Comparación De Los Perfiles De Los Líderes De Dos

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COMPARACIÓN DE LOS PERFILES DE LOS LÍDERES DE DOS EMPRESAS COLOMBIANAS DEL SECTOR PRIVADO Y PÚBLICO DESCRITOS A TRAVÉS DE LOS TIPOS PSICOLÓGICOS DEL MBTI. Quinta Promoción Especialistas en Gestión Para el Desarrollo Humano en la Organización: Diana María Acosta Barrera Carlos Alfonso Beltrán Baquero Eduardo Rodríguez Devis Tesis para optar al titulo de especialistas en Gestión para el desarrollo humano en la organización. Directora: María Mercedes Botero UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE PSICOLOGIA BOGOTÁ, D. C. 2001 I TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION V JUSTIFICACION VIII OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN IX OBJETIVO GENERAL IX OBJETIVOS ESPECIFICOS X PROBLEMA X PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA X FORMULACION DEL PROBLEMA XI ASPECTOS METODOLOGICOS XI TIPO DE INVESTIGACION XI POBLACION Y MUESTRA XII INSTRUMENTO XIII RECOLECCIÓN DE DATOS XIV MARCO REFERENCIAL 1 CAPÍTULO PRIMERO 1 II 1.1 J. 1.1 JUNG Y LOS TIPOS PSICOLÓGICOS 1 1.1.1 Contexto de Jung 1 1.1.2 Los tipos psicológicos 9 CAPÍTULO SEGUNDO 28 2.1 MBTI 28 2.1.1 Teoría del desarrollo de los tipos en el MBTI 35 2.1.2 Descripción de los 16 tipos 38 CAPÍTULO TERCERO 45 3.1 TIPOS PSICOLÓGICOS Y LIDERAZGO 45 3.1.1 Distribución de los tipos en la población general 47 3.1.2 Distribución de los tipos en las organizaciones 52 3.1.2.1 La tendencia ESTJ en las Organizaciones 53 3.1.2.2 La distribución desigual del ESTJ 55 3.1.3 Distribución de los tipos en la Gerencia 57 3.1.3.1 Estudios por países 58 3.1.3.1.1 Norteamérica 58 3.1.3.1.2 Argentina 61 3.1.3.1.3 Singapur 64 3.1.3.1.4 Colombia 69 3.1.3.2 Tipos psicológicos y atributos del líder 71 3.1.3.2.1 Estilo gerencial y toma de decisiones 72 3.1.3.2.2 Estructuras organizacionales 75 3.1.3.2.3 Enfoque al cambio 77 III 3.1.3.2.4 Creatividad e innovación 77 3.1.3.2.5 Desarrollo de carrera, evaluación y entrenamiento 78 3.1.4 Los beneficios de la diversidad de tipos psicológicos 80 CAPÍTULO CUARTO 83 4.1 Visión general del Liderazgo en Colombia 83 4.2 Características de las empresas del sector público y privado 88 4.3 Caracterización de las empresas objeto del estudio 92 4.3.1 SALUDCOOP EPS 92 4.3.2 ECOPETROL 95 CAPÍTULO QUINTO 101 5.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS 101 5.1.1 Resultados Generales 102 5.1.2 Resultados por Regiones 111 5.1.3 Resultados por Cargos 119 5.1.4 Resultados por Intensidad de las Preferencias 128 CONCLUSIONES 135 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS 141 ANEXOS IV INTRODUCCION De las discusiones y conversaciones que se iban dando durante el desarrollo de la especialización, uno de los temas que quizás despertó más interés para quienes conformamos este equipo, fué el de respondernos “en qué consiste eso del liderazgo”; pero también para quienes proveníamos de empresas del sector público, lo fue uno de los “relatos” más comunes con los que nos encontrábamos y que no dejábamos de confrontar, y era aquel del estereotipo del empleado del sector público versus el empleado del sector privado. La unión de estos dos temas nos llevo a escoger la línea de investigación. Por un lado estaba, entonces, entender lo que es ser líder. Problema por cierto que vimos nada fácil de resolver a medida que avanzábamos en un primer acercamiento bibliográfico al tema. De las muchas definiciones que encontramos en la literatura sobre los líderes empresariales quisimos extraer una que muestra la complejidad de lo que caracteriza a un líder. Para Caseles “el estilo utilizado por el líder puede tener o no efectividad en cuanto a la productividad grupal, dependiendo de circunstancias tales como las características personales del líder, las características del grupo, la estructura comunicativa existente entre líder y seguidor, y las situaciones particulares que rodean al grupo tales como la tarea, el V proceso a ejecutar, la cultura, etc.”1 Lo que queremos resaltar en esta definición es la multideterminación que se exige para que un acto de liderazgo sea efectivo. Están allí componentes propios al entorno o cultura, otros propios al equipo que se lidera y otros finalmente propios a la personalidad del líder. Conscientes de la complejidad del hecho mismo hemos querido concentrarnos en los factores personales pero mirados desde una óptica diferente y ello explica el porqué escogimos el Inventario Tipológico de Myers-Briggs, o MBTI. Muy someramente ya que en la fundamentación teórica pretendemos hacer una elaboración más completa-, baste decir que el MBTI parte del supuesto de ser la realidad una construcción que se origina en la forma como la percibimos, la enjuiciamos y tomamos decisiones sobre ella; las organizaciones son realidades construidas y buena parte de lo que ellas son responde a lo que sus líderes han transmitido como visión a sus equipos; por lo mismo pensamos entonces que si es cierto que los estereotipos acerca del líder “público” versus el “privado” son ciertos, deberíamos encontrar patrones diferenciales en las formas de percibir, enjuiciar y tomar decisiones de los líderes de ambos sectores. Con esta comparación intersectorial creemos estar avanzando un paso más en lo iniciado por la línea de investigación en Liderazgo de la Universidad de la Sabana. Adicionalmente, -si bien como un objetivo de segundo orden- pretendemos hacer otro acercamiento que consiste en hacer una lectura de las tendencias de los tipos 1 Quintero, Hong, Torres y otras. Tendencias de liderazgo en empresas familiares ubicadas en Bogotá. Investigación para optar el título de especialistas en Gestión del Desarrollo Humano en las Organizaciones de la Universidad de la Sabana, 2001. VI psicológicos que caracterizan a los jefes que trabajan en esas empresas, en diferentes regiones del país. Igualmente, nuestro interés es avanzar en este sentido motivados por una pregunta: ¿Deben las empresas que se extienden por diferentes contextos regionales y culturales pretender por la homogenización en su forma de ver y actuar en las diferentes realidades, o deben más bien propender por el reconocimiento y aprovechamiento de las diferencias? Sabemos y sentimos que en esta parte, la utilidad de esta investigación radica más en los interrogantes que elicita, que en las respuestas que ofrece. Sentimos, igualmente, que tanto para las empresas objeto de estudio como para la Universidad de La Sabana, las similitudes o las diferencias que encontremos les abrirán (y nos abrirán) espacios para seguir indagando acerca del tipo de liderazgo que buscan (que buscamos) en los jefes de nuestras empresas. Así mismo, pensamos que este tipo de análisis puede contribuir a focalizar los procesos de selección, capacitación y desarrollo, integración de equipos de trabajo y diseño e implementación de estrategias de cambio en la cultura organizacional. VII JUSTIFICACIÓN Esta investigación pretende, inicialmente, identificar los tipos psicológicos de los jefes de dos empresas colombianas, una del sector privado y otra del sector público a través del Inventario Tipológico MBTI de Isabel Briggs/Myers. Posteriormente, y por ser empresas de sectores tan disímiles, compararemos los resultados y, a partir de lo que dicha comparación nos produzca, explicitaremos las similitudes o diferencias que caracterizan a los jefes de ambos sectores. Creemos que estas comparaciones servirán para reformular mejor las lecturas y formas de acercarse al liderazgo en el sector privado y público. Así mismo, servirán para caracterizar la forma como los jefes perciben, enjuician y toman decisiones; y, por supuesto para que entiendan que hay múltiples formas de comprender la realidad y que él, como líder, debe focalizar la multiplicidad con el fin de lograr los objetivos de cambio, competitividad y adaptabilidad que hoy día se le exigen a los nuevos entornos organizacionales. Nuestra investigación se acompaña de dos revisiones teóricas: una tiene que ver con el modelo psicológico que acompaña la prueba: La psicología de Jung ha venido aportando elementos vitales en la comprensión del ser humano. La otra es la revisión de la bibliografía acerca del uso del MBTI en el tema del liderazgo y las VIII organizaciones: esperamos que dicha revisión nos permita tener una mirada más amplia acerca de nuestros resultados y nos ayude a elaborar hipótesis más ajustadas. Esta investigación responde, también, a la preocupación del equipo de profesionales que la realizan por contribuir al mejoramiento de la calidad de vida en las relaciones laborales de las organizaciones en las que laboran, mostrándole a los jefes que la objetividad de sus decisiones y su forma de manejar sus equipos de trabajo está marcada por su forma de percibir y enjuiciar los problemas y las relaciones con sus colaboradores, aspecto que abre el camino para el diálogo, el mejor constructor de destino. IX OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL 1. Comparar la relación que existe entre los tipos psicológicos de tres niveles de dirección en una empresa del sector público y otra del sector privado, en cuatro regiones del país. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Identificar los tipos psicológicos de tres niveles de dirección en SALUDCOOP E.P.S. y ECOPETROL, por medio del Inventario Tipológico de Briggs-Myers (MBTI)2. 2. Comparar los tipos psicológicos de tres niveles de dirección evidenciados por el MBTI entre ECOPETROL y SALUDCOOP E.P.S, empresas del sector público y privado respectivamente. 2 Briggs-Myers. MBTI. Inventario tipológico, forma G., pág.4 X 3. Analizar los resultados encontrados en los tipos psicológicos al interior de cada empresa y entre las dos empresas, tomando como criterio las cuatro regiones del país escogidas. 4. Comparar la tendencia general frente al perfil regional y a los tres niveles de dirección. XI PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Pareciera que en el entorno organizacional hay diferentes percepciones acerca de lo que es una empresa del Estado y una del sector privado; por otra parte, dicha apreciación se hace explícita o implícitamente extensiva a quienes laboran en ellas, y en particular a quienes las dirigen puesto que ellos son piezas claves en la construcción de esa percepción. Si eso es así también sería de esperar que las actitudes vitales de cada uno de ellos, al igual que su percepción y forma de enjuiciar esa realidad organizacional, debieran ser diferentes. En ese aspecto en particular se concentra el problema a investigar. FORMULACION DEL PROBLEMA ¿ Existen diferencias entre los tipos psicológicos de los jefes en dos empresas del sector público y privado? XII ASPECTOS METODOLÓGICOS TIPO DE INVESTIGACIÓN DISENO Se analizarán los tipos psicológicos (MBTI) de un grupo de 123 directivos de dos empresas diferentes en cuanto a sector (público y privado). El estudio en este caso será de caracter descriptivo. A partir de las tendencias tipológicas que se encuentren en los perfiles del MBTI, se correlacionaran los resultados a través de una matriz donde se evidencien los tipos psicológicos predominantes en cada empresa, a partir de la cual se harán los siguientes análisis: ü Identificar la tendencia predominante en cada una de las empresas. ü En cada empresa comparar la tendencia general frente al perfil regional. ü Comparar las tendencias generales entre las dos empresas ü Comparar las tendencias encontradas en las dos empresas de acuerdo a cada región del país. POBLACION Y MUESTRA Las empresas son, SALUDCOOP E.P.S. (empresa de servicios de salud), y ECOPETROL (empresa manufacturera dedicada a la exploración, explotación, refinación y transporte de hidrocarburos y sus derivados)3. Los grupos estarán 3 Ver capitulo cuarto: breve descripcion de las empresas del estudio XIII conformados por Jefes, Coordinadores y Directores de área, de 4 diferentes regiones. Para tal efecto se precisará que los jefes analizados sean de la región o lleven un mínimo de cinco años viviendo en ella. Las regiones y la distribución por empresa es la siguiente: Centro del país (Bogotá): 20 personas por cada empresa; Norte (Barranquilla, Cartagena, Santa Marta y Sincelejo): 15 para SALUDCOOP y 8 para ECOPETROL; Oriente (Bucaramanga, Barrancabermeja y Cúcuta): 15 por cada empresa; Occidente (Huila, Cali y Medellin): 15 por cada empresa. El número seleccionado en cada región se ajusta al menor número de jefes disponibles en cada empresa y en cada región excepto en la región Norte. Es de anotar que los criterios de selección de las regiones obedece en primera instancia, a un criterio práctico como es el de contar, las dos empresas, con oficinas en los sitios seleccionados; sin embargo también creemos que estas regiones cuentan con marcadas diferencias entre ellas como para que se permita hacer estudios comparativos de los resultados. NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 GERENTE JEFE DPTO COORD. SALUDCOOP 12 28 25 ECOPETROL 1 17 40 XIV INSTRUMENTO (FICHA TECNICA) El Inventario Tipológico Forma G de Myers – Briggs (MBTI) fué elegido por ajustarse a las condiciones de la investigación; la cual mide las preferencias basicas de la persona en la percepcion y en el juicio y se basa en la teoria de los tipos psicológicos de Jung. Dentro del marco referencial, en los capítulos 2 y 3 se hace un análisis detallado de la prueba y los fundamentos teóricos. Para aplicar la prueba se requiere de un cuadernillo constituido por 126 preguntas, hoja de respuestas, hoja de perfil y las cinco plantillas de corrección. La administración de la prueba puede ser individual o colectiva con una duración variable entre 20 y 30 minutos. Se requiere un nivel básico de alfabetismo para su aplicación. RECOLECCION DE DATOS En ECOPETROL se aplico la prueba para un grupo durante el inicio de un programa corporativo de liderazgo que se esta realizando con el INALDE y la UIS, al cual asisten desde los Gerentes hasta los Coordinadores. Para el otro grupo se asistió a las sedes de las regionales y la aplicación fue individual y colectiva. XV En SALUDCOOP la prueba se aplico a través de las profesionales de Desarrollo Humano de cada regional, quienes asistieron previamente a una reunión en Bogotá donde se les dieron todas las pautas de aplicación para los diferentes grupos. La tabulación y análisis de los datos se llevo a cabo manualmente una vez se completo el número destinado para cada región. XVI MARCO REFERENCIAL CAPITULO PRIMERO 1.1 JUNG Y LOS TIPOS PSICOLÓGICOS Dado que el MBTI se fundamenta en el modelo de los tipos psicológicos de Jung, hemos considerado pertinente hacer una descripción de los mismos; pero igualmente, pensamos que la tipología de Jung se puede entender mejor si la ubicamos dentro de los descubrimientos y aportes que hizo y sobre los que descansa su visión de la psicología. 1.1.1 Contexto de Jung Quizás se podría empezar diciendo que Jung, conocedor y compañero de viaje más que discípulo de Freud, desarrolla su propuesta a partir de la ampliación de algunos conceptos que aquel elabora y que para Jung quedan cortos en tanto conceptos que proceden de una visión que pretende ser positivista y apoyarse en el materialismo determinista y causalista de la realidad. Esos conceptos son los de realidad psíquica e inconsciente. 1 La realidad, desde la constitución de occidente, se ha venido perfilando como distinta a quien la percibe: Ser real es un hecho de objetividad dura, tan así que lo psíquico no se incluye en ella en tanto no posee esa consistencia. Lo psíquico, para la ciencia positivista occidental es un decir, una metáfora, - a lo más, una hipótesis sin fundamento. Jung recupera no sólo lo psíquico sino que le devuelve su noción de realidad, le devuelve su existencia puesto que la coloca en relación; es decir, afirma que todo término de una relación existe y es real en tanto es lo que determina la existencia de su otro. Lo real objetivo no es posible sin lo real subjetivo. No es posible afirmar la realidad de lo uno, negando la realidad de lo otro. La ley de los opuestos es uno de los principios que formula Jung como esenciales para comprender la dinámica de lo psíquico: Para Jung, como afirma Rubino, “La psique es un sistema de autorregulación, y no hay equilibrio alguno ni sistema de autorregulación sin lucha de opuestos”4. Para Jung, cada deseo inmediatamente genera su opuesto, y toda la energía vital (libido) que atraviesa lo humano es el producto de esa, o esas, oposiciones: es en la tensión de los opuestos en donde se genera lo que nos moviliza. El desconocimiento de uno de los términos de la relación es lo que 4 Rubino, Vicente. Fundamentos del pensamiento de Carl G. Jung. Publicado por la Fundación Carl G. Jung de Argentina. www.fundación-jung.com.ar 2 genera el trauma, el complejo y la enfermedad: lo que se niega, no por ser negado deja de existir: desde su negación también opera5. Jung no desconoce que el ser humano haya tenido que atravesar por una etapa de diferenciación en la que lo real físico se diferencie y segmente de lo real psíquico. Esta es incluso una condición de adaptación vital para la especie y el individuo; pero lo que es claro es que, desde su origen y en su camino, el ser humano era, es y propenderá por la integración de lo diferenciado. De una fase de indiferenciación pre-edípica a una de diferenciación y constitución de opuestos que en su tensión devienen energía psíquica y evolución, hacia una etapa de integración y resolución y armonía o equilibrio: Todo esto es lo que constituye en Jung el proceso de individuación en el que el sí mismo busca resolver el complejo del yo y constituirse como ser trascendente. Resumiendo: en Jung, la psique y la realidad externa son una sola: Hay una unidad indiferenciada que es primaria y en la que se constituyen. Posteriormente, y en la medida en que se instaura en la vida, el ser humano debe hacer diferenciaciones que le garanticen su supervivencia: así también se hace humano, y así es que se instaura el lenguaje: el mayor diferenciador. 5 Aceptarlo es parte de la psicoterapia jungiana. La reflexión, la conciencia entendida como el volver sobre sí mismo y reflexionar, es una de las condiciones para la recuperación y para el crecimiento (en Jung, las dos palabras van unidas). 3 Pero que para el ser humano la realidad se perciba como diferenciada, no significa que lo sea. Ella mantiene su unidad así esta sea invisible para la razón humana. Más aún, y para reforzar la idea de que, “todos los niveles de la existencia y la experiencia están íntimamente vinculados entre sí” 6 nada se da gratuita y aisladamente, nada se da en el vacío. La experiencia humana, lo que le acontece, le acontece en más de un plano de realidad: que a alguien se le caiga un zapato, y que simultáneamente suene el teléfono y sea que esté llamando quien se lo regaló, tiene ciertamente una relación no causal, puesto que la causalidad no opera allí. Pero para Jung existe en el cosmos otro principio, el de la sincronicidad que si explica la simultaneidad de los dos sucesos a través de la existencia de simbolismos ocultos que actúan como puentes y conectores entre lo humano y la naturaleza. La sincronicidad introduce, o refuerza en Jung, dos conceptos importantes: el de la función teleológica de lo psíquico, y el del inconsciente colectivo. Para el mecanicismo las cosas suceden a través de un proceso de causa-efecto. Una cosa lleva a otra, y así sucesivamente por lo que, como afirma Boeree7, el pasado determina al presente. Y de allí el que para Freud, el pasado fuese tan importante en su propuesta terapéutica. Jung no desconoce su importancia, afirma sin embargo que no es suficiente y que la construcción de significados, de sentidos, 6 Salman. Principales aportaciones de Jung. En Varios. Introducción a Jung. Ed. Cambridge University Press, sucursal en España. 1999 7 Boeree, George. Carl Jung. www.ship.edu/cgboeree/jungesp 4 de proyecciones de vida, de futuro es tan importante como el pasado. Así como el pasado, el futuro también constituye lo psíquico. Para Freud, esculcar en ese pasado, era la premisa fundamental de su técnica terapéutica. Para Jung también lo es el futuro puesto que “somos guiados por nuestros propósitos, significados, valores y demás”8. Jung no desconoce el pasado, tan solo afirma que es insuficiente para comprender lo humano ya que lo psíquico no es solamente lo reprimido y traumado, sino también potencial, posibilidad. Y si lo psíquico es la energía que libera la tensión de los opuestos, la función del si-mismo será la de ser “aquel agente ideal que contiene, estructura y dirige el desarrollo de la totalidad de la psique, incluido el yo”9. La inclusión del futuro en la psique humana es la que lleva a Jung a afirmar que el ser humano no sólo se paraliza frente a la emergencia de problemas acaecidos en el pasado, sino que también lo hace cuando tiene que asumir su futuro. Decíamos que Jung avanza en su comprensión de lo inconsciente puesto que para él no reposa allí únicamente lo negativo, lo demoníaco, sino incluso las claves de la misma salvación. Con relación a este punto digamos que para Jung la psique se divide en tres partes. Por un lado está el Yo que se identifica con la parte consciente 10. Relacionado con el Yo se encuentra el inconsciente personal 8 Boeree, G. Texto citado. 9 Salman, Cherry. En “Introducción a Jung.”. Ed.Cambridge. University Press. España, 2000 10 “ El Yo es un complejo de representaciones que constituye el centro de la esfera conciente, y mantiene la máxima continuidad e identidad respecto de sí mismo... es el organizador de la mente consciente: consta de percepciones, recuerdos, pensamientos y sentimientos conscientes, y juega la función vital de ser el guardián del umbral de la conciencia”. Rubino, Vicente. Texto citado. 5 que abarca por un lado cualquier cosa que no esté presente en la conciencia, pero que no está exenta de estarlo. Es lo que está en la memoria de lo aparentemente olvidado, pero a la mano. Por otro lado reposan allí vivencias impulsivas que no han penetrado en la conciencia. Es de anotar sin embargo que para algunos autores, lo impulsivo, lo no reconocido y negativo no forma parte como tal únicamente del inconsciente personal más si de la sombra11 que, si bien es inconsciente no lo es únicamente del individuo; también existe la sombra colectiva. Más allá de la esfera de la conciencia, y en un nivel más profundo que el inconsciente personal, se haya el inconsciente colectivo que viene a ser la herencia psíquica de la especie, el “sitio” en el que reposan las experiencias de la humanidad. Pero lo que reposa allí no es el contenido de la experiencia sino aquello que le da sentido. Son una serie de estructuras formales propias a la psique humana que actúan como principios organizadores de lo que experienciamos: los arquetipos. ¿Porqué culturas distantes en el tiempo y nulas en posibilidades de comunicación usan los mismos símbolos para expresar, por ejemplo, la perfección a través del círculo? ¿Porqué las culturas primitivas 11 “Todo lo que posee sustancia posee también una sombra. El ego (Yo) se yergue ante la sombra como la luz ante la oscuridad. Por más que queramos negarlo somos imperfectos y quizás sea precisamente la sombra – las cualidades que no aceptamos de nosotros mismos, como la agresividad, la vergüenza, la culpa y el sufrimiento, por ejemplo- la que nos permita acceder a nuestra propia humanidad.(...). La personalidad de la sombra, opuesta a nuestras actitudes y decisiones conscientes, representa una instancia psicológica negada que mantenemos aislada en el inconsciente donde termina configurando una especie de personalidad disidente. Desde este punto de vista la sombra es pues una especie de compensación a la identificación unilateral de nuestra mente consciente con aquello que le resulta aceptable”. Zweig, C. En Varios. Encuentro con la sombra. Ed. Kairós. España, 1996. La sombra es inconsciente, pero no todo lo inconsciente es sombra. 