: www.donraulcoffee.com/La_Historia_del_Caf_.html. 159 El café es originario de Etiopía, probablemente de la provincia de "Kaffa", donde crecía en forma silvestre su especie llamada Arábica. En estas planicies nacieron diversas leyendas sobre su descubrimiento. La leyenda más conocida por los musulmanes y cristianos cuenta que un pastor de Abisinia (actual Etiopía) llamado Kaédi, un día se dio cuenta del comportamiento extraño de sus cabras, las cuales saltaban llenas de energía después de haber consumido los pequeños frutos rojos y algunas hojas del arbusto. Poco después, Kaédi probó las hojas del arbusto y un rato después también se sintió lleno de energía. Kaédi llevó los frutos y hojas del arbusto a un monasterio, donde le contó lo acontecido al Abad. El Abad cocinó las ramas y las frutas; el resultado final fue una bebida amarga que lanzó al fuego. Cuando los frutos se quemaron emanaba un delicioso aroma, por lo que sugirió hacer una bebida con el fruto tostado y fue así, que nació el café como bebida caliente. Diversas leyendas acerca del origen del café, realzan la importancia que se le atribuye al café a lo largo de todos los tiempos. Al parecer, las tribus africanas que conocían su fruto desde la antigüedad, molían sus granos para conseguir una pasta que servía de alimento para los animales y vigorizante para los guerreros. Su cultivo se extendió a Arabia y a la India, posiblemente por los peregrinos musulmanes que viajaban a La Meca, esas rutas durante muchos siglos fueron también rutas comerciales, o asimismo es probable que hayan contribuido a su propagación los prisioneros de guerra, cuando el consumo de café creció debido a la prohibición del alcohol por el Islam. Las planicies de Yemen fueron un centro de cultivo importante, desde donde se propagó al resto del mundo árabe. En ese entonces se le llamó qahwa ( ), que significa vigorizante. Algunos datos arqueológicos sugieren que el café como bebida 160 no fue propagado antes del siglo XV. Debido al complejo proceso de elaboración de la bebida, que puede ser la explicación al descubrimiento tardío de las semillas del cafeto. Los árabes fueron los primeros en descubrir las virtudes del café, como las posibilidades de comercializar el grano. Tal es así que las leyendas sobre la costumbre de tomar café provienen de Arabia. Los árabes desarrollaron el proceso de cultivo y procesamiento del café, que guardaron con recelo haciendo de este conocimiento un secreto. En el siglo XV, se originaron las primeras cafeterías, que en esa época eran conocidas como "mokeijas", debido a que abrieron en la ciudad de Moja o Mokha, que está a orillas del Mar Rojo, donde el arte de preparar café se hizo célebre; en estos lugares no sólo se servía café o "Kahveh", sino que también operaban como albergue para peregrinos. A comienzos del siglo XVI las "Mokeijas· se extendieron en toda la península arábica. El mismo siglo, el café fue expandiéndose a Persia, Egipto, África septentrional y Turquía. La conquista de Egipto por los turcos favoreció la difusión del café entre el imperio otomano. En el año 1475 se abrió la primera cafetería en Constantinopla llamada "Kiva Han" o "Kahveh Khaneh". Cerca de 1511, el café fue prohibido en La Meca debido a los efectos que producía en la gente, también fue prohibido su consumo en El Cairo veinte años después, pero su consumo fue tan masivo que la población se rebeló haciendo que las autoridades se retracten de esta medida. En esa época, la discusión giraba en torno a la relación de la bebida de café y el Corán, ya que en sus doctrinas prohíbe toda forma de intoxicación. La importancia que se le dio a esta bebida, llegó al punto que una mujer podía divorciarse si su esposo no cumplía con darle una dosis diaria de café. En el siglo XVI, tras ser introducido a Europa se convirtió en una de las bebidas más demandadas. Las colonias inglesas fueron cultivadas hasta que una enfermedad las atacó y devastó. Algunos países comenzaron a producir café dado el auge de su consumo, como lo hicieron los holandeses, quienes transportaron granos y establecieron grandes plantaciones en sus colonias de Ceilán e Indonesia. Estos mercaderes viajaban e importaban el cafeto, para luego aclimatarlo a los jardines botánicos de Ámsterdam, Paris y Londres. Cerca de 1730, Brasil contaba con plantaciones de café, cuya producción estaba a cargo de los esclavos hasta más de un siglo y medio después. El año 1734 Johann Sebastián Bach compuso su Cantata del Café. En Rusia se penalizaba su consumo con las penas más duras y dolorosas. En el siglo XVIII el café como bebida estaba adoptado en toda la región europea. Los colonos europeos, propagaron el café a los países tropicales, como cultivos para exportar y así satisfacer las cantidades requeridas en Europa. Para el siglo XIX la demanda europea de café superaba a la oferta y estimuló el uso de distintos sustitutos con un sabor similar, como la raíz de achicoria. El café se introdujo en Colombia llevado desde las Antillas Francesas, el año 1875 en algunas regiones colombianas se cosecharon los primeros cultivos a media escala. En Estados Unidos no tuvo tanta aceptación en un principio, debido a que era considerado un sustituto del alcohol, su auge comenzó durante la Guerra de Independencia, la demanda de café aumentó permitiendo a los proveedores especular con los precios. Pero luego gracias a la tecnología de preparar la bebida, el café se fue posicionando y adoptando entre los consumidores potenciales. La ceremonia de degustar Café 2 En la antigüedad, los granos de café verde se cocinaban en recipientes de barro y posteriormente en recipientes metálicos al fuego de carbón, removiéndolo constantemente hasta que se tornaba de color oscuro y desprendía un aroma exquisito. El siguiente paso era moler los granos tostados en un molino tradicional, mezclando con agua caliente, y trasvasando este líquido hasta que se consideraba listo para beberlo. La duración de esta ceremonia podría durar hasta una hora. La historia cuenta, que antiguamente hasta los vendedores ambulantes que ofrecían café recalentado en las calles, brindaban con gran solemnidad la bebida al comprador. Durante la diseminación de cafeterías en Oriente Medio, la competencia intensa, empujó a ofrecer diferentes atracciones para los clientes. De este modo, las cafeterías comenzaron a ofrecer ambientes señoriales con una variedad de entretenimientos, ofreciendo entre estos, actuaciones musicales, danzarines, juglares y rapsodas, además de la destreza de sus empleados. En el Medio Oriente, se bebía café cada día, pero acompañado del ceremonial que realza su importancia, en el cual los comensales mostraban su interés por los demás, haciendo reverencias y demás muestras de respeto propias de una ceremonia. La importancia atribuida a la ceremonia del café fue tal, que en algunas casas de contaba con personal de servicio dedicado a preparar y servir el café. También se ofrecían diferentes manjares de repostería para amenizar la conversación. Si bien, la costumbre árabe de beber café, era todo un ceremonial, la misma en un 2.- Fuente: Delgado, Carlos. El libro del café. Colección "Grandes obras de la gastronomía", 14. Barcelona: Ediciones Altaya, 04/1998. 161 principio no se introdujo en Europa; el café fue introducido inicialmente a Inglaterra y Austria, donde era comerciado por vendedores ambulantes de limonada. Cerca de 1650, Inglaterra comenzó a importar café en grandes cantidades y se abrieron las primeras cafeterías pocos años después en Londres y en otras ciudades importantes. Hubo varios intentos de cerrar las cafeterías en Inglaterra por ser lugares donde se formulaban conspiraciones contra el reino, sin embargo no tuvieron éxito por las bondades de ahuyentar el sueño que poseía la bebida. La primera cafetería de Francia se abrió en el año 1670. En 1686 se abrió la primera tienda de café en Paris, esta tienda reunía importantes personajes parisinos, la cafetería se llamó "Café Procope" que innovó la forma de preparar café, haciendo pasar agua caliente en el café molido. La socialización del café en el mundo fue tan lejos que los consumidores de todo el planeta lo encuentran cada vez más cerca de sus actividades cotidianas. Si bien la tendencia de los últimos años fue acercar maquinas expendedoras de café a los consumidores, también se ha conservado la costumbre de compartirlo en lugares más relajados. A la importancia de la ceremonia se le debe adherir la importancia de tener conocimiento de la bebida. Resultado de distintas mezclas, hoy en día se ofrece una diversidad de cafés ácidos, aromáticos, florales, afrutados, cafés con retrogusto, etc. Además de todo esto, es importante todo el servicio que acompaña el café, la preparación, la forma de servirlo y la presentación final. Una nueva atracción en las cafeterías más sofisticadas es el servicio del Barista, quien debe conocer la procedencia de cada café que ofrece el lugar, porcentajes de mezcla de los orígenes y el por qué de esto. Este personaje conoce y domina las técnicas de la molienda. El principal actor internacional 3 El principal actor de una nueva industria en la cual además de saborear un buen café, los clientes valoran las instalaciones, el ambiente, los acompañamientos y la variedad de los mismos que se pueden encontrar, es el famoso Café Starbucks. L a sorprendente cadena de cafeterías norteamericana le debe al principal impulsor y máximo responsable de su estrategia, Howard Schultz, convertirse en la marca más conocida y respetada del planeta. Asentada en un concepto muy específico de servicio al cliente y propulsada por una agresiva y fulgurante expansión nacional e internacional, la compañía ha logrado que su popular sello de identidad brille entre los neones de medio mundo y sea identificado por la mayoría de la población. Todo empezó con una cafetería en Seattle en 1971, y en poco tiempo comenzó su crecimiento a escala local, entrando en el negocio de la importación de café y tostando el grano en una planta propia. El negocio dio un giro de 180 grados cuando, en 1982, Howard Shultz entró en la compañía encargado de dirigir las tareas de marketing y de gestión del negocio minorista. Se cuenta que Howard Shultz, uno de sus actuales directivos, realizó un viaje a Italia en 1983 en el que descubrió el encanto de las cafeterías de Milán, el sabor de los "expresos" y el placer de pararse a saborear una taza de café en un entorno agradable. Convencido de que ese enfoque europeo podía cuajar en Estados Unidos, se esforzó por aplicarlo a su negocio. La visión de Schultz se tradujo en locales acogedores, en los que los clientes podían sentarse en sillones y sofás a degustar sus bebidas mientras escuchaban música o consultaban el periódico. Uno de los principales esfuerzos de la compañía fue el de 3.- http://www.daemonquest.com/es/research_and_insight/2005/03/12/starbucks_coffee_tomar_cafe_una_experiencia_personal. 162 personalizar la experiencia del usuario. Esto se logró, en primer lugar, proponiendo una extensa oferta de sabores que, en la actualidad, supera las 35 variedades de café. La propuesta alcanza incluso a los que prefieren otro tipo de bebidas, como chocolates, zumos o granizados con crema. En segundo lugar, los clientes podían individualizar aún más su elección concretando la temperatura, el tamaño del envase o los aditivos: nata, intensidad del café, caramelo. Todo ello aderezado con un trato amable y experto que justificara plenamente el coste del servicio. La empresa, además, ha creado una tarjeta prepago con cual reducir las colas en los mostradores, agilizar la experiencia de compra y mejorar la imagen de los establecimientos de cara a los nuevos clientes. El éxito de la compañía y la percepción por parte de los consumidores de que se trataba de una marca premium, es decir, que aportaba por sí sola un valor y un prestigio al producto del que carecía la competencia, descubrieron un amplio mercado de entregados clientes. Esto permitió que los locales de Starbucks no sólo fueran espacios de consumo de café, sino lugares de compra de otro tipo de productos: cafeteras, tazas, discos compactos e incluso el café envasado de la compañía. La estrategia de crecimiento de Starbucks se ha apoyado en varios pilares clave. El más importante de todos ha sido el descomunal crecimiento de la cadena. En la actualidad, la firma cuenta con cerca de 9.000 establecimientos en todo el mundo, la mayoría en Estados Unidos. Allí, apenas hay ciudad en la que no brillen sus carteles, algo que se ha trasladado a Asia, Europa, Oriente Medio y Sudamérica. Los resultados son espectaculares. En 2004, se alcanzaron unos ingresos de 5.300 millones de dólares, mientras que los beneficios se elevaban a más de 390 millones de dólares. Los analistas, sin embargo, temen que este ritmo lleve a la empresa al punto de saturación en muchas zonas, así como a la desvalorización de la marca. Mientras tanto, Starbucks continúa su expansión, en la que, por el momento, no está Italia. ¿Será que aún no ha llegado el momento de vender arena en el desierto? A continuación, se presenta un listado de otras franquicias importantes en el mundo de cafés. Gran Café Siglo XIX. Caffé di Roma. Saboreate y Café The Flavour Shop. Jamaica Coffee - Shop. Café de Indias Coffee - Shop. Kroxan. El Tren Coffee - Shop. Sports Café. Expressate. Aromas de Dakar. Ferrocarril 1870. B'art Gallery El mercado internacional del Café 4 En 1997 comenzó la crisis en el mercado del café, que principalmente se debió a la expansión de plantaciones en países no productores que reaccionaron ante los elevados precios en el mercado. El año 2005 después de ocho años de crisis se observa una recuperación lenta del mercado del café. Hoy en día son 45 países productores de café, sin embargo, la producción mundial se concentra en Colombia, Brasil y Vietnam con un 70% dejando el 30% restante a los demás 42 países del globo. 4.- Fuente: www.juntadelcafe.org.pe/documetos/estadisticas. 163 Los cambios climáticos pueden incrementar los precios internacionales, haciendo que otros países incrementen sus exportaciones o vendan sus existencias, provocando una nueva crisis de precios que en los últimos dos años se han mantenido estables. Actualmente existen mercados alternativos como respuesta a la crisis pasada, que se crearon con el fin de alentar la producción cafetalera. Estos mercados de comercio justo pagan a los productores precios y primas superiores a los del mercado convencional, además de aquello apoyan a los productores con asesoría técnica para mejorar sus plantaciones y mejores prácticas de recolección. La producción dirigida a este mercado, llega a exigentes consumidores que valoran la calidad del café, su procedencia y el esfuerzo de los productores por conseguir un excepcional producto y también la producción ecológica y orgánica. Entre los cafés sostenibles se encuentran los cafés gourmet, orgánico, bajo sombra, de mercado justo, de origen, de conservación, los cafés sociales y/o étnicos, los saborizados y los descafeinados. - El café gourmet es un café muy fino, suave, de excelente aroma, sabor y acidez de mediano cuerpo. Por lo general es obtenido mediante un apropiado manejo de la plantación y del procesamiento post cosecha por la vía húmeda. - El café orgánico es obtenido a base de los estándares de producción y procesamiento orgánicos internacionalmente reconocidos. Por lo general el café orgánico tiende a satisfacer a los exigentes mercados que demandan cafés de calidad, beneficiados por la vía húmeda. El café orgánico se orienta esencialmente a proteger la salud de los consumidores y a promover los sistemas sostenibles de producción. Frecuentemente se acompaña de otros certificaciones como; café gourmet, café bajo sombra, café de mercado justo. - El café bajo sombra es un café orgánico certificado con sombra biodiversa. El cafetal debe estar manejado bajo sistemas agroforestales de alta biodiversidad florística, con al menos 10 especies de árboles y el dosel del estrato principal debe tener por lo menos 12 metros de altura. - Los cafés de conservación se orientan a contribuir en la preservación de la biodiversidad. Además, se desarrollan a partir de criterios ambientales y de estándares de calidad del producto acordados entre productores e importadores. - Los cafés de origen son aquellos que han sido producidos en una región o localidad de alto valor histórico, social y/o ecológico. Producción de Café en Bolivia 5 La producción de café en Bolivia, se concentra en 95%, en las regiones de Caranavi, Coroico, Irupana, Caranavi, Chulumani, Yanacachi y La Asunta; el resto de la producción se realiza en Apolo, Guanay y Cajuata, también en el Chapare (Cochabamba) y Guarayos (Santa Cruz) donde se están impulsando la plantación en sistemas agroforestales. El café que se produce en el departamento de La Paz, se cultiva a diferentes alturas, entre los 450 y los 1,800 msnm. Esta variedad de suelos ayuda a mejorar la calidad de los granos. Según ACEB existen 23 mil hectáreas de cultivos de café, trabajadas por 32 mil familias aproximadamente, de las cuales 20 mil trabajan directamente en la producción. 5.- Fuente: Federación de Caficultores Exportadores de Bolivia. 164 Según la FECAFEB, la gran parte del café que se produce en el país pertenece a la especie Coffee Arabica, con variedades criollas, y una baja producción de variedades mejoradas como catuai amarillo y rojo, catimor y cavimor amarillo y rojo. Para obtener mayor rendimiento, los cultivos deben mantener una densidad de 3.000 a 4.000 arbustos, actualmente se trabaja con menos de 1.500 arbustos en promedio. Además de este requerimiento, es necesario contar con gran cantidad de mano de obra, aparte de las 20 mil familias productoras, en época de cosecha la contratación eventual puede llegar a 100.000 trabajadores, para la recolección del café, la selección de los granos y la logística final. Existen numerosos problemas en el sector cafetalero, como se puede ver en el anexo 2, que han contribuido al bajo rendimiento y a la migración de mano de obra hacia la producción de coca, donde la paga del jornal es más atractiva. En Bolivia, el consumo de café per cápita es muy bajo en comparación con algunos países vecinos, sin embargo, la nueva tendencia de consumo de cafés especiales, gourmet y orgánicos, indican la posibilidad de incrementar la demanda en mercados internacionales y en algunos segmentos del mercado local. Las Organizaciones Económicas Campesinas (OECAS) han dirigido sus esfuerzos a obtener mejores granos. Resultado de ellos, es la gran participación en las exportaciones de café en los últimos años; su producción se dirige especialmente a los mercados de comercio justo, donde se han obtenido mejores precios para el café. En términos de exportaciones, el año 2006 se llegó a 5,5 TM o 92,100 bolsas (de 60 kilos), con un valor de $us. 13.8 millones 6 . De las 416 mil bolsas producidas, 92.1 mil son exportadas; vale decir que el 78% de la producción nacional es consumida localmente. No obstante, se estima que el 21% del valor exportado es de cafés sostenibles (aproximadamente $us. 3 millones). Los granos son exportados como orgánicos, comercio justo y/o café especial. A partir de la gestión 2004, Bolivia ha participado en concursos del programa de "Taza de Excelencia", donde se ha podido promocionar el café boliviano, especialmente el café de altura. En este concurso, los cafés seleccionados son ofertados en una puja abierta a empresas interesadas en cafés con atributos especiales, donde es posible obtener hasta cinco veces el valor inicial de la producción ofertada. Uno de los cafés de altura produ cido bajo el nombre de café de origen se produce en el Parque Nacional Madidi. Este parque es una de las áreas protegidas de mayor importancia ecológica y biogeográfica del planeta, debido a que cuenta con una riqueza enorme de ecosistemas y especies de flora y fauna. Presenta cinco pisos ecológicos, desde zonas de nieve hasta llanuras amazónicas, dentro de una superficie de 1.895.750 hectáreas. Dadas estas características tan únicas, en el parque Madidi se están llevando a cabo proyectos de desarrollo sostenible en favor de las poblaciones locales, mediante la utilización de recursos naturales, relacionadas con la producción café, miel, cacao, madera y otros servicios, además de actividades donde se da permanente capacitación a los comunarios. El Café Madidi7 es el resultado de un esfuerzo conjunto entre: la Asociación de Productores de Café Apolo (APCA), el Servicio Nacional de Áreas Protegidas (SERNAP), la Dirección del Parque Nacional y Área Natural de Manejo Integrado Madidi, la Cooperación Alemana (KFW Entwicklungsbank a través del programa biodiversidad y áreas protegidas BIAP y el Servicio de Cooperación Social Técnica DED), el Gobierno 6.