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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2007 - 2010
BOGOTÁ D.C. 2010
DIRECCION GENERAL DESPACHO DEL CONTADOR GENERAL DE LA NACIÓN COMITÉ DIRECTIVO DE GESTIÓN Y SEGUIMIENTO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
DIC. 2010
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DIRECCIÓN GENERAL
ROSA MARGARITA ROLDÁN BOLÍVAR Contadora General de la Nación
ROCIO PÉREZ SOTELO Subcontadora (E) General y de Investigación
JUAN GUILLERMO HOYOS PÉREZ Subcontador Centralización de la Información
YOLANDA GUERRERO FERNÁNDEZ Subcontadora Consolidación de la Información
JAIME AGUILAR RODRÍGUEZ Secretario General
LUIS GUILLERMO ROSAS TASCÓN Secretario Privado
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CONTENIDO
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CONTEXTO INSTITUCIONAL PLANEACIÓN PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉTGICO Introducción Marco de Referencia Metodología DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Diagnóstico Estratégico Matriz y Análisis DOFA DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Principios y Valores, la Nueva Cultura Organizacional Objetivo Institucional: Misión Nuestro “deber ser”: Visión FORMULACION PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Estrategia Institucional Objetivos Estratégicos y de la Calidad Marco General de Políticas Estrategias DOFA, Programas y Proyectos Proyectos Estratégicos y Responsables La cadena de Valor OPERACIONALIZACIÓN ESTRATÉGICA SISTEMA INTEGRAL DE MEDICION DE GESTIÓN Componentes Básicos del SISMEG Selección de Indicadores Monitoreo y Seguimiento Diseño del Cuadro de Mando Integral CONCLUSIONES ESTRATÉGICAS REFLEXIÓN FINAL
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1. 2. 2.1 2.2 2.3 3. 3.1 3.2 4. 4.1 4.2 4.3 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6. 7. 7.1 7.2 7.3 7.4 8. 9.
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CONTEXTO INSTITUCIONAL
El artículo 354 de la Constitución Política de Colombia creó el cargo de Contador General de la Nación con el propósito de llevar y consolidar la contabilidad general de la Nación, con la responsabilidad primordial de unificar, centralizar y consolidar la contabilidad pública, elaborar el Balance General de la Nación y determinar las normas contables que deben regir en el país, conforme a la ley. Por su parte, la Ley 298 de 1.996 crea la Contaduría General de la Nación, CGN, como Unidad Administrativa Especial, adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público. En desarrollo del mandato constitucional, la CGN, entre otras funciones, determina políticas, principios y normas sobre la contabilidad que debe regir en el país para todo el sector público; establece normas técnicas generales y específicas que permitan unificar, centralizar y consolidar la contabilidad pública; gestiona la contabilidad general de la Nación y conceptúa sobre el sistema de clasificación de ingresos y gastos del presupuesto general de la Nación para garantizar su correspondencia con el Plan General de Contabilidad Pública1. De igual manera, la CGN elabora el Balance General de la Nación y lo presenta ante los órganos de control y al Congreso de la República; es autoridad doctrinaria en materia de interpretación de las normas contables; coordina con los responsables del control interno y externo de las entidades señaladas en la ley, el cabal cumplimiento de las disposiciones contables; establece y desarrolla programas de capacitación, asesoría y divulgación de las normas, procedimientos y avances de los estudios sobre contabilidad pública y demás temas relacionados.
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Hoy, el Plan General de Contabilidad Pública, hace parte integral del Régimen de Contabilidad Pública, expedido mediante la resolución 354 de 2007 de la CGN.
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La participación ciudadana, en la CGN, se promueve mediante canales de comunicación como: la página Web, la línea 018000123388,
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publicaciones periódicas de estados financieros básicos, y otros medios, para facilitar el control social. La Contaduría General de la Nación cuenta, dentro de su organización jerárquica y funcional con: el Despacho del Contador General de la Nación, la Subcontaduría General y de Investigación, la Subcontadurìa de Centralización de la Información, la Subcontaduría de Consolidación de la Información, la Secretaria General y Grupos Internos de Trabajo GIT. 2. PLANEACIÓN PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2.1 Introducción La CGN tiene, como entidad nacional, grandes retos y desafíos. Su trayectoria viene siendo ampliamente reconocida en el ámbito nacional e internacional, gracias al direccionamiento claramente definido que la Alta Dirección ha planificado en cumplimiento de la Constitución y la ley. Pero, mantener y alcanzar resultados mejorados en cumplimiento de su Misión, implica revisar periódicamente sus directrices, objetivos y estrategias de tal manera que le permitan actualizar y validar sus acciones en el tiempo y proyectarse de cara al futuro como una entidad proactiva con plena capacidad de respuesta y de anticipación en materia de la regulación contable de la Nación. Con dicho fundamento, la CGN ha redefinido su direccionamiento estratégico, el cual debe servirle para que profundice en la orientaciòn de esfuerzos y recursos hacia el logro de los resultados planificados y el cumplimiento de los objetivos misionales para los cuales fue creada. Definir este direccionamiento ha sido en esencia el propósito básico del ejercicio de reflexión realizado, del cual algunos resultados son consignados en este documento.
Partimos del concepto que define la Planeación estratégica como: “proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la
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Marco de Referencia Página
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situación presente de la entidad, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre su direccionamiento hacia el futuro”.
La Planeación estratégica entonces, trata con el porvenir de las decisiones actuales, es decir observa la cadena de consecuencias, causas y efectos durante el tiempo, relacionándolas con las decisiones reales o intencionadas que tome la Alta Dirección. Es una identificación sistemática de las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro, pero también un derrotero para aprovechar mejor las fortalezas y reducir o eliminar las debilidades. Ocuparse de la definición de políticas, objetivos y estrategias para la construcción de planes y programas detallados, implica un proceso continuo para decidir de antemano y frente a las estrategias y cambios, qué tipo de esfuerzos de gestión deben hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quien lo llevará a cabo y que se espera como resultado. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
(I)
Concepto Estratégico y Diagnóstico
¿ Cómo estamos, a donde vamos? ¿ Qué queremos? ¿ Cómo podemos permanecer?
¿
(II)
(III)
(IV)
Formulación de la Estrategia: El Plan Estratégico
Planes Tácticos Operacionales
Ejecución de la Estrategia : Materializando los planes tácticos y operacionales
Cómo llegar donde queremos? Direccionamiento de los esfuerzos y recursos
¿ Qué debemos hacer ya? Presupuestos y planes de Acción para hoy
¿ Qué estamos logrando? ¿ Como se esta haciendo las cosas? Indicadores de Medición de la Gestión
Retroalimentación : Feedback
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En dicho contexto, se hace necesario conocer no sòlo la situación actual interna, sino también identificar las tendencias y cambios que ocurren en el entorno. Cuáles de las variables o factores externos identificados
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La Planeación estratégica es de todos, es una filosofía, una actitud, requiere de amplia participación, constante observación y una clara determinación para pensar cada vez la organización desde su presente y hacia el futuro.
