Diseño De Un Cuadro De Mando De Recursos Humanos (cmrh)

Transcript

CAPITULO IV “DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS (CMRH), QUE PERMITA MEJORAR LA EFICIENCIA DEL PERSONAL DE LOS PEQUEÑOS HOTELES UBICADOS EN LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR”. A. GENERALIDADES En el presente capítulo se expone la propuesta del Diseño de un Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), que permita mejorar la eficiencia del personal de los pequeños hoteles ubicados en la zona metropolitana de San Salvador, lo anterior con el fin de contribuir en el sector de los pequeños hoteles proporcionándoles una herramienta que les permita, tanto a los Propietarios y/o Administradores, dirigir y controlar el negocio, así como también a los empleados a una mejor eficiencia en sus funciones laborales que les permita incrementar mejores beneficios. El diseño de un Cuadro de Mando presenta objetivos, justificación, importancia, beneficios, y alcances con el cual se pretende facilitar una mejor administración del recurso humano para la toma de decisiones. B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA Dentro de los objetivos de la propuesta se mencionan los siguientes: 1. OBJETIVO GENERAL “Diseñar un Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), que permita mejorar la eficiencia del personal de los pequeños hoteles ubicados en la zona metropolitana de San Salvador”. 2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS a. Elaborar un Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), que sea factible, práctico y comprensible para los Propietarios y/o Administradores de los pequeños hoteles ubicados en la zona metropolitana de San Salvador. 249 b. Detallar las cuatro estrategias para el Diseño de un Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH) que contribuya a una mejor eficiencia por parte de los empleados. c. Exponer los beneficios que obtendrán las pequeñas empresas hoteleras al implementar el Diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos. C. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA. Los problemas más comunes que hoy en día se manejan en los Pequeños Hoteles es el recurso humano con falta de capacitación, desmotivación y sin objetivos claros para lograr una mejor eficiencia en el desempeño laboral. Para darle solución a dichos problemas, es necesario diseñar un Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH) que garantice la buena administración del RRHH por parte de los Propietarios y/o Administradores y por consiguiente el eficiente desempeño laboral por parte de los empleados. D. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA. La importancia de aplicar un Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), beneficiará a los Propietarios y/o Administradores así como a los empleados de las pequeñas empresas hoteleras; como se detalla a continuación: 1. Importancia y beneficios para el sector hotelero La industria hotelera juega un papel fundamental en la actividad turística del país, el rubro del turismo representa la segunda actividad económica más importante para el país, con una participación del 3.8% del Producto Interno Bruto (PIB), ubicándose en primer lugar las remesas familiares, según publicación de El Diario de Hoy del mes de Febrero de 2006. Debido a la apertura comercial y al auge de la actividad turística; es importante proyectarse al futuro, mejorando los diferentes servicios que ofrecen los hoteles y cumpliendo al máximo las exigencias que la competencia demanda; de esta manera, se le estará apostando a la obtención de mejores beneficios para el sector hotelero. 250 2. Importancia y beneficios para la economía del país La finalidad principal de toda empresa, al momento de su creación, es la generación de ingresos para sus socios o para la persona natural según sea el caso, ya que esperan recuperar la inversión al menor costo y tiempo posible. Esto se logra a través de la selección y contratación del personal idóneo para que la empresa pueda funcionar de la mejor manera y así percibir los resultados esperados. Con la aplicación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos será más fácil realizar las funciones de los Propietarios y/o Administradores, así como también de los empleados. La generación de ingresos por parte de este sector se convierte en beneficios para la economía del país a través de una mayor recaudación de impuestos y del incremento de ingresos a través del turismo. 3. Importancia y beneficios para los Propietarios y/o Administradores Según la investigación de campo se constató en primer lugar que la administración de los pequeños hoteles no está a cargo de los Propietarios, sino de Administradores que en la mayoría son personas que no poseen las herramientas necesarias sobre la Administración del Recurso Humano. Por lo anterior, es necesario proporcionarles nuevos y mejores lineamientos que les faciliten la labor, con el único fin de mejorar los resultados que se obtienen en las empresas hoteleras. Los Propietarios serán beneficiados con la estabilidad del personal, motivado y capacitado para atender con mayor eficiencia a los turistas. Se beneficiarán a través de un mayor desarrollo organizacional. De esta forma, contando con RRHH altamente motivado y capacitado y por consiguiente el incremento de las utilidades, existirá una mayor oportunidad de expansión tanto nacional como internacional. Así también, se logrará que los Propietarios y/o Administradores se integren a diferentes gremiales que les permitirá obtener mejores beneficios y reconocimiento por el buen desempeño. También logrará la permanencia en el mercado altamente competitivo, ya que estará cumpliendo con las exigencias que el mismo mercado establece. 251 4. Importancia y beneficios para los Empleados Los empleados se verán altamente beneficiados con la aplicación de esta propuesta, ya que serán tomados en cuenta para capacitaciones, bonificaciones y otros incentivos que los Propietarios y/o Administradores puedan proporcionar; dichas capacitaciones no necesariamente significarán un gasto para los Pequeños hoteles, debido a que se contará con el apoyo de instituciones relacionadas con el Turismo u Hotelería (CORSATUR, Asociación Salvadoreña de Hoteles, INSAFORP, entre otros). Al hacer énfasis en la capacitación por parte de los Propietarios y/o Administradores, los empleados tendrán mayor estabilidad laboral y por consiguiente oportunidades de ascenso. E. ALCANCE DE LA PROPUESTA. La implementación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), permitirá a los Propietarios y/o Administradores de las pequeñas empresas hoteleras dispongan de una herramienta de planeación, organización, integración, dirección y control, en la que desarrollen al máximo la participación del personal a través de la toma de decisiones. Este documento ha sido elaborado para ser utilizado por los Propietarios y/o Administradores y cualquier otra persona que ejerza actividades administrativas. F. PROPUESTA DEL ESQUEMA DE UN CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS (CMRH). Ver Anexo Nº 4 252 G. DESARROLLO DEL DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS (CMRH). El Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), ha sido diseñado con el propósito de proporcionar una herramienta de planeación, organización, integración, dirección y control estratégicos para los Propietarios y/o Administradores de los pequeños hoteles, con el fin de lograr una mejor administración del recurso humano para lograr una mayor eficiencia del personal. Para ello el diseño consta de cinco etapas, que se mencionan a continuación: Análisis situacional de los pequeños hoteles, Planeación del diseño, Desarrollo estratégico del diseño del CMRH, Aplicación del diseño de CMRH, Evaluación y seguimiento del diseño de CMRH. Cada una de las etapas ha sido desarrollada de forma clara y sencilla para una fácil comprensión y aplicación. A continuación se definirá el Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH) El Cuadro de Mando de Recursos Humanos es un instrumento de síntesis porque permite seguir a la dirección con un mínimo de tiempo, el análisis complejo del funcionamiento del negocio, orientando las desiciones en el sentido más favorable. 1. ETAPA I “ANÁLISIS SITUACIONAL DE LOS PEQUEÑOS HOTELES (DIAGNÓSTICO)” En esta fase se realizará un diagnóstico de la situación actual de los pequeños hoteles, para identificar los factores internos y externos de la empresa tales como Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que permita una evaluación y análisis del sector de los pequeños hoteles. De acuerdo a la investigación de campo efectuada en las pequeñas empresas hoteleras se identificaron diferentes necesidades las cuales se mencionan a continuación: 253 a. La mayoría de los pequeños hoteles no poseen un departamento formal de RRHH que se encargue de la contratación, capacitación, inducción y la parte de motivación al personal. b. Se observó que en los pequeños hoteles no existe una justa distribución de las actividades, por no contar con el personal necesario que requiere el hotel. c. Asimismo se detectó la necesidad de capacitación sobre temas de relaciones humanas, motivación, trabajo en equipo y turismo en general. d. Se constató que existe una comunicación deficiente, ya que en la investigación de campo se verificó que el RRHH no se toma en cuenta al momento de expresar sus opiniones, por lo que se dificulta identificar las necesidades para mejorar su desempeño. e. El Cuadro de Mando de los Recursos Humanos (CMRH) no es conocido dentro de los Pequeños Hoteles. 