Desarrollo De La Calidad En La Escuela

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1 TL+Q Libro Inspirador Tabla de contenidos PREFACIO .................................................................................. 4   CAPÍTULO 1:   INTRODUCCIÓN ................................................... 6   1.1 ¿Por qué este libro de inspiración sobre la calidad en el centro educativo? .. 6   1.2 ¿Por qué empezar con un sistema de desarrollo de la calidad en los centros educativos?..................................................................................................... 6   1.3 ¿Quién puede empezar el desarrollo de la calidad en los centros educativos? ....................................................................................................................... 7   1.4 ¿Desde dónde partimos? ............................................................................... 7   1.5 ¿A quién estamos orientando? ...................................................................... 8   1.6 ¿Cómo utilizar este libro de inspiración en el desarrollo de la calidad? ......... 8   CAPÍTULO 2:   CALIDAD EDUCATIVA ......................................... 9   2.1 Definiciones ................................................................................................... 9   2.2 Introducción teórica: PDCA + IMAR ..............................................................10   2.3 Introducción teórica: REDAR ........................................................................13   CAPÍTULO 3:   QUIEN TRABAJA EN CALIDAD EDUCATIVA ... 14   3.1 Administración ..............................................................................................14   3.2 Consejo de calidad de la escuela .................................................................14   3.3 Coordinador de calidad .................................................................................15   3.4 Equipo de mejora de la calidad(QIT) ............................................................15   3.5 Compromiso individual ..................................................................................15   CAPÍTULO 4:   CÓMO TRABAJAR EN EL DESARROLLO DE LA CALIDAD EDUCATIVA ................................................................. 17   4.1 Empezar por la misión y la visión..................................................................17   4.2 Implicación del equipo directivo ...................................................................20   4.3 Implicación de la comunidad escolar ............................................................20   4.4 Dar apoyo a los equipos de trabajo y facilitar la dinámica de equipo ............22   4.5 Determinar el punto de partida y objetivos finales ........................................24   4.6 Formar a todas las personas implicadas.......................................................28   4.7 Establecer redes ...........................................................................................29   4.7.1  Red  nacional  de  Cataluña:  Projecte  de  Qualitat  i  Millora  Contínua .............30   4.7.2 Red regional de los directores en Brujas: Kwaliteitsplatform Brugge (Flandes – Bélgica) ..............................................................................31   CAPÍTULO 5:   PROCESOS E INDICADORES ............................ 33   2 TL+Q Libro Inspirador 5.1 Relación entre procesos e indicadores .........................................................33   5.2 Indicadores de calidad ..................................................................................34   5.3 Cómo definir y seleccionar procesos y sus indicadores de calidad ...............35   CAPÍTULO 6:   PLANIFICACIÓN Y PLAN DE ACTUACIÓN ...... 38   6.1 Hoja de ruta ..................................................................................................38   6.2 Priorizar ........................................................................................................39   6.3 Cómo planificar .............................................................................................40   6.3.1 Formular les prioritats en un SMART (I) .............................................40   6.3.2 El tiempo disponible es limitado .........................................................42   6.3.3 Regla de Pareto .................................................................................42   6.3.4 DESARROLLO DEL PLAN DE ACTUACIÓN .....................................43   6.4 Ejemplo de plan de actuación sobre el desarrollo sostenible realizado por Ofsted (organismo oficial británico para inspeccionar las escuelas). .............44   CAPÍTULO 7:   SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Y LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA ..................................................... 47   7.1 Cómo hay que utilizar las herramientas e instrumentos ................................47   7.2 Presentación de algunas herramientas e instrumentos ................................49   7.2.1 “Los profesores aprenden de sus alumnos” o TLS .............................49   7.2.2 Ideas y opiniones de los padres, de la sociedad, del sector empresarial y de la enseñanza superior ..............................................51   7.2.3 Opiniones de empresas y trabajadores ..............................................52   7.2.4 Seguimiento del “progreso educativo” de los alumnos .......................53   7.2.5 DESARROLLO DEL PLAN DE ACTUACIÓN .....................................58   7.2.6 Retroalimentación por parte de los antiguos alumnos ........................59   7.2.7 La autoevaluación como parte del desarrollo de la calidad ................60   7.2.8 Análisis SWOT (DAFO) ......................................................................64   7.2.9 Intercambio de formación entre compañeros .....................................65   CAPÍTULO 8:   CONCLUSIONES Y RESUMEN .......................... 69   CAPÍTULO 9:   ANEXOS .............................................................. 71   1   Misión del instituto ......................................................................................71   2   Visión del instituto .......................................................................................71   3   Valores ..........................................................................................................71   4   Política del instituto .....................................................................................71   OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: MEJORAR COHESIÓN SOCIAL ...............74   OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL INSTITUTO, PARA ASEGURAR LA TRANSPARENCIA Y LA CONFIANZA DE LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÉS ............77   RESPONSABILIDAD: SECRETARIO ADJUNTO ........................................77   OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: DESARROLLAR INNOVACIONES TECNOLÓGICAS Y DE APRENDIZAJE EN LA FP .............................79   3 TL+Q Libro Inspirador OBJETIVO ESTRATÉGICO 5: DESARROLLAR INNOVACIONES DE APRENDIZAJE EN ESO -BATXILLERAT ............................................81   CAPÍTULO 10:   AGRADECIMIENTOS ........................................ 88   4 TL+Q Libro Inspirador PREFACIO El principal objetivo del Proyecto Leonardo da Vinci: Enseñar, Aprender y Calidad (TL+Q), es la mejora de la calidad de la Formación Profesional en Europa a través de Métodos de Enseñanza Creativos y Motivadores dentro de un sistema de calidad y con el apoyo de la industria y la empresa. El TL+Q se centra en acciones que actúan tanto a nivel de gestión escolar como en la práctica docente en el aula. El apoyo didáctico y las herramientas para evaluar la calidad de la enseñanza han sido probados, evaluados y validados durante el desarrollo del proyecto. Todas las pruebas se han llevado a cabo en cooperación con los socios: empresas de servicios o industria, órganos consultativos y servicios educativos, y empresas relacionadas con la formación en centros de trabajo (FCT). La validación se ha conseguido con las empresas socias del TL+Q. Además, el proceso de validación fue supervisado por los responsables de las políticas educativas. La creación de un sistema de calidad en los centros educativos estimula las capacidades de reflexión y las competencias profesionales. La mejora gradual y constante de la calidad de los centros educativos se refleja en el trabajo docente y la inserción laboral. La introducción de Métodos Creativos y Motivadores mejora la actitud de los estudiantes y su afán y disposición a seguir aprendiendo a través de la vida. Esto permite al mundo educativo seguir el ritmo de cambios y exigencias de la industria y las empresas. El proyecto TL+Q ha desarrollado tres elementos claves que contribuyen en la mejora de la calidad de la educación: Desarrollo de la calidad en un centro educativo. In-Company Classes: ICC (acompañamiento del aprendizaje en centros de trabajo). Métodos de enseñanza y aprendizaje creativos y motivadores. Los resultados del trabajo de campo y la investigación práctica de cada apartado se han recopilado en un libro inspirador. Los tres libros inspiradores contienen ejemplos de buenas prácticas, metodologías transferibles y testimonios de directores, profesores, formadores y estudiantes. Los libros inspiradores sirven de apoyo a las escuelas y empresas, así como a los estudiantes que participan en el intercambio de ICC, y se pueden descargar desde la página web: www.tlqproject.eu Para facilitar la lectura, cuando nos hablamos de “un centro educativo” nos estamos refiriendo también a un centro de capacitación, un centro de formación profesional o un centro de formación en general. Cuando hablamos de “estudiante”, también consideramos a un alumno o un aprendiz. Un “profesor/a” también puede ser un/a capacitadora o mentor/a. Un/a “director/a” puede ser considerado/a como el coordinador o jefe de la organización, de un centro de formación o de una empresa. En el texto, no hacemos distinción de género, 5 TL+Q Libro Inspirador utilizando los nombres o títulos, de manera que “un estudiante”, “un director”, “un profesor”… puede estar referido a un hombre o una mujer. Finalmente, este libro inspirador se utiliza como parte de un curso internacional sobre calidad educativa. Ver: http://ec.europa.eu/education/trainingdatabase o https://webgate.ec.europa.eu/llp/istcoursedatabase. Para acceder a la información hay que buscar dentro del área temática de formación: pedagogía y didáctica, mejora de un centro educativo y evaluación de la calidad, gestión escolar y autonomía escolar, desarrollo de la calidad y la calidad de la educación. El nombre del curso es: “Enseñar, Aprender y Calidad” o “Enseñar, Aprender y Calidad en la Educación de adultos”. Los comentarios hechos por un compañero con frecuencia tienen más éxitos que la retroalimentación dada por un profesor. De esta manera el alumnado aprenden a respetar la opinión de los otros. 6 TL+Q CAPÍTULO 1: Libro Inspirador INTRODUCCIÓN 1.1 ¿Por qué este libro de inspiración sobre la calidad en el centro educativo? En los últimos años, el desarrollo de la calidad en el ámbito escolar se ha convertido en un tema prioritario en Europa. Los socios que participan en este proyecto se enfrentan a la reciente legislación sobre el tema. En Cataluña, la ley de educación "EDU432/2006, 30 de agosto, “Projecte de Qualitat i Millora Contínua dels centres Educatius" anima a los centro educativos a asumir la responsabilidad en la mejora continua de la calidad de los mismos. En Flandes, el “Decreto sobre la calidad de la información del 8 de mayo de 2009, BS28/08/2009” establece que cada institución ha de examinar y supervisar sistemáticamente su propio cumplimiento. Los centros educativos son libres de escoger o desarrollar su sistema de calidad. Y eso es un problema para muchos centros, ya que se sienten inseguros. Una gran cantidad de libros sobre la calidad en la educación se han publicado para ayudar en la gestión del centro. La mayoría de los libros y publicaciones quieren cubrir todos los campos, miran la calidad desde el exterior y suelen se demasiado complejos para ser utilizados en algunos centros. Este libro de inspiración pretende decir cosas simples y utilizables. Buscar la excelencia en el centro educativo es una preocupación muy importante, ya que determina el futuro desarrollo de un país. De hecho, un gran número de centros educativos se están uniendo a los programas de desarrollo de sistemas de gestión de la calidad, y los resultados comienzan a notarse. Pero no todos los centros están totalmente seguros del enfoque a seguir. En este libro ofrecemos una visión de desarrollo de la calidad con algunos antecedentes teóricos y muchos ejemplos. 1.2 ¿Por qué empezar con un sistema de desarrollo de la calidad en los centros educativos? Es obvio que la mayoría de los centros educativos quieren ofrecer calidad. Todas las encuestas lo confirman. Así que, ¿por qué un centro educativo sistemáticamente tendría que controlar y mejorar su propio rendimiento? La respuesta a esta pregunta se encuentra en una sociedad que cambia rápidamente. 7 TL+Q Libro Inspirador Antes el centro educativo era un refugio de paz y estabilidad. Ahora los centros educativos se enfrentan a nuevas demandas. Las familias esperan más atención (el número de estudiantes con dificultades educativas i de atención -dislexia… - se ha incrementado considerablemente), el gobierno establece sus exigencias i expectativas en materia de educación (temas transversales, política de igualdad de oportunidades, formulación de política de autonomía del centro…), y también las partes interesadas (personal, estudiantes, empresas, sociedad civil) quieren tener impacto en la manera en cómo el centro educativo aborda los problemas. Estos cambios en la sociedad reclaman nuevas recetas. Eso significa que la práctica común tradicional no es suficiente para afrontar los nuevos retos. Cuando un centro educativo quiere ofrecer calidad, necesita un sistema para examinar cómo los factores sociales cambiantes afectan al centro educativo en general, y a los procesos educativos en particular. Sólo así se puede encontrar una respuesta adecuada y adaptada cuando sea necesario. La introducción del desarrollo de la calidad en el centro educativo es • mejorar los procesos educativos para los estudiantes. • mejorar la formación y la gestión del aula por parte del profesor. • reforzar la capacidad de formulación de políticas en el centro educativo. • aumentar el nivel de inserción laboral de los alumnos. • reforzar el rendimiento de cuentas interno: centrarse en los grupos de interés. • plantear el rendimiento de cuentas externo: se trata de una obligación legal. 1.3 ¿Quién puede empezar el desarrollo de la calidad en los centros educativos? Una de las grandes ventajas de trabajar en la calidad educativa es el hecho de que el proceso puede ser iniciado tanto por la dirección del centro educativo como por los profesores. Como el desarrollo de la calidad es un proceso cíclico, hay diversos métodos y maneras para iniciar y mejorar la calidad de los centros educativos. No obstante, sin el apoyo de la dirección del centro el efecto y el impacto puede ser menos sostenible. 1.4 ¿Desde dónde partimos? El proyecto TL+Q se basa en el trabajo realizado por una asociación previa de centros educativos de Formación Profesional, universidades, empresas y consejos asesores educativos. A partir del modelo EFQM, dicha asociación hizo una traducción hacia un entorno educativo. Los resultados se encuentran publicados en el “Manual de Procedimientos de la Calidad” y se pueden descargar des de la dirección http://project.kahosl.be/qpm/projectInfo.html 8 TL+Q Libro Inspirador El proyecto TL+Q transfiere estos resultados a la práctica como material descargable i listo para utilizar. Visitar www.tlqproject.eu 1.5 ¿A quién estamos orientando? Los libros de inspiración en el desarrollo de calidad han apuntado específicamente a la gestión de los centros, jefes de departamento, responsables del desarrollo de la calidad, coordinadores de calidad y profesores y formadores que participan en el desarrollo de la calidad de la educación obligatoria y la educación de adultos (nivel ISCED 1-4). Un segundo grupo serían las autoridades de la organización de la formación profesional, tales como el Ministerio de Educación y el Consejo Escolar. En este libro ofrecemos la metodología y ejemplos de buenas prácticas. 1.6 ¿Cómo utilizar este libro de inspiración en el desarrollo de la calidad? Dependiendo de las necesidades, hay diferentes maneras de usar este libro. Si se quiere iniciar un proceso de desarrollo de la calidad, el libro de inspiración completa es útil y se puede seguir paso a paso. • Si ya se tiene alguna experiencia, se puede utilizar algunos capítulos para profundizar en el propio conocimiento. • O bien se pueden utilizar algunos consejos o ejemplos de buenas prácticas como complemento en el propio proceso de desarrollo. • Y finalmente este libro de inspiración se utiliza como parte de un curso internacional sobre la calidad educativa. Visitar http://ec.europa.eu/education/trainingdatabase o https://webgate.ec.europa.eu/llp/istcoursedatabase Buscar dentro del área temática de la formación: la pedagogía y la didáctica, la mejora del centro educativo y la evaluación de la calidad, la gestión escolar y la autonomía escolar, y el desarrollo de la calidad y la calidad de la educación. Título del curso: “Enseñar, Aprender y Calidad” o “Enseñar, Aprender y Calidad para la educación de adultos”. Cada capítulo se centra en un aspecto del desarrollo de la calidad que es un proceso cíclico. Eso significa que el libro de inspiración puede ser leído y utilizado por capítulos o de forma aleatoria, siempre que el centro educativo haga todo el ciclo. 9 TL+Q CAPÍTULO 2: Libro Inspirador CALIDAD EDUCATIVA 2.1 Definiciones La norma ISO 8402 define la calidad como "todas las características de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades implícitas y explícitas". Van Petegem y Vanhoof (Universidad de Amberes, Flandes, Bélgica) define la calidad en la educación como "la implicación de las personas para alcanzar expectativas compartidas". La definición que el sistema educativo catalán ha adoptado, mediante el "Proyecto de Calidad y Mejora Continua (PQiMC)", dice que "una centro educativo trabaja en calidad cuando, de acuerdo con los requisitos establecidos, se adapta continuamente a las necesidades educativas y los intereses de la sociedad a la que da servicio ". Hendriks y Wognum la define de la siguiente manera: "Calidad en la educación es la capacidad para alcanzar los objetivos previamente establecidos, dirigidos a mejorar los rendimientos del proceso educativo, a fin de satisfacer las necesidades de la organización y cumplir con las expectativas de los diferentes grupos de interés''. La calidad no es un concepto fijo. Todo lo contrario, es dinámico y cambiante día a día, mañana será, con toda seguridad, diferente hoy. Así pues, la calidad en un centro educativo, aunque haciendo lo mismo, es diferente de otro. Esto hace que al iniciar la calidad sea tan importante mantener un buen diálogo interno para facilitar su implementación en el centro. Este es, seguramente, el aspecto fundamental a cuidar para tener éxito en la introducción de la calidad. Aunque las definiciones del esquema - gráfico realizado por la UNESCO son un buen marco de lectura fácil y sencillo para definir y entender la calidad en la educación. Los objetivos de calidad son muy diferentes si se trata de una escuela que sólo tiene estudiantes de familias de clase alta o si por el contrario sus estudiantes son de clases sociales más bajas o de zonas con una gran cantidad de desempleo, donde la lucha por la supervivencia es más importante que ir a la escuela o recibir educación (la comida siempre es primero). Los centros educativos no siempre pueden elegir su entorno ni sus grupos de interés. 10 TL+Q Libro Inspirador Fuente    UNESCO  :  http://www.unesco.org/education/gmr_download/chapter1.pdf   2.2 Introducción teórica: PDCA + IMAR La gestión de la calidad debe garantizar el mantenimiento del nivel de calidad en los procesos educativos del centro y facilitar su mejora continua. Debe ser cíclico. Esto significa que el equipo directivo debe fijar objetivos asumibles (ver 4.5), planificar las acciones a realizar, ejecutarlas, comprobar si se alcanzan, ajustar los planes, si es necesario, y asegurar los resultados obtenidos. Si aseguramos los resultados, comenzamos un nuevo ciclo. Esta sucesión de ciclos se conoce con el nombre de ciclo PDCA o de la mejora continua. La comprobación, el ajuste de los planes y el aseguramiento de los resultados son de gran importancia y, a menudo, no se gestionan adecuadamente en los centros educativos. Al mismo tiempo, las personas que ejercen el liderazgo y gestionan los centros educativos deben tener muy presente los diferentes aspectos relacionados con las emociones y las relaciones humanas cuando se trabaja en la calidad educativa. Trabajar en la implementación de la calidad es introducir cambios en el sistema de gestión del centro y todo cambio, induce a la resistencia. Una manera de abordar estos aspectos se resume en el ciclo IMAR. El concepto de este ciclo ha 11 sido desarrollado por INK Quality). TL+Q 1 Libro Inspirador (Instituut Nederlandse Kwaliteit y Institute Dutch Cada vez que el centro educativo completa un ciclo PDCA, su nivel de desarrollo de la calidad aumenta Los centros pueden garantizar la mejora mediante el sistema de calidad, cuando este está bien implantado, el presente manual "Inspiration book" puede ser de gran ayuda. Los procedimientos, las metodologías, los resultados y la experiencia están reunidos en estos manual. Queremos creer que la calidad de este manual será la cuña que impida el retroceso del centro en su camino de mejora. La mejora está garantizada por el sistema de calidad que establezca en el centro, el presente manual "Inspiration book" le puede ayudar si la utiliza como una herramienta de reflexión y motivación. Todos los procedimientos, metodologías, resultados de la experiencia, están reunidos en este manual de inspiración de la calidad. Podemos imaginar el manual de inspiración como la cuña que impide que la rueda de la calidad vuelva atrás, pretendemos que el manual le ayude al desarrollo de la calidad en su centro educativo. El ciclo PDCA = Planificar, hacer, comprobar y actuar para mejorar. PLANIFICAR (PLAN) Establecer los objetivos y procesos necesarios para alcanzar los resultados de acuerdo con los indicadores establecidos (resultados esperados). Para ello, es necesario focalizar en los resultados a alcanzar y utilizar las herramientas y metodologías adecuadas. Su utilización y precisión forman parte de la mejora. Al hacer los resultados que se esperan alcanzar el foco de las actuaciones, se diferencia de otras técnicas, la correcta definición y exactitud de las especificaciones también trigo parte de la mejora. 