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pueden ser controlados y/o modificados por la organización y cuáles están fuera de su control o influencia. Finalmente, cabe agregar que los planes son la base de la medición y el control de manera que se hace preciso acompañarlos de un modelo de medición y apoyos de seguimiento que permitan el monitoreo permanente de cada actuación organizacional en correspondencia con la planificación y sus objetivos. 2.3
Metodología
El redireccionamiento estratégico de la CGN y su desarrollo se inspiraron en la experiencia institucional, el prediagnóstico y en la síntesis que propone el marco de referencia, cumpliendo los siguientes pasos: 1. Sesión expositiva grupal para unificar criterios en torno de la conceptualización general del proceso estratégico y los resultados esperados. 2. Sesión expositiva por parte del consultor, a partir del prediagnóstico, el análisis de documentación entregada y de entrevistas con algunos de los servidores públicos, acerca de la situación actual de la entidad. 3. Sesión de direccionamiento estratégico en la cual se válida el prediagnóstico y se da curso al diagnostico estratégico mediante identificación de la matriz DOFA. 4. Sesión de análisis, ajustes y redefiniciones, formulación de objetivos y construcción de nuevas estrategias y se definió el rumbo que debe orientar hacia el futuro a la Contaduría General de la Nación.
6. Posteriormente, se inicia fase de divulgación y operacionalización para ganar posicionamiento interno de una visión compartida. “Cuentas Claras, Estado Transparente”
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5. Sesión de revisión, conformidad del ejercicio y formulación del Plan Indicativo de la entidad, Modelo para la Medición y Plan de Indicadores.
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ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO
Análisis • Entorno Pre• diagnostico Análisis ccodiagnostico DOFA
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• Misión • Determinación de la visión • Valores
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
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• Orientadores estratégicos • Indicadores t ácticos
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
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• Planes de acción • Actividades • Metas • Tiempos • Responsabilidad • Recursos • Indicadores Operativos
OPERACIÓN ESTRATÉGICA
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• Ejecución • Monitoreo • Seguimiento • Sistema integrado de Medición de gestión
CONTROL DE GESTIÓN
• Difusión • Operacionales •Balanced Score Card • Creación de visión compartida
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
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DESCRPCIÓN DEL PROCESO
3.1 Diagnóstico estratégico En este orden de ideas, el diagnóstico estratégico se desarrolla a partir de responder las preguntas: a) Dónde estábamos? b) Dónde estamos hoy? y c)A dónde vamos?
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En este punto es, por tanto, indispensable obtener y procesar información, como en efecto ocurrió, sobre el entorno de la CGN con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así como fortalezas y debilidades internas de la entidad. Este análisis DOFA le permitió a la CGN definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el impacto de las amenazas que hoy enfrenta la entidad.
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3.2 Matriz y Análisis DOFA Como resultado de lo anterior, la siguiente matriz sintetiza el análisis DOFA en la Contaduría General de la Nación:
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El Posicionamiento, Reconocimiento y Liderazgo institucional. Los Recursos tecnológicos permiten a la CGN agilizar procesos de captura, selección y entrega de información a usuarios. La Calidad del Talento Humano. Los Recursos de inversión con que cuenta la entidad, para la sostenibilidad de varios proyectos estratégicos. Los Procesos internos de la entidad están identificados y documentados. El Origen constitucional de las funciones y de la competencia de la CGN. La cultura contable que genera la CGN. La Bodega de datos que la entidad ha consolidado. La Estructura organizacional de la entidad
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La deficiente gestión de la información de las entidades que reportan, dificulta mejorar la calidad de la información contable pública. La tercerización de algunos procesos que soportan o apoyan actividades misionales. La Planta de personal es insuficiente. La dificultad de encontrar perfiles adecuados para las necesidades de la entidad por la forma contractual. La inadecuada infraestructura en términos de espacios físicos. La falta compromiso y pertenencia en algunos servidores públicos. La debilidad del clima organizacional. Hay insuficiente interiorización del Sistema de Gestión de Calidad.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
- Participación y convocatoria a eventos académicos y foros profesionales en los ámbitos nacional e internacional, aprovechando la cultura contable, el conocimiento institucional y el posicionamiento de la CGN. - Concientización a usuarios estratégicos actuales y potenciales sobre la utilidad de la información contable que provee la CGN. - Socialización a nivel nacional e internacional de los beneficios de los sistemas de información y del modelo contable de causación para el análisis de las finanzas públicas - Utilización de información contable para generar informes sectoriales. - Promover las bondades y capacidades del Sistema Consolidador de Hacienda e Información Financiera Pública, CHIP. - Identificación nuevos usuarios de la información contable. - Las posibilidades de liderazgo en la coordinación institucional que promueve la ley 1314/09.
- Políticas de reducción del gasto público y del tamaño del Estado. - Baja calidad de insumos de la información contable recibida de las entidades públicas. - Invasión de la órbita de competencia legal de la CGN por parte de diferentes autoridades de inspección, vigilancia y control y otros organismos públicos. - Débil formación de los contadores y los gerentes públicos en temas de contabilidad pública. -Débil cultura de la importancia de la información contable para la gestión en el sector público. - Falta de tradición técnica en la formación y desarrollo profesional contable.
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DEBILIDADES
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FORTALEZAS
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En relación con la anterior matriz DOFA de la CGN, quedan como reflexiones y recomendaciones: 1. El posicionamiento, reconocimiento y liderazgo institucional son atributos que se deben privilegiar, creando conciencia en los servidores públicos de la entidad para que coadyuven en el mantenimiento de los buenos niveles de percepción de la CGN frente al Estado y a la comunidad nacional e internacional. Estrategias que viene implementando la CGN, tales como su presencia en eventos, académicos o gremiales, en otros escenarios del ámbito nacional e internacional, sirven para apalancar y consolidar su posicionamiento, reconocimiento y liderazgo. 2. Persistir en el propósito de conseguir nuevos usuarios estratégicos, a la vez que insistir en la tarea de sensibilizarlos, será una labor que debe implementarse día a día porque solo así la CGN ganará mayor identidad en el manejo y suministro de la información contable que provee. 3. La capacidad y soportes tecnológicos con que cuenta la entidad han sido señaladas como algunas de sus fortalezas. Dicha capacidad y soporte tecnológicos, bien pueden constituirse en un elemento diferenciador en el manejo o entrega de información, le permitirá a la CGN concretar alianzas estrategias que contribuyan a continuar con su fortalecimiento. Papel importante juega aquí el mantener y reafirmar su bodega de datos como una de sus principales fortalezas. 4. Focalizarse en mantener, mejorar y desarrollar el perfil de sus servidores públicos, en cuanto a sus habilidades y competencias para el desempeño adecuado de sus cargos.
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5. El compromiso y las acciones permanentes para que la CGN sea el foco de consolidación de una cultura contable, debe concretarse a través de foros, conferencias, eventos, publicaciones, conceptos y respuestas a
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Corresponde, por tanto, a la dirección de la CGN diseñar e implementar un plan de desarrollo del personal que cubra las necesidades y expectativas de su recurso humano. Con ello se busca consolidar una identidad e interiorización de su misión, visión y valores organizacionales.