1.1. Descripción del FODA El FODA está orientado al análisis y resolución de los problemas de la organización, a través del desarrollo minucioso de cada uno de sus componentes. 1.1.1. Fortalezas: son aspectos internos y positivos de la organización que ayudan a que funcione de forma efectiva y segura. Entre los que se mencionan: 1.1.1.1. Contratación de personal con experiencia. Este sector se caracteriza por contratar al RRHH con experiencia, es decir que hayan laborado previamente realizando actividades similares a las de un hotel. 1.1.1.2. Infraestructura con condiciones adecuadas para la prestación de servicios. Normalmente los pequeños hoteles cuentan con área de recepción, habitaciones debidamente equipadas, área de cafetería, entre otros servicios para la comodidad del cliente. 254 1.1.1.3. Ofrecimiento de variedad en servicios. Entre los servicios de mayor prestación por parte de los hoteles se pueden mencionar: Lavandería, TV con cable, aire acondicionado, servicio de agua caliente, Internet, tours, entre otros. 1.1.1.4. Altos volúmenes de visitantes. Esto se debe a las condiciones higiénicas y de servicios que brindan los pequeños hoteles a los clientes. 1.1.2. Debilidades: Son aspectos internos que limitan y perjudican la seguridad y la efectividad de la organización. Entre los que se mencionan: 1.1.2.1 Se identifican necesidades de capacitación. Las pequeñas empresas hoteleras no cuentan con programas de capacitación que le ayude al empleado a desempeñarse eficientemente. 1.1.2.2 Procesos de comunicación deficientes. En la mayoría de los pequeños hoteles la comunicación entre jefes y subalternos es deficiente, lo que limita y perjudica el desarrollo de las actividades. 1.1.2.3 No cuentan con políticas de motivación para el personal. En la mayoría de los pequeños hoteles el personal está desmotivado, debido a la falta de incentivos por parte de los Propietarios y/o Administradores. 1.1.2.4 Inestabilidad laboral. La inestabilidad laboral de los pequeños hoteles se debe a la falta de incentivos, bajos salarios, horarios extensos de trabajo y no hay expectativas de superación. 1.1.2.5 Trabajo empírico. Esto se debe a la falta de capacitación del personal, lo que conlleva a la realización de trabajos rutinarios, por lo tanto no les permite ascensos laborales. 1.1.2.6 Falta de evaluación del personal. Por no existir herramientas de control, los empleados no están sujetos a evaluaciones periódicas, lo que dificulta la toma de desiciones en relación al desempeño laboral por parte de los Propietarios y/o Administradores. 255 1.1.3. Oportunidades: Son aspectos externos de la organización que ofrecen posibilidades para desarrollar con seguridad y efectividad las actividades de la organización. Entre los que tenemos: 1.1.3.1 Apoyo de instituciones gubernamentales a la industria de los Pequeños Hoteles. El desarrollo de las actividades del turismo nacional será a través del Ministerio de Turismo y de otras instituciones que promueven el turismo, al Central America Free Trade Agreement – Republic Dominicana (CAFTA-DR), e incentivos que señala la Ley de Turismo para el sector de los pequeños hoteles. 1.1.3.2 Incentivos al sector de los Pequeños Hoteles. Los beneficios e incentivos que se establecen en la Ley de Turismo están dirigidos a promover el desarrollo turístico del país, el incremento de inversiones nacionales y extranjeras para ese fin, y la descentralización y aumento de oportunidades de empleo en zonas turísticas del país. Toda persona natural o jurídica y sus empresas turísticas inscritas en el Registro Nacional de Turismo, gozaran de los beneficios que a continuación se señalan: a. Inclusión en el catálogo de la oferta turística de El Salvador que al efecto prepare CORSATUR. b. Información y respaldo de la Secretaría de Estado ante las diversas oficinas gubernamentales, cuando el interés turístico nacional lo amerite. c. Apoyo de la Secretaría de Estado cuando sea solicitado por gremiales del sector y sea en beneficio del sector turístico nacional. d. Participación en candidaturas para el otorgamiento de premios y reconocimientos de la industria turística que sean realizados por la Secretaría de Estado. 1.1.3.3 A través del CAFTA-DR se ofrecerán servicios competitivos. Con la entrada en vigencia del CAFTA-DR, el país se encuentra en una etapa de desarrollo turístico lo que permite la entrada de inversionistas al país, generando una mayor afluencia de turistas y por consiguiente ofrecer mejores servicios. 1.1.3.4 Realizar alianzas estratégicas con otras empresas. Al realizar estas alianzas los pequeños hoteles tienen mayor ventaja competitiva, dado que les permitirá mayores y mejores oportunidades en el mercado. 256 1.1.3.5 Acceso a créditos bancarios. Los pequeños hoteles con prestigio y garantía son sujetos a obtener préstamos bancarios, los cuales pueden ser utilizados para mejorar la infraestructura del hotel, y otras actividades relacionadas al mismo. 1.1.4. Amenazas: constituyen un riesgo o un factor negativo que pueden perjudicar el desarrollo de las actividades de la organización. Entre las que se pueden mencionar: 1.1.4.1. Ingreso de nuevos hoteles al mercado. Debido al CAFTA-DR, existe el riesgo de mayor competencia por los nuevos inversionistas extranjeros, perjudicando la existencia de los pequeños hoteles por no cumplir con las exigencias del mercado. 1.1.4.2. Aumentos en los precios del combustible y servicios básicos. Este factor, conlleva al incremento de costos y gastos y por consiguiente al incremento de los precios en los servicios, disminuyendo la afluencia de turistas y clientes. 1.1.4.3. Inseguridad social a nivel nacional. Debido al auge delincuencial en el país se disminuye la afluencia turística, afectando de esta manera las actividades de los pequeños hoteles (tours) y en general los ingresos monetarios al país. 1.1.4.4. No cumplir con los requisitos estipulados en la Ley de Turismo Los pequeños hoteles tienen la obligación de facilitar a los turistas una información objetiva y veraz sobre los lugares de destino y sobre las condiciones de viaje, recepción y estadía. Además asegurarán la absoluta transparencia de las cláusulas que propongan a sus clientes, tanto en lo relativo a la naturaleza, al precio, reservaciones y a la calidad de las facilidades que se comprometen a prestar, velarán por la seguridad, la prevención de accidentes, la protección sanitaria y la higiene alimenticia de quienes recurran a sus servicios, según lo estipulado en el artículo No.12 y 13 de la Ley de Turismo. 257 1.2. La Situación actual de los Pequeños Hoteles Esta se puede identificar según el siguiente esquema: Esquema No. 1 “Situación Actual de los Pequeños Hoteles” Fortalezas: A) Contratación de personal con experiencia. B) Infraestructura con condiciones adecuadas para la prestación de servicios. C) Ofrecimiento de variedad en servicios. D) Altos volúmenes de visitantes Oportunidades: A) Apoyo de instituciones gubernamentales a la industria de los Pequeños Hoteles. B) Incentivos al sector de los Pequeños Hoteles C) A través del TLC se ofrecerán servicios competitivos. D) Realizar alianzas estratégicas con otras empresas. E) Acceso a créditos bancarios Debilidades: A) B) C) D) E) F) Se identifican necesidades de capacitación. Procesos de comunicación deficientes. No cuentan con políticas de motivación para el personal. Inestabilidad laboral. Trabajo empírico. Falta de evaluación del personal. Amenazas: A) Ingreso de nuevos hoteles al mercado. B) Aumentos en los precios del combustible y servicios básicos. C) Mayor competitividad debido al TLC. D) Inseguridad social a nivel nacional. E) No cumplir con los requisitos estipulados en la Ley de Turismo. FUENTE: Equipo de Tesis 258 2. ETAPA II “PLANEACIÓN DEL DISEÑO” En esta etapa se desarrolla la programación de lo que comprende el Diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), donde se formularán los Objetivos, Políticas, Visión, Misión y Valores del Sector de los Pequeños Hoteles. Estos servirán de base para el plan y ejecución del Diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH). 2.1. Formulación de Objetivos, Políticas, Visión, y Misión. Cada empresa deberá contar con los propios objetivos, políticas, visión, y misión la cual tiene que reflejar el propósito de la empresa, la calidad de los servicios que ofrece, así como también los recursos con los que cuenta. 