1 http://www.ink.nl 12 TL+Q Libro Inspirador HACER (DO) Implementar los nuevos procesos y procedimientos, primero a pequeña escala, si es posible, para evaluar sus efectos. Es importante el registro de los datos que nos pueden ayudar en la revisión y el análisis a efectuar en el siguiente paso (Check). COMPROBAR (CHECK) Medir los procesos y comparar los resultados obtenidos con respecto a los resultados esperados (objetivos fijados en el primer paso "PLAN") analizando los datos recogidos en los registros (recogidos en el paso anterior "DO"), para determinar las diferencias. Explicitar los datos recogidos gráficamente para facilitar la interpretación y ver tendencias; convertir los datos en información fácil, sencilla y comprensible. Esta información será la que necesitamos para hacer el siguiente paso "ACT". ACTUAR PARA MEJORAR (ACT) Analizar, mediante la información facilitada en el paso anterior, las diferencias entre los objetivos fijados y los resultados alcanzados con el fin de determinar la causa de la desviación. El análisis debe pasar por cada uno de los pasos del PDCA determinante donde se aplicarán los cambios o modificaciones para la mejora. Cuando después de hacer un análisis, a través de los 4 pasos de la rueda de la mejora, no se encuentra donde aplicar la mejora hay que afinar más y focalizar su alcance hasta que encuentran una acción de mejora. El CICLO IMAR = Inspirar, Movilizar, Apreciar y Reflexionar El ciclo de IMAR trato el aspecto emocional de las personas durante el cambio. Se da una cierta penetración en el estilo de liderazgo de la gestión de las escuelas deben adoptar durante las fases de la PDCA ciclo. INSPIRAR Empezar por contagiar entusiasmo por el proyecto. Hablar sobre las nuevas ideas, el reto que representan el futuro y la mejora que puede representar para los estudiantes, los profesores y el centro educativo. MOVILIZAR Poner las ideas a trabajar, facilitar las acciones necesarias, establecer un plan de acción basado en la inspiración para mejorar la calidad de la escuela. Empezar a partir de la situación actual, mirar cuál sería la situación deseada, buscar ejemplos existentes y difundir estos mensajes a todo el centro. APRECIAR Situar a las personas en el centro de nuestra atención, la cooperación entre el profesorado. Valorar el esfuerzo en el desarrollo del proyecto. Los cambios que se generan hacen a la gente más insegura. Tendrán que invertir un esfuerzo adicional para alcanzar los objetivos fijados y se pondrá en duda si vale la pena. 13 TL+Q Libro Inspirador Así como, habrá que prestar atención a las señales de cansancio de los colaboradores y apoyarlos. REFLEXIONAR ¿Qué hemos aprendido sobre nuestra organización durante el proceso, que hemos mejorar? 2.3 Introducción teórica: REDAR La lógica REDAR es un marco de evaluación dinámica y una poderosa herramienta de gestión que proporciona un enfoque estructurado para analizar el cumplimiento de los objetivos de una organización. El ciclo REDAR está compuesto por 5 pasos: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. Esto significa que la organización necesita: • • • • Determinar los resultados que se propone alcanzar como parte de su estrategia. Planificar y desarrollar enfoques adecuados para obtener los resultados requeridos. Desplegar los enfoques de manera sistemática para garantizar la aplicación. Evaluar y Revisar los enfoques desplegados sobre la base de monitorización y análisis de los resultados obtenidos y las actividades de aprendizaje continuo. 14 TL+Q CAPÍTULO 3: Libro Inspirador QUIEN TRABAJA EN CALIDAD EDUCATIVA 3.1 Administración El papel crucial de la Junta Ejecutiva en la aplicación de la política de calidad se pone de manifiesto por los diferentes gurús de la calidad tanto en les normes ISO como en el modelo EFQM (modelo de la Norma Europea de Calidad). No sólo es necesario que el Consejo Ejecutivo sea consciente de su responsabilidad de liderazgo para una atención de calidad. Ellos tienen que tener Buenos canales de comunicación con todo el personal sobre el establecimiento y proporcionar recursos suficientes para la información y la sensibilización. En el liderazgo se espera una visión única y clara de la gestión en los aspectos de calidad de la escuela. También una visión dirigida hacia el futuro. Todos los miembros de la Junta Ejecutiva en la misma dirección! Nosotros preferimos una mezcla de arriba a abajo y un enfoque ascendente. La orientación para la dirección de la escuela y la participación de los empleados se tiene que tener en cuenta. Algunos libros de inspiración aconsejan dejar la atención de la calidad a la iniciativa personal de los empleados. Su compromiso y la motivación son, sin duda cruciales, pero pocas veces conduce a resultados concretos, sin una política de calidad pronunciada de la Junta Executiva. 3.2 Consejo de calidad de la escuela La coordinación de calidad es un consejo consultivo formado por miembros de la dirección, personal administrativo, profesores y, si es posible, los estudiantes y otros interesados. La coordinación de calidad es una extensión y, por descontado, también tiene el mandato de la dirección. A nuestro modo de ver, el mejor consejo de calidad está presidido por el director (general) para mostrar el compromiso, la integración y la política. El coordinador de calidad es, preferiblemente, el secretario que prepara los temas del programa a fondo. Las funciones pueden variar de escuela en escuela y de acuerdo a las fases de implementación. Al principio estará especialmente focalizado en: • Trabajar los principios y los objetivos del centro. • El tiempo. • Preparación y coordinación de los marcos de calidad (misión, visión, procesos, objetivos estratégicos y operativos, planes de acción). • Inventario de los proyectos actuales de calidad de la escuela. 15 TL+Q Libro Inspirador Más tarde, • Determinar el plan anual de calidad. • Detección de los procesos más importantes en donde es posible la mejora de calidad. • Preparación, planificación y búsqueda de recursos para el conocimiento de información de capacitación, de las medidas y evaluaciones de los indicadores clave de rendimiento (KPI). • Establecimiento y seguimiento de este KPI. • Estructura y contenido del libro de inspiración de la calidad. • La captura de los principales indicadores y seguimiento. El consejo general está formado por una docena de miembros comprometidos que quieren defender las propias decisiones, son fieles y dan ejemplo. Para promover la integración de ideas y el efecto de abajo a arriba, se aconseja que todas las funciones y los departamentos estén representados en el grupo. 3.3 Coordinador de calidad Cualquier escuela que quiere desarrollar un programa serio para la calidad tiene que nombrar a un coordinador de calidad y organizar el soporte administrativo. Este nombramiento tiene que ser una señal clara a todos los empleados. Una de las tareas más importantes del coordinador de calidad es la de ser el secretario del consejo de calidad y preparar los temas del programa. Además, es el punto central de contacto y coordina las decisiones tomadas. En una etapa posterior, él controla, cada vez más, la garantía de los procesos (en consulta con el responsable de aquel proceso). Él es el facilitador del Equipo de Mejora de la Calidad (QIT) y organiza la formación, sensibilización, información interna... También es el responsable final del manual de calidad. 3.4 Equipo de mejora de la calidad (QIT) Estos equipos sólo tienen carácter temporal. Se establecen con el mandato por el consejo de calidad. Estos grupos tienen una tarea específica, y después de la finalización del contracto se disuelven. Además, también tienen que integrar todo tipo de personal. Los miembros del consejo de calidad y de la QIT sólo pueden funcionar adecuadamente si están familiarizados con los conceptos de gestión de la calidad y el desarrollo. 3.5 Compromiso individual Para que la introducción de la gestión de la calidad a la escuela tenga éxito, se necesita una actitud positiva hacia la calidad como requisito previo. La mayoría de los empleados de la escuela tienen un buen hacer profesional y un compromiso con la escuela. Las condiciones de trabajo incierto y variable pueden tener un impacte negativo. La comunicación coherente de las políticas y 16 TL+Q Libro Inspirador el marco operativo en el que se encuentran los ayuda a entender como alguien de su situación puede contribuir a la calidad. Un vez más queremos destacar la importancia de la fusión de la dirección (de arriba a abajo) y la participación (de abajo a arriba). Las visitas entre semejantes ha resultado ser una de les maneras más poderosas de aprender los unos de los otros para elevar la calidad a un óptimo nivel. 17 TL+Q CAPÍTULO 4: Libro Inspirador CÓMO TRABAJAR EN EL DESARROLLO DE LA CALIDAD EDUCATIVA 4.1 Empezar por la misión y la visión 2 Un marco de calidad se compone de misión, visión, políticas, valores, objetivos, estrategias, objetivos operativos, plan de   acción   e   indicadores.   El   marco   se   puede   definir   en   diversos   niveles,   por   ejemplo,   a   nivel   de   escuela,   a   nivel   departamental,   a   nivel  de  curso  y  programación...   Marco  de  calidad  =     Una  visión  para  el  futuro.   Una  misión  que  define  lo  que  se  está  haciendo.   Política  y  valores  que  dan  forma  a  las  acciones.   Estrategias  para  concentrar  el  enfoque  hacia  los  factores  claves  para  el  éxito.   Objetivos:  estratégicos  y  operativos.   Planes  de  acción  para  guiar  vuestras  acciones  diarias,  semanales  y  mensuales.     La  misión  es  una  declaración  formal,  breve  y  por  escrito  del  objetivo  de  una  empresa  u   organización.   Tiene   que   guiar   las   acciones   de   la   organización,   explicar   su   finalidad,   proporcionar  un  sentido  de  dirección  y  una  guía  para  la  toma  de  decisiones.  La  misión   se   dirige   a   todos   los   interesados.   Proporciona   el   marco   o   el   contexto   en   el   que   se   formulan  las  estrategias  de  la  compañía.     La  visión  y  la  misión  a  menudo  se  confunden  la  una  con  la  otra  y  algunas  organizaciones   hasta  las  utilizan  indistintamente.  En  términos  simples,  la  misión  es  la  razón  de  ser  de  la   organización,  y  la  visión  es  lo  que  la  organización  quiere  ser.  El  proceso  de  visión  suele   ser  el  primer  paso  en  la  planificación  de  la  estrategia.  Imaginemos  que  es  la  creación  de   una  pequeña  película  del  futuro.  Un  futuro  hacia  el  que  se  quiere  trabajar.  “La  misión   es  lo  que  tenemos  en  nuestra  cabeza,  la  visión  es  lo  que  queremos  ver  como  resultado   de  dicha  idea.”     2 http://humanresources.about.com/cs/strategicplanning1/a/strategicplan.htm 18 TL+Q Libro Inspirador Los   valores   pueden   definirse   como   las   creencias   e   ideales,   importantes   y   duraderos,   compartidos   por   los   miembros   de   una   cultura   sobre   lo   que   es   bueno   o   deseable   y   lo   que  no  lo  es.  Representan  los  ideales  éticos  de  la  organización.     El   plan   estratégico   se   utiliza   para   inspirar   a   las   personas   de   la   organización   a   trabajar   hacia   la   creación   de   una   nueva   situación.   En   la   planificación   estratégica   la   misión,   la   visión  y  los  valores  están  conectados.     Los  objetivos  estratégicos  son  la  declaración  de  lo  que  se  desea  conseguir  en  el  periodo   del   plan   estratégico   (por   ejemplo,   en   uno,   cinco   o   diez   años).   Reflejan   el   análisis   que   se   hace,  comenzando  por  la  creación  de  una  visión,  una  función  y  una  misión.  Finalmente   se  procede  a  analizar  las  fortalezas,  debilidades,  oportunidades  y  amenazas.     Los  objetivos  operativos  son  la  creación  o  el  desarrollo  de  los  objetivos  estratégicos  en   objetivos  más  concretos  y  tangibles.     En   los   planes   de   acción   se   describen   las   acciones   diarias,   semanales   y   mensuales   al   detalle.     Un  ejemplo  puede  aclarar  la  relación  entre  los  objetivos  y  los  planes  de  acción.     Objetivo  estratégico:   Mejorar  el  sistema  de  gestión  del  instituto  para  asegurar  la  transparencia  y  la  confianza   de  los  diferentes  grupos  de  interés.     Objetivos  operativos  con  acciones  de  acompañamiento:   Implementación   de   las   mejoras   en   los   espacios   requeridos   para   los   nuevos   currículos   de  CCFF.     • Aplicación  de  los  cambios  requeridos  por  el  nuevo  plan  de  estudios  de   Formación  Profesional.   • Ejecución  de  los  cambios  requeridos  al  departamento  de  orientación.   • Mejora  de  los  talleres  para  la  realización  de  las  prácticas.   • Adaptación  de  la  imagen  corporativa  en  todos  los  espacios.   19 TL+Q Libro Inspirador   Adaptación   de   la   ergonomía   en   los   Departamentos   de   Riesgos   Profesionales   y   de   Informática.     • Cambiar  las  sillas  y  el  mobiliario  por  uno  más  ergonómicos  en  las  aulas  de   informática.   • Adaptar  el  mobiliario  a  la  ergonomía  del  Departamento  de  Riesgos   Profesionales.     Mejora  de  la  gestión  de  la  calidad  y  la  prevención  de  la  gestión  ambiental  así  como  de   los  riesgos  laborales  con  la  implementación  del  modelo  de  excelencia.     • Coordinar  la  recogida  selectiva  de  residuos  con  gestores  autorizados.   • Desarrollar  e  integrar  los  sistemas  de  gestión  del  instituto.   • Documentar  los  sistemas  de  prevención  de  riesgos  y  medio  ambiente.     Mejora  del  mantenimiento  de  los  espacios  exteriores.     • Adecuar  los  espacios  exteriores.   • Aumentar  el  número  de  plazas  de  aparcamiento.   • Cambiar  el  mobiliario  exterior.     Estudio   de   un   sistema   de   calefacción   y   refrigeración   sostenible   para   mejorar   el   entorno   de  trabajo.     • Llevar  un  registro  de  las  temperaturas  en  las  áreas  críticas  del  Instituto.   • Realizar  un  estudio  de  las  mejoras  necesarias  en  la  temperatura  del  Instituto.     Véase   el   apéndice   1   para   tener   un   ejemplo   de   misión,   visión,   valores   y   políticas   del   Instituto  de  Formación  Profesional  Esteve  Terradas  i  Illa.   20 TL+Q Libro Inspirador 4.2 Implicación del equipo directivo Como se ha demostrado en el ciclo PDCA e IMAR, la plena participación del equipo directivo en la gestión es crucial. El equipo directivo de la escuela tiene que iniciar, facilitar, dar soporte, valorar y difundir el desarrollo de la calidad en la organización. Sin un fuerte apoyo, los equipos de la escuela perderán el impulso y se sentirán decepcionados. Si esto conduce a la frustración del equipo humano de la escuela, no habrá posibilidad de una segunda oportunidad. Por ello, el equipo directivo tiene que planificar con cuidado la introducción y aplicación del desarrollo de la calidad en su institución. El equipo directivo no se tiene que ser concebido sólo como el Consejo de Administración o el director de la escuela. Todos los niveles de la organización tienen poder de decisión. De esta manera también son parte del equipo directivo los jefes de departamento, los coordinadores, los jefes de estudios, los coordinadores pedagógicos... 4.3 Implicación de la comunidad escolar Por otra parte, el proceso de desarrollo de la calidad tiene que ser aceptado y apoyado por todo el equipo directivo. La participación de cada miembro de este equipo es esencial si se quiere progresar y mejorar en los resultados. Trabajar en el desarrollo de la calidad es un proceso constante y gradual de mejora y cambio. Una organización en proceso de cambio es vulnerable cuando el cambio no está debidamente preparado y comunicado. Cuando no se trabaja dentro de una organización jerárquica, como lo son colegios y centros de formación, hay que invertir mucho tiempo en la motivación y la persuasión del profesorado. El proceso de cambio o la innovación (por ejemplo, empezando por el desarrollo de la calidad) puede ser resumido y estructurado en cuatro pasos: El  comienzo   Mejoras  en  la  organización   •Para   un   pequeño   grupo   de   personas   entusiastas:  los  iniciadores  o  los  creyentes. •Están   muy   convencidos   y   no   ven   todos   los   efectos  secundarios  del  proceso. •Inversión  de  una  gran  cantidad  de  energía. Consejos  para  el  equipo  directivo   •Mantener   el   nuevo   proceso   dentro   de   la   visión  y  la  misión. •Organizar   la   comunicación   entre   la   dirección   y   los  iniciadores. •Centrarse   en   las   condiciones   previas   para   el   éxito  y  así  facilitarlo. Tratar   de   conseguir   objetivos   ambiciosos   con   •Empezar  con  grupos  pequeños. rapidez.   •  Destacar  las  experiencias  satisfactorias.   •Organizar  la  difusión  a  todo  el  personal. 21 TL+Q Libro Inspirador La    confusión •La  innovación  se  introduce  en  la  escuela  o  en   el  centro  educativo  =  mejora. •Antiguo  y  nuevo  compiten,  el  viejo  todavía  no   ha   desaparecido   y   el   nuevo   no   está   totalmente   implementado. •Estudiar   todos   los   aspectos   de   la   innovación   antes  de  introducirla  en  la  organización. •Preparar   todas   las   condiciones   para   permitir   que   la   innovación   tenga   éxito   (recursos   materiales   y   humanos,   tiempo,   condiciones   de   trabajo,   comunicación,   formación   complementaria...) •Nostalgia   de   los   incrédulos   por   el   pasado   •Dar  soporte  a  los  que  lo  intentan,  no  hay  que   conocido  y  seguro. castigarlos  cuando  fracasen  parcialmente.   •Dejar   bien   claro   que   no   hay   vuelta   atrás,   la   innovación  es  la  política  oficial. La  nueva  manera  de  trabajar •Poco  a  poco,  el  nuevo  método  o  la  innovación   •Evaluar   los   primeros   resultados   de   la   empezarán  a  dar  mejores  resultados. innovación.   •Casi   todos   los   trabajadores   están   adoptando   •Ajustar   donde   sea   necesario.   (aspectos  de)  la  innovación.   •Comunicar   el   progreso   y   los   éxitos   conseguidos. La  incorporación  final •La   innovación   está   totalmente   asumida   e   •Ejecutar   el   ciclo   PDCA   en   la   innovación.   incorporada  por  la  organización.   •Fijar   la   innovación   como   parte   de   la   práctica   habitual.   •Continuar   con   el   círculo   de   la   mejora   continua. Un director que ha implementado el desarrollo de la calidad en su escuela manifiesta: “Al principio empezamos con un grupo pequeño formado por un coordinador y cinco profesores. Estaban ansiosos por comenzar inmediatamente y obtener resultados. En retrospectiva, creo que empezaron de manera demasiado ambiciosa y establecieron sus metas demasiado altas. Pasaron rápidamente de la fase de planificación a la fase de actuación. Toda la energía se puso en la obtención de grandes resultados, dejando a un lado aspectos importantes como la comunicación y la difusión de los resultados (incluso los más pequeños). De esta manera, perdieron un poco el contacto con la realidad de la escuela. El grupo se enfrentó a la incomprensión, a la resistencia e incluso a la oposición activa del equipo directivo, que no veía la necesidad de estas acciones. La evaluación tenía que producirse. Teníamos que enfocarnos más hacia la comunicación, reducir la velocidad del cambio y resaltar los avances obtenidos. Como director dejé claro que no había vuelta atrás, el desarrollo de la calidad sería parte integral de la política de la escuela. Poco a poco la idea del desarrollo de la calidad fue aceptada por la mayoría de los profesores.” 22 TL+Q Libro Inspirador 4.4 Dar apoyo a los equipos de trabajo y facilitar la dinámica de equipo Las descripciones de las etapas de desarrollo del equipo son otra forma de ver lo que sucede cuando se introduce el cambio o la innovación. Formación  (Forming)   Mejoras  en  la  organización   •Hay  que  encontrar  el  propio  sitio  en  la  nueva   situación. •Los  miembros  están  un  poco  impacientes. Consejos  para  el  equipo  directivo.   •Definir   los   nuevos   objetivos   y   funciones. •Proporcionar   orientación   y   asumir   el   liderazgo. •La  actitud  es  cortés,  atenta  y  vigilante. •Crear  una  estructura. •El   consejo   depende   de   la   autoridad   y   de   su   •Trabajar   en   la   confianza   y   la   inclusión.   