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las consultas, acciones todas ellas propias del desenvolvimiento de la entidad. La presencia del señor contador y de los subcontadores, cuando las circunstancias lo ameriten, no deben escatimarse, si es que la CGN tiene la vocación de hacer perdurable en el tiempo esta posición de privilegio que, por supuesto, la diferencia y la distingue. 6. La CGN debe definir e implementar un estudio de clima y cultura organizacional para establecer cuál es el nivel de satisfacción de sus servidores públicos, porque esta fue una de las principales falencias que surgieron del análisis DOFA que se realizó. La CGN debe evitar que sus factores claves de éxito se vean afectados por elementos distractores que den al traste con la cultura y el clima que debe imperar en la entidad, como un factor potencializador de su imagen, su liderazgo y su calidad como ente rector de la contabilidad pública, con competencia en el país y resonancia a nivel internacional. 7. Es necesario que la CGN defina acciones concretas en relación con la infraestructura (instalaciones), dado que el análisis DOFA muestra como una de sus principales debilidades su infraestructura, valorada por muchos como inadecuada. La CGN deberá tomar decisiones que apunten al mejoramiento de las condiciones locativas actuales, considerando, además, su funcionalidad. Buscar que la infraestructura haga mucho más agradable la permanencia de sus servidores públicos en la entidad, es una tarea prioritaria a emprender.
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9. La Contaduría General de la Nación debe revisar sus procesos de comunicación interna y externa, con el fin de que estén dispuestos para atender conveniente y adecuadamente los distintos requerimientos de
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8. Se debe privilegiar el lobby ante el gobierno central y los organismos estatales y cuerpos colegiados que de una u otra manera inciden con sus decisiones y/o apoyo para el buen funcionamiento de la CGN, en la búsqueda de alternativas de solución que enfrenten y/o aminoren el efecto de amenazas (por ejemplo, la invasión de su órbita de competencia y la existencia de otros entes que desbordan su competencia legal) que fueron señaladas en la matriz DOFA. Dicho lobby o presencia contribuirá, muy seguramente, a hacer que la CGN conserve un entorno tranquilo y estable.
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sus clientes internos y externos. Ello será posible siempre y cuando emplee, de manera efectiva, canales de comunicación y herramientas de indagación que posibiliten diagnosticar, resolver y enfrentar fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas que se identifiquen para la entidad. De lo que haga o deje de hacer la CGN en esta materia, dependerá en alto grado que pueda mantener y elevar el nivel de calidad de su gestión, tanto gerencial como operacional, y por supuesto, que los procesos alcancen el impacto positivo deseado por la CGN. 10. Finalmente, el servicio de calidad integral y sinérgico, tanto hacia el servidor público de la CGN como hacia sus usuarios y la comunidad en general, debe convertirse en la estrategia diferenciadora que impacte el accionar de la entidad. Para lograrlo, es necesario que toda la CGN aúne esfuerzos que apunten hacia acciones de mejoramiento continuo en su gestión a partir de escuchar el voz a voz de sus clientes internos y externos. Igualmente, es importante que la CGN, apoyada en su Sistema de Gestión de la Calidad, SGC, haga de la calidad un factor clave de éxito que posibilite permear a todos los niveles organizacionales para que el servicio de excelencia sea un factor fuerza con alto impacto positivo y no solamente una acción complementaria que rotule el servicio al cliente como una actividad más del quehacer en el día a día. 4.
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Èste es el elemento central que la entidad debe considerar para su permanencia y gestión eficaz, razón por la cual la CGN debe tener muy claro a donde quiere ir, es decir haber definido, como en realidad lo hizo, su direccionamiento estratégico.
La misión, la visión y los objetivos estratégicos de una organización se soportan en un conjunto de valores que la entidad deber profesar. Estos se manifiestan y se hacen realidad en su cultura.
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Principios y Valores, la nueva cultura organizacional:
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Por ello, en un proceso de Direccionamiento estratégico la definición o redefinición de sus valores es parte fundamental. Es el marco de referencia del proceso y, por tanto, su punto de partida. Así pues, el direccionamiento estratégico de la CGN arranca con la formulación del “Decálogo de valores organizacionales, compromisos y protocolos éticos” y se consolida mediante la formulación de su misión, su visión y sus objetivos estratégicos. Los valores organizacionales, compromisos y protocolos éticos, son el conjunto de principios que la entidad debe practicar y hacer realidad para el logro de sus objetivos. Son la definición de su filosofía organizacional y la base y cimiento de su cultura organizacional; por ello debe divulgarlos ampliamente para que todos sus servidores públicos y sus usuarios los conozcan, difundan y practiquen en su interacción con la CGN. Los valores guían la dinámica de las personas como servidores públicos y su accionar dentro de la sociedad en la que se desenvuelven. Esos valores deben impactar el pensamiento de todos los que directa o indirectamente están vinculados con la CGN y su forma de relacionarse con otros. Por ello, es indispensable el liderazgo efectivo de la Alta Dirección de la CGN, para su consolidación institucional.
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La Contaduría General de la Nación ha establecido su Decálogo de valores organizacionales, compromisos y protocolos éticos así:
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Con base en los criterios definidos en el Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno –MECI- 1000:2005, los lineamientos suministrados por el Departamento Administrativo de la Función Pública –DAFP-, y en el marco de la cultura del servicio público, a continuación se presentan los valores y mejores prácticas que deben adoptar todos los servidores públicos a fin de cumplir con el estándar de conducta de la CGN para la consecución de sus objetivos organizacionales. Esto último manteniendo la coherencia de la gestión con los principios consagrados en la Constitución Política, la ley y la finalidad social del Estado.
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4.2 Objetivo Institucional: Misión Definir la misión con claridad y darla a conocer a todos los servidores públicos y contratistas de la entidad es el primer paso que la Alta Dirección de la institución debe emprender para iniciar un el proceso de diferenciación. La formulación de la misión soporta y guía las decisiones internas de las organizaciones y es, por tanto, el punto de partida de una acción interna “agresiva” que arranca con una amplia divulgación a todos los niveles institucionales. De ser así, el logro de la visión estaría asegurado, toda vez que es la guía de la planeación, unificadora de propósitos, punto de partida para la venta interna y estrategia fundamental para desempeñarse en sus nuevos entornos.
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La misión concreta, por tanto, la manera como la Contaduría General de la Nación pretende consolidar la razón de su existencia. Hace claridad acerca de sus prioridades, identifica sus públicos objetivo, a los cuales pretende dirigirse y servir, y el portafolio de productos y servicios que quiere proporcionar.
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4.3 Nuestro “deber ser”: Visión La visión es el conjunto de ideas generales, muchas de ellas abstractas, que sirven de referencia acerca de lo que una organización quiere y espera lograr en el futuro. Ella señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo de la institución en el futuro. Una visión debe ser formulada por los líderes de la organización porque son ellos quienes deben comprender la filosofía y la misión institucional, conocer la actividad y el entorno organizacional y quienes deben entender las necesidades y expectativas de sus clientes. La visión de una organización debe ser integradora, amplia, positiva, alentadora, realista y posible porque una visión sin acción es una utopía y una acción sin visión es un esfuerzo inútil. La visión de la CGN, por tanto, requiere una gerencia comprometida que no le tema al cambio y que motive la participación de los integrantes de la entidad, es decir sus servidores públicos, el Estado, sus usuarios y la sociedad en general, en el logro de los objetivos y metas propuestas. Una dirección de la CGN que esté dispuesta a enfrenar los retos, que sea flexible cuando se requiera y que sepa ajustarse permanentemente a las exigencias y dinámicas del cambio que imponga el entorno, tiene su futuro asegurado para que la Contaduría General de la Nación sea un modelo de gestión de la información y de la cultura contable que genera.
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Esto significa que la Contaduría General de la Nación debe estar atenta al logro de su visón, lo que impone una Alta Dirección que coordine y controle la gestión más que la operación. Supone la vigencia de líderes que crean y motiven al Talento Humano porque solo así podrá la CGN avanzar exitosamente hacia la orilla que le permita hacer realidad la visión que hoy plantea.
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El camino hay que recorrerlo porque los retos y desafíos ya están plasmados en su plan estratégico y la Alta Dirección y su equipo se han comprometido con ellos.
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La visión que se ha fijado la Contaduría General de la Nación, se expresa en los siguientes términos:
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FORMULACIÓN PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
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La formulación para el Direccionamiento estratégico de la CGN, posterior al análisis y establecimiento de estrategias DOFA, propone una estrategia global institucional e identifica los objetivos estratégicos seleccionando los programas y proyectos estratégicos que han de integrar el plan estratégico de la organización. Así mismo, identifica los lineamientos (Políticas Generales) que orientan el cumplimiento de la misión y el logro de la visión.
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5.1 Estrategia Institucional I - AFIANZAR
II - OPTIMAR
III -MEJORAR
Afianzar Imagen Institucional
Optimar Capacidad de Respuesta
Mejorar Competitividad en sector Público
5.2 Objetivos Estratégicos y de la Calidad Una vez se ha realizado el diagnóstico estratégico y se han definido la misión y la visión de la CGN, la entidad está lista para plantear sus objetivos estratégicos organizacionales. Estos objetivos conforman los factores integradores de la tarea de la Alta Dirección de la CGN y, por tanto, deberán armonizarse y reflejarse en las estrategias, programas y proyectos estratégicos que para cada una de las Unidades Orgánicas se definan. Son, en otras palabras, el vínculo concreto entre las áreas y procesos, y la dirección estratégica de la Contaduría General de la Nación. Un objetivo general u organizacional requiere, para ser alcanzado, la contribución y participación integral de la Contaduría General de la Nación. Sólo así es posible lograr los efectos sinérgicos que busca propiciar la planeación estratégica.
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Las estrategias, los programas y los proyectos estratégicos, por su parte, son un número limitado de factores o elementos en los cuales la organización y/o los procesos deben poner especial atención con el fin de asegurar el logro de los propósitos misionales de la CGN.
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Los principales criterios tenidos en cuenta para el establecimiento de objetivos en la CGN, son: Conveniencia (apoyo a los propósitos), Mensurables (medibles en el tiempo), Factibles (posibles de acuerdo con capacidades), Aceptables (apropiados por las personas), Flexibles (modificables), Motivadores (estimulantes), Comprensibles (sencillos, al alcance de todos), Obligatoriedad (compromiso de las personas) y Relacionantes e integradores.
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Veamos cuáles son los objetivos estratégicos o corporativos que ha definido la Contaduría General de la Nación para los próximos años:
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Marco General de Políticas
El Marco general de acción dentro del cual se han de alcanzar los objetivos y desarrollar las estrategias, programas y proyectos estratégicos puntuales, se enuncia, clasificándolo en; Políticas Generales (administrativa, financiera, de comunicación pública y de operaciones), y Políticas de Administración de Riesgos, así: 5.3.1 Políticas Generales
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El factor humano se reconoce como el principal activo de la Entidad y deberá reunir ponderadas calidades humanas, técnicas, profesionales y éticas, de tal manera que desde una filosofía de
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5.3.1.1 Política administrativa
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trabajo en equipo materialice en resultados su mayor eficiencia y eficacia contribuyendo a mantener un clima de trabajo participativo, dinámico y positivo. La CGN, mantiene esfuerzo multidisciplinario para investigar, conocer, afianzar y propiciar la adopción de metodologías que la orienten a desarrollar sus distintas actividades administrativas disponiendo de modernos sistemas de gestión que den garantía de efectividad en sus distintos procesos. La CGN propicia y mantiene la completa sistematización de sus procesos administrativos, tendientes a garantizar el orden, consistencia y oportunidad de sus flujos de información y resultados, así como para controlar y retroalimentar su acción diaria y el cumplimiento de los procedimientos de calidad definidos en cada uno de los procesos establecidos. 5.3.1.2 Política financiera Mediante la adecuada planeación y la identificación proyectiva de necesidades, la administración financiera diseña, con rigor técnico, presupuestos que lleven a canalizar ordenadamente sus recursos, a efecto de satisfacer los requerimientos de inversión y gasto, incrementar los índices de eficacia y sostener una sana participación en el desarrollo socioeconómico del sector público, y del país.
La gestión financiera mantendrá a disposición del Despacho del Contador General de la Nación el juego de indicadores necesario “Cuentas Claras, Estado Transparente”
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La búsqueda, obtención, aplicación, manejo y control de los recursos financieros de la Entidad, están cimentados en criterios de racionalización del gasto, eficiencia, eficacia y efectividad económica y social.
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La gestión financiera apoya toda iniciativa que afiance el posicionamiento institucional, y se constituye en soporte para la dinámica gestión del servicio, dentro de las posibilidades y realidades económicas propias y del país.
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para la toma de decisiones, como fundamento básico que advierta eventuales cambios en su desarrollo y estructura.
5.3.1.3 Política de comunicación pública Definir y mantener una estrategia CGN dar a conocer en los distintos con la oportunidad, consistencia y portafolio de servicios – productos
de medios que le permita a la escenarios públicos y privados, amplia cobertura requerida, el Institucionales de la Entidad.
La gestión de comunicación pública en la Contaduría General de la Nación, tendrá como función preponderante el posicionamiento gradual y sostenido de la identidad institucional, así como de su Misión, expresada en términos de la calidad y diversidad de los servicios, de tal manera que le permitan a sus usuarios estratégicos, la academia y la comunidad nacional e internacional en general, reconocerla y distinguirla por los resultados de su gestión. La comunicación pública de la CGN y los compromisos que de ella se deriven, acatarán en toda su integridad las disposiciones legales y los principios y valores institucionales que se definen en el marco del sistema de gestión de la calidad y estarán dirigidos a ganar participación y asegurar la satisfacción de los usuarios del servicio.