2.1.1. Objetivos, Políticas, Visión, y Misión de la Asociación Salvadoreña de Hoteles. 2.1.1.1. Objetivos A continuación se mencionan los objetivos del sector de los Pequeños Hoteles. 1. El desarrollo del turismo en El Salvador 2. El fortalecimiento de las relaciones entre Hoteles. 3. Presentaciones de bloques unidos para la consecución de sus fines 4. Cooperación con otros organismos o entidades públicas o privadas para desarrollar actividades turísticas. 5. Organizar y ejecutar obras de carácter social y cultural en beneficio del turismo. 6. Editar y hacer publicaciones para dar a conocer los diferentes Hoteles en el exterior y promocionar eventos especiales de cada hotel a nivel nacional. 2.1.1.2. Políticas Entre las políticas que tiene el sector de los Pequeños Hoteles, se pueden mencionar. 259 a. Apoyar a Nivel Nacional la Hotelería. b. Crecer el patrimonio de la Asociación. c. Contribuir al mejoramiento de la competitividad de los hoteles afiliados. d. Participar en la formulación y desarrollo de los planes sectoriales del gobierno. e. Fijar posiciones y pronunciarse sobre los problemas que afectan al sector, fomentando la participación de los asociados en la formulación de criterios. f. Incrementar el número de afiliados a la Asociación. g. Asumir una posición neutral en la solución de problemas entre los afiliados, cuando sea imperativo tomar posición, primero el interés general sobre el particular. h. Promover la conservación del medio ambiente entre los afiliados. i. Fomentar la ética y la competencia leal entre los hoteles de El Salvador. j. Proponer por la profesionalización de los directivos y empleados de los hoteles. 2.1.1.3. Visión La visión del sector de los pequeños hoteles y con la cual esperan integrar a sus agremiados es la que a continuación se menciona: “Ser la agremiación representativa de El Salvador, que provea valores agregados a sus afiliados y ser lideres del sector turístico”. 2.1.1.4. Misión La misión con la cual se da a conocer el sector de los pequeños hoteles es la siguiente: “Agremiar y representar a los empresarios de la Industria Hotelera de El Salvador uniendo esfuerzos que contribuyan a su competitividad y al desarrollo sostenible del sector turístico”. 260 2.1.2. Objetivos, Políticas, Visión, Misión y Valores Propuestos para el sector de los pequeños hoteles. A continuación se formulará una propuesta de los objetivos, políticas, misión, visión y valores en base a las nuevas exigencias del Ministerio de Turismo y a la entrada en vigencia de la Ley de Turismo; así como también al CAFTA-DR, para que sean tomados como ejemplo en la elaboración de estas propuestas de acuerdo al grado de exigencias y normativas de cada una de las pequeñas empresas hoteleras. 2.1.2.1. Objetivos Propuestos Estos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Entre los cuales se pueden mencionar: 1. Proporcionar un servicio de calidad a todos los visitantes. 2. Apoyar obras de carácter social y cultural en beneficio del turismo. 3. Cooperar con otros organismos o entidades públicas o privadas para desarrollar actividades turísticas. 2.1.2.1. Políticas Propuestos Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. Entre las que se pueden mencionar: 1. Participar continuamente en capacitaciones. 2. Ofrecer a nuestros clientes un ambiente de tranquilidad en donde el servicio sea prioridad, mejorando día a día. 3. Promover el turismo a través de paquetes promocionales. 2.1.2.2. Visión propuesta Se formula para comunicarse a toda la organización e integrar a la gente en pensamiento y acción, de manera que el contenido llegue a formar parte de la cultura organizacional. 261 La visión por tanto, debe enunciarse en forma clara y objetiva. A continuación se menciona la visión propuesta para el sector de los pequeños hoteles: “Ser una empresa reconocida nacional e internacionalmente por nuestros clientes y visitantes por el eficiente servicio del personal capacitado y motivado; logrando así la permanencia en el mercado.” 2.1.2.3. Misión propuesta La formulación de la misión debe hacer hincapié en la calidad del servicio y valor agregado que la empresa ofrece a los clientes, tomando en cuenta la estrecha relación entre la planeación estratégica y el mejoramiento de servicios. A continuación se menciona la misión propuesta para el sector de los pequeños hoteles: “Proveer servicios hoteleros de buena calidad a precios competitivos a todos nuestros clientes nacionales e internacionales, con el calor humano que caracteriza al salvadoreño haciéndolo sentir como en su casa.” 2.1.2.4. Valores propuestos Entre los valores que se deben aplicar con mayor frecuencia en los pequeños hoteles se pueden mencionar los siguientes: a. Ambiente agradable b. Buena presentación del personal c. Calidad d. Confianza e. Excelencia f. Honestidad g. Honradez h. Iniciativa i. Justicia j. Responsabilidad k. Servicio l. Seguridad 262 2.2. Plan y Ejecución del Diseño del CMRH En esta etapa se mencionan los pasos a seguir para coordinar y desarrollar las actividades del Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), para cumplir los objetivos de la propuesta. Gráfico No. 11 - RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIALES - Propietarios y/o Administradores Empleados - Instalaciones Mobiliario y Equipo Papeleria y utiles - Presupuestos Costo del Diseño - Manuales de Organización Organigramas Instructivos Estrategias del Diseño RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS TÉCNICOS - FUENTE: Equipo de tesis 263 3. ETAPA III “DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE CMRH” En esta etapa se describirán cada una de las estrategias del Diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), los cuales son: La Estrategia de Productos de Recursos Humanos, Estrategia de Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR), Estrategia de Alineación de Recursos Humanos y la Estrategia de Indicadores de eficiencia de Recursos Humanos. 3.1. ESTRATEGIA UNO: PRODUCTOS DE RRHH Los Productos de RRHH son indicadores de producción de RRHH que ayudan a identificar los vínculos del sistema de RRHH, que generan valor en la empresa. Para poder establecer los indicadores de producción de RRHH es necesario tomar en cuenta dos categorías muy esenciales que son: Los factores de rendimiento o Inductores de rendimiento y los factores posibilitadores. Los factores de rendimiento o Inductores de rendimiento son capacidades o bienes relacionados con el personal, como por ejemplo: la productividad de los trabajadores. Los factores posibilitadores son los que refuerzan los factores esenciales de rendimiento del personal, como por ejemplo: Motivación, Incentivos, Seguridad laboral, Salarios competitivos entre otros. A continuación se mencionan el objetivo y las políticas de la Estrategia de Productos de RRHH: A) Objetivo Estructurar de manera lógica el desarrollo de las actividades del Diseño de Cuadro de Mando (CMRH), para cumplir con el propósito de lograr la eficiencia del recurso humano en los pequeños hoteles ubicados en la zona metropolitana de San Salvador. B) Políticas a. Contratar el recurso humano idóneo para el desarrollo de las actividades en los pequeños hoteles. 264 b. Establecer programas de motivación personal para lograr la estabilidad del recurso humano. (Desarrolladas en la Estrategia Dos). c. Desarrollar programas de incentivos para el recurso humano que contribuyan al logro de la eficiencia. (Desarrolladas en la Estrategia Dos). Dentro de los Productos de RRHH se pueden destacar: 1) Talento, 2) Liderazgo, 3) Servicio y apoyo al cliente, 4) Integración en la organización, 5) Capacidad de RRHH. 3.1.1. Talento Este proporcionará la chispa creativa en los pequeños hoteles. Contando con un personal con talento, los Propietarios y/o Administradores serán beneficiados, debido a los cambios creativos que éstos puedan generarle a la empresa en el futuro. 3.1.1.1. Acciones A continuación se mencionan las acciones a seguir para que los Pequeños Hoteles contraten recurso humano con talento: a. Motivar al recurso humano a través de incentivos para desarrollar su creatividad y ofrecer un servicio de calidad a los visitantes. b. Contratar al recurso humano con conocimientos del idioma inglés, desarrollando este talento a través de capacitaciones o seminarios. c. Contratar al recurso humano en habilidades manuales para la innovación en la decoración del ambiente interno y externo del hotel, por medio de procesos de inducción que le ayuden a realizar de mejor manera las labores diarias. 3.1.1.2. Recursos a. Reuniones periódicas entre Propietarios y/o Administradores y empleados. b. Desarrollo de programas de aprendizaje del idioma inglés. c. Materiales y accesorios decorativos. 265 3.1.1.3. Responsables a. Propietarios y/o Administradores, serán los responsables de contratar, motivar y capacitar al recurso humano para desarrollar en ellos el talento necesario en el desarrollo de las actividades. b. Los empleados, serán los receptores disponibles de los beneficios otorgados por parte de los Propietarios sean beneficiados y logren de esta manera cambios positivos en la empresa. 