6 estructuran sus mitos bajo esquemás más o menos parecidos? ¿Qué hace que la imaginería de los sueños use imágenes similares entre culturas tan diferentes? Pero los arquetipos no son parecidos a las Ideas Universales de Platón puesto que estas reposan en un mundo lejano al ser humano; los arquetipos de Jung son a la psique como las categorías sintéticas a priori de Kant (tiempo, espacio, causalidad, número, etc.), lo son a la razón. Para Kant la mente no es una tabla rasa sino que posee una estructura sobre la cual la experiencia se hace posible. El conocimiento, la razón no puede operar por fuera de estas estructuras que lo determinan12. Igualmente, para Jung los arquetipos “son formas e ideas eternamente heredadas que no poseen contenido específico. Éste solo aparece en el curso de la vida del individuo, cuando la experiencia personal coincide precisamente con estas formas.”13. Nacemos con esas estructuras lógicas y psíquicas. De aquí queremos resaltar dos cosas: Lo primero es que nos acercamos a la realidad, construimos realidad, experienciamos realidad, a partir de una serie de estructuras que nos son dadas tanto desde la razón como desde la psique. Lo segundo es que, desde la perspectiva Junciana el inconsciente adquiere una dimensión fuerte y positiva puesto que en él reposan fuerzas creadoras. “la psique 12 Al igual que Kant, para Piaget la inteligencia se constituye a partir del desarrollo de una serie de estructuras que están dadas pero que no se actualizan hasta tanto no entren en juego con la experiencia. 13 Jung, citado por Salman. Texto citado 7 contiene no sólo los deseos reprimidos y los temores ocultos en las oscuras profundidades del inconsciente, sino también la vivencia de la realidad e interioridad psíquica del hombre (ser humano), de su puesto en el cosmos, a través de las estructuras arquetípicas”14 Pero el arquetipo, -siendo universal-, sólo se realiza, se actualiza, en forma individual. En Jung hay dos procesos de acercamiento a esa personalización o subjetivación: uno es a través del complejo; el otro a través de los tipos psicológicos. Como dice Salman, “mientras la objetividad de la experiencia está determinada por los arquetipos, la subjetividad lo está por la naturaleza de los complejos personales.”15 En este sentido el complejo no es necesariamente un indicador patológico puesto que le es constitutivo al ser humano. Vienen a ser como mojones en el camino del proceso de construcción de su ser. Por supuesto, tienen en sí la potencialidad de desligarse y ser capaces de absorber - como un hueco negro- toda la energía que vitaliza al sujeto. El otro camino es el que hemos mencionado de los tipos psicológicos: Jung encontró por un lado, los arquetipos como universales al ser humano; pero 14 Rubino, Vicente. Texto citado 15 Salman. Texto citado 8 también encontró que cada quien los realizaba de manera diferente 16. Hay una historia personal, pero también hay una forma personal de acercarse a su historia. Jung vió entonces la necesidad de diferenciar esos componentes universales, de los componentes de la conciencia, de tal modo que le permitiera bosquejar las diferentes formas en que esos componentes se despliegan en los diferentes individuos. Para ese efecto desarrolló su modelo de Tipos Psicológicos que describimos a continuación. 1.1.2 Los Tipos Psicológicos En el análisis que hace Jung sobre las caracterizaciones que a lo largo de la historia se han hecho sobre el ser humano hay dos tipos psicológicos que, a su entender recorren todo el imaginario filosófico, religioso y literario de la humanidad e, incluso, como él mismo afirma, lo evidencia en la práctica clínica diaria. Tipos que, a lo largo de esa historia parecieran en permanente contraposición y complementariedad al tiempo. Estos dos tipos ( el extravertido y el introvertido) se diferencian básicamente por su forma de acercarse a los objetos de la 16 El arquetipo se realiza a través del símbolo, pero el símbolo “es esencialmente ese proceso psíquico en el que se da una superación de los contrarios, una trascendencia de los opuestos que allí se reúnen y unifican (lo psíquico es producto de la tensión de los opuestos, el símbolo intenta ser su resolución – nota nuestra)... en tanto transformador de energético, el símbolo es también, por excelencia, un movilizador psíquico... razón por la cual su acción, más que malsana o encubridora, es curativa y armonizante”. Vélez, S. Marta C. Los hijos de la Gran Diosa. Ed. Universidad de Antioquia. 9 realidad17. El extravertido opera en función del objeto, vive en una permanente entrega al mismo; en tanto que el introvertido pareciera “defenderse de los requerimientos exteriores y evitar todo egreso de energía que se dirija directamente al objeto”18 Pero eso que pareciera fácil de entender y describir no lo ha sido por dos razones: por una parte porque todos nos inclinamos más hacia un lado que hacia el otro y tendemos a ver e interpretar la realidad desde nuestra peculiar perspectiva; en segundo lugar, porque “en todo tipo pronunciado hay una especial tendencia a la compensación de la unilateralidad del propio tipo”19. La compensación es un mecanismo innato que busca el equilibrio psíquico. De hecho, como lo afirma el mismo Jung, la normalidad debiera ser ese equilibrio pero entendido -como en la metáfora que él cita de la actividad cardiaca-, como un ir y venir de uno a otro como expresión del natural ritmo de vida, es decir, “un rítmico turnarse de ambas formas de actividad psíquica”20 (introversión-extraversión, diástole-sístole). Sin embargo, son tanto las circunstancias exteriores como la disposición íntima, las que favorecerán una u otra opción. Y cuando esa opción se hace crónica, permanente, habitual, surge el tipo. Veamos un poco más en extenso cada uno de los tipos genéricos: 17 Objeto es todo aquello que está por fuera de el sujeto. Son objetos tanto los objetos físicos, como las personas e, incluso –o mejor aún- la sociedad, la cultura en la que se vive, los valores del otro, sus opiniones, etc. 18 Jung, C.G. Tipos psicológicos. Ed Sudamericana, Buenos Aires, Argentina. Primera edición en español, 1954. pág. 384 19 Jung. C.G. Obra citada, pág. 12 20 Jung. C.G. Obra citada, pág. 14 10 El tipo extravertido: Aquellos que se caracterizan por serlo colocan toda su energía y su interés en las opiniones y juicios que provengan de afuera. Pero el que tanto su interés como su obrar esté supeditados a lo que le diga el objeto, no por ello son seres esencialmente pasivos, o reactivos y mucho menos que no tenga subjetividad. La realidad que le impacta tiene márgenes y dentro de esos márgenes él se mueve. Por otra parte, como la realidad también se mueve y puede cambiar su valencia de por ejemplo, normalidad a anormalidad, así el extrovertido puede optar por dos caminos: o hacer conciencia de ese cambio y movilizarse puesto que, por encima de lo histórico y temporal operan leyes de la vida universalmente válidas que le hacen caer en cuenta del cambio y de la crisis que ellos le producen, operando en él una verdadera adaptación puesto que, en sus palabras, “la adaptación requiere algo más que el cómodo ir de acuerdo, sin tropiezos, con las condiciones que, en cada caso, evidencie en el inmediato mundo en torno”21. En este proceso se puede decir que hay un proceso activo y conciencia subjetiva del mismo. No así cuando opta por el otro camino, es decir cuando se deja absorber por el objeto y se pierde a sí mismo en él. En este caso no se hablaría de adaptación aunque si de acomodación y lo que sucede allí es que, al acomodarse a las circunstancias va de acuerdo al estilo anormal del mundo que le rodea. 21 Jung. C.G. Obra citada, pág. 388 11 Ahora bien, en las relaciones introvertido–extravertido, opera uno de los principios que nombrábamos en el apartado de contextualización, y que caracteriza el modelo de Jung. Estamos hablando del principio de la polaridad, es decir, el de la necesaria presencia de lo otro opuesto y complementario a la vez de lo uno. En el carácter exacerbadamente extravertido (al igual que en el exacerbadamente introvertido) opera, está presente, su opuesto. La exagerada disposición extravertida supone de suyo, una exagerada opresión del factor subjetivo; factor oprimido que buscará su expresión como compensación. Y si el primero opera en la conciencia, el segundo lo hará desde la inconsciencia. En palabras de Jung, “el inconsciente concentra su energía sobre el factor subjetivo, es decir, sobre todos los requerimientos y necesidades oprimidas”22. El problema es que en tanto reprimido y no maduro operará con la lógica del inconsciente: Cuando emerge lo subjetivo lo hará desde su carácter primitivo, infantil y cargado por lo impulsivo y agresivo. El extravertido puro se vuelca al mundo y reacciona ante él con una emocionalidad primitiva y egoísta. El tipo introvertido por su parte se caracteriza por interponer “entre la percepción del objeto y su propio obrar, una opinión subjetiva que impide que el obrar tenga un carácter que responda a lo objetivamente dado”23. Y no es que el introvertido no vea el objeto, lo que pasa es que en él prima más bien lo que la impresión de él opere en su interior. 22 Jung. C.G. Obra citada, pág. 391 12 Con esta apreciación lo que pretende Jung es precisar que “el mundo no es sólo por sí y para sí, sino también tal como me aparece”24 y que ese “tal como me aparece” posee tanta realidad como el mundo “por sí y para sí”. Así como el objeto permanece a sí mismo idéntico, así también el factor subjetivo; por supuesto, permanecer idéntico a sí mismo no significa que lo haga desde lo inmutable, puesto que, al igual que el objeto, el factor subjetivo está sometido a la mutabilidad y a la contingencia. La disposición introvertida emerge de la estructura psicológica dada en el sujeto y que le es innata. Estructura psicológica que no se reduce al yo del sujeto sino que le es más amplia, incluso que le antecede. El sujeto, lo psicológico abarca al inconsciente, en tanto que el yo constituye esencialmente el núcleo duro de la conciencia. Ahora bien, la caracterización que hace Jung de esa estructura psicológica (y que es común tanto para el tipo introvertido como para el extravertido) es interesante puesto que, como vimos también en el apartado anterior, para Jung esa estructura corresponde al inconsciente colectivo. Para Jung el sujeto individual participa y es una representación de una esencia más amplia que, de paso, se expresa a través del arquetipo, es decir, a través de formas simbólicas que hacen acto de presencia y entran en función “allí donde aún no se dispone de conceptos conscientes o 23 Jung. C.G. Obra citada, pág. 435 13 donde no son éstos posibles”25. Por otra parte, para Jung esas tendencias arquetípicas son más fuertes que la influencia del objeto mismo y se superponen a toda impresión, lo que pasa es que en el tipo introvertido adquieren una mayor fuerza psicológica a tal punto que, desde el lado del extravertido, da la impresión de estar ante una personalidad fuertemente egocéntrica. De hecho la forma exacerbada de la introversión hace que el yo se identifique con el sujeto cuando, como vimos atrás, no le es más que una parte. Y cuando el yo se toma esos atributos lo que sucede, por el principio de compensación, es que el objeto se coloca en una posición insostenible puesto que al radicalizarse el yo, niega el objeto y lo desplaza al inconsciente; pero como éste es de todas maneras imprescindible en la relación, en su negación se afirma aún más. Rota la relación sujeto-objeto y relegado éste al inconsciente, desde allí adquiere una fuerza compensadora tal que el sujeto queda atrapado en el objeto. Retomando un ejemplo de Jung: en el introvertido extremo la voluntad de poder es muy fuerte, pero la acción compensadora del inconsciente finalmente hace que la “apetencia de poder acabe en un lastimoso anhelo de ser amado”26. En otras palabras, el yo se rodea de un sistema tal de precauciones para no ser abordado por el objeto que, si bien le permite mantener la ilusión de superioridad, termina dependiendo de aquello ante lo que construye su sistema de precauciones. 24 25 26 Jung. C.G. Obra citada, pág. 436 ibid, pág. 438 Ibid,pág. 441 14 En resumen, en todo ser humano operan las dos formas de acercarse a la realidad pero en cada uno en particular, prima una forma frente a la otra. Para Jung esa preferencia, esa forma propia que se escoge es innata; el medio, la cultura, la educación y, en general las experiencias de la vida van desarrollando esa tendencia (también puede obstaculizarla y desplazar lo innato por lo formado, es decir, la cultura en que se inscribe el sujeto puede ser tan fuerte en cuanto a lo que prefiere en sus habitantes que puede, por ejemplo, forzar a que un intravertido forje una forma de disposición extravertida). Sin embargo, en condiciones normales la escogencia pareciera ser o provenir de un mecanismo innato. Lo que es claro es que en todos se dan las dos disposiciones y, lo que es más importante, todos podemos desarrollar aquella que no es nuestra preferencia. Ahora bien, independientemente de que se sea introvertido o extravertido, es evidente que el individuo necesita lidiar con el mundo, necesita adaptarse y orientarse en él. Para hacerlo operan las llamadas por Jung, funciones psicológicas fundamentales. Existen cuatro maneras o funciones utilizadas por las personas para adaptarse y orientarse en el mundo: El pensar, el sentir, el percibir y el intuir. El pensar es “el establecimiento de relaciones conceptuales entre las representaciones mentales, de acuerdo a las propias leyes del individuo”27. Pensar 27 Sin autor. Tipos psicológicos. www.udec.cl/clbustos/apsique/pers/juntp1.html 15 supone evaluar datos externos o ideas en forma racional y lógica. Es de anotar que para Jung el pensar se nutre de dos fuentes: una subjetiva e inconsciente y otra objetiva trasmitida por las percepciones sensibles28; además la considera una función racional puesto que se trata de la toma de decisiones con base en juicios29. Aquellos que desarrollan esta función se caracterizan entonces por su “capacidad de análisis, objetividad, interés por los principios de justicia y lealtad, espíritu crítico y, en cuanto al tiempo, se centran en las relaciones del pasado sobre el futuro a través del presente.”30 El sentir es también una función racional y es el proceso que le otorga valor de agrado o desagrado al contenido de la conciencia. Tiene que ver con el componente emocional de la respuesta y es “un proceso totalmente subjetivo e independiente de la percepción” 31 En la lectura que hace Briggs-Myers de Jung, en el sentir no se juega únicamente la emoción; mejor aún, es el componente subjetivo y personal de la emoción característico de los valores lo que hace que para estas personas el valor como tal sea tan importante. Para estas personas tomar decisiones obliga a pensar en los otros, lo que les importa y “como toman sus decisiones considerando lo que les importa a los otros desarrollan la comprensión de las personas, el interés por los aspectos humanos (frente a los de tipo técnico) de los problemas, la necesidad de afiliación, el calor humano, el 28 Jung, C.G. Tipos psicológicos. Obra citada, pág. 396 Boeree. George. Carl Jung. www.ship.edu/cgboeree/jungesp.html 30 Briggs-Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico, forma G. Ediciones TEA, Madrid, España, 2000, pág.8 29 31 Sin autor. Tipos psicológicos. 16 deseo de armonía y la implicación temporal apoyada en la preservación de los valores del pasado.”32 Junto a estas dos primeras funciones (pensar y sentir) que Jung califica de racionales, están las otras dos funciones (el percibir y el intuir) que son irracionales. El percibir tiene que ver con la alteración física que se produce en los órganos de los sentidos, y con la captación de significados a través de ellos pero también con la transmisión del estímulo físico a la conciencia. Briggs-Myers prefiere hablar de sensación más que de percepción y dice que lo que caracteriza a este tipo de personas es el “goce del tiempo presente, realismo, capacidad aguda de observación, memoria de los detalles o espíritu práctico”33 El intuir es una forma de percibir que opera por fuera de los procesos conscientes típicos pero que se manifiesta en la conciencia como una conclusión de la cual no se conoce ni su origen ni su proceso. La función intuitiva para Jung “está representada por una cierta actitud de expectación, por un intuir y atribuir en el que sólo el resultado ulterior puede probar qué era lo percibido y qué lo que realmente había en el objeto”34. La intuición suministra evidencias, imágenes y 32 Briggs-Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico, forma G. Ediciones TEA, Madrid, España, 2000, pág.8 33 Briggs-Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico, forma G. Ediciones TEA, Madrid, España, 2000, pág.8 34 Jung. Obra citada, pág., 426 17 razones que sería difícil obtener de otra manera. En esas imágenes están representados conocimientos que influyen en el obrar. Copiando el ejemplo que utiliza Briggs_Myers cuando describo una manzana, el sensorial o perceptual emplea palabras como “jugosa”, o “roja”, pero cuando lo hace un intuitivo dirá “Guillermo Tell”, o “Newton” 35 Para Jung, de la combinación de las dos disposiciones generales y las cuatro funciones psicológicas se obtienen ocho tipos psicológicos: Reflexivo extravertido y reflexivo introvertido, sentimental extravertido y sentimental introvertido, perceptivo extravertido y perceptivo introvertido, intuitivo extravertido e intuitivo introvertido. A continuación se hará una breve caracterización de cada uno de los tipos psicológicos36. Esta síntesis pretende hacer una lectura directa del texto de Jung y muy esporádicamente se apoyará en interpretaciones de otros37. En el reflexivo extravertido el pensar bebe de la fuente exterior, es decir “el juicio presupone siempre un canon” 38 que se obtiene de las relaciones objetivas y no 35 Briggs-Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico, forma G. Ediciones TEA, Madrid, España, 2000, pág.8 36 Es de recalcar que para Jung el concepto de tipo se refiere a un ejemplo, ejemplo que plantea la existencia de un tipo puro, es decir, un tipo pensado en forma general, abstracta. Con su descripción de los tipos, Jung no pretende caracterizar cada caso, sino dar indicaciones generales que tan sólo el acercamiento individual podrá afirmar. Para una lectura crítica que busca ubicar el texto de Jung sobre los tipos psicológicos y darle su verdadera dimensión dentro del cuerpo teórico de la psicología analítica ver: Hillman, James. El lado oscuro de los tipos. En www.jungbn.com.ar 37 Baste, por ahora, la nuestra. 38 Jung. C.G. Tipos psicológicos. Obra citada, pág. 396 18 importa que se trate de objetos como tales o de ideas siempre que se pueda argumentar que se toman del exterior. También sirve para determinar el pensar es extravertido, si sus conclusiones se dirigen hacia el exterior, hacia otros. Para el tipo reflexivo extravertido puro, la conclusión intelectual subordina la manifestación vital y no sólo en él, sino que supone también en los demás. Por eso, como dice Jung “al tipo reflexivo extravertido su moral le prohíbe tolerar excepciones, pues su ideal ha de llegar a ser realidad por encima de todo.”39. Este personaje dirige su conducta y pretende dirigir la de los demás con sus postulados ya que los considera válidos universalmente puesto que, según él, provienen de lo objetivo. Pero el que vive la pura exageración de este tipo sabe que no existe una formula intelectual que lo explique todo: de aquí su embarazo y de aquí que raye en la patología puesto que sabiendo que no puede anular o eliminar lo otro, lo “desfigura”40. El problema ( y así será para todas las demás funciones) está en que, al aislar el sentimiento, este permanece insubordinado desplegando “una actividad que contradice los designios concientes... (logrando)... a veces, efectos cuya aparición constituye un completo enigma para el individuo”41. En el reflexivo introvertido el sujeto prioriza la fuente subjetiva. El canon no está fuera, sino dentro de él, pero no porque no recorra y camine lo objetivo, los hechos, sino porque siempre, -cuando piensa-, su pensar vuelve a él. En el capítulo donde Jung analiza el tipo reflexivo extravertido, hace una apreciación 39 40 41 Jung. C.G. Tipos psicológicos. Pág., 403 Jung. C.G. Obra citada. Pág. 405 Jung. Obra citada, pág., 405 19 sobre el introvertido que es interesante traer a colación: Cuando un occidental piensa en lo que es pensar, siempre piensa que cuando se piensa de algo, se piensa de algo que está afuera; y ello puesto que en el decir del pensamiento positivista occidental, solo se piensan... los hechos. Pensar es, para nosotros los formados en el legado de la ciencia, un pensar de realidades externas a nosotros, un pensar de, -y sobre-, objetos. Y sin embargo, pensar siempre ha de remitir a alguien que piensa, a un sujeto. De aquí que el pensar no sea puramente objetivo, sino también subjetivo. “Por mucho que mi proceso mental se oriente en el sentido de lo objetivamente dado, no por ello deja de ser el curso de mi propio pensar, que ni puede evitar la intervención de lo subjetivo, ni puede hurtarse de ella.”42. En el reflexivo introvertido se observa un apartarse del objeto, transparentándose la superioridad del sujeto. Pero, en ese apartarse se observa también, un profundo temor: Su idea es la que debe ser, pero cuando trata de realizarla se enfrenta a un mundo que no reconoce y que le lleva a centrase en su desear; se torna terco y obstinado y nada ni nadie le cambiará de opinión y posición. En el tipo sentimental extravertido es de anotar que el sentir se orienta por lo que diga el objeto. Se siente porque así se siente o se debe sentir. Y se debe sentir así, porque hay cánones de valor que así lo dicen. Pero ese “porque así lo dicen” no obedece a una simulación: quien afirma que algo es bello porque los demás lo dicen, no pretende mentir sino afirmarse en una verdad que le excede: la verdad de los otros. Otros que para él son la realidad. Y eso está bien; el problema 42 Jung. Obra citada, pág., 399 20 aparece cuando el objeto cobra un influjo extremos, cuando “el objeto asimila a la persona, con lo que se pierde el carácter personal del sentir...”43, el sujeto se desvanece. En este tipo de personas el objeto determina su sentir, sin embargo se presenta un problema adicional al de la pérdida de su condición como sujeto: si el objeto cambia (y que cambia es una hecho), el sentir del sentimental extravertido cambia, si se encuentra frente a tres o cuatro regulaciones externas igualmente de fuertes, es posible que cambie su sentir tres o cuatro veces dependiendo de la primacía que una u otra regulación externa defina como prioridad. Siguiendo el principio dialógico de los opuestos, es de anotar que en Jung el énfasis en el sentir que deriva del objeto, conlleva un reprimir del pensar. En el tipo sentimental extravertido, la función que “pierde” es el pensar, puesto que, como dice Jung, es “el pensar lo que más perturba el sentimiento”44. El pensar es reprimido, lo que no quiere decir que sea aniquilado. Él sigue operando pero en tanto reprimido ha sido desviado al inconsciente y desde allí sigue operando, tan sólo que su lógica será la del inconsciente: primitiva y bizarra. En el tipo sentimental introvertido es el sujeto el que determina la relación. Aquí el sentimiento desvaloriza al objeto y para ello, se expresa en negativo. “No intenta acomodarse a lo objetivo, sino que procura supraordinarse a ello al intentar realizar inconscientemente sus imágenes básicas”45. El problema es que es difícilmente aprensible lo que pasa en el sujeto para determinar su tipo: si no hay 43 44 Jung. Obra citada, pág., 413 Jung. Obra citada, pág., 416 21 objeto, y todo sucede dentro, lo que sucede apenas podrá ser aprehensible. En el otro extremo