líder. Ejemplo:   La   escuela   se   inicia   en   el   proceso   de   desarrollo   de   la   calidad,   se   nombra   a   un   coordinador  y  se  crea  una  comisión  de  calidad. •Definir   lo   que   el   coordinador   de   calidad   y   la   comisión   de   calidad   han   conseguido.   Manifestar  vuestro  compromiso  de  acción  en  estos  objetivos. •Definir  el  papel  y  la  autoridad  del  coordinador  de  calidad  recientemente  nombrado. •Explicar   la   relación   entre   el   coordinador   de   calidad,   la   comisión   de   calidad,   el   equipo   directivo  y  el  personal. •Informar   al   personal   de   la   escuela   sobre   el   proceso   de   desarrollo   de   la   calidad   (nuevas   tareas  y  nuevas  responsabilidades). •Buscar  y  elaborar  información  sobre  el  desarrollo  de  la  calidad. •Presidir  la  reunión  inicial  de  calidad,  facilitar  información  sobre  el  desarrollo  de  la  calidad   y  distribuir  las  tareas  y  responsabilidades. Lluvia  (Storming)   Mejoras  en  la  organización.   Consejos  para  el  equipo  directivo.   •Las   nuevas   ideas   enfrentarán   a   la   gente   con   •Desarrollad  habilidades. una  manera  tradicional  de  actuar. •Eliminar   los   bloqueos   emocionales   •Aflorarán   discrepancias   entre   las   propias   dentro  del  equipo  directivo. expectativas   y   la   realidad   o   los   objetivos   •Fomentar   el   aprendizaje   mediante   el   conseguidos. trabajo  conjunto. •Sentimiento   de   confusión   e   incompetencia.   •Organizar  la  lucha  por  la  influencia  y  el   •El   equipo   directivo   se   dividirá   en   subgrupos,   control,  y  la  competición  por  la  posición   puede  surgir  una  polarización. dentro  del  equipo  directivo. •Insatisfacción   con   la   dependencia   de   la     autoridad. Ejemplo:  El  coordinador  de  calidad  empezó  con  una  encuesta  al  personal,  y  espera  que  los   miembros  de  la  comisión  de  calidad  analicen  toda  la  información  y  redacten  un  informe.   Esta  idea  no  fue  discutida  al  detalle  dentro  de  la  comisión  de  calidad,  algunos  no  estaban   de  acuerdo  y  otros  mostraron  reservas. •Redefinir   el   papel   de   la   autoridad   del   coordinador   de   calidad   recién   nombrado,   reconocer  su  posición  como  presidente  de  la  comisión  de  calidad. 23 TL+Q Libro Inspirador •Dar   soporte   a   los   miembros   de   la   comisión   de   calidad   en   su   nueva   tarea,   hacer   una   planificación  de  trabajo  realista  que  permita  el  tratamiento  de  los  datos  de  la  encuesta  y   dar  una  buena  estructura  de  trabajo. •Proporcionar   formación   para   facilitar   el   tratamiento   de   los   datos   de   las   encuestas   (Excel).   •Hacer  entrevistas  personales  con  los  miembros  del  equipo  sobre  la  situación,  tomar  una   postura  abierta  y  escuchar,  pero  es  importante  indicar  claramente  lo  que  se  espera. Normalización  (Norming)   Mejoras  en  la  organización.   Consejos  para  el  equipo  directivo.   •Aumento   de   la   satisfacción.   •Desarrollar   herramientas   para   •Menos   discrepancia   entre   expectativas   y   comprender  la  nueva  situación. realidad.   •Mejorar   el   nivel   de   competencias   de   •Mayor  participación  de  la  responsabilidad  y  el   evaluación   crítica   dentro   del   equipo.   control  en  el  equipo.  Comunicación  constante.   •Apoyar/   aumentar   la   productividad   y   •Establecimiento   de   nuevos   procedimientos   y   hablar  de  ello. normas. Ejemplo:   La   comisión   de   calidad   analizó   los   datos   de   la   encuesta.   Juntamente   con   el   coordinador  de  calidad  se  identificaron  algunos  puntos  débiles  y  fuertes  de  la  escuela.  Se   fijaron  prioridades  y  se  redactó  un  plan  de  acción. •Recompensar   esta   colaboración   mediante   la   presentación   de   los   resultados   en   una   reunión   del   equipo   directivo.   Elaborar   una   breve   introducción   en   esta   reunión,   expresando  vuestro  agradecimiento  y  dejando  que  el  coordinador  de  calidad  presente  el   plan   de   acción.   •Involucrar   a   algunos   miembros   de   la   comisión   de   calidad   en   esta   presentación.   •Asistir  a  una  reunión  de  la  comisión  de  calidad  y  pedirles  que  hagan  una  autoevaluación   del   trabajo   realizado   y   el   proceso   seguido.   •Expresar  la  satisfacción  sobre  el  proceso  y  los  resultados,  aspirar  a  otros  retos,  como  la   puesta  en  práctica  del  plan  de  acción. Acción  (Performing)   Mejoras  en  la  organización.   Consejos  para  el  equipo  directivo.   •La  colaboración  y  la  independencia  crean  (los   •Centrar  la  atención  en  los  éxitos. primeros)   resultados.   •Resolver   de   manera   inmediata   las   •El  equipo  directivo  se  siente  fuerte  y  aumenta   (nuevas)   situaciones   personales.   su   confianza.   •Administrar   el   tiempo   de   las   acciones.   •El  equipo  directivo  se  siente  seguro  y  abierto   •Reforzar   y   profundizad   en   los   a  nuevas  etapas  en  el  proceso  de  innovación. conocimientos   y   las   habilidades   adquiridas. Ejemplo:   El   coordinador   de   calidad   y   la   comisión   de   calidad   han   adquirido   una   gran   cantidad   de   nuevos   conocimientos   sobre   el   contenido   y   el   enfoque   del   desarrollo   de   la   calidad.  Han  redactado  un  plan  de  acción  y  se  sienten  seguros  de  su  ejecución.  Cada  uno   de   los   miembros   de   la   comisión   de   calidad   es   responsable   de   algunas   acciones   y   contactarán  con  los  miembros  de  la  comunidad  educativa  para  la  puesta  en  práctica. •Pedir  al  equipo  que  establezca  el  momento  de  su  comunicación  con  el  personal  sobre  el   plan  de  acción. •Comprobar   si   este   calendario   es   realista.   Recordar   que   cada   miembro   tiene   que   24 TL+Q Libro Inspirador centrarse  en  cumplir  las  acciones. •Si  surgen  discusiones  sobre  la  distribución  de  las  acciones,  intervenir  y  hacer  referencia  a   los  acuerdos  conseguidos. •Organizar   una   puesta   en   común   entre   los   miembros   del   equipo   sobre   el   enfoque   y   los   resultados.  Tratar  de  que  aprendan  los  unos  de  los  otros. Transformación  (Transforming)   Mejoras  en  la  organización.   Consejos  para  el  equipo  directivo.   •Preocupación   por   la   posible   disolución   del   •Reconocer   y   recompensar   el   esfuerzo   equipo  en  el  futuro. de  los  miembros  del  equipo. •Decaída  del  ánimo  y  la  productividad. •Organizar  una  despedida  informal  si  el   proyecto  finaliza •Si   el   proyecto   se   reinicia   (proceso   cíclico):   evaluar   la   situación   y   volver   a   empezar   con   un   mayor   nivel   de   competencias. Ejemplo:  Al  final  del  año  escolar,  todas  las  acciones  previstas  en  el  plan  se  han  llevado  a   cabo,  en  su  mayoría  con  buenos  resultados.  Se  tienen  que  establecer  nuevas  prioridades  y   se   debe   redactar   un   nuevo   plan.   Algunos   miembros   del   equipo   van   a   dejar   la   escuela   y   no   hay  certeza  todavía  sobre  la  composición  de  la  comisión  de  calidad. •Organizar   una   reunión   informal   donde   el   equipo   pueda   expresar   su   tristeza   por   el   cambio.   Es   necesario   tomar   parte   en   calidad   de   director   de   la   escuela   y   ofrecer   una   pequeña   recompensa.   •Permitir   que   el   equipo   presente   sus   resultados   en   la   última   reunión   de   profesorado   y   resaltar  su  compromiso  y  logros. •Explicar  que  el  desarrollo  de  la  calidad  es  un  proceso  cíclico  y  que  continuará  el  próximo   año.   Tranquilizar   al   equipo   sobre   la   continuidad.   Estar   abiertos   al   cambio   en   la   composición  de  la  comisión  de  calidad. 4.5 Determinar el punto de partida y objetivos finales Para empezar a trabajar en la calidad, es necesario saber el nivel de calidad que se ha conseguido hasta el momento. Hay diferentes maneras de empezar. Se puede utilizar un modelo como el del EFQM como referencia. Podemos imaginar el modelo EFQM como una serie de cajas que hay que llenar de información. La primera regla de la calidad es: “escribe lo que vas a hacer y haz lo que has escrito”. “Predica con el ejemplo”. El modelo EFQM muestra qué campos de la organización es necesario cubrir para garantizar que todos los aspectos estén atendidos. 25 TL+Q Libro Inspirador Es importante concebir todos los campos como si se tratase de cajas. Cada caja contiene los sub-criterios que se relacionan con la visión, los procedimientos, las directrices, las listas de control, los documentos, los indicadores y el plan de acción. El objetivo es recopilar información sobre la situación de partida de todos los campos. Se puede conseguir a través de la autoevaluación (véase página 7.2.7) o a través de una evaluación externa. Visión: Lo que la organización quiere ser y cómo define la calidad. Sin una visión de partida no es posible desarrollar la calidad. “Si no sabes a dónde te diriges, nunca llegarás”. Véase http://www.youtube.com/watch?v=ioY-YSOKBtY. • • • • • • Procedimientos: Son una serie de pasos que se siguen en un orden establecido para conseguir algo. Estos pasos se tienen que seguir para obtener resultados. No hay excepciones. Si se siguen los procedimientos el resultado está asegurado. Directrices: Consiste en asesoramiento. Es una guía que tiene como objetivo agilizar los procesos. Por definición, seguir una pauta nunca es obligatorio. La guía tiene como finalidad dar consejo e inspirar al personal sobre determinados temas. Pero al final, es un miembro del equipo directivo quien decide como se actuará. Listas de comprobación: Sirven para asegurar de manera fácil que no se olvida nada. Ayuda a garantizar la coherencia y la integridad en el cumplimiento de una tarea. Un ejemplo típico es la “lista de tareas”. Formularios: Son documentos que garantizan que toda la información necesaria sea recogida. Indicadores: Dan idea de cómo lo está haciendo la organización en la adquisición de la calidad. Véase capítulo 5. Un plan de acción que contenga las acciones definidas como SMART (específico, apreciable, aceptable/ accesible, relevante/ realista y temporizado). 26 TL+Q Libro Inspirador ¿Por dónde comenzar? Hay que empezar por reunir todo de lo que se disponga y clasificarlo en la “caja” correcta. De esta manera, probablemente se apreciará que muchos de los procedimientos, es decir, la forma de hacer las cosas, no se han registrado por escrito. Se hacen por costumbre y mediante instrucciones verbales. El problema de la “costumbre” es que deja mucho espacio para la interpretación individual, y si las cifras “clave” desaparecen de la organización, el conocimiento desaparece. Después de recoger todas las visiones, procedimientos, guías, formularios, etc., y de ponerlos en la caja correcta, se tendrá una buena idea de por dónde comenzar con algunos planes de acción. Incluso si la caja queda vacía, se puede considerar como un buen punto de partida. Si hay muchas cajas vacías conviene no comenzar por todas a la vez. No hay que perder de vista los puntos que son más importantes para la organización. Otra manera de determinar el punto de partida es el análisis DAFO (ver 7.2.8) 3 http://www.youtube.com/watch?v=GNXYI10Po6A&feature=related 4 Si se necesita inspiración, el proyecto sobre el Manual de Procedimientos de Calidad ha desarrollado algunos diagramas de tortuga que identifican los elementos más importantes para garantizar la calidad de la escuela. Como ejemplo se presenta el diagrama de la organización de las actividades de enseñanza y aprendizaje. Diagrama: Proceso de Calidad de la enseñanza y el aprendizaje 3 Diagrama basado en: ‘Zo maak je een kwaliteitsplan’ por Marco Geeritsma & Roet Grit, Published by Noordhoff O tipo en ‘Erica Olsen SWOT’ en www.youtube.com (ver 7.2.8) 4 http://project.kahosl.be/qpm/qualityInspiration book.html 27 ¿Cuándo   empieza  el   proceso?   § El   proceso  empieza   después  de   decidir  el   currículo   § Las   decision es   pueden   ser  a   nivel   estatal   o  local   TL+Q   Estímulo   § Un  currículo   educativo  (escrito  de   manera  clara  para   satisfacer  las   exigencias  de  las   partes  interesadas)     Libro Inspirador ¿Qué   son   los     ¿Cuáles   son   los     criterios?   objetivos?   El   proceso   quiere   El   proceso   introducir:   pretende:   § Los   § Introducir   diferentes  estilos  de   buenos  hábitos  de   aprendizaje   trabajo   § Las  demandas   § Obtener  un   de  la  futura   ambiente   profesión   de   § La  posibilidad   aprendizaj de  estudios   e  duradero   posteriores   § Ser   § La  posibilidad   transferibl de  control   e.   dentro  del   § Madurar   programa   (vital  en  la   educación   secundaria )         ¿Qué?       “ORGANITZACIÓN   DE   LAS   ACTIVIDADES   DE   LA   ENSEÑANZA   Y   EL   APRENDIZAJE”     Objetivo:   Transformar   los   objetivos   del   currículo   en   actividades   de   aprendizaje   dentro   de   unidades   pedagógicas   ¿Cuándo   termina   el   proceso?   § El  proceso  de   planificación   para  un  buen   año   académico   acaba  cuando   las   posibilidades   de   aprendizaje   se  han   establecido,   validado  y   controlado Es  un  proceso   continuo,  siempre  está   vigente  en  el   programa  educativo   Resultados   § Actividades  de   aprendizaje  (todas  las   actividades  pedagógicas  que   ayudaran  a  los  alumnos  a   adquirir  conocimientos,     habilidades,  el  saber  hacer  y   la  actitud  necesaria  para   convertirse  en  profesionales   del  trabajo  para  el  que  se   forman   ¿Cuáles   son     ¿Quién   es   el   personal     ¿Con  qué  recursos?     ¿Dónde?   los   grupos   de   implicado?   Los   recursos   El  proceso  tiene  lugar  en:   interés?   Personal   implicado   en   el   necesarios  son:   § La  institución     educativa   Los   principales   proceso:   § Humanos:   (departamento Personal   son:   § Jefe  del   )   cualificad departamento   § Person § El   l aboratorio   o   e   § Profesores   al  docente   § Los  centros   interesad § Profesorado  en   § Alumn educativos   o   prácticas   os   destinados  a   § Económicos:     (durante  el   § Empre unidades   Presupuesto   periodo  de   sas   pedagógicas  en  las   disponible   prácticas)   § Funda empresas   para   § Coordinador  de   dores:   interesadas   conseguir  los   Calidad   estado   objetivos   § Personal   comu 28 TL+Q nidad,   munici pio   administrativo   implicado  en  el   proceso   educativo.   § § § Libro Inspirador Logísticos:   Edificios   necesarios   Infraestructur a:   Equipamiento   necesario   Modelos   Cuando haya que desarrollar planes de acción, es importante que no perdamos de vista a qué grupos van dirigidos. Las mejoras de la calidad tienen que tener como finalidad mejorar el aprendizaje de los estudiantes, ya que el aprendizaje es la principal actividad en la escuela. 4.6 Formar a todas las personas implicadas Es imposible establecer un sistema de gestión de la calidad en una escuela sin un equipo humano formado y profesional. Es preferible alargar el proceso de formación varios años escolares. Esta profesionalización puede consistir en la información sistemática sobre las iniciativas establecidas y los resultados obtenidos hasta el momento. En la primera fase de la gestión de la calidad es importante dar información, así como organizar cursos de formación para el personal directivo. Entre los posibles temas estarían los siguientes: • • • Desarrollo de la calidad y educación Las conclusiones resultantes de evaluaciones internas o externas. La estrategia global de la comunidad educativa. En la segunda fase de la planificación de la mejora de la calidad, todos los miembros del equipo directivo reciben formación. Los posibles temas podrían ser: 29 TL+Q • • • • • • • • • • Libro Inspirador El contenido de este libro. PDCA/ ciclo de Deming Las nueve áreas del EFQM La creación de marcos de calidad en todos los niveles de la escuela: misión, visión, procesos, objetivos estratégicos y operativos, y planes de acción. Trabajo en equipo y orientación al cliente. La solución sistemática de problemas. Medir es saber (decisiones basadas en datos y en indicadores de calidad) Procesos. Métodos de trabajo como: Pareto, diagrama de tortuga, diagrama de flujo o lluvia de ideas. RSE (responsabilidad social corporativa). Después de este proceso ya se puede proceder a la mejora de la calidad eficaz y a la creación de estructuras permanentes de calidad. Puede ser respaldado por: • • El liderazgo y el compromiso del equipo directivo. La responsabilidad de todos los empleados (el equipo). Como se ha señalado, la información interna y la conciencia entorno a la introducción estratégica de la gestión de la calidad en la escuela, requiere una atención especial. Si no todo el proceso parecerá amenazante y aumentará la oposición. Además de una campaña de información general al empezar (reunión de profesores a principio de curso), todo el personal tiene que ser informado regularmente sobre el progreso de todas las iniciativas. Hay que intentar presentar resultados concretos. Es necesario también poner atención en el equilibrio entre resultados concretos y cambio estratégico. Consejos • • Intentar desarrollar métodos que ayuden a las ideas espontáneas sobre la mejora de la calidad. Tener un vocabulario común alrededor de la garantía de calidad es un primer paso hacia una cultura de calidad en la escuela. 4.7 Establecer redes Establecer una red es el proceso mediante el cual se produce una toma de contacto y un intercambio de información entre personas o grupos que comparten un interés común. En el caso de las instituciones educativas, el interés común es la educación y el desarrollo de la calidad en la escuela. 30 TL+Q Libro Inspirador 4.7.1 Red  nacional  de  Cataluña:  Projecte  de  Qualitat  i  Millora  Contínua5 En Cataluña hay una red de escuelas de Formación Profesional que trabajan conjuntamente sobre temas específicos relacionados con el desarrollo de la calidad en el centro. La misión de la red de calidad y mejora continua es ayudar y dar apoyo a los centros educativos de Cataluña que imparten enseñanzas profesionales a definir, implantar y mejorar su propio sistema de gestión basado en la norma ISO 9001. Supone a los centros orientarse en: • • • • La aplicación de la mejora continuada en todas las actividades del centro. La satisfacción de aquellos que reciben o utilizan, directa o indirectamente, los servicios que el centro ofrece: alumnado, familias, empresas, centros superiores y entorno social en general. La satisfacción del equipo humano que trabaja en el centro. Avanzar hacia la excelencia en los resultados. Los valores que es necesario trabajar para cumplir con la misión son: • • • • • • • • • • • • El aprendizaje entre iguales como metodología de trabajo. Liderazgo como compromiso para conseguir los objetivos. Orientación a los grupos de interés. Gestión de procesos y resultados. Desarrollo e implicación de las personas. Desarrollo de alianzas. Aprendizaje, innovación y mejora continuada. Responsabilidad social. Orientación a los resultados. Cooperación y trabajo en equipo. Compartir y aprender de los mejores. Respeto a os diferentes ritmos de trabajo. En cuanto a la metodología utilizada, están previstos diferentes tipos de reunión: • 5 Reuniones de coordinación de todos los centros de la red, donde se realizarán actividades de formación, coordinación, seguimiento y puesta en común. Son establecidas según un calendario, con fechas fijadas y sitio determinado para cada red. Los temas son: la calidad en la gestión escolar, la calidad de las clases en las empresas y la calidad en el aula. Hay diferentes grupos dependiendo de la madurez de las escuelas en el sistema de la calidad. La metodología utilizada es la evaluación entre iguales. Las escuelas que han adquirido un nivel similar de madurez en el sistema de calidad intercambian sus http://phobos.xtec.cat/qualitat/portal y http://www.xtec.es/fp/qualitat/index.htm 31 TL+Q • • Libro Inspirador experiencias y puntos de vista. A las reuniones de coordinación y seguimiento tienen que asistir el director y el coordinador de calidad (y si el tema lo requiere, el coordinador pedagógico/ jefe de estudios o el coordinador del plan estratégico. Reuniones individuales de centro. Éstas se realizarán entre los coordinadores generales de las redes o los coordinadores de la red y de cada centro a petición de éste o de los coordinadores. Se realizarán en una fecha previamente fijada de mutuo acuerdo. Servirán tanto para revisar los procesos como los procedimientos, así como otros trabajos realizados por el centro para resolver incidencias o planificar actuaciones. Reuniones conjuntas de todas las redes del Programa. Para presentar novedades y poder efectuar un intercambio de experiencias. Es una muy buena manera de detectar las buenas prácticas, ya que las escuelas pueden ampliar sus puntos de vista y sus contactos. Normalmente se programan tres jornadas. o o o Jornada de calidad Jornada de cierre (final de curso). Jornada de intercambio de buenas prácticas entre centros. 