3.1.1.4. Seguimiento a. Realizar reuniones periódicas, donde expresen sus opiniones y/o comentarios, aportando ideas para mejorar el ambiente laboral. (Desarrollada en la Estrategia Dos, Esquema No 3) b. Evaluar al recurso humano capacitado en el idioma inglés a través de entrevistas. c. Constatar la decoración interna y externa del hotel, de acuerdo a la festividad del año. 3.1.2. Liderazgo Es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para que las pequeñas empresas hoteleras alcancen las metas deseadas, tienen que contar con el personal que reúna las siguientes cualidades: carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, innovador, simpatía, laborioso, visionario, proactivo, entre otros. 3.1.2.1. Acciones Las acciones a tomar en cuenta para contar con personal que reúna características de líder son: a. Que el Propietario y/o Administrador sea proactivo ante las posibles situaciones problemáticas del hotel para la toma de decisiones, involucrando de esta manera a los empleados. 266 b. Que los Propietarios y/o Administradores a través de las reuniones periódicas escuchen sugerencias y/o comentarios de los empleados, de los posibles problemas que se generen en el hotel y de esta forma planear realizaciones futuras. c. Que los Propietarios y/o Administradores ejecuten proyectos innovadores que contribuyan al mejoramiento de las instalaciones, así como también del clima organizacional en los empleados de los pequeños hoteles. 3.1.2.2. Recursos a. Información actualizada sobre turismo u hotelería. b. Reuniones periódicas mensuales entre Propietarios y/o Administradores y empleados para dar a conocer información sobre actividades de turismo u hotelería. c. Tecnología computacional. 3.1.2.3. Responsables a. A través de reuniones periódicas los Propietarios y/o Administradores formarán equipos de trabajo con los empleados para que estos logren un mejor desempeño en las actividades. 3.1.2.4. Seguimiento a. Estar informado sobre los nuevos acontecimientos económicos y tecnológicos. b. Asistir a conferencias y convenciones relacionadas a la Rama del Turismo u hotelería. c. Integración del hotel al gremio de los Pequeños hoteles y otras asociaciones afines como: Asociación Salvadoreña de Hoteles, Corporación Salvadoreña de Turismo (CORSATUR), entre otros. 3.1.3. Servicio y apoyo al cliente El servicio es toda acción que se realiza con la satisfacción de las necesidades de las personas. Debe existir en los pequeños hoteles una persona encargada con experiencia en mercadeo al servicio y apoyo al cliente. Siendo un servicio todo aquello que el visitante o turista necesite, logrando así satisfacer sus necesidades. 267 3.1.3.1. Acciones A continuación se mencionan acciones a seguir con el objetivo de proporcionar un mejor servicio y apoyo al cliente: a. Contar con recurso humano con alto espíritu de servicio, amabilidad y cooperación, la cual se verificará a través del desarrollo de las actividades brindadas a los clientes. b. A través de capacitaciones sobre turismo u hotelería o reuniones realizadas por el Propietario y/o Administrador, para que el empleado conozca el ambiente de trabajo y los servicios que ofrece el hotel y así brindar un servicio eficiente a los clientes. 3.1.3.2. Recursos a. Ofrecimiento de servicio de acuerdo con la disponibilidad del hotel. b. Contar con material informativo de la empresa. c. Elaborar cuestionarios. 3.1.3.3. Responsables a. Los Propietarios y/o Administradores programarán las reuniones, capacitaciones y seminarios necesarios para que el empleado logre brindar un buen servicio a los clientes. b. Los empleados deberán contar con la disposición de recibir los beneficios otorgados por parte de los Propietarios y/o Administradores (reuniones, capacitaciones y seminarios), logrando la satisfacción de los clientes. 3.1.3.4. Seguimiento a. Disponibilidad de material informativo. b. Elaboración de encuestas. c. Encuestar a los visitantes para mejorar la calidad del servicio. 3.1.4. Integración en la organización Sin duda, uno de los aspectos más importantes y básicos para que las pequeñas empresas hoteleras puedan alcanzar un nivel de competitividad, es a través de una integración eficiente del recurso humano, contando éste con los recursos materiales, técnicos y financieros necesarios. 268 Buscar continuamente la integración del recurso humano para el máximo aprovechamiento de sus capacidades, la satisfacción de las necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todo el recurso humano, será una de las premisas que permitirá ser más competitivos tanto en el ámbito nacional como en el ámbito internacional. A continuación se mencionan la participación laboral que debe existir dentro de las empresas de los pequeños hoteles: A. Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implementación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los Propietarios y/o Administradores de la organización. Cada uno de ellos deben participar en capacitaciones que les permitan conocer nuevos estándares de turismo u hotelería y técnicas relacionadas a la Administración del Recurso Humano. B. Participación de los Empleados: Es importante contar con una programación de capacitación que brinden a todos los empleados los medios necesarios para que contribuyan al desarrollo de las actividades, tomando en cuenta que estas sean las idóneas en cuanto a las actividades que cada uno de los empleados desarrolla para beneficio del mejoramiento de los servicios que la empresa ofrece a los visitantes o turistas. 3.1.4.1. Acciones Para contar con una buena integración del recurso humano dentro de los pequeños hoteles se deben seguir las siguientes acciones: a. Elaboración de manuales de análisis y descripción de puestos. b. Proceso de inducción a los nuevos empleados a través de la presentación a los compañeros de trabajo, e instalaciones de la empresa. c. Planificación de capacitaciones en las áreas deficientes que según los Propietarios y/o Administradores crean convenientes. 269 d. Mantener buen clima organizacional entre jefes y subalternos a través de convivíos, paseos, celebración de cumpleaños y fechas importantes. 3.1.4.2. Recursos a. Manuales de análisis y descripción de puestos. b. Material de apoyo para el desarrollo de las capacitaciones. c. Recursos económicos 3.1.4.3. Responsables a. Los Propietarios y/o Administradores serán los responsables de elaborar los manuales de análisis y descripción de puestos, así como también mantener la armonía entre los empleados. b. Los empleados serán los responsables de hacer uso de los manuales para una mejor comprensión y facilitar el desarrollo de las actividades. 3.1.4.4. Seguimiento a. En caso que se realicen cambios en las actividades de cada puesto se deben actualizar los manuales tanto de análisis y descripción de puestos, los cuales deben ser revisados constantemente y mantener informado al RRHH sobre los mismos. b. La persona responsable de las celebraciones de las festividades debe de mantener una base de datos actualizada de las fechas a celebrar, para que el incentivo sea dado en el momento oportuno. 3.1.5. Capacidad de RRHH La calidad de los productos o servicios que ofrecen las pequeñas empresas hoteleras, está sustentada en la capacidad de mantener motivado al recurso humano para lograr un trabajo eficiente. 3.1.5.1. Acciones El desempeño del recurso humano en los pequeños hoteles, dependerá de la motivación que éste tenga, el cual se logrará a través de las siguientes acciones: 270 a. El Propietario y/o Administrador asignará actividades que se desarrollen bajo presión con el objetivo de medir la capacidad del empleado. b. Los Propietarios y/o Administradores asignarán funciones con alto grado de responsabilidad a los empleados para que éstos tomen decisiones. 3.1.5.2. Recursos a. Procedimientos escritos. b. Indicaciones verbales c. Informes periódicos. 3.1.5.3. Responsables a. Los Propietarios y/o Administradores serán los encargados de asignar el recurso humano idóneo a cada función de la empresa. b. Los Empleados contribuirán a desarrollar las actividades que formen parte de la toma de decisiones. 3.1.5.4. Seguimiento a. Medir los resultados obtenidos de acuerdo a las metas planeadas. (Ver Formulario No. 1) b. Desarrollar reuniones periódicas para evaluar el trabajo realizado. 