se encuentra la máscara, el juego agraciado pero frío (internamente) del actor. La relación con el objeto se mantendrá dentro de los límites de la mesura, para que el objeto sienta esa desmesura. Sin embargo, lo que sucede dentro es distinto: mantener la mesura a costa de la desmesura: el absoluto control que no deja salir nada, a costa de todo. El tipo perceptivo extravertido se caracteriza por el predominio de las cualidades perceptibles del objeto. Es una forma natural de darse la percepción puesto que siempre la percepción es sensible. Sin embargo, hay que reconocer que en toda percepción que en principio es fisiología, hay también un componente subjetivo que para el caso está reprimido y sin posibilidad de acceso a la conciencia. Lo que caracteriza al perceptivo extravertido es que el objeto es el que le determina y le suscita apreciaciones y reflexiones. Sin objeto, sin el reconocimiento de su realidad, nada se sitúa en el sujeto que percibe. El individuo se orienta por puros hechos sensibles. Pero no todos los objetos son percibidos, hay algunos con mayor intensidad que otros. Es de anotar que esta disposición es sensible por decirlo así, a la primacía de las funciones racionales. Si el pensar o el sentir son funciones dominantes, el percibir se encontrará disminuido. El sentido irracional de esta función se da porque si bien la persona está tan subordinada al realismo del objeto (lo que podría parecer más bien algo racional), que para él no tiene sentido hablar de percibir puesto que “percepción es tanto como 45 Jung. Obra citada, pág., 450. Las imágenes básicas son la realización de los arquetipos (nota 22 manifestación vital concreta”46, es decir, está tan absorbido por la cualidad sensible del objeto que no tiene sentido decir que él percibe algo, puesto que eso es lo único que existe. “es este tipo el hombre de la realidad palpable, sin inclinación a las reflexiones y sin propósitos de predominio. Su motivo constante es percibir el objeto, tener sensaciones y gozar de ellas”47. El goce esteta de un cuadro, o el goce sensible de una buena comida son sus límites. En el extremo del predominio de la cualidad sensible del objeto se sitúa la anulación y desaparición del sujeto que percibe. Él, como persona pierde valor. Pero así como sucede esta desvalorización, en el otro extremo de la compensación, lo reprimido pasa a la oposición abierta. La intuición, que constituye el otro extremo de la polaridad en juego, emerge y se proyecta en el objeto. Para Jung, a esta sobrecompensación obedecen las presunciones, los celos fantásticos, los estados de angustia, las fobias y los síntomás obsesivos. Igual pasa con las funciones del pensar y del sentir que emergen pero como no han madurado, emergen también en su más radical primitivismo: la razón aparece como exagerada minuciosidad y la moral como prurito moralizador. En el tipo perceptivo introvertido será en cambio el lado subjetivo de la percepción el que predomina. Para entender esta función trae Jung como ejemplo el caso de varios pintores que pintan al tiempo el mismo paisaje: ninguno lo pintará ni igual al paisaje, ni igual a como lo pintan los otros. Ese es el nuestra) 46 Jung. Obra citada, pág., 423 47 Jung. Obra citada, pág., 423 23 componente subjetivo de la percepción en plena actividad y predominio. En el percibir introvertido lo que emergen ya no son los rasgos del sujeto, sino contenidos psíquicos que tampoco parecieran ser contenidos de la conciencia, sino que “se trata de supuestos previos colectivo-inconscientes o disposiciones, de imágenes mitológicas, de primigenias posibilidades de representaciones.”48. De aquí que - también en palabras de Jung-, “a la percepción subjetiva le (sea) inherente el carácter de lo significativo”49. Lo que el individuo percibe no es el objeto sino la carga de significación interior que le coloca al mismo y que deriva no de la experiencia directa con él, sino de la experiencia milenaria y futura50 que reposa en su devenir como miembro de la especie humana. En estas personas y dependiendo de su relación con el objeto se dan dos comportamientos distintos. En principio como el objeto no vale, como está desvalorizado, el sujeto es apacible, inofensivo; en la situación extrema aparece incluso como una persona fácil de convertir en objeto de las agresiones y ambiciones de poder de los demás; pero en los casos en los que el objeto afecta al sujeto, su comportamiento cambia puesto que se ve obligado a actuar haciendo evidente toda su concepción fantasiosa de la realidad. La intuición, que es su función bipolar actúa como compensadora de su excesivo irse a la fantasía y le permite sospechar ocultas significaciones en la realidad y actuar con cierto margen de ajuste a una realidad 48 Jung. Obra citada, pág., 459 Jung. Obra citada, pág., 453 50 Valga recordar que para Jung en el inconsciente, y más en concreto en el inconsciente colectivo no reposa sólo el pasado (como si pareciera serlo para Freud), sino también el futuro. No nos angustiamos tan sólo frente a la peligrosa emergencia de monstruos vividos en algún momento de la vida, sino también ante las incertidumbres que abre lo desconocido del mañana, en el que también nuestro inconsciente colectivo está operando. 49 24 que está dada pero que no ve. En los casos extremos, la intuición cae en la obsesión enfermiza. En el tipo intuitivo extravertido hay una ligazón con el objeto a tal punto que sus rasgos parecieran asociados más bien al tipo perceptivo; sin embargo, lo que diferencia al intuitivo del perceptivo está en que su ligazón con el objeto es transitoria. El objeto es una excusa para la búsqueda de posibilidades. El perceptivo se queda en la percepción sensible del objeto, el intuitivo va más allá y busca nuevas posibilidades dentro de él, y si no las halla, deja el objeto y va en busca de nuevos y nuevas posibilidades. Estos personajes no buscan, por ejemplo, valores universalmente reconocidos, tampoco se acomodan a situaciones estables históricamente existentes y afirmadas. Todo ello, por el contrario pareciera ser razón de asfixia. El problema, o los riesgos de este personaje radica precisamente en su misma labilidad puesto que ya no vive en él, sino en la obsesiva búsqueda de lo otro (bien sea en los objetos, valores o demás personas). La emergencia de la percepción como factor compensador se caracteriza porque, a diferencia del perceptivo cuando emergen sus intuiciones marcadas por lo fantasioso, aquí las fantasías obsesivas del intuitivo hacen referencia a objetos o situaciones concretas de la realidad. Finalmente, en el tipo intuitivo introvertido la intuición se atiene a los objetos interiores, es decir, a los elementos del inconsciente. Pero así como nunca se percibe el objeto exterior tal como él es, así tampoco es posible percibir el objeto 25 interior tal como él es en el inconsciente. En nota anterior cuando hablábamos del tipo perceptual introvertido, hacíamos referencia a que, para Jung esos elementos del inconsciente son los arquetipos51. Lo que es de resaltar acá es que, mientras que para el perceptual introvertido son los fenómenos fisiológicos que esa imagen elicitan en él, los importantes, para el intuitivo introvertido es la imagen lo que prima. Siguiendo con el ejemplo que usa Jung, ante un mareo de índole psicógeno, el perceptual introvertido mira su intensidad, cómo lo afecta, cuanto le dura, en cambio al intuitivo introvertido le importará la visión interior, la imagen que el fenómeno del mareo ha provocado en él. Son ejemplos de este tipo los soñadores, los místicos y los artistas. En los casos extremos estos personajes se han despojado totalmente del objeto y se han simbolizado a sí mismos y a su vida interior. Son seres que no se adaptan a la realidad puesto que para ellos, esta es inoperante. En esta medida su riqueza interior pierde eficacia puesto que no la puede expresar, “su lenguaje no es el que generalmente se habla, sino un lenguaje subjetivo. A sus argumentos les falta la ratio convincente. Sólo puede convertir o revelar. Suya es la voz que clama en el desierto”52. Para finalizar el capítulo sobre Jung quisiéramos resaltar algunos tópicos que hemos pretendido mostrar pero que quizás por el hecho de extendernos en la descripción de los tipos psicológicos pudieran haber quedado marginados. Los 51 “La intuición introvertida aprehende las imágenes que proceden del a priori, es decir, de los fundamentos del espíritu inconsciente formados por la herencia. Estos arquetipos, cuya esencia íntima es inaccesible a la experiencia, representa el sedimento del funcionar psíquico de todo el linaje de antepasados, es decir, las experiencias de la existencia orgánica acumuladas al reiterarse millones y millones de veces, condensados en tipos.” Jung. C.G. Tipos psicológicos, pág. 466 52 Jung. C.G. Tipos psicológicos, pág. 468 26 tipos psicológicos no son más que un intento que hace Jung por ordenar el basto material psicológico que a lo largo de su trayectoria como investigador ha venido recogiendo de su práctica terapéutica y de la lectura de la tradición cultural, literaria, filosófica y mítica occidental. Lo importante de la tipología Junciana no es la clasificación que hace al final del libro de los ocho tipos psicológicos; lo realmente interesante es ver cómo se da el juego de relaciones y oposiciones entre lo inconsciente y lo consciente, entre lo inconsciente individual y lo inconsciente colectivo, entre la causalidad y la sincronicidad, entre lo arquetípico y lo presente, entre el pasado y el futuro, entre la diferenciación infantil y la integración adulta, entre la disyunción y la armonía como sentido último de la evolución humana. Incluso el mismo Jung nos previene contra la pretensión clasificatoria y reduccionista de lo humano a esas ocho combinaciones. En el preámbulo a la primera edición en castellano dice que “un número de lectores realmente excesivo ha caído en el error de ver en el capítulo X (descripción general de los tipos), el contenido y designios esenciales de la obra, interpretados en el sentido de que en él está dado un esquema clasificador prácticamente útil para conocer a las personas”53, más adelante incluso afirma que “semejantes clasificaciones no son otra cosa que pueriles juegos de sociedad”54. Su psicología es o pretende ser una psicología crítica y su exposición de los tipos una búsqueda más acerca de lo que constituye y cómo se constituye la naturaleza humana. 53 54 Jung, C.G. Tipos Psicológicos, pág. 7 Jung, C.G. Tipos Psicológicos, pág. 8 27 CAPITULO SEGUNDO 2.1 MBTI La finalidad del MBTI55 es identificar las preferencias básicas del sujeto en la percepción y en el juicio, para poder establecer los efectos que cada preferencia tiene (de modo aislado o en conjunción) en diversas áreas de la conducta. Su gestación comienza en los años 40`s y es en 1965 cuando la Universidad de Florida inicia la investigación del MBTI hasta crear el "Centro para aplicaciones del Tipo Psicológico"56 en 1975, donde se inicia la enseñanza 57 de la teoría, la investigación, aplicación práctica del instrumento, publicación y distribución de material relacionado con el MBTI. En 1979 fué organizada la Asociation for Psychological Type (ATP), la cual publica un Boletín cuatrimestral con información de actividades, publicaciones, congresos, talleres, todo a nivel nacional y relacionado con tipos psicológicos. Dentro de la parte teórica la principal contribución de las autoras del MBTI - MyersBriggs - al planteamiento Jungiano, es el reconocimiento y desarrollo de lo que implica la función: (J-P) Juicio y Percepción. Ellas retoman el concepto de la Percepción y Juicio y definen la percepción como aquella que relaciona las diferentes formas de tomar conciencia de las cosas, de las personas, de los 55 Inventario Tipológico Forma G de Myers - Briggs. - Adaptación de la prueba: TEA Ediciones, S.A. - Administración: Individual y colectiva. - Duración: Variable, entre 20 y 30 minutos. Aplicación: Adolescentes y adultos alfabetos. 56 creado por Isabel Briggs Myers y Mary N. McCaulley 28 sucesos o de las ideas; presupone la recogida de información, la búsqueda de sensaciones o el uso de la intuición y la selección de los estímulos a los que dirigir la atención y al Juicio como aquel que relaciona todos los medios de llegar a una conclusión sobre lo que se ha percibido, alude a la evaluación, la toma de decisión y la elección de las respuestas consecuentes a la recepción de los estímulos. Dichas dimensiones tienen dos usos: ü Describir las actitudes y los comportamientos relacionados con el mundo exterior. ü Ser utilizada junto con la dimensión Extraversión-Introversión para identificar la función dominante y la función auxiliar. En general, los tipos P (Percepción) permanecen más tiempo en la actitud de observación, mientras que los tipos J (Juicio) dedican menos tiempo a la fase de percepción para llegar más pronto a las conclusiones. Los comportamientos característicos de las personas que utilizan en su vida exterior el Pensamiento o el Sentimiento (es decir que "extra vierten" una función de Juicio) forman la base del polo J de la escala J-P. En el otro extremo están los comportamientos característicos de las personas que utilizan la Sensación o la Intuición en su vida exterior (es decir que "extra vierten" una función de Percepción) y forman la base del polo P de la escala J-P. 57 programas de formación en el conocimiento, uso efectivo y ético del instrumento, incluye 35 a 40 horas de estudio, seguidas por cuatro días de sesiones en USA y Canadá 29 En la actitud perceptiva (P), la persona se interesa por la información que le llega. Para los perceptivos sensoriales (SP) el interés se centrará probablemente en las realidades inmediatas, mientras que los perceptivos intuitivos (NP) se preocuparán más por nuevas posibilidades. Tanto en los SP como en los NP la actitud perceptiva es de apertura, curiosidad e interés. En la percepción sensitiva (S), la Sensación implica las percepciones observables mediante los sentidos y determina lo que existe, porque los dos sólo pueden llevar a la conciencia lo que ocurre en el mundo presente. Aquellas personas en las que predomina este modo de percibir tienden a centrarse en las experiencias inmediatas y frecuentemente desarrollan las características asociadas a este tipo de toma de conciencia, tales como goce del tiempo presente, realismo, capacidad aguda de observación, memoria de los detalles o espíritu práctico. En la percepción intuitiva (N), la intuición implica las posibilidades, significaciones y relaciones mediante la perspicacia y la sagacidad. Las intuiciones pueden llegar al estado consciente de un modo como si fueran un presentimiento, una aparición instantánea y global de sucesos aparentemente no relacionados o un descubrimiento creativo. La Intuición permite la percepción más allá de lo que es visible con los sentidos, implicando incluso sucesos futuros. Con la actitud de Juicio la persona se orienta principalmente a tomar decisiones, buscar conclusiones, planificar operaciones u organizar las actividades. Si el tipo 30 prefiere el Pensamiento (T-J), los planes se basarán generalmente en un análisis lógico; si el tipo prefiere el Sentimiento (F-J), las decisiones y planes se apoyarán particularmente en los factores humanos. Pero para ambos, orientados por el Juicio, la recepción de datos terminará cuando se obtengan las observaciones necesarias para la toma de decisión. En el juicio por el Pensamiento ( T ) relaciona las ideas con conexiones lógicas; se apoya en el principio de causa-efecto y suele ser impersonal. Los individuos cuya orientación primaria es el Pensamiento desarrollan características como capacidad de análisis, objetividad, interés por los principios de justicia y lealtad, espíritu crítico y, en cuanto al tiempo, se centran en las relaciones del pasado sobre el futuro a través del presente. La persona actúa por "simpatía" con lo que le rodea. En el juicio por el Sentimiento (F) se llega a una decisión sopesando los valores y méritos relativos de las diferentes soluciones. Se apoya en una comprensión de los valores personales y los valores de los grupos y, por tanto, es más subjetivo que el Pensamiento. En virtud de este carácter subjetivo y personal de los valores, las personas que establecen sus juicios basándose en el sentimiento se aproximan tanto a los valores de los demás como a los suyos propios. Como toman sus decisiones considerando lo que les importa a los otros desarrollan la comprensión de las personas, el interés por los aspectos humanos (frente a los de tipo técnico) de los problemas, la necesidad de afiliación, el calor humano, el 31 deseo de armonía y la implicación temporal apoyada en la preservación de los valores del pasado. De acuerdo con la teoría expuesta anteriormente, en cada dimensión se prefiere uno de los dos polos. Cada una de estas cuatro preferencias es independiente de las otras tres, con lo cual se llega a la existencia de dieciséis posibles combinaciones; se las conoce con el nombre de "tipos" y se las denomina con las cuatro letras de los polos preferidos (ESTJ, INFP, etc.). La teoría postula unas relaciones dinámicas específicas entre las preferencias. En cada tipo, uno de los procesos es "dominante" y hay otro que actúa como "auxiliar", y es habitual el uso de una de las actitudes (E o I) en las que actúan los procesos dominante y auxiliar; las características de cada tipo se deducen del mutuo juego dinámico de estos procesos y actitudes: ü Las actitudes aluden a la Extraversión (E) o Introversión (I) ü El estilo para tratar con el mundo exterior se manifiesta con el Juicio (J) o con la Percepción (P) ü Los procesos perceptivos son la Sensación (S) o la Intuición (N) ü Los procesos de juicio son el Pensamiento (T) o el Sentimiento (F) 32 En consecuencia, es mucho más probable que una persona desarrolle sus mejores habilidades en los procesos de su preferencia y con las actitudes más propias de su tipo. Por ejemplo: a) si prefiere la actitud extravertida (E), es probable que la persona sea más madura y efectiva para tratar con el mundo que le rodea que para responder al mundo interior de los conceptos y las ideas, b) si prefiere los procesos perceptivos de la sensación (S), es probable que resulte más efectiva en la captación de hechos y realidades que en la percepción de teorías y posibilidades (que son más propios de la esfera de la Intuición). c) si prefiere tomar decisiones a partir del pensamiento T, es probable que haya desarrollado más el pensar que el sentir, y d) si prefiere utilizar el Juicio (J) frente a la Percepción en su actitud ante el mundo, probablemente será mejor organizando los sucesos de su vida que viviéndolos y adaptándose a ellos. De este modo se especifican los modos de actuar de una persona, permitiendo distinguir las diferencias de comportamiento correlacionados con las preferencias de otras personas. 33 Se podría describir una persona formulando cuatro posibles preguntas: ¿Dónde dirige su atención? Esta escala describe dos preferencias opuestas al enfocar su atención: en el mundo exterior o en el mundo interior Extraversión E Introversión I ¿Cómo adquiere información? Describe los modos opuestos con los que una persona adquiere información, como conocimientos sobre las cosas. Sensación S Intuición N ¿Cómo torna decisiones? Cuando se ha adquirido información mediante una de las dos funciones de percibir, hay que hacer algo con dicha información. Esta se utiliza para llegar a conclusiones, tomar decisiones o formarse opiniones. Esta escala describe modos opuestos de tomar decisiones o llegar a juicios sobre algo. Pensamiento T Sentimiento F ¿Cómo capta el exterior? 34 Esta escala final describe el enfoque que se adopta para tratar con el mundo exterior y orientarse en él. En este caso las dos escalas anteriores; o bien se toma un enfoque con una actitud de Juicio (de Pensamiento o de Sentimiento) o con una actitud de Percepción (de Sensación o de Intuición) Juicio J Percepción P Cada individuo es único; el hombre es el resultado o producto de una herencia y de un ambiente, y la conjunción de ambos es diferente en cada persona. En resumen, se parte del hecho de que las variaciones del comportamiento no son debidas al azar, en realidad son el resultado lógico de algunos factores fundamentales y perfectamente observables. 2.1.1 Teoría del desarrollo de los tipos en el MBTI La teoría de los tipos supone la tendencia a unas preferencias ó motivaciones, que en el ser humano se dan desde su infancia, las cuales se manifiestan selectivamente de acuerdo a un dominio o preponderancia de unas funciones. Las personas se sienten más motivadas para ejercitar una función dominante y en ella se hacen más expertas, más especialistas en su uso. Con el refuerzo de una práctica constante, la función preferida toma una consistencia más controlada y fiable; la sensación de ser experto y competente nace del buen ejercicio de una función. El placer de utilizar una función se comunica a otras actividades que la 35 exijan, y ello conlleva las características, comportamientos y aptitudes asociadas a la función. A la vez que se desarrolla la función preferida se produce una relativa negligencia en el polo opuesto a esa preferencia. De este modo, un ser humano que prefiere la percepción sensorial se desarrollará en una línea divergente de otro que prefiera la percepción intuitiva; cada uno se hará más especialista en su polo y menos en el opuesto. Ambos concentrarán su interés y energía en actividades que le permitan manifestarse de su forma preferida, con lo que adquirirán las características que dimanan de su preferencia fundamental. En este sentido, el entorno adquiere mucha importancia; los factores ambientales pueden facilitar el desarrollo natural de cada persona o, al contrario, desanimar las tendencias naturales con el refuerzo de actividades menos motivantes y satisfactorias y, con ello, hacer más difícil el desarrollo aptitudinal. El desarrollo del tipo debe considerarse como un proceso que dura toda la vida y con el que el sujeto se hace más experto en el uso de las funciones de Percepción y Juicio. En cada tipo, se asume que dos de las cuatro funciones se van haciendo más atractivas y conscientemente mejor desarrolladas y utilizadas. Las otras dos funciones, menos preferidas, resultan menos atractivas y más susceptibles de un olvido relativo. Consecuentemente, el desarrollo es el resultado de una búsqueda de predominio de las funciones más interesantes y de una utilización menor pero 36 suficiente de las menos atractivas pero también esenciales. En la infancia, la tarea se centra en el desarrollo de la función dominante y de la función auxiliar, en la edad adulta es posible alcanzar un mejor dominio de la tercera y cuarta funciones, las menos preferidas. Algunas personas excepcionales llegan a un estadio singular en el que pueden usar cada una de las funciones según lo requiera la situación. En teoría, la infancia es la etapa de la especialización y la edad adulta la de la generalización. El uso óptimo de las cuatro funciones no se obtiene mediante un estricto nivel de igualdad, sino por un desarrollo selectivo de cada función en razón tanto a la importancia que tiene para el individuo como a la utilidad de su relación con las otras funciones. Por tanto, este desarrollo requiere: ü La búsqueda de la perfección de la función favorita o dominante ü El desarrollo adecuado y equilibrado, pero no igual, de la función auxiliar ü La utilización deliberada y consciente de las otras funciones menos desarrolladas al servicio de la dominante, incluso cuando ese uso exija que las funciones dominante y auxiliar sean conscientemente puestas a un lado para que la tercera y cuarta funciones resulten más conscientes. ü El uso de cada función para realizar las tareas en las que sean más apropiadas. 