4.7.2 Red regional de los directores en Brujas: Kwaliteitsplatform Brugge (Flandes – Bélgica) En la ciudad de brujas, más de dieciocho mil estudiantes asisten al colegio cada día. Veinticuatro escuelas se agrupan en lo que se denomina una comunidad de centros de secundaria. Por decreto, las escuelas flamencas tienen que crear su propio sistema de calidad. En vista de esta obligación, los directores de estas escuelas decidieron crear una red de calidad educativa. Esta red está respaldada por el Servicio de Asesoramiento Pedagógico (DPB Brujas, Flandes - Bélgica). Los objetivos de la red son los siguientes: • • • • Intercambiar conocimientos y experiencias en el desarrollo de la calidad. Dar soporte y fortalecerse mutuamente. Dar ejemplo de buenas prácticas. Construir un sistema de calidad conjunto. Se reúnen tres veces al año y se tratan los siguientes temas. • • La implantación de un marco de calidad en la escuela de manera gradual. Métodos para medir la calidad de la educación. 32 TL+Q • • • • • Libro Inspirador Cómo realizar la autoevaluación. La selección de procesos e indicadores. La motivación del equipo docente. Cómo tratar las obligaciones legales dentro de la propia visión y misión. De tanto en tanto, la red invita a un especialista en calidad o los miembros reciben formación sobre el desarrollo de la calidad. La red recoge todo el trabajo producido, documentos y ejemplos, en una biblioteca digital dentro de la plataforma de comunicación. Cada director puede utilizar libremente este material. Los directores participantes suelen apreciar mucho esta forma de trabajar, ya que se encuentran en un ambiente de aprendizaje y pueden compartir vivencias comunes, conocimientos, experiencia y resultados. 33 TL+Q CAPÍTULO 5: Libro Inspirador PROCESOS E INDICADORES Un proceso describe la acción de llevar algo a cabo a través del establecimiento de procedimientos o pasos para transformarlo. Como por ejemplo, los trámites para conceder un préstamo hipotecario, el procesado de la leche para obtener queso, o la conversión de datos informáticos de una forma a otra. En un proceso se pueden diferenciar contribuciones y resultados. Por tanto, se crea un valor añadido para la organización. En cualquier proceso, habrá normas que lo rijan y recursos para que el proceso funcione. Dentro de los procedimientos se pueden distinguir instrucciones y tareas. Cada proceso tiene que ser supervisado. **GRÁFICO** Proceso responsable. Regulaciones. Entrada. Actividades: Procedimientos y controles. Instrucciones. Tareas Salida Recursos 5.1 Relación entre procesos e indicadores El manual de calidad es un documento que tiene como objetivo asegurar la calidad en las escuelas. En él se describen las reglas para garantizar servicios de calidad y para prevenir disconformidades. Una disconformidad es un hecho que está en contra de los compromisos reflejados en el manual de calidad. Se necesita una acción de mejora para resolver el problema y evitar la repetición. 34 TL+Q Libro Inspirador Una escuela cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad basado en los siguientes documentos: • • • • Mapa de calidad. Mapa de procesos. Procedimientos. Instrucciones. La organización identifica los procesos básicos a través del mapa de procesos. Mediante este mapa se define la secuencia y las interrelaciones de los procesos de referencia. Estas relaciones se definen gráficamente en unos documentos, mediante la definición de las variables de contribución de cada proceso, las variables de resultados, el proveedor del proceso y el cliente. Para asegurar el control de estos procesos hay que proceder a definir los indicadores de proceso. La escuela tiene que gestionar acciones correctivas y preventivas con el fin de mantener estos procesos en la línea de la mejora continua. Cada indicador puede tener indicadores trimestrales de monitorización para medir la evaluación y detectar desviaciones. Estas desviaciones pueden provocar la apertura de acciones preventivas i/o correctivas. Los indicadores de los diferentes procesos clave de la escuela se analizan trimestralmente con el equipo de gestión para asegurar que el funcionamiento de la organización es correcto. Todo esto se hace con la finalidad de tomar acciones hacia a la adquisición de la mejora continua. 5.2 Indicadores de calidad El objetivo de un indicador de calidad es medir. Se puede definir como una medida específica del cumplimiento de las funciones y los procesos para determinar el nivel de calidad obtenido. También ayuda a identificar oportunidades de mejora. Un buen indicador de calidad cumple las siguientes características: • • • • • • Resume los datos en un número. Es fácil de medir y analizar. Depende del contexto. Puede ser utilizado para comparar uno o más números de una manera objetiva. Es determinado periódicamente. Se analiza a menudo, se comenta y se comunica de manera formal. La definición de indicador requiere un poco de creatividad y puede dar lugar a amplios debates. Para buscar los indicadores adecuados hay que tener en cuenta las siguientes condiciones: 35 TL+Q • • • • • Libro Inspirador Validez: los indicadores tienen que cumplir su función. Fiabilidad. Las medidas (en el mismo contexto) deben producir el mismo resultado. Funcionalidad: los indicadores apuntan hacia los objetivos de la política. Legitimidad: los indicadores son aceptados por sus usuarios. Por ello es importante que los directores, el personal de la escuela y los grupos de interés estén implicado en el desarrollo de la implementación de indicadores. 5.3 Cómo definir y seleccionar procesos y sus indicadores de calidad6 Para definir los procesos en una escuela, en primer lugar, hay que hacer un estudio preliminar del centro para encontrar su punto de partida, cuáles son sus áreas de mejora y cómo la escuela puede evolucionar en los próximos años. Éste se lleva a cabo con la documentación de procesos. La documentación de procesos es un método estructurado que se usa para entender el contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso tiene que ser rediseñado o mejorado, la documentación es esencial como punto de partida. Los procesos en una escuela son complejos y a veces confusos ya que hay mucha interacción. Un modelo puede proporcionar una oportunidad para organizar y simplificar los procesos. Una vez que el proceso ha sido seleccionado y analizado, se puede dividir el modelo en dos pasos: 1. 1.2 1.3 1.4 1.5 Identificar el proceso. Definir el propietario del proceso. Asignarle un código para diferenciarlos de otros procesos existentes. Asignarle un número de emisión, de acuerdo al orden en el que se analizó y documentó, para diferenciarlo también de otro existente dentro del mismo departamento o área. Designar a los responsables de llevarlo a cabo. 2. Elaborar el proceso. 2.1 Justificar la importancia de este proceso dentro de la organización o en un departamento concreto. 2.2 Definir el objetivo de la elaboración de estos procesos. 2.3 Indicar los conceptos principales en el proceso. 2.4 Establecer los elementos que forman parte de él. 2.5 Indicar las principales características del proceso. 2.6 Describir los procedimientos específicos. 2.7 Proporcionar observaciones y recomendaciones. 6 - http://www.nist.gov/baldrige/publications/upload/2009_2010_Education_Criteria.pdf - Seminar on Performance Indicators for Government y Non Profit Sector; Kluwer; Wouter Van den Berghe; Study y Consultancy Tilkon - Nancy Cantens Course; Capítulo 9: Indicator-based monitoring y Capítulo 10: Monitoring and evaluation of policies 36 TL+Q Libro Inspirador 2.8 Dibujar un diagrama de flujo. Algunos ejemplos de indicadores de calidad: 1. Indicadores económicos 1.1 Indicadores financieros: • Liquidez. • Solvencia. • Facturas pendientes de pago por parte de los padres. • Planes de pago de los padres. • Índice y evolución del coste de la energía. • Coste del seguro. • Inversiones en las TIC. • Inversiones en proyectos internacionales. 1.2 • • • • • Calidad de la educación: Número de estudiantes. Número de sugerencias realizadas por el personal. Bienestar de los estudiantes. Número de quejas presentadas por los padres. Índice de participación de los padres en las reuniones y actividades del AMPA. Número de nuevos estudiantes. Índice de aprobados en el primer año de la educación secundaria. Número de graduados. Porcentaje de evaluaciones negativas de los profesores. Inserción laboral. • Marketing: Apariciones en los medios de comunicación. • • • Indicadores ecológicos. Consumo de energía (gas, electricidad, materiales). Consumo de agua y purificación. Porcentaje de papel reciclado. • • • • • 1.3 2. 3. 3.1 • • • 3.2 • • • • Indicadores sociales internos. Participación: Número de reuniones con el personal que trabaja en el centro. Número de quejas (satisfacción en el trabajo/ bienestar). Índice de participación (número de propuestas en relación al número de propuestas aceptadas). Personal: Número (tiempo completo). Absentismo. Número total de horas de formación. Porcentaje de hombres y mujeres. 37 TL+Q 3.3 • • Estudiantes: Porcentaje de ausencias. Porcentaje de alumnos en prácticas. Libro Inspirador 38 TL+Q CAPÍTULO 6: Libro Inspirador PLANIFICACIÓN Y PLAN DE ACTUACIÓN 6.1 Hoja de ruta La hoja de ruta ofrece, de una forma muy condensada, la descripción de la acción planificada y su calendario. El Proyecto de Mejora de la Calidad y Mejora Continua del Departamento de Educación de la Generalitat de Cataluña, ha establecido un calendario de trabajo para los centros participantes. 1 ª Fase. Comprende tres años académicos, en esta fase los centros educativos identifican la misión, la visión y los valores con los que trabajar, así como sus grupos de interés. Durante esta fase preparan y elaboraron los documentos estratégicos, especialmente los referentes a los planes de estudios, diseños curriculares y programaciones. También identifican y documentan los procesos del centro preparan y elaboran los diferentes procedimientos para el correcto funcionamiento del centro. Todo esto se traduce en disponer del manual de gestión de la calidad. Al final de esta fase los centros educativos están en disposición de obtener la certificación de calidad según la norma ISO 9001:2008 (adaptación para los centros educativos). 2 ª Fase. El sistema de gestión de la calidad de las escuelas se consolida, el centro comienza a caminar hacia la excelencia • excelencia, basada en el modelo de e2cat excelencia educativa de Cataluña. El objetivo es mejorar el sistema de gestión para alcanzar el nivel de 400 puntos e2cat en tres años. 3 ª Fase. El sistema está maduro y los centros trabajan con las herramientas y conceptos de la excelencia • excelencia para llegar a 500 puntos según el modelo europeo EFQM. En cada fase los centros educativos desarrollan un plan estratégico que les permite orientarse y fijar los objetivos estratégicos para la mejora. Estos planes estratégicos pueden ser parte de un contrato con el Departamento de Educación de Cataluña. 39 TL+Q Libro Inspirador 6.2 Priorizar Recomendaciones útiles para establecer prioridades: • • • • • • • • • Establecer actuaciones que puedan ser aceptadas por todos los grupos de interés. Empezar por pequeñas actuaciones para ganar experiencia y confianza. Reconocer las mejoras. Visualizar y comunicar las actuaciones (en la escuela y en el aula). Asociar las actividades, el desarrollo de calidad, a las prioridades del centro educativo. Elaborar un plan para un período de tres / cuatro años. No olvidar que todas las acciones deben estar alineadas con la misión, visión y valores del centro. Distribuir la carga de trabajo de las actuaciones entre la gestión a realizar por los jefes de departamento, coordinadores y personal docente. Dependiendo de su responsabilidad, pero todo el mundo debe contribuir. Buscar el equilibrio justo entre las tareas en curso y la innovación. No perder el tiempo con las acciones posibles pero que no son importantes para la escuela. Primero hay que llevar a cabo acciones no complejos, pero importantes. Tratar de conseguir victorias rápidas y crear buen ambiente. Las actuaciones importantes pero complejas deben estar debidamente preparadas, acotadas y planificadas. 40 TL+Q Libro Inspirador 6.3 Cómo planificar La planificación y la elaboración de un plan de actuación es esencial en el proceso de desarrollo de la calidad. Un plan de actuación es un instrumento para organizar la mejora de la calidad y un medio para hacer el seguimiento de los avances logrados y dificultades vencidas. El plan de actuación establece las prioridades que deben abordarse. En el diseño del plan de actuación habría que aplicar las siguientes reglas generales. 6.3.1 Formular les prioridades en un SMART (I) S = específico La prioridad ha de ser específica, es decir, con un objetivo claro y sin ambigüedades. El uso de las cinco "W-preguntas" normalmente conduce a una buena formulación: • ¿Qué queremos conseguir? • ¿Por qué queremos esto?, Cuál es el motivo?, Propósito? o beneficios? • ¿Quién está involucrado? • ¿Dónde se realizará? • ¿Qué? Identificar los requisitos y limitaciones M = medible 41 TL+Q Libro Inspirador En el momento de describir, ya tienen en cuenta cuáles serán los criterios concretos para medir el progreso hacia el logro de la meta. Uno de los objetivos medibles de responder a preguntas como: • ¿Cuánto o cuántos? • ¿Cómo puedo saber cuándo se hace? A = aceptable o posible Los objetivos deben ser aceptables y alcanzables. El éxito conduce a la ilusión, pero una derrota genera frustración. Los indicadores deben ser a nuestro alcance. El rendimiento no puede ser por debajo del estándar. Si cree que el objetivo podría ser demasiado ambicioso, intentar segmentarlo y definir sub-objetivos. De esta manera, se podrán desarrollar las actitudes, habilidades y destrezas que la organización necesita para continuar el proceso de mejora de la calidad. Recuerda la ecuación: R=ExA RESULTADO = ESFUERZO x ACEPTACIÓN R = relevante o realista La obtención de los objetivos deben ser pertinentes y realistas. Esto no significa que la meta no sea ambiciosa. Un objetivo relevante o realista responderá a las preguntas: • ¿Te parece que vale la pena? • Podemos alcanzar este objetivo? T = Tiempo El compromiso con un plazo ayuda a un equipo concentrar sus esfuerzos en la finalización del objetivo o meta en el tiempo establecido o antes de la fecha de prevista. El fijamente de un plazo tiene por objeto establecer una especie de sentido de urgencia. Una meta programada responderá a las preguntas: • ¿Cuándo? • ¿Qué puedo hacer dentro de X meses o semanas a partir de ahora? • ¿Qué puedo hacer hoy? I = Inspirar La acción planificada o la prioridad establecida deben inspirar al equipo del centro educativo para continuar en el progreso y la mejora de la calidad de la educación. La inspiración es quizás el aspecto más importante en la motivación del equipo. 42 TL+Q Libro Inspirador Ver: http://www.youtube.com/watch?v=uThBb3kGf4k&feature=related o "Erica Olsen SMART" en www.youtube.com. 6.3.2 El tiempo disponible es limitado Todos los centros educativos y las instituciones tienen su programación diaria o plan diario de trabajo con las tareas a realizar. El tiempo disponible que pueden utilizar para invertir en nuevos temas, innovación, cambios... es limitado. La teoría de la organización empresarial sugiere que hay sólo un 15% el tiempo disponible para gastar en nuevas iniciativas. Esto no significa que la escuela puede utilizar los 15% sólo por el desarrollo de la calidad. Las escuelas y las instituciones enfrentan constantemente a las nuevas necesidades planteadas por la sociedad, la administración o las autoridades oficiales, Ministerio de Educación etc. Una estimación, aproximada, se lleva a que alrededor del 5% del tiempo libre es el disponible para invertir en el desarrollo de la calidad. 6.3.3 Regla de Pareto Una interpretación, algo libre, de la regla de Pareto nos lleva a afirmar que: "Cuando tus prioridades están bien definidas, el 20% del esfuerzo se puede llevar a obtener el 80% de los resultados previstos". Como en un proceso de cambio, el tiempo y el afán de obtener el éxito en los primeros pasos es muy importante, esta regla nos obliga a pensar y seleccionar 43 TL+Q Libro Inspirador muy bien las prioridades a trabajar. Es mejor empezar con objetivos fáciles y acciones sencillas que nos permitan conseguir victorias rápidas que proporcionen una aprobación general compartida. El siguiente testimonio de un director que comenzó el desarrollo de calidad con una autoevaluación de la escuela, lo explica claramente: "No teníamos ninguna experiencia en el campo del desarrollo de la calidad o la autoevaluación. Cuando presentamos esta idea, la mayoría del profesorado se opuso firmemente. Nuestro equipo directivo salió muy motivado de la primera autoevaluación de la calidad y conseguimos muy profesorado dispuesto a colaborar. Esto dio lugar al establecimiento de varias prioridades, de mejora, algunas sencillas, otras más elaboradas y difíciles. Entre las prioridades, nos encontramos con una queja sobre la poca accesibilidad de la sala de profesores. De hecho, la puerta era muy estrecha, tan sólo 95 cm, para ser utilizada por 160 profesores. Imaginaos el cuello de la botella, cuando empezaron las clases. Esto fue, para mí, un ejemplo de una rápida victoria. Fácil de llevar a cabo, nada cara y de un efecto enorme. El día después de discutir y establecer nuestras prioridades, ordenaron el técnico de mantenimiento, tras la reunión del equipo de mejora, que modificara la apertura de la pequeña puerta y la hiciera oscilante hacia fuera. Pusimos una puerta oscilante el doble de grande que la anterior. Mirado en retrospectiva, estoy convencido de que esta acción fue la base para crear una mucho más buena voluntad hacia el proceso de desarrollo de la calidad y la autoevaluación”. 6.3.4 DESARROLLO DEL PLAN DE ACTUACIÓN Prioridades,  Motivación  i  Objetivos             Resultados  esperados     Supervisado  por     Estado                   Acciones     Tiempo     Quien   Recursos                       44 TL+Q Libro Inspirador Prioridades,   Motivación   I   Objetivos               Acciones   ¿Quien?   Tiempo   Recursos   Supervisión       Estado       Criterios   para   conseguir   el  éxito                                     7 Ver:  http://www.youtube.com/watch?v=7cm3_UJGV2Q     6.4 Ejemplo de plan de actuación sobre el desarrollo sostenible realizado por Ofsted (organismo oficial británico para inspeccionar las escuelas). 8 PRIORIDAD  1:  DESARROLLO  SOSTENIBLE                                                    COMUNIDADES  SOSTENIBLES   Font:http://www.ofsted.gov.uk/resources/ofsteds-­‐sustainable-­‐development-­‐action-­‐ plan-­‐2009-­‐10   PRIORIDAD  ESTRATÉGICA  DE  OFSTED:    MEJORAR  LA  MANERA  DE  TRABAJAR   Objetivo   1.3:   Asegurar   que   todo   el   personal   sea   consciente   y   esté   involucrado   en   el   camino  hacia  la  sostenibilidad   RESULTADOS     Sistema  de  medir     • Trabajadores   de   Ofsted   que   entienden   que   es   el   • Análisis  de  la  formación   desarrollo   sostenible,   entrenados   para   apoyar   la   •  Encuesta   a   los   aplicación  de  estos  principios  en  el  trabajo  diario   trabajadores   • Análisis  del  sistema   •  Análisis  de  la  inspección   Las   acciones   siguientes   tienen   como   objetivo   contribuir,   con   ayuda   del   tiempo   y   de   manera  colectiva,  a  la  mejora  de  los  resultados  anteriores     7 8 o  Erica  Olsen  Action  Plan  en  YouTube   Fuente: http://www.ofsted.gov.uk/resources/ofsteds-sustainable-development-action-plan-2009-10 45 Acciones   TL+Q Objetivos  de  progreso   Libro Inspirador Dirigido    a     1   Desarrollar   e   implementar   una   estrategia   consensuada   de   comunicación   interna   para   la   promoción   del   desarrollo  sostenible.   • Plan   de   comunicación   interna   para   dar   a   conocer   el   desarrollo   de   las   diferentes   acciones   realizadas   Y   implementadas   a   partir   de   octubre   de   2009,   incluyendo   los   diversos   cara   a   cara  realizados,  las  actividades  de   comunicación   realizadas   en   los   medios   online   /   digital   o   con   copia   y   los   ejercicios   de''   evaluación,  y   •  Informe   del   análisis   con   recomendaciones,   marzo   de   2010,   sobre   el   desarrollo   sostenible   en   Intranet   y   plan   de   recomendaciones   para   el   personal  a  contratar  de  la  unidad   de  desarrollo  sostenible   Director   de   comunicaciones   internas   con   el   apoyo   del   jefe   de   desarrollo   sostenible     2.   Implementar   acciones   dirigidas   a   la   sensibilización   sobre   el   desarrollo   sostenible   y   el   equipamiento   de   personal   con   los   conocimientos   necesarios   para   tener   en   cuenta   en   las   actividades   del   día   a   día   • Módulo   e-­‐learning   de   desarrollo   sostenible   acabado   para   las   pruebas   de   finales   de   junio,   seguido   las   indicaciones   de   los   diseñadores,   el   producto   final   estará   listo   para   su   lanzamiento   en  octubre  de  2009     • Actividades   de   apoyo   a   la   organización   de   la   formación   para   el   desarrollo   sostenible,   identificadas   y   preparadas   para   apoyar   la   comisión   de   Desarrollo   Sostenible  a  finales  de  diciembre   2009   Jefe   de   la   organización   y   de   desarrollo   profesional,   con   la   ayuda   de   Desarrollo   Sostenible   3.     Proporcionar   formación  a  la  inspección   se   basado   en   las   orientaciones   sobre   el   desarrollo   sostenible   y   la   formación   de   la   inspección  desde  octubre   de  2009.   de   • Formación   desde   octubre   de   Directores   2009,  revisada  en  marzo  de  2010   desarrollo   de   E/A   y   • Reuniones   informativas   para   los   de  competencias   inspectores   escolares   en   DCFS   con  la  herramienta  s3,  diciembre   de  2009   46 TL+Q Libro Inspirador  4.   Revisar   el   uso   y   la   eficacia   de   los   informes   de   impacto   de   sostenibilidad   en   la   Junta   Ejecutiva         • Informe   al   director   de   Desarrollo,   Director   febrero   de   2010,   con   desarrollo   recomendaciones   para   cada   sostenible   acción     5.   