3.2. ESTRATEGIA DOS: SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO (STAR). Esta estrategia está diseñada para maximizar la calidad del capital humano en la organización. Para crear y mantener un capital humano con talento, el Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) realiza lo siguiente: a. Vincula sus decisiones de selección y promoción laboral como modelos validados de competencia. b. Desarrollo de estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por la implementación de la estrategia empresarial, y c. Presenta políticas de compensación y rendimiento que atraen, retienen y motivan a los empleados que demuestran un rendimiento más alto. 271 Formulario No. 1 Nombre del Hotel Fecha PLAN DE ACTIVIDADES SEMANAL. No Nombre 1 Empleado 1 a) 2 b) 3 c) 4 d) 5 e) 1 Empleado 2 a) 2 b) 3 c) 4 d) 5 e) 1 Empleado 3 a) 2 b) 3 c) 4 d) 5 e) 1 Empleado 4 a) 2 b) 3 c) 4 d) 5 e) 1 Empleado 5 a) 2 b) 3 c) 4 d) 5 e) Fuente: Equipo de tesis Actividad 1a semana 2a semana 272 3a semana 4a semana Explicaciones/Comentarios Para que RRHH cree valor, la empresa necesita estructurar cada elemento de su sistema de RRHH de forma que enfatice, apoye y refuerce el rendimiento de los empleados. El Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) es un indicador de causa, ya que es la que maximiza el rendimiento de los empleados de la empresa. Los elementos a considerar de alto rendimiento para transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva son: 1) La contratación selectiva, 2) Salarios competitivos, 3) Incentivos y 4) Comunicación e información entre los empleados; los cuales se detallarán a continuación. A) Objetivo Maximizar de forma adecuada la calidad del recurso humano mediante la motivación. B) Políticas a. Evaluar al Recurso Humano de forma regular para el otorgamiento de incentivos. b. Brindar al recurso humano las prestaciones mínimas que proporcionen un estimulo para un mejor desempeño. 3.2.1. Contratación selectiva Es un proceso que trata de aceptar o rechazar a los posibles candidatos; así como también de conocer las aptitudes y cualidades, con el objetivo de asignar a la persona en el puesto más idóneo a sus características. Frecuentemente la contratación del personal en las pequeñas empresas hoteleras es de carácter informal por motivos de rapidez y economía, esta forma no es la más adecuada porque se limita la contratación de personal que no reúne las características exigidas por el puesto. 273 Contando con una contratación selectiva del recurso humano, los pequeños hoteles obtendrán empleados con características compatibles con el puesto que les permita una reducción de costos al momento de la inducción del nuevo empleado a las actividades del hotel. 3.2.1.1. Acciones Para contar con el recurso humano calificado dentro de los pequeños hoteles, es importante tomar en consideración la acción siguiente: a. Contratar servicios profesionales para que lleven a cabo la contratación selectiva del recurso humano. 3.2.1.2. Recursos a. Recursos económicos 3.2.1.3. Responsables a. Los Propietarios y/o Administradores serán los encargados de realizar las gestiones para contratar los servicios profesionales para la selección del recurso humano. b. Empresas de servicios profesionales: serán los responsables de realizar la preselección del personal idóneo. 3.2.1.4. Seguimiento a. Observar a los empleados durante el desarrollo de las actividades para constatar el desempeño laboral. 3.2.2. Salarios competitivos El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre el recurso humano y las empresas. Todos los empleados dentro de las pequeñas empresas hoteleras ofrecen su tiempo y su fuerza, a cambio de un sueldo, lo cual representa el intercambio de derechos y obligaciones recíprocas entre los propietarios y empleados. En el sector de los pequeños hoteles uno de los factores que merece especial atención es el nivel salarial del recurso humano, por lo que, es necesario que el sueldo esté en relación con las funciones que el empleado desempeña. 274 3.2.2.1. Acciones Para contar con salarios competitivos relacionados con las funciones que el recurso humano desarrolla, se consideran las siguientes acciones: a. Contar con políticas salariales que tomen en cuenta el grado académico y las funciones que los empleados desempeñen para el logro de los objetivos principales de la empresa. b. El pago de salarios competitivos será en relación a las exigencias del mercado y en todo caso a la capacidad económica de la empresa. 3.2.2.2. Recursos a. Recursos económicos 3.2.2.3. Responsable a. El propietario asignará el salario a cada puesto de trabajo según la responsabilidad que la actividad genere. 3.2.2.4. Seguimiento a. Observar al personal para constatar si el salario está de acuerdo a las funciones o actividades que realiza. b. Estudio de salarios a nivel de competencia. 3.2.3. Incentivos Son pagos que realizan los propietarios de las pequeñas empresas hoteleras a los empleados (premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso), a cambio de la eficiencia laboral. Cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, debido a que varía de un empleado a otro. Los incentivos se conocen también como recompensas o estímulos. Para el sector de los pequeños hoteles, los incentivos son medios importantes a través de los cuales se espera que el recurso humano sea motivado y eficiente para el desarrollo de las actividades. Los incentivos se pueden clasificar en: 275 Esquema No 2 Personales Profesionales Laborales - Premios - Beneficios Sociales: Atención medica, seguros laborales - Oportunidad de progreso - Estabilidad laboral - Capacitaciones, según el área en que labora - Superación profesional - Salarios Premios Horas Extras Gratificaciones Bono Alimenticio FUENTE: Equipo de tesis 3.2.3.1. Acciones Los incentivos son parte principal de la motivación del RRHH, para lograr dicha motivación se deben seguir entre otras las siguientes acciones: a. Los propietarios y/o administradores proporcionarán a los empleados beneficios personales como la recreación familiar; y así lograr la eficiencia. b. Proporcionar a los empleados las prestaciones estipuladas en el código de trabajo y adicionalmente contratar los servicios de una aseguradora para proporcionar un seguro de vida en beneficio del empleado. c. Brindar oportunidades educativas que les permita a los empleados desarrollar el intelecto, y así lograr una superación profesional a través de horarios flexibles. 3.2.3.3. Recursos a. Voluntad por parte del Propietario b. Zonas de recreo 276 3.2.3.4. Responsables a. Los propietarios serán los responsables de gestionar y proporcionar en el momento oportuno los beneficios establecidos en el contrato de trabajo. 3.2.3.5. Seguimiento a. Realizar evaluaciones que reflejen el cumplimiento de las metas. Los Propietarios y/o Administradores evaluarán los incentivos de acuerdo a la aplicación del siguiente cuadro: Cuadro No. 9 TIPOS DE INCENTIVOS TIPO DE INCENTIVO OBJETIVOS VENTAJAS Salario - Que el empleado se sienta - El trabajo será realizado Aplicado a bonos anuales motivado en la realización del eficientemente. según salarios devengado trabajo. Bonos - Permite incentivar al - El empleado mostrará una empleado por la prestación de mejor disposición en el un buen servicio. desempeño de sus funciones. Superación profesional - Permite que el empleado se - El empleado profesional supere profesionalmente. trabaja con mayor eficiencia. Préstamos - Ayudar al empleado en - El empleado se sentirá situaciones de emergencia. motivado. FUENTE: Equipo de tesis 3.2.4. Comunicación e información entre los empleados La comunicación eficiente está basada en el establecimiento de canales de comunicación adecuados, que permitan la interrelación entre Propietarios y/o Administradores y los empleados con el objetivo de obtener la información adecuada para la toma de decisiones oportuna. 277 Para los empleados de las pequeñas empresas hoteleras al implementar esta herramienta, existirá una mayor y mejor comunicación de forma vertical y horizontal que permita realizar con mayor eficiencia las actividades. 3.2.4.1. Acción Los canales de comunicación son importantes para lograr los objetivos de la empresa; para ello se aplicaran las siguientes acciones: a. Establecer canales de comunicación entre el Administrador y empleados a través de reuniones periódicas, memorando, correo electrónico; y así lograr una mejor interrelación entre los mismos. Entre los puntos más importantes a desarrollar en dichas reuniones pueden ser: Esquema No 3 Discusion de objetivos Identificacion de problemas Desarrollo de habilidad y planificacion Desarrollo de Programas Establecer responsabilidades Utilizacion de los Recursos Determinacion del estilo que se adoptara FUENTE: Equipo de tesis 278 3.2.4.2. Recursos a. Memorandum b. Notas c. Reuniones 3.2.4.3. Responsables a. Para lograr una buena comunicación, los Propietarios elaborarán una programación de las reuniones periódicas en donde los puntos a tratar sean de relevancia para el mejoramiento de la empresa desarrollados en coordinación con los empleados. 3.2.4.4. Seguimiento a. Verificación del cumplimiento de las actividades asignadas. b. Comprobar que los canales de comunicación formal sean los adecuados. 