37 2.1.2 Descripción de los 16 tipos El acercarnos a la interpretación de patrones de conducta que subyacen en los 16 tipos, es acercarnos a las características principalmente asociadas a las mismás, siendo éstas una aproximación que deben ser comprendidas como tal. INTROVERSIÓN - SENSACIÓN ISTJ La persona de este tipo se puede describir como seria, tranquila, obtiene éxito por su concentración y profundidad, práctica, ordenada, pragmática, lógica, realista, digna de confianza, procura que todo esté bien organizado, responsable, decide por sí misma lo que debe hacerse y lo realiza metódicamente, sin atender a protestas o distracciones de otros. Emplea más el pensamiento para su vida exterior y la sensación en su vida interior. ISTP Persona fría, tranquila, reservada, observa y analiza la vida con curiosidad distante y sin rasgos espontáneos de humor personal, se interesa normalmente por los principios generales, la causa-efecto, el cómo-por qué de lo mecánico, se 38 preocupa de organizar los hechos usando principios lógicos. Sólo pone sus energías en lo que juzga necesario. Emplea más la sensación para su vida exterior y el pensamiento en su vida interior. ISFJ Persona tranquila, amigable, responsable, consciente, se aplica para realizar sus obligaciones, da estabilidad a los proyectos o grupos, meticulosa, precisa, soporta las dificultades, sus intereses normalmente no son técnicos, tiene paciencia ante los detalles y la rutina, leal, previsora, atenta a los sentimientos de los demás. Emplea más el sentimiento para su vida exterior y la sensación en su vida interior. ISFP Persona alejada, reposadamente amigable, modesta en cuanto a sus capacidades, evita los desacuerdos, no fuerza sus opiniones o valores, no se interesa por el mando pero sabe ser subordinada, no se tensiona por las obligaciones o terminación de las tareas, goza del presente, no se apresura ni hace esfuerzos inútiles. Emplea más la sensación para su vida exterior y el sentimiento en su vida interior. EXTROVERSIÓN - SENSACIÓN ESFP 39 Persona abierta, abordable, conciliadora, amigable, tranquila, disfruta de la vida, le gusta la acción y el deporte, al corriente de lo que pasa alrededor, se integra pronto, le resulta más fácil recordar los hechos que dominar las teorías, se le dan mejor las situaciones que exigen sentido común y práctico (en relación con personas y cosas). Emplea más la sensación para su vida exterior y el sentimiento en su vida interior. ESFJ Persona afectuosa, habladora, popular, concienzuda, colaboradora, miembro activo en un comité, necesita la armonía y se le da bien crearla, siempre dispuesta a ser amable con los demás, trabaja mejor cuando se le anima y reconoce su labor, poco interesada en temas abstractos o técnicos y más por lo que atañe visible y directamente a las personas. Emplea más el sentimiento para su vida exterior y la sensación en su vida interior. ESTP Persona pragmática, no tiene preocupaciones ni se apresura, disfruta con lo que le llega, le gusta todo lo mecánico y los deportes (en compañía de otros), puede ser algo brusca e insensible, tiene éxito en lo científico cuando ve en ello la necesidad, no le gustan las largas explicaciones y se le da mejor lo que puede ser manipulado o desplazado. Emplea más la sensación para su vida exterior y el pensamiento en su vida interior 40 ESTJ Persona realista, práctica, pragmática, dotada para los negocios y lo mecánico, no interesada en lo que no cree que es útil, pero puede implicar cuando le es preciso, le encanta organizar y dirigir actividades, puede ser buen administrador, sobre todo si tiene en cuenta los sentimientos y opinión de los otros para tomar las decisiones, Emplea más el pensamiento para su vida exterior y la sensación en su vida interior. INTROVERSIÓN - INTUICIÓN INTP Persona tranquila, reservada, muy lógica y analítica para resolver problemas, brillante en las pruebas, le gustan los temas teórico-científicos, interesada más por las ideas que por aspectos mundanos y personales, con unos centros de interés muy precisos, necesita una profesión con metas claras (cuyos intereses están más en temas utilitarios). Emplea más la intuición para su vida exterior y el pensamiento en su vida interior. INTJ Persona de mente original y gran energía para sus propias ideas y metas, escéptica, crítica, independiente, decidida, frecuentemente testaruda, pone la capacidad necesaria para organizar su trabajo y orientarlo (con o sin ayuda) y en 41 los temas que le agradan, debe aprender a abandonar los puntos menos importantes para realizar los que lo son más. Emplea más el juicio para su vida exterior y la intuición en su vida interior. INFJ Persona consciente y preocupada por los demás, respetada por sus firmes principios, generalmente honrada e imitada por otros (por tener convicciones claras sobre cómo servir mejor al bien común), obtiene éxito con perseverancia, originalidad y voluntad (volcada ésta en lo que cree necesario o desea), esforzada sin prisas, pone todo en su trabajo. Emplea más el sentimiento para su vida exterior y la intuición en su vida interior. INFP Persona de entusiasmo y fidelidad (pero sólo habla de esto si hay confianza), le gusta aprender, interesada por las ideas, el lenguaje y sus propios proyectos, suele emprender demásiado (y a su manera sale adelante), amigable pero demásiado absorbida por ser social y poco preocupada por poseer cosas o por las cosas físicas que le rodean. Emplea más la intuición para su vida exterior y el sentimiento en su vida interior. EXTROVERSIÓN - INTUICIÓN ENFP 42 Persona cálidamente entusiasta, llena de vida, ingeniosa, imaginativa, capaz de hacer casi todo lo que le interesa, dispuesta a resolver dificultades y a ayudar a quien tenga problemas, confía más en su capacidad de improvisación que en una preparación anterior, normalmente encuentra excelentes razones para justificar todo lo que quiere. Emplea más la intuición para su vida exterior y el sentimiento en su vida interior ENFJ Persona sensible, responsable, interesada realmente por lo que piensan / quieren los demás, intenta manejar la situación considerando los sentimientos de los otros, le resulta fácil proponer algo o conducir una discusión con tacto, sociable / popular / simpatizante, atiende a las demandas y críticas de los otros. Emplea más el sentimiento para su vida exterior y la intuición en su vida interior. ENTJ Persona cordial, franca, dotada para los estudios, con personalidad de jefe, hábil para lo que requiera razonamiento y facilidad de palabra (cómo hablar en público), bien informada y preocupada por aumentar sus conocimientos, en ocasiones más confiada y afirmativa que lo que pueda deducirse de su experiencia. Emplea más el pensamiento para su vida exterior y la intuición en su vida interior. ENTP 43 Persona vivaz, ingeniosa, dotada en muchos campos, compañero estimulante, de charla franca, puede disfrutar haciendo de abogado del diablo, llena de recursos ante problemas nuevos y difíciles, pero puede fallar en lo rutinario, pasa pronto de un interés a otro, habilidosa para hallar razones lógicas para justificar lo que desea. Emplea más la intuición para su vida exterior y el pensamiento en su vida interior. Para concluir este capitulo es importante señalar que el MBTI permite al ser humano comprender el cómo llegó a concebir la realidad de acuerdo a factores fundamentales y diversos, siendo perfectamente observables dentro de un marco interno o externo. El ser humano requiere comprender, dar respuesta a un entorno, para poder conocer, poder concluir, poder tomar decisiones y así sentirse parte de una realidad de las cosas, personas, sucesos, ideas, verse en el tiempo; es tener una opción de mirarse como causas y efectos, y en conjunto el descifrar sus preferencias acerca del cómo conocer este mundo. 44 CAPITULO TERCERO 3.1 TIPOS PSICOLÓGICOS Y LIDERAZGO Cada vez es más evidente que logran mejores resultados en las empresas quienes dominan no sólo los aspectos técnicos, sino quienes saben interactuar con las personas e inspirarles entusiasmo por los objetivos comunes. Conocer el estilo propio de liderazgo y el de las personas que integran un equipo es una ventaja competitiva que ayudará al éxito de las organizaciones, generando estructuras de cambio ante las necesidades de los mercados actuales. La teoría del tipo psicológico juega un papel fundamental en el entendimiento del estilo gerencial, las preferencias hacia el trabajo y el manejo de conflictos en las organizaciones, pero se la debe ver con objetividad. El MBTI está siendo utilizado ampliamente en las organizaciones como herramienta de diagnóstico con un alto nivel de aceptación en todos los niveles organizacionales. El test puede ser un instrumento de apoyo válido, pero cuando se transforma en la única fuente de información pueden surgir inconsistencias. El mismo Carl Jung, fundador de la teoría que respalda al MBTI como instrumento, consideraba a los "tipos psicológicos" como un segmento importante, pero que no bastaban para explicar todas las conductas. Las personalidades descritas en el test esbozan 45 características generales de la personalidad encarnadas en los individuos, pero no son lo mismo que el individuo en cuerpo y alma.58 El MBTI tiene aplicaciones en temas de diagnóstico y desarrollo organizacional, en cuanto que permite conocer el perfil laboral en términos de estilo de comunicación preferido, estilo de manejo del conflicto, necesidades y motivaciones, estilo de toma de decisiones, entorno de trabajo preferido y estilos de dirección. Los resultados que arroja son de gran utilidad no solo como un análisis individual, sino que permite integrar diferentes modos de percibir de los equipos, y a partir de resultados individuales y de equipo, construir estrategias orientadas a procesos de crecimiento individual y organizacionales. Los gerentes o aquellos que ocupan una posición de liderazgo, que usan el MBTI como feedback pueden desarrollar una mayor conciencia de ellos mismos y sus limitaciones, así como formas para capitalizar sus fortalezas. En la construcción a partir del sistema de Jung, Myers y Myers intentaron enriquecer las organizaciones a través de una apreciación de la diversidad psicológica. En la aplicación del MBTI, regularmente se oyen afirmaciones similares a la siguiente: “Cualquier equipo, debería incluir una variedad suficiente de tipos psicológicos para desempeñar efectivamente y con satisfacción el trabajo requerido… un 58 Lic. Cristina Mejías, Directora Tecnológica Career Managers.www.los profesionales.com. 46 equipo bien balanceado debería contener al menos un representante de cada proceso (sensorial, pensamiento, intuición, y sentimiento).59 3.1.1 Distribución de los Tipos en la Población General Myers y Myers en ‘Gifts Differing’(1993)60, resumen la distribución de los tipos a lo largo de la población en general en Norteamérica, de acuerdo a la información obtenida en los estudios realizados con el MBTI. Como convención se resaltará la letra correspondiente a la función dominante en cada categoría, simplemente para hacer explícito lo que está implícito en las cuatro letras de la combinación, así el lector que no esté familiarizado con el sistema no tendrá que aplicar la regla para identificar el significado de cada letra.61 La información suministrada en el siguiente cuadro muestra la distribución de los tipos. 59 Myers,Isabel Briggs, & Myers, Peter B.(1980,1993) Gifts Differing: Understanding Personality Type. Palo Alto,California: Consulting Psychologist Press. Tomado de Fudjack y Dinkelaker 60 Myers,Isabel Briggs, & Myers, Peter B.(1980,1993).Texto citado. 61 La regla es un poco compleja a primera vista: Para los Extravertidos, si la ultima letra es P, la segunda letra designa la función dominante, y si la última letra es una J, la tercera letra designa la función dominante. Para los Introvertidos, es lo opuesto: si la última letra es una P, la tercera letra es la función dominante del individuo, y si la última letra es una J, la segunda letra es la función dominante. Usando la ‘regla’ se puede determinar la función dominante para cada uno de los 16 tipos de Myers-Briggs. Conociendo cual de las dos letras del medio es la función dominante, sabemos cual de las dos es la función secundaria, es decir la letra sobrante. La función inferior será la opuesta a la función dominante y la función que queda será la función terciaria. 47 Juicio Con Sentimiento Con Sentimiento Con Pensamiento ISTJ Introversión Sensorial ISFJ INFJ INTJ Introversión Sensorial con Sentimiento 6 1/2 M: 2 F: 4 1/2 Introversión Intuición con Sentimiento 2 M: 1 F: 1 Introversión Intuición con Pensamiento 2 1/2 M: 2 F: 1/2 con Pensamiento 7 Percepción Percepción TIPOS INTUITIVOS: 30% Con Pensamiento M: 4 1/2 Juicio EXTRAVERTIDOS: 70% INTROVERSION: 30% TIPOS SENSORIALES: 70% F: 2 1/2 ISTP ISFP INFP INTP Introversión Pensamiento con Sensorial 4 M: 3 F: 1 Introversión Sentimiento con Sensorial 5 1/2 M: 2 1/2 F:3 Introversión Sentimiento con Intuición 3 1/2 M: 1 1/2 F:2 Introversión Pensamiento con Intuición 3 1/2 M: 2 1/2 1 F: ESTP ESFP ENFP ENTP Extraversión Sensorial con Pensamiento 6 1/2 4 1/2 F: 2 Extraversión Sensorial con Sentimiento 8 1/2 M: 3 1/2 F: 6 Extraversión Intuición con Sentimiento 7 1/2 M: 3 F: 4 1/2 Extraversión Intuición con Pensamiento 4 1/2 M: 3 F:1 1/2 ESTJ ESFJ Extraversión Sentimiento con Sensación 14 M: 4 F: 10 ENFJ Extraversión Sentimiento con Intuición 3 1/2 M: 1 1/2 F: 2 ENTJ Extraversión Pensamiento con Intuición 3 1/2 M: 2 1/2 F: 1 Extraversión Pensamiento con Sensorial 15 M: 8 1/2 F: 6 1/2 Hombres: 70% Tipos Pensamiento 30% Tipos Sentimiento Mujeres: 70% Tipos Sentimiento 30% Tipos Pensamiento 46% sonTipos Perceptivos 54% sonTipos Juicio Se pueden hacer algunas inferencias de la información presentada en el cuadro. Primero, los ESTJ es la mayor categoría másculina, y ESFJ es la mayor categoría 48 femenina. Siguiendo a Myers y Myers, podríamos llamar el ESTJ el ‘típico’ tipo másculino y el ESFJ el ‘típico’ tipo femenino. La palabra ‘típico’ aquí se usa solo para designar una verdad estadística y no implica que esas diferencias son inherentes a ellos, biológicamente hablando, o en algún otro sentido. Nótese también que la única diferencia en ‘preferencias’ entre los dos tipos en cuanto a la categoría de género es una diferencia entre la función preferida del individuo, la llamada función dominante. Esta es una diferencia muy significativa, que nos dice que estadísticamente la mujer típica usa como su función dominante, la que el hombre usa como su inferior, y viceversa. Puesto que el pensamiento es la función ‘inferior’ para el ESFJ, individuos en esta clase tienen subdesarrollada la función de ‘pensamiento’ (dado que ellos prefieren no usarla tan a menudo). Es importante anotar, sin embargo, según se puede inferir del cuadro, que también hay mujeres en la categoría ESTJ, y es probable que algunas de ellas tengan dificultades entendiendo porqué a menudo se sugiere que ‘las mujeres no pueden pensar’. También hay hombres ESFJs, para quienes la función de sentimiento está altamente desarrollada, siendo su modo preferido de relacionarse con el mundo. De la información del cuadro también se puede ver que el tipo con el número más grande de miembros, ambos hombres y mujeres, es el ESTJ. Y se percibe una tendencia estadística en la población general hacia modos de experimentar E,S,T, 49 y J cuando estos factores son tomados separadamente: 70% de la población es extravertida, 70% prefiere sensación sobre intuición, 54% son Js, y aunque sólo 50% son tipos T, 70% de los hombres en la población son tipos de ‘pensamiento’. De la información en el cuadro se puede concluir que en la sociedad norteamericana el grupo ESTJ es ‘prototipo’ en el sentido especializado de la palabra. El presente desbalance en esta sociedad, manifiesto en una dominación estadística del ESTJ tiene sus raíces en tendencias históricas en Occidente. La sociedad occidental, ha sido predominantemente extravertida (orientada al objeto) en aproximaciones racionales-empíricas, con énfasis en el materialismo (comúnmente asociado con una predominio de la función ‘sensorial’) y ‘hacer’ pragmático (asociado con ‘J’) como opuesto a ‘ser’ (asociado con ‘P’). Acerca de esta tendencia extravertido/racional-empírica/pragmática/materialista en Occidente ha habido bastante discusión a través de los años. Durante éste siglo los campos de la historia, filosofía y psicología han sido penetrados por innumerables discusiones en este tópico. En el contexto de tales discusiones, se han hecho a menudo comparaciones con otras culturas que son orientadas más introspectivamente, basadas en la intuición, sentimiento, y una capacidad para ‘ser’ sin sentir una necesidad por ‘hacer’.62 62 Ver estudio realizado en Singapur 50 Herman and Korenich (1977)63, consultores organizacionales gestálticos, lo explican de la siguiente manera: “Quienes hemos sido criados en la cultura y educacion tradicional Occidental hemos aprendido a depender de la racionalidad, de la lógica, y a teorizar en nuestras relaciones con la gente y las situaciones. Como resultado de estas tendencias, hemos desarrollado magníficos procesos para manejar ordenadamente información compleja. Sin embargo, en nuestra exclusiva devoción por lo lógico, racional y teórico, hemos bloqueado nuestro acceso a la intuición, inspiración y otros recursos no-cognitivos en nuestras vidas…El punto que resaltamos aquí es que podemos ganar mucho aprendiendo cómo salir de los procesos cognitivos, intelectuales de vez en cuando…Un gran número de religiones y filosofías Orientales (Zen y Tao) y en algunas experiencias recientes en Occidente, podemos aprender, que está pasando más dentro de cada uno de nosotros, de lo que podemos percibir solamente con nuestras mentes pensantes. Otras partes de nuestro cuerpo y otras maneras de percibir pueden y producen claves maravillosas de lo que es la vida y la variedad de maneras que hay para estar en el mundo”. Las preferencias por E,S,T y J no solamente dominan la cultura norteamericana, sino tambien las organizaciones dentro de la sociedad, como se puede observar en el siguiente análisis. 63 Herman, Stanley M, and Korench, Michael (1997) Authentic Management: A gestalt Orientation to organizations and their development. Reading Massachusetts: Addison Wesley Publishing Co.pag. 220 en Fudjack y Dinkelaker 51 3.1.2 Distribución de los Tipos en las Organizaciones Estadísticamente hay una desigual distribución de los tipos en la población general, con una fuerte tendencia hacia el tipo ESTJ. Esta tendencia está amplificada en las organizaciones, donde la frecuencia del tipo ESTJ incrementa a medida que uno sube en la escala corporativa. El tipo ESTJ prefiere ciertas formas de organización, siendo la ‘burocracia’ la principal. Esta preferencia, combinada con la dominancia del tipo ESTJ en la esfera corporativa, se traduce en sobreuso de tales formas, y así realza la vulnerabilidad de las deficiencias que están característicamente asociadas con ellos. Las burocracias son menos inclinadas a acomodarse o aún tolerar otras clases de diversidad –cultural, étnica, edad, género, etc. Esta creciente tendencia hacia una reducción de la diversidad de todas las clases tiene un impacto negativo en la justicia y riqueza de la organización típica en la sociedad americana, resultando en inhibición de la creatividad y decreciente efectividad personal. 3.1.2.1 La Tendencia ESTJ en las Organizaciones 52 Denhardt (1981)64, un teórico de desarrollo organizacional, en su trabajo, En la Sombra de la Organización, describe las tendencias de los tipos psicológicos dentro de la organización contemporánea de la siguiente manera: “Específicamente, el funcionamiento de la organización da preferencia a las decisiones (1) con base en la información específica de los hechos, y (2) en línea estricta con los procedimientos lógicos; hay un énfasis obvio en dos de las cuatro funciones (Jung): sensación y pensamiento. Además, las funciones de intuición y sentimiento son olvidadas. Esto significa, primero que todo, que las personas de estas últimas predisposiciones psicológicas quienes se encuentran en sistemas burocráticos altamente racionales están ubicados en situaciones que simplemente no se ajustan a sus preferencias. Estas personas como consecuencia estarán sujetas a presiones especiales. Whitmont expresa el problema en estos términos: ‘En el tiempo presente y en nuestra cultura, la influencia ambiental está ejercida en la dirección de extroversión, de pensamiento y sensación. A menudo encontramos que se presenta una distorsionada adaptación tipológica en estos modelos. Los tipos más frecuentemente lesionados en este aspecto – víctimas de nuestra actual tendencia cultural occidental- son aquellos de introversión, sentimiento e intuición.” Myers y Myers (1993)65 proveen una reflexión más profunda en cuanto al daño que se puede causar por la prevalencia de tendencias en los tipos psicológicos en nuestra sociedad y en nuestras organizaciones: 64 Denhardt, Robert B. (1981) In the Shadow of Organization. Lawrence, Kansas: The Regents 53 Los tipos menos frecuentes encuentran en su baja frecuencia un obstáculo para su desarrollo. En la población general, puede haber tres extravertidos por cada introvertido y tres tipos sensoriales por cada intuitivo…A menos que los introvertidos con intuición sean fuertemente escépticos a las suposiciones de la mayoría, en cuanto a que una diferencia es una inferioridad, su fé en su tipo disminuirá. Ellos no confiarán ni ejercitarán sus preferencias, las cuales, por lo tanto, no se desarrollarán lo suficiente para ser aprovechadas66. Bajo condiciones sociales adversas tales como las descritas por Myers y Myers, los tipos minoritarios pueden reaccionar: ü Tratando de cambiar su tipo, ü Tratando de ‘hacerse pasar’ como otro tipo socialmente valorado. ü Simplemente dejando las organizaciones o encontrando estilos de vida que requieren un mínimo de envolvimiento organizacional, o ü Aceptando roles mal adaptados en organizaciones y así de ese modo arriesgar un gran potencial por fallas que un individuo puede encontrar en un rol adaptado a sus capacidades y orientación. Press of Kansas,pag 52. En Fudjack y Dinkelaker. 65 Texto citado 66 Texto citado, pag.182 54 Pero las tendencias de los tipos en las organizaciones no solo afectarán los individuos en una organización, sino también la efectividad y creatividad de la organización misma. 3.1.2.2 La Distribución desigual de ESTJs Hay una concentración aún mayor de ESTJs en las organizaciones que en la población general, con una creciente concentración de la densidad a medida que se sube en la escala corporativa:67 ESTJ % EJECUTIVOS 28 % ALTA GERENCIA 22.8 % GERENCIA MEDIA 19 % NIVEL EN FORMACION 16 % POBLACION GENERAL 15 ¿Porqué la concentración de ESTJs casi se dobla cuando se sube en la escala corporativa? Algunas explicaciones se pueden dar: 67 Tomado de Kroeger y Theusen,1993, Type Talk at Work: How the 16 Personality Types Determine Your Success en the job: Banatm Doubleday Dell Publishing Group. Pag. 393. En Fudjack y Dinkelaker. 55 ü ESTJs son mejores administradores; a menudo se asume que la alta concentración de ESTJs en roles administrativos indica una gran capacidad como administradores, sin embargo se puede dar otro agumento, los ESTJ pueden parecer ser ‘mejores administradores’ porque sus organizaciones son amigables con los ESTJ. ü Los ESTJs tienen rasgos de carácter que llevan a la dominación; y, ü Los tipos psicológicos producen tipos psicológicos en las organizaciones; cuando se puede controlar la clase de gente con la que se quiere trabajar, hay mayores posibilidades que se escoja la gente que se parece a nosotros, más que los diferentes. En la experiencia de los analistas, la gente a nuestro alrededor comparte con nosotros tres de las cuatro letras del tipo. Así la diversidad tipológica, aunque es una noble meta, nunca pasará. Puede haber un balance en género, variedad de razas y culturas, pero las preferencias tipológicas serán similares. Myers y Myers mencionan un rasgo en particular de carácter que caracteriza los tipos “extravertidos de pensamiento” el cual contribuye significativamente a la dominancia de los ESTJs en las organizaciones – una predisposición a hacer juicios y establecer reglas de comportamiento que se espera los otros cumplan. Extravertidos de pensamiento usan su pensamiento tanto como pueden. Están en su elemento cuando las situaciones externas necesitan ser organizadas, criticadas o reguladas. Ellos disfrutan decidiendo qué se debe hacer y dando las órdenes apropiadas para asegurase que se hará. Aborrecen la confusión, ineficiencia, 56 medidas a medias, cualquier cosa que sea inefectiva. Podrían llamarse el tipo de ejecutivo estándar. 