Proporcionar   orientación   para   el   personal   sobre   el   desarrollo   sostenible   y   la   relación  calidad-­‐precio   • Edición   de   folletos   y   otras   formas   alternativas   de   comunicación   aprobado   por   calidad   Money   Group  y  distribuida  en  noviembre   del  200   de   Director   de   Compras   , con la ayuda del   director   de   Comunicación   Interna     •   6.   Explorar   las   posibilidades   de   integrar   el   desarrollo   sostenible   en   el   proceso   de   gestión   del   rendimiento   del   personal  para  2010/11.   • Informe   con   recomendaciones   al   Director   recursos   Consejo   Directivou,   enero   del   humanos   2010   47 TL+Q CAPÍTULO 7: Libro Inspirador SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Y LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA 7.1 Cómo hay que utilizar las herramientas e instrumentos Medir el efecto que tiene sobre el comportamiento del profesor la autoevaluación, o la evaluación de alumnos o padres, es importante tanto para la dirección de la escuela como para la sociedad en virtud del desarrollo de la calidad en la educación. Esta evaluación permite a la escuela conocer sus puntos débiles y sus puntos fuertes. Además, la evaluación permitirá la comparación de los resultados con otras escuelas similares. Para comparar son necesarios indicadores. La manera más sencilla y práctica de realizar la evaluación es autoevaluarse mediante encuestas. Aspectos importantes a la hora de medir la calidad de la educación: Validez La herramienta de evaluación se tiene que concebir teniendo en cuenta que hay que evaluar todos los objetivos previstos. Los objetivos y los criterios se tienen que describir de manera clara y pueden usarse para dirigir y apoyar las actividades de desarrollo de la calidad. La composición de la evaluación tiene que estar bien equilibrada (de manera representativa y dividida en partes iguales según la importancia de los objetivos evaluados): no se puede utilizar una medida aislada para comparar periodos anteriores u otras escuelas. Hay que intentar tener suficientes datos para ver las tendencias y el benchmarking. Para visualizar los resultados puede ser útil utilizar diagramas. Fiabilidad Una evaluación tiene más fiabilidad si los resultados reflejan correctamente el objeto de la búsqueda. La evaluación siempre se lleva a cabo en relación al estándar o a los objetivos previstos anteriormente descritos. Se tienen que excluir las coincidencias en la medida de lo posible, reduciendo así los factores que puedan interferir, y utilizar un número suficiente de indicadores. Para que sea práctica y operativa, la evaluación no tiene que constar de demasiadas preguntas, para que la persona encuestada no pierda la motivación y la empatía, ni tampoco demasiado pocas porque no se obtendrían resultados suficientes para la evaluación. Transparencia La transparencia se refiere a que los encuestados saben claramente, y por adelantado, cómo y qué se evaluará, además de qué uso se hará de los 48 TL+Q Libro Inspirador resultados. Necesitan tener una visión general del proceso de evaluación. La retroalimentación que se hace después de la evaluación es también un elemento muy importante. Eficacia y costes ¿En qué medida hacer evaluaciones, encuestas y estudios, quita tiempo a profesores, alumnos y organización en general? ¿Está este tiempo bien empleado en relación a los resultados obtenidos? Hay que prestar atención también a la experiencia de la persona que realiza la encuestas. Aceptabilidad El grado de aceptabilidad depende de muchos factores, pero es más alta cuanta más experiencia tengan el profesorado y los alumnos en relación a los sistemas de calidad. Si tienen poca experiencia, puede haber una resistencia por parte de los alumnos y de los profesores. Momento en el que se realizan las encuestas Otro aspecto que hay que considerar es el tiempo que hay para hacer las encuestas. El momento en el que se hacen las encuestas influye en el resultado. Por ejemplo, puede ser muy diferente el ambiente que existe al principio de curso, después de un periodo de exámenes, después de un conflicto o al final de curso. Saturación Cuando los grupos tienen que afrontar muchas evaluaciones en poco tiempo, los encuestados pueden llegar a saturarse. Este factor influye en la validez de los resultados. Especificación La encuesta tiene que ser diseñada específicamente para el grupo al que se dirige y tiene que tener en cuenta los aspectos que interesan. Por ejemplo las partes interesadas en el ámbito educativo pueden ser los profesores y el personal de administración, los estudiantes y sus padres, la educación superior, las empresas y los servicios, la sociedad... Control de los instrumentos de evaluación Como en todos los procesos, el de la evaluación tiene que ser controlado y adaptado regularmente. Estas adaptaciones tienen que basarse en datos recogidos en los diferentes pasos seguidos durante el proceso. Hay que tener en cuenta las siguientes preguntas: 49 TL+Q • • • • • • • Libro Inspirador ¿Los objetivos se ajustan a los propuestos? ¿Hay que adaptarlos? ¿El sistema de evaluación es suficientemente transparente? ¿Hay suficientes respuestas? ¿El formación del profesor y los alumnos es suficiente? ¿Los profesores son suficientemente profesionales? ¿Es eficaz el sistema de evaluación? ¿El método de evaluación escogido nos conducirá necesariamente a actuaciones para mejorar el nivel de calidad? Tal y como se ha expuesto anteriormente nos gustaría centrarnos en el aprendizaje o la educación basada en las competencias. Esta metodología está adecuada al máximo para evaluar competencias y todavía es desconocida por muchas personas. Los criterios mencionados a continuación pueden utilizarse en la mayoría de técnicas de evaluación. 7.2 Presentación de algunas herramientas e instrumentos 7.2.1 “Los profesores aprenden de sus alumnos” o TLS Introducción TLS es un proyecto para el profesorado. Inicia a los participantes – en las bases de un instrumento válido- en los conceptos de evaluación y retroalimentación. Los profesores que participan en él siguen un programa que les permite analizar y evaluar su función en clase. La condición para participar es un compromiso férreo a seguir un procedimiento de autoevaluación en el contexto profesional del propio profesor. En VIT Brujas Al finalizar el pasado curso escolar, nuestro director nos pidió que lleváramos a cabo el proyecto TLS en nuestro instituto. Decidimos probarlo con los profesores que comenzaban el segundo curso, y considerarlo como un instrumento para la autoevaluación y no como una herramienta de evaluación de la dirección. Por tanto, los resultados de la encuesta no se remitieron a la dirección. Obviamente, los profesores son libres de hacer con la información recopilada lo que deseen. Pueden por ejemplo considerarla una encuesta sobre el rendimiento. Creímos que era lógico empezar el proyecto probando la encuesta en nuestras propias clases, y de esta manera llegar a conocer el instrumento. Además, para los “profesores con experiencia”, fue una oportunidad de reflejar nuestro trabajo en la clase desde una perspectiva diferente, la de los alumnos. Los resultados son muy aclaradores y a veces hasta controvertidos. En seguida nos dimos cuenta de que necesitábamos que todos los participantes interpretaran el trabajo correctamente. Hicimos un folleto informativo para los 50 TL+Q Libro Inspirador profesores y los estudiantes (también sus padres), y comunicamos nuestras experiencias al claustro. Puesta en práctica... Los mismos profesores escogieron el momento y las clases donde realizar la encuesta. Se llevó a cabo en una sala de ordenadores y los cuestionarios se rellenaron anónimamente (cada estudiante recibía una contraseña). El profesor y los tutores son los únicos que reciben los resultados. Hay una sesión de puesta en común con los consejeros. La dirección no recibe ninguna información. Llevar a cabo el trabajo requiere bastante tiempo. Para los consejeros supone dedicar aproximadamente dos horas por profesor a interpretar los resultados, elaborar el informe y comentar los resultados durante una conversación con la persona orientada. Los profesores necesitan una hora para preparar y acabar con la encuesta (con la persona en cuestión entre 15 y 20 minutos), una hora para la sesión de puesta en común con los consejeros y, si lo desearan, una hora para revisarla con los alumnos. Los alumnos necesitan una hora para preparar y contestar los cuestionarios y, seguramente, una hora para repasarlos con el profesor. Reacciones sobre el trabajo Las preguntas de los estudiantes muestran que agradecen que se les haga la encuesta y de alguna manera participar en la forma de enseñar del profesor. Tenemos la impresión de que fueron sinceros y consecuentes en sus respuestas. Sería ideal que posteriormente el profesor pudiera hablar de los resultados con los estudiantes para poder acometer acciones. Las reacciones de los profesores también son positivas. Transcribimos literalmente: “Sólo puedo decir que el proyecto TLS es un interesante paso adelante en el camino hacia el autoconocimiento como profesor y como persona. Por tanto, aconsejaría hacer esta prueba a cualquier persona que quiera mirarse al espejo y enfrentarse así mismo... Según mi experiencia, el hecho de que un profesor se atreva a adoptar una posición vulnerable en este proyecto puede reforzar la relación y la confianza con sus alumnos.... En mis clases presenté los resultados de la encuesta mediante un PowerPoint y los comentamos abiertamente. Mis alumnos expusieron sus puntos de vista respecto a algunos puntos débiles con ejemplos concretos. Sus propuestas me permitieron ajustar mi enfoque y el funcionamiento de la clase”. Nuestra impresión es que es imposible que no tenga repercusiones y que no se aprenda de ello. En este sentido, el proyecto puede proporcionar un material útil para la encuesta sobre el rendimiento. La puesta en común durante el proceso 51 TL+Q Libro Inspirador es útil y necesaria. Por supuesto, los profesores que de manera espontánea se cuestionan a ellos mismos, no necesitan que se les recomiende un método. Consideraciones y consejos El instrumento de la TLS se puede evaluar, pero no hay que hacerlo con prisas. Es necesaria una comunicación abierta, una preparación a fondo, un buen seguimiento y suficiente tiempo para una correcta puesta en común. Todo el proceso se tiene que llevar a cabo en un ambiente de confianza y seguro en el que se respete la deontología. A veces las preguntas resultan difíciles para los alumnos, y por ello en la encuesta hacen falta ejemplos que contribuyan a interpretarlas y explicarlas. Posteriormente, hablando con los nuevos profesores, nos damos cuenta de la distancia que ,hay por un lado, entre el estándar de las diez habilidades, y el talento y el manejo personal del profesor por otro. Afortunadamente, fuimos capaces de equilibrar y resaltar el talento personal. Somos conscientes de que es como caminar en una cuerda floja.... Consejos para tener éxito (los profesores aprenden de los alumnos) Las encuestas y la retroalimentación se tienen que hacer de manera confidencial. No se da información a la dirección sobre el resultado. La dirección tiene que crear un ambiente de confianza. Se tiene que animar a los profesores a conseguir las opiniones de sus alumnos y que lo vean como una oportunidad para su futuro desarrollo profesional y no como una amenaza. El hecho de asignar un consejero a los profesores les ayudara a entender los resultados y aprender de ellos. 7.2.2 Ideas y opiniones de los padres, de la sociedad, del sector empresarial y de la enseñanza superior Los padres tienen que puntuar las siguientes afirmaciones. Algunas encuestas puntúan del 1 al 4, otras del 1 al 5 o del 1 al 10. Afirmaciones  que  los  padres  tienen  que  puntuar.   La  bienvenida  que  el  instituto  os  dio  al  comienzo  del  curso  escolar  ayudó  a  mi  hijo  a  disfrutar  de   un  bienestar  general.   La   información   que   el   profesor   dio   a   mi   hijo   a   principio   de   curso   le   ayudó   a   obtener   buenos   resultados  escolares.   Los  profesores  hacen  una  buena  planificación  de  las  clases  y  de  las  asignaturas.   El  ambiente  de  trabajo  y  de  estudio  que  hay  en  el  instituto  influye  en  los  resultados  escolares  de   mi  hijo.   La  organización  general  de  la  escuela  está  bien  concebida.   El  nivel  de  calidad  de  las  clases  que  se  hacen  en  la  escuela  es  la  que  yo  esperaba.   En  general,  la  escuela  tiene  el  nivel  de  calidad  académica  que  esperaba.   La  escuela  informa  a  los  alumnos  y  a  los  padres  de  manera  satisfactoria.   El  equipo  directivo,  los  coordinadores  y  los  tutores  tienen  en  cuenta  los  recursos  necesarios  para   52 TL+Q Libro Inspirador hacer  las  clases  con  calidad.   El  equipo  directivo,  los  coordinadores  y  los  tutores  tienen  en  cuenta  las  necesidades  de  mi  hijo.   La  escuela  ha  proporcionado  el  material,  las  instalaciones  y  los  recursos  necesarios  para  hacer  las   cases  de  calidad.   La  atención  y  dedicación  de  las  personas  del  instituto  han  influido  positivamente  en  el  progreso  de   mi  hijo.   El  orden  y  la  puntualidad  de  la  escuela  ha  ayudado  a  mi  hijo  a  sentirse  bien.   El   orden   y   la   puntualidad   de   la   escuela   ha   ayudado   a   mi   hijo   a   obtener   unos   buenos   resultados   escolares.   Recomendaría  esta  escuela  al  hijo  de  un  pariente  o  de  un  amigo.   La información que se puede obtener del resto de la sociedad es también interesante para la escuela. Sin comunicación personal es difícil hacer una encuesta estándar para los diferentes grupos sociales que nos rodean. Por tanto, es más práctico obtener la información utilizando un conjunto de estímulos que pueden ser los siguientes: Preguntas  para  obtener  información  de  la  sociedad.   Número  de  visitas  a  nuestra  página  web.   Número   de   noticias   publicadas   en   medios   impresos   o   audiovisuales   sobre   nuestra   escuela.   Número  de  actividades  en  colaboración  con  el  Ayuntamiento.   Número  de  actividades  en  colaboración  con  las  asociaciones.   Número  de  actividades  llevadas  a  cabo  en  las  empresas.   Número  de  visitas  de  otras  instituciones  a  nuestra  escuela.   Número  de  proyectos  extra  curriculares  con  agentes  sociales.   Número  de  acuerdos  transnacionales.   7.2.3 Opiniones de empresas y trabajadores PROGRAMA  DE  ESTUDIO  DE  LOS  ALUMNOS   El  alumno  tiene  los  conocimientos  básicos  necesarios.   El  alumno  ha  adquirido  las  capacidades  básicas  (como  por  ejemplo:.........)   El  alumno  sabe  como  trabajar  con  el  material  básico  (como  por  ejemplo:..........)   El  alumno  sabe  exactamente  como  calcular  las  concentraciones  y  las  disoluciones.   El  alumno  hace  redacciones  claras  y  fiables.   El  alumno  puede  buscar  información  solo.   El  alumno  respeta  las  medidas  de  seguridad  y  las  normas  medioambientales.   El  alumno  puede  trabajar  en  equipo.   El  alumno  respeta  las  fechas  límite.   Si  hubiera  una  plaza  vacante  contrataría  al  aprendiz.   ORGANIZACIÓN  DE  LAS  PRÁCTICAS   53 TL+Q Libro Inspirador El   alumno   trabaja   con   la   orientación   del   empresario.   Es   su   consejero.   El   alumno   también   trabaja  siguiendo  las  orientaciones  del  profesor  o  el  formador,  es  decir,  su  tutor.   El  consejero  orienta  bien  al  alumno.   El  consejero  puede  ver  las  dificultades  que  puedan  surgir.   Hay  buena  comunicación  entre  consejero  y  tutor.   Hay  una  buena  comunicación  entre  el  consejero  y  el  alumno.   Los  aspectos  administrativos  están  bien  organizados  (preparación  de  contratos,  acuerdos   relacionados  con  las  fechas  límite,  contestación  de  correos  electrónicos...).   El  manual  de  las  prácticas  contiene  la  información  necesaria.   Estamos  satisfechos  con  la  organización  general  de  la  escuela  y  el  seguimiento  que  hacen   de  las  prácticas.   Opiniones  de  las  empresas  y  los  trabajadores  después  de  las  prácticas. 1=  muy  en  contra  /  2=  parcialmente  en  contra  /  3=  parcialmente  de  acuerdo/  4=  muy  de   acuerdo Preguntas   Las  prácticas  se  solicitaron  con  mucha  antelación.   Las   prácticas   se   organizaron   en   el   momento   adecuado   del   año/  currículo  del  alumno.   El  periodo  de  prácticas  fue  lo  suficientemente  largo.   Preferiría  un  periodo  continuado  de  prácticas   Preferiría  alternar  las  prácticas  (el  alumno  va  a  la  empresa   un  día  del  fin  de  semana  durante  todo  el  curso  escolar)   A  partir  de  ahora  preferiría  acompañar  a  los  estudiantes  de   un   curso   escolar   determinado     (indique   el   curso   en   las   observaciones)   Mi   empresa   cumple   todos   los   requisitos   en   lo   que   a   las   normas  de  seguridad,  de  alumnos  y  aprendices,  se  refiere.   Los   conocimientos   de   los   aprendices   se   adecuan   a   las   necesidades  de  la  empresa.   La  actitud  de  los  aprendices  es  aceptable  para  la  empresa.   VTI   Brujas   organiza   una   visita   por   aprendiz.   El   número   de   visitas  es  suficiente  para  la  empresa.   Los   documentos   que   hay   que   rellenar   en   la   empresa   son   suficientes  y  no  requieren  un  tiempo  excesivo.   Observaciones.   1       2       3       4                                                                                       7.2.4 Seguimiento del “progreso educativo” de los alumnos En el sistema educativo flamenco, el profesor tiene mucha liberta para escoger la manera de lograr sus objetivos. No hay un sistema de exámenes centralizado 54 TL+Q Libro Inspirador o una organización independiente que compruebe que los objetivos se han adquirido. Hay un equipo de inspectores del Ministerio de Educación, pero sólo comprueban cada seis años los resultados de las escuelas. Si tienes suerte puedes enseñar toda la vida sin ser sometido a una auditoría. Por tanto el seguimiento del proceso de aprendizaje se tiene que hacer en la escuela. La mayoría de profesores están orgullosos de su trabajo y se centran en los objetivos que han conseguido, pero hay que admitir que la del profesor es una labor en solitario. Estas frente a tu clase y tienes que saber tú mismo si lo haces bien. Por tanto, una organización tiene que poner énfasis en la necesidad de formación en este campo. Depende del profesor seleccionar las herramientas que utilizará para evaluar el progreso de sus alumnos, por lo que tiene que conocer bien los métodos a su alcance. Además de la formación del profesor, la escuela tiene que encontrar momentos para que el profesor lleve a cabo la retroalimentación. Se puede llevar a cabo a través de los alumnos (ver TLS), de los compañeros que imparten el mismo curso o que lo hayan impartido el año anterior. Por tanto, hay que organizar los grupos de manera que haya una retroalimentación abierta entre compañeros y verlo como una oportunidad de aprendizaje y no como un ataque. La retroalimentación de las empresas puede proporcionar información sobre si la escuela está consiguiendo sus objetivos. Pero la escuela tiene que tener en cuenta que las empresas valorarán a los estudiantes de acuerdo a sus normas y objetivos, y aunque una escuela de formación profesional prepara a sus alumnos para que entren en el mercado laboral, no es lo mismo que prepararlos para trabajar en una empresa cualquiera. Por tanto, la recepción de comentarios por parte de la empresa hay que hacerla teniendo en cuenta los objetivos de la escuela, y se tiene que tener mucho cuidado a la hora de valorar si la retroalimentación se puede generalizar a la formación de los estudiantes y si otras empresas y la sociedad en general se beneficiarán de las medidas que se puedan adoptar. Diferentes métodos de evaluación Test tradicionales mediante preguntas de sí o no Esta manera de evaluar también es conocida como prueba objetiva o ítems de respuesta selectiva. Esta evaluación comprende todos los test que incluyen una respuesta que se puede puntuar sin haber evaluado la respuesta en aquel momento. La puntuación se basa sobre todo en respuestas clave. Algunos ejemplos son: respuestas correctas/ incorrectas, preguntas de opción múltiple y preguntas correspondientes (se tiene que agrupar correctamente de acuerdo al significado). 