3.3. ESTRATEGIA TRES: ALINEACION DE RRHH. Para seleccionar los indicadores de alineación apropiados, deberá centrarse en los elementos del sistema de RRHH que representen una contribución significativa definida. Si una organización espera que RRHH se convierta en un activo estratégico, necesita pensar en la alineación de dos formas. La primera, en la alineación entre el sistema de RRHH que produce los productos y los requisitos del sistema de implementación estratégica de la empresa. La segunda, en la alineación entre el papel que espera que desempeñe la función de RRHH y las competencias individuales requeridas para poner en marcha ese papel; es decir pasar de una visión tradicional de los indicadores operacionales a una visión más estratégica, y desarrollar indicadores de alineación que sirvan como indicadores de causa en el cuadro de Mando de RRHH. Los principales indicadores de alineación de Recursos Humanos son: 1) Comunicar los objetivos de la organización, 2) Crear conciencia empresarial y 3) Efectividad de procesos que incentiven al recurso humano de bajo rendimiento; los cuales se detallan más adelante. 279 A) Objetivo Proveer a las pequeñas empresas hoteleras los indicadores necesarios y adecuados de alineación de Recurso Humano, para lograr fortalecer la motivación y el desempeño eficiente. B) Políticas a. Contar con mecanismos de incentivos, para mantener la motivación y espíritu de servicio en el recurso humano. b. Desarrollar métodos de evaluación, que permitan medir los indicadores de causa y así, lograr establecer soluciones estratégicas. Dentro de la estrategia de la alineación de RRHH, se mencionan los siguientes indicadores: 3.3.1. Comunicar los objetivos de la organización. Al centrarse específicamente en cómo implementar la estrategia, en vez de explicar sencillamente en qué consiste, se puede facilitar una discusión sobre cómo comunicar los objetivos de la empresa en la organización. Cuando no se desarrollan los objetivos con una visión respecto a como se implementarán y se comunicarán al resto de la organización, se suelen convertir en fines muy vagos, como por ejemplo: maximizar la eficiencia operacional, aumentar la presencia en los mercados internacionales, mejorar la productividad, entre otros. Estos son objetivos tan generales que los empleados no sabrán que medidas poner en práctica para conseguirlos o simplemente no los reconocen como objetivos únicos de la empresa. En el sector de los pequeños hoteles los objetivos deben comunicarse a los empleados de forma clara y sencilla para que estos puedan ser medidos por los Propietarios y/o Administradores. 3.3.1.1. Acciones Para facilitar la comunicación de los objetivos se deben seguir las siguientes acciones: 280 a. Los Administradores deberán manifestar a los empleados la importancia de los objetivos, misión y visión de la empresa, para enfocar los esfuerzos a un bien común. b. Debe existir un objetivo general y varios específicos, de modo que a través de las acciones puedan ser medibles y alcanzables por los propietarios y los empleados. 3.3.1.2. Recursos a. Misión empresarial b. Visión empresarial c. Objetivos generales d. Objetivos específicos 3.3.1.3. Responsable a. Los Administradores serán los encargados de transmitir a través de reuniones con los empleados los objetivos, misión y visión de la empresa. 3.3.1.4. Seguimiento a. De acuerdo a las exigencias del mercado, es necesario estar revisando tanto la misión y visión de la empresa como los objetivos generales y específicos para lograr establecer nuevos retos empresariales. 3.3.2. Crear conciencia empresarial. La empresa requiere comprender a tiempo que el mayor capital con el que cuenta para afrontar los cambios económicos, sociales y políticos es el capital humano. Por esto mismo, es tiempo que las empresas se planteen la realidad social, cultural y humana que afectan todas las estructuras de la actualidad y se comprometan junto con todo el personal directivo y administrativo a identificar las necesidades y problemas que no permiten el cumplimiento eficiente de las actividades por parte de los empleados, para ello se deben establecer planes y programas preventivos que fortalezcan el crecimiento humano, personal y ético, factores de protección clave que les permitirán afrontar la cotidianidad con una nueva actitud de respeto hacia si mismo y hacia los compañeros de labores. 281 Para el caso de los pequeños hoteles los principales puntos entre los que se debe tomar conciencia son: La puntualidad, comprensión, el buen humor, la honestidad, la ayuda mutua, el respeto, entre otros. 3.3.2.1. Acciones Para lograr crear conciencia empresarial en los empleados es necesario que los Propietarios y/o Administradores propicien las acciones siguientes: a. Los empleados tienen un valor inmensurable, por lo que es necesario que los Propietarios y/o Administradores los incentiven moralmente a través de felicitaciones; de esta manera los empleados se sentirán parte de la empresa y buscaran los mejores resultados. b. Dar la oportunidad para que los empleados conozcan los atractivos turísticos del país y así éstos puedan dar referencias a los visitantes. 3.3.2.2. Recursos a. Premios que ayuden a mantener una alta autoestima. b. El medio ambiente y lugares turísticos del país. 3.3.2.3. Responsables a. Los de mayor responsabilidad para crear conciencia empresarial son los propietarios y/o administradores, de esta manera se estará logrando que los empleados realicen las actividades con el máximo empeño y esfuerzo y así lograr la eficiencia. 3.3.2.4. Seguimiento a. Es importante evaluar el estado de ánimo de los empleados; debido a que si éstos no están motivados en sus puestos de trabajo o con las actividades que realizan, tienden a bajar en el rendimiento de las mismas. 282 3.3.3. Efectividad de procesos que incentiven al RRHH de bajo rendimiento. A través de los años los pequeños hoteles han manejado los negocios trazándose metas limitadas, que no les han permitido ver más allá de las necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en los negocios. Para mantener el éxito en las pequeñas empresas hoteleras se debe poseer altos estándares de calidad en los servicios, así como también para los empleados; esto implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los Propietarios y/o Administradores a aumentar la competitividad, disminuyendo los costos y orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. 3.3.3.1. Acciones Es importante identificar las necesidades del RRHH y determinar el bajo rendimiento de éstos, con el objetivo de mejorar el desarrollo de las actividades de los pequeños hoteles, para lo anterior será necesario seguir las siguientes acciones: a. Los Propietarios y/o Administradores establecerán a través de capacitaciones mecanismos de motivación para el RRHH para lograr la eficiencia en los procesos de atención al cliente. b. Se buscarán las causas de bajo rendimiento en los empleados a través de la observación directa, contrarrestándose por medio de incentivos financieros y no financieros. (Ver Formulario No. 2) 283 Formulario No. 2 FORMULARIO EVALUACION DE DESEMPENO DE PROPIETARIO Y/O ADMINISTRADOR A EMPLEADOS I - Datos Generales Nombre del Empleado: Puesto: Unidad: Periodo a Evaluar: Nombre jefe inmediato: Indicaciones: Coloque una "x" en cada aspecto a evaluar según escala de valores: 1= Necesita Mejorar, 2= Regular, 3= Bueno, 4= Muy Bueno, 5= Excelente II ASPECTOS A EVALUAR CONOCIMIENTO DEL TRABAJO (Cantidad y profundidad de conocimiento teórico y practico sobre el trabajo que desempeña) a. Conoce muy poco el trabajo que realiza b. Conoce a medias el trabajo que realiza c. Conoce en forma aceptable el trabajo d. Conoce muy bien el trabajo e. Conoce perfectamente el trabajo CALIDAD DE TRABAJO (Cuidado, exactitud y nitidez del trabajo realizado) a. Muy deficiente, comete frecuentemente errores b. Comete pocos errores, de vez en cuando se corrige c. El trabajo es aceptable d. Muy buen trabajo, por encima del rendimiento laboral e. Excelente calidad de trabajo CANTIDAD DE TRABAJO (Capacidad de aceptar diversos tipo de actividades) a. Rara vez termina lo que se le asigna b. Generalmente esta atrazado c. Esta al día con el trabajo asignado d. Esta al día con el trabajo asignado, salvo ocasiones extraordinarias e. Cumple con el trabajo, incluso en circunstancias extraordinarias Escala de Valores 1 2 3 4 5 Escala de Valores 1 2 3 4 5 Escala de Valores 1 2 3 4 5 284 PLANEACION Y ORGANIZACIÓN (Cumplimiento de los requerimientos exigidos por la empresa y habilidades para planificar, organizar y ejecutar diferentes actividades) a. No planifica ni organiza su trabajo b. Planifica y organiza su trabajo con el mínimo de requerimientos c. Planifica y organiza la mayor parte de las actividades d. Cumple con los requerimientos exigidos por la empresa e. Tiene habilidad para planificar, organizar y ejecutar diferentes actividades CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS (Logros obtenidos en los plazos y programas establecidos; no obstante la atención de otras prioridades de trabajo y tareas programadas) a. No cumple metas ni objetivos b. Cumple las metas y objetivos bajo el mínimo de requerimientos c. Cumple la mayoría de metas y objetivos d. Cumple todas sus metas y objetivos de acuerdo a requerimientos e. Tiene habilidad para cumplir metas y objetivos sin que lo supervisen INICIATIVA