3.1.3 Distribución de los Tipos en la Gerencia El rol de los tipos de personalidad en situaciones de trabajo ha recibido mucha atención. En contextos gerenciales, éste interés se focaliza en entender los tipos de personalidad y su efectividad en diferentes ambientes de trabajo. 3.1.3.1 Estudios por Países 3.1.3.1.1 Norteamérica Diferentes estudios realizados en Norteamérica muestran que hay una predominancia de tipos TJ sobre tipos FP en la gerencia. En el nivel ejecutivo más del 90% son tipos de Pensamiento-Juicio. Como resultado de esto podemos predecir tres cosas acerca de la tipología en el trabajo 68: ü En tanto que la gerencia es predominantemente TJ, las mujeres están estadísticamente destinadas a ser la minoría; hay pocas mujeres T en la población. 68 Kroeger y Thuesen. Texto citado, pag 191 57 ü Muchas de las mujeres que alcanzan posiciones de alto nivel parecerán tipológicamente como sus hombres contrapartes. Es muy probable que ellas sean TJs. ü Los pocos tipos de Sentimiento-Percepción quienes alcanzan altos niveles lo hacen por dos razones: simplemente para probarse a ellos mismos que lo pueden hacer o porque tienen una entusiasta misión para cambiar la organización. Los FPs llegan allí, no porque el sistema los acepte sino por su habilidad para jugar el juego de TJ. En otras palabras, como una consecuencia de la dominancia del tipo, a las mujeres no se les permite representar proporcionalmente a su frecuencia en la población general en tanto que hay una tendencia en el nivel gerencial hacia ciertos tipos psicológicos. Se puede esperar también que las mujeres que se ajustan tipológicamente sean más exitosas, creciendo dentro de la organización. Los tipos opuestos, aún si ellos alcanzan posiciones ejecutivas, no tendrán el poder para hacer cambios permanentes en la organización que ellos lideran. Margerison y Lewis (1981)69 examinaron 849 gerentes que asistían a cursos cortos en escuelas de negocios y obtuvieron la siguiente distribución de tipos: Extroversion Total Introversion ESTJ 44.5% 23.8% 20.7% ISTJ 69 Margerison,C.J. and Lewis,R. “Management Educators and Their Clients” en Ancona y otros 1996. Managing for the future. 58 ESFJ 5.9 12.4 6.5 ISFJ ENTJ 8.8 15.3 6.5 INTJ ENFJ 1.6 4.0 2.4 INFJ ESTP 3.9 8.2 4.4 ISTP ESFP 1.2 2.4 1.2 ISFP ENTP 4.2 7.1 2.9 INTP ENFP 2.9 6.0 3.1 INFP Los “STJ’s” forman la porción más grande en los rangos de senior y gerencia media. Esto es probablemente porque estos tipos son particularmente atraídos por los roles gerenciales, y también porque son escogidos para estos roles. Si miramos las dos dimensiones del medio, el análisis es: Total ST SF NF NT 849 Gerentes 52.8% 14.8% 10% 22.4% Otro estudio realizado por Berr, Church y Waclawski (2000)70 con 343 gerentes senior en una organización de servicios de salud global, orientada a la 70 Berr,S. Church A. y Waclawski. The right relationship is everything: Linking personality preferences to managerial behaviors. Human Resource Development Quarterly. San Francisco, 2000 59 investigación, con el 58.7% de evaluados localizados en Estados Unidos, 18.3% en Europa Occidental, 6.2% en Japón y el resto ubicados alrededor del mundo pero en menores porcentaje, demostraron que no había diferencia significativa en cuanto a extroversión e introversión en los gerentes. Resultados interesantes, si se comparan con los estudios en la población general donde la preferencia hacia la extroversión es del 65-75%. Los puntajes en las funciones SN y JP revelaron solo una moderada preferencia por intuición y juicio, pero una fuerte y consistente preferencia hacia el pensamiento sobre el sentimiento, lo que sugiere que hay una fuerte tendencia hacia el pensamiento lógico, racional y disciplinado en el nivel de gerencia senior en el mundo corporativo, o por lo menos en organizaciones con sede central en Estados Unidos y cuyas orientaciones culturales están más alineadas con una estructura individualista más que colectivista. Aunque un resultado de este tipo puede no ser inherentemente positivo, es consistente con la agresiva y hostil caracterización (que es, el llamado ambiente “perro come perro”) del mundo corporativo. Como conclusión de este estudio, este grupo de gerentes senior, puede ser caracterizado como bien balanceado en extraversión-introversión, con tendencia a estar conceptualmente enfocado y preferir análisis y racionalidad para tomar decisiones oportunas. 60 En el estudio realizado por Judge71 con 91 Presidentes (CEOs) de empresas en la región sur de Estados Unidos, se muestra una diferencia significativa en las preferencias respecto a la población general y los gerentes de los estudios mencionados. Estos ejecutivos muestran preferencias hacia la extroversión, intuición y pensamiento, y valores que enfatizan el logro. El resultado no sorprende teniendo en cuenta que los CEOs son un segmento élite de la población, siendo interesante que la preferencia que los diferencia sea la intuición. 3.1.3.1.2 Argentina Según Onofri, Alicia72. “En Argentina lo más común en las empresas es que la alta gerencia presente la tipología sensitiva de pensamiento (ISTJ o ESTJ). Esto significa que estamos ante "Tipos" fuertemente volcados a los datos y no a las grandes perspectivas, la toma de decisiones se realiza sobre la base de datos y no a especulaciones ni riesgos”. En aquellos casos donde hay ya casuística, los resultados impresionan precisamente en la falta y falla de dos funciones tan importantes como son la "Intuición" y el "Sentimiento" en las empresas. Culturalmente parecieran funciones despojadas de valor científico en lo que hace a su uso en las 71 Judge,William.The Leader’s Shadow: Exploring and Developing the executive character. Thousand Oaks,CA:Sage,1999 61 organizaciones. En todos los casos administrados aparecen muy pocos tipos de intuición y sentimiento. La pregunta para la alta gerencia es ¿Si son en su mayoría "Tipos sensitivos" (toma de decisiones sobre la base de la experiencia pasada y no a riesgos futuros), qué sucede con lo estratégico en las empresas, en un mercado cada vez más globalizado, incierto y competitivo? Y si suponemos que el gran cambio pasa fundamentalmente por el aprovechamiento cada vez más eficiente de los recursos humanos, ¿Por qué no aparecen "Tipos" de sentimiento por lo menos en las áreas correspondientes a las gerencias y jefaturas de Recursos Humanos? Así como pensamos que el desarrollo gerencial pasa por un proceso de crecimiento individual, estamos convencidos que en el caso del desarrollo organizacional está en juego el proceso de crecimiento de una Organización. La misma tendrá que analizar el tipo de empresa que es, en qué debería transformarse para afrontar el mercado actual y futuro, enfrentarse a sus puntos débiles y rescatar elementos fundamentales de pensamiento como la intuición y el sentimiento (en cuanto "valoración", no "emoción") que como vemos es lo que adolecen, en general las empresas que llamaremos "no visionarias". 72 Onofri, Alicia. Aplicaciones del MBTI en el desarrollo gerencial.www.marolla.com.ar 62 Si hiciéramos una división entre empresas "visionarias" y "no visionarias", tal como la hacen los investigadores norteamericanos Collins y Porras, en su libro "Empresas que perduran" 73, veríamos que la diferencia fundamental entre ambas está en la utilización del pensamiento estratégico. Cuando hablamos de pensamiento estratégico quizás debiéramos referirnos a dos niveles: • uno sería el nivel individual en el cual la estrategia se despliega en un lapso más corto y está fundamentada en una intuición personal. Sin duda el plano de la intuición es el elemento esencial del pensamiento estratégico • Ahora bien cuando nos referimos a la gran estrategia necesariamente, estamos en un plano supraindividual, en una estructura de imágenes que generan la posibilidad de prever y dirigirse a objetivos que tienen consecuencias mucho más importantes que las que pueden explicarse desde el punto de vista de lo racional, entonces se produce un efecto de acumulación a través de generaciones o por lo menos más de una generación y el aprovechamiento de una experiencia supraindividual, es decir el aprovechamiento de un nivel no consciente que hace a lo supraindividual o colectivo.” 3.1.3.1.3 Singapur 63 En cuanto a información de la distribución de los tipos en Oriente, se encontró un estudio reciente realizado en Singapur el cual evaluó a 442 mujeres y 343 hombres quienes asistieron al Instituto de Gerencia de Singapur entre 1995 y 1997. La mayor parte de los participantes eran gerentes o jefes de departamento, ejecutivos, consultores o profesionales, supervisores y directores. Se encontró que en general los gerentes son introvertidos, sensoriales, de pensamiento y juicio de acuerdo al Inventario Tipológico de Myers-Briggs (MBTI) 74. Este estudio comparado con la información proveniente de Norteamérica corrobora la predominancia de tipos STJ, encontrando diferencia únicamente en la preferencia hacia la introversión en Oriente, lo que es de esperarse culturalmente. Hermann Ditzig y You Poh Sehg 75, encontraron en un estudio anterior que los gerentes de Singapur son predominantemente ISTJs. Ellos describen el tipo SJ predominante en su estudio como “tradicionalistas” quienes traen estabilidad a la organización. Extravertidos vs intravertidos La mayoría (59%) de los participantes puntuaron como Introvertidos (Is). Ellos se centran más en el mundo interior y están más cómodos con un análisis y reflexión cuidadosa, así como trabajando solos. Más mujeres (62%) que hombres (54%) son Is. 73 74 Citado por Onofri, Alicia Tan Ngoh Tiong y Vicky Tan, “Fingerprining personalities”. Today’s Manager,1997 64 Sensoriales vs Intuitivos Se encontraron más tipos Sensoriales (Ss) que Intuitivos (Ns) dentro de éste grupo. Los Sensoriales se enfocan en el presente y en información concreta obtenida por los cinco sentidos mientras que los Intuitivos se enfocan en el futuro con un punto de vista hacia diseños y nuevas posibilidades. Los Sensoriales tienden a ser buenos y precisos en el trabajo y gustan de establecer la manera de hacer las cosas. Contrario a lo esperado, más gerentes mujeres que hombres puntuaron como Ss. Pensamiento vs Sentimiento La mayoría de los participantes (80%) son tipos de pensamiento (Ts). Los Ts son más analíticos y gustan de poner las cosas en un orden lógico. Tienden a decidir impersonalmente, algunas veces sin poner suficiente atención a las necesidades de las personas. Tipos de Sentimiento (Fs), de otra parte, tienden a ser mucho más concientes de los sentimientos propios y de los demás. Como se esperaba, más hombres (87%) que mujeres (75%) son Ts. Sin embargo, hay todavía un gran porcentaje de Ts entre las gerentes mujeres. Juicio vs Percepción La mayoría de los gerentes de Singapur en éste estudio (76%) son tipos de Juicio. Les gusta planear y hacer las cosas pero les disgustan las cosas nuevas y las 75 citados por Tiong y Tan (1997) 65 interrupciones. Por el contrario, a los tipos de Percepción les gusta una manera flexible y espontánea de enfrentar la vida y prefieren conservar abiertas sus opciones. No se encontraron diferencias significativas entre los puntajes másculino-femenino en la dimensión JP. Tipos MBTI Dominantes Los tipos dominantes encontrados en este reporte son ISTJ (32%) y ESTJ (19%). Los otros tipos con 5% o más de los evaluados incluye: ISFJ (7%), ENTJ (7%), INTJ (7%) y INTP (5%). Este reporte encontró que más hombres (44%) que mujeres (38%) son extravertidos entre los Gerentes de Singapur. Comparado con los hallazgos de Ditzig y You en estudios anteriores, el porcentaje de hombres tipo ISTJ permanece constante desde el primer estudio. Sin embargo, el porcentaje de ISTJs entre las mujeres aumentó de 24% a 33%. El porcentaje de ESTJs ha decrecido en los hombres pero se ha incrementado para las mujeres en este periodo de tiempo. En el contexto del trabajo, como en los roles prescritos culturalmente, se espera que las mujeres sean más calladas e introvertidas, esto quizás explica porque hay desproporcionadamente más mujeres que hombres quienes son Is. 66 El gerente de Singapur es típicamente un introvertido, quien es cuidadoso con los detalles, concentrado en el trabajo y cosas para hacer, más que en actuar. Trabaja bien solo pero necesita desarrollar habilidades para trabajar con otros. Para promover una mayor efectividad necesita construir un balance de experticia en comunicación y relaciones. Gerentes con una preferencia por lo sensorial, lo cual es el tipo dominante en esta muestra de Singapur, tienden a ser buenos en percibir y procesar información concreta y son más efectivos en trabajos rutinarios. Gerentes sensoriales, como tal, son predispuestos hacia conductas prácticas, convencionales, orientadas al detalle y sistemáticas. Esto tipifica el contexto gerencial en Singapur, tan bien como la sociedad altamente organizada y eficiente de Singapur. Más gerentes intuitivos, sin embargo, quienes se enfocan en información abstracta y procesos perceptuales, son necesarios. Gerentes Intuitivos pueden suplir las idealistas, poco convencionales y creativas funciones, especialmente necesitadas en alta gerencia donde se requieren más actividades de planeación estratégica. Teniendo en cuenta que los gerentes de Singapur son predominantemente Ts, tienden a basar sus decisiones en información objetiva y son generalmente lógicos, analíticos y algunas veces impersonales en el desarrollo del trabajo. Es necesario un enfoque más personal, balanceado por Fs. Cuando los Ts son más 67 asertivos, una mezcla de Fs trae mayor cooperación y acomodación en el trabajo en equipo incrementando la efectividad organizacional. La predominancia de Js entre los gerentes de Singapur tiende a crear una situación más estable y estructurada donde la organización y sus procesos son altamente planeados y organizados. A su vez, Ps proveen el balance necesario para posibilitar a la organización de adaptarse al cambiante contexto social y económico. Teniendo en cuenta que hay potenciales limitaciones y fortalezas en cada tipo psicológico, es crucial reconocer que diferentes perfiles psicológicos son necesarios en un efectivo y progresista equipo gerencial. En nuestro rápidamente cambiante mundo, los gerentes de Singapur pueden encontrar de vital importancia desarrollar las dimensiones Intuitiva y Perceptiva, enmarcados en creatividad y percepción para enfrentar mejor los retos de regionalización y globalización en el siglo 21. 3.1.3.1.4 Colombia 68 En la investigación realizada en Colombia, sobre las tendencias de liderazgo en 3 empresas familiares76 Colinagro, Tornillos Gutemberto y Compañía de Trabajos Urbanos, se obtuvieron los resultados a partir de la aplicación del Inventario Tipológico de Isabel Briggs-Myers (MBTI) a 84 funcionarios de nivel de gerentes, directores o jefes de recursos humanos y mandos medios, arrojando las siguientes preferencias: Preferencia Colinagro CTU Gutemberto Total % muestra total ESTJ 18 7 8 33 39 ISTJ 10 4 6 20 24 ENTJ 8 0 0 8 10 ESTP 4 0 1 5 6 INTJ 4 1 0 5 6 ISTP 0 2 2 4 5 ISFJ 2 1 0 3 4 ESFJ 1 1 0 2 2 ISFP 2 0 0 2 2 ENFJ 1 0 0 1 1 ENTP 1 0 0 1 1 De acuerdo con los objetivos propuestos y la formulación del problema se encontró que los tipos predominantes en las empresas de estudio son en primer lugar el ESTJ y el ISTJ con un 63%. 76 Varias autoras. Tendencias de liderazgo en empresas familiares ubicadas en Bogotá. Investigación para optar el título de especialistas en Gestión del Desarrollo Humano en las Organizaciones de la Universidad de la Sabana, 2001. 69 Es significativo encontrar que el 63% de la muestra, tiende a preferir el pensamiento y la sensación en la percepción de la realidad en su contexto laboral. Estos resultados corroboran en Colombia la tendencia de la población general y de los cargos de dirección hacia los tipos ESTJ, mostrados en las diferentes investigaciones a nivel mundial. Haciendo un análisis adicional al presentado por las autoras se observa que de las 84 personas evaluadas 10 corresponden al nivel de gerentes, 3 a la cabeza de Recursos Humanos y 71 a mandos medios. De los 10 gerentes evaluados 3 corresponden al tipo ISTJ, 4 al ESTJ (70% serían STJ), 1 INTJ y 2 ENTP que serían tipos diferentes al prototipo del directivo encontrado en los diferentes estudios. De las cabezas de recursos humanos 2 corresponden a ESTJ y 1 ISTJ, siendo el 100% de la muestra STJ. Sería interesante profundizar en las organizaciones donde aparecen los 3 gerentes de tipo NT, cual es su impacto dentro de la organización y la diferencia con los tipos STJ generalizados en las organizaciones y en la población general. 3.1.3.2 Tipos Psicológicos y atributos del líder Los diferentes estudios realizados con el MBTI en niveles directivos, buscan determinar cómo las competencias requeridas para los lideres, se manifiestan de acuerdo a las preferencias en cada uno de los 16 tipos. La teoría de los tipos 70 afirma que todos los tipos pueden liderar de una manera valiosa, sin embargo muchos ejecutivos mayores, prefieren los tipos TJ ya que así garantizan la invariable necesidad por el control de daños cuando algo va mal y puede afectar la vida de la gente y la subsistencia.77 El sobreusado término de Liderazgo significa cosas diferentes para diferentes personas, así mismo cada tipo tiene su preferencia no solo en cuanto al estilo de liderazgo preferido para mostrar sino para seguir. Para algunos tipos, muchos introvertidos, liderazgo significa dejarlos solos para hacer su trabajo. Algunos, usualmente NTs, no quieren seguir líderes de ninguna manera. Las personas que prefieren el tipo Sensorial generalmente quieren alguien para modelar los comportamientos requeridos, para algunos (SJs) es un rol tradicional, cargado de autoridad, para otros (SPs) es como el líder de acción. Algunos, usualmente NFs, buscan líderes carismáticos. 3.1.3.2.1 Estilos Gerencial y Toma de Decisiones Númerosos autores han discutido la necesidad de habilidades conceptuales y estilos para los diferentes tipos dentro del contexto gerencial. Por ejemplo, Mintzberg78 en su articulo “Planeando en el Lado Izquierdo, y Gerenciando en el Derecho” describe las implicaciones de las investigaciones en el cerebro humano. 77 Geyer Peter. The MBTI and its use in Organizations, 2000.www.members.ozemail.com.au 71 Se ha sugerido que el cerebro humano está especializado con funciones lógicas y lineales que ocurren en el hemisferio izquierdo y funciones holísticas y racionales en el derecho. Gerentes con el lado izquierdo más desarrollado serían, según sugiere Mintzberg, mejores en planeación y trabajo analítico, mientras que gerentes con el hemisferio derecho mejor desarrollado, en control general imaginativo. Esto parece reflejar la dimensión sensación / intuición postulada por Jung. Leavitt79 en una investigación realizada con estudiantes de MBA, concluye que “necesitamos integrar sabiduría y sentimiento con análisis”. Otra vez vemos algunos paralelos con la tipología a través de la necesidad de integrar funciones de pensamiento y sentimiento. Hasta ahora la mayoría del trabajo en este contexto ha sido hecho por Kilmann y Mitroff80. Su trabajo tiene un tremendo número de aplicaciones. Una de estas es la preferencia de los diferentes tipos para ciertos escenarios en toma de decisiones. Esencialmente: 1. El tipo NF prefiere ambigüedad, creación, sentimiento, problemas/oportunidades. 78 Mintzberg,H. Planning on the Left Side and Managing on the Right. Harvard Business Rewiew,1976 en Ancona y otras 79 citado por Anacona,1996. Managing for the future. 72 2. El tipo NT prefiere definir problemas/oportunidades, identificar objetivos básicos y políticas, establecer criterios para el éxito. 3. El ST prefiere definir soluciones y planear su implementación. 4. El tipo SF prefiere ser práctico pero trabaja sobre la base que lo que él siente es el camino correcto a seguir. Esto sugiere que estilos cognitivos serán diferentes entre gerentes staff y de línea, ya que cada uno tiene que concentrarse en partes diferentes del proceso de toma de decisiones. Kilmann y Mitroff van un poco más lejos, no solamente postulan la existencia de estos diferentes tipos de gerentes sino que hacen tres proposiciones. 1. Todos los tipos son necesarios para la implementación de una solución balanceada y efectiva. 2. Los puntos de vista de cada tipo, siendo esencialmente diferentes, llevarán a dificultades de comunicación entre ellos. 3. No sólo sus maneras de trabajar son diferentes, también los son sus metas a largo plazo. Si consideramos la muestra de gerentes de los estudios, podemos ver que son predominantemente del tipo “ST”. Se preocuparán primero y principalmente por problemas prácticos y lógicos. También preferirán problemas que son concretos y 80 Mitroff,I y Kitmann,R. Stories Managers Tell: A New Tool for Organizational Problem Solving. 73 específicos más que ambiguos y abstractos, por lo tanto, serán impacientes y desconfiados con temas que para ellos parezcan nebulosos y no basados en factores tangibles. Esto no quiere decir que algunos gerentes no prefieran la definición y exploración de problemas. Sin embargo, es interesante anotar que los tipos más preocupados por los problemas de la gente están en una relación de 3:1 con aquellos más preocupados por los problemas técnicos. Quizás esto explica la necesidad de cursos en habilidades interpersonales para gerentes. Los “SFs” son una baja proporción – Son los tipos que actúan como “lubricantes” para el mecanismo social de la gerencia y otra vez quizás su baja proporción explica algunos de los problemas en relaciones industriales que ocurren en las organizaciones. 3.1.3.2.2 Estructuras Organizacionales La gente ve y organiza su mundo, incluyendo el mundo del trabajo de muy diferentes maneras. Siguiendo las preferencias dadas anteriormente podría esperarse que los tipos de estructuras organizacionales establecidos reflejen estas preferencias. Una vez más Kilmann y Mitroff81 han investigado este aspecto. Management Review, 1975.pag 18-28 81 Texto citado 74 La tabla 1 muestra un resumen de algunos de sus hallazgos. Tabla 1. Areas\Tipos Práctico (ST) Social (SF) Idealista (NF) Teórico (NT) Organización Completamente compleja, Burocracia práctica, descentralizada, sin líneas claras de sin líder Amistosa pero Estructura jerarquía bien flexibilidad, jerárquica autoridad autoridad, definida, líder central cambiante, tareas central forzadas Orientación a la tarea, control Cualidades Énfasis en Humanitaria, Metas, humanas de gente preocupación clientes, general efecto completo, Interacciones del haciendo el trabajo por el desarrollo de los especificidad, reglas ambiente como personas empleados firmes MacroMetas Productividad, trabajo Buenas relaciones Personal y humanitaria económica, Organizacionales fluido interpersonales teórica Puede ser visto que NFs prefieren una estructura organizacional descentralizada, la cual no tiene una clara línea de autoridad, ni líder central. De otra parte, ST’s prefieren una organización autoritaria y burócrata con una jerarquía bien definida y liderazgo central. Las razones para esto provienen de la naturaleza de los tipos de 75 preferencias del trabajo. Las personas NF requieren un alto grado de autonomía y libertad para ejercitar sus preferencias y sentimientos. Prefieren tener contacto con gente con la cual puedan trabajar efectivamente sin importar su nivel. El tipo ST, por otra parte, prefiere una estructura bien definida porque esto le permite conseguir lo que disfruta haciendo, los asuntos del día a día. Las discusiones con personas acerca de sentimientos e intuición son a menudo vistos por los ST como una pérdida de tiempo y obstáculos para hacer el trabajo. De acuerdo a lo dicho, como la gente percibe las organizaciones de diferentes maneras tenderán a tratar y reforzar su percepción creando estructuras organizacionales que los dejen libres para trabajar de la manera que ellos prefieren. Esta es una de las principales fuerzas motivadoras detrás de la acción del individuo en las organizaciones. Tiene mayores implicaciones para la cabeza de selección y desarrollo teniendo en cuenta que la gente selecciona otros a su propia imagen. 