55 TL+Q Libro Inspirador Test tradicional de preguntas abiertas Se puede evaluar mediante una prueba escrita u oral, por la cual los alumnos formulan sus preguntas, sin que exista la posibilidad de elegir entre opciones diferentes. Como las respuestas dadas por el estudiante son respuestas a preguntas abiertas, la calidad de cada respuesta tiene que ser evaluada. Se la llama evaluación “subjetiva” (no valen los juicios personales). La prueba escrita se puede hacer de diferentes maneras, como por ejemplo, llenando huecos en un texto, dando respuestas cortas a preguntas cortas. Una prueba oral es una manera de hacer el test: el profesor hace preguntas a los alumnos y éstos contestan oralmente. Evaluación del rendimiento Es un método de evaluación en el que se utilizan tareas complejas y relevantes, relacionadas con actividades de aprendizaje y/ o situaciones relacionadas con la práctica del futuro profesional. Los estudiantes tienen que utilizar los conocimientos que han adquirido recientemente, junto con sus capacidades cognitivas para resolver y ejecutar tareas. Al final de la evaluación del rendimiento, normalmente se entrega un producto bastante extenso, una solución para un problema complicado, un informe sobre el proyecto, una 56 TL+Q Libro Inspirador presentación, etc. Normalmente los aspectos de producción y procedimiento se tienen en cuenta a la hora de evaluar. Centro de evaluación y desarrollo (AC y ADC) Un centro de evaluación (AC) es un método para evaluar y/ o predecir el comportamiento de los estudiantes o de los futuros cooperadores. Mediante las tareas dentro de una experiencia práctica simulada, se prueban las diferentes dimensiones en el comportamiento de los candidatos. Las tareas prácticas se basan en los contenidos de la posición futura e intenta imitarlas en la medida de lo posible. La evaluación del comportamiento normalmente la hacen diversos observadores (a menudo evaluación de iguales), que han estado formados para hacerlo así. El objetivo de un centro de desarrollo es estimular el desarrollo del comportamiento y los cambios en el comportamiento en la dirección deseada... Dossier de evaluación Un dossier es una recopilación de pruebas a lo largo de los años que, de manera aleatoria, muestra lo que han aprendido los alumnos. Las “pruebas” del dossier pueden consistir en productos, papeles, informes de evaluación de los profesores (y/o alumnos, compañeros), vídeos, etc. El dossier normalmente también contiene informes con comentarios referentes al propio proceso de aprendizaje y al nivel educativo presente, así como una explicación del alumno sobre lo que quiere demostrar en las diferentes partes del dossier. Los dossiers se utilizan sobre todo junto con la evaluación, de acuerdo con la simulación del desarrollo personal, entre los cuales la retroalimentación del profesor es sólo un criterio para el estudiante. Autoevaluación, evaluación entre iguales y co-evaluación Hay una forma específica para establecer las evaluaciones, principalmente con la intervención del estudiante o sin ella (este método de evaluación es totalmente diferente a los otros, y se puede combinar con cualquiera de los métodos anteriormente mencionados). La autoevaluación significa que los estudiantes se evalúan a ellos mismos. El énfasis en esta forma de evaluación recae en la evaluación formativa (aportando comentarios los unos de los otros para mejorar el proceso de aprendizaje). La coevaluación es un método mediante el cual el profesor y los estudiantes deciden conjuntamente la manera de evaluar y los criterios. Adaptación de la evaluación a los objetivos   9 Formativa/   sumativa   9 Objetivos   Resultados  del  aprendizaje   Fuente: Universidad Abierta de los Países Bajos Método  /  puntuación   57 TL+Q Prueba   Sumativa   tradiciona l   con   preguntas   de  sí  o  no   Conocimientos   memorísticos   - Capacidades  cognitivas:  más   difícil.   Prueba   Sumativa   tradiciona l   mediante   preguntas   abiertas   Evaluació Sumativa   n   del   formativa   rendimien to   - Centros   Sumativa   de   formativa   evaluació n   y   desarrollo   (ACD)   Dossier  de   Formativa   evaluació n   Autoevalu Formativa   ación,   evaluació n   entre   iguales   y   coevaluaci ón   - Capacidades  cognitivas   Riesgo:  prueba   involuntaria  de   conocimientos   memorísticos   - Libro Inspirador Método:  generalmente   automatizado   Puntuación:  objetiva,   respuesta  clave   - - Método:  normalmente   preguntas  abiertas   escritas  y  orales   Puntuación:  subjetiva,  el   profesor  interpreta  y   determina  el  valor   o   Capacidades   y   competencias   Método:  complejo  y   realista   cognitivas   Puntuación:   alternativamente  listas  de   control,  modelo  con  respuestas,   (explícitas)  criterios.     o   Actitudes   o   capacidades   Método:  asignación  en   prácticas  simuladas   motrices   - Puntuación:   generalmente   mediante   criterios   motrices  y   listas  de   evaluación  con   escala  de   respuestas.   Integrada   por:   (conocimiento),   Método:  recopilación  de   actitudes   y   capacidades   pruebas  que  reflejen   explícitamente  la  evolución.   cognitivas  y  motrices   - Puntuación:  criterios   amplios  y  juicios   subjetivos.   Capacidades   motrices,   Método:  evaluaciones   entre  iguales  y  coevaluaciones   competencias  y  actitud.   con  evaluación  del  rendimiento  y   ADC.   - La  autoevaluación  a   menudo  se  emplea   junto  con  los   dossiers.   - Puntuación:   generalmente   criterios  (explícitos)   y  listas  de   evaluación.   58 TL+Q Libro Inspirador Preguntas  a  los  estudiantes  a  principio  de  curso   Valora  la  evaluación  hecha  cuando  comienza  el  curso  en  el  instituto   ¿Estás  satisfecho  con  el  trato  recibido  antes  de  matricularte  y  en  el  momento  de  la  matrícula?   Señala  los  aspectos  que  consideres  positivos.   ¿Has   tenido   dificultades   en   relación   a   los   horarios   del   profesorado,   el   material,   la   entrada,   la   salida,  etc?  Indica  que  aspectos  mejorarías   Haz  una  lista  con  las  actividades  y  servicios  que  creas  que  deberías  encontrar  en  el  instituto.   ¿En  qué  actividades  participarías  y  qué  te  gustaría  organizar?   ¿Cómo  descubriste  que  podías  cursar  estos  estudios  en  este  centro?  (Para  alumnos  de  1º)   ¿Por  qué  has  escogido  esta  escuela?   Escribe  otros  aspectos  que  te  interesen.   Preguntas  para  los  alumnos  al  final  del  ciclo  escolar   ¿Lo   que   has   aprendido   en   el   instituto   se   corresponde   con   tus   expectativas   y   necesidades   educativas?   ¿Cómo   evaluarías   las   actividades   de   orientación   académica,   ocupacional,   profesional   y   la   tutoría  que  ha  hecho  el  instituto?   ¿Cuál  es  tu  opinión  sobre  la  calidad  de  los  cursos  que  has  hecho?   En  general,  ¿estás  satisfecho  con  el  centro?   ¿Piensas  que  el  instituto  te  ha  ofrecido  lo  que  prometía  en  el  programa  escolar?   ¿Estás  satisfecho  con  el  funcionamiento  de  la  escuela?   ¿Cómo  crees  que  es  el  material  para  hacer  las  prácticas  o  las  actividades?   ¿Qué  opinas  del  material  de  apoyo  y/  o  libros  que  has  utilizado  en  clase?   ¿Cómo  crees  que  ha  sido  la  puntualidad,  la  atención,  las  explicaciones  y  la  responsabilidad  de   tus  profesores?   Preguntas  para  los  alumnos  al  final  de  curso   ¿Las  asignaturas  han  satisfecho  tus  expectativas?  ¿Por  qué?   ¿Qué  opinas  en  general  de  esta  asignatura?   ¿Cómo  evaluarías  a  tu  profesor?   ¿Los  contenidos  del  curso  te  han  resultado  interesantes?   ¿Crees  que  el  profesor  explicaba  bien?   ¿Crees  que  era  correcta  la  metodología  empleada  para  desarrollar  los  contenidos?   ¿Qué  crees  que  el  profesor  debería  cambiar?   ¿Qué  es  lo  más  positivo  de  tu  profesor?   ¿Y  lo  más  negativo?   Valora  el  rendimiento  del  grupo  en  clase.   7.2.5 DESARROLLO DEL PLAN DE ACTUACIÓN Ejemplo del cuestionario empleado en Baviera, Alemania. Enseñanza   59 TL+Q Libro Inspirador Las  demandas  del  trabajo  son  factibles.   Se   presta   atención   a   las   diferentes   maneras   de   enseñar   (clases   del   profesor,   presentaciones  de  los  alumnos,  trabajo  individual,  en  parejas,  en  grupo). El  contenido  es  de  calidad.   Se  permiten  debates.   Material  /medios  empleados Los  documentos  proporcionados  (trabajos/  folletos)  son  suficientes  y  ayudan. Los  documentos  entregados  (trabajos/  folletos  informativos)  están  bien  elaborados.   La  letra  de  la  pizarra  o  del  vinilo  es  clara  y  legible.   Se  utilizan  diferentes  medios  (libros,  hojas  de  ejercicios,  ordenador,  pizarra,  diapositivas,   películas,  grabadoras,  etc.).   Las  preguntas  y  las  tareas  de  las  pruebas  y  de  los  deberes  están  formulados  con  claridad.   Profesor/a   El  profesor  explica  de  manera  clara  y  comprensible.   El  profesor  actúa  de  manera  responsable  y  comprometida.   El  profesor  parece  competente  en  su  materia.   El  profesor  admite  errores.   El  profesor  parece  equilibrado  y  agradable.   El  profesor  comprende  y  respeta  las  diferentes  opiniones.   El  profesor  habla  con  claridad,  hace  preguntas  claras  y  da  instrucciones  claras.   El  profesor  está  dispuesto  a  contestar  preguntas  fuera  de  clase.   El  profesor  trata  las  situaciones  conflictivas  de  manera  clamada.   El  profesor  hace  que  me  interese  por  la  asignatura.   7.2.6 Retroalimentación por parte de los antiguos alumnos Mediante la encuesta queremos tener una idea de la situación en el trabajo actual y la opinión sobre el programa de estudios de los antiguos alumnos. Los datos que aparecen a continuación serán procesados de manera anónima y confidencial. 1   Situación  actual:  Soy  estudiante  /  Tengo  trabajo  /  Busco  trabajo   Si  eres  estudiante   2   Programa  de  estudios:   3   Nombre  y  sede  de  la  universidad  /  Colegio  universitario:   Si  tienes  trabajo,  o  tenías  trabajo  pero  te  encuentras  en  paro   4   Empecé  a  buscar  trabajo  mientras  estudiaba  /  Empecé  a  buscar  trabajo  al  acabar  los   estudios/  Todavía  no  he  empezado   5   Mientras   estudiaba   recibí   propuestas   para   solicitar   trabajo   o   para   puestos   específicos:  Sí  /    No   6   Cuándo  empezaste  a  trabajar  (fecha):   7   Conseguí   mi   primer   trabajo   gracias   a:   conocidos   /   inscripción   no   solicitada/   páginas   web,   internet,   redes   sociales   /   periódicos/   prácticas   de   becario   /   agencias   de   trabajo/   ferias  laborales/  otras:   Si  ahora  no  tienes  trabajo  pasa  a  la  pregunta  19   60 8   9   10   11   12   13 14   15     16   17   18   19   20   21   21  1   21  2   21  3   21  4   21  5   21  6   22   23   24   25   26   27   28   29   30   31   32   33   TL+Q Libro Inspirador Posición  en  la  empresa:  autónomo/  empleado/  trabajador   Sector:   Educación/   Servicios/   Comercio/   Industria/   Sanidad/   Construcción   y   obra   pública/  Otros:   Contrato  actual:  contrato  temporal/  contrato  de  aprendiz/  a  tiempo  parcial/  contrato   indefinido/  otros   Ocupación:   a   tiempo   completo/   media   jornada/   a   tiempo   parcial   forzoso   <50%   /   a   tiempo  parcial  forzoso  =  50%  /  a  tiempo  parcial  forzoso  >  50%   Nombre  y  dirección  de  la  organización  donde  trabajas   Me  gustaría  encontrar  otro  trabajo:  Sí/no   En  caso  afirmativo,  por  favor,  indica  la  razón   Descripción  del  puesto  de  trabajo:   Mi  puesto  está  en  consonancia  con  mi  formación:   El  nivel  de  mi  trabajo  es  acorde  a  mi  formación:   Me  gusta  mi  trabajo:   Las  posibilidades  de  trabajo  en  relación  con  mi  formación  son  buenas.   Creo  que  los  empresarios  conocen  el  programa  de  estudios.   Seguir  unos  criterios  es  decisivo  para  buscar  trabajo  en  mi  sector:     Diploma     Resultados  académicos     Relaciones     Personalidad     Reputación  de  la  escuela     Conocimiento/  experiencia  especial   Las  diferentes  partes  del  programa  académico  son  atractivas  y  de  calidad.   Todavía  puedo  utilizar  lo  que  he  aprendido  durante  mi  etapa  educativa.   Las  prácticas  fueron  una  buena  preparación  para  mi  trabajo  actual.   El  proyecto  final  fue  una  buena  formación  para  mi  trabajo  actual.   Los  libros  y  el  material  escrito  fueron  útiles.   La  mayoría  del  profesorado  tenía  una  buena  relación  con  los  alumnos.   Para   mí,   la   relación   con   mi   antigua   escuela   es   importante   (charlas,   conferencias,   educación  continua,  …)   Para  mí,  la  relación  con  mi  antigua  escuela  es  importante  (día  de  puertas  abiertas,...)   Durante   mi   etapa   educativa   tuve   la   ocasión   de   participar   en   actividades   internacionales   (visitas   escolares   internacionales,   reuniones,   prácticas,   tesis,   contactos  con  profesores  y  alumnos  de  otros  países).   La  educación  estimula  el  compromiso,  la  innovación  y  la  emprendimiento.   La  educación  ofrece  a  los  alumnos  tutorización  a  medida.   Estoy  satisfecho  con  mi  educación.   7.2.7 La autoevaluación como parte del desarrollo de la calidad 61 TL+Q Libro Inspirador La autoevaluación es cualquier proceso o metodología llevada a cabo mediante un proveedor de VET bajo su responsabilidad, para evaluar su rendimiento o 10 posición . Durante el proceso de autoevaluación se hacen cinco preguntas: 1. ¿Hacemos lo que hay que hacer? 2. ¿Lo hacemos bien? 3. ¿Cómo podemos tener la certeza? 4. ¿Lo saben los demás? 5. ¿Qué hacemos con este conocimiento? Ejemplo del proceso de autoevaluación empleando el instrumento DISO (instrumento de diagnóstico de la educación secundaria) DISO es un instrumento de diagnóstico para la autoevaluación que se utiliza en la educación secundaria en Flandes (Bélgica). Intenta recopilar información sobre doce aspectos importantes que determinan la calidad educativa. Estas doce áreas han sido identificadas y descritas por el científico holandés Mart 11 Petri . • • • • • • • • • • • Visión y misión de la escuela Alumnos y procesos de aprendizaje Aconsejar socioemocionalmente a los estudiantes El papel del profesores Enfoque didáctico del currículo Evaluación de los estudiantes Eficacia de los equipos de departamento Organización de las clases Normas de la escuela Desarrollo escolar Asesoramiento y comunicación Encuesta     Encuesta  en  línea   La  encuesta  proporciona  un  informe  con  números   Aclaración   del   informe   numérico   en   un   grupo   de   discusión  con  todos  los  miembros  del  equipo.   Interpretación  de  las  cifras.   El  informe,  como  resultado  de  la  encuesta  en  línea,   se  junta  con  los  datos  de  la  aclaración  que  surge  en   el  grupo  de  discusión.   Aclaración   de   los   resultados   de   la     encuesta   Edición  del  informe  de  autoevaluación   Asignación  del  equipo  de  calidad   10 11     Preparación   de   la   presentación   del   informe   de   autoevaluación  al  equipo  de  profesores.   www.cedefop.europa.eu Mart Petri: Schoolontwikkeling, van verbetering naar verandering, Acco, Leuven, 1986 ISBN: 9033435640 / Mart Petri, L. De Caluwé, E.C.H. Marx: Schooldevelopment: models and change, Acco, Leuven, 1986 and 1995 62 TL+Q Libro Inspirador Presentación  del  informe  al  profesorado     Se  informa  al  profesorado  sobre  la  autoevaluación,   el   equipo   de   calidad   presenta   el   informe   sobre   la   autoevaluación.   El  profesorado  escoge  las  prioridades.   Tercera  sesión  con  el  equipo  de  calidad     El   informe   de   autoevaluación   se   presenta   y   se   discute  en  un  equipo  de  calidad   Primera  reflexión  sobre  las  posibles  prioridades   Cuarta  sesión  con  el  equipo  de  calidad     Quinta  sesión  con  el  equipo  de  calidad     Determinación  de  las  prioridades   Discusión   sobre   las   acciones   necesarias   para   conseguir  las  prioridades   Redacción  del  plan  de  acción   Dirección de la escuela Petri reivindica que utilizando el análisis DISO se puede determinar la relación entre la organización de las escuelas y la cultura corporativa educativa. La DISO contiene cerca de cien frases que se tienen que puntuar en una escala de cinco puntos (en absoluto, más bien no, de acuerdo en parte, de acuerdo y no aplicable). El instrumento describe en que medida la frase es práctica habitual y en que medida esta frase es una prioridad para la escuela. El centro puede añadir cinco frases “hechas por la escuela”. Se pide a todos los miembros del equipo escolar que contesten la encuesta. Pueden acceder a ella a través de internet (Google Docs). Los datos recibidos numéricamente se convierten en un informe. Para explicar este informe numérico, se organizan grupos de discusión. En estas reuniones se interpretan las cifras. El informe de autoevaluación es el resultado de combinar las cifras y los comentarios que se han hecho para aclarar el informe. 1 2 3 4 PREPARACIÓN ENCUESTA INFORME DE AUTOEVALUACIÓN PRIORIDADES Y PLAN DE ACCIÓN Ejemplo de auditoría interna El objetivo de la planificación de las auditorías, que se realizan una vez al año, es verificar que las acciones relacionadas con el sistema de gestión de la calidad 63 TL+Q Libro Inspirador y los resultados correspondientes se adecuen a lo que se espera. El objetivo también es comprobar si el sistema de gestión de calidad se lleva a cabo de manera eficaz. Planificación La planificación tiene que corresponderse al estado y la importancia de los procesos y tiene que tener en cuenta los resultados de las auditorias anteriores. Se empleará el formulario “planificación de las auditorias internas” como guía (véase más adelante). EJECUCIÓN De acuerdo a la planificación, el coordinador de calidad notificará a las personas el día, la hora y el sitio en el que se llevará a cabo la auditoría. En el momento de la auditoría se pedirán pruebas para verificar la información analizada previamente. Se anotarán las desviaciones y las disconformidades detectadas. Estas notas servirán como base para realizar el informe de auditoría. Este informe se entregara a la persona o departamento responsable del área auditada y al equipo directivo del instituto. El informe se registrará en el archivo de calidad. Una vez analizados los resultados, servirán para tomar las acciones necesarias y resolver los problemas detectados mediante la auditoría. Formulario  para  planificar  la  auditoría  interna   Departamento   Otros   /   Actividades   que   que   se   tiene   que   Observacion Documentos   se   tienen   que   auditar   y/o   Fecha   es   /   necesarios   auditar   personas   Resultados   llamadas                                   Estado   previo   (resultado   de   la   auditoría   anterior   y/   o   estado   de   las   disconformidades   anteriores)     Persona  que  auditará:     Informe  de  la  auditoría  interna   Fecha   de   Departamento   y/   Actividad   y/   o   inicio   y   Nombre   y   firma   Otros   o  área  auditada   área  auditada   finalización   de   del  auditor   la  auditoría   64 TL+Q       Lista  de  desviaciones  detectadas:     Lista  de  disconformidades  detectadas:       Libro Inspirador   7.2.8 Análisis SWOT (DAFO) Un buen punto de partida para el plan de acción en diversas situaciones consiste en evaluar los puntos fuertes o “strenghts” y los puntos débiles o “weaknesses” de vuestra organización para analizar las oportunidades y las amenazas del mundo exterior. Interno   Externo   S=   Strengths     (puntos   fuertes):   los   puntos   que   ya   son   fuertes   en   la   organización   y   qué   hay   que   hacer   para   mantener   y   asegurar   el   crecimiento   de  ésta.   W  =  Weaknesses  (puntos  débiles):  los  puntos  que  se  tienen  que  mejorar  en   vuestra  organización.   O   =   Opportunities   (oportunidades):   ¿de   qué   nos   podremos   beneficiar   en   el   futuro?  ¿Cómo  nos  influirá?   T  =  Threats  (amenazas):  ¿qué  nos  puede  afectar  en  el  futuro?   Los   puntos   fuertes   y   débiles   son   internos   a   vuestra   organización,   hay   que   trabajar   en   ellos  para  asegurar  la  mejora.     Las   oportunidades   y   las   amenazas   son   factores   externos   en   los   cuales   vuestra   organización   no   puede   influir,   pero   que   tienen   un   papel   fundamental   en   el   desarrollo   del  futuro.     ¿Cómo  organizar  un  análisis  SWOT?     • Explicar  el  significado  de  SWOT  y  subrayar  la  diferencia  entre  factores  externos   e  internos. • Explicar  que  no  se  trata  de  un  grupo  de  discusión.  Esta  prohibido  criticar  las   ideas;  cada  opinión  es  importante  y  valiosa. • Recopilar  las  ideas  sobre  los  puntos  fuertes. • La  persona  que  hace  el  análisis  SWOT  tiene  que  recoger  todas  las  ideas. • Trabajar  los  puntos  débiles,  las  oportunidades  y  las  amenazas. • Al  final,  hay  que  dejar  que  los  participantes  puntúen  las  ideas  para  poder   65 TL+Q Libro Inspirador valorar  la  importancia  de  las  mismas. PUNTOS  FUERTES   • • • • • • • • • • • • • Diversas  reuniones   Experiencia  del  profesorado   Integración  de  la  teoría  y  la  práctica   Buen  ambiente  entre  los  compañeros   Facilidades   para   los   profesores   a   la   hora  de  acceder  al  correo  electrónico   y  la  plataforma  de  comunicación   Contactos   personalizados   entre   estudiantes  y  profesores   Orientación  individual  a  los  alumnos   Alumnos  muy  motivados   Buena   dirección   de   servicios   de   secretaría   Horarios   que   permiten   la   profesionalización   Localización   accesible   cerca   de   la   estación     Buena  calidad  en  las  prácticas   Planes  para  trasladarse  a  un  campus     OPORTUNIDADES   • • • • • PUNTOS  DÉBILES   Contactos  internos   EL   centro   es   parte   de   la   red   de   escuelas  de  formación  profesional   Posibilidad   de   invitar   a   profesores/   conferenciantes   Buena   formación   y   posibilidades   en   una  empresa  cercana   Posibilidad   de   que   los   alumnos   trabajen  y  estudien  a  la  vez   • • • • • • • • • • • Pocas  reuniones   Las   reuniones   del   equipo   no   son   efectivas  ni  eficaces   Poca  comunicación  interna   Ninguna   política   de   formación   para   profesores   Ninguna   política   de   acogida   para   nuevos  lectores   Ningún   contacto   formal   con   las   empresas   Ninguna  medida  de  calidad   Deficiente   servicio   de   comidas   para   los   alumnos   Espacios  para  asearse  y  lavabos   Ninguna  biblioteca  con  libros  didáticos   Sitio  para  aparcar   AMENAZAS   • • • • • Anulación   por   parte   del   gobierno   del   consejero  del  profesorado.   Disminución  del  número  de  prácticas   Percepción   negativa   por   parte   de   las   personas   Una   política   muy   estricta   de   aparcamiento  en  la  ciudad   Ninguna   posibilidad   legal   de   prácticas   para  el  profesorado   7.2.9 Intercambio de formación entre compañeros ¿Qué es? El intercambio de formación y de aprendizaje entre compañeros supone que unos profesores observen a otros en una situación laboral semejante. Es una forma de aconsejar de manera individual partiendo de una relación equivalente. Se lleva a cabo asistiendo a las clases con un compañero y discutiendo después de la observación. Hay diversas posibilidades: • Un profesor con experiencia asiste a las clases de un compañero o viceversa. 66 TL+Q • Libro Inspirador Dos profesores con experiencia se turnan para observar la clase del otro. En nuestra escuela normalmente se da la primera situación. Son sobre todo los profesores con experiencia los que dan soporte y ayudan a los nuevos. Los profesores más jóvenes son los que encuentran más instructivo que los profesores más experimentados asistan a sus clases. ¿Por qué se hace? Las escuelas cada vez utilizan más el intercambio de compañeros para crear el ambiente y el contexto que resultados. El entrenamiento es una forma de trabajar y compañeros con el fin de animarlos a evolucionar personal y así como para ayudarlos a mejorar sus actitudes actuales. formación entre permita obtener dar apoyo a los profesionalmente, En el contexto escolar, la formación y el aprendizaje entre compañeros es una forma de que los profesores profundicen en el conocimiento de sus clases, su efectividad como profesores, su aprendizaje y el de sus alumnos. En VTI trabajamos especialmente con profesores con experiencia que asistan a las clases de los profesores nuevos. De esta manera, los profesores más jóvenes pueden dase cuenta de su desarrollo profesional y personal, lo que les permite ver claramente su punto de partida. Mientras dura la formación, el formador se dedica a recopilar datos específicos del profesor, pero en una reunión posterior a la observación, el formador y el profesor analizan los datos conjuntamente. El formador orienta al profesor en la autoreflexión haciéndole preguntas que le ayuden a analizar si se adquieren los objetivos de la clase, y si no es el caso, por qué. Ventajas Para los nuevos compañeros No se nace siendo profesor, pero no obstante se pueden adquirir las habilidades y las técnicas necesarias. Una manera muy efectiva de hacerlo es observando objetivamente a otros compañeros y a uno mismo. En el intercambio de formación y aprendizaje entre compañeros, los profesores jóvenes reciben soporte, opiniones y ayuda de los profesores más experimentados. Hay muchos aspectos beneficiosos en el intercambio de formación entre profesores, entre los cuales se pueden nombrar los siguientes: menor sensación de aislamiento, capacidad de mejorar de forma eficaz, estrategias formativas, ambiente escolar positivo y revitalización de la motivación. Es muy importante una puesta en común después de cada observación. Se pueden tratar diversos aspectos: el uso del lenguaje, los métodos de enseñanza, la gestión de la clase, etc. El intercambio formativo ayuda a comprender mejor los procesos de aprendizaje de los profesores con más experiencia en el aula. Principalmente con el estímulo y el soporte de un compañero, los profesores jóvenes pueden experimentar nuevas formas de trabajo. 67 TL+Q Libro Inspirador Para los profesores con experiencia El profesor que comparte conocimientos, no sólo favorece la evolución profesional de sus compañeros, si no que también recibe un gran impulso en su propio crecimiento profesional. Tiene ocasión de observar de primera mano las estrategias educativas, el trabajo/ rendimiento de los alumnos, los procesos de evaluación, el clima de aprendizaje, las nuevas programaciones, etc. Después de asistir a la clase de otro profesor, se tiene un mejor conocimiento de las habilidades y aptitudes del compañero. Por tanto, cuando los profesores necesitan ayuda en un área determinada, saben a qué compañero pueden pedírsela. Su cohesión como grupo les permite arriesgarse profesionalmente y les anima a cooperar. La asistencia a clases les permite trabajar realmente como un grupo y poder aprender más fácilmente los unos de los otros. Para acabar el intercambio de formación puede contribuir al fortalecimiento profesional de los profesores, abriendo sus aulas e iniciando un diálogo los unos con los otros sobre el aprendizaje y la enseñanza, además de aprender a solucionar problemas conjuntamente. Obstáculos El intercambio formativo y de aprendizaje es muy raro (exceptuando la relación entre el aprendiz y el formador). Tiene que haber organización, reuniones, coordinación y tiempo. Además, muchos profesores tienen miedo de la interferencia y de las críticas. “Ya es bastante difícil encargarnos de nuestras tareas, así que dejadnos tranquilos” es una frase que se escucha a menudo. Comentar las observaciones una vez realizadas es muy importante y es necesaria mucha profesionalidad para la comunicación con los nuevos compañeros. Implica que hay una cultura de red de intercambio en el aprendizaje y mucha comunicación. El objetivo de este intercambio de formación entre compañeros es optimizar la manera en la que los compañeros imparten sus clases mediante la discusión, la experimentación, la observación y la retroalimentación. De esta manera los profesores tienen la posibilidad de ver reflejadas sus habilidades y desarrollo. Si no hay retroalimentación, el intercambio de aprendizaje y de formación resultan inútiles. En resumen, el intercambio de formación y aprendizaje es una forma muy instructiva de crecimiento personal y profesional. No obstante, tiene que darse en una cultura escolar de comunicación abierta, con calendarios flexibles, red de intercambio y profesores con una mente abierta que puedan dar y aceptar opiniones. Consejos para el éxito (intercambio de conocimiento entre compañeros) • El intercambio de conocimiento tiene que hacerse en un ambiente confidencial. No hay que informar a la dirección sobre este intercambio. 68 TL+Q • • • • Libro Inspirador Los profesores que hagan el intercambio de aprendizaje pueden decidir ellos mismo con quien ponerse en contacto, pedir observar sus clases y opinar. La dirección no tiene que intervenir. La retroalimentación se tiene que hacer directamente después de la observación. El tema y los criterios de observación tiene que estar bien definidos y acordados con antelación: gestión de la clase, uso de los medios, respeto a los alumnos, elaboración del currículo... La dirección tiene que crear un clima de confianza. Se tiene que animar al profesorado a recibir comentarios por parte de sus compañeros y considerarlo como una oportunidad y no una amenaza. 69 TL+Q CAPÍTULO 8: Libro Inspirador CONCLUSIONES Y RESUMEN Por qué Obligaciones legales Mejora las habilidades de aprendizaje de los alumnos Mejora la enseñanza/ gestión del aula por parte del profesor Proceso educativo mejorado para los alumnos Qué Definición de calidad educativa Plan Do Check Act Inspire Motivate Appreciate Reflect Quién Gestión Consejo de la calidad y coordinador de la calidad Equipo de mejora de la calidad Implicación personal 70 TL+Q Cómo A partir de la misión, la visión y las ideas en común Implicación total en la gestión y la comunidad escolar Dar soporte y favorecer las dinámicas de grupo Determinar la situación de partida y los objetivos finales Formación de las personas implicadas y creación de redes PORCESOS + INDICADORES Procesos Indicadores de calidad PLANIFICACIÓN Hoja de ruta Priorización Planificación HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS Cómo utilizar las herramientas Evaluación por parte de los alumnos, los padres, las empresas... Autoevaluación y análisis SWOT (DAFO) Libro Inspirador 71 TL+Q CAPÍTULO 9: Libro Inspirador ANEXOS ANEXO 1: Ejemplo de la misión, visión, valores y política del Instituto de Educación Secundaria Esteve Terradas i Illa. 1 Misión del instituto La misión del Instituto de Enseñanza Secundaria y Superior de Enseñanzas Profesionales Esteve Terradas i Illa es: • Formar, orientar y acreditar a nuestros alumnos de acuerdo con los objetivos y finalidades desplegadas en las leyes educativas y la identidad propia del instituto, para que alcancen los conocimientos, las habilidades, las actitudes, los valores y las capacidades que facilitaran su desarrollo integral como individuos en la sociedad. • Es nuestra tarea, hacer que nuestros alumnos sean personas responsables, competentes y de espíritu crítico que contribuyan al progreso y desarrollo de nuestra sociedad, dentro de unos valores de libertad, tolerancia, solidaridad y respecto al medioambiente. 2 Visión del instituto • 3 El IES-SEP Esteve Terradas quiere ser un centro de Secundaria que vele permanentemente por la mejora de la calidad de sus servicios educativos, arraigado a Cornellà de Llobregat, a las personas y sus intereses en materia educativa y un Instituto de Formación Profesional Integral, de calidad, y de referencia en Catalunya. Valores EI instituto se define integrador, no discriminatorio, democrático, laico, catalán, progresista, respetuoso con todas las creencias, culturas e ideologías en el marco de la convivencia democrática, cuidadoso con el medioambiente y sometido al interés público mediante el respecto a las leyes y buscando continuamente la mejora de la calidad en las enseñanzas y servicios que proporciona a sus alumnos. 4 Política del instituto • La gestión en el Instituto ha sido desde su fundación, y será en el futuro, orientada a satisfacer las expectativas y necesidades educativas del alumnado en particular, y de la sociedad en general, ofreciéndoles unas 72 TL+Q • • • • • • • Libro Inspirador enseñanzas y servicios de calidad, buscando la mejora continua y aspirando a la excelencia en el servicio. La implantación y el mantenimiento de nuestro sistema de gestión garantiza el cumplimiento de este objetivo. La política del instituto contempla como referentes, los siguientes: La dimensión personal del alumno/a, que exige la satisfacción de sus necesidades formativas. La dimensión familiar, los padres y madres tienen que tener confianza y garantía de la calidad del servicio educativo que reciben sus hijos e hijas. La dimensión profesional, que exige cumplir con nuestro compromiso con la satisfacción del profesorado, personal de Administración y Servicios, empresas, universidades e instituciones. La dimensión social, que reclama mejorar la calidad humana de las personas para mejorar la convivencia y el desarrollo de la sociedad. El desempeño, actualización y mejora continua de los objetivos del instituto, los aspectos medioambientales y las acciones preventivas hacia la seguridad de los trabajadores y alumnos del centro. El interés para cumplir y mejorar los requisitos establecidos por la Administración Educativa y de otras leyes y disposiciones que sean de aplicación, como las normas de prevención y las medioambientales, de tal manera que aseguren la reducción de los riesgos laborales, la eliminación de la siniestralidad y puedan prever y evitar o minimizar los posibles efectos contaminantes. ANEXO 2: Algunos ejemplos de los indicadores de calidad que se utilizan en un instituto de formación profesional en Cataluña (España): • • • • • • • • El consejo escolar aprueba el proyecto educativo con ¾ de mayoría y el plan estratégico por mayoría absoluta. A final de octubre de cada año la dirección tiene un porcentaje de las programaciones de los módulos de los C.C.F.F. que los departamentos han decidido previamente modificar i/o actualizar de acuerdo con la revisión o el cambio normativo y los cambios realizados en el Proyecto Curricular, si es oportuno. El Consejo Escolar valida las modificaciones y/o revisiones propuestas por la dirección con un % de los votos emitidos y se revisa el 30 de noviembre. La aprobación del Presupuesto por parte del Consejo Escolar se produce por consenso o con una mayoría del % de los votos emitidos. Los objetivos anuales se cumplen en un%. Durante el curso sólo hay un número de reclamaciones X y / o incidentes. La Junta Escolar aprueba el informe económico del año anterior, por consenso o por mayoría de un% de los votos emitidos. La participación en las elecciones de representantes estudiantiles a la Junta Escolar es superior a un% de los alumnos matriculados. 73 TL+Q • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Libro Inspirador La planificación i el proceso de preinscripción y matrícula se realiza X días antes que estos procesos empiecen. La demanda de vacantes escolares es más grande o igual que las vacantes ofertadas. Las mejores prácticas de otros cinco centros se analizan dentro de la coordinación de calidad de cada curso académico. No más de X incidentes se producen durante el año escolar. En la encuesta pasada a los alumnos al inicio del año académico, la puntuación en la evaluación general sobre el inicio del curso es X de 10. Los alumnos matriculados en el último curso superan la etapa en un % como mínimo respecto del total de alumnos. Los resultados cualitativos observados en las evaluaciones realizadas por el personal docente son mayoritariamente (%) bueno y / o muy bueno. (Variables posibles son: mala, regular, buena, muy buena). El % de estudiantes que suspenden 0, 1 ó 2 materias es como máximo un % del grupo. En las encuestas de satisfacción de los alumnos el porcentaje de respuestas buena y muy buena es mayor que un %. La media de las encuestas de satisfacción sobre el Plan de Acción Tutorial es, al menos X, tanto en las encuestas de los profesores, como en las de los alumnos. Un % de los profesores consideran que los criterios de elaboración de horarios se han cumplido (votos a favor y las abstenciones) mediante una votación en el claustre. Al comienzo del curso hay una planificación de las salidas curriculares previstas por los Departamentos, y estas se hacen en al menos un %. Al inicio de cada trimestre hay una planificación de las salidas lúdicotutoriales previstas por Coordinación y los Equipos Docentes, y éstas se realizan al menos en un %. El tiempo transcurrido entre la solicitud de asesoramiento por parte de un/a tutor/a o familia al Departamento de Psicopedagogía y la respuesta de éste no es superior a dos semanas en un % de los casos. La evaluación final sea Apto/a en un % o más del total de alumnos que han realizado la Formación en Centros de Trabajo. Cuando el total de alumnos con inserción laboral y/o que continúen estudiando es un % o más, seis meses después de la finalización de los estudios. Cuando el número total de hojas de reclamaciones y/o quejas es menos de un % de los alumnos que han completado la formación en los centros de trabajo. El servicio de cafetería, fotocopiadora y teléfono público están sujetos a X o menos quejas formales durante el curso. El centro gestiona correctamente las necesidades de formación del profesorado y éstos están satisfechos de esta gestión con una puntuación X o más en la encuesta de satisfacción de profesorado. La contabilidad está puesta al día. Se entiende que la contabilidad está puesta al día si hay menos de X facturas por contabilizar. 74 TL+Q • • • • • • • • • Libro Inspirador Las reclamaciones de pago razonables de los proveedores no superan el número de X al año. El % de las facturas se pagan X días antes de la fecha de la factura. El X % de no conformidades abiertas durante el curso se cierra al final del curso. El número de indicadores es menor que X. En la fecha X los registros de los estudiantes que han completado sus estudios están completos y tiene quedar archivados adecuadamente en el registro histórico de estudiantes, y también el timing de los procesos habrán sido analizados. Las solicitudes de obras, mobiliario y equipamientos, si se tienen que presentar, se hará dentro del plazo indicado por la Administración. Todos los contractos de servicios que requieren una revisión se tienen que actualizar dentro de las fechas programadas. Si no se producen al año más de X reclamaciones por escrito, mediante la hoja de incidencias, por actuaciones de Mantenimiento no realizadas. % de los residuos generados por alumno es razonable en cuanto a años anteriores. ANEXO 3: Algunos ejemplos de Planes de acciones realizados en un instituto de formación profesional en Cataluña (España). OBJETIVO  ESTRATÉGICO    2:  MEJORAR  COHESIÓN  SOCIAL     RESPONSABILIDAD:  Coordinadora  Pedagógica   DESCRIPCIÓN:   Las   diferencias   de   procedencia,   intereses   y   expectativas,   hacen   que   la   convivencia   en   el   centro   sea   compleja.   Trabajar   de   acuerdo   con   los   valores   presentes  en  nuestro  Proyecto  de  centro  posibilita  mejorar  la  cohesión  social  y   da   como   resultado   una   mejora   de   la   convivencia   basada   en   el   respecto   y   aceptación  de  las  diferencias,  lo  que  permite,  entre  otras,  la  mejora  del  proceso   educativo.   LÍNEAS  DE  ACTUACIÓN,  actividades,  temporización  y  recursos   necesarios.   Línea  2.1.  Reducción  de  los  conflictos  e  incidentes  en  el  Instituto.   Responsabilidad:  Jefe  de  Estudios   08   09   Acciones  a  desarrollar   2.1.1   Implementación   del   Mediación  escolar.   programa   de     09   10     10   11     11   12   Recursos  adicionales  y   Margen  de  Autonomía   Coste/Importe         75 2.1.2   2.1.3   2.1.4   TL+Q Revisión   del   Plan   de   Acción   Tutorial   en     aquellos  aspectos  que  pueden  afectar  a   la  mejora  de  la  convivencia.   Reducción   del   equipo   docente   a   primer     ciclo  de  ESO   Trabajo   en   grupos   cooperativos   a     primer  ciclo  de  ESO     Libro Inspirador                             Línea  2.2.  Implantación  de  sistemas  eficientes  en  el  control  de  faltas  de  asistencia  del  alumnado.   Responsabilidad:  Jefe  de  Estudios   Acciones  a  desarrollar   2.2.1   2.2.2   08   09   Instalación   de   un   ordenador   a   cada   aula     conectado   a   la   intranet   con   el   software   de   control  de  faltas.   Informatizar   el   control   y   comunicación   a   los     padres   de   les   faltas   de   asistencia   de   los   alumnos.   09   10     10   11   11   12   Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía                     Línea  2.3.  Introducción  de  la  educación  ambiental,  la  prevención  y  la  seguridad.   Responsabilidad:  Coordinadora  Pedagógica   Acciones  a  desarrollar   2.3.1   2.3.2   2.3.3   2.3.4   2.3.5   Creación   de   un   grupo   ambiental   y   otro   de   prevención,   para     velar   y   asegurar   el   desarrollo   del   proyecto   de   Innovación   ambiental  y  la  formación  en  prevención.   Realización   de   actividades   de   educación   ambiental   y   de   prevención   en   los   ciclos   formativos  y  en  la  ESO-­‐Batx.   Formación  de  todo  el  alumnado  en  seguridad   y  educación  ambiental.   Creación   de   un   espacio   en   la   página   web   del   Instituto   par   difundir   la   acción   ambiental   y   la   preventiva.   Formación   profesorado   en   prevención  de  riesgos  laborales.   Adecuación   de   las   prácticas   de   ciencias,   tecnología  y  talleres  de  la  FP  a  las  normas  de   seguridad  y  prevención.     08   09     09   10     10   11     11   12   Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía                                           Formación               76 TL+Q Libro Inspirador Línea   2.4   diversificación   de   las   metodologías   del   tratamiento   diversidad   a   la   ESO:   grupos   cooperativos,  web-­‐quest,  etc.   Responsabilidad:  Coordinadora  Pedagógica   Acciones  a  desarrollar   2.4.1   2.4.2   2.4.3   Formación   profesorado   en   diferentes   metodologías  de  enseñanza.   Adecuación   de   las   programaciones   en   el   aula   abierta,   aula   de   recién   llegados   y   la   diversidad.   Redacción  de  las  ACI  de  todas  las  áreas  por  los   alumnos  de  la  USEE   08   09     09   10     10   11                 11   12   Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía     Formación       Formación             Línea   2.5   Potenciación   de   la   participación   del   alumnado   en   jornadas   culturales   y   deportivas,   la   presentación  de  trabajos  a  premios,  concursos,  etc.   Responsabilidad:  Jefe  de  Estudios   Acciones  a  desarrollar   2.5.1   2.5.2   2.5.3   2.5.4   2.5.5   Presentación     a   premios   y     concursos   los   trabajos   de   los   alumnos   de   FP,   la   ESO   y   el   Bachillerato.   Promoción   de   los   alumnos   que   se   presentan   a   los   premios,   concursos,   etc.     Participación   de   como   mínimo   1   alumno   por   cada   departamento   didáctico   en   la   modalidad   de   asesoramiento   de   trabajos   de   búsqueda   dentro  del  Programa  Argò  de  la  UAB.   Contratación  de  monitores  para  dinamizar  los   descansos  de  la  ESO.   Celebración   de   una   jornada   deportiva   para   todo  el  alumnado  de  la  ESO.   Fomento   de   la   lectura   y   potenciación   de   la   utilización  de  la  biblioteca  pública  Joan  Salvat   Papasseit.   08   09       09   10       10   11     11   12   Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía                                                     RESULTADOS  ESPERADOS  AL  ACABAR  EL  PLAN  ESTRATÉGICO     - Reducción  del  número  de  expedientes  disciplinarios  en  el  Instituto.   Disponer  de  un  control  informático  de  faltas  de  asistencia  en  la  ESO-­‐ Bachillerato.   Desarrollar  un  proyecto  de  educación  ambiental  y  de  prevención.   Haber  implantado  nuevas  metodologías  de  tratamiento  de  la   diversidad  en  el  aula.   77 - TL+Q Libro Inspirador Haber  participado  al  menos  con  5  trabajos  cada  curso  en  premios  y/o   concursos.   OBJETIVO   ESTRATÉGICO     3:   MEJORAR   EL   SISTEMA   DE   GESTIÓN   DEL   INSTITUTO,   PARA   ASEGURAR   LA   TRANSPARENCIA   Y   LA   CONFIANZA   DE   LOS   DIFERENTES   GRUPOS  DE  INTERÉS     RESPONSABILIDAD:  SECRETARIO  ADJUNTO   DESCRIPCIÓN:   La incorporación de nuevas actividades en el centro tiene que venir acompañada de una gestión más eficaz y eficiente para que apoye al profesorado del instituto. LÍNEAS  DE  ACTUACIÓN,  actividades,  temporización  y  recursos   necesarios.   Línea  3.1.  Implementación  de  las  mejoras  en  los  espacios  requeridas  por  los  nuevos  currículums  de  CCFF.   Responsabilidad:  Secretario  Adjunto Acciones  a  desarrollar   3.1.1   3.1.2   3.1.3   08   09   10   09   10   11   11   12   Recursos  adicionales   y  Margen  de   Autonomía   Coste/Importe   Implementación  de  las  reformas   requeridas  por  los  nuevos  currículos  de   CCFF   Implementación  de  las  reformas   necesarias  en  el  departamento  de  FOL.   Adaptación  de  la  imagen  corporativa  a   los  espacios.   Línea  3.2.  Adaptación  de  la  ergonomía  de  los  puestos  de  trabajo  a  los  espacios  de  Riesgos  profesionales  e   Informática.   Responsabilidad:  Secretario  Adjunto Acciones  a  desarrollar   3.2.1   3.2.2   Cambiar   las   sillas   de   trabajo   en   Informática   por   otras   con   mejor   ergonomía   Adecuar   la   ergonomía   del   mobiliario   en   Riesgos  Profesionales   08   09   09   10   10   11   11   12   Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía   78 TL+Q Libro Inspirador Línea  3.3.  Mejora  de  la  gestión  de  la  calidad,  la  prevención  de  riesgos  y  la    gestión  ambiental,  con   la  implementación  del  modelo  de  excelencia.     Responsabilidad:  Coordinador  de  Calidad   08   09     Acciones  a  desarrollar   3.3.1   3.3.2   3.3.3   Coordinar  la  recogida  selectiva  de   desechos  hasta  llegar  a  los  gestores   autorizados.   Desarrollar  e  integrar  los  sistemas  de   gestión  del  instituto   Documentar  el  sistema  de  prevención  y   medioambiente.     09   10         10   11         11   12           Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía                 Línea  3.4  Mejora  del  mantenimiento  de  los  espacios  exteriores.   Responsabilidad:  Secretario  Adjunto   Acciones  a  desarrollar   3.4.1   3.4.2   3.4.3   3.4.4   Adecuación  de  los  espacios  exteriores   Aumentar  plazas  parquin   Dignificar  talleres  FIAP   Cambiar  el  mobiliario  exterior   08   09           09   10           10   11           11   12           Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía                   Línea  3.5  Estudio  de  un  sistema  de    frio  y  calor  sostenible  para  mejorar  el  clima  laboral.   Responsabilidad:  Secretario  Adjunto   Acciones  a  desarrollar   3.5.1   3.5.2   Realización   de   un   registro   de   temperaturas   en   las  zonas  más  críticas  del  instituto.   Estudio   de   las   mejoras   necesarias   en   la   climatización  del  instituto.   08   09     09   10     10   11           11   12   Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía               RESULTADOS  ESPERADOS  AL  ACABAR  EL  PLAN  ESTRATÈGICO   - Haber  adaptado  las  familias  profesionales  a  los  nuevos  requerimientos  de   espacios  e  infraestructuras  que  necesitan  los  nuevos  currículos.   Disponer  de  un  Instituto  identificado  de  manera  coherente  con  la  imagen   corporativa  del  centro.   Disponer  de  un  plan  para  conseguir  un  centro  donde  la  temperatura  de   trabajo  sea  la  adecuada  y  sin  derroches.     Haber  mejorado  las  instalaciones  del  instituto  más  desfavorecidas  hasta  ara.   Disponer  en  algunas  familias  profesionales  de  mobiliario  adecuado  para   trabajar  muchas  horas  en  condiciones  de  prevención  de  la  salud.   Haber  mejorado  la  gestión  del  instituto.   79 TL+Q Libro Inspirador OBJETIVO   ESTRATÉGICO     4:   DESARROLLAR   INNOVACIONES   TECNOLÓGICAS   Y   DE  APRENDIZAJE  EN  LA  FP     RESPONSABILIDAD:  Subdirector  de  FP   DESCRIPCIÓN:   La  necesidad  y  la  voluntad  de  adaptar  la  formación  profesional  a  las  necesidades   de   la   sociedad   en   el   presente   a   la   hora   de   prepararnos   para   el   futuro,   nos   orienta   a   definir   y   poner   en   práctica   innovaciones   en   cada   una   de   nuestras   Familias   Profesionales   para   favorecer   la   mejora   global   de   la   formación   y   los   resultados  obtenidos.  Para  dar  respuesta  a  lo  anterior,  presentamos  un  plan  de   incorporación   de   nuevas   innovaciones   metodológicas   y   didácticas   en   la   impartición   del   proceso   de   enseñanza-­‐aprendizaje,   las   cuales   necesitan   de   nuevos   materiales   e   instalaciones   por   un   lado,   y   de   procesos   de   formación   del   profesorado,  trabajo  departamental  y  trabajo  de  Redes  externas  de  profesorado   por  ámbitos,  por  la  otra.   LÍNEAS  DE  ACTUACIÓN,  actividades,  temporización  y  recursos   necesarios.   Línea  4.1.  Innovar  en  los  contenidos  de  Artes  Gráficas  incorporando  la  impresión  serigrafía.   Responsabilidad:  Jefe  departamento  de  Artes  Gráficas   Acciones  a  desarrollar   08   09   Adaptaciones   de   los   nuevos   espacios   de   AG     incorporando  la  impresión  serigráfica.   4.1.2   Compra  maquinaria  y  consumibles  serigrafía.     Introducción  de    la  metodología  de  enseñanza     4.1.3   al  departamento  de  Artes  Gráficas  con  nuevos   equipamientos.   4.1.1   09   10   10   11   11   12                     Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía               Línea   4.2.   Implementación   de   la   experiencia   de   la   empresa   simulada   a   los   grupos   de   gestión   administrativa   Responsabilidad:  Jefe  departamento  de  Administración  de  Empresas   Acciones  a  desarrollar   4.2.1   Actualización   de   equipos   informáticos   y     mobiliario.   08   09   09   10     10   11     11   12     Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía       80 TL+Q Libro Inspirador Línea   4.3.   Introducción   de   herramientas   TIC   a   las   enseñanzas   de   Automoción,   SEPRO   y   el   departamento  de  FOL.   Responsabilidad:  Jefe  departamento  de  SEPRO,  Automoción  yi  FOL   Acciones  a  desarrollar   4.3.1   4.3.2   4.3.3   Introducción  de    la  metodología  de  enseñanza   con  pizarras  digitales  interactivas  en  el  aula   de  automoción,  SEPRO,  Riesgos,  Fol,   Fabricación  Mecánica,  Administración  de   Empresas,  Artes  Gráficas  e    Informática.   Introducción  de  herramientas  TIC  en  FOL   Introducción   de   herramientas   TIC   en   Automoción.   08   09         09   10         10   11         11   12   Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía     Formación                 Línea   4.4   Incorporación   de   nuevos   equipamientos   didácticos   en   las   familias   de   Automoción,   Fabricación  Mecánica,  Informática,  SEPRO,  Riesgos  profesionales  y  el  departamento  de  FOL.   Responsabilidad:   Jefe   departamento   de   SEPRO,   Automoción,   Fabricación   Mecánica,   Riesgos   Laborales,   Informática  y  FOL   Acciones  a  desarrollar   4.4.1   4.4.2   4.4.3   4.4.4   4.4.5   Introducción  de  nuevas  metodologías  de   enseñanza  en  el  departamento  de   automoción  con  la  incorporación  de   equipamientos  didácticos  innovadores.   Introducción  de  nuevas  metodologías  de   enseñanza  en  el  departamento  de  SEPRO  con   la  incorporación  de  equipamientos  didácticos   innovadores.   Introducción  de  nuevas  metodologías  de   enseñanza  en  el  departamento  de  Informática   con  la  incorporación  de  equipamientos   didácticos  innovadores.   Introducción  de  nuevas  metodologías  de   enseñanza  en  el  departamento  de  Fabricación   Mecánica  con  la  incorporación  de   equipamientos  didácticos  innovadores.   Introducción  de  nuevas  metodologías  de   enseñanza  en  el  departamento  de  FOL  con  la   incorporación  de  equipamientos  didácticos   innovadores.   08   09             09   10             10   11     11   12   Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía                                         81 TL+Q Libro Inspirador Línea  4.5  Creación  de  un  centro  de  recursos  pedagógicos  para  la  familia  de  informática  y  ser   familia  de  referencia  en  Cataluña  de  Informática  y  Fabricación  Mecánica.   Responsabilidad:  Jefe  departamento  de  Informática  y  Fabricación  Mecánica   Acciones  a  desarrollar   4.5.1   4.5.2   4.5.3   4.5.4   4.5.5   Introducir  la  tecnología  de  fabricación  de   moldes  y  matrices  en  Fabricación  Mecánica.   Publicación  de  las  programaciones  de   Informática  en  la  web  del  instituto  y  realizar   la  acogida  del  profesorado  de  nueva   incorporación  en  la  Familia  de  Informática.   Reunión  del  profesorado  de  informática  para   planificar  las  necesidades  del  colectivo  de   profesorado.   Crear  centro  de  recursos  pedagógicos  en   Informática.   Hacer  trabajo  colaborativos  con  las  empresas   de  fabricación  mecánica.   08   09   10   09   10   11                   11   12   Recursos  adicionales   y  Margen  de   Autonomía   Coste/Importe                                               RESULTADOS  ESPERADOS  AL  ACABAR  EL  PLAN  ESTRATÉGICO   - Satisfacer  las  necesidades  educativas  de  nuestro  alumnado.   Ser  centro  de  referencia  Cataluña  de  Fabricación  Mecánica.   Ser  centro  de  referencia  Cataluña  de  Informática.   Tener  un  centro  de  recursos  pedagógicos  para  el  profesorado  de   Informática  en  Cataluña.   OBJETIVO   ESTRATÉGICO     5:   DESARROLLAR   INNOVACIONES     DE   APRENDIZAJE   EN  ESO  –  BACHILLERATO   RESPONSABILIDAD:  Jefe  de  Estudios  de  ESO  y    bachillerato   DESCRIPCIÓN:   La   mejora   del   proceso   de   enseñanza   aprendizaje   necesita,   entre   otros,   de   una   continua  recerca  de  metodologías  innovadoras  que  favorezcan  la  comunicación   con   el   alumnado.   Con   la   introducción   del   uso   cotidiano   de   la   informática   y   las   potencialidades   que   presenta,   pretendemos   posibilitar   la   creación   de   nuevos   instrumentos   y   metodologías   para   enseñar,   que   tengan   como   resultado   que   el   alumnado   aprenda   y   alcance   las   capacidades   y   competencias   establecidas   en   ESO  y  Bachillerato.   82 TL+Q Libro Inspirador LÍNEAS  DE  ACTUACIÓN,  actividades,  temporización  y  recursos   necesarios.   Línea  5.1.  Impartición  del  proceso  de  Enseñanza  aprendizaje  con  las  TIC.   Responsabilidad:    Jefe  de  Estudios   Acciones  a  desarrollar   Instalar  ordenadores  en  el  aulario  de  ESO-­‐Batx   Instalar  proyectores  y  sonido  en  el  aulario.   Realizar   enseñanzas   con   las   TIC   en   todas   las   5.1.3   materias.     5.1.1   5.1.2   08   09         09   10         10   11         11   12         Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía               Línea  5.2.  Introducción  de  la  metodología  de  aprendizaje  con  pizarras  digitales  interactivas.   Responsabilidad:  Jefe  de  Estudios   Acciones  a  desarrollar   5.2.1   5.2.2   Instalar   pizarras   digitales   interactivas   en   las   aulas  de  los  departamentos  didácticos.   Realizar   enseñanzas   con   las   PDI   en   todas   las     materias.   08   09     09   10       10   11       11   12       Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía   Formación         Línea  5.3.  Fomento  de  la  lectura.   Responsabilidad:  Coordinadora  Pedagógica   Acciones  a  desarrollar   5.3.1   5.3.2   5.3.3   Incorporación   de   actividades   de   lectura   comprensiva  en  el  aula.   Participación   en   las   actividades   del   Ayuntamiento  para  el  fomento  de  la  lectura   Dotar   la   biblioteca   de   proyector   fijo   y   pantalla   para   fomentar   el   visionado   i   la   audición   de   textos  literarios   08   09     09   10     10   11     11   12                     Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía             3000   Línea  5.4  Introducción  de  innovaciones  en  la  enseñanza  de  les  lenguas  extranjeras.   Responsabilidad:  Coordinadora  Pedagógica   Acciones  a  desarrollar   5.4.1   Impartición   de   un   bloque   de   contenidos   de   una  materia  de  ciencias  sociales  en  inglés.   08   09     09   10     10   11     11   12     Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía   Formación     Línea  5.5  Implementación  de  los  proyectos  de  Innovación   Responsabilidad:    Coordinadora  Pedagógica   Acciones  a  desarrollar   08   09   09   10   10   11     Recursos  adicionales  y   Coste/Importe   Margen  de  Autonomía   83 5.5.1   Desarrollar   las   acciones   previstas   en   el   Proyecto  de  innovación  de  coeducación.   TL+Q         Libro Inspirador   ANEXO   4:   Los   profesores   aprenden   de   sus   alumnos   (TLS):   Gráficos   radar   del  perfil  de  los  docentes.     En   el   informe   de   retroalimentación,   el   instrumento   TLP   no   sólo   proporciona   el   maestro   con   las   puntuaciones   de   las   preguntas   por   separado,  sino  también  el  llamado  “gráficos  radar”  (por  ejemplo).    Este  gráfico  incluye  un  resumen  de  los  elementos  en  10  escalas:   1. Tiempo  efectivo  de  aprendizaje  (utilizando  diferencia   horaria  con  eficacia).   2. La  instrucción  estructurada.   3. Evaluación:  seguimiento  de  los  progresos.   4. Evaluación:  retroalimentación.   5. Refuerzo  (el  impulso  y  la  motivación).   6. Ambiente  de  trabajo  en  clase.   7. Promover  la  autosuficiencia,   8. Desarrollo  de  la  personalidad  harmónica  en  un  sentido   amplio  (el  mundo  fuera  del  aula).   9. Desarrollo  de  la  personalidad  harmónica  dentro  de  la   lección  y  la  clase.   10. Reconocimiento  de  la  autonomía.   El   instrumento   fue   probado   por   primera   vez   en   un   estudio   piloto   en   el   que   18   escuelas   con   69   maestros   y   1114   estudiantes   participaron   de   forma   voluntaria.   Como   resultado   de   este   estudio,   los   profesores   pueden   ser   clasificados   en   tres   subgrupos   o   'clusters'.   El   gráfico   de   radar   en   el   informe   de   retroalimentación   muestra   la   media   de   los   tres   grupos   para   todas   las   escalas.     84 TL+Q Libro Inspirador   Cluster   1   (verde   /   Línea   azul)   incluye   a   aquellos   maestros   que   obtengan   una   puntuación   alta   en   todas   las   escalas.   Cluster   2   (Línea   morada)   es   el   que   está   en   el   medio,   es   a   decir,   la   puntuación  media  de  los  maestros  de  alta  en  algunas  escalas,  y  moderada   en   las   otras.   Cluster   3   (Línea   marrón)   se   refiere   a   los   profesores   con   un   resultado   mediocre.     Después   de   la   encuesta,   cada   profesor   puede   ahora   comparar   sus   resultados  con  los  de  los  profesores  que  participaron  en  el  estudio  piloto:   la  línea  roja  en  el  gráfico  indica  su  propio  perfil.  De  esta  manera  se  puede   comprobar   a   qué   grupo   pertenece   en   todas   las   escalas.   Como   profesor   autoevaluado,   las   10   variables   proporcionan   pistas   útiles   para   el   profesor   en   cuanto   a   su   desarrollo   profesional,   el   que,   a   la   vez,   beneficia   a   sus   estudiantes   en   términos   de   bienestar   y   aprendizaje.   Es  muy  importante  la  interpretación  del  gráfico,  per  tanto,  se  recomienda   que   un   mentor   ayude   dando   orientaciones   específicas   para   la   interpretación  de  los  resultados.   Interpretación:  Ejemplo   El  ejemplo  dado  está  escogido  al  azar.  Aquí  sólo  se  discute  el  gráfico,  pero   en  la  práctica  también  nos  ocupamos  de  las  respuestas  a  cada  pregunta.   85 TL+Q Libro Inspirador   Sin  tener  en  cuenta  ninguna  de  las  circunstancias  que  pueden  haber   influido  en  los  resultados,  algunas  conclusiones  se  pueden  extraer.    A  partir  de  este  perfil,  el  profesor  puede  deducir  que  algunas  escalas  son   muy   buenas:   por   el   tiempo   efectivo   de   aprendizaje,   la   personalidad   harmónica  en  la  clase  y  el  seguimiento  de  los  progresos  realizados  en  este   maestro   tiene   mayor   puntuación   que   la   media   del   resto   de   colegas.   Probablemente  éstas  son  algunas  de  las  estrategias  bien  escogidas  por  este   profesor,   sobre   todo   si   tenemos   en   cuenta   que   él   está   enseñando   a   los   estudiantes  de  12  años  de  edad!   Por  otro  lado,  las  escalas  de  desarrollo  de  la  personalidad  harmónica  en  un   sentido   amplio,   trabajando   atmosfera   en   la   clase   y   el   reconocimiento   de   la   autonomía   son   moderadas.   De   nuevo   aquí,   puede   haber   algunas   explicaciones   lógicas:   "tratar   con   otras   culturas"   (escala   de   8)   no   es   tan   evidente  durante  una  lección  de  matemáticas!  "Hay  demasiado  en  la  clase"   causó  la  puntuación  menor  de  la  escala  6.  Más  de  la  mitad  de  la  clase  de   acuerdo   con   esta   afirmación,   así   que   esto   es   una   señal   clara   de   este   maestro!  En  relación  al  "reconocimiento  de  la  autonomía"  la  razón  puede   ser   que   el   profesor   pueda   perder   el   control   si   le   da   a   los   alumnos   demasiadas   oportunidades   de   participación   en   el   proceso   de   enseñanza   (típico  de  los  maestros  jóvenes).   86 TL+Q Libro Inspirador Este  ejemplo  demuestra  claramente  la  importancia  de  una  buena   interpretación!   En  nuestra  escuela   En  nuestra  escuela,  el  maestro  y  los  mentores  son  los  únicos  que  obtienen   los   resultados.   Hay   una   sesión   de   retroalimentación   con   los   mentores,   ninguna  información  se  transmite  a  la  gestión.   En  primer  lugar,  es  muy  importante  per  comprender  las  circunstancias  en   las  que  se  creó  la  encuesta  de  seguimiento.  Por  eso,  en  general,  se  empieza   la  sesión  con  algunas  preguntas  generales:   1. 2. 3. 4. 5. ¿Dónde  y  cuándo  se  hicieron  los  análisis?   ¿Podrían  estas  condiciones  haber  influido  en  las  respuestas?   ¿Cómo  es  tu  relación  con  esta  clase?   ¿Los  resultados  son  claros  para  usted?   ¿Tiene  la  intención  de  discutir  los  resultados  con  sus   alumnos?   A   continuación,   se   concentran   los   resultados   con   otro   conjunto   de   preguntas:   1. ¿En  qué  aspectos  te  pareció  que  lo  estabas  haciendo  bien?   ¿Los  alumnos  confirman  este  sentimiento?   2. ¿En  qué  aspectos  te  pareció  que  lo  estabas  haciendo  bien?   ¿Los  alumnos  contradicen  este  sentimiento?   3. ¿En  qué  aspectos  te  pareció  que  no  lo  estabas  haciendo   bien?  ¿Los  alumnos  confirman  este  sentimiento?   4. ¿En  qué  aspectos  te  pareció  que  no  lo  estabas  haciendo   bien?  ¿Los  alumnos  contradicen  este  sentimiento?   Al  final  de  la  sesión  se  reflexiona  sobre  los  resultados  y  se  trata  de  ponerse   de   acuerdo   sobre   un   plan   de   acción   posible.   Los   siguientes   artículos   se   discuten:   1. ¿Puedes  pensar  en  alguna  posibilidad  de  mejorar  las  escalas   'menores'  a  sus  clases?   2. ¿Qué  objetivos  de  mejora  o  adaptación  que  surgen  de  la   encuesta  no  considera  usted  que  son  útiles  y  factibles?   3. ¿Se  puede  /  no  se  quiere  /  no  tiene  la  intención  de  cambiar   algunas  de  sus  estrategias,  métodos  de  enseñanza,  ...?   87 TL+Q Libro Inspirador 4. ¿Cómo  exactamente  se  establecerá  sobre  estos  cambios?   5. ¿Cuál  es  su  impresión  general  sobre  este  ejercicio  de   autoevaluación?   La   información   que   una   autoevaluación   proporciona   no   es   el   resultado   final,  sino  un  incentivo  o  punto  de  partida  para  acciones  futuras  y  -­‐  cuando   sea  necesario  -­‐  el  cambio.   Las   posibles   maneras   que   los   profesores   tienen,   para   crecer   profesionalmente,   son:   la   reflexión   sobre   su   propia   enseñanza,   la   lectura   de   documentos   profesionales,   asistencia   a   talleres   y   cursos,   el   desarrollo   de   redes   con   otros   profesionales   en   sus   campos,   el   aprendizaje   entre   iguales;...     88 TL+Q Libro Inspirador CAPÍTULO 10: AGRADECIMIENTOS Estos libros de inspiración no estarían publicados sin la ayuda y la contribución de mucha gente. En primer lugar nos gustaría dar las gracias a los compañeros de todos los socios que participan activamente. También nos gustaría dar las gracias a la gestión de los socios por apoyar y permitir que el proyecto tenga lugar en las empresas, centros o escuelas de formación, y al servicio de asesoramiento de la Dirección General de Formación Profesional del Departament d’Ensenyament de la Generalitat de Catalunya. Un agradecimiento especial a los socios que fueron tan amables de comentar los borradores de los libros de inspiración y a los miembros de los grupos de referencia que nos guiaron durante todo el proyecto, y mantienen una mirada crítica sobre la calidad del proyecto. Finalmente, nuestro agradecimiento a los profesores/formadores y estudiantes del Departamento de Artes Gráficas del VTI Brugge (Brujas, Bélgica) y del Instituto Esteve Terradas i Illa de Cornellà de Llobregat (Barcelona) por el diseño e impresión de los libros de inspiración y los carteles.