Y CREATIVIDAD (La disposición para iniciar acciones positivas por si mismo) a. No actúa por si mismo b. Inicia acciones pero disminuye hasta desaparecer la acción por las dificultades c. Inicia acciones ante necesidades importantes y supera dificultades d. Capta fácilmente las necesidades importantes e. Detecta inmediatamente las necesidades, y las ejecuta con prontitud RESPONSABILIDAD (Esfuerzo y dedicación en el desempeño de su trabajo) a. No demuestra interés por el trabajo b. Demuestra poco interés c. Demuestra un menor esfuerzo y dedicación para el desarrollo del trabajo d. Demuestra dedicación y voluntad por el trabajo e. Demuestra un interés muy grande por el trabajo que desarrolla, demostrando su capacidad de forma ejemplar. Escala de Valores 1 2 3 4 5 Escala de Valores 1 2 3 4 5 Escala de Valores 1 2 3 4 5 Escala de Valores 1 2 3 4 5 FUENTE: Equipo de tesis Con el proceso de evaluación del desempeño se busca determinar en que medida el empleado logra los resultados que se esperan para el puesto que ocupa y con que calidad y responsabilidad realiza dichas funciones. Para ello se han establecido factores importantes que miden el desempeño, los cuales se clasifican según los siguientes niveles de rendimiento: 285 1. Necesita Mejorar: El desempeño se encuentra por debajo de lo que se espera, se requiere mejorar en más de uno de los factores importantes del trabajo. 2. Regular: Conoce a medias su trabajo, generalmente esta atrasado, demuestra poco interés, cumple metas y objetivos bajo el mínimo requerido. 3. Bueno: El trabajo es aceptable, esta al día con el trabajo asignado, cumple metas y objetivos, inicia acciones ante necesidades importantes y supera dificultades. 4. Muy Bueno: Conoce muy bien su trabajo, cumple con los requerimientos exigidos por la empresa, cumple todas sus metas y objetivos de acuerdo a requerimientos, capta fácilmente las necesidades importantes, demuestra voluntad por el trabajo. 5. Excelente: Cumple con el trabajo, incluso en circunstancias extraordinarias, conoce perfectamente su trabajo, excelente calidad de trabajo, tiene habilidades para planificar y organizar, tiene habilidad para el cumplimiento de metas, detecta en forma inmediata las necesidades, demuestra un interés muy grande por el trabajo. Al finalizar el proceso de evaluación se hará la sumatoria de las escalas de valores, el resultado que refleje se tendrá que verificar según la siguiente escala y de esta manera el Administrador sabrá si el empleado le está rindiendo. Escala Concepto De 1 a 10 Deficiente De 11 a 20 Aceptable De 21 a 35 Excelente 286 c. Los Administradores planificarán la rotación del recurso humano en las diferentes áreas del hotel, de esta manera los empleados estarán capacitados para desenvolverse en diferentes funciones de una misma área. 3.3.3.2. Recursos a. Dinámicas de motivación personal b. Premios financieros y no financieros c. Música adecuada al ambiente 3.3.3.3. Responsables a. Los propietarios serán los responsables de verificar el desempeño de los empleados en el desarrollo de las diferentes actividades de la empresa y establecer el rendimiento de los mismos; de esta manera se facilitara la rotación del personal y la aplicación de medidas correctivas. 3.3.3.4. Seguimiento a. Se debe revisar el trabajo que desarrollan los empleados para verificar el proceso de realización; ya que de esta manera se podrá mejorar o cambiar dicho proceso para que este sea el más adecuado y así se evite el bajo rendimiento de los empleados. 3.4. ESTRATEGIA CUATRO: IDENTIFICAR INDICADORES DE EFICIENCIA DE RRHH. La eficiencia de RRHH, refleja hasta donde puede ayudar la función de RRHH al resto de la empresa, generando competencias y relacionando costos y efectividad. Esto no significa que RRHH debería intentar minimizar los costos sin tener en cuenta los resultados, pero tampoco significa hacer mal uso de los recursos, sino que la medición incluida en esta categoría debería reflejar este equilibrio. Por lo anterior se recomienda dividir los indicadores de eficiencia en dos categorías: Indicadores Básicos e Indicadores Estratégicos. Los indicadores de eficiencia básicos, sencillamente representan los gastos significativos de RRHH que no suponen una contribución directa de la implementación estratégica de la empresa. 287 A continuación se detallan los siguientes indicadores básicos de eficiencia de RRHH. a. Incentivos medidos en porcentaje del salario b. Incentivos por empleado c. Porcentaje de datos correctos en el sistema de información de RRHH Los indicadores de eficiencia estratégicos, evalúan la eficiencia de las actividades y procesos de RRHH, con el objetivo de producir valor estratégico. Entre los que se mencionan: a. Costo por contratación b. Costo por capacitación Al separar estos elementos, les será más sencillo a los Propietarios evaluar los beneficios de los factores estratégicos y guiar las decisiones de distribución de recursos. (Ver Pág. No. 153 Cuadro No.6 ) A) Objetivo Contar con indicadores de eficiencia de RRHH en las pequeñas empresas hoteleras, que permitan relacionar el costo y eficiencia creando valor estratégico. B) Políticas a. Minimizar costos sin olvidar la eficiencia del RRHH b. Establecer métodos que permitan evaluar el costo-beneficio de los indicadores básicos y estratégicos. 3.4.1. Capacitación La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las pequeñas empresas hoteleras tienen en incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en los empleados, como parte del proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. El éxito depende cada vez más de la capacidad que las pequeñas empresas hoteleras tienen para administrar el capital humano, compitiendo a través de las personas. Los programas de capacitación complementan la eficiencia del RRHH. 288 Dentro de las Instituciones de Apoyo para el desarrollo de las capacitaciones se pueden mencionar: a. Cámara Salvadoreña de Turismo (CASATUR) b. Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP) c. Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social (FUSADES) d. Corporación Salvadoreña de Turismo (CORSATUR) e. Asociación Salvadoreña de Hoteles (ASH) 3.4.1.1. Acciones Los constantes cambios que la economía genera, implica la actualización en los conocimientos; esto se logra a través de las capacitaciones del RRHH, por lo que es importante seguir las siguientes acciones: a. Establecer programas de capacitación en temas relacionados al turismo u hotelería y otros que ayuden a mejorar el desempeño en los empleados. b. Contratar los servicios de empresas o personas especializadas en capacitación Formato para elaborar una programación de capacitación Objetivo: Proporcionar una herramienta que les permita programar las capacitaciones en las áreas de las pequeñas empresas hoteleras. Ventajas: a. Organizar adecuadamente las capacitaciones b. Establecer los periodos de tiempo necesarios por cada capacitación. c. Definir el tipo de capacitación que se les impartirán a los empleados. 289 Cuadro No. 10 PROGRAMACIÓN DE CAPACITACIONES PARA EL PRIMER TRIMESTRE HORARIO: DE 08:00AM - 04:00PM MESES CAPACITACIÓN 1 TURISMO Y HOTELERÍA X FEBRERO MARZO ABRIL SEMANAS SEMANAS SEMANAS 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 Manipulación de alimentos y bebidas Costos de alimentos y bebidas La recepcionista y su relación con el servicio al cliente MOTIVACION X Inteligencia emocional Sensibilización hacia el cambio Relaciones Interpersonales X LIDERAZGO Metodología para la solución de problemas Trabajo en equipo Fuente: Equipo de Tesis 3.3.1.2. Recursos a. Económicos b. Materiales c. Técnicos 3.3.1.3. Responsables a. Los propietarios serán los responsables de elaborar los programas de capacitación para obtener un mejoramiento continuo de los empleados. 290 3.3.1.4. Seguimiento a. Verificar la participación de los empleados a las capacitaciones. b. Evaluar y verificar la puesta en práctica de los nuevos conocimientos adquiridos en el desarrollo de las actividades. 3.4.2. Empleados con acceso a oportunidades de desarrollo. El recurso humano es el principal responsable para el logro de los objetivos planteados por parte de la empresa; por lo que es necesario, contar con un personal competitivo. Por lo anterior las pequeñas empresas hoteleras deben ofrecer oportunidades de desarrollo, que permitirán adquirir conocimientos y habilidades técnicas necesarias para acrecentar la eficiencia en el logro de las metas empresariales. 3.4.2.1. Acciones Las oportunidades de desarrollo son importantes para lograr la eficiencia del RRHH, por lo se deben seguir las siguientes acciones: a. Los Propietarios y/o Administradores deberán tomar en cuenta al personal interno para llenar las vacantes de nuevos puestos. b. Los Propietarios y/o Administradores elaboraran normativas que regulen los permisos de los empleados para el desarrollo de estudios académicos. 