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Teniendo en cuenta que las operaciones de la CGN se enmarcan en el ejercicio riguroso y especializado de la información pública contable, se dispone que la adquisición, uso y aplicación de equipos y demás soporte técnico, cumplan en todo caso con la normatividad legal y los más altos estándares de calidad a fin de garantizar la oportunidad y confiabilidad de los procedimientos y acciones realizadas.
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5.3.1.4 Política de operaciones
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La Entidad mantendrá como elemento diferenciador un programa cíclico de supervisión integral del servicio interno y externo, que en todo caso, buscará preservar en cuanto que esa es su razón, un alto nivel de exigencia en la atención y la información suministrada a los distintos usuarios del servicio. El estudio y análisis de las condiciones de trabajo, salud ocupacional y de protección de bienes, hacen parte sustantiva en el quehacer cotidiano de las operaciones de la Entidad.
5.3.2 Políticas de Administración de Riesgos 5.3.2.1 Política compromisoria Con el propósito de garantizar razonablemente el cumplimiento de la Misión y los objetivos estratégicos institucionales en el marco del mejoramiento continuo, compromiso expresado con la adopción del Sistema Integrado de Gestión de la Calidad, bajo los lineamientos de la Norma NTC GP 1000:2009–MECI–SDA. la administración de riesgos en la CGN, tendrá un carácter prioritario y estratégico, fundamentada en el modelo de operación por procesos. Por tal razón, la identificación, análisis y valoración de los riesgos se circunscribirá a los objetivos estratégicos y de la Calidad de cada proceso.
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En todos los casos, los procesos, sus líderes y demás servidores públicos asignados a cada GIT, deben tomar las medidas necesarias, convenientes y conducentes a prevenir la materialización de los riesgos propios de su actividad. A este propósito, en los planes de mejoramiento deben reflejarse los cambios, ajustes, rediseño, exclusión, controles y acciones emprendidas, de tal forma que Evitar el riesgo sea parte de la disciplina laboral e Institucional de la Entidad.
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5.3.2.2 Política de Prevención
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5.3.2.3 Política de Transferencia del Riesgo Cuando, ya sea por disposición de la Ley y los reglamentos, por iniciativa del Contador General de la Nación o bien del Comité de Coordinación del Sistema de Control Interno, sea indicado, necesario y conveniente Compartir o Transferir el riesgo se hará a través de los medios autorizados, principalmente para asegurar que la información de la contabilidad pública se pueda duplicar, preservar y almacenar en un lugar distante y de ubicación segura.
5.3.2.4 Política de Reducción del Riesgo En consideración a los resultados que arrojen los indicadores de procesos, las auditorías internas y los reportes de riesgos, se establece primariamente, ante la imposibilidad de evitar el riesgo, que las acciones estén encaminadas a Reducir el riesgo, en el entendido que se pueda disminuir tanto la probabilidad (medidas de prevención), como el impacto (medidas de protección). A este fin deben servir la actualización permanente de procedimientos y la aplicación rigurosa de los controles establecidos.
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El Comité de Coordinación del Sistema de Control Interno es el encargado de aprobar y adoptar las políticas y modificaciones al Mapa de riesgos, así como de mantener a través del GIT de Control Interno, una estrecha comunicación y coordinación con los líderes de los distintos procesos a fin de realizar un oportuno y eficaz seguimiento, de tal manera que la gestión del riesgo se traduzca en el desarrollo de procedimientos e instructivos y en el establecimiento de controles adecuados que mitiguen el Riesgo Operacional dentro de los procesos, verificando su cumplimiento a través de las revisiones periódicas realizadas por Auditoría Interna.
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5.3.2.5 Política de Seguimiento a la Gestión
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Estrategias DOFA, Programas y Proyectos
Con el fin de alinear los objetivos estratégicos con la misión y de ésta con la visión de la CGN, es necesario contar con programas, estrategias y proyectos que hagan posible el logro de todos y cada uno de dichos objetivos estratégicos. En este orden de ideas, para cada uno de los objetivos se definieron unos programas y unas estrategias. Así mismo, alrededor de cada estrategia subyacen proyectos estratégicos, los cuales nos señalan cómo alcanzar cada uno de dichos objetivos. La planificación pretende entonces, materializar los resultados de cada objetivo mediante la puesta en marcha de cuatro programas estratégicos concebidos a partir de la matriz DOFA y la interrelación de estrategias DO (debilidades – oportunidades), DA (debilidades – amenazas), FO (fortalezas - oportunidades y FA (fortalezas – amenazas), de tal manera que el programa estratégico DO está conformado por dos (2) estrategias y el programa DA lo integran cuatro (4) estrategias, en tanto que el alrededor del programa FO se han identificado once (11) estrategias y para el programa FA se ha concretado una (1) estrategia, respectivamente. Tales programas estratégicos, sus interacciones con las estrategias y los respectivos proyectos estratégicos en unos casos deben continuar desarrollándose, o bien deben emprenderse por la CGN a partir de la aprobación del presente plan estratégico para alcanzar el cabal cumplimiento de sus propósitos misionales y el logro de su visión, se consignan en las siguientes matrices: 5.4.1 Programa DO:
1. Subcontaduría de Centralización de la Información 2. Subcontaduría de Consolidación de la Información. 3. GIT de Apoyo Informático
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1. Diseñar e implementar un mecanismo adecuado para gestionar calidad la información recibida de las entidades públicas a través del Sistema Consolidador de Hacienda e Información Financiera Pública – CHIP.
DEPENDENCIAS RESPONSABLES
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PROGRAMA DO: ESTRATEGIAS DO
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2. Establecer mecanismos e instrumentos para la interacción asertiva con las entidades reportantes de información contable pública.
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1. GIT de Apoyo Informático
5.4.2 Programa DA: PROGRAMA DA: ESTRATEGIAS DA 1. Fortalecer los parámetros de validación e incorporación de información a la bodega de datos de la CGN.
2. Mejorar los niveles de calidad de los informes producidos o desarrollados en la CGN, a partir de la información contable recepcionada de las entidades públicas.
3. Desplegar procesos de concientización a los diferentes usuarios sobre la importancia de utilizar la información de base contable en la gestión y el control social.
4. Definir mecanismos adecuados para la selección, desarrollo, retiro y la evaluación del desempeño de servidores públicos, y contratistas.
DEPENDENCIAS RESPONSABLES 1. Subcontaduría de Centralización de la Información 2. Subcontaduría de Consolidación de la Información. 3. GIT de Apoyo Informático 1.Subcontaduría de Consolidación de la Información 2. Subcontaduría de Centralización de la Información 3. Subcontaduría General y de Investigación 3. GIT de Apoyo Informático 1. Despacho de la CGN 2. Subcontaduría General y de Investigación 3. Subcontaduría de Consolidación de Información 4. Subcontaduría de Centralización de la Información 5. Grupo Logístico de Capacitación 1. Despacho de la CGN 2. Secretaria General
5.4.3 Programa FO:
2. Desarrollar actividades de acercamiento con los usuarios estratégicos para identificar y satisfacer sus necesidades de información.
1. Despacho de la CGN 2. Subcontaduría General e Investigación 3. GIT Jurídico 4. GIT Logístico de Capacitación 1. Despacho de la CGN 2. Subcontaduría General y de Investigación 3. Subcontaduría de Consolidación de la Información 4. Subcontaduría de Centralización de la
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1. Convocar eventos y realizar convenios para fortalecer las relaciones con los diferentes usuarios.
DEPENDENCIAS RESPONSABLES
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PROGRAMA FO: ESTRATEGIAS FO
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7. Fortalecer la plataforma y la administración del sistema CHIP para garantizar su sostenibilidad y ajuste en el tiempo.
8. Generar información que agregue valor para el control social y político y disponerla mediante mecanismos de consulta, facilitando su utilización por parte de la ciudadanía y los usuarios estratégicos. 9. Fomentar la cultura de servicio al ciudadano y al cliente en la CGN.
10. Vincular y fortalecer las relaciones con entidades, instituciones y organismos nacionales e internacionales para el proceso de investigación y estudio de la contabilidad pública y de temas afines a los objetivos misionales de la CGN.
Información 1. Despacho de la CGN. 2. Subcontaduría General y de Investigación. 3. GIT Logístico de Capacitación. 1. Despacho de la CGN. 2. Subcontaduría General e Investigación. 3. Subcontaduría de Consolidación de la Información. 1. Despacho de la CGN 2. Subcontaduría General e Investigación 3. Subcontaduría de Consolidación de la Información 4. Subcontaduría de Centralización de la Información. 1. Despacho de la CGN 2. Subcontaduría General e Investigación 3. Subcontaduría de Consolidación de la Información 4. Subcontaduría de Centralización de la Información. 1. Despacho de la CGN 2. Subcontaduría de Consolidación de la Información 3. Subcontaduría de Centralización de la Información.
1. Despacho de la CGN 2. Subcontaduría General y de Investigación 3. Subcontaduría de Consolidación de la Información 4. Subcontaduría de Centralización de la Información 1. Despacho de la CGN 2. Subcontaduría General y de Investigación 3. Subcontaduría de Consolidación de la Información 4. Subcontaduría de Centralización de la Información 5. GIT de Control Interno 6. GIT Jurídico 1. Despacho de la CGN 2. Subcontaduría General y de Investigación 3. GIT Jurídico
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6. Promover la utilización y consulta del CHIP en escenarios nacionales y difundirlo como una herramienta modelo para la gestión en escenarios internacionales.
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3. Publicar los documentos resultantes de los procesos de investigación para reforzar la calidad de la información y afianzar la cultura contable pública en el país. 4. Establecer canales de comunicación e interacción con la comunidad contable, financiera y económica internacional para difundir el modelo contable público basado en la metodología de causación. 5. Desarrollar mesas de trabajo sectoriales para identificar las necesidades y posibilidades de utilización de la información contable.
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1.Despacho de la CGN 2. Subcontaduría General y de Investigación 3. Subcontaduría de Consolidación de la Información 4. Subcontaduría de Centralización de la Información 5. GIT Logístico de Capacitación.
5.4.4 Programa FA:
PROGRAMA FA: ESTRATEGIAS FA 1. Desarrollar actividades y definir metodologías para la coordinación institucional con otras autoridades con competencias de regulación, supervisión, inspección, vigilancia o control, para evitar la colisión de criterios, reglas o exigencias a las entidades públicas.
DEPENDENCIAS RESPONSABLES 1. Despacho de la CGN 2. Subcontaduría General y de Investigación 3. GIT Jurídica
5.5 Proyectos Estratégicos y responsables El Direccionamiento Estratégico de la CGN que hoy se consolida, tal como se mencionó anteriormente, mantiene dentro de su contexto varios proyectos que ya ha emprendido la entidad, pero que aún no han sido concluidos; a la vez, también, contempla unos nuevos proyectos que ha planeado desarrollar. Unos y otros se incluyen dentro de la siguiente matriz:
Despacho de la CGN; GIT Capacitación; GIT Talento Humano; Subcontaduría General y de Investigación; Subcontaduría de Centralización de la Información; Subcontaduría de Consolidación de la Información; GIT Jurídico; GIT Control Interno.
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Plan Nacional de Capacitación Institucional.
Dependencias Responsables
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Proyectos Estratégicos
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Proyectos Estratégicos
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Dependencias Responsables
Publicación en serie de textos de contabilidad pública.
Subcontaduría General y de Investigación.
Estudio, actualización y armonización del Régimen de Contabilidad Pública con estándares internacionales de contabilidad.
Despacho de la CGN Subcontaduría General y de Investigación Subcontaduría de Centralización de la Información Subcontaduría de Consolidación de la Información GIT Jurídico Secretaría General.
Desarrollo, edición y publicación de la revista "Contabilidad Pública" de la CGN.- medio de difusión, culturización y desarrollo académico de la contabilidad pública en Colombia. Publicación de la Doctrina Contable Pública compilada. Planeación, desarrollo y posicionamiento de la cátedra nacional de contabilidad pública “Edgar Fernando Nieto“.
Subcontaduría General y de Investigación Secretaría General Subcontaduría General y de investigación. Subcontaduría General y de investigación.
Cada una de las anteriores matrices debe ser desplegada en planes de acción, como condición para garantizar su instrumentalización mediante planes operativos que deberán construirse y ponerse en ejecución por parte de los diferentes procesos de la CGN para hacer realidad los propósitos organizacionales que se ha trazado la entidad. 5.6 La Cadena de Valor
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A continuación se encuentra representada la cadena de valor (Nivel Misional) en el Mapa de Procesos definido y establecido por la CGN:
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El paso siguiente que se ha definido dentro del Direccionamiento estratégico de la Contaduría General de la Nación, es el diseño y conceptualización de su cadena de valor, como el elemento integrador de los procesos que soportan su gestión. Incluye, por tanto, un conjunto de actividades, funciones y procedimientos que viabilizan la dinámica de dichos procesos en función de satisfacer, agregando valor, las necesidades y expectativas de quienes requieren y demandan sus productos/servicios, identificados como partes interesadas (los clientes, los usuarios estratégicos y la comunidad en general).
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
CONTADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN “Cuentas Claras, Estado Transparente”
ESTRATEGICO
PROCESO DE DIRECCION PLANEACION Y DIRECCIONAMIENTO
COMUNICACIÓN PÚBLICA
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
APOYO
MISIONAL
PROCESOS MISIONALES NORMALIZACIÓN Y CULTURIZACIÓN CONTABLE
CENTRALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN
PROCESOS DE APOYO GESTIÓN HUMANA Y AMBIENTAL
GESTIÓN RECURSOS FINANCIEROS
GESTIÓN ADMINISTRATIVA EVALUACIÓN
ENTES PUBLICOS SERVIDORES PÚBLICOS
I N T E R E S A D A S
GOBIERNO NAL. ORG. CTROL/VIG
P A R T E S
USUARIOS ESTRATEGICOS SOCIEDAD CIVIL
MAPA DE PROCESOS
GESTIÓN JURIDICA
GESTIÓN DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN
PROCESO DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA GESTIÒN DE PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS SGC
GESTIÓN - MECI –SDA Y RIESGOS
P A S R A T T E I S S F I A N C T C E I R O E N S A D A S
GESTIÓN DOCUMENTAL
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OPERACIONALIZACIÓN ESTRATÉGICA
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En estas condiciones es necesario establecer, al máximo nivel organizacional, indicadores para cada uno de los procesos establecidos, implementados y documentados. También se requiere, dentro de esta
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El proceso de direccionamiento estratégico debe cumplir como su paso siguiente, dentro del modelo que venimos observando, la operacionalización de los planes de acción, evento en el cual cada uno de los servidores públicos o unidades responsables de la ejecución de las tareas emprenden las tareas como resultado del despliegue de este direccionamiento estratégico, y que deberán desarrollar mediante los planes de acción para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.
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etapa, la definición de tareas a realizar para hacer realidad cada plan de acción, especificar las metas a alcanzar e indicar el responsable de gestionar cada una de las actividades o tareas que deben cumplirse.
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SISTEMA INTEGRAL DE MEDICIÓN DE GESTIÓN
El ejercicio de planeación que establece el Direccionamiento estratégico no puede quedarse en el vacío. Este tiene que estar unido a la acción y la acción a los resultados. La Alta Dirección de la CGN debe entender muy claramente que una gestión centrada en procesos exige el conocimiento y compromiso con el proceso, lo cual requiere no sólo del trabajo integrado de los servidores públicos de la Entidad, sino asumir la responsabilidad total sobre el proceso. Por ello, los indicadores deben ser responsabilidad compartida de todos los miembros de la CGN. Es preciso entender que lo que se mide, se administra y lo que se administra se mejora. Por ello, el Sistema Integral de Medición de Gestión SISMEG que se enuncia, está diseñado dentro de este marco de referencia y ampliado en documento especial conjuntamente con el Manual de Indicadores. El Direccionamiento estratégico unido a la medición de la ejecución es lo que convierte una organización que reacciona en una entidad que se anticipa. Este es uno de los grandes desafíos para la CGN.
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Cuadro de Mando Integral Definición de Perspectivas Plan y Hojas de Vida de Indicadores Reportes de Evaluación de Indicadores Instructivo para definición y manejo de Indicadores
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7.1 Componentes Básicos del SISMEG
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7.1.1 Nivel Corporativo – Cuadro de Mando El diseño del modelo de medición de gestión en la CGN, que luego debe desplegarse en cascada debe empezar en el ámbito corporativo (Cuadro de Mando Integral). Sólo así podrá establecerse una relación causaefecto entre los índices macro a nivel global y los índices funcionales u operativos de la CGN. 7.1.2 Perspectivas SISMEG Las características de cada organización y el modelo de gestión adoptado mediante la planeación estratégica determinan, también, los componentes y las variables que integran el modelo de medición de gestión. En el caso de la CGN el SISMEG, lo integran las siguientes perspectivas: Perspectiva Responsabilidad Social: conjunto de objetivos e indicadores que miden la contribución de la CGN con sus usuarios estratégicos, los beneficiarios de los servicios que entrega la entidad y con la comunidad, así como el cumplimento de sus responsabilidades como ciudadano corporativo. Perspectiva Clientes: conjunto de objetivos e indicadores que miden el desempeño de la Entidad frente a sus usuarios estratégicos y a sus públicos de interés.
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Perspectiva Procesos: conjunto de objetivos e indicadores que expresan la adecuación y miden la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos que integran la cadena de valor de la CGN.
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Perspectiva Recursos: conjunto de objetivos e indicadores que miden el desempeño de la CGN en relación con el uso adecuado de los recursos.
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Perspectiva Recursos Humanos: conjunto de objetivos e indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y la incorporación de aprendizajes de la entidad, traducidos en términos de clima y cultura organizacional de la CGN. 7.1.3 Definición del Plan de Indicadores: Conjunto de indicadores, medibles, derivados del ejercicio estratégico que permiten calificar, mediante índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados y por tanto, determinar el desempeño de la organización y sus procesos frente a su direccionamiento estratégico. 7.1.3.1 Componentes de la definición: Nombre del indicador: variable que se va a medir Definición operacional: identificada la variable, define con claridad en qué consiste el indicador. Esta definición debe ser precisa y direccionar la medición que se va a realizar. Meta: estándar que se espera alcanzar. Puede inferirse de comportamientos históricos o ser producto de proyecciones o comportamientos esperados. Línea base: situación actual. Punto cero de la medición. Rango: franja de la métrica organizacional que identifica el nivel del logro de las metas. Se le denomina el semáforo organizacional. Son los índices de resultados.
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Frecuencia: periodicidad con la cual se debe medir el indicador. La medición debe realizarse con la frecuencia que permita incidir en los resultados del índice. Es decir, debe existir entre las mediciones un tiempo suficiente para que los correctivos o
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Índice: es la relación entre las metas planeadas y los resultados alcanzados.
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acciones que se determinen, tengan suficiente tiempo para ser alteradas o consolidadas. Fuente: Identifica la unidad organizacional del proceso donde se obtiene la información relacionada con el indicador. Esta puede ser una fuente primaria o secundaria. Responsable de gestionar: quien tiene a su cargo lograr que el indicador se alcance y por tanto puede tomar acciones o decisiones para mejorar permanentemente el desempeño de los indicadores.
7.2 Selección de Indicadores: La selección de los indicadores es muy importante dentro del proceso de concreción del modelo de medición de gestión. Estos, en la metodología deben ser el resultado de un proceso negociado con los usuarios del modelo, teniendo siempre como marco de referencia, la promesa de valor a cada uno de los clientes. El cumplimiento de la promesa de valor es lo que deben medir los indicadores. Por tanto, su aprobación y compromiso con los cuadros de mando que se adopten son factores clave de éxito del sistema de indicadores por proceso. Los indicadores de gestión en el ámbito corporativo no son muchos como se ha pensado tradicionalmente. A este nivel los indicadores son pocos pero muy estratégicos, es decir, vitales para diagnosticar la salud de la organización.
La clave del éxito de un Sistema de medición de gestión es la disciplina y frecuencia en el seguimiento. Este, como habilidad gerencial, asegura “Cuentas Claras, Estado Transparente”
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7.3 Monitoreo y Seguimiento
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Por ello, la selección de los indicadores corporativos con un enfoque de procesos, debe centrarse en unos pocos vitales, que permitan tomar decisiones y acciones estratégicas a partir de evidenciar el comportamiento de la Eficiencia, Eficacia y Efectividad de cada proceso.
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la incorporación del modelo en la gestión, hace más fácil su ajuste, facilita la toma de decisiones, crea cultura, se convierte en un sistema preventivo para la Entidad, la vuelve proactiva y anticipadora y no simplemente reactiva. Para dirigir una organización óptimamente, hay que conocer los resultados de su desempeño a tiempo, no cuando ya no haya nada que hacer. Ese, el de prevenir, anticipar y reorientar, es el gran aporte del SISMEG, expresado en el “Manual de indicadores” y consecuentemente en la medición de aquellos asignados a cada proceso como se establece para cada caso en el “Manual de la Calidad” del Sistema de Gestión implementado. 7.4 Diseño del Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral de la CGN lo integran los estratégicos de la Entidad a nivel global, los indicadores de (Eficiencia, Eficacia y Efectividad) que armonizados con elementos de la Estrategia Institucional (Afianzar, Optimar y monitorean y miden el desempeño de los procesos.
objetivos resultado los tres Mejorar),
Su propósito es el de proveer a la Alta Dirección, información para la toma de decisiones sobre la orientación de la CGN como institución. El Cuadro de Mando Integral de la CGN se alimenta, en una relación causa-efecto, por los indicadores tácticos o funcionales que generan los procesos, que a su vez contienen las áreas o las unidades estratégicas de la Contaduría.
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El siguiente diagrama muestra entonces la relación y correspondencia entre los distintos elementos de la estrategia, las perspectivas definidas por la Dirección, los objetivos estratégicos y los procesos que con su gestión y resultados avanzan en los logros de la Entidad.
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8. CONCLUSIONES ESTRATÉGICAS El análisis realizado a nivel corporativo permite la formulación de unas conclusiones estratégicas sobre las cuales es indispensable hacer énfasis como condición para el logro de los objetivos corporativos formulados dentro del presente plan estratégico de la Contaduría General de la Nación. El hacer realidad esa visión de futuro es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la entidad y no la tarea de unos cuantos o de una solo proceso. Sólo así será posible lograr los efectos sinérgicos que busca promover el Direccionamiento Estratégico. Algunas conclusiones estratégicas: 8.1 Reconocimiento de la Imagen Corporativa En términos de imagen corporativa, parece ser que hay una buena percepción de la CGN frente a sus usuarios estratégicos e internacionalmente. Pero, para afianzar su posicionamiento, la Contaduría General de la Nación deberá optimizar el despliegue de su imagen como entidad reguladora y directriz de la contabilidad pública realizando permanentemente foros y eventos y a través de otros escenarios públicos nacionales e internacionales ejecutar e implementar acciones con el propósito no solo de mantener sino también de incrementar el reconocimiento de su imagen.
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Una gestión orientada al cambio como lo pretende la CGN, requiere cada vez más de un trabajo en equipo desde la Alta Dirección hasta los niveles operativos. Resulta entonces obvio que los procesos comunicacionales al interior de las áreas y de cada una con las demás que integran la CGN, así como con el mundo exterior, son un factor clave de éxito que amerita relievarse y avocar en toda su dimensión, para que así la comunicación fluya limpia, sin ruidos ni distorsiones, de tal manera que cada vez se gane un espectro mayor como campo común de experiencia que dinamice las relaciones corporativas y funcionales de la CGN.
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8.2 Trabajo en Equipo y Procesos Comunicacionales
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Hay que diseñar y desarrollar estrategias que mejoren la comunicación entre los diversos estamentos para lograr una verdadera conjunción de intereses y por lo mismo un eficiente trabajo en equipo. 8.3 Talento Humano La CGN cuenta con un talento humano competente, pero para apalancar su desempeño debe definir e implementar una estrategia de mercadeo corporativo interno claramente concebida. Temas como la capacitación y entrenamiento de la gente, identificación de necesidades de capacitación y entrenamiento del personal de contratistas, la identificación y afianzamiento de habilidades y competencias en la nomina de la CGN, motivación y reconocimientos, son, entre otros, elementos que deben hacer parte de la definición del plan de mejoramiento de la gente. 8.4 Servicio al Usuario de los Servicios y al Servidor Público CGN Contar con un sistema que le permita claramente a la CGN conocer las necesidades y expectativas de sus servidores públicos, de sus usuarios estratégicos y de sus públicos de interés, así como también crear una metodología para escucharlos periódicamente y hacerse calificar de ellos de manera permanente para conocer sus percepciones en relación con el servicio que se presta, es también una tarea muy importante que ha de cumplir la Contaduría General de la Nación para mantener y afianzar su posicionamiento y reafirmar su imagen institucional a nivel nacional e internacional. Estas acciones, de implementarlas, se constituirán en factor clave de éxito para la gestión institucional. 8.5 La Tecnología
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La tecnología es el soporte del desempeño de la CGN frente a sus clientes. Mejorarla y consolidarla, de tal manera que facilite el acceso confiable y en tiempo real, será el gran desafío de la entidad hacia el futuro.
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8.6 La normatividad En desarrollo de su función legal, la CGN tiene el reto de mantener actualizadas las políticas y normas contables del país. Esta debe ser una tarea tesonera y constante, pues es un inductor fundamental para el posicionamiento de la entidad. 8.7 Presencia Internacional Tener presencia y ser un referente internacional es un desafío para la institución. Mantener y avanzar en esta tarea es parte esencial en la construcción de la visión institucional del futuro. Los retos y desafíos de la CGN hacia el futuro son muchos y desafiantes. Su talento humano altamente profesional y comprometido es el factor clave del éxito organizacional hacia el futuro. 9. REFLEXIÓN FINAL Uno de los grandes desafíos de la CGN es su consolidación como entidad rectora de la contabilidad pública de la Nación, para lo cual requiere de una ejecución eficiente y eficaz de los objetivos generales o corporativos que se consignan en este plan.
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El control de gestión debe ser pues una tarea permanente y prioritaria que ha de ejecutar la Alta Dirección de la CGN, por lo cual será necesario evaluar día a día mediante los indicadores ya definidos y acordados, el alineamiento entre los objetivos generales, las estrategias, los planes y programas y los resultados de la gestión.
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Recordar que la CGN cuenta con este gran reto para consolidarse, supone que para alcanzarlo debe ser persistente en el desarrollo, implementación y ejecución de su plan estratégico, pero, igualmente, implica tener consistencia en la medición periódica de los logros estratégicos que ha decidido emprender y que hoy reafirma, luego de haber realizado un examen juicioso de sus logros y de los nuevos desafíos que se impone.
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La aplicación de los indicadores de gestión introducirá y apalancará la cultura de medición de resultados en beneficio de la reafirmación de su orientación hacia el servicio a sus clientes, a sus usuarios estratégicos y al acceso a la comunidad en general, como reza uno de los objetivos generales que predica la entidad.
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Si así ocurre, la CGN habrá cerrado una brecha entre la estrategia, el Direccionamiento Estratégico, su ejecución y los resultados y habrá consolidado un viraje inspirador de una visión compartida que este ejercicio internaliza.
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