- Fuente INE, 2007. 7.- Ver anexo I. 165 Municipal de Apolo, la Federación de Caficultores Exportadores de Bolivia (FECAFEB) y Alexander Coffee. Juntos trabajan para preservar el ecosistema a través de un proyecto de desarrollo sostenible que contribuye a mejorar la calidad de vida de las familias productoras y preservar el medio ambiente, llevando un café de gran calidad a los consumidores. Si bien, en el sector de cafeterías de la ciudad de La Paz, se encuentra un gran número de locales que ofrecen diferentes tipos de café, -como se puede ver en el Anexo 3- la opción diferenciada de Alexander Coffee es ofrecer tanto para el consumo como para la venta el Café Madidi, el único café en Bolivia, y uno de los pocos en el mundo, que se CARMEN QUEZADA Son las cuatro de la mañana, y la alarma de un despertador le da a Carmen Quezada, una de las principales accionistas de Alexander Coffee, la señal de que es hora de comenzar el día. Carmen y su hermana Jamila, crecieron con el ejemplo de su madre, una persona muy trabajadora y responsable, quien les transmitió desde pequeñas la importancia de siempre querer mejorar. Por otra parte, el no criarse con un patrón varonil dentro su hogar, les permitió heredar de su madre el claro mensaje de que "la mujer puede". Activa, inquieta y llena de energía, Carmen Quezada, o Pamy como la conocen sus amigos, empezó a trabajar desde que terminó sus estudios secundarios en el colegio Santa Ana. Lo que debía ser prácticamente un trabajo por la temporada de vacaciones, llegó a convertirse en una carrera en el campo de la hotelería. El hablar inglés y el haber tomado un curso de secretariado en sus años de estudiante de colegio, le brindaron la oportunidad de ingresar al Hotel Plaza como operadora de teléfonos, para luego ir ascendiendo y desempeñar 166 distintos cargos: supervisora de teléfonos, coordinadora de grupos, pasando también por el área de ventas, recepción, y la secretaría de gerencia, hasta convertirse en Ama de Llaves del hotel, una posición clave y de confianza para la buena marcha de la organización. "Te están explotando, eso no es parte de tu trabajo, tu nunca dices nada y aceptas todo" son frases que a menudo escuchó Carmen a lo largo de los años; sin embargo, ella no percibía de ese modo la situación; por el contrario, piensa que sus jefes tenían confianza y creían en su trabajo y, es por eso que le daban permanentemente nuevas responsabilidades. Apoyar en eventos especiales, diseñar uniformes, encargarse de escoger tapices y participar en la decoración del Hotel Radisson, son algunas tareas que si bien no estaban estipuladas dentro las funciones de su cargo, Carmen siempre realizó con mucho gusto y empeño. Poco a poco esas ganas de "ir más allá" la hicieron destacar en su labor, en la cual además resaltaba el gran énfasis que ponía en otorgar un buen trato a las personas. Alrededor del año 1994, los dueños del Hotel Plaza conforman una nueva sociedad, y se encargan de la apertura e implantación de un Hotel de la Cadena Radisson, en la ciudad de La Paz. Solamente dos jefes, una que estaría encargada de alimentos y bebidas, y Carmen son elegidas para participar en la implementación del nuevo hotel. La llegada de una supervisora extranjera de la Cadena, encargada de evaluar la estandarización de los procesos, le significan para Carmen la oportunidad de hacer contacto directo con funcionarios del hotel en Estados Unidos. A pesar de encontrarse muy contenta trabajando en el Hotel, a Carmen constantemente la presionaba una idea: "Siempre soñé con hacer algo mío, no sabía qué, pero 'algo'. Creo que es importante crear una empresa propia porque así tienes la oportunidad de generar trabajo y poner tus ideas en marcha… aunque no sabía exactamente cuándo lo iba a hacer". Gracias a esto y siempre impulsada por sus ansias de crecimiento y aprendizaje, pudo hacer prácticas y tomar un curso de capacitación sobre servicios y recursos humanos por unos meses en Nueva York. consultar con alguien ella acepta. "Me encantan los cafés, en algunos viajes a Estados Unidos había visto como funcionan, era una idea muy atractiva y algo muy moderno y bonito… además que siempre había estado repitiendo: quiero hacer algo". Sus deseos de superación y habilidades cultivadas son percibidas y es invitada a tomar un examen en el Hotel Radisson; gracias a los buenos resultados obtenidos, un día el Gerente General le comunica a Pamy sobre un fax enviado por la Cadena, donde ella es invitada a Santiago de Chile a capacitar gente para la apertura de un hotel en esa ciudad. "Ahí me di cuenta que me encanta capacitar, es importante ponerse en el papel del empleado y entender que no le gusta que solamente le estés enseñando. Entonces mi estilo es no sólo tratar la parte técnica, sino hacer muchos ejemplos, bromas e incluso algún sketch". Cuando Steve le propone instalar el Café, ella no lo pensó dos veces, pues tenía ante sí la oportunidad de hacer realidad ese sueño que la había acompañado durante tantos años… crear su propia empresa. Siempre con la idea de hacer algo propio, es de esta experiencia que decide que cuando lo haga, se enfocaría en impartir conocimiento y confianza a sus empleados para que puedan desenvolverse mejor. Como típica mujer acuario, Carmen ha sido soñadora desde pequeña, siempre con muchas ideas para hacer, pero como bien había aprendido después de muchos años de trabajo en una organización grande, con la certeza de que "es difícil cuando no tienes toda la potestad para decidir o la libertad para hacerlo". Un domingo en casa, su cuñado Steve Smith, quien ya había incursionado con algún emprendimiento en la ciudad de La Paz, considerando los conocimientos y experiencia de Pamy, le dice: "Pamy, que te parece si abrimos un café y lo manejas tú". Sin pensarlo dos veces, y antes de comentar o EL PROCESO DEL EMPRENDIMIENTO Con la idea clara Al regreso de un viaje que hizo por vacaciones, se reúne con quien sería su futuro socio, quien le plantea varias interrogantes: "¿de verdad has pensado lo del Café?, ¿qué van a decir en el Hotel si decides dejarlos después de que estás trabajando tanto tiempo?". Si bien eran preguntas importantes, y que además estaba consciente de que su trabajo en el Hotel había sido un gran impulsor en su vida profesional, Carmen también tenía muy presente el hecho de que era tiempo de poner en práctica sus ideas. Con ello en mente, presenta su renuncia, y a pesar de que colegas y jefes le dicen que estaba en "su mejor momento", decide enfocarse totalmente a la consecución de su sueño. Es así que nace una nueva sociedad, conformada por Steve y Carmen como socios mayoritarios, y la madre y hermana de Carmen como socias minoritarias. Pamy estaría encargada de administrar el negocio, capacitar a los empleados y hacer la verificación de la calidad del Producto. Steve de desarrollar los productos. Tras una larga conversación acuerdan hacer un "Café", ofreciendo en un principio cosas básicas: café de máquina y 167 productos que no se conocían en el ámbito nacional y que si están presentes en las cartillas de las cafeterías en Estados Unidos: cinnamon roll, muffin y cheese cake. En un principio la idea fue establecerse en un local pequeño hasta ver si "pegaba" la idea del café. Para ello, la tarea más importante sería encontrar un lugar que sea céntrico y concurrido en la zona sur. La puesta en marcha "Jamila y yo empezamos a buscar el lugar, y encontramos sobre la Avenida Montenegro una tiendita, recuerdo que tenía todas las botellas apiladas. El dueño era un señor muy amable, tan amable que mi hermana y yo íbamos a comer salteñas con el para hablar de negocios, hablar sobre cuánto nos iba a cobrar de alquiler". Tras dos meses y medio de arduo trabajo, el 18 de diciembre de 1996 nace una estrella brillante en el corazón de San Miguel, el Alexander Coffee Shop, que si bien empezaba en un pequeño local que tan solo contaba con tres mesas y una barra, atendidas por Carmen y dos empleados; llevaba consigo lo sueños de toda una vida, el empeño de ofrecer algo nuevo y la esperanza de crecer. "Recuerdo que el día que inauguramos el local, por casualidad pasaba un señor que tenía una radio, le llamó la atención la iluminación y decoración, entonces entró a preguntar qué era ese lugar tan lindo. Me preguntó cómo es que visualizaba la empresa en un futuro, y yo sin dudar le contesté que estaba segura que algún día tendríamos una cadena". El no tener éxito jamás fue una opción para estos emprendedores. Nunca se diseño o pensó en un "Plan B". "Yo no podía pensar que esto iba a fallar, así que nunca le puse mala energía; además mis hijos eran pequeños así que el negocio 'no podía' 168 ir mal" dice Carmen, quien le apostó todo a este negocio. Así la totalidad del dinero resultante de la indemnización del hotel, ahorros y demás fueron destinados directamente a la inversión inicial. Incluso después de varios años, no se hizo distribución de dividendos, pues una política de la empresa era la de reinvertir todas las ganancias. Desarrollo del emprendimiento Un buen día, Pamy se lleva una gran sorpresa. Se encontraba caminando hacia el Café cuando vio una gran cantidad de gente en las afueras del local. Acelera el paso, y con la intriga de saber qué es lo que sucedía, se encuentra con la grata noticia de que sus esfuerzos, cariño e ilusiones empezaban a dar frutos. Todas esas personas eran clientes disfrutando unas tazas de Capuccino en la acera, pues en el interior del Café ya estaba todo ocupado. Siete meses después de la apertura, Alexander Coffee Shop decide ampliarse y trasladarse a un local pocos metros más arriba sobre la misma Avenida donde nació; el nuevo local se ubicaba en la primera planta del Centro Comercial La Chiwiña. Si bien habían empezado ofreciendo productos de tipo norteamericano, la experiencia de Pamy en el área de servicios, el continuo trato con gente extranjera y su siempre vigente creatividad, le permitieron percibir que a sus clientes les agradaría contar con una mayor variedad de alternativas en cuanto a los productos ofrecidos. Es así que entre jugos de fruta, sándwiches y empanadas, nacía un nuevo concepto de cafetería. "Mi cuñado tuvo que aceptar que los gustos y preferencias de los bolivianos son variadas y amplias, y aunque mis propuestas para ampliar la variedad de lo ofrecido le generaban un desacuerdo, al ver los resultados positivos no tuvo más remedio que aceptar que yo también participara en cuanto a desarrollo de productos". Para instalarse en el nuevo local, como siempre, acudían a sus propios recursos: "Mi esposo y yo hicimos el traslado personalmente, no teníamos mucho dinero. Durante toda una noche llevamos las cajas al nuevo local y clavamos repisas. Empezamos a atender a las cinco de la tarde, la gente estaba muy impaciente esperando la apertura. Parecía como si un artista fuera a presentarse en el estadio, la gente empezó a entrar y sentarse en las 20 mesas, de modo tal que no nos dio ni tiempo para implantar el nuevo sistema de autoservicio que teníamos planeado para el nuevo local". La aceptación de la gente y el éxito del negocio eran evidentes, así que se toma la decisión de comenzar a expandirse. Después de ciertas modificaciones en la arquitectura de un local que alguien les ofreció en otra zona de la ciudad, con gran afluencia de gente, cierto día de diciembre del año 1998 se abre la sucursal de El Prado. Carmen estaba alcanzando el sueño de tantos años. Para poder expandirse exitosamente era importante incorporar al equipo un contador, una auditora para hacer un seguimiento de los procesos y una diseñadora que plasme las ideas y las pautas para promociones que personalmente Carmen concibe. Alexander Coffee Shop estaba posicionándose con mucho éxito en la ciudad de La Paz, para afianzar esto era necesario reforzar la imagen y presencia de la empresa. Con el criterio de contar por cada 6 mesas con una persona para atenderla, se empieza a incrementar el personal. Considerando que el Aeropuerto es el primer lugar que visita la gente cuando llega a la ciudad, se pensó que ese era un sitio clave para que clientes tengan un primer encuentro con el Café, y es básicamente por esta razón que se inaugura allí una sucursal. El siguiente punto donde se abre fue un lugar muy típico de la ciudad de La Paz, donde conviven e interactúan la historia, cultura, turismo y el comercio: el casco viejo de la ciudad: la esquina de la calle Potosí y Socabaya. Para Octubre del año 2000, en medio del aroma a café y la tradición de la zona, Alexander abre sus puertas en ese lugar. El mismo año, se entra en sociedad para entrar al mercado de la ciudad de Santa Cruz. La visualización que años atrás tuvo Pamy sobre una Cadena de Cafés era un hecho. Con el fin de mantenerse siempre a la altura de los gustos y expectativas de los clientes, en Alexander Coffee Shop se ha agregado una nueva línea que es el servicio de catering y delivery. Por otra parte, actualmente se están desarrollando y ofreciendo productos con insumos andinos como ser la quinua y el amaranto. Factores de éxito Carmen siempre se enfocó mucho en los recursos humanos. Desde un principio, incluso antes de que creara su empresa, estuvo consciente de que lo que hace exitosa a una organización y quien se constituye en su fortaleza, no son las instalaciones o las máquinas, sino la gente que la conforma. Una vez al mes, de 7 a 9 de la mañana durante toda una semana, ella capacita personalmente a todos los empleados de las distintas sucursales. La importancia de las relaciones humanas, la atención al cliente y otros temas como las estrategias empresariales y de marketing que Carmen aprende a través de los cursos a distancia que está realizando por medio del Internet en una Universidad Española, son los contenidos de sus capacitaciones a los empleados. El impartir conocimientos actuales, dar confianza y motivar al personal son claves: "no hay mucho secreto, si uno mantiene felices a sus dos equipos (clientes internos y externos), el éxito es un hecho". El brindar charlas sobre desarrollo humano y no 169 solamente la capacitación técnica, es una forma de motivar a las personas, además de transmitirles todo lo que aprende en seminarios a los que el personal no puede asistir. Esto permite que la gente pueda ir subiendo de puestos y se les pueda delegar más tareas. Competencia y Competitividad Otro conocido café aparece como respuesta al eminente éxito que tuvo esta empresa que empezó con una inversión de alrededor de 15.000 dólares y que actualmente al ser una cadena con presencia en las 2 principales ciudades de Bolivia, cuenta con una valoración del know how y de los activos que asciende aproximadamente a 1'489.667 de bolivianos y cuyas ventas mensuales oscilan alrededor de Bs. 2'400.000. En un principio la aparición de competencia tornó la situación un tanto dura. Ahora ambas empresas hacen "benchmarking" la una de la otra; esto como respuesta a la necesidad de estar pensando constantemente en cómo satisfacer y sobrepasar las expectativas de los clientes. Internamente la competitividad es importante, en Alexander se hace competencia de ventas, pues es una forma de crear retos en el personal y hacer más dinámico el trabajo. "Muchas ideas que yo he tenido en ciertos momentos no han sido escuchadas, y he recibido respuestas típicas como: 'no todavía, espera o ya veremos'. Esto corta la motivación. Yo siempre decía que cuando tenga mi empresa no iba a hacer eso". En línea con esto es que en el Café existe una cultura organizacional totalmente participativa. Se trabaja constantemente con la opinión e ideas que tienen los empleados. La formulación de la Misión de la empresa se hizo conjuntamente todos los miembros de la organización8. 8.- Ver anexo 4. 170 "El dar paso a las ideas que tienen los miembros de la organización; siempre tratar de "ponerse en sus zapatos"; entender que las personas tienen que estar bien en sus sentimientos para poder desarrollar una labor satisfactoria y el hacer sentir que todos desempeñan un rol muy importante dentro los distintos procesos, son importantes factores que derivan en la baja rotación del personal. Así hay gente que lleva trabajando 10 años, y ya se han pagado varios quinquenios". "El criterio básico para la contratación de personal los primeros años de Alexander Coffee Shop era dar oportunidad a los universitarios para que se ayuden económicamente; sin embargo ya sea porque ellos concluían sus estudios o porque no les daba el tiempo para trabajar y estudiar, estas personas en cierto momento dejaban el negocio. Es así que se empieza a dar oportunidad a otra gente que también necesitaba el trabajo, por ejemplo jóvenes padres que ya mantienen familias. Es decir que actualmente se contrata personas de ambos grupos". Por otra parte, también muchas familias de productores de la región de Madidi están presentes en los deliciosos cafés que los clientes saborean diariamente en Alexander. Basada en esta experiencia Pamy ya esta trabajando arduamente sobre una nueva oportunidad de negocio: tortas y otros productos de quinua, amaranto…" ¿Por qué no se pueden saborear deliciosos productos a partir de nuestros productos primarios?" reflexiona Pamy. La motivación y la energía para impulsar el crecimiento de la organización no se agota. Hay mucho espacio, también fuera de Bolivia. "Estoy segura que este concepto de negocio triunfaría también en el extranjero, por ello ya estoy pensando cómo…", afirma Carmen Quezada. Epilogo Empezaba una nueva jornada de trabajo y Carmen se encontraba en uno de los locales de Alexander… analizando las metas y evaluaciones de los funcionarios de esa sucursal. Mientras observaba con satisfacción los positivos comentarios sobre el comportamiento en general de los empleados, recordaba sus primeros años de trabajo, el reto que significó para ella unir y mantener Alexander Coffee Shop y Alexander Cookie y cómo sus convicciones, que las supo mantener en todo momento, hoy tenían un efecto multiplicador sobre su personal: " …Lo más importante de tu organización son las personas, pues son ellas el espíritu de tu empresa…" "… El compromiso con la empresa nace en los funcionarios como consecuencia de lo que sienten…" "…. Es importante escuchar aquello que tu personal te dice, porque son una fuente invaluable para conocer lo que pasa en terreno…." "…. El cómo valoras y diriges a tu gente se ve reflejado en la calidad de servicio que ellos prestan…." Por ello Carmen pasa gran parte de su día de trabajo no solo analizando cifras y números, sino pensando en cómo apoyar mejor a sus colaboradores, reflexionando sobre los mejores espacios que permitan que ellos también se puedan expresar y comprometer con las tareas que les permitan mejorar continuamente su desempeño en la empresa. La fijación de metas conjuntas, la capacitación y principalmente el buscar la motivación personal de cada uno de sus empleados son aspectos claves para ella. Mientras los asiduos clientes disfrutaban de algunas de las delicias de su local preferido, se escuchaba una conversación entre una pareja de clientes y una joven que trabaja varios años en Alexander Coffee: "…la Sra. Pamy si bien es una jefa exigente, es principalmente una amiga, que nos ha llevado a soñar que nosotras podemos dar y hacer mucho más de nosotras mismas". 171 Anexo I U n a f o r m a d e c o n s e r va r el medio ambiente El café Madidi es el único café en Bolivia, y uno de los pocos a nivel mundial, que se cultiva sosteniblemente dentro de áreas protegidas. Se produce en el Madidi, una de las regiones más ricas en biodiversidad del planeta que alberga al mayor numero de especies de aves en el mundo, entre otras características. Por otro lado, la sombra de los árboles beneficia a un desarrollo y calidad del café óptimo y por otro lado, la 172 flora y la fauna de Madidi se mantienen intactas coexistiendo armoniosamente con las plantas de café. El café es cultivado bajo estándares amigables con las aves y es orgánico por que se cultiva son el uso de químicos. De esta manera, el proyecto Café Madidi conserva el ecosistema mientras provee oportunidades económicas para las poblaciones cercanas. Anexo II Principales problemas que se presentan en l a p roduc c i ón de l ca f é Principales Problemas - Baja Producción y productividad por superficie cultivada - Ausencia de programas continuos de capacitación y asistencia técnica para mejorar productividad y calidad del café. Producción - Prácticamente no existe renovación de cafetales e introducción de nuevas especies de acuerdo a requerimientos de la demanda nacional e internacional - Las asociaciones de productores no cuentan con apoyo publico para solucionar problemas fitosanitarios (control de plagas). - No existen programas de vigilancia y control de sistemas de producción orgánica que apoye y disminuya costos asociados a la certificación. - Incipiente y discontinua capacitación y asistencia técnica para mejorar proceso de pre-beneficiado, cosecha, despulpado, fermentado, lavado y secado de café. - Inadecuado sistema de acopio y almacenamiento de granos de café en las comunidades, asociaciones y beneficiadoras. Transformación - Inadecuada e insuficiente infraestructura básica para pre-beneficiado del café. - Persisten beneficiadoras obsoletas e ineficientes que malogran la calidad del café. - No hay programas y/o proyectos específicos de innovación tecnología para desarrollar derivados del café, café soluble y uso de subproductos. - Hay incumplimiento constante de normas técnicas en el proceso de transformación que impide contar con calidad de café homogéneo. - Insuficiente promoción de cafés de calidad en el mercado domestico. - Practicas contraproducentes de los intermediarios en manejo de café húmedo y mezclas de cafés. Comercialización - Ausencia de programas de promoción de cafés especiales en el mercado local - Lugares inapropiados para la venta de cafés. - Ausencia de una Política Agresiva por parte del Estado para promocionar exportación y consumo de cafés especiales, orgánicos y ecológicos. Fuente: La Oferta de Alimentos Orgánicos: Café, Quinua y Cacao Fernando Crespo Valdivia y Juan Pablo Seleme, Fundación Nuevo Norte, Septiembre 2007. 173 Anexo III C a f é s d e l a c i u da d d e L a Pa z - B o l i v i a Alexander Coffee Shop Baravia de Oro Bolivian Café Café Berlín Café Beirut Café Ciudad Café Club (Hotel Plaza) Café Contemporáneo Café la Terraza Dukes (Hotel Ritz) Dumas El Café de la Abuelita Ayda El caldero de la Bruja El Madero El Mezzo Café (Hotel Casa Grande) Euro Café Bistro (hotel Europa) Fridolín Green Bar café Juan Sebastián Bar Kuchen Stuben Las Rocas Luna's Café Máscara Café Mokka Kafferería Piano Le Balcon Sushi Bar (Hotel Europa) Anexo IV Alexander Coffee Shop VISIÓN Ser líder en la empresa de café, ofreciendo productos y servicios de calidad para satisfacer las expectativas de los clientes. MISION Brindar un servicio de excelencia con productos de alta calidad con el mejor equipo humano. 174 VALORES - Honestidad. - Ética. - Trabajo en equipo. - Competitividad. - Orientación hacia el cliente. CASO 7 C L A U D I A MÉ N D E Z Orígenes Bolivia El rigor del invierno paceño había pasado y mientras las primeras sombras anunciaban el fin de otra jornada de trabajo, Claudia Méndez sentada en el escritorio de su empresa situada en el tradicional barrio de Sopocachi, no podía dejar de pensar en cuál sería la estrategia que debería desarrollar en caso que las negociaciones del gobierno para prolongar la vigencia del Tratado Andino de Preferencias Arancelarias y Erradicación, más conocido como ATPDEA (Andean Trade Preferences and Drug Erradication Act), no fuera ampliada. "No quiero ni pensarlo pero tal como van las cosas es mejor estar prevenidos" reflexionaba Claudia mientras sostenía en sus manos un informe sobre la fibra de alpaca y la industria textil. La fibra de camélidos y la industria textil 1 La industria textil y de confecciones es una de las más representativas y de mayor generación de empleo e ingresos a nivel mundial. Para el año 2001 constituyó 2,5% del comercio mundial de mercancías y el 3,3% del comercio mundial de manufacturas2. La fibra de camélido sudamericano es una de las Este caso ha sido preparado por el Profesor Marco Antonio Fernández C. con la asistencia de la investigadora Paola Zapana, para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo de constituirse en fuente de datos primarios ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada. 1.- Información recolectada de: - Avances en la Cadena Productiva del Sector Camélidos en Bolivia. Claros Goitía Alvaro. Unidad de Productividad y Competitividad UPC. 2005. - El Cluster de los Camélidos en el Perú: Diagnostico Competitivo y Recomendaciones Estratégicas. Programa Andino de Competitividad. Corporación Andina de Fomento CAF. 2001. - El Mercado Internacional de las Prendas de Alpaca. Comisión de Promoción de Exportaciones PROMPEX - Perú. Reyes B. Ángela. 2006. - Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte. 2006. - Demanda de Prendas de Alpaca del Perú al Mundo. Rosemberg Medina Moshe Herbert. 2006. - Perfil del Mercado y Competitividad Exportadora de Prendas de Alpaca. Diagnóstico PROMPEX - Perú. 2004. 175 más apreciadas por la industria textil de fibras exóticas, puesto que la cantidad de prendas ofrecidas es limitada, sobre todo aquellas que son 100% fibra natural. El uso principal de esta fibra animal es como materia prima para la confección y tejido de prendas, sector en el que compite con el cashmere3, el mohair4 y la angora, fibras de origen animal. Entre las fibras de camélidos, la de la alpaca es la que tiene mayor aceptación mundial debido a su calidad y finura, además de ser la que más se produce especialmente en Perú aunque también en Bolivia5. La Fibra de Camélido6 Los camélidos han sido considerados como ganado cuya producción de fibra es una de las más finas a nivel mundial, estos animales están subdivididos en: Alpaca, Llama, Vicuña y Guanaco. Sin embargo, la fibra de alpaca es una de las más apreciadas fibras naturales dentro del género de los camélidos, dados importantes atributos, como su elasticidad, resistencia, termorregulación y suavidad al tacto, que le dan mayor valor en relación a otras fibras de pelos finos. No obstante está surgiendo desde Bolivia la fibra de llama con casi iguales atractivas características que la de alpaca. La obtención de estas fibras se la realiza mediante la esquila de los animales y ese primer producto se lo conoce como vellón. Éste subproducto todavía debe pasar por un proceso de lavado, selección de cerdas y peinado para convertirse en un hilado semiprocesado o top. Finalmente se sujeta a un proceso de hilatura para convertirse en hilo de diferentes finuras; en algunos casos este hilo se lo utiliza directamente para el tejido de prendas y en otros casos es tejido en telares industriales para la obtención de telas orientadas al sector de confecciones en alta costura. Los hilos tienen una subdivisión de acuerdo a la finura de la fibra con que han sido tejidos. En la mayoría de los casos se prefiere a la Baby Alpaca (22.50 micrones de finura) y la Alpaca Superfine (26,50 micrones de finura) para la elaboración de tejidos; sus precios por un hilado semiprocesado o TOP, oscilan entre los USD 20,50 y USD 10,50, dependiendo de los colores. Existen 22 variedades de colores naturales que van desde el blanco hasta el castaño y negro, además que las mezclas entre fibras pueden generar una infinidad de colores naturales. También están aquellas que son teñidas y dan otra gama de colores adicionales. Se debe resaltar que esta fibra no pierde su suavidad luego de ser teñida. 2.- Organización Mundial de Comercio. Análisis de la Industria Textil en el Perú. Angulo Luna Miguel Angel. 2004. 3.- El cashmere es el resultado del hilado de una pelusa extrafina, que en invierno protege de las frías temperaturas de la piel de cabra (Capra Hircus), que reside principalmente en Mongolia (http://www.altai-cashmere.com/es_q_es_cachemir.htm). 4.- Mohair" se deriva del árabe (mukhayyar, un paño de pelo de cabra). La cabra en cuestión, parece ser oriunda del Tibet (http://www.naturalfibres2009.org/es/fibras/mohair.html). 5.- El Cluster de los Camélidos en el Perú: Diagnostico Competitivo y Recomendaciones Estratégicas. Programa Andino de Competitividad. Corporación Andina de Fomento CAF. 2001. 6.- Esta información también se ha basado a las fuentes citadas en el pie de pagina 1. 176 Gráfico N° 1 Proceso industrial para la obtención de hilos de Alpaca Acopio de Fibra Bruta Selección Lavado Cardado y Peinado -Tops Hilado Natural Teñido Hilado Teñido Fuente: Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos Principales Clientes7 En este punto es valido mencionar, que el uso de la fibra de alpaca para la confección de prendas ha sido orientado hacia un mercado de productos exóticos, y en algunos casos a diseñadores de alta costura a nivel mundial. Es así que se debe hacer una distinción entre aquellos importadores de tejido de punto (suéteres, chalecos, mantillas, entre otros) y aquellos importadores de tejido plano (telas, confecciones). Por ejemplo, una prenda acabada con una composición 100% alpaca tendría un precio mayor a los USD 100 en tejido de punto, en contraposición a una prenda en tejido plano, que puede llegar a tener un precio de alrededor USD 500. Estadísticamente hablando, para el año 2005, Estados Unidos se posicionaba como el primer importador de prendas de alpaca en tejido de punto, con más de USD 8 millones, de los cuales el 35 % del total corresponde al Perú8. El mismo año Bolivia exportó más de USD 4,5 millones que equivale al 42% del total de las exportaciones de productos y derivados del sector camélido9. Otros países que han tenido incrementos significativos en la demanda de tejidos de punto, en base a fibra de camélidos, son Alemania, Francia y España con un crecimiento anual de 30%, ofreciendo de esta manera una puerta de entrada a la Unión Europea. En el caso de las prendas en tejido plano, nuevamente Estados Unidos se posiciona en el primer lugar, copando cerca del 50% del total de exportaciones de Perú. España se encuentra en segundo lugar con 13% y el Reino Unido con 9%. A la vez, es importante resaltar la velocidad de crecimiento de los mercados de Suiza y México, para estos productos. 7.- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos- Fundación Nuevo Norte 2007. 8.- Datos del Datatrade Perú: Empresa especializada en el procesamiento de información comercial diversa para operadores y demás interesados en temas de comercio exterior. www.datatrade.com.pe. 9.- Datos de la Cámara de Exportadores Bolivianos. 177 Las principales empresas exportadoras en el mundo 10 A nivel mundial solo dos países tienen la mayor concentración de población alpaquera: Perú (86%) y Bolivia (10%), de los cuales Perú es el principal productor de fibra de alpaca en el mundo. Para el año 2005 las exportaciones de este rubro superaron los USD 94 millones, de los cuales más USD 31 millones eran de hilados y más de USD 23 millones en fibras, insumos principales para el tejido de prendas11. Los principales exportadores en Perú, en 2002 fueron: - Incalpaca Textiles Peruanos (Grupo Inca) con USD 3,6 millones. - Marga SRL con USD 578 mil. - Artesanías Mon Repos S.A. con USD 498 mil. - Mfh Knits S.A.C. (Grupo Michell) con USD 435 mil. El caso particular de Incalpaca Textiles Peruanos refleja un claro ejemplo de integración vertical en el sector, puesto que esta empresa forma parte del Grupo Inca (Hilandería y Tejeduría en alpaca). Por otra parte, en el estudio realizado por el Programa Andino de Competitividad de la Corporación Andina de Fomento el año 2001, "Análisis del Cluster de los Camélidos en Perú: Diagnóstico Competitivo y Recomendaciones Estratégicas", se identifica a tres grandes consorcios como los principales transformadores de esta fibra: - Grupo INCA (Incatops, Incalpaca) - Grupo MICHELL (Consorcio de Negocios del Pacífico) - Grupo SARFATY (Productos del Sur y Negociación Lanera) Con base en Arequipa - Perú y una experiencia de más de 50 años en el sector, exportando esta exquisita fibra, se estima que los tres consorcios mencionados previamente, manejan cerca del 85% del mercado, razón por la que se los considera un oligopolio, que fácilmente regula el precio y las cantidades disponibles de los productos en este sector12. Nuevos competidores 13 Un factor que ha limitado la expansión descontrolada de este sector y que ha favorecido a los dos países productores, es la reducida fabricación de productos derivados de esta fibra; esto por la restringida cantidad de ganado existente en el mundo, además de las condiciones climáticas necesarias para su crianza. Asimismo la tecnología necesaria para el procesamiento de los vellones en tops y de estos en hilos es realizada en la mayoría de los casos en Arequipa, Perú. Un claro caso son los productores estadounidenses quienes todavía realizan la hilatura de sus fibras en empresas textiles peruanas. Aún así, las grandes cantidades de importación de estos derivados de la fibra, pueden repercutir en la creación de empresas orientadas a la confección de prendas con tejido plano 100% alpaca. Un ejemplo es la China, quienes pueden lanzar una 10.- Datos obtenidos de: - El Mercado Internacional de las Prendas de Alpaca. Comisión de Promoción de Exportaciones PROMPEX - Perú. Reyes B. Angela. 2006. - Perfil del Mercado y Competitividad Exportadora de Prendas de Alpaca. Diagnóstico PROMPEX - Perú. 2004. 11.- Datos de la Comisión de Promoción de Exportaciones PROMPEX PERU. 12.- Ver Anexo I. 13.- Perfil del Mercado y Competitividad Exportadora de Prendas de Alpaca. Diagnóstico PROMPEX - Perú. 2004. 178 marca propia de alta costura para un nicho de mercado estadounidense y europeo; puesto que han demostrado tener poder económico para comprar grandes cantidades de materia prima peruana. Otras fibras naturales de origen animal 14 Otras fibras de origen animal son la lana, cashmere, mohair, camello y angora. La producción de textiles con base en estas fibras a excepción de la lana de ovino, no es tan significativa, lo que las coloca dentro del rubro de fibras exóticas y cuyas características las hacen muy deseables para la confección de prendas en alta costura y el tejido de prendas finas15. En el mercado internacional, las confecciones de alpaca tienen sustitutos directos dentro de la misma familia de fibras naturales exóticas de origen animal, tal el caso del mohair y el cashmere cuyos productos se encuentran bien posicionados en el mercado de pelos finos16. Otra fibra de la misma variedad que la alpaca es la de llama, camélido cuya producción ha incrementado los últimos años. Este animal tiene una población mayor a las 3 millones de cabezas de ganado, predominando su cría en Bolivia y en mucho menor proporción en Perú. La fibra de llama se constituye como un sustituto directo de la de alpaca, incluso tiene características que la hacen más deseable; un ejemplo es la finura de esta fibra que presenta entre 3 a 4 micrones de finura menos que la de alpaca, además cuenta con un tacto más delicado en el acabado de las prendas. No obstante, la extracción del hilo tiene un proceso más complicado puesto que contiene mayor cantidad de cerdas, lo que encarece su precio. En Bolivia, existen más de 2,9 millones de cabezas de Llamas, lo que ha impulsado a mejorar los sistemas de crianza, esquila, lavado, selección e hilado de esta fibra. Instituciones como UNEPCA (Unidad Ejecutora Proyecto Camélido) ha impulsado proyectos de educación para pequeños ganaderos del altiplano boliviano. También está la fibra de vicuña, considerada la más fina de los camélidos; la escasez de su población ha hecho que el precio de un kg. de su hilo sea cuatro veces mayor al de la alpaca o llama. Un ejemplo de esta diferencia es el precio de un metro de tela de alpaca baby que gira entorno a USD 40 mientras que un metro de tela de vicuña cuesta alrededor de USD 1.000. La industria nacional En los años 60 se logra en Bolivia el éxito de las prendas "rústicas" de vestir a partir de la utilización de la fibra de alpaca. Los promotores de esta industria fueron los proyectos de apoyo a la artesanía. La confección de prendas de vestir de fibra de alpaca se caracteriza por la presencia de un gran número de empresas familiares, artesanales, o pequeña industria con capacidades limitadas de exportación. Luego del éxito mundial de las prendas "rústicas", en la década de los 70 se instalan varias empresas de confección en de las ciudades de La Paz, El Alto y Cochabamba17. 14.- Información Recolectada de: - Fibras naturales. Alternativa para el desarrollo nacional. Simbaña Villarreal Andrés. Perú. - Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte. 2007. 15.- Ver Anexo 2. 16.- Ver Anexo 3. 17.- Avances en la Cadena Productiva del Sector Camélidos en Bolivia. Claros Goitía Alvaro. Unidad de Productividad y Competitividad UPC. 2005. Pág. 5. 179 La Cadena Productiva en Bolivia 18 El Ministerio de Desarrollo Económico el 2002 propuso políticas nacionales de productividad y competitividad, priorizando 14 cadenas productivas19. A partir de esa fecha se realizaron estudios en relación a productos potencialmente exportables y con un componente de diferenciación. Uno de los seleccionados fue la cadena productiva de camélidos, primero por constituirse en un bien escaso y segundo por la tradición textil boliviana en fibras naturales. La composición del ganado camélido en el país es la siguiente: Alpacas más de 460 mil cabezas, Llamas cerca de 2.9 millones de cabezas, Vicuñas más de 45 mil animales y Guanacos más de mil. Los productores ganaderos de camélidos se rigen por métodos tradicionales para la crianza y la esquila de los animales20. Esto ha provocado un lento desarrollo de la cadena productiva, además del poco aprovechamiento de todos los productos derivados como la fibra, carne, cuero y otros. En relación al sistema de producción (Ver Gráfico N° 2), luego de la obtención del vellón (fibra), se la procesa de dos maneras: artesanal orientada en su mayoría al auto consumo, y la industrial que en muchos casos se la realiza mediante intermediarios o rescatistas que venden este subproducto a hilanderías nacionales o las trasladan de manera legal o ilegal hacia hilanderías en Perú, posteriormente esta fibra se la procesa para la obtención de hilos semiprocesados o tops. Finalmente, se procede al hilado de los tops obteniendo productos 100% alpaca o con combinaciones que van desde la seda, algodón o acrílico. A partir de este producto se puede obtener telas tejidas en telares planos y orientados a la confección de prendas en alta costura21. 18.- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte. 2007. 19.- Madera y Manufacturas, oleaginosas, textiles de algodón, cuero y manufacturas, quinua, avícola, turismo, camélidos (fibras), castaña, banana, palmito, bovinos de carne, uvas, vinos y singanis, haba y trigo. 20.- Estos sistemas van relacionados con un pastoreo extensivo en praderas comunales, lo que provoca un sobrepastoreo y el posterior deterioro de estos campos. La sanidad animal es escasa o casi inexistente, las plagas que mayor afecta a los rebaños son: la sarna, garrapata, caspa y liendres. Los sistemas de mejoramiento genético son insuficientes, lo que no garantiza contar con ceméntales que aumenten la calidad de carne y fibra del resto del rebaño. Finalmente la esquila es realizada con cuchillos y tijeras lo que daña de manera directa la calidad de la fibra. 21.- Las prendas en alta costura son consideradas aquellas cuya confección tiene un arte en el acabado, entre estas se encuentran abrigos largos o cortos y blaisers entre otros. 180 181 Fibra Fibra trasquilada Esquila Saca Ventas locales Trueque Tops Hilo Tela Hilo Industria peruana Industria boliviana Intermediarios Ferias regionales Empresa familiar Artesanía urbana Artesanía industrial Artesanía rural Fuente: Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Unidad de Productividad y Competitividad. Bolivia. Manejo productivo llamas alpacas Autoconsumo Mercado externo Mercado local Sis t ema productivo de la fibr a de camélidos Gráfico N° 2 Las hilaturas de Alpaca en Bolivia 22 En Bolivia existen dos hilanderías, COPROCA S.A. y BONANZA NATURAL FIBERS o mejor conocido como ALTIFIBERS (esta última fue inaugurada a mediados de 2006). La primera es una planta textil (la más grande cooperativa de este género en Bolivia) que produce y comercializa hilado y tops, la calidad de producción no alcanza a las peruanas pero tuvo considerables mejoras los últimos años. Un ejemplo de esto es la instalación de una descerdadora de fibra de llama para la hilatura de esta fibra a finales de 2007. Tienen una variedad de colores y tipos de mezclas como oveja y alpaca. La mayor parte de su producción está destinada al consumo nacional. La segunda hilandería (emprendimiento privado) produce el hilado pero compra el servicio de tejido a las empresas peruanas, que le proveen de telas para la confección de prendas. Esta tiene parámetros de calidad más altos; sin embargo se ha dedicado a la exportación particularmente de los tops lavados y tops peinados. Aún así se debe resaltar el esfuerzo de la empresa por tratar de integrar verticalmente la cadena productiva23 y su notable liderazgo en trabajar y posicionar internacionalmente la fibra de llama a la altura de la fibra de alpaca. Existen además dos empresas proveedoras de hilados de fibra de alpaca por excelencia en Bolivia: Michell e Incalpaca, quienes incluso cuentan con un distribuidor en la ciudad de La Paz. La producción mensual de ambas es de 150 toneladas métricas de hilo de la primera y 30.000 piezas de hilo de la segunda.24 El año 2003 con el apoyo de la Fundación PRODEM, se puso en marcha la primera empresa formal productora y comercializadora de fibra y productos derivados de fibra de llama. Actualmente LA CASA DE LA LLAMA vende hilos, prendas de tejido de punto, maletines de cuero y otros accesorios como peluches y alfombras, todos derivados de la fibra de llama; sus mercados principales son los europeos a quienes exportan desde su primer año de gestión. Las exportaciones de Bolivia 25 Las exportaciones de productos derivados de fibras naturales de camélidos han tenido un crecimiento sostenible desde el 2000. Un claro ejemplo son las exportaciones del 2006 con más de 12 millones de dólares, mostrando un crecimiento del 17,5% en relación al 2005 con un nivel de más de 10 millones de dólares. Estos incrementos tenían una relación directa con el ATPDEA y sus beneficios arancelarios para con países andinos26. Los principales productos de exportación son suéteres de cardigán de punto con un monto cerca de los 3,8 millones de dólares, tops de alpaca o llama con más de 2 millones de dólares, las campanas de filtro de lana con más de 700 mil dólares, chales, bufandas, mantillas de lana o pelo fino de punto con más de 350 mil dólares. Se debe resaltar que dos de ellos son productos con poco valor agregado como los tops y las campanas, pues la transformación de los mismos es extensivo en capital. Al contrario los productos terminados como los suéteres, bufandas o mantillas emplean considerable mano de obra pues en la mayoría de los casos estos productos son hechos manualmente27. Algo que debe tomarse en cuenta es que a nivel nacional no se ha establecido una política de apoyo 22.- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte. 2007. 23.- Ver Anexo 4. 24.- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte. 2007. 25.- Datos de la Cámara de Exportadores. Bolivia. 2007. 26.- Ver anexo 5. 27.- Ver anexo 6. 182 a las exportaciones de alpaca, ni al sector camélido en general. En contraposición a Perú, quienes constantemente dan soporte a sus pequeñas y medianas empresas alpaqueras, y que se traducen en apoyo para participar en ferias, exposiciones o ruedas de negocios, todos organizados por la Comisión de Promoción de Exportaciones PROMPEX28. La misión de esta institución es actuar como organismo ejecutor de las políticas de promoción de exportaciones en concordancia con un Plan Estratégico Nacional Exportador de Perú, utilizando herramientas como desarrollo de oferta exportable, apertura de mercados internacionales y acciones de apoyo a la gestión empresaria. Las empresas textiles de tejido de punto en fibra de camélido en Bolivia 29 En Bolivia existen una diversidad de empresas textiles de tejido de punto en fibra de camélido; la mayoría de estas trabaja con fibra de alpaca, dependiendo el tipo de tejido y el mercado al que esta orientado se las clasifica en: empresas grandes, medianas, pequeñas y microempresas. En el sector de empresas grandes se encuentran MILLMA S.A. y Artesanías Toshy SRL. Ambas empresas fueron constituidas con capitales extranjeros, ellos importan la mayoría de sus insumos de Perú (hilos), Estados Unidos y Chile (botones, cierres, etiquetas, hombreras y forros). Los productos son hechos en máquinas manuales a tarjeta30, estas empresas cuentan con diseñadores propios, quienes toman las tendencias de cada temporada para estar al día con la moda internacional. Entre ambas han llegado a exportar cerca del millón de dólares anuales, empleando entre 50 y 200 artesanos cada una. El segundo sector esta compuesto por empresas medianas y cuyas exportaciones son menores a las anteriores. También cuentan con diseños propios y su materia prima es importada desde Perú (hilos), Estados Unidos y Chile (botones, cierres, etiquetas, hombreras y forros). Un 95% de su producción esta destinada al mercado internacional, en algunos casos cuentan con tiendas propias en Europa y Estados Unidos, pero en la mayoría de los casos su estrategia de ventas esta basada en la participación de ferias y ventas por catálogo. Las empresas que componen este sector son: Artesanía ASARTI, Andino Internacional, Bonanza Natural Fiber's SRL., Casa Fisher Ltda., Inti Wara, Waliki, Artesanías Illimani, L'Artigiano SRL. y LC Collection. El tercer sector esta compuesto por empresas pequeñas, sus exportaciones giran entorno a los USD 16.000 y USD 20.000 anuales. Emplean entre 5 y 80 empleados, operan máquinas manuales y tienen diseños casi exclusivos. Un 95% de sus productos se los vende al extranjero y el resto se lo comercializa a nivel nacional. El 80% de su hilo es importado desde el Perú (INCATOPS o MICHEL) y el 20% restante se lo adquiere de COPROCA S.A. y comercializadores de hilo como PRORECA y SHALOM. El resto de sus insumos los importan de Argentina, Chile, China y Estados Unidos (cierres, botones, forros y elásticos). El último sector esta compuesto por un número mayor que los otros segmentos, la mayoría de estos todavía informales. Envían pedidos pequeños al extranjero valuados en cerca de USD 6.000. La 28.- Visitar: www.prompex.gob.pe. 29.- Estudio Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. Fundación Nuevo Norte. 2007. 30.- En una máquina de tejido manual a tarjeta pueden obtenerse diferentes puntos y diseños, con la ayuda de una persona que la maneja manualmente. Un ejemplo de esto son las prendas que vienen de diferentes colores o con figuras de diferentes colores. 183 mayoría de estos "talleres" se ubican en El Alto y fueron impulsados por el ATPDEA. Su proveedor de hilos por excelencia es la comercializadora SHALOM que importa los mismos desde el Perú 31. Los Principales Clientes Según los datos de la Cámara Nacional de Exportadores, entre los principales países importadores de prendas de alpaca se encuentran: Estados Unidos con USD 3.038.229, seguido por Alemania con USD 1.686.669 e Italia con USD 1.568.902, finalmente el Reino Unido con USD 1.135.46632. Estos resultados reflejan que existen mercados interesantes en Europa, pues tres de estos países tienen en total un volumen mayor de importaciones que Estados Unidos. Sin embargo, se debe remarcar la diversidad de gustos, tendencias y culturas entre estos países, lo que hace difícil la exportación de productos estándares en grandes volúmenes a un solo destino. Esto influye de manera directa en la cantidad de prendas por pedido. Si se pudiera hacer una comparación, un pedido de una ciudad europea equivaldría a un cuarto de pedido de una ciudad estadounidense. El sector en general El desarrollo de este sector, desde el punto de vista de algunos empresarios, ha tenido muchas limitaciones debido a la ausencia de políticas de apoyo al sector camélido en relación a la apertura de mercados, participación en ferias, promoción de productos y ventajas arancelarias, por mencionar algunos. 31.- Ver anexo 7. 32.- Ver anexo 8. 184 Las pocas empresas grandes del sector tienen inversiones extranjeras (EE UU y Japón), lo que indica una falta de apoyo en relación a financiamientos o ayudas a fondo perdido para generar marcas dentro del sector. Un ejemplo de ello son las pequeñas y micro empresas que no cuentan con presentaciones formales de sus productos y catálogos. CLAUDIA MÉNDEZ En el año 1974 la familia Méndez Nogales dio la bienvenida a su primogénita, la pequeña María Claudia, quien es la primera de dos hijos. Ya desde entonces ella mostraba un carácter hiperactivo y decidido, similar al de su padre. Claudia creció en un ambiente empresarial que provenía de las actividades de su abuelo empresario productor de helados (Helados Superel), y su padre dedicado a la comercialización de instrumentos electrónicos para músicos. Sus años de colegio transcurrieron velozmente a lado de sus amigos, al mismo tiempo que aprendía de los beneficios de contar con sistemas estrictos de disciplina y organización. Tras graduarse el año 1991, del Colegio Alemán, decidió continuar sus estudios universitarios en la Universidad de Texas, en Estados Unidos. El motivo que la llevó a estudiar lejos de su familia, fue una media beca que consiguió en la universidad y el fuerte instinto que sentía de formar parte de algo más grande. En 1996 y luego de la graduación de pregrado con una licenciatura en Economía, Claudia retornó a Bolivia con la idea de empezar su carrera profesional. Esto la llevó a trabajar en el Ministerio de la Presidencia, con un grupo de profesionales de alto nivel. Durante ese año y parte de 1997, ella experimentó lo que era trabajar en todos los niveles laborales. Comenzó siendo asistente, y poco a poco fue ascendiendo hasta llegar a ser encargada de fondos. Así pudo interiorizarse de muchos proyectos además de tomar conciencia de la realidad de nuestro país, especialmente aquella relacionada al desempleo. Esto la impactó profundamente y años después se constituyó en uno de los detonadores que impulsarían la creación de su empresa. Posteriormente a partir de Octubre de 1997, fue reclutada como consultora en varios organismos internacionales como el Banco Mundial (BM), Banco de Desarrollo Interamericano (BID), Corporación Andina de Fomento (CAF), entre otros, realizando estudios y análisis económicos. La experiencia lograda en esta etapa fue muy impactante para ella, pues tuvo la oportunidad de profundizar sus conocimientos. En junio de 1999, Juan Carlos Virreira, un conocido economista boliviano, la invitó a trabajar en la agencia de bolsa SUDAMER y así tuvo la oportunidad de participar de la emisión de Bonos de Hidroeléctrica Boliviana que en ese entonces se constituyó como la emisión más grande realizada en el mercado de capitales nacional. Habían transcurrido dos años desde que empezó a trabajar en la agencia cuando ella decidió dejarla para buscar un nuevo horizonte. Esto la llevaría a postularse a un puesto en él área económica de la Superintendencia de Hidrocarburos. En este puesto laboral se constituyó como una de las primeras mujeres profesionales; su trabajo consistía en la elaboración de tarifas. En ese tiempo esta superintendencia tuvo que reducir el salario de sus funcionarios ante presiones políticas, lo cual finalmente impulsó a Claudia a dejar la institución. "Fueron muchos factores los que me llevaron a dejar ese trabajo, uno fue el tema monetario, tal vez el más importante, pero también fue el sentir un agotamiento al ser la única mujer economista en un mundo de hombres, esto me ponía en calidad de minoría absoluta. Siempre tenía que expresar lo que pensaba a través de alguien, pues si no lo hacia así, lo que decía no tenía la aceptación esperada" recuerda Claudia. Los siguientes meses Claudia dedicó su tiempo a realizar una consultoría para el Ministerio de la Presidencia con el objeto de elaborar un modelo de análisis económico. Este modelo permitía ver los componentes de gastos de las prefecturas, con el fin de mejorar la toma de decisiones del plantel ejecutivo. Lamentablemente, este modelo terminó archivado. La decisión por emprender La idea de crear una empresa tuvo una lenta maduración para finalmente convertirse en una decisión de vida. En Octubre de 2003 y después de sus diferentes experiencias como profesional dependiente, Claudia decidió ponerse manos a la obra para hacer realidad lo que tenía en mente. El día que decidió dejar la superintendencia, su padre le dijo que si ella no encontraba un nuevo trabajo, él la ayudaría a poner su propia empresa, siendo esto uno de los detonadores para emprender ORIGENES BOLIVIA. Pero además, ella admite que si decidió hacer empresa fue porque, también quería recuperar el nivel salarial que percibía en la Superintendencia y trabajar en lo que le gustaba: los modelos económicos. Identificando la oportunidad En ese momento, ella no tenía una idea clara sobre en qué sector era más conveniente invertir. Esto la llevó a realizar un mapeo sectorial, sobretodo 185 después de percatarse de la existencia de interesantes preferencias arancelarias que brindaba Estados Unidos. Para ese entonces seleccionó cuatro sectores: maderas y manufacturas, cuero y marroquinería, textiles y tejidos de camélidos, y petróleo e hidrocarburos. Estos sectores fueron seleccionados debido a que contaban con preferencias arancelarias de Estados Unidos, a través del ATPDEA33. "Me di cuenta que para hacer una empresa en el sector de manufactura de maderas, por lo menos necesitaba unos USD 20.000. Para el sector de marroquinería, eran como USD 6.000 de inversión en maquinaria. Por otro lado, una máquina de tejido de punto cuesta apenas USD 400" comenta Claudia. Este mapeo la llevó finalmente a decidirse por el sector textil y de tejidos de camélidos. Sin embargo, en su cabeza repercutió una pregunta: ¿Cómo alguien sin conocimientos técnicos, de mercado, de producción y otros del sector, puede hacer negocios ahí? Esas dudas quedaron disipadas en la medida que estaba convencida de que, con ciertas habilidades, podría desenvolverse en cualquier sector. Durante los siguientes meses, Claudia dedicó la mayor parte de su tiempo a formular un buen plan de negocios. Este era el primer paso para la creación de su empresa. Esta decisión la ayudó a visualizar de mejor manera a sus clientes, el tipo de producto que debía ofrecer, las ferias que tenía que visitar y despejar otras preguntas que un buen plan de negocios debe ayudar a responder. Ella jamás había tomado un curso de administración o de cómo elaborar un plan de negocios, pero su ímpetu e interés por aprender la llevaron a buscar un curso por Internet que la ayudó bastante. "Anualmente ahora hago una revisión anual de mi plan de negocio. De la misma manera autoevalúo 33.- Andean Trade Preferences and Drug Erradication Act. 186 mi gestión, pues eso es lo que hacen las grandes empresas, y ese es mi objetivo, ser una gran empresa" comenta Claudia. Por otra parte, haciendo una revisión general del sector en Bolivia y sobretodo de la competencia, notó que la mayoría de los productos hechos en alpaca tenían matices artesanales y étnicos. En ese momento detectó que existía un vacío, que se traducía justamente en el tipo de producto que ella deseaba ofrecer a su cliente. Se dio cuenta que quería hacer prendas de alpaca que la gente pudiera vestir todos los días, pues nadie en el mercado las estaba produciendo. "La gente usualmente viste una prenda de un solo color, es poco usual ver personas con un vestuario de muchos colores o con temas andinos. Si uno revisa su guardarropa es fácil encontrar un 90% o un 100% de prendas unicolores. Es posible que si viajas a otro país como Katmandú te compres algo étnico o artesanal, pero es una sola prenda, no tu guardarropa completo" sostiene Claudia. Esta misma inquietud la llevó a buscar información sobre productos en el mercado destino que había elegido: Estados Unidos. Por ejemplo, encontró que había una clara preferencia por el uso de colores enteros como el azul, rojo, verde y amarillo. Por otro lado estableció claramente la existencia de importantes grupos de consumidores que prefieren diseños más estilizados que artesanales. Ella estaba dispuesta a hacer lo que el mercado quería. También hizo una búsqueda intensa en Internet, lo que la llevó a identificar cosas que el mercado prefería, y que no necesariamente era lo que a ella le gustaba; como sucede con muchas de las empresas bolivianas. Sin embargo, el haber vivido en Estados Unidos la ayudaba a pensar como un consumidor de ese país. Para Claudia estaba claro que esto era lo que marca una diferencia o "Gap" como ella lo llama, entre la estrategia de su empresa y las demás empresas. "Muy pocas empresas trabajan pensando en lo que quieren sus clientes, no buscan lo que ellos quieren ni se esfuerzan por conocer sus necesidades específicas. Sin embargo, son cosas que necesariamente todas las empresas genuinamente exitosas hacen todos los días". Todo esto la llevó a precisar que existía un segmento de mercado interesante relacionado a la clase media y media alta de compradores para productos con un diseño más estilizado y no tan artesanal. Estas eran prendas como suéteres, chales, chalecos, mantillas, y otras prendas relacionadas al invierno estadounidense. La puesta en marcha Los primeros pasos para establecer la empresa fueron difíciles: ¿de dónde obtener los insumos básicos para producir las prendas?; ¿dónde encontrar la gente adecuada con destrezas de tejido? ¿Cómo transmitirles la idea de lo que ella tenía en mente? ¿Qué trámites realizar para instalar la planta? Muchas eran las preguntas en la mañana del 10 de Diciembre de 2003, cuando Claudia comenzó el recorrido del largo camino empresarial entregando los últimos papeles para la inscripción de ORÍGENES BOLIVIA. Con una inversión inicial de USD 15.000, Claudia decidió montar un pequeño taller, refaccionar las instalaciones y ambientes del local donde funcionaría su empresa. En una primera instancia ella decidió subcontratar el proceso productivo; esta decisión le dio como resultado prendas con poca calidad en el acabado y sobretodo que no cumplían con las especificaciones requeridas. Así que tomó una decisión radical: controlar todo el proceso de producción y contratar sus propios trabajadores. Con estos cambios, la empresa empezó sus actividades produciendo prendas en fibras naturales de alpaca. Prendas como chales, bufandas, gorras y suéteres, fueron los primeros en venderse por la organización. El siguiente paso fue el de buscar a un diseñador de moda, preferentemente que conociera el mercado objetivo. Así que contrató a uno que vivía en Nueva York. Una vez que los diseños le fueron entregados elaboró las primeras muestras. Paralelamente, realizó una investigación para encontrar una feria lo suficientemente adecuada para contactar a su mercado. Finalmente, trabajó en la imagen, logotipo y otros que eran necesarios para la presentación de la empresa. "Escoger la feria en la que quieres participar es muy importante, esto porque existen muchas ferias. La que puede ser buena para mi empresa, tal vez no lo sea para otra. Y no se debe olvidar que todas las ferias te darán información subjetiva, por lo que debes consultar a otras personas. Es muy difícil desenvolverte bien la primera vez, porque aún no has identificado claramente a tu cliente y mercado; esto es algo de lo que aprendes conforme participas en más ferias" comenta Claudia. Luego de recibir consejos de gente que había participado en ciertas ferias, y ponerse a navegar por el Internet, Claudia tomó la decisión de participar en la feria MAGIC SHOW34de Las Vegas, Nevada. Preparó sus maletas, muestras de productos, brochures y catálogos con un valor de USD 6.000, para tomar un avión en febrero de 2004. Esto la llevó a conocer a sus primeros clientes y obtener sus primeros pedidos de una feria de nivel mundial. 187 Ese mismo año y con el apoyo de la Cámara Nacional de Exportadores (CANEB), Claudia tuvo la oportunidad de participar de una misión comercial que partió rumbo a Nueva York. La misión tenía como objetivo la interacción entre empresarios de ambos países, para lograr concretar pedidos de exportación con productos de mayor valor agregado, orientados hacia un mercado masivo y no un nicho de alta costura y diseño. Fue ahí que contactó a nuevos clientes con necesidades diversas y que Claudia las tomó como nuevas oportunidades de negocio. Fue fundamental su habilidad con el idioma inglés, ya que por ello pudo tener un contacto más fluido con sus clientes y generar lazos diferentes, ya que muchas veces, antes de hablar del negocio, ellos hablaban de otros temas logrando entablar una relación más amigable. Ya de vuelta en Bolivia, mientras recorría la autopista que conecta la ciudad de El Alto con La Paz y observando el grandioso Illimani, Claudia reflexionaba sobre la gran oportunidad que tuvo al interactuar con potenciales clientes que la ayudaron a descubrir nuevas necesidades y que la llevaron a enfocar sus productos hacia estos otros mercados. Desarrollo de la Empresa Nuevos desafíos habían surgido y Claudia volvió a sumergirse en la dinámica empresarial. De vuelta en el taller, decidió asociarse con una persona que la ayudaría en el área de producción de la empresa, pues ella todavía sentía que se debía reforzar esta área de la empresa. Durante este proceso se logró contratar a dos tejedoras y una secretaria que trabajó bastante tiempo con el socio. Lamentablemente, esta sociedad no rindió los frutos que la empresaria esperaba, por lo que decidió disolverla. Esta decisión traería los primeros problemas administrativos ya que la secretaria que había sido contratada siguió una demanda a la empresa por supuesto incumplimiento de contrato. Esta situación provocó que Claudia tuviera los primeros problemas de estrés y quisiera dar fin con su emprendimiento. Afortunadamente, la emprendedora contaba con un factor muy fuerte: su perseverancia. Así que pese a estos problemas decidió continuar con su emprendimiento y fortalecerlo. En ese momento ella no contaba con conocimientos técnicos del sector textil de camélidos, por lo que se sometió a un intenso proceso de aprendizaje en el cual sobretodo invirtió tiempo. En esta primera etapa, ella se sentaba al lado de las tejedoras para observar todo el proceso productivo, aprendiendo lo que se podía hacer y aplicando este nuevo conocimiento a la hora de diseñar prendas. "No fue fácil, pero en el mundo en el que vivimos actualmente, el éxito depende mucho de cuán rápido puedes aprender y adaptarte a los cambios", resalta Claudia. Durante este tiempo, la emprendedora decidió contratar más personal. Así, una persona por referencia familiar y otra por anuncios en el periódico, llegaron a trabajar a ORIGENES BOLIVIA. Nuevamente fue un desafío en términos de aprendizaje, ya que las tejedoras estaban tan especializadas en un solo proceso, que no podían desarrollar otros. Esta situación impulsó a desarrollar cursos de capacitación para las tejedoras. Pese a todos estos tropiezos, la empresa marchaba poco a poco y los primeros pedidos eran enviados 34.- MAGIC SHOW de las VEGAS, es considerado como el evento más grande en su tipo a escala en los Estados Unidos y el segundo a nivel mundial, especializándose en la promoción de prendas de vestir, telas, accesorios y servicios relacionados con la industria de la confección. 188 a Estados Unidos. Y con perseverancia, Claudia siguió el camino que había trazado en su plan de negocios. Sin embargo, no faltaron ocasiones en que las preocupaciones aumentaban y los números rojos continuaban en su estado de resultados, transportándola a situaciones de estrés extremo que incluso la llevaron a contemplar nuevamente la idea de cerrar la empresa. Al respecto recuerda: "Estaba en una época muy difícil y mientras conducía hacia la oficina con esa preocupación extrema, recibo un llamado telefónico de mi asistente quien me sorprende con una inesperada noticia: potenciales clientes de Dinamarca habían llamado y querían concretar una reunión, pues estaban muy interesados en mis productos. Sentí como la energía de mi batería interna se recargaba nuevamente hasta el límite". Hasta ese momento, la empresa no había contemplado a Europa como un mercado interesante, pues consideraba que Europa como mercado tenía una fragmentación regional muy variada, con gustos en colores y diseños muy diferentes entre los diversos países. Esto le generaba mayores dificultades para poder comprender adecuadamente sus necesidades específicas y por otro lado la escala económica no era suficientemente atractiva. Además, otras empresas nacionales ya habían posicionado sus productos artesanales a precios muy bajos en dichos mercados. Un ejemplo eran las asociaciones con productos textiles hechos a mano, quienes venden a nichos de mercados con gustos étnicos, no tan sofisticados y con pedidos de cantidades pequeñas. Claudia siguió perseverando, hasta que una noche mientras ella cerraba su computadora recibió una llamada que cambiaría su vida. Un amigo de USAID le comentó que había llegado una convocatoria para mujeres emprendedoras. El programa que le ofreció cubría todos los gastos en pasajes y estadía. Este programa, que se viene desarrollando desde 2006 promueve el liderazgo de mujeres emprendedoras en la sociedad. Claudia con mucho agrado presentó su aplicación, en ese momento ella no imaginó que podría participar en un evento de esa magnitud. Días después recibió la grata noticia de haber sido elegida entre las favorecidas por este programa. Nuevamente preparó maletas y se fue rumbo a Washington, donde pasó una semana entera entre charlas y reuniones. "Tuve la oportunidad de conocer a otras empresarias mujeres de diferentes partes del mundo. Y lo genial fue que finalmente conformamos una red de contactos" comenta Claudia. Las siguientes tres semanas las pasaría junto a su coach, la empresaria, Molley Ashbey CEO (Chief Executive Officer) de SOLERA CAPITAL en Nueva York, un fondo de capital de riesgo orientado a empresas del ámbito publicitario. Esta experiencia le dio la oportunidad de conocer a otras empresarias que incluso hoy aportan a la empresa. "Me ayudó mucho. Hice una red de contactos que jamás hubiera imaginado, y en especial con gente de mi sector y de mi mercado objetivo que es Nueva York" La estrategia La estrategia de la empresa, como Claudia la define es: "Llegar al mercado con el producto perfecto". Durante su recorrido por el mundo empresarial, la emprendedora observó que hay muy pocas empresas que trabajan para sus clientes. Sin embargo, ella señala que las empresas que tienen éxito son las que les preguntan constantemente a 189 sus clientes cuáles son sus necesidades, gustos y deseos. Recalca además que existen muchos factores que influyen en los clientes: el entorno, los eventos políticos, económicos y culturales. Por este motivo, la empresaria dedica un importante tiempo a leer periódicos de sus mercados, informes de su sector, publicaciones que puedan darle pautas sobre lo que quiere su cliente. Incluso viaja dos veces al año a visitar a sus clientes. Todo con el objetivo de conocer más y mejor a estos y tener más pautas sobre las tendencias a seguir. Este proceso la ha llevado a ampliar su línea de productos. Si bien antes producía productos en fibras de camélidos, en este momento ella produce una línea de "productos manufacturados con fibras naturales de materia prima sostenible". Este cambio se produjo por la necesidad imperante de responder a las necesidades del mercado. "Todos los días debes preguntar a tu cliente. Leí un artículo que sugiere hacer un balance trimestral de lo vendido en contraposición de lo producido. En palabras más sencillas es preguntar a tu cliente indirectamente lo que quiere" cita Claudia. Factores de Éxito Son muchas las circunstancias buenas y malas por las que pasa una emprendedora, sin embargo, ante la pregunta de cuáles cree que han sido los aspectos que le han permitido crecer en un corto periodo de tiempo, Claudia Méndez afirma: 1. Ante todo, el escuchar al mercado es uno de los factores más importantes para el crecimiento y la expansión de la empresa. Se debe hacer una investigación diaria sobre cómo los cambios en el mercado, el entorno político, económico y otros afectan de manera directa al gusto de los clientes. 190 2. El haber vivido en Estados Unidos por un largo período se convirtió en un factor crítico para el desarrollo de su empresa pues ello le permitió no sólo conocer las especificidades del mercado sino incluso contar con un distribuidor permanente en ese país. 3. Los empleados son muy importantes para la empresa. Claudia cree firmemente que la calidad de vida de sus empleados ha mejorado de manera significativa, por ejemplo a partir de contar con la atención médica que cubre el seguro social y que en el caso de otras micro empresas o pequeños talleres no tienen la opción de contar con este tipo de seguros. Ella se dio cuenta de la importancia que tenían sus empleados cuando empezó la empresa, ya que tenía la estrategia de subcontratar toda su producción hasta el momento que recibió los primeros resultados. "Todos los productos eran de diferente tamaño, los colores eran otros. Fue terrible, pero también me ayudó a reconocer que si no producía, no tendría control alguno sobre la calidad de mis productos y esto afectaría de manera directa a mi credibilidad con los clientes" comenta Claudia. Actualmente ese proceso ha dado un giro rotundo, pues si bien subcontrata la producción, también ha mejorado sus sistemas de control de calidad. Esto se refleja en los 75 artesanos que trabajan para ella en épocas altas. "Este es un negocio estacional por lo que no se puede contar con personal fijo todo el año. Sobretodo cuando en estaciones como primavera y verano la demanda de productos de alpaca es reducida" menciona Claudia. También señala que su sistema de motivación, premios y sanciones hacia el personal ha sido clave y le ha dado frutos hasta el momento. 4. Se debe resaltar la labor de organizaciones de apoyo al sector empresarial, las cámaras de exportaciones e instituciones de capacitación. Aunque en el momento en el que comenzó la empresa no existían muchos organismos de apoyo para la capacitación, actualmente existen varias, sobretodo en El Alto. Lo bueno de esta situación es que brinda mayores oportunidades a pequeños y micro empresarios. 5. Otro factor importante en el desenvolvimiento de la empresa, fue la participación de Claudia en un Programa de Mujeres Emprendedoras: "Empowered Women" organizado por el Departamento de Estado de Estados Unidos y la Revista Fortune. Este programa reclutó a 17 mujeres de todo el mundo para capacitarlas en temas relacionados a liderazgo, y otros en gestión de empresas. Este encuentro le permitió pasar tiempo con otras empresarias de Nueva York. Entre reuniones y visitas a la empresa, Claudia pudo observar la forma de hacer negocios en un mundo tan complejo como Nueva York. Gracias a su Coach, Claudia logró tener contacto con varias mujeres empresarias que le dieron pautas de cómo mejorar algunos aspectos en su empresa. Esto la ayudó a entender cómo mejorar su oportunidad allá, crear una visión y ver las cosas de manera diferente . Para el año 2007, Claudia apoyó a Fundación Nuevo Norte para realizar una replica de este programa y brindar esta enriquecedora experiencia a empresarios emergentes en la ciudad de La Paz. Claudia evoca estos factores que fueron críticos para el impulsar su emprendimiento, aunque sabe que aún le espera un largo recorrido en el que deberá poner a prueba una vez más su ingenio, formación, perseverancia y esperanza para consolidar su anhelada meta de tener una sólida empresa. 191 Anexo I Principales empresas del sector alpaquero en Perú Empresa 2004 U$$ FOB 2005 Michel y Cía. S. A. 27,283,093 26,914,183 Incalpaca Textiles Peruanos de Export S.A. 20,685,786 19,782,892 Inca Tops S.A. 9,971,466 13,297,055 Productos del Sur S.A. 6,232,209 7,267,565 Negociación Lanera del Perú 6,420,833 5,469,256 Cotton Designs S.A. 3,776,159 3,765,796 Texpunto S.A.C. 1,109,120 2,822,866 MFH Knits S.A.C. 3,213,599 1,797,780 Marga S.R.L. 1,410,397 1,363,116 Fuente: PROMPEX PERU Anexo II Producción de fibras naturales a nivel mundial Fibra Producción (Ton) Países Productores Alpaca 4.000 Bolivia, Perú, Australia, Chile Mohair 6.600 Turquía, EE.UU, Sudáfrica, Australia, N. Zelanda Cashmere 15.000 Camello 2.000 China, Mongolia Angora 8.500 China, Francia, Chile Llama 600 Vicuña 4 Lana Fuente: SPAR y CEPES 192 1.323.000 China, Rusia, Irán Pakistán Bolivia, Perú Perú, Bolivia, Chile, Argentina Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica Anexo III P r e c i o s To p s d e f i b r a s n a t u r a l e s de origen animal Finura Factor Confort Precio del Top ($us/Ton) Aplicación en Tejido Alpaca Baby 22.50 90% 20.50 Punto y Plano Alpaca Suri 26.00 70% 14.00 Plano Alpaca Superfine 26.50 70% 10.50 Punto y Plano Cashmere 16.00 80% 80.00 Punto y Plano Mohair Kid 25.00 80% 27.00 Punto y Plano Mohair Young 28.00 65% 21.00 Punto y Plano Mohair Adulto 35.00 25% 11.50 Plano Fibra Fuente: CONACS - IPAC Anexo IV Industria textil de Camélidos en Bolivia COPROSA SRL BONANZA-ALTIFIBERS SRL MICHELL & CIA. SA GRUPO INCA Integración Vertical Integración Vertical Integración Vertical Integración Vertical Acopio Acopio Acopio Acopio Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Lavado Lavado Lavado Lavado Cardado Cardado Cardado Cardado Peinado Peinado Peinado Peinado Hilo Tops Hilo Hilo Teñido Tejidos punto plano Teñido Incatops Incalpaca Hilo Producción Actual-20 Tm/año Hilo-Un turno. Valor BrutoUss266.000 Tela coproca Hilo Confecciones Exportación Pelo Fino=83 Tm, promedio 96-01. Valor Bruto de Pelo = USS 19.550. Exportación de Tops = 220 Tm. Promedio 0.103 Valor Bruto de Tops = USS 990.000 Promedio. Exportación de Confec. = 7.937 u/promedio 9 6 - 2 0 0 0 . Va lo r B r u t o Confecciones = USS 246.763 Confección Capacidad mensual de Tops = 350 Tm. Capacidad mensual de hilado de = 150 Tm. Comercialización tops e Hilado de alpaca hacia Europa y Latinoamérica Inca Tops Alpaca TPX. Producción anual en tejido de punto = 360.000 UNidades. En tejido plano = 60.000 mts. Cadena de boutiques. Alpaca 111: Facturación anual = más de USS 40 mil anuales 193 Anexo V E v o l u c i ó n d e l a s e x p o r ta c i o n e s Producctos de Camelidos: confecciones y artesanias 2002 - 2008 ( En millones de USD) 14.00 12.00 10.00 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008 7,28 7,76 8,26 7,11 8,77 10,68 12,44 Productos de camelidos (confecciones y artesanias) Fuente: Cámara de Exportadores Bolivianos proytectado al 2008 194 195 18,93 53,63 79,54 (16,48) (25,36) 2.416.014,81 1.149.194,26 652.182,05 368.787,60 287.088,14 326,08 85,81 15,38 4,54 80,90 2.031.380,28 748.011,26 363.258,92 441.545,57 384.611,61 249,87 79,09 13,14 5,65 200,45 ENRROLLADOS (TOPS) DE ALPACA O LLAMA CAMPANAS DE FILTRO DE LANA 17,46 12.436.182,75 1.005,66 10.587.593,08 900,40 TOTAL (6,39) 1.857.273,55 358,30 1.983.997,02 220,79 ***OTROS PRODUCTOS*** (6,35) 188.101,81 5,07 200.862,82 4,48 37,85 230.288,64 12,77 167.051,50 9,83 22,76 251.947,54 17,59 205.227,86 Fuente: Cámara de Exportadores Bolivianos CHALES BUFANDAS Y MANTILLAS DE LANA O PELO FINO GUANTES DE LANA O PELO FINO DE PUNTO SOMBREROS DE FILTRO DE LANA CON ENCAJES 13,34 (2,99) 272.860,89 9,04 281.258,52 13,94 ABRIGOS CAPAS Y CHAQUETONES DE LANA O PELO FINO DE PUNTO PARA MUJERES ENRROLLADOS (TOPS) DE LANA PEINADA ABRIGOS CAPAS Y CHAQUETONES DE LANA O PELO FINO DE MUJERES CHALES BUFANDAS MATILLAS DE LANA O PELO FINO DE PUNTO 25,98 4.762.443,46 90,18 3.780.387,72 89,82 SUETERES CARDIGAN DE LANA O PELO FINO DE PUNTO Var 2005/2006 ( %) Dolares ($us) Toneladas Metricas Dolares ($us) Toneladas Metricas PRODUCTO 2006 2005 E x p o r ta c i o n e s n a c i o n a l e s L o s 10 p r i n c i pa l e s p r o d u c t o s Período: enero-diciembre 2005-2006 Anexo VI 196 900,40 TOTAL Fuente: Cámara de Exportadores Bolivianos 535,81 23,14 7,85 10,69 24,78 55,74 6,61 5,75 4,28 18,89 206,87 Toneladas Metricas ALTIFIBERS S.A. MILLMA S.A. ARTESANIAS INTI WARA-ELENA CIRBIAN TEXTILES BURCAL S.R.L. ZARATE CORINA VIDAL FCA. DE SOMBREROS CHUQUISACA SRL. WALIKI IMPORTADORA/EXPORTADORA SUZUKI ENDO YUMIKO ANDINO INTERNACIONAL LTDA. LARA IRAHOLA CHRISTIAN JORGE **OTRAS EMPRESAS*** EMPRESA Dolares ($us) 10.587.593,08 2.692.958,27 1.331.973,50 609.000,50 141.770,30 473.485,59 507.886,18 453.070,95 268.363,70 289.108,78 277.334,80 3.542.640,51 2005 1.005,66 592,15 11,32 11,07 39,30 41,69 42,31 7,40 7,98 5,87 26,10 220,47 Toneladas Metricas Dolares ($us) 12.436.182,75 3.179.458,59 1.543.815,30 855.516,10 578.394,70 556.145,94 524.409,61 469.979,50 459.570,95 439.563,40 382.233,16 3.447.095,50 2006 E x p o r ta c i o n e s n a c i o n a l e s L a s 10 p r i n c i pa l e s e m p r e s a s Período: enero-diciembre 2005-2006 Anexo VII 17,46 18,07 15,90 40,48 307,98 17,46 3,25 3,73 71,25 52,04 37,82 (2,70) Var 2005/2006 ( %) 197 Fuente: Cámara de Exportadores Bolivianos TOTAL ESTADOS UNIDOS ALEMANIA ITALIA REINO UNIDO MEXICO PERU CHINA JAPON CHILE COLOMBIA ** OTROS PAISES** PAIS DESTINO 10.587.593,08 2.462.114,05 1.090.663,91 652.962,60 993.197,70 743.117,54 1.231.046,96 1.007.475,04 358.171,68 280.320,22 292.077,60 1.476.445,78 54,16 29,76 250,98 17,82 48,12 94,34 136,27 22,92 50,50 31,26 164,28 900,40 Dolares ($us) Toneladas Metricas 2005 1.005,66 65,51 64,17 240,70 75,32 62,53 73,12 95,33 4,97 50,33 13,04 260,64 Toneladas Metricas 3.038.229,97 1.686.669,70 1.568.902,20 1.135.466,98 854.419,16 800.292,03 528.554,83 407.227,56 319.856,63 263.857,48 1.832.706,21 Dolares ($us) 12.436.182,75 2006 E x p o r ta c i o n e s n a c i o n a l e s L o s 10 p r i n c i pa l e s pa i s e s d e s t i n o Período: enero-diciembre 2005-2006 Anexo VIII 17,46 23,40 54,65 140,27 14,32 14,98 (34,99) (47,54) 13,70 14,10 (9,66) 24,13 Var 2005/2006 ( %) 198 CASO 8 (De izq. a der.) Guido Mamani, junto a Alejandro, Freddy y Zenón Limaco. COMUNIDAD: SAN JOSÉ DE UCHUPIAMONAS TURISMO EN EL ALBERGUE ECOLÓGICO CHALALÁN Las intensas semanas entre julio y septiembre, consideradas como temporada alta en el Albergue Ecológico de Chalalán habían llegado a su final, y ahora, Zenón, Guido, Freddy, César y Alejandro sentados al borde de una cabaña conjuntamente a algunos de los trabajadores realizaban un breve balance de lo sucedido. Sus últimos visitantes ya fueron despachados en el mismo y pequeño avión que los trajo a este claro de la selva amazónica boliviana. El Albergue volvía a estar tranquilo en armonía con la selva y laguna del mismo nombre. Todos los años se dan diferentes anécdotas y "es que son tantos y de tantos países los visitantes", pero algo en lo que todos están de acuerdo, es que cada año que pasa se dan nuevos avances que consolidan la calidad del servicio que brindan. Zenón comenta que este año, por ejemplo, los guías manejaron muy bien el inglés y que incluso uno de ellos ya se animó a hablar en francés; Freddy lee algunos de los comentarios de los turistas: "uno de ellos dijo que la calidez del servicio era como la temperatura del lugar, unos 30º C ", continúa: "la comunicación de lo ofertado es adecuada; existe un gran conocimiento de la flora y fauna de la región; las cabañas y los paseos guardan armonía con la naturaleza; fue muy bueno conocer aspectos de la cultura de la comunidad; la comida gourmet con productos típicos fue deliciosa; los paseos por las sendas del Parque Madidi estuvieron muy bien organizados; la navegación por los ríos fue tranquila y con buenos procedimientos de seguridad; se destaca la limpieza y comodidad de las cabañas; sorprendió contar con energía eléctrica alimentada por paneles solares; el agua es potable y los servicios higiénicos limpios y adecuados y todos los demás detalles del lugar les hicieron sentir seguros, confiados y gratamente reconfortados". Este caso ha sido escrito por el investigador Mario Avila bajo la dirección del Profesor Marco Antonio Fernández C., para servir como base de discusión en clase y no con el objetivo de constituirse en fuente de datos ni tratamiento eficaz o ineficaz de una situación determinada. 199 La travesía de los turistas se inicia en el aeropuerto ubicado en la ciudad de El Alto de La Paz, en el cuál se aborda una pequeña aeronave que aterriza en la pista de la población de Rurrenabaque; allí desde una pequeña terminal los visitantes son trasladados al pueblo, en el camino se puede admirar un singular paisaje en el que se entremezclan árboles y construcciones, pequeñas edificaciones en las que se destaca la vibrante actividad comercial, como servicios de telefonía e Internet, hostales de diferentes precios, lavanderías, farmacias, restaurantes, cafés y muchas agencias de turismo. En el centro de Rurrenabaque se pueden observar personas de varias nacionalidades; este es un pueblo con mucho movimiento turístico, allí se encuentran las oficinas de la Empresa Chalalán, primera aproximación de los visitantes del Albergue Ecológico. Los visitantes muy temprano en la mañana, tras pernoctar una noche en Rurrenabaque, abordan una lancha que tras cinco horas de navegación por los ríos Beni y Tuichi y una caminata de dos kilómetros llegan al Albergue en el que dependiendo del servicio seleccionado se alojan los próximos cinco a diez días. "Cuántas veces he hecho esta ruta -comenta Zenóny nunca dejo de emocionarme, especialmente cuando vuelvo de lugares lejanos y diferentes, navegar por el río te deja una mezcla de sensaciones, ansiedad al sentir la fuerza del río y emoción al observar la maravillosa fauna y flora de mi región, bulliciosas guacamayas rojiverdes, monos tortugas y garzas, como esas fotos de los amigos del National Geographic1". Los turistas preguntan y preguntan, y no saben que es apenas el principio, la pequeña ventana donde se atisba el mundo que quietamente les aguarda. El albergue se encuentra enclavado en plena selva, a orillas de un espectacular espejo de agua cristalina denominado Lago Chalalán. Las construcciones son unas cabañas construidas de acuerdo a modelos y técnicas ancestrales de la región, hechas de maderas tropicales de diferentes y hermosos colores, techos cubiertos por hojas de palmera y enormes ventanas. Sin embargo, en estas aparentes rudimentarias construcciones se puede contar con comodidades insospechadas para el lugar. El lugar y los sonidos que le rodean son tan diferentes de cualquier otro sitio, son casi mágicos, donde la diversidad de colores, perfumes y música natural armonizan todos los tonos, logrando una sensación de paz, que reconforta el espíritu. Freddy, Guido, Zenón y Alejandro suspiran recordando que detrás de toda esta magia hay una historia cargada de trabajo y sacrificio no exenta de problemas, pero que, con la sabiduría y apoyo de ancianos y comunarios, lograron constituir una emprendimiento para una comunidad que de encontrarse al borde de la desaparición "hoy camina orgullosa al encuentro de un mejor futuro". Ellos se sienten satisfechos, sienten que han cumplido con sus abuelos, con los principios de solidaridad y reciprocidad, orgullosos saben que representan el primer y el más exitoso emprendimiento Comunitario Ecoturístico de Bolivia, el Albergue Ecológico Chalalán. El Turismo Mundial 2 En la década de los ochenta y a raíz del movimiento ecologista que empezaba a tomar fuerza, el turismo comenzó a plantearse la necesidad de controlar y minimizar los impactos negativos, fruto de su crecimiento descontrolado, en grandes zonas turísticas. 1.- Se hace referencia a un artículo publicado en el National Geographic en marzo del 2000, titulado: Madidi. El espectacular nuevo parque nacional de Bolivia. Artículo principal y portada. 2.- Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004. Medio magnético. Bolivia. Estadísticas del Servicio Nacional de Áreas Protegidas. En Resumen de Turismo Internacional. Pg.1 200 Los atractivos, entonces, se vieron afectados por síntomas que revelaban un elevado estrés ambiental como la deforestación, aparición de basurales, reducción del valor paisajístico de las zonas, desertificación y amenazas para la conservación de la fauna nativa por caza, presión, extracción o destrucción de hábitat. Para la década de los 90 el interés y las exigencias de los turistas habían cambiado, los viajes ahora estaban motivados por la búsqueda de nuevos sitios naturales, zonas mejor conservadas y destinos prácticamente exclusivos, lo que impulsó el nacimiento y desarrollo de un turismo sostenible y del ecoturismo como respuesta a la búsqueda de la conservación ambiental. En la Conferencia Globe'90 en el Brasil se delinearon los principios del turismo sustentable, entre los que se incluyen como parte de los actores principales a las comunidades locales, al gobierno, a las iniciativas privadas de turismo y otros actores involucrados en la región para un desarrollo pleno de la actividad, maximizando los beneficios. Sin embargo a partir del 2000, la actividad turística sufrió graves golpes que disminuyeron o estancaron las llegadas y estadías en centros turísticos importantes y a nivel global, ellos fueron: el ataque a las Torres Gemelas, el ataque al metro de Madrid, la guerra en Irak, el SRAS y el maremoto y tsunami en el Océano Índico. La confianza de los turistas recién empezó a mejorar a partir del año 2004, cuando se registraron 760 millones de turistas que representan un crecimiento del 10%, igualando el nivel de crecimiento registrado en 1984, y luego de tres años de estancamiento. En el 2003, se habían registrado cifras negativas. Para el 2004, el crecimiento cayó por debajo del 8% sólo en el mes de agosto, registrándose +4%. En las Américas, el crecimiento del turismo en el 2004 fue del 10%, tomando en cuenta que la región que todavía presentaba problemas fue Estados Unidos, que redujo su turismo en 6 millones de visitantes por debajo de las cifras obtenidas antes del ataque terrorista del 2000. Por tanto a nivel global en el año 2004, las llegadas de turismo se incrementaron en 69 millones, repartidos en las diferentes regiones y en diversos grados. Los más beneficiados con este incremento fueron Asia y el Pacífico con más de 34 millones, a continuación Europa con 16 millones más de llegadas, América que aumento sus llegadas en 11 millones y Oriente Medio y África en seis y dos millones respectivamente. El Turismo en Bolivia3 A partir de la creación del Instituto Boliviano de Turismo en 1973, Bolivia inicia un compromiso serio de desarrollo de su actividad turística a nivel internacional con base en políticas diseñadas por el Estado Boliviano. Aquel año se tiene un registro de 100.387 turistas extranjeros. Con el paso de los años, la actividad aún no ha logrado consolidarse ni desarrollarse en la magnitud de su potencialidad. Las estadísticas del 2004, señalan que 404.691 turistas extranjeros llegaron a nuestro país reflejando que las llegadas se han cuadruplicado en el lapso de tres décadas comparativamente. El Plan Nacional de Desarrollo (PND), define al turismo como una actividad productiva, integral, multidisciplinaria y multisectorial. Una de las políticas priorizadas por este plan es la Promoción y Desarrollo del Turismo Comunitario, como opción de fortalecimiento económico de los pueblos indígenas y comunidades rurales que habitan áreas protegidas. 3.- Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004. Medio magnético. Bolivia. Estadísticas del Servicio Nacional de Áreas Protegidas. En Resumen de Turismo Internacional. Pg.1. 201 Gráfico Nº 1 F l u j o d e t u r i s ta s e n B o l i v i a ( En miles) Total Extranjeros Nacionales 0 100 2004(P) 2003(P) 2002 2001 2000 1999 202 200 300 400 500 600 700 Fuente: Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004. Bolivia y el Ecoturismo 4 Bolivia, quinto país en extensión en Sudamérica, tiene el 20% de su territorio ocupado por áreas protegidas, porcentaje que significa más de dieciséis veces la extensión que Costa Rica tiene como áreas protegidas en su territorio. De todas ellas, están desarrollando su vocación turística: el Parque Nacional Sajama, el Parque Nacional y Área Natural de Manejo Integrado Madidi, el Parque Nacional y Área Natural de Manejo Integrado Amboró, la Reserva de Fauna Eduardo Avaroa y el Parque Nacional Carrasco. El Servicio Nacional de Áreas Protegidas (SERNAP), ha establecido registros de ingreso a las diferentes áreas y gracias a esta labor se tienen estadísticas de llegadas de turistas que se incluyen en el Anuario de Estadísticas de Turismo del Viceministerio de Turismo, donde se observa que las llegadas en éste sector representan un 9.98% del total de llegadas de turismo a Bolivia. El resto del turismo se enfoca hacia áreas más tradicionales como son el Lago Titicaca, las ruinas de Tiwanaku, y sitios de Cordillera que han sido promocionados durante muchos años como principales atractivos. No es sino hasta la década de los 90, cuando se lanza el Plan Etno- Ecoturismo: "De la Amazonía a los Andes", cuando se empieza a promocionar otros destinos. Fruto de las nuevas políticas gubernamentales referentes al turismo, se lanza al Salar de Uyuni como Imagen Nacional, por lo que la promoción y las visitas a este centro se disparan logrando un crecimiento anual que fluctúa en 35%. El Salar de Uyuni se encuentra integrado a la Reserva Nacional de Fauna Andina Eduardo Abaroa como "Desiertos Blancos y Lagunas de Colores". También se observa una tendencia creciente en el flujo de visitantes hacia el Parque Madidi, aunque la mayor cantidad se registró el 2002. Gráfico Nº 2 F l u j o d e v i s i ta n t e s a l Pa r q u e M a d i d i ( 19 9 9 - 2 0 0 4 ) 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 - 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Fuente: Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004. Elaboración: Propia 4.- Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004. Medio magnético. Bolivia. Estadísticas del Servicio Nacional de Áreas Protegidas. 203 Gráfico Nº 3 F l u j o d e v i s i ta n t e s a las áreas protegidas ( 19 9 9 - 2 0 0 4 ) 3% 2% 5% 7% AREA PROTEGIDA / Año RNFA Eduardo Avaroa 8% 8% 65% PN-ANMI Madidi PN-ANMI Amboró PN-ANMI Cotapata PN Sajama 2% PN Carrasco PN Torotoro Fuente: Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo. Estadísticas de turismo 2004 El Parque Nacional Madidi El Albergue Ecológico Chalalán se encuentra a las orillas del Lago Chalalán, en un valle situado en el corazón mismo de la Amazonía de Bolivia, rodeado por una exuberante vegetación de bosque tropical, de tierras húmedas y de una inmensa diversidad ecológica. Este espacio se localiza dentro una inmensa Área Protegida de Bolivia denominada Parque Nacional5 y Área Natural de Manejo Integrado Madidi,6 el cual cuenta con un total de 1.895.750 hectáreas (19.000 kilómetros cuadrados). Esta Reserva representa un once por ciento de la biosfera a nivel mundial y es considerada también como un gran reservorio de agua dulce e hidrocarburos. En Bolivia existen actualmente, 23 áreas protegidas, con un total aproximado de 17.004.796 de hectáreas (17.000 km2), las cuales son administradas al amparo de la Ley del Medio Ambiente. Las Áreas Protegidas se definen como áreas naturales con o sin 5.- De acuerdo a la Reglamentación General de Áreas Protegidas, reconocido por Decreto Supremo Nº 24781 de 31 de julio de 1997, en su artículo 20, señala: "La categoría Parque Nacional o Departamental tiene por objeto la protección estricta y permanente de muestras representativas de ecosistemas o provincias biogeográficas y de los recursos de flora, fauna, así como los geomorfológicos, escénicos o paisajísticos que contengan y cuenten con una superficie que garantice la continuidad de los procesos ecológicos y evolutivos de sus ecosistemas". Áreas en las que se prohíbe el uso extractivo de sus recursos, excepto para actividades de investigación científica, ecoturismo, educación ambiental y actividades de subsistencia de pueblos originarios, todas ellas debidamente calificadas y autorizadas. 7.- En la misma reglamentación, en su artículo 25, señala: "La categoría de Área Natural de Manejo Integrado Nacional o Departamental tiene por objeto compatibilizar la conservación de la diversidad biológica y el desarrollo sostenible de la población local. Constituye un mosaico de unidades que incluyen muestras representativas de ecoregiones, provincias biogeográficas, comunidades naturales o especies de flora y fauna de singular importancia, zonas de sistemas tradicionales de uso de la tierra, zonas para uso múltiple de recursos naturales y zonas núcleo de protección estricta. 204 intervención humana, bajo protección del Estado y con el propósito de proteger y conservar el patrimonio natural y cultural del país. La Comunidad de San José de Uchipiamonas El Madidi (como se conoce popularmente) fue declarado Parque Nacional el 21 septiembre de 1995 mediante Decreto Supremo Nº 24.123, está ubicado al noroeste del Departamento de La Paz en las Provincias Franz Tamayo, Abel Iturralde y Bautista Saavedra, se encuentra rodeado por otras áreas protegidas tanto de Bolivia y del Perú así como también por territorios indígenas. Los asentamientos humanos en la región aledaña al Madidi datan de siglos atrás antes de la conquista española, cuando varias etnias ocupaban la región. El Madidi se extiende desde la Serranía de Altuncama hasta las pampas bañadas por los ríos Heath y Madidi, su gradiente altitudinal varía desde los 5.760 m.s.n.m. hasta los 180 m.s.n.m. lo cual le otorga una extraordinaria diversidad de hábitats: piso alto andino, puna, matorrales y restos de bosque de cabeceras de valle, páramo de Yungas, bosque nublado de ceja de monte, bosque nublado de serranías, bosque montano, bosque seco andino, sabana de montaña, bosque húmedo pedemontano (una de las últimas muestras bien conservadas en el país), bosque húmedo de llanura, sabana de inundación y palmares pantanosos de palma real7. En ésta área protegida se han podido identificar 1.868 especies de plantas vasculares, llegando a un total de 4.739 especies para la flora, entre las que se encuentran varias especies endémicas en la región de los ríos Machariapo y Tuichi8. En cuanto a fauna se han registrado alrededor de 1.408 especies de vertebrados, entre los que se cuentan 156 especies de mamíferos, 905 de aves -que se calcula que podrían llegar a 1.150 entre residentes y migratorias- 84 de anfibios, 71 de reptiles y 192 de peces.9 En la época colonial y con la finalidad de evangelizar a los pueblos de la zona, los religiosos católicos organizaron reducciones en las que concentraban indígenas, las mismas que se denominaron 'misiones'. Las principales misiones en esta región se establecieron en Apolo, Tumupasa, Moxos, San Buenaventura y San José de Uchupiamonas. Uno de los principales grupos aglutinados fueron los Tacanas que habitaban la región Este, entre los ríos Heath y Tuichi.10 Los Tacanas, fueron uno de los pueblos menos belicosos de la zona y ya desde tiempos remotos lograron constituir buenas relaciones comerciales con los incas inicialmente y posteriormente permitieron el establecimiento de las Misiones religiosas españolas en sus asentamientos. Históricamente, los españoles durante varios siglos persiguieron un sueño en la Amazonía, el sueño de las riquezas incalculables del Dorado, en este su afán explorador descubrieron el 19 de marzo de 1666 las tierras de los Uchupiamonas. Éste pueblo indígena con una fuerte raíz Tacana perdura a través del tiempo, pese a su división histórica en el traslado de algunas familias a la Misión de Apolobamba y otras familias que fueron obligadas a dejar su territorio y unirse a la Misión de la Trinidad de Jariapú en Tumupasa , en estas 7.- CARE-WCS. 2003. Plan de Manejo del Parque Nacional y Área Natural de Manejo Integrado Madidi. Con apoyo de la Comunidad Europea. Pgs. 35-36. 8.- Esta información fue extraída de la misma fuente anterior. Pg. 34. 9.- Se estima que hay muchas más, aún no se terminó de estudiar el parque, puesto que este parque es inmenso. Esta información fue extraída de la misma fuente del la nota al pie 4 Pgs. 61-74. 10.- Rioja B., Guillermo. Prospección etnológica Preliminar en San José de Uchupiamonas, Provincia Iturralde, Departamento de La Paz. En MUSEF, Reunión Anual de Etnología Nº 8. 1994. Pg. 117. 205 misiones los 'josesanos' empezaron a recibir una fuerte influencia quechua.11 En 1716, el grupo Tacana Uchupiamona que pertenecía a la misión de Tumupasa, la abandonó debido a los constantes enfrentamientos entre éste y el grupo Tacana Sipiramona, con quienes compartían la reducción. Decidieron que debían volver a su tierra de origen, las márgenes del Río Tuichi, donde junto al Fray Domingo de Valdez establecieron la Misión de San José de Uchupiamonas con 45 familias, en el lugar que ocupa actualmente la Comunidad de San José de Uchupiamonas.12 La población de San José de Uchupiamonas a raíz de una peste fue diezmada reduciéndose el número de familias sólo a tres, Amutari, Chipunawi y Maruna 13 . Los misioneros, ante el infortunio, decidieron trasladar a las familias de origen Tacana que habían sido reducidas en la Misión de la Concepción de Apolobamba, encuentro que consolidó la influencia quechua y significó la pérdida de gran parte de su cultura, tradiciones y lengua, debido a que las nuevas familias hablaban sólo el quechua, utilizada por los sacerdotes para la instrucción religiosa. San José de Uchupiamonas en su pedazo de paraíso se mantuvo firme a las adversidades, enfermedades y abandono de las autoridades coloniales y republicanas, protegidos por los alimentos, medicinas y bondades que les regala la selva, manteniendo un ciclo vital del cual son parte. Los josesanos pese a habitar las tierras desde tiempos inmemoriales, recién cuatro siglos más tarde, el año 2004, iniciaron las gestiones para la titulación de sus tierras. Este proceso denominado Estudios de Necesidades Espaciales de dotación y titulación de tierras en favor de la comunidad, culminó dos años más tarde con la dotación, clasificada como Tierra Comunitaria de Origen (TCO)14, con un área de 210 mil hectáreas que está dentro de la categoría de Área Natural y Manejo Integrado del Parque Nacional Madidi.15 La importancia de la relación entre los josesanos y su territorio, puede comprenderse mejor desde las palabras de Freddy Limaco, quién recuerda a su abuelo, "Vivimos en el bosque, comemos nos sanamos y nos vestimos con lo que el bosque nos da. Sabemos que los árboles y los animales están poseídos por seres supernaturales que pueden castigarnos y hacer que la gente se enferme por razones que sólo ellos conocen." Los Emprendedores En la década de los 80's, el tiempo y el desarrollo avanzaban tentando a la juventud de San José de Uchupiamonas a migrar hacia ciudades como La Paz u otras poblaciones intermedias como Apolo, San Buenaventura, Tumupasa o Rurrenabaque. Este hecho era observado con preocupación por los ancianos de la comunidad y que conjuntamente al analfabetismo, la mortalidad infantil y la pobreza parecía que los encerraban en un circuito letal y silencioso. 11.- La Misión de Trinidad de Jariapú fue fundada por Fray Domingo de Valdez y el lego de apellido Álvarez con 137 familias de dos grupos tacanas: los Sipiramona y los Uchupiamona. En Rioja B., Guillermo Prospección etnológica Preliminar en San José de Uchupiamonas, Provincia Iturralde, Departamento de La Paz. En MUSEF, Reunión Anual de Etnología Nº8. 1994. Pg. 117. 12.- Rioja B., Guillermo. Prospección etnológica Preliminar en San José de Uchupiamonas, Provincia Iturralde, Departamento de La Paz. En MUSEF, Reunión Anual de Etnología Nº8. 1994. Pg. 117. 13.- Rioja B., Guillermo. Prospección etnológica Preliminar en San José de Uchupiamonas, Provincia Iturralde, Departamento de La Paz. En MUSEF, Reunión Anual de Etnología Nº8. 1994. Pg. 117. 14.- Las Tierras comunitarias de origen TCO’s están reconocidas por la Ley INRA, que reconoce el derecho de una comunidad originaria a gozar de las tierras suficientes para su reproducción económica y para recrear su hábitat tradicional. 15.- Viaje al Centro de un sueño. Chalalán. Fundación PRAIA, CAF, Cooperación italiana, Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola. 2006. Pg. 39. 206 Contrariamente a la realidad de la población, en esa época, los pobladores josesanos veían un desfile de extraños que llegando desde lugares lejanos venían a disfrutar de la belleza del paisaje, pescar en sus ríos y cazar en sus selvas, e incluso a apropiarse de territorios como la Laguna Santa Rosa. Sin embargo estas actividades guardaban el potencial de una oportunidad económica que entonces apenas alcanzaban a vislumbrar. En dichas actividades ellos eran empleados por agencias de viajes y se encargaban de entretener a los turistas cazando y pescando, o realizando trabajos de guías o porteadores. Esto les reportaba económicamente apenas lo suficiente para satisfacer alguna de sus necesidades más urgentes. La gestación del emprendimiento Los hermanos Zenón y Alejandro Limaco Navi, junto a los hermanos Guido y César Mamani Capiona, líderes juveniles de San José de Uchupiamonas fueron elegidos por los ancianos como representantes de la comunidad con el desafío apremiante de buscar soluciones que salvaran de la pobreza y desaparición definitiva a San José de Uchupiamonas, su comunidad. Estos comunarios posteriormente serían conocidos como "los pioneros del emprendimiento del Albergue Ecológico Chalalán". Durante las primeras reuniones, los jóvenes líderes determinaron buscar respaldo del Estado boliviano para obtener ayuda y salvar a su comunidad, en su búsqueda encontraron promesas de apoyo en la Vicepresidencia de la República y en la Corporación de Desarrollo de La Paz, promesas que nunca se concretaron. Por las gestiones realizadas en la ciudad de La Paz -recuerda Freddy- se dieron a conocer, y por ello en una ocasión recibieron la visita de periodistas desde la ciudad, quienes escribieron un artículo en la que calificaron a San José de Uchupiamonas como "el pueblo donde se vive gracias a Dios". Freddy recuerda que estas palabras calaron profundamente en el orgullo de los pioneros y detonaron la decisión de hacer algo para cambiar la situación. Los pioneros realizaron muchas reuniones de diagnóstico, en una de ellas, comprendieron que los múltiples esfuerzos de desarrollo realizados en la región que habitaban no alcanzaban a San José; veían que la apertura de caminos y grandes inversiones como un Ingenio Azucarero no planteaban soluciones para frenar la desaparición de San José. Es más, estas soluciones alentaban a las personas a retirarse de su comunidad en búsqueda de educación como una oportunidad de mejorar sus condiciones de vida y a establecerse en otras regiones, en las que ya habían llegado las carreteras que les permitían trabajar y sacar sus productos agrícolas. Por ello la población se redujo dramáticamente de cien familias a solo cincuenta. ¿Cuál era la causa?, ¿por qué sucedía esto? Llegaron a la conclusión que el factor que la gente buscaba, finalmente, era la seguridad laboral, generación de dinero: "el común denominador, entonces, era la búsqueda de sostenibilidad de sus ingresos económicos". La crisis se originaba pues, en la incapacidad de generar factores socio-económicos estables y duraderos para la comunidad. Y entonces, se preguntaron: ¿Cómo ser dueños? ¿Cómo ser capaces de dirigirnos nosotros mismos? ¿Cómo tener empleo que beneficie a la gente y a través de su trabajo beneficie a la comunidad? A partir de estas preguntas se empezó a trabajar y madurar ideas. Hasta entonces, el trabajo en diferentes rubros para los pioneros no era extraño. Ellos ya habían buscado oportunidades en diferentes actividades de la región, en sintonía con el auge 207 coyuntural, tal como la explotación de la quina, la recolección de pieles de animales, la madera, el oro, el café. Pero también trabajaron como guías y porteadores de al menos cinco empresas de La Paz dedicadas a la venta de servicios de turismo de caza y pesca en la Amazonía. La búsqueda de actividades alternativas, se explica a través del espíritu de los pioneros mencionado por Alejandro en la siguiente frase: "a nosotros (los pioneros) nunca nos ha gustado ser empleados, ser empleados permanentes de una empresa; nosotros en su mayoría hemos sido empleados temporalmente, pero siempre hemos buscado una alternativa donde podamos ganar más, por ejemplo en el turismo pueda ser que una semana o diez días no gane nada pero el quinto u otros días pueda reponer lo que no hemos ganado más antes". Las experiencias laborales propias y de equipo, les hizo reflexionar acerca del potencial del trabajo en turismo y también sobre la distribución de los recursos que este rubro generaba. Sacaron algunas conclusiones entonces sobre un emprendimiento turístico privado en la Laguna Santa Rosa de la empresa Tawa del francés Pierre Bernay; en este emprendimiento los comunarios realizaban la mayor parte del trabajo duro, como guías, porteadores y traductores y pese a ello quién se quedaba con la mayor parte del dinero era el francés. Entonces, Alejandro señaló: "si nosotros tenemos la capacidad, el conocimiento y el dominio del área, ¿por qué nosotros no iniciamos una empresa como la del francés?". Zenón -recuerda- que la explotación y marginación de los comunarios la pudo ver y vivir desde su niñez, explotación tanto económica y política: "los líderes políticos se aprovechaban de la gente y los empleadores maltrataban a los comunarios". Este tipo de actitudes fortaleció en los pioneros la 208 urgencia y la necesidad de romper con ese círculo de explotación. Mensajes familiares de los Limaco (Zenón, Alejandro y Freddy) fueron determinantes para el fortalecimiento de una visión comunitaria: "se debe trabajar para la comunidad", palabras que en Zenón y los pioneros, resuenan para hacer algo por la comunidad. Pensar en la comunidad antes del individuo, un sentimiento de que no se puede permitir que unos estén menos y otros por encima, la razón para impulsar y no dejar que gane la indiferencia ante las brechas. De estas mezcla de reflexiones y sentimientos, la idea que tomó fuerza fue la de ocupar el espacio de la Laguna Chalalán, para allá construir cabañas, y empezar a ofrecer a turistas y a algunos amigos que hacían circuitos turísticos por San José, actividades recreativas de caza, pesca y visita de la zona. Los pioneros consideraban que esta actividad les permitirían generar alguna fuente de trabajo para los comunarios y a través del cobro de derechos de ingreso podrían aportar económicamente a la comunidad. El establecimiento del emprendimiento La mañana del 28 de febrero de 1992, las aguas de la laguna Chalalán tenían un brillo muy especial a los ojos de la comunidad tacana de San José de Uchupiamonas. Aquel día la comunidad sentaba soberanía sobre el área de río Tuichi y la referida laguna, tras dos décadas de búsqueda de oportunidades para salir de la pobreza en la que se encontraban, brillaba al fin ante sus ojos una promesa, y la caricia de un sueño. Llegaron al lago Chalalán y parados frente a él, empezaron la construcción de un sueño. Decididos a dar el primer paso de su aventura, construyeron el primer campamento y las primeras cabañas: "agarramos nuestra balsita, nos fuimos a la laguna, empezamos nuestro primer día de trabajo", y a partir se ello se organizó el trabajo despejando el terreno donde se iba a construir la primera cabaña. Posteriormente, decidieron aliarse con la empresa de un guía local, la empresa Colibrí , pues ellos ya tenían un mayor conocimiento de cómo vincularse con los potenciales clientes. La sociedad se estableció a partir de aportes económicos individuales de los pioneros, de Colibrí y del trabajo de los comunarios; así comenzó a establecerse Chalalán. La visión empezaba a hacerse realidad: "crear su propio empleo, generar sus propios recursos para beneficiar a la comunidad".16 La idea se consolidó, pero para trabajar en ella no solo se requería el socio y el esfuerzo individual de los líderes, sino también, reconoce Alejandro, fue muy importante y decisivo el apoyo de los ancianos y el apoyo y confianza de la comunidad; por ejemplo, los viajes para gestionar el emprendimiento a La Paz eran costosos y la comunidad aportaba en huevos o gallinas, sin mezquindad y con mucha confianza realizaban sus contribuciones. El liderazgo por parte de los pioneros era muy importante, pero el apoyo de la Comunidad fue determinante; una confianza en la visión y en los objetivos de que algún momento en San José se debería tener una buena educación y mejores condiciones de vida. El sacrificio era aceptado, Alejandro menciona: "trabajar sufriendo con sacrificio para que tus hijos ya no sufran como vos", concientemente trabajar aunque como pioneros no disfruten el fruto del emprendimiento. Una importante actividad, que fortaleció las ideas de Chalalán fue la visita a emprendimientos turísticos en otras regiones: "poder ver cómo funciona afuera el turismo, ir aprender y volver con nuevo conocimiento y aplicarlo". Las actividades se realizaban de manera participativa, distribuyendo las responsabilidades y actividades entre todos los pioneros. Estas experiencias han contribuido en la toma de decisiones, consensuando con personas que se oponían al proyecto con ideas sin sustento y logrando un acuerdo con las mejores opciones que se planteaban. Los pioneros fueron muy activos en vincularse con otras experiencias externas, participaron por ejemplo del Encuentro: "Entre retos y rutas" en la localidad de Capirona en el Ecuador, junto a otros pueblos y comunidades emprendedoras de varios países de Latinoamérica. Hasta ese momento, pese a los esfuerzos, las primeras experiencias con el turismo en Chalalán no fueron consideradas exitosas, sin embargo Alejandro reconoce que: "un emprendedor no es emprendedor si al primer obstáculo te retiras, no logras tus objetivos si no eres consecuente, una decisión puede tardar en llegar a ser realidad pero se la consigue". Posteriormente y con la progresiva visita de turistas, el proyecto Chalalán, reconoce Alejandro, fue consolidándose con nuevas ideas y aportes que fueron tejiéndose de la mano de las experiencias vividas y de ideas y sugerencias de los turistas que llegaban hasta el lugar. Uno de ellos, fue sin duda alguna particularmente importante la del israelita Yossy Ghinsberg. 16.- En 1992, se construyó infraestructura básica con aportes locales y de la empresa privada Colibrí, con el fin de recibir turistas en el área. El proyecto no tuvo el éxito que se esperaba se considera que debido a la falta de asistencia técnica y el reducido capital invertido. Esta experiencia llevó a los líderes de la comunidad a replantearlo, aumentando el capital de inversión. 209 En noviembre de 1981 este aventurero israelita junto a otros excursionistas, se habían perdido en una incursión en el río Tuichi, entre Asaryamas y San José de Uchupiamonas. Dos josesanos: Faustino Navi y su hijo salvaron a Kevin, uno de los compañeros de viaje de Yossy, llevándolo luego a la comunidad para que recibiera primeros auxilios y de allí a Rurrenabaque. Yossy Ghinsberg, estuvo perdido por 20 días y posteriormente también fue encontrado cerca de la comunidad de San José de Uchupiamonas. Yossy agradecido en 1993 publica un libro "De regreso al Tuichi" en el que describe sus aventuras y el tiempo que pasó en el bosque y expresa su enorme gratitud hacia los pobladores de la Comunidad. Este libro se constituyó luego en un best-seller en cuanto a publicaciones turísticas se trata. Once años después de su accidente, este israelita trató, por todos los medios, de establecer un flujo de turistas a la región del río Tuichi en la que se había extraviado. Tenía la idea de construir un albergue privado en la laguna de Chalalán, comprando la tierra a Colibrí, pensando que la laguna le pertenecía a esta agencia. Por supuesto se encontró con una negativa cerrada de parte de la comunidad que sentía que aquella inquietud hacía peligrar su soberanía territorial y por tanto frenaron y no aceptaron los ofrecimientos que el empresario esta vez les hacía a ellos, en repetidas oportunidades. que todo el mundo quisiera conocer, las deficiencias en cuanto a las construcciones e instalaciones eran notorias; también era palpable la necesidad de capacitación en servicio y ayuda técnica para el manejo y gestión del turismo.17 Yossi Ghinsberg, una vez de retorno a Washington organizó un baile junto a un grupo denominado amigos de Chalalán quienes, a beneficio de sus amigos josesanos, lograron reunir el monto de $us.12.000, monto que a los pioneros les permitió mejorar la construcción de las primeras cabañas para la recepción de turistas. La participación de Yossi fue muy importante para recibir financiamiento de otros organismos de cooperación; así su ayuda hizo posible el contacto con Conservación Internacional y con el Banco Interamericano de Desarrollo. Yossi materializó en papel las ideas anidadas en la mente de los pioneros. En 1993, decididos a encontrar los fondos necesarios para financiar sus sueños y a través de Conservación Internacional se presentó el Proyecto: "Programa de Desarrollo Sostenible y Ecoturismo en San José de Uchupiamonas para el establecimiento de una zona protectora del Parque Madidi", al Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo. Rendido ante la persistencia de los pioneros, Yossy decidió convertirse en colaborador y sembrador de lo que sería posteriormente el Proyecto del Albergue Ecológico Chalalán. Lograron conseguir la suma de $us 1.200.000 de ésta institución y una contraparte de $us 250.000 de Conservación Internacional y conjuntamente a la contraparte de los comunarios en trabajo comunal. Pero además de ello los pioneros guardaban una frase que reflejaba sus convicciones: "Todo con sudor, nada con sólo dinero". Mientras tanto, a los pioneros, la experiencia con el primer campamento rústico les permitió darse cuenta que no era fácil llegar a ser un sitio turístico Junto a Conservación Internacional como ejecutor, en marzo de 1995 arrancó este proyecto. Al inicio no fue fácil, el emprendimiento requería moderni- 17.- MALLKY, et al. "El efecto Chalalán: Un ejercicio de valoración económica para una Empresa Comunitaria". Estudio a publicarse próximamente. Pg. 13. 210 zación y muchos josesanos resintieron la llegada de la tecnología, la educación y muchos otros detalles que iban a cambiarles su pacífica vida para siempre. La comunidad entonces tuvo que lidiar con sus propios temores y limitaciones, logrando al final de un duro proceso, el compromiso de las familias que quisieron dar el paso definitivo. Una primera fase incierta de aproximadamente tres años se cerró por decisión de los pioneros y comunarios, quienes ante la ausencia de resultados tangibles, y que "durante este tiempo solo observamos que los recursos del proyecto se gastaban en servicios principalmente de consultoría que no dejaban resultados" -según sus propias palabras- y considerando que cualquier fracaso en el futuro recaería sobre la propia comunidad "ante una oportunidad desaprovechada", decidieron realizar gestiones de corresponsabilidad de manejo del proyecto ante los más altos niveles, llegando incluso al Director de Conservación Internacional en Washington. "Un turista nos hizo el favor de entregar nuestra nota", la atención y aceptación a ésta solicitud marcó un cambio sustancial en el manejo del proyecto. A partir de este momento los pioneros pasaron a formar parte de la selección de consultores y la comunidad se convirtió en co-ejecutor del proyecto, también se renovó totalmente el equipo de profesionales. "En la etapa de preparación del producto (1997 1999) el Albergue Ecológico de Chalalán tenía una oferta de 14 camas, ausencia total de baños privados, un sistema de disposición de aguas residuales en colapso, pésimas condiciones de alojamiento para los empleados y un comedor pequeño y con goteras. Para finales del año 2000 la empresa incrementó su infraestructura en 200%, los comunarios lograron construir cabañas con capacidad para 10 camas adicionales y un cómodo alojamiento de empleados. Asimismo, una sala comedor-bar fue construida".18 Al concluir el proyecto en junio de 2001, los comunarios de San José de Uchupiamonas asumieron la responsabilidad de administrar el Albergue Ecológico por su cuenta. En cinco años aprendieron de técnicas de administración, biología, turismo, restauración y mucho más, a través de talleres de capacitación intensivos, de largo plazo y basados en el aprendizaje a través de la práctica, los mismos que se realizaron paralelamente a la ejecución del proyecto en la comunidad de San José. Hoy en día, los jóvenes josesanos son expertos guías que explican a los turistas sobre la vida silvestre, la flora de la región en idioma inglés, la cocina es excelente y el turista obtiene la satisfacción que busca. El emprendimiento del Albergue Ecológico Chalalán, se puede definir como una empresa comunitaria autogestionaria que ante el vacío legal en cuanto a la personería y naturaleza de sus actividades y sociedad, tuvieron que adaptarse a la figura legal más adecuada, convirtiendo a San José de Uchupiamonas en la primera comunidad indígena propietaria de una empresa de sociedad anónima en la que participan las familias socias (74 familias, incluidas las de los pioneros), con un 50% de participación y la comunidad que posee el 50 % restante de las acciones, cuyos rendimientos benefician a todos los comunarios de San José de Uchupiamonas. Su administración y el personal de servicios están integrados en su totalidad por indígenas, que se han ido capacitando y formando en la actividad turística. Las utilidades de la empresa, son repartidas, de acuerdo a las acciones en un 50% a las familias 18.- MALLKY, et al. "El efecto Chalalán: Un ejercicio de valoración económica para una Empresa Comunitaria". Estudio a publicarse el próximamente. Pg.13. 211 accionistas y el restante 50% de las utilidades son utilizadas para obras comunitarias, tales como la instalación de agua potable y energía eléctrica en el pueblo de San José, la creación de un fondo de becas para los estudios y capacitación de los jóvenes indígenas. La empresa Comunitaria Chalalán, en su afán de cumplir con todas las normas legales vigentes contempladas por regulaciones comerciales bolivianas, desde un principio ha encontrado problemas en su identificación legal, Zenón recuerda que en el Código de Comercio de Bolivia no encontraron una figura de Empresas Comunitarias. Después de varias reflexiones y asesoramientos se vio por conveniente adecuarse a la forma de una Sociedad Anónima, porque "por lo menos permitía mayor participación de los socios de la comunidad y también participación de la comunidad en t é r m i n o s d e d e re c h o p ro p i e t a r i o c o n representatividad". Inicialmente para empezar se fortaleció la participación comunitaria con el 50% que sería de la comunidad, participación que representa a los ancianos, a los niños y a todos y un 50% a los que trabajaron especialmente en el emprendimiento y que estuvieron desde el principio, es decir 74 familias. De esta manera se consensuó la participación accionaria del Albergue Ecológico de Chalalán S.A., en el que además se incluía con menos del 1% a la Iglesia Católica local con la finalidad de contar con una tercera opinión en caso de discensos. Pese a que este tipo de sociedad tiene limitaciones para comprender la complejidad de las empresas comunitarias, por los beneficios para su funcionamiento que brinda esta forma y ante la ausencia de otras regulaciones, Chalalán se mantiene en esta forma legal. 212 Cada año se emiten nuevas acciones, pero para acceder a ello deben trabajar un equivalente de horas de trabajo en la empresa. Los miembros del Directorio de la Empresa son elegidos por una Asamblea compuesta por los socios directos de la Empresa y comunarios no accionarios que representan el 50% de la comunidad. La estructura de la Empresa Chalalán está compuesta por cinco directores quienes de acuerdo a una convocatoria expresa y según competencias, nombran y delegan en un Gerente General -con preferencia miembro de la comunidad- la responsabilidad del manejo y dirección de la Empresa. Las áreas funcionales y operativas son delegadas a otros comunarios. Al inicio los comunarios no tenían desarrolladas las competencias requeridas para el manejo de la empresa, -por ejemplo la contabilidad se terciarizaba, sin embargo por la visión educativa del emprendimiento, hoy en día los comunarios ya poseen las competencias necesarias para trabajar en todas las áreas funcionales de la organización. El sistema de toma de decisiones fue modificándose a través del tiempo. Al principio, las iniciativas se transmitían a la comunidad, quienes tradicionalmente sometían las mismas a consensos, sin embargo, Alejandro reconoce que esta manera de trabajar retrasaba las decisiones urgentes, por lo que se decidió que los directores de Chalalán, basada en el principio de la confianza, pudieran tomar sus decisiones operativas y ejecutivas, manteniendo a nivel de políticas las decisiones del cabildo comunitario. Pese a ser una comunidad aislada, ha desarrollado, a partir de sus valores ancestrales como el trueque, capacidades en el relacionamiento comercial, puesto que, en determinados momentos tuvieron que aprender a comprar y vender productos. A esto se suma la visión de apronte, es decir no es una comunidad estática, siempre busca mejoras para la comunidad en general. De igual manera el diálogo con la naturaleza se revalorizó, generando mayor conciencia en el mismo trabajo, valorando la importancia del bosque y de los animales, la ecología y el entorno se respetan. En palabras de Alejandro: "ésta se convierte en tu aliado o en tu socio". Asimismo, se fortalecieron los principios de solidaridad y reciprocidad, las utilidades son invertidas en la propia comunidad en servicios de educación, salud y servicios básicos. También se atienden con recursos de la empresa casos delicados de salud de los comunarios. La infraestructura El albergue construido cuenta con 24 camas, una batería de baños ecológicos e instalaciones para interpretación ambiental, el albergue cuenta además con un sistema de tratamiento de aguas residuales, manejo y reciclaje de basura, purificación y manejo de agua para consumo, control y reducción de ruido y generación de energía eléctrica a través de paneles solares. Las cabañas están construidas en el estilo tradicional Tacana con los muros construidos con troncos de palmera (Iriartea deltoidea), los techos cubiertos por hojas de jatata (Geonoma deversa), los pisos son de caoba, de un hermoso color tan delicados que se pide a los turistas andar descalzos en las mismas, para acariciar mejor la textura de esta preciosa madera. Los interiores tapizados de mimbre tejido parecen cobijar al visitante en un abrazo cálido y repleto de aromas, texturas y colores de la selva. Se cuentan con 24 camas, cada uno con un velo que protege al turista de algunos molestos visitantes nocturnos, con la opción de elegir cabañas con baño privado o habitaciones simples con baño compartido, cada uno de ellos con revestimiento cerámico en las paredes combinado con piedras de río y con todas las comodidades que se pueda desear. Cuenta además con una biblioteca donde la información sobre Chalalán se guarda en páginas de libros y documentos para quien quiera compartir más íntimamente esta experiencia. Las hamacas y sillas están dispuestas en cómodos lugares desde donde la vista es inmejorable. También se cuenta con una sala de conferencias totalmente equipada y un comedor. El servicio en el restaurante tiene un altísimo nivel, las mujeres que son las que se encargan de éste servicio tuvieron que salir de su comunidad y fueron capacitadas en un hotel de alto nivel en la ciudad de La Paz, sin duda un importante paso para lograr la excelencia de servicio que hoy ofrecen. Hubo además una chef argentina que les ayudó a elaborar exquisitos platos internacionales con ingredientes nacionales. Gracias a eso ahora entre su menú figuran: Tabouleh de quinua, Gnocchis de yuca y Crumble de guineo, exquisiteces que comparten el menú con otros platos internacionales, nacionales y una variedad de comida vegetariana. El sol que siempre los acompaña genera la electricidad para el albergue, mediante tecnología fotovoltaica, que permite retener los benéficos rayos hasta cuando la oscuridad campea. Totalmente compenetrados con el medio circundante, cuentan con un sistema que permite purificar el agua de la laguna para poder beberla; las aguas residuales son tratadas a través de cámaras que gracias a la acción del oxígeno pueden eliminar los contaminantes. La basura es clasificada, reciclada y tratada adecuadamente y para que los desechos enterrados no 213 lleguen al agua por los niveles freáticos se implementó una geomembrana que resguarde el suelo y la laguna. Contribución de Chalalán a la Región La recepción turística se inició el año 1999, a partir de entonces, Chalalán ha recibido más de 10.000 visitantes, ha generado 16 empleos permanentes y una cantidad similar de eventuales en época alta, una economía indirecta en la que se involucra a la Comunidad quienes elaboran artesanías y productos agrícolas que se destinan a la alimentación de los turistas. A continuación se detallan las llegadas tanto nacionales, al Parque Nacional Madidi y a la Laguna Chalalán, donde se puede comprobar que la actividad ha ido creciendo de año a año en 18%, índice mucho mayor al del crecimiento de llegadas nacionales que apenas ronda el 4%. Cuadro Nº 1 Pa r t i c i pa c i ó n d e l C h a l a l á n en el turismo regional LLEGADAS Nacionales Parque Nacional ANMI Madidi Laguna Chalalán 1999 2000 2001 2002 2003 2004 576.507 3.924 700 551.688 5.291 810 581.986 7.106 985 597.144 7.859 1.161 653.443 6.329 703.715 6.504 Fuente: Elaboración propia en base de datos de la empresa Chalalán. Desde el año 2000, la empresa ha alcanzado su punto de equilibrio y a partir del 2001 los socios comenzaron a beneficiarse de las utilidades.19 En los últimos años, San José de Uchupiamonas ha contribuido con cerca a 120.000 dólares al Estado boliviano a través de impuestos. Chalalán aporta, además, a la inversión social de San José, lo cual se refleja en la construcción de una posta sanitaria para la atención de la salud de la comunidad, dotación de computadoras para la escuela, un espacio de reunión para la comunidad, instalación de radio, línea telefónica, agua potable, letrinas en cada domicilio y muchos otros beneficios como la disminución del analfabetismo, la primera promoción de bachilleres, y pronto ya se contará con profesionales encargados de seguir de cerca las actividades de la empresa20. También aporta a la mejora del camino Tumupasa - San José. Chalalán es San José por que su objetivo es beneficiar y apoyar en lo que necesita San José, en otras palabras "es un mini estado que atiende con sus recursos a su comunidad" Como se observa en el siguiente cuadro, se hicieron importantes inversiones en diversos rubros que beneficiaron sustancialmente a la comunidad y al propio país. 19.- Financieramente, el proyecto presenta un Valor Actual Neto de 447.000 $us. y una Tasa Interna de Retorno de 10,34%, mayor a la tasa de interés activa promedio del sistema bancario nacional que es de 8,1%, para el primer semestre del 2007. En PASTOR, Cándido y Malky, Alfonso. Efecto Chalalán: Un ejercicio de Valoración Económica para una empresa Comunitaria. Octubre 2007. 214 Cuadro Nº 2 Inversiones en beneficio a l a co m u n i da d Temática de desarrollo local Monto en $US Generación de ingresos a la comunidad por empleo directo eventual y permanente desde diciembre de 1999 a diciembre de 2002. 118.374 Determinación de la tenencia y titulación de tierras de la comunidad del año 2000 a 2002. 20.000 Creación de un fondo rotatorio para la provisión de materiales escolares a la Junta de padres de familia. 193 Ampliación de educación secundaria para lograr el título de bachiller en la propia comunidad en coordinación con el Gobierno nacional y aporte de la empresa. 813 Compra de productos agrícolas y artesanías de la comunidad para la atención turística, años 2000 a 2002. 2.248 Distribución de utilidades a los comunarios socios de la empresa, años 2000 a 2002. 7.561 Aportes al fisco años 2001, 2002 y 2003. Inversiones sociales de la empresa en la comunidad. Ingresos de divisas, contribución a la reducción de la pobreza en el país en los el periodo diciembre de 1999 a diciembre de 2002. 95.448 5.842 606.315 Fuente: Elaboración propia en base de datos de la empresa Chalalán. 20.- PASTOR, Cándido. Chalalán, un modelo ecoturístico con visión comunitaria. "Descubra el Madidi a través de los ojos de la comunidad". San José de Uchupiamonas, 2003. 215 El futuro: Proyecciones Financieras En octubre de 2007 Conservación Internacional y CSF ha realizado la valoración financiera y económica de la empresa comunitaria Chalalán. El análisis financiero indica que la empresa Chalalán presenta un Valor Actual Neto Financiero (VANF) positivo. Ello indica que la inversión realizada es rentable desde el punto de vista de la empresa, considerando que el VANF es positivo y que la TIRF es mayor a la tasa de interés activa promedio del sistema bancario boliviano del primer semestre de 2007 (8,1%). La evaluación económica de Chalalán, dio como resultado un Valor Actual Neto Económico (VANE) positivo, equivalente a 2,38 millones de dólares y una Tasa Interna de Retorno Económico (TIRE) equivalente al 21,5%, lo cual indica que el proyecto también es eficiente desde la perspectiva económica, considerando los impactos de la región, entendiendo a la misma, como el espacio geográfico que comprende el territorio Comunitario de origen (TCO) correspondiente a la comunidad de San José, parte del Madidi sobre la cual tiene influencia Chalalán y la localidad de Rurrenabaque. Adicionalmente, la empresa Chalalán crea un movimiento económico significativo en Rurrenabaque, a través de transferencias realizadas en forma de dividendos, salarios, compra insumos y contratación de servicios. Asimismo aporta al fisco nacional y contribuye indirectamente a otras empresas prestadoras de servicios turísticos como agencias de viaje y líneas aéreas tanto de La Paz como de Rurrenabaque. 216 Los retos Los Pioneros comentan entre sí muy emocionados de su nuevo emprendimiento, el reto en el que los pioneros se hallan trabajando: un emprendimiento denominado "Eslabón", una alianza de líderes, ONGs y personas allegadas a intereses indígenas, para facilitar la comercialización de destinos turísticos como Chalalán, con el objetivo último de fortalecer la unidad y luchar contra el discurso separatista del indígena. Alejandro comenta que es momento de trabajar para ellos, puesto que sienten que han cumplido con su comunidad, y ahora son nuevas generaciones las que se hacen cargo paulatinamente de Chalalán. Zenón plantea la visión de que "en los negocios no se tienen que edificar paredes sino mas bien se debe mostrar nuevas formas de asociarse y de hacer negocios y estar abiertos a otros para realizar negocios, respetando la región"-o sea construir puentes. "Crecer a nivel departamental, a nivel nacional y también en el extranjero. Eslabón plantea tener representaciones en otros países como Italia, Francia, Estados Unidos y otros países que permitan una conectividad directa para la comercialización de los productos, porque hemos entendido que el turismo es una cadena de intereses económicos y no es que el turista llega aquí por que quiere, recibe allá donde se encuentra una información y ciertas garantías para poder llegar". Está en la mente y decisión de los pioneros influir en las políticas públicas relacionadas a los emprendimientos comunitarios ecoturísticos, "ahora en Bolivia es el tiempo y el momento es el propicio". Muchas comunidades cercanas y lejanas quieren compartir estos logros y éxitos y han empezado sus propios emprendimientos ecoturísticos que con decisión y gran entusiasmo están llevando adelante en diversas regiones del país, algunas de ellas son: Mapajo (Beni-Reserva Pilón - Lajas), San Miguel del Bala (La Paz- Madidi), Tomarapi (Oruro - P.N.Sajama), Comunidad Candelaria (Santa Cruz- Área Protegida Amboró). A finales del 2007 llegó la noticia de que Chalalán había ganado un nuevo premio a nivel internacional: el segundo lugar a nivel mundial, como Empresa con Manejo con Responsabilidad y Desarrollo de Proyectos Ecoturísticos, premio en la Feria Internacional del Turismo 2007 realizado en Londres, un premio que por primera vez fue otorgado a un emprendimiento comunitario de manejo indígena. Semblanza de "Los Pioneros" 21 Guido Mamani Capiona Nació el 12 de septiembre de 1955 en San José de Uchupiamonas. Su formación inicial se desarrolló en la escuela de la comunidad donde estudió hasta quinto grado, continuando luego en Rurrenabaque, en la Escuela Gualberto Villarroel y en el colegio Obispo Juan Claudel. Prestó su servicio militar en la Base Naval Ballivián de Rurrenabaque el año 1976. A los 17 años, recibió formación de liderazgo para la comunidad por parte de la Iglesia Católica. A los 22 empieza su labor de líder en la comunidad. Durante muchos años estuvo a cargo de la Agencia Cantonal; asimismo, efectuó trabajos de administración de la Cooperativa de Consumo durante cinco años. Entre ella se puede destacar que fue: - Fundador y miembro de la Organización de los Pueblos Tacanas (CIPTA) y participó en la organización campesina de la Provincia Iturralde. - Fundador de Chalalán y participó activamente en la elaboración del proyecto de ecoturismo de Chalalán y en su ejecución durante cinco años, siendo responsable de la construcción del albergue y administrador. - Gerente General de Chalalán durante los primeros cinco años. Zenón Limaco Navi 22 Zenón Limaco Navi nació en San José de Uchupiamonas el 12 de abril de 1960. En su niñez, aprendió lo básico en la humilde escuelita de su comunidad, luego salió a otros pueblos como San Buenaventura, Rurrenabaque y Tumupasa para poder cursar el ciclo intermedio. A los catorce años inició su primera experiencia como balsero de un grupo de turistas. Años después realizó su servicio militar. Posteriormente iniciaría su largo camino hacia la construcción de su futuro; pasó tiempo buscando oportunidades como jornalero, empleado, guía local y porteador de turismo; buscador de oro y cartonero de madera. Finalmente, afianzó su visión hacia la actividad turística a partir de los años ochenta. Inicia su primera experiencia de liderazgo a los 22 años como Agente Municipal Cantonal de su comunidad, luego dirigió el Sindicato Agrario y ocupó el cargo de Corregidor Territorial y Presidente del Comité Cívico. A nivel provincial ocupó la cartera como Vocal del Fondo de Desarrollo de la Provincia Iturralde para la administración de las regalías madereras y fue Secretario General del Comité Cívico Provincial. Como visionario participó en la concepción de la idea de desarrollar turismo en la ribera de la laguna 21.- Tomado del libro "Viaje al centro de un sueño: Chalalán". Chalalán. Fundación PRAIA, CAF, Cooperación italiana, Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola. 22.- Información obtenida a través de entrevista directa por los autores del caso. 217 Chalalán, como forma de auto generar trabajo pagado; también apoyó permanentemente en la gestión del proyecto ecoturístico Chalalán. Su capacidad de gestión ante organismos de cooperación fue fundamental para impulsar a los actores comunitarios en atraer otros apoyos en proyectos de desarrollo social para el mejoramiento de la comunidad. Alejandro Limaco Navi Nació en San José de Uchupiamonas el 27 de febrero de 1963. Realizó sus estudios de primaria en la escuela de San José de Uchupiamonas, el ciclo intermedio en el Colegio José Ballivián de Tumupasa y secundaria en Rurrenabaque en el Obispo Juan Claudel. Efectuó, su servicio militar en la Base Naval Ballivián de Rurrenabaque en 1982 a los 19 años. Inició su liderazgo en la comunidad ocupando diferentes cargos públicos. Fue dirigente del Comité Cívico y Secretario del Corregimiento Territorial durante varias gestiones. Trabajó como guía de turismo con las empresas Colibrí SRL., Azimut Explore, Treek Bolivia, New Millenium, Madidi Travel. Participó en la fundación de Chalalán y fue Presidente del Directorio de la empresa. Recibió capacitación durante el proyecto de ecoturismo en administración y mercadeo, participando en representación de la comunidad y de la empresa a eventos nacionales e internacionales. Es la conciencia crítica del grupo y un gran conocedor de la selva. 218 Freddy Limaco Navi Nació el 20 de marzo de 1968 en la comunidad de San José de Uchupiamonas. Realizó sus estudios hasta el quinto curso de primaria en la escuela San José. Luego continuó sus estudios en el colegio José Ballivián de Tumupasa hasta el 3ro intermedio y concluyó la secundaria en el colegio Obispo Juan Claudel de Rurrenabaque. Después de realizar su servicio militar retornó a la comunidad para trabajar por ella. Fue elegido Agente Municipal en 1991, donde inicia el trabajo de liderazgo hasta estos días. Participó en talleres representando a Chalalán en el 1er Foro Mundial de Turismo Solidario y Responsable en Marsella, Francia. Ha sido 1er. Presidente de la Empresa Chalalán y Director de Chalalán en dos gestiones. Es el menor de todos los líderes, pero le toca jalar la carreta ya que es el responsable de la Organización Territorial de Base. César Freddy Mamani Capiona Nacido el 25 de febrero de 1969 en San José de Uchupiamonas, estudió en la escuela de la comunidad hasta el quinto básico, luego en la población de Tumupasa de sexto a octavo curso. Terminó su bachillerato en el Colegio Obispo Juan Claudel de Rurrenabaque, prestó su servicio militar en el año 1989 en el ejército y posteriormente realizó un curso de liderazgo en la ciudad de La Paz. Trabajó como porteador para la empresa Colibrí SRL. y, a partir de 1990, desempeñó cargos en la comunidad, fue presidente del Comité de Desarrollo del Deporte, luego asumió la responsabilidad de dirigir el Corregimiento Territorial durante una gestión. También asumió la representación del Comité de Padres de Familia de la comunidad, el Comité Cívico durante la ejecución del proyecto de Desarrollo Sostenible, y ocupó el cargo de Agente Municipal Cantonal durante una gestión culminando el 2004. Visionario para mejorar la forma de vida en la comunidad de San José realizó el Plan de Desarrollo de Turismo, fue partícipe en la ejecución del proyecto de Desarrollo Sostenible del Ecoturismo. Fue Director de la Empresa Chalalán durante la gestión 2002 - 2004, actualmente es miembro del Directorio de la empresa. Participó en talleres sobre Medio ambiente en la ciudad de Cobija y sobre Turismo en la ciudad de La Paz. 219 220 BIBLIOGRAFÍA Angelelli, P.J. y Prats, J. (2005). 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Se desempeña como Director de la Maestría en Administración de Empresas y de la Maestría de Finanzas Empresariales de Maestrías para el Desarrollo (Escuela de la Producción y la Competitividad - ePC) de la Universidad Católica Boliviana "San Pablo". Dirige también el Instituto para el Desarrollo del Emprendimiento y la Competitividad de la ePC. Es Profesor e Investigador en Desarrollo del Espíritu Emprendedor y Creación de Nuevas Empresas, por una parte, y en Productividad, Competitividad y Prosperidad de PyMEs, por otra. 225