3.4.2.2. Recursos a. Expansión de servicios dentro de la empresa. b. Accesibilidad por parte del Propietario 3.4.2.3. Responsables a. Los propietarios proporcionaran las normativas necesarias que permitan controlar las entradas y salidas del personal que gocen de permisos para estudios académicos. 3.4.2.4. Seguimiento a. Verificar que los permisos otorgados sean utilizados directamente para oportunidades de desarrollo. 291 4. ETAPA IV “APLICACIÓN DEL DISEÑO DEL CMRH” Para lograr la eficiencia del personal de las pequeñas empresas hoteleras de la Zona Metropolitana de San Salvador, se aplicará el Diseño de Cuadro de Mando de Recursos Humanos, el cual estará a cargo de los Propietarios de dichos hoteles, para lo que será necesario utilizar los siguientes recursos: A) Recursos Humanos Para realizar con éxito la aplicación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), es necesaria la participación de los Propietarios y los Empleados de los pequeños hoteles para lograr el objetivo, el cual consiste en mejorar la eficiencia de los empleados y por consiguiente una mayor competitividad. B) Recursos Materiales Con la aplicación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos, se utilizarán diferentes materiales de apoyo entre los que se mencionan: papelería, lapiceros, folletería, rotafolio, entre otros, para el desarrollo de las capacitaciones. C) Recursos Financieros Para desarrollar el Diseño de Cuadro de Mando de Recursos Humanos, es necesario que en el presupuesto de la empresa se asigne un porcentaje destinado a la inversión para el desarrollo del recurso humano. D) Recursos Técnicos Es necesario contar con manuales de procedimientos actualizados, tecnología moderna, equipo de oficina, entre otros que faciliten y contribuyan a la eficiencia del recurso humano. 292 4.1. “Herramientas de Evaluación y Control” La etapa de evaluación del Diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos debe de considerarse como una herramienta que permita a los Propietarios y/o Administradores vincular al recurso humano en la toma de decisiones adecuada y oportuna, con el objeto de lograr la eficiencia. Esto se logrará a través de la capacitación, motivación, incentivos financieros y no financieros, contratación del recurso humano con talento y liderazgo. En esta etapa se analizarán los resultados de las evaluaciones realizadas a los empleados por parte de los Propietarios y/o Administradores; si los resultados obtenidos no cubren las expectativas de la empresa entonces se retroalimentará la información con el propósito de alcanzar los objetivos planificados. La evaluación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos debe considerar los aspectos siguientes: a. Determinar si la aplicación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos provocó cambios positivos en el recurso humano. b. Evaluar el aumento de la eficiencia del recurso humano a través de las evaluaciones periódicas del desempeño. c. Cuantificar los resultados con relación a los beneficios obtenidos después de la aplicación del Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Al aplicar el Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), se obtendrán los resultados que se muestran en el siguiente Diagrama de Ishikawa, (conocido también como espina de pescado o diagrama de causa-efecto). 293 Diagrama No 1 Diagrama de ISHIKAWA / Causa - Efecto Recursos Humanos Recursos Materiales Motivación Capacitación Instalaciones para capacitación Personal Calificado Material de apoyo para la capacitación Comunicación CMRH = Eficiencia del RRHH Estrategias Incentivos Presupuestos Recursos Financieros Manuales de procedimientos Recursos Técnicos FUENTE: Equipo de Tesis 294 5. ETAPA V “SEGUIMIENTO DEL DISEÑO DEL CMRH” Para que el diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos se desarrolle satisfactoriamente, se requiere del cumplimiento y desarrollo de cada una de las estrategias que lo conforman. Esta actividad debe ser desarrollada por el Propietario y/o Administrador para garantizar el beneficio que el Cuadro de Mando de Recursos Humanos (CMRH), proporcionará a los pequeños hoteles. 5.1. Análisis y Reorientación de las Desviaciones En esta etapa se analizarán las desviaciones encontradas en la implementación del Diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos, las cuales se reorientarán a través de las siguientes acciones: a. Si después de implementado el Diseño del Cuadro de Mando de Recursos Humanos, el personal no logra la eficiencia esperada en las actividades, se procederá a una amonestación primero de forma verbal, segundo de forma escrita y tercero se procederá a prescindir de los servicios. b. Si después de la aplicación de Cuadro de Mando de Recursos Humanos, las pequeñas empresas hoteleras no logran la eficiencia del recurso humano, estas deberán revisar y reformar el objetivo principal de la empresa. 295 6. CASO PRÁCTICO El Hotel Vista Marella, es uno de los pequeños hoteles que ha logrado mantenerse en el mercado; sin embargo presenta ciertas debilidades en el personal como es el bajo rendimiento de éstos que de una u otra forma afecta el buen funcionamiento del mismo por lo que a continuación se presenta una propuesta para que dicho hotel aumente el rendimiento de los empleados y así lograr mayores ganancias en el negocio. Primeramente se procede a hacerle un diagnostico a través del FODA para poder identificar los factores internos como externos del hotel y finalmente poder hacer un análisis de la situación actual del hotel; la segunda etapa consiste en formular o reformular los objetivos, visión, misión, políticas y valores de la empresa debido a que se puede dar el caso que los trabajadores no tengan bien claro el rol que representan como empleados del hotel. En la tercera etapa se procederá a dar solución a uno de los principales problemas que al gerente de dicho hotel le preocupa, como es el bajo rendimiento de los empleados. Es importante mencionar que el bajo rendimiento de los empleados se debe al alto índice de ausentismo esto lógicamente lleva a un alto índice de rotación del personal por lo que se recomienda a la gerencia que lo mas factible sea la revisión en la selección y contratación del personal. Lo ideal seria contratar los servicios de una empresa para que sea esta quien dote del mejor personal a dicho hotel. Una vez se lleve a cabo esta recomendación los índices de rendimiento se verán notablemente aumentados; aunque es importante también recomendar a la gerencia que lleve a cabo una programación de capacitaciones esto no le incurrirá en ningún costo ya que la Asociación Salvadoreña de Pequeños Hoteles, INSAFORP entre otras instituciones están desarrollando capacitaciones en temas relacionados a turismo u hotelería, motivación, comunicación entre otros temas de importancia. La cuarta etapa de esta propuesta consiste en la aplicación del Diseño del CMRH a través de las respectivas evaluaciones que se hagan al personal, todo con el único objetivo de verificar los resultados. 296 Finalmente se llega a la quinta etapa que consiste en evaluar y darle seguimiento a dicha propuesta; si los resultados finales son positivos obviamente se habrá solucionado el problema inicialmente expuesto y se habrá alcanzado eficiencia en el personal, de lo contrario si los resultados son negativos debe hacerse una retroalimentación y buscar alguna desviación en el proceso hasta finalmente lograr la eficiencia del personal del hotel Vista Marella. 297 7. PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS (CMRH) ( Para seis meses) No Cantidad Descripción Costo Costo Mensual Semestral USD$ USD$ 350.00 2,100.00 1 RECURSO HUMANO Facilitador para asesorar la implementación del Diseño. 1 CAPACITACIÓN DEL 2 PERSONAL - 700.00 RECURSOS MATERIALES Y TECNOLÓGICOS 2 Mobiliario y equipo 800.00 Papelería y útiles 400.00 Buzón para sugerencias 3 4 5 30.00 Sub-total 5% Imprevistos 4,030.00 201.50 Total 4,231.50 NOTA ACLARATORIA. El presupuesto puede variar, dependiendo del tiempo establecido para la implementación del Diseño y de acuerdo a las condiciones en que la empresa decida desarrollarlo. 298 8. CRONOGRAMA CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DEL DISEÑO DE CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS (CMRH) P ACTIVIDADES A DESAROLLAR PRIMER MES RESPONSABLE Presentación de la propuesta al Propietario y/o Administrador Autores del modelo Revisión y Aprobación del Diseño por parte de los Propietarios Propietario y/o Administrador Contratación del facilitador de Diseño Propietario y/o Administrador Determinación de las áreas de aplicación Propietario y/o Administrador Implementación de las Etapas del Diseño Administrador Capacitación del personal Administrador Evaluación del Diseño Propietario y/o Administrador Seguimiento y Control Propietario y/o Administrador Retroalimentación Propietario y Equipo evaluador 1ª SEM 2ª SEM 3ª SEM E R SEGUNDO MES 4ª SEM 1ª SEM 2ª SEM 3ª SEM Í O TERCER MES 4ª SEM 1ª SEM 2ª SEM 3ª SEM D O CUARTO MES 4ª SEM 1ª SEM 2ª SEM FUENTE: EQUIPO DE TESIS 299 3ª SEM QUINTO MES 4ª SEM 1ª SEM 2ª SEM 3ª SEM SEXTO MES 4ª SEM 1ª SEM 2ª SEM 3ª SEM 4ª SEM