3.1.3.2.3 Enfoque al Cambio Uno de los temas de mayor importancia en comportamiento es la responsabilidad individual para cambiar. Esto se refleja en las actitudes hacia el tiempo. 76 Ha sido sugerido por Mann82 que los diferentes tipos de Jung reaccionan al tiempo y el cambio muy diferente, así: • Tipos Sensorial – orientación al presente • Tipos Intuición – orientación al futuro • Tipos Sentimiento – orientación al pasado • Tipos Pensamiento – tiempo como un continuo lineal Si miramos la distribución de los gerentes en la muestra, vemos que la mayoría (tipos sensación - pensamiento) estarán preocupados por el presente, el aquí y ahora. No estarán interesados en asuntos teóricos a largo plazo excepto aquellos que les de un valor inmediato. 3.1.3.2.4 Creatividad e Innovación Se esperaría que los innovadores fueran esencialmente los tipos intuitivos. Sin embargo, depende como son vistas la creatividad e innovación. Ciertamente, los tipos intuitivos predominan en la creatividad que envuelve redefinición del problema con nuevas y diferentes ideas. Sin embargo creatividad envuelve llegar con soluciones y alternativas diferentes más que redefiniendo el área del problema. Algunos autores diferencian entre el adaptador y el innovador. Así todos los tipos pueden ser creativos pero de modos diferentes. 82 citado por Anacona y otros 77 En los estudio realizados la mayoría de los gerentes encantarían más fácil operar dentro de un sistema y trabajar con reglas y regulaciones. Salvo algunas excepciones, debido a los diferentes tipos encontrados, los gerentes estarían incómodos con drásticos y radicales cambios traídos con la innovación. Ellos prefieren cambios graduales. 3.1.3.2.5 Desarrollo de Carrera, Evaluación y Entrenamiento Con la intención de Jung de crear una guía de desarrollo que el individuo seguiría a través de su vida, aparece el concepto de la sombra. Esta es el “opuesto” del tipo preferido de orientación y como tal es un área en la cual la persona prefiere no trabajar. Así mismo, la persona tendrá dificultad para entender a los otros del mismo tipo de la sombra. Por ejemplo, tipos de pensamiento lógico tendrían como sus sombras tipos sentimiento. A menudo vemos “pensadores” menospreciar la “suavidad” de los tipos sentimiento y de vuelta, los tipos sentimiento caracterizar pensadores como fríos y sin corazón. El dilema es, sin embargo, que así no se entienda o se muestre hostilidad hacia la “sombra” en otras personas, también existe en nuestra personalidad. Jung considera que para lograr un individuo balanceado y maduro debemos desarrollar esa sombra. 78 Ancona y col.(1996)83 sugieren, que el concepto de “sombra” es de gran uso en evaluación y entrenamiento. Sin embargo, se puede encontrar casos que aunque es una necesidad para lograr el balance, muchas personas rechazaran entrenamiento puesto que pertenece a la parte de la sombra escondida y temerosa. Judge en The Leader’s Shadow 84 pretende dar con su trabajo un balance a la literatura acerca del liderazgo, la cual se enfoca usualmente en lo que los líderes ‘hacen’ y no en lo que ‘son’. A través de la metáfora de la sombra de Jung, muestra como el carácter del líder y por ende su potencial son realzados cuando los líderes reconocen y comprometen los aspectos menos desarrollados de su personalidad y su ser interior. “Aquellos quienes son conscientes de sus sombras y ocupan posiciones de liderazgo harán menos daño y, por consiguiente, se harán bien a ellos mismos y a sus organizaciones”. 3.1.5 Los Beneficios de la Diversidad de Tipos Psicológicos en las Organizaciones 83 Texto citado Judge,William. The Leader’s Shadow: Character,Thousand Oaks,CA:Sage,1999.pag.185 84 Exploring and Developing the Executive 79 Fudjack y Dinkelaker(1994) en su artículo Toward a Diversity of Psychological Type in Organization85, discuten que la falla de la organización típica, como la conocemos hoy, para promover ( o aún acomodar) diversidad racial, de género y otras líneas, está enlazado con ausencia, en la organización, de una genuina diversidad de tipos psicológicos. Esto ocurre a un significativo costo social. La diversidad en el sitio de trabajo es un asunto de creciente importancia en la vida contemporánea. Diversidad cultural, así como diversidad respecto al género, edad, habilidad física y orientación sexual se destacan como una preocupación específica en los lugares de trabajo contemporáneos. Esto incrementa la igualdad de oportunidades, el sentido de justicia y un enriquecimiento interpersonal y organizacional. La ausencia de diversidad en una organización impacta 86: ü La oportunidad para los individuos de grupos minoritarios para contribuir a la organización en sus más altos niveles de habilidad y recibir la respectiva recompensa por hacer tales contribuciones. 85 Fudjack,J y Dinkelaker,P. Toward a diversity of Psychological Type in Organization. Trabajo presentado en la primera conferencia anual de la facultad de gerencia de la Universidad Antioch,Octubre ,1994. 86 Artículo citado 80 ü El enriquecimiento de otros miembros de la organización. La ausencia de diversidad los depriva de oportunidades de experimentar una variedad de marcos de referencia y sistemas de valores, diferentes idiomás, metodologías y estilos implícitos en las diferentes aproximaciones culturales, grupos étnicos y diferencias de género, y ü La riqueza de la organización misma. La diversidad puede promover la flexibilidad en las organizaciones y aumentar la capacidad que tiene una organización para el cambio, respondiendo mejor en épocas o ambientes turbulentos. La presencia de diversidad en una organización puede tener un impacto positivo en su capacidad de aprendizaje y así cambiar de acuerdo a las necesidades situacionales. Más importante aún, la diversidad puede también impactar la habilidad de la organización para aprender cómo aprender. Si buscamos una estructura que identifique las diferencias más básicas entre los seres humanos para explorar puntos de vista, perspectivas y estilos de vida divergentes con el propósito de optimizar la diversidad y riqueza en una sociedad y/o organización, no se podría encontrar un mejor esquema, de acuerdo a Carl Jung, que la Teoría Psicológica de los Tipos. La intención original de Jung fue describir el nivel más profundo de diversidad posible en los seres humanos. Pero, desafortunadamente, los tipos psicológicos no son frecuentemente mencionados en discusiones sobre diversidad en el sitio de trabajo. Debido a la ausencia de 81 diversidad de tipos psicológicos se lleva a formas de organización que se vuelven progresivamente más rígidas y conformistas, disminuyendo la búsqueda de diversidad cultural, étnica y de género, resistentes a ésto cuando ocurre naturalmente e incapaces de manejarlo productivamente. 82 CAPITULO CUARTO 4.1 VISION GENERAL DEL LIDERAZGO EN COLOMBIA La intención de este capítulo es dar una visión general de algunos estudios sobre liderazgo en Colombia, sin embargo no pretende ser parte de la investigación, ni realizar estudios comparativos con los resultados obtenidos. Dentro de estos estudios, vale la pena destacar el aporte hecho por el estudio Globe sobre liderazgo organizacional en Colombia 87 , en el cual se establecen las diferencias entre un líder y un gerente. De dicho estudio resumimos las características que consideramos relevantes: EL LÍDER SE PERCIBE COMO: Operativo Estratégico, ve el conjunto EL GERENTE SE PERCIBE COMO: Visión de largo plazo Visión de corto plazo Trabaja con la gente Individualista Es flexible Es inflexible Ambicioso Metas normales Anticipa Vive en urgencias 87 Ogliastri,E y colaboradores. Estudio Globe: Liderazgo organizacional en Colombia un estudio cualitativo. Universidad de Los Andes, 1998. Publicado en revista EAFIT. 83 Tiene poder personal El puesto le da poder Se identificaron tres elementos centrales del liderazgo excepcional (relaciones humanas y personales, visión, estilo gerencial) y tres aspectos complementarios (integridad, actuación ante una crisis y fijación de objetivos). El primer elemento característico del liderazgo excepcional, lo constituyen las relaciones humanas en la empresa. Se les describe como personas abiertas a la gente, dispuestas a escucharlos, perceptivas o comprensivas, que se preocupan por los sentimientos de la gente, que son cálidas o amistosas, tienen don de gentes y son leales a su grupo. Esto va unido o se describe como carisma, la calidad humana, el imán personal, la presencia física, personas motivadoras con el ejemplo que tienen la capacidad de inducir a la gente a seguirlos. Además de lo anterior también se les describe como personas que tienen excelentes habilidades de comunicación, de convencer a su gente y provocar compromiso. La política y manejo de personal de los líderes sobresalientes empieza por la selección de colaboradores: ellos saben rodearse bien, tienen criterio para escoger a la gente y son buenos conocedores de las limitaciones y potencialidades de cada uno. Otra característica que es a la vez parte del estilo gerencial es su capacidad de desarrollar al personal en el trabajo mismo: al delegar y permitir errores su gente aprende. El líder excepcional es un buen comunicador y difunde por la organización las políticas, los objetivos, las razones, los problemas que se viven en la empresa, lo cual es parte de la motivación del personal. 84 El segundo elemento característico de los líderes sobresalientes en la cultura colombiana es la visión de futuro. Ellos saben para dónde van, son claros en sus objetivos, se anticipan y son proactivos frente a su entorno, saben establecer prioridades y tomar decisiones oportunas. Los conocimientos sobre su área de actividades o negocio son importantes para el análisis y la solución de problemas de una manera innovativa y creadora, para ver las cosas diferentes y más allá que los otros, para hacer los cambios necesarios -pues la innovación es un elemento central de la visión del futuro. La definición de estrategia a largo plazo la hacen de manera ambiciosa, son "soñadores de imposibles”, decididos, que visualizan oportunidades y asumen los retos en conjunto con su equipo. Esta característica de los líderes sobresalientes se perfila de una manera más nítida en los hombres, mientras las mujeres excepcionales parecen realzar más los aspectos interpersonales, emocionales, de carisma, que son parte tanto de las relaciones humanas como del estilo gerencial que se describe a continuación. El tercer elemento esencial del liderazgo sobresaliente en Colombia lo constituye el estilo gerencial o administrativo, el cual se caracteriza por un trabajo en grupo con sentido de equipo, el asumir los cambios con vitalidad y espíritu positivo, la capacidad de coordinar e integrar los intereses de todas las personas, ser muy estricto y exigente pero al mismo tiempo dar generoso reconocimiento al equipo y todo el crédito a quien se lo merece. La autoridad de los líderes sobresalientes en Colombia viene de abajo, ellos consiguen que la gente tenga poder 85 ("empoderamiento"), creen en las capacidades y trabajo de su equipo, hacen autocrítica con apoyo al trabajo de los otros, consultan y animan al grupo a hacer sugerencias y cambios, motivan a asumir retos y cometer errores. Este estilo gerencial se manifiesta también en los momentos de crisis, cuando se ponen a prueba y aparecen los verdaderos líderes, de quienes se reporta que cuando recurren a la persuasión lo hacen sin imposiciones, para que la gente los siga hacia un bien común, con entusiasmo y espíritu de superación para salir adelante del problema. Estos tres elementos esenciales del liderazgo sobresaliente en Colombia, las relaciones humanas, la visión del futuro y el estilo gerencial, aparecieron complementados por tres elementos secundarios: la integridad personal, la capacidad innovadora ante las crisis y el trabajo por objetivos, La integridad personal comienza por la definición de un código ético y moral de trabajo; la gente siente que está actuando dentro de lo que es correcto y socialmente sano. Personalmente se les percibe como verdaderos, como auténticos: dicen la verdad y hacen lo que dicen. El líder en Colombia también guía por valores y la gente necesita creer en la sinceridad, la justicia y la consistencia de palabras y hechos. El líder organizacional sobresaliente en Colombia toma decisiones rápidamente en los momentos de crisis, basadas en su conocimiento del entorno y el sector en 86 que se mueve, tomando algunos riesgos pero con seguridad al plantear objetivos. Aún dentro de situaciones que no son críticas el verdadero líder busca nuevas oportunidades, es proactivo ante el entorno, induce una positiva sensación de urgencia; al generar renovación y transformación radicales, rompe paradigmás y acepta el cambio de manera creativa. La última característica del líder sobresaliente en Colombia, que se encontró en la investigación fue su planteamiento de objetivos, muy altos y estimulantes, y el inducir un sentido de responsabilidad en el cumplimiento de metas. Otro estudio que merece mencionarse es el de la Cámara de Comercio88, en el que a partir de las diferentes vivencias de los presidentes se concluye que no existe un estilo único de liderazgo sino que éste está determinado por las características personales y por factores internos y externos a la misma organización, tales como su historia, razón de ser del negocio, cultura organizacional, la cercanía de los equipos a la gerencia y los rasgos de personalidad propios de los miembros de los equipos. Sin embargo para los presidentes y gerentes de estas compañías, los líderes deben contar con una serie de características tales como: un alto nivel de compromiso con la organización, capacidad para compartir la visión y la misión, confianza y respeto hacia la gente y conocer en qué etapa está la organización y escoger un tipo de liderazgo que se ajuste a ella. 88 Foro de Presidentes - testimonios de gestion humana, Julio de 1999. 87 Casales89 en Estilos de dirección y productividad grupal define el estilo de liderazgo de acuerdo a los métodos y procedimientos que se utilizan para liderar. Concluye que independientemente de las características del líder lo importante es la aceptación y respaldo que tenga el dentro del equipo. Podríamos concluir que los estudios mencionados tienen en común factores de personalidad pero marcados por las circunstancias de la organización, el ambiente y su historia, donde predomina la búsqueda de un ideal en términos de liderazgo. 4.2 CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR PÚBLICO Y SECTOR PRIVADO Considerando que el centro de nuestra investigación es la comparación de los perfiles de los lideres de dos empresas del sector público y privado, pensamos que es útil hacer una breve descripción de las características que se les atribuyen a esas organizaciones. 89 Citado por varias autoras. Tendencias de liderazgo en empresas familiares ubicadas en Bogota. Obra citada. 88 Entendemos como sector público, las empresas e instituciones que dependen del Estado en una economía nacional. La actividad económica del sector público abarca todas aquellas actividades que el Estado y sus empresas posee o controla y al sector privado, como aquella parte de la economía de un país que no pertenece o no está controlada por el Estado. En el sector privado se incluyen las sociedades anónimás, sociedades de responsabilidad limitada, corporaciones, trabajadores autónomos, fundaciones, etc. Las organizaciones generan cultura, entendida como el producto de un proceso de aprendizaje y cambio permanente que ocurre como consecuencia de la adaptación de una organización a su medio ambiente y de las interacciones que se dan entre sus miembros. En este proceso de adaptación al medio y de definición de patrones de interacción al interior de ésta, las personas van generando y adquiriendo los elementos que componen la cultura de la organización (valores, normás, historias, símbolos, rituales, etcétera). Éste es un proceso esencialmente humano, en donde la generación y mantención de sus elementos está altamente influenciada por variables subjetivas como percepciones, opiniones, valores y juicios de las personas que participan en ésta. La interacción entre los miembros y de éstos con el entorno organizacional genera efectos mutuos. Por ejemplo, los procesos administrativos generan procesos psicosociales en las personas y viceversa. Si una organización es “burocrática”, la gente que trabaja al interior de la misma comienza a internalizar creencias y hábitos comunes a este tipo de organización; y viceversa, si se forma una 89 organización con personas acostumbradas a pensar y actuar con un estilo “burocrático”, la organización adopta modos de trabajo dependientes de la forma de pensar de sus miembros. En términos generales se puede decir que en las organizaciones privadas existe la creencia de una mayor claridad sobre la necesidad de actuar de manera competitiva, innovadora, flexible, esforzada, independiente, comprometida, persistente, audaz, rápida e informal. En estas creencias (valores) se basan los miembros de las empresas del sector privado para actuar de acuerdo con los intereses de su organización. Comparativamente, en las organizaciones públicas estas creencias tienen una menor presencia cuando son medidas a través de las opiniones de sus empleados. Estos resultados no significan que estos valores estén ausentes en el sector público, sino más bien que su presencia es significativamente menor. Podríamos decir que a las empresas del sector público se le atribuyen las siguientes características:90 • Muchos niveles jerárquicos. • Autoridad basada en la posición jerárquica. • Orientada al cumplimiento de las funciones. • Muchas normás y reglamentos. 90 Raineri,A. Creencias y Cambio Organizacional en los sectores público y privado. Estudios públicos. Santiago de Chile, 1998. 90 • División del trabajo en tareas. • Tareas fragmentadas, especializadas e Individuales. • Canales de comunicación formales y verticales. • Control y coordinación del trabajo en la supervisión. • Diseño de puestos de trabajo especializados y estables. • Autonomía centralizada en el nivel Jerárquico (estratégico). así mismo, a las empresas del sector privado se le atribuyen las siguientes: • Pocos niveles jerárquicos. • Autoridad basada en el conocimiento. • Orientadas al resultado y al cliente. • Pocas normás y reglamentos. • Redes de "valor agregado". • Organización alrededor de los procesos. • Redes de información inmediata "aquí y ahora". • Autocontrol en grupos coordinados. • Diseño de puestos de trabajo multifuncionales y variados. • Autonomía para los "dueños de los procesos" y para quien tiene “visibilidad” ante el cliente. El concepto de tendencias de percepción y de juicio que subyacen al sector público del sector privado es una manera de acercarnos al conocimiento 91 organizacional y nos motiva a presentar las comparaciones con una herramienta como lo es el MBTI. 4.3 CARACTERIZACION DE LAS EMPRESAS OBJETO DEL ESTUDIO 4.3.1 SALUDCOOP EPS SALUDCOOP es una entidad promotora de salud creada por el sector cooperativo para responder a las necesidades de salud de las empresas del sector solidario. Inicialmente y por iniciativa de Seguros La Equidad, se pensó en crear una entidad de medicina prepagada, pero una vez se realizaron los estudios de factibilidad y teniendo en cuenta que el nivel de ingresos de los posibles usuarios era bajo, no se concretó la idea. Con la reforma al sistema general de seguridad social en salud y específicamente con la Ley 100 de 1993, se brindó la posibilidad de crear una Entidad Promotora de Salud para el sector cooperativo, la cual fue ampliando su cobertura a los demás sectores. Así fué como se realizó la Asamblea de Constitución de SALUDCOOP el 10 de Octubre de 1994, se le otorgó la Personería Jurídica mediante resolución número 3722 del 20 de Diciembre de 1994 y obtuvo la licencia de funcionamiento mediante la resolución No. 0186 del 24 de marzo de 1995, realizando las primeras afiliaciones en abril del mismo año. 92 SALUDCOOP se caracteriza por ser un Organismo Cooperativo: ü Sin ánimo de lucro, que revierte sus utilidades para mejorar la calidad de sus servicios y crear infraestructura médica propia. ü Con clara orientación social, que promueve el bienestar integral de la gente, con salud y deporte. ü Con presencia Nacional, que está donde los colombianos la necesitan. El objetivo de SALUDCOOP es la afiliación y el registro de las afiliaciones del SGSSS y el recaudo de sus cotizaciones por delegación del Fondo de Solidaridad y Garantía. La estrategia de crecimiento de SALUDCOOP inicialmente fue llegar a los municipios pequeños y medianos, donde las otras EPS no habían penetrado y posteriormente a las ciudades grandes, donde la competencia era mayor. Posee una planta de personal de 8.000 trabajadores directos distribuidos en 13 Regionales que agrupan aproximadamente 160 seccionales en todo el país. SALUDCOOP ofrece los servicios de salud contemplados dentro de la ley 100 a través del Plan Obligatorio de Salud P.O.S, pero con un criterio de calidad en servicio. Teniendo en cuenta que el servicio es la única manera de competir en este sector donde el producto y precio es el mismo, se diseñó un proceso de mejoramiento de la calidad a través de la creación de infraestructura propia, donde 93 se pretende asegurar un excelente servicio y agregar valor en cuanto a la hotelería. A nivel interno este proceso de mejoramiento se construyó con un criterio de participación, a través de los equipos de mejoramiento e involucrando a los colaboradores en un cambio de actitud que finalmente va a contribuir a mejorar el servicio. En este proceso de calidad los tres pilares fundamentales fueron: Estandarización de procesos, actitud mental positiva y desarrollo humano. La Visión de SALUDCOOP es “ser la Entidad Promotora de Salud preferida de los Colombianos” y su Misión “Reconocer en cada usuario la razón de ser de nuestra cooperativa, buscando permanentemente la excelencia en la calidad del servicio y el desarrollo y progreso de asociados y trabajadores”. Dentro de Los valores de SALUDCOOP se encuentran: h Solidaridad h Honestidad h Respeto h Lealtad h Responsabilidad h Amistad h Paz h Justicia 94 h Laboriosidad Sus principios son: ® Compromiso ® Creatividad ® Vocación de Servicio ® Innovación ® Trabajo en equipo ® Puntualidad SALUDCOOP actualmente es la primera EPS privada en número de usuarios alcanzando una cifra de 2.400.000 afiliados, con una participación de mercado de 17.7 entre las EPS privadas y publicas. 4.3.2 ECOPETROL ECOPETROL es una empresa Industrial y Comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Minas y Energía, con personería jurídica, autonomía administrativa y dispositiva, y con patrimonio propio e independiente. En su organización interna y en sus relaciones con terceros funciona como una sociedad de naturaleza mercantil, dedicada al ejercicio de las actividades propias de la industria y el comercio del petróleo y sus afines, conforme a las reglas del 95 derecho privado y a las normás contenidas en sus estatutos, salvo las excepciones consagradas en la Ley. Se creó mediante la Ley 165 de 1948, la cual facultó al Gobierno para organizar una empresa de estas características, y comenzó a operar como tal el 25 de agosto de 1951 al finalizar el contrato de la Concesión de Mares y revertir dicha concesión a la Nación. Su organización inicial se definió a través del Decreto 0030 de 1951, reglamentario de la Ley 165, y Ios estatutos actualmente vigentes fueron aprobados por el Decreto 1209 de 1994. La tutela y el control administrativo de ECOPETROL los ejerce el Ministerio de Minas y Energía. La vigilancia fiscal está a cargo de la Contraloría General de la República e internamente cuenta con una Oficina de Control Disciplinario y una Contraloría Interna. La Junta Directiva es la máxima autoridad de la Empresa. La preside el ministro de Minas y Energía y la integran cuatro miembros principales con sus respectivos suplentes, todos designados por el Presidente de la República y sujetos al régimen de libre nombramiento y remoción. 96 Después de la junta, la máxima autoridad administrativa recae en la Presidencia de la Empresa, cargo que tiene el carácter de público y es igualmente de libre nombramiento y remoción del Presidente de la República. La reestructuración administrativa y operativa de 1996 separó las funciones de la Empresa en dos grandes bloques: un Centro Corporativo y cuatro Áreas Estratégicas. El Centro Corporativo tiene como objetivo mantener la identidad empresarial, dar direccionamiento estratégico, definir políticas, servir de integrador entre las áreas estratégicas y llevar a cabo la evaluación de la gestión empresarial. En él se ubican la Presidencia de la Empresa y las vicepresidencias Financiera y de Personal, así como las direcciones corporativas, el Instituto Colombiano del Petróleo y las dependencias de soporte como la Secretaría General y la Contraloría Interna. Las Áreas Estratégicas son las que desarrollan las actividades operativas directamente relacionadas con el negocio petrolero, como son las de explorar, producir, procesar, transportar y comercializar. En este grupo se encuentran entonces las vicepresidencias de Exploración y Producción, de Refinación, de Transporte y de Comercio Internacional y Gas, con todas las dependencias que 97 hacen posible la realización de las actividades propias de una empresa como ECOPETROL. Objetivos Corporativos ü Aumentar en forma sostenida el valor de la Empresa para lograr su adecuado desarrollo y mayores aportes al Estado. ü Agregar reservas de petróleo y gas que garanticen la autosuficiencia del país y generen excedentes exportables. ü Promover el máximo aprovechamiento para el país de la cadena productiva de hidrocarburos. ü Posicionar su imagen y productos en el contexto nacional e internacional. ü Garantizar el abastecimiento de combustibles en el país. El centro de dirección de la Empresa funciona en la ciudad de Bogotá y las áreas de operación se localizan en diversos puntos estratégicos de la geografía nacional, desde los cuales se cumple el cubrimiento de sus actividades. Dentro de la estrategia corporativa de desarrollo de la Empresa, el negocio de la exploración y producción es la base de la rentabilidad operativa, Las demás áreas estratégicas buscan agregar valor en la cadena productiva. 98 Misión «La Empresa Colombiana de Petróleos, ECOPETROL, es una Empresa Industrial y Comercial del Estado encargada de explorar, extraer, transformar, transportar y comercializar los recursos hidrocarburíferos a su disposición, así como realizar la investigación científica y tecnológica necesaria para sus fines. Para lograr lo anterior adelantará sus actividades en condiciones de eficiencia y responsabilidad social, con el fin de garantizar en forma equilibrada tanto su propio desarrollo como las transferencias de recursos que requiera el Estado». Visión «Ser una empresa petrolera estatal, líder en la exploración y producción de crudo y gas en el país, activa en el campo del desarrollo tecnológico y competitiva internacionalmente. Una empresa que, bajo contratos de gestión con el Estado, tiene plena autonomía administrativa y flexibilidad para la conducción de sus actividades, con una relación laboral de respeto y colaboración en un clima de paz y de relación armónica con la sociedad y el ambiente». Aporte Nacional 99 La generación de riqueza que implica la actividad de ECOPETROL representa uno de los aportes más significativos al desarrollo económico y social del país en general, mediante una gran variedad de fuentes. Los ingresos fiscales del gobierno central tienen en la Empresa una importante fuente de recursos y en el ámbito nacional y regional su actividad impulsa a otros sectores de la economía y la producción. Anualmente la Empresa transfiere al Estado recursos financieros por concepto de regalías, impuestos y contribuciones, recaudos a favor del tesoro nacional, dividendos sobre sus utilidades y subsidios. Adicionalmente realiza inversiones de tipo social en las áreas de influencia de su operación y contribuye con los gobiernos seccionales, instituciones diversas y con las propias comunidades a propiciar el desarrollo regional. 100 CAPÍTULO QUINTO 5.1 ANALISIS DE RESULTADOS Dadas las características de los datos, el análisis realizado es estrictamente descriptivo. Sin embargo, para efectos de análisis se consideró como metodología el empleo de tablas de contingencia con el fin de establecer relaciones entre las variables de salida (tipo) y las variables independientes. Se utilizaron pruebas de hipótesis para independencia de variables con un nivel de significancia del 0.05. Como conclusión preliminar se tiene que estadísticamente el número de datos no es suficientemente representativo para poder obtener resultados contundentes dentro de las pruebas realizadas para los diferentes grupos ó categorías evaluadas. A través de la herramienta answer tree que utiliza criterios de agrupación y segmentación se buscaron identificar diferentes grupos con respecto a una variable resultado. En este aspecto, los resultados tampoco son concluyentes y los errores que se pueden dar son altos, desde el punto de vista estadístico, razon por la cual recalcamos que nuestro analisis es puramente descriptivo y las hipotesis que propondremos estaran basadas en tendencias. 101 Para el análisis de resultados iniciaremos con la presentación de los resultados generales en la población total evaluada, discriminando el porcentaje presentado por tipo en cada empresa. A continuación presentamos los resultados obtenidos en cada una de las regiones por empresa y luego realizamos la comparación entre empresas de acuerdo a la región. Posteriormente presentaremos la distribución de los resultados de acuerdo a los tres niveles de cargos que se definieron, y finalmente se hará el análisis de las preferencias teniendo en cuenta la intensidad para cada una de ellas. El análisis que haremos es comparativo entre los porcentajes obtenidos entre los diferentes tipos. 5.1.1 Resultados Generales En el cuadro No. 1 (Resultados generales) presentamos una panorámica global de acuerdo a los tipos obtenidos para la población general y las dos empresas objeto del estudio. La información incluye el porcentaje total de la población por tipo y la frecuencia para cada empresa. Así mismo incluye información porcentual por función. Los resultados estadisticos nos muestran que no hay diferencias significativas entre una y otra empresa, es decir, no podemos afirmar que en SALUDCOOP predomine un tipo y en ECOPETROL otro; lo que si podemos afirmar es la predominancia de unos tipos en ambas (anexo 1). 102 A continuación haremos la descripción de las principales características de los tres tipos con mayor porcentaje de presentación en la población general. Y finalmente se hará una descripción de lo que significa el tener en una organización porcentajes muy altos en diferentes tipos y funciones, e incluso el no encontrar la presencia de alguno de ellos. 103 CUADRO No. 1 RESULTADOS GENERALES Juicio Con Sentimiento Con Sentimiento Con Pensamiento ISTJ : 14.6 % ISFJ : 0.8 % INFJ : 0.8 % INTJ : 5.7 % Introversión Sensorial con Sentimiento Introversión Intuición con Sentimiento Introversión Intuición con Pensamiento Introversión Sensorial con Pensamiento Percepción Juicio SC: 6 ECP: 1 SC: 0 ECP: 1 SC: O ISTP : 1.6 % ISFP : 0.0 % INFP : 0.0 % Introversión Pensamiento con Sensorial Introversión Sentimiento con Sensorial Introversión Sentimiento con Intuición ECP: ECP: EXTRAVERSION ( E ) : 76.5 % TIPOS INTUITIVOS ( N ) : 30.9: % Con Pensamiento ECP: 12 Percepción INTROVERSION ( I ) : 23.5 % TIPOS SENSORIALES ( S ) : 69.1 % 1 0 SC: 0 ECP: 0 SC: 0 ECP: 2 SC: 5 INTP : 0.0 % Introversión Pensamiento con Intuición ECP: 0 SC: 0 SC: 1 ESTP : 2.4 % ESFP : 0.8 % ENFP : 0.8 % ENTP : 2.4 % Extraversión Sensorial con Pensamiento Extraversión Sensorial con Sentimiento Extraversión Intuición con Sentimiento Extraversión Intuición con Pensamiento ECP: 2 ECP: ECP: ECP: 1 SC: 1 1 SC: 0 0 SC: 1 SC: 2 ESTJ : 46.4 % ESFJ : 2.4 % ENFJ : 0.8 % ENTJ : 20.3 % Extraversión Pensamiento con Sensorial Extraversión Sentimiento con Sensación Extraversión Sentimiento con Intuición Extraversión Pensamiento con Intuición ECP: 25 SC: 32 ECP: 1 SC: 2 ECP: 0 SC: 1 91.9 % sonTipos Juicio 8.1 % sonTipos Perceptivos 93.5 % sonTipos Pensamiento 6.5 % sonTipos Sentimiento Población evaluada: ECP: 11 SC: 14 123 SALUDCOOP EPS (SC): 65 ECOPETROL (ECP): 58 104 CUADRO No. 2 DIAGRAMA DE DISTRIBUCION DE TIPOS EN LA POBLACION GENERAL Los resultados obtenidos identifican que el 81% de la población se encuentra concentrada en tres de los 16 tipos (ESTJ, ENTJ y ISTJ) de la siguiente manera: El tipo con mayor representación es el ESTJ con un 46.4% de la población total, con una distribución por empresa del 49.2% en SALUDCOOP y del 43.1% en ECOPETROL. Los ESTJ se caracterizan por apoyarse en el pensamiento y presentarse como lógicos, analíticos, con capacidad de decisión, capaces de organizar hechos y operaciones con antelación, y por ser buenos organizadores. Actúan como jefes tradicionales, respetando jerarquías, usan su capacidad de reflexionar para 105 dominar. Soportan mal la confusión, la ineficacia, las cosas a medias y la situaciones que no tienen finalidad y resultados específicos. Tienen el riesgo de descuidar los aportes de la información; necesitan detenerse a escuchar los puntos de vista de otros, porque en ciertas situaciones tienden a aportar juicios demásiados apresurados. Para ellos las experiencias previas son las más importantes para la toma de decisiones. El sentimiento es la función menos desarrollada en los ESTJ, por ello sus juicios pueden aparecer bajo formas destructivas en sus criticas olvidando los efectos positivos de las situaciones. El siguiente tipo que aparece con mayor frecuencia es el ENTJ con un 20.3% de la población total, y una distribución por empresa del 21.5% para SALUDCOOP, y del 19% para ECOPETROL. Los ENTJ se caracterizan por la cordialidad, franqueza, habilidad para lo que requiera razonamiento y facilidad de palabra (hablar en público); son personas bien informadas y preocupadas por aumentar sus conocimientos, usan su capacidad de reflexionar para dominar, definen objetivos y los ponen en marcha de modo metódico para alcanzar las metas en el momento deseado. En esta medida son apreciados como jefes por su capacidad para elaborar visiones a largo plazo, para definir estrategias globales y desarrollar sistemas coherentes. Su mayor interés esta en dirigir y organizar. Los sentimientos pueden presentarse 106 como una debilidad ya que con frecuencia los ENTJ no tienen desarrollada esta función91. El tercer tipo son los ISTJ con un 14.6% de la población total, y su distribución por empresa es 9.2% para SALUDCOOP y del 20.7% para ECOPETROL Los ISTJ son minuciosos, sistemáticos, esmerados trabajadores y detallistas. Realizan las cosas con seguridad, respetan las relaciones tradicionales y jerárquicas, se basan en los resultados fiables, estables y consistentes. Son personas estructuradas y orientados a las tareas. Como jefes son competentes, rigurosos y lógicos que saben organizar el trabajo de sus colaboradores pero pueden tener dificultades para delegar. Por su obsesión por el orden tienden a ser inflexibles, rígidos y burocráticos, y por el énfasis en los datos del presente los lleva a menospreciar la visión de largo plazo, los aportes de los demás e inhibiendo la innovación. Junto a la descripción de los tipos con mayor frecuencia en ambas empresas, consideramos de importancia resaltar como lo recomiendan Krebs y Kummerow92, sus posibles efectos en situaciones laborales. En nuestro estudio, las funciones que presentan altos porcentajes son las siguientes: 91 Aspecto que se confirma en el analisis que hacemos sobre la intensidad de las preferencias 107 Inicialmente encontramos la escala de Pensamiento que se evidencia en el 93.5 % de la población de ECOPETROL y SALUDCOOP, y sus posibles efectos en situaciones laborales pueden ser los siguientes: ü No mostrar las emociones y sentirse poco confortables al tratar las de otros (sobre todo si son IT). ü Pueden herir los sentimientos de otros sin darse cuenta. ü Suelen decidir impersonalmente, a veces sin suficiente atención de los deseos de las personas. ü Quieren ser tratados con imparcialidad. ü Pueden reprender a otros, o expulsarlos si es necesario. ü Orientados por lo analítico, responden fácilmente a los pensamientos de las personas (sobre todo el IT). ü Suelen ser de mente firme y enérgica. ü Capacitado para analizar problemas o situaciones. 92 Krebs H. Sandra, y Kummerow, Jean. Los tipos MBTI en las organizaciones. TEA Ediciones, Espana, pg 6. 108 La segunda escala con una alto porcentaje (91.9%) es la del Juicio y los posibles efectos de una muy alta presencia en ambas poblaciones, pueden ser los siguientes: ü Trabajan mejor cuando hay un plan y pueden seguirlo. ü Les gusta organizar y terminar tareas. ü Pueden decidir algo demásiado pronto (sobre todo el EJ). ü Suelen disgustarse cuando dejan una tarea en marcha por otra más urgente. (especialmente si es ISJ). ü Pueden no captar las nuevas cosas que hay que hacer. ü En cuanto tienen lo esencial se pone a trabajar (sobre todo el ESJ). ü Suelen quedar satisfechos cuando toma una decisión sobre una cosa, situación o persona. La tercera escala con un alto porcentaje es la de Extraversión (con un 76.5% de la población total), y los posibles efectos laborales serian: ü Prefieren tareas de variedad y acción. ü Tienden a actuar con rapidez sin ceñirse a procedimientos complicados (especialmente si es un tipo ES). ü Pueden ser duros en la relación con las personas especialmente si son ET. ü A menudo impacientes en proyectos largos o lentos. ü Interesados por los resultados, por su ejecución y por cómo lo hacen otros. 109 ü A menudo de actuación rápida, a veces sin pensarlo. ü Estilo de comunicación impositivo y directivo (sobre todo el ET). Finalmente, se encuentra la escala de Sensación con un 69.1 % de la población total y sus posibles efectos en situaciones laborales pueden ser: ü Desagrado por problemas nuevos, excepto cuando ya existe normativa para resolverlos - prefieren el orden establecido (sobre todo si es SJ). ü Prefieren usar habilidades conocidas que aprender otras. ü Trabajan mejor cuando conocen la duración del proyecto (sobre todo el IS). ü Suelen llegar a conclusiones paso a paso (sobre todo el IS). ü Pacientes con la rutina (sobre todo el ISJ). ü Impacientes cuando los detalles se complican (sobre todo el tipo ES). ü No suelen estar inspirados y si lo están desconfían de ello. ü Es raro que tengan errores de datos. ü Suelen ser buenos en tareas de precisión (sobre todo el IS). De los 16 tipos existentes no se encontraron los tipos ISFP, INFP Y INTP en la población total evaluada y como hipótesis consideramos que ello se debe a las características que se relacionan con estos tipos, ya que están dirigidos a perfiles de comportamiento diferentes a los que se esperaría de los jefes: Los ISFP son personas alejadas, modestas, evitan los desacuerdos, no fuerzan opiniones, y prefieren ser subordinados; los INFP estan más enfocados a la actividad social, no 110 les interesa la competitividad, y poco preocupados por las cosas fisicas que le rodean; y los INTP corresponden más al perfil del investigador, es decir se enfocan más por la busqueda de los principios que subyacen a la realidad más que a la realidad misma, son más intelectuales que llevados a la accion. 5.1.2 Resultados por Regiones En este apartado mostraremos los resultados teniendo en cuenta las cuatro regiones que se definieron para el estudio: Centro, Norte, Oriente y Occidente. Primero miraremos como se distribuyen los tipos en cada empresa y posteriormente haremos la comparación entre las dos empresas. El analisis estadistico a pesar de no discriminar nos arroja tendencias que consideramos importantes de resenar En el cuadro No. 3 donde se muestran los resultados para SALUDCOOP encontramos la presencia de los tres tipos más representativos (ESTJ, ENTJ, ISTJ) en el mismo orden de la tendencia en la población general, lo que para nosotros significaría el mayor peso que tienen las expectativas de una organización acerca de lo que significa ser jefe, frente a las eventuales influencias regionales. Esta concordancia de los resultados generales y regionales acerca de la concentración en pocos tipos, nos permite confirmar que existe una tendencia a replicar o escoger para conformar un equipo de trabajo a aquellas personas con las cuales se comparte la manera de percibir y enjuiciar la realidad, limitando la posibilidad de ampliar la diversidad de tipos en una organización y por ende la riqueza en las interacciones. 111 Para ECOPETROL se confirma la presencia de los tres tipos ESTJ, ENTJ, ISTJ aunque la tendencia no es la misma, ya que el ENTJ y el ISTJ tienen la misma distribución, debido a que como se vera en el análisis por niveles, en los Coordinadores hay una mayor presencia del ISTJ mientras que en los Jefes de departamento la relación se invierte siendo mayor el ENTJ. Cuadro No.3: RESULTADOS SALUDCOOP POR REGIONES TIPO ESTP ESFP ESTJ ESFJ ENFP ENTP ENFJ ENTJ ISTJ ISFJ ISTP ISFP INFJ INTJ INFP INTP TOTAL CENTRO No. % ORIENTE No. % 1 6.67 8 1 45 5 5 1 2 2 5 10 10 1 5 3 15 1 6.67 1 6.67 20 100 15 100.00 15 100.00 20.00 6.67 NORTE No. % TOTAL No. 1 9 1 1 3 1 53.33 6.67 OCCIDENTE No. % 8 4 2 53.33 26.67 13.33 7 46.67 2 13.33 5 1 33.33 6.67 32 2 1 2 1 14 6 1 5 15 100.00 65 Cuadro No.4: RESULTADOS ECOPETROL POR REGIONES TIPO ESTP ESFP ESTJ ESFJ ENFP ENTP ENFJ ENTJ ISTJ ISFJ ISTP ISFP INFJ INTJ INFP INTP TOTAL CENTRO No. % 1 5 1 5 6 30 6 4 1 30 20 5 ORIENTE No. % 10 1 OCCIDENTE No. % 1 6.67 66.67 6.67 2 13.33 1 6.67 1 5 1 6.67 20 100.00 15 100.00 3 20.00 1 6.67 5 4 33.33 26.67 1 6.67 15 100.00 NORTE No. % 6 75.00 TOTAL No. 2 1 25 1 1 2 25.00 11 12 1 1 1 2 8 100.00 58 112 A continuación se muestran los resultados por regiones y se harán las comparaciones entre las empresas. REGION CENTRO CUADRO No. 5 RESULTADOS REGION CENTRO TIPO ESTP ESFP ESTJ ESFJ ENFP ENTP ENFJ ENTJ ISTP ISFP ISTJ ISFJ INFP INTP INFJ INTJ TOTAL SALUDCOOP No. % 9 1 1 ECOPETROL No. % 5 1 1 5 45 6 30 5 5 1 2 1 5 10 5 2 3 20 6 30 10 1 4 5 20 15 100 1 20 5 100 En la región Centro se observa en SALUDCOOP un cambio en la tendencia dado que aparece como segundo tipo en preferencia el INTJ con un 15%. Los INTJ se distinguen en el trabajo por sus cualidades como planificadores y su capacidad de visión, por el sentido que tienen del conjunto de la organización y de sus fines a largo plazo, por lo general ocupan puestos de mayor nivel; teniendo en cuenta que 113 la Direccion general de SALUDCOOP se encuentra concentrada en la region centro, es de esperarse la mayor presencia de este tipo. En ECOPETROL la presencia de INTJ en esta región es muy baja no permitiendo extender lo dicho para SALUDCOOP pero tampoco nos permite suponer una organización descentralizada por el bajo número de la muestra. En esta empresa las preferencias se encuentran divididas entre el ESTJ y el ENTJ con 30% para cada tipo; habida cuenta que la N y la S marcan la diferencia podemos por una parte, suponer en los entes corporativos ubicados en la region Centro perfiles estrategicos junto a tacticos. Por otra parte, la alta presencia de ISTJ para ECOPETROL en esta región lo que nos confirma es la organización misma de la empresa, dado que en esta región además del ente corporativo se encuentran negocios operativos. Al comparar los resultados de las dos empresas se confirma la predominancia del tipo ESTJ, sin embargo en cada empresa aparecen tipos que en la otra no tienen representación. Por ejemplo, en SALUDCOOP se encuentran tipos ENFP, ENFJ, ESFJ que en ECOPETROL no aparecen. Así mismo en ECOPETROL se encuentran tipos ESTP, ESFP, ISFJ que no tienen representantes en SALUDCOOP. Consideramos que la presencia de la F en SALUDCOOP puede obedecer a la razón misma del negocio donde se requiere sensibilidad por los demás, aspecto que se tiende a confirmar en el análisis de la intensidad de las preferencias para SALUDCOOP; en cambio en ECOPETROL no podemos hacer 114 la misma afirmacion ya que los mismos resultados de la intensidad de la F la ubican en los niveles más debiles. En cuanto a las tendencias de los tipos I, encontramos que en ECOPETROL aparecen tipos ISTJ mientras que en SALUDCOOP la muestra pertenece a los INTJ, lo que nos indicaría que los I de ECOPETROL son más técnicos, organizados y metódicos, mientras que los I de SALUDCOOP son más escépticos, críticos y cuestionables. REGION ORIENTE CUADRO No.6 RESULTADOS REGION ORIENTE TIPO ESTP ESFP ESTJ ESFJ ENFP ENTP ENFJ ENTJ ISTP ISFP ISTJ ISFJ INFP INTP INFJ INTJ TOTAL SALUDCOOP No. % 1 6.67 8 1 53.33 6.67 3 20.00 1 6.67 1 6.67 15 100.00 ECOPETROL No. % 10 1 66.67 6.67 1 6.67 2 13.33 1 6.67 15 100.00 115 En la región Oriente encontramos en las dos empresas un predominio del tipo ESTJ del 53.33 % para SALUDCOOP y del 66.67% para ECOPETROL. Estos datos confirman la tendencia general. Como diferencia encontramos que en SALUDCOOP aparece un 20% de ENTJ confirmando también la tendencia general de este tipo; en tanto que en ECOPETROL no aparecen. Para el análisis de esta ausencia de ENTJ nos parece que el alto porcentaje de ESTJ nos esta indicando que es una región en la que lo operativo prima frente a la plantación. REGION OCCIDENTE CUADRO No. 7 RESULTADOS REGION OCCIDENTE TIPO ESTP ESFP ESTJ ESFJ ENFP ENTP ENFJ ENTJ ISTP ISFP ISTJ ISFJ INFP INTP INFJ INTJ TOTAL SALUDCOOP No. % 8 53.33 ECOPETROL No. % 1 6.67 3 20.00 1 6.67 4 26.67 5 33.33 2 13.33 4 26.67 1 6.67 1 6.67 15 100.00 15 100.00 116 En Occidente para SALUDCOOP se mantiene la tendencia general en la que prima la presencia de personas estratégicas del tipo ENTJ (26.67%), junto con los ESTJ (53.33%) que se caracterizan por su perfil táctico dentro de la organización. En ECOPETROL se cambia la tendencia general ya que prima allí el tipo ENTJ con 33.33%, seguido por el ISTJ con un 26.67% y luego el ESTJ con un 20%. Nuestra hipótesis frente a esta inversión se basa en encontrarse en esta región dos negocios distintos cada uno con jefes de una amplia visión y planificadores. Es en esta región donde encontramos mayores similitudes en cuanto al ENTJ en las dos empresas. No así con los otros dos tipos (ESTJ y ISTJ) donde la preferencia se invierte mostrando que para SALUDCOOP priman las personas de segundo nivel y para ECOPETROL los operativos. REGION NORTE CUADRO No. 8 RESULTADOS REGION NORTE TIPO ESTP ESFP ESTJ ESFJ ENFP ENTP ENFJ ENTJ ISTP ISFP ISTJ ISFJ INFP INTP INFJ INTJ TOTAL SALUDCOOP No. % 7 46.67 2 13.33 5 33.33 1 6.67 ECOPETROL No. % 6 75.00 2 25.00 117 15 100 8 100 Para SALUDCOOP la tendencia general se mantiene pero aparece como tipo adicional el ENTP (13.33%) de poca frecuencia en el estudio general (sin embargo para SALUDCOOP solo se presentan en esta región). Este dato nos refleja la existencia de personas más orientadas al cambio, emprendedores e independientes en su forma de actuar. En ECOPETROL la tendencia se mantiene pero no es posible hacer otro tipo de análisis dado que la población fue menor. Buscando elementos para comparar las dos empresas nos parece interesante destacar que en ECOPETROL el 100% de la muestra corresponde a la combinatoria SJ y en SALUDCOOP corresponde al 53.34% lo que nos indica para ECOPETROL la presencia de administradores rigurosos, muy orientados a la norma y el procedimientos, mientras que como decíamos antes, en SALUDCOOP aparecen tipos más independientes y emprendedores. Para concluir con el análisis de las regiones nos parece importante destacar que si bien en la población total existe coincidencia en el predominio de ESTJ en ambas empresas, analizando en detalle cada una de ellas en cada región, las cifras varían entrando en juego otros tipos diferentes afectando la tendencia general de la población. 118 5.1.3 Resultados por Cargos En este apartado se hará el análisis de los tipos de acuerdo a los cargos que ejercen los jefes evaluados dentro de su organización. Sin embargo, este análisis precisó de una homologación previa de los cargos por niveles para poder hacer los comparativos interempresas. Para tal efecto se agruparon así: NIVEL PARA ESTUDIO CARGOS SALUDCOOP CARGOS ECOPETROL PRIMER NIVEL: GERENTES Gerentes Regionales y Gerentes Directores Nacionales SEGUNDO NIVEL: Directores Regionales, Jefes JEFES DEPARTAMENTO Coordinadores de Departamento regionales, Regionales Jefes administrativos TERCER NIVEL: Jefes COORDINADORES Regionales, de de Servicios Coordinadores Coordinadores Locales, Odontología Coordinadores locales, Clínica locales, Médicos Locales, de Servicios Coordinadores Planeación de de de Líneas Coordinadores Proveeduría de Estaciones Coordinadores de Mantenimiento locales, Planta Coordinadores locales, Mantenimiento Coordinadores de Bienes de y Regionales, Jurídicos, Regional, de de 119 Proyectos, administrativos. El analisis estadistico (anexo 2) nos arroja resultados en un nivel de significancia del 0.1% que si bien no es el que estamos utilizando en el estudio, si apoya las hipotesis que avanzaremos a continuacion acerca de las tendencias y relaciones entre los tipos y los cargos. Cuadro No. 9 RESULTADOS POR CARGO 120 TIPO GERENTES ECP TOTAL No. % No. % SLC No. % ESTP ESFP ESTJ ESFJ ENFP ENTP ENFJ ENTJ ISTP ISFP ISTJ ISFJ INFP INTP INFJ INTJ TOTAL TIPO ESTP ESFP ESTJ ESFJ ENFP ENTP ENFJ ENTJ ISTP ISFP ISTJ ISFJ INFP INTP INFJ INTJ TOTAL 4 1 34 8 1 4 34 4 1 8 1 1 8 1 1 12 8 ESTP ESFP ESTJ ESFJ ENFP ENTP ENFJ ENTJ ISTP ISFP ISTJ ISFJ INFP INTP INFJ INTJ TOTAL 5 1 1 13 1 TIPO JEFES DEPARTAMENTO SLC ECP TOTAL No. % No. % No. % 1 6 1 6 36 6 7 3.5 14 13 1 1 2 1 5 47 3.5 3.5 7 3.5 18 1 4 28 42 1 19 2 1 2 1 12 2 38 4 2 4 2 24 1 6 2 4 1 17 6 5 45 10 COORDINADORES SLC ECP TOTAL No. % No. % No. % 1 4 2 5 3 4.5 15 60 18 45 33 49.5 1 2.5 1 1.5 5 20 4 1 10 2.5 9 1 13.5 1.5 4 16 11 1 27.5 2.5 15 1 22.5 1.5 1 1 40 2.5 2.5 1 1 65 1.5 1.5 25 En la aplicacion del anser tree (anexo 7) encontramos el analisis general de los tipos para las dos empresas agrupadas. Los resultados nos muestran que los cargos de gerentes y jefes de departamento tienden a mostrar similitudes en los tipos, y a diferenciarse de los coordinadores. En los primeros aparece con mayor porcentaje el ENTJ, mientras que para los segundos el ISTJ. Estos datos nos 121 llevarian a pensar que los coordinadores no se han desligado de su rol operativo mientras que en los gerentes y jefes de departamento empieza a jugar un rol importante la vision global del negocio y el volcarse al mundo para controlarlo. Otra de las conclusiones que saltan a la vista tiene que ver con la mayor presencia de los mismos tipos independientemente del cargo y, por supuesto de la empresa. Los tipos ENTJ y ESTJ aparecen en los dos niveles comparados (Jefes Dpto. y Coordinadores) pero con diferencias interesantes: El ESTJ porcentúa más alto en los Jefes de Dpto a favor de SALUDCOOP (47% para SALUDCOOP y 36% para ECOPETROL), pero a su vez el ENTJ favorece a ECOPETROL con un 42%, frente a un 18% en SALUDCOOP. En los coordinadores se mantiene la relación a favor de SALUDCOOP con el ESTJ, pero la relación de ENTJ se invierte dado que disminuye significativamente en ECOPETROL. Valga resaltar también que los demás tipos no aparecen (excepto ISTJ) en el nivel de Coordinadores de SALUDCOOP en tanto que si hay una muy baja tendencia a hacerlo en ECOPETROL. La relación se invierte, sin embargo en el nivel de Jefes de Dpto.: aparece aunque baja en SALUDCOOP y mínima en ECOPETROL. En ambas empresas hay un fuerte predominio de la TJ: CARGO SALUDCOOP ECOPETROL Coordinador 96% 99% 122 Jefe Departamento 83% Gerentes 84% 84% Es decir, priman en los jefes los comportamientos hacia el exterior orientados por el pensamiento para la toma de decisiones. Son personas resistentes, analíticos y puestos a la acción. Aspecto que resalta igualmente por la fuerte predominancia de la E en casi todos (excepción que veremos en los Coordinadores). Es igualmente interesante ver la combinatoria del EN y el ES SALUDCOOP ECOPETROL CARGO EN ES EN ES Coordinador 20% 64% 13% 50% Jefe Departamento 32% 51% 42% 48% Gerentes 34% 42% Lo que queremos resaltar en al aumento de la N a medida que se asciende en el Nivel es su significado puesto que como dice Briggs-Myers las EN son propias de personas abocadas al cambio, son agentes del mismo, son personas que buscan posibilidades como desafíos, tienen gran amplitud de intereses y les gusta buscar nuevos patrones de relaciones. 123 Al combinar los diferentes factores vemos por ejemplo, como el ENTJ aumenta significativamente en ECOPETROL al ascender de nivel, mientras permanece en SALUDCOOP; el ESTJ baja en ambas, pero se compensa con la presencia de otros tipos aunque en ECOPETROL son pocos, no así en SALUDCOOP donde la variedad es mayor. Pareciera que los cargos de mayor nivel les exige a los jefes de ECOPETROL desarrollar más su intuición que su sensación. El coordinador es más operativo, más práctico, más realista y ceñido al dato como tal y al resultado inmediato, no así el Jefe de Dpto. quien coloca más en juego su visión global y la búsqueda de ideas. Adicionalmente, si bien aparecen más N los rasgos de variabilidad de los tipos son bajos haciéndonos pensar que se deba a una mayor homogeneidad de los cargos por su naturaleza y contenido (anexo 9). En SALUDCOOP por otra parte se pasa también de un fuerte énfasis en lo práctico, el dato y el resultado inmediato (60% son ESTJ) pero a medida que se asciende se ponen en juego otros tipos distintos, lo que nos llevaría a proponer para SALUDCOOP una mayor variabilidad de cargos en su naturaleza y funciones. Aquí queremos resaltar lo siguiente: si bien las mayores tendencias están hacia la E como actitud vital, ello no significa que la introversión no aparezca en un sector de los jefes. Incluso el análisis de los datos nos muestran cómo mientras la I 124 aparece en un porcentaje alto en los coordinadores de ECOPETROL, prácticamente desaparece en los siguientes niveles; en cambio, en SALUDCOOP se podría decir que se dispara al ascender en los niveles jerárquicos. Veamos: CARGO SALUDCOOP ECOPETROL Coordinador 16% 38% Jefe Departamento 18% 6% Gerentes 24% En general, los coordinadores de ECOPETROL provienen de cargos profesionales o son técnicos u operadores que empiezan desde la base de la organización y con el tiempo van llegando a las coordinaciones. Posiblemente eso explique el porcentaje de I, pero a la vez el porqué disminuye tan dramáticamente al pasar a las jefaturas de departamento. Por supuesto, lo que puede estar señalando es también la fuerte presión de la organización en valorar a las personas enfocadas al medio. Al entrar al análisis de los perfiles I encontramos la predominancia de uno de ellos en ambas empresas. Es el ISTJ propio de las personas concentradas en su oficio, organizadas y responsables que asumen su propia tarea y lo hacen metódicamente. Lo anterior podría estar corroborando lo que veníamos diciendo acerca del perfil profesional concentrado en su labor y que, en principio aplicaría a las dos empresas; lo que es de resaltar es, sin embargo que ese perfil no 125 pareciera ser el adecuado para un jefe, aún al nivel casi operativo en que operan los coordinadores de ambas empresas. Finalmente, a diferencia de ECOPETROL a medida en que se asciende en los niveles de dirección en SALUDCOOP aparecen otros perfiles I (junto al ISTJ con 8%, están con el mismo porcentaje los tipos INTP y INTJ). Perfiles propios por un lado (INTP) muy lógicos y analíticos, interesados por los temas teóricos, científicos y en general por el desarrollo de ideas; y por otra parte (INTJ) creadores, críticos, decididos para orientar su trabajo. Al revisar los cargos que componen el primer nivel de SALUDCOOP encontramos allí tanto a gerentes administrativos, como gerentes de clínica, directores de publicidad, desarrollo humano y sistemas. Como hipótesis proponemos que, pese a que los niveles gerenciales tienden a ser muy homogéneos en cuanto a que su función es muy similar, posiblemente allí pesen aún mucho los contenidos profesionales (un médico puede ser más investigador así sea administrativo, posiblemente una persona de desarrollo humano o de publicidad requiera una mirada más crítica, o una persona de sistemas ser más analítica y concentrada en sus conceptos). No así en ECOPETROL donde la diversidad de funciones son menores, como empresa manufacturera los frentes de acción son más estrechos (ingenierías en mantenimiento o en operación, con menores cargos administrativos). 126 Resumiendo, nos llama la atención el hecho de que siendo empresas tan diversas y con niveles de mando cargados de significado tan distinto, se de una tendencia hacia la presencia de los mismos tipos psicológicos, incluso en los detalles y diferencias que hemos analizado. Resaltamos si, como nos lo muestra el análisis anterior, que las diferencias parecieran darse en la presencia o no de los tipos a medida que se asciende en la escala organizacional. 127 5.1.4 Resultados por Intensidad de las Preferencias En este capítulo vamos a realizar análisis más de detalle de los tipos psicológicos Cuadro No. 6: ANÁLISIS DE PREFERENCIAS POR INTENSIDAD POR FUNCIONES POR FUNCIONES PAREADAS SLC ECP TOTAL No. % No. % No. % 53 76 41 70 94 76 12 24 17 29 29 24 44 71 41 73 85 71 21 29 15 26 36 29 61 93 54 92 115 93 4 7 4 7 8 7 60 92 53 90 113 92 5 8 5 5 10 8 E I S N T F J P CRITERIOS: SALUDCOOP (SLC) ECOPETROL (ECP) 65 58 Intensidad de la función Débil Intensidad de la función Fuerte Entre 0 y 19 De 20 o más EN ES IN IS ST SF NT NF TJ TP FJ FP ET IT SJ SP NP NJ EF IF SLC ECP TOTAL No. % No. % No. % 18 12 30 24 35 56 29 49 64 52 7 40 2 21 11 50 24 50 34 14 40 2 14 57 91 50 85 49 12 40 78 39 15 39 66 19 14 64 24 66 21 80 4 35 3 107 8 6 2 48 27 79 6 4 39 6 1 17 65 5 28 2 87 7 5 2 39 22 64 5 3 27 5 1 POR INTENSIDAD EN LA FUNCIÓN PREDOMINANTE SLC ECP TOTAL No. % No. % No. % E 53 41 94 E debil 23 43 23 56 46 49 E fuerte 30 57 18 44 48 51 I I débil I fuerte 12 6 6 50 50 17 10 7 58 42 29 16 13 F 4 55 45 SLC ECP TOTAL No. % No. % No. % S 44 41 85 S debil 25 52 21 56 45 55 S fuerte 20 48 20 44 40 45 N N débil N fuerte 21 18 3 86 14 15 10 5 67 33 36 28 8 SLC ECP TOTAL No. % No. % No. % T 61 54 115 T debil 11 18 7 13 18 16 T fuerte 50 82 47 87 95 84 F débil F fuerte 4 2 2 50 50 6 2 76 24 SLC ECP TOTAL No. % No. % No. % J 60 53 113 J debil 17 28 16 30 33 29 J fuerte 43 72 37 70 80 71 P 5 78 22 8 4 100 0 0 P débil P fuerte 5 3 2 60 40 10 3 2 60 40 6 4 60 40 siguiendo las pautas que Briggs-Myers da en el manual del MBTI93. Dicho análisis tiene que ver básicamente con el estudio de las predominancias bien sea como 93 Briggs-Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico, forma G. MANUAL. TEA ediciones. 128 factores aislados (mayor o menor presencia de I, de S, de T, etc.)94, bien sea por la intensidad de la preferencia en cada factor (E1, E2, E3, E4, I1, etc.)95, o bien sea por la mayor o menor presencia de combinaciones pareadas (EN, ES, TJ, etc.)96 Consideramos que este análisis es pertinente porque hemos encontrado que si bien el mayor porcentaje de las preferencias recae para ambas empresas en el ESTJ, la forma como cada persona en particular enfoca su forma de abordar la realidad es distinto. Así, por ejemplo, un ESTJ con un E muy débil pareciera estar más cerca de la introversión e, incluso pareciera estar en proceso de tensión derivado posiblemente de las exigencias que la cultura le haga. No así por supuesto si su E evidencia una intensidad fuerte. Del analisis estadistico que se aplico a las diversas combinaciones para mirar la intensidad de las funciones, solamente muestra discriminaciones significativa en las combinaciones Extravertido/Introvertido y region (Chi del 0.08), y en la combinacion Sensacion/Intuicion y cargo (Chi del 0.037) y Extraversion/Introversion y empresa (Chi del 0.21). Sin embargo al igual que en los anteriores analisis creemos que si se puede hablar de tendencias (anexos 4, 5 y 6). 94 95 96 Briggs-Myers, I. Obra citada, pág. 9 Briggs-Myers, I. Obra citada, pág. 54 Briggs-Myers, I. Obra citada, pág. 21 129 En el cuadro de preferencias se confirma que el factor que predomina en ambas empresas es T (98% en SALUDCOOP y 93% en ECOPETROL) validandose entonces la tendencia general acerca del predominio de la razón y el pensamiento como eje para la toma de decisiones. Ese énfasis en el uso de la razón, en el análisis y la objetividad, se acompaña sobre todo por el predominio del pasado más que del futuro para los juicios. Dos cosas resaltamos nuevamente: el énfasis en el pasado y la poca capacidad para establecer empatía con los demás. El segundo factor con alto peso es la J (96% en SALUDCOOP y 90% en ECOPETROL) lo que muestra altas capacidades para planificar operaciones y organizar actividades. Sus preferencias se orientan hacia lo regulado y lo controlado. Quizás allí radique lo crítico de unos porcentajes tan altos: en el exceso de rigor y control que les pueda impedir operar en medios fuertemente marcados por la incertidumbre y en los que el margen de libertad de acción es cada vez mayor (se supone que a medida que se asciende en las organizaciones, las regulaciones son menores y, por ende, los margenes de acción son mayores). 130 Sin embargo, para confirmar lo dicho veamos como se encuentra la intensidad de la preferencia de esos factores97. FACTOR SALUDCOOP ECOPETROL DEBIL FUERTE DEBIL FUERTE T 18% 82% 13% 87% J 28% 72% 30% 70% El énfasis en intensidad fuerte estaría confirmando entonces las apreciaciones que se hicieron con relación a los dos factores T y J. Como se señaló en el capítulo del análisis general, la combinación TJ es la predominante en ambas poblaciones. Como tercer factor está la E (85% para SALUDCOOP y 70% para ECOPETROL) lo que confirma lo dicho en otros análisis sobre el carácter centrado en el medio, su énfasis en la ejecución y con un fuerte deseo de afirmarse manipulando ese ambiente. Sin embargo, al mirar el arbol de respuestas (anexo 8) de la intensidad de la E en las regiones encontramos que en Centro y Norte la E es debil, mientras que en Oriente y Occidente es fuerte. Asi mismo en Centro y Norte, la E es mas fuerte en SALUDCOOP que en ECOPETROL. El alto porcentaje de E en ambas empresas y el hecho de que para SALUDCOOPtenga una intensidad fuerte mientras que para ECOEPTROL es debil nos lleva a proponer dos hipotesis: la 97 Siguiendo a Briggs-Myers calificamos así: 1(tendencia leve), 2(moderada), 3(clara), 4(muy clara). 131 primera tiene que ver con la presencia de un factor cultural que exige al funcionario de ECOPETROL a optar por un estilo que no le es propio (para la region Norte, los jefes evaluados son personas del interior trasladados hace varios anosn, en tanto que los de SALUDCOOP son oriundos); y la segunda hipotesis la relacionamos con el tipo de empresa ya que SALUDCOOP al estar enfocada al servicio requiere personas E fuertes, en tanto que ECOPETROL por ser mas tecnica y operativa no lo exige. Y finalmente la S (70% para SALUDCOOP y 73% para ECOPETROL) que llama la atención porque pareciera entonces predominar en ellos el aferrarse a lo que es evidente, a lo que se ve, a los datos que se reciben y no ir más allá. Veamos cómo se presentan los factores en cuanto a su intensidad de preferencia: SALUDCOOP ECOPETROL FACTOR DEBIL FUERTE DEBIL FUERTE E 43% 57% 57% 43% S 57% 48% 52% 44% Mientras que en los factores anteriores (T y J) los porcentajes son superiores al 70%, aquí están cercanos a la media, por lo que no pareciera confirmar lo dicho con tanto rigor puesto que nos encontramos entonces ante personas que transitan Para el ejercicio agrupamos 1y2 (debil), 3y4 (fuerte). 132 entre dominar el medio o dominarse a sí, y entre aferrarse a los datos y dejar jugar a la intuición. También podría significar para los E débiles (43% SALUDCOOP y 57% ECOPETROL), personas que intentan acomodarse a las demandas de la organización, intentando ser más abiertas al medio, amigables, etc. En los análisis que se hacían con relación a los tipos y los cargos se veía como en determinados niveles pareciera predominar la I. Al mirar la intensidad de las N resalta para ambas empresas la débil intensidad de la misma lo que pareciera afirmar la presencia de culturas poco dadas al fortalecimiento de la intuición. Ya se habló de la predominancia de la combinatoria TJ, veamos qué otras aparecen de interés: aparece la ET (78% en SALUDCOOP y 66% en ECOPETROL) que sigue hablándonos de personas lanzadas a la acción, enérgicas y objetivas que prefieren ejecutar las cosas de una manera lógica y analítica. Igualmente resalta la combinación SJ (64% para SALUDCOOP y 66% para ECOPETROL) en la que predomina el carácter conservador que detesta la ambigüedad prefiriendo apoyarse en las experiencias pasadas. Con relación a los otros factores es de anotar que los I mantienen un porcentaje de 50% fuertes y 50% débiles para ambos grupos. 133 La presencia en SALUDCOOP de un 86% de N débiles junto con el aumento de las mismás a medida que se asciende en los niveles pareciera reflejar la misma tendencia que se encontró en la E, acerca de un intento por mostrar una mayor capacidad de visión global de la que realmente puedan tener. En ECOPETROL el porcentaje de N débiles es del 78% pero su presencia disminuye a medida que se asciende en los niveles lo que nos muestra que no se favorece el desarrollo de una visión global y el asumir riesgos probablemente por la gran cantidad de normatividad y regulaciones que operan en ECOPETROL como empresa del estado. En el anexo 9 se muestra que los coordinadores con N fuerte se concentran en la region de Occidente en tanto que los S fuertes se ubican en Oriente, Centro y Norte. En los F encontramos una distribución igual para las dos empresas, sin embargo al mirar la intensidad de los mismos encontramos que para ECOPETROL su valor es el 100% débil, no así para SALUDCOOP que se distribuye homogéneamente (50% débil, 50% fuerte). Esto nos estaría hablando en ECOPETROL de una fuerte negación del afecto en el manejo de las relaciones de mando. Para SALUDCOOP pareciera mostrar una tendencia a dejar abierta la posibilidad del afecto, aunque debería ser mayor dado su carácter de empresa de servicio. 134 CONCLUSIONES El uso del MBTI para entender cómo los jefes de nuestras organizaciones perciben y juzgan la realidad nos ha dejado experiencias importantes; dentro de ellas resaltamos cómo a través de la prueba se reflejan las expectativas, deseos y mensajes no explícitos que las organizaciones envían acerca de los comportamientos que se esperan de sus jefes: volcados al mundo (E), aferrados a hechos y datos para tomar decisiones (S), racionales y fríos en sus juicios (TJ). ¿Son los perfiles que se escogen para ingresar a las empresas, o son los que se van formando en el camino? A nuestro entender pensamos que ambas hipótesis son válidas. Tanto para SALUDCOOP (empresa con un mayor índice de rotación) como para ECOPETROL (empresa con un mayor índice de permanencia) el perfil ESTJ es el predominante. Pero detrás de esta afirmación hay conclusiones de mayor peso: El hecho de que haya una mayor presencia de un tipo psicológico en las dos empresas no es una evidencia natural de esas empresas solamente. La revisión bibliográfica que se hizo nos muestra que trasciende las fronteras y que pareciera un asunto global (excepción del estudio en Singapur en el que, si bien se invierte la relación frente al ISTJ, el ESTJ sigue estando en segundo lugar). ¿Podríamos pensar entonces que estamos confirmando la dominancia de una civilización enfocada al reconocimiento de lo racional, de la relación impersonal y del afán por volcarse al mundo para dominarlo? La comparación de nuestros resultados con los otros 135 estudios reseñados en la fundamentación teórica parecieran orientar la respuesta en forma afirmativa. Con lo anterior no queremos afirmar que el ser nuestra civilización mas ESTJ, sea un problema. Reafirmamos que la razón, el pensamiento y el volcarse al mundo para entenderlo y manejarlo han sido también pilares en la construcción de lo que hoy somos. Sin embargo, y al igual que lo encontrado por otros estudios locales y centrados en las organizaciones, y – en gran medida validados por el nuestro-, es que la baja variabilidad de tipos en una cultura, o en una organización, genera distorsiones y cierra perspectivas que pudieran enriquecer y movilizar la generación de las culturas y las organizaciones. De una empresa orientada a la producción podría esperarse que la F no opere; pero ¿de una empresa orientada al servicio? A nuestro entender no es que se niegue su presencia, sino que el problema se centra en la T por su fuerte intensidad. Las F aparecen (aunque en una proporción muy baja) pero con una intensidad leve, lo que nos muestra que no es precisamente una de las funciones preferidas. Las empresas buscan abrirse, en ellas habitan personas con diversas perspectivas distintas a las ESTJ que quieren dominar espacios para manifestarse. Las organizaciones también están atravesadas por lecturas y formas diversas de acercarse a ellas. Posiblemente lo que nos tendríamos que preguntar 136 son los costos emocionales en aquellas personas que intentan caminos distintos para manifestarse, o en aquellos que “fingen” lo que la organización les demanda. No sobra recordar que para Jung los factores se juegan en la complementariedad y que la exagerada disposición de un factor supone, de suyo, la exagerada opresión del factor complementario. Esta negación y envío a lo profundo del inconsciente de lo otro complementario genera lo que llamo Jung la “sombra” que siempre nos acompaña y esta presta a emerger y cuando emerge, dice Jung lo hace desde su emocionalidad más primitiva. Y pensamos que esta idea viene al caso porque otro de los resultados que encontramos es la intensidad tan fuerte en la T y en la J puesto que nos estarían dando señales acerca de la sombra que opera no solo en las empresas objeto de estudio, sino en las mismas culturas de las que son partícipes. De acuerdo a la metodología del MBTI la sombra sería la función F por ser la función inferior en el tipo ESTJ donde la T es dominante. Es esta función, la del sentimiento, la que debería desarrollarse y, mas en particular como veíamos antes, en SALUDCOOP por su carácter de empresa de servicio. Los conceptos de madurez e individuación de Jung entendidos como la búsqueda del equilibrio y la armonía entre los diversos factores, pudieran ser ejes para el diseño de estrategias de desarrollo humano en las organizaciones. En la introducción a nuestro estudio planteábamos la pregunta acerca de si las organizaciones deben homogeneizar sus lecturas de la realidad en la que operan, o si deben darle un juego amplio a la diversidad: Nuestra conclusión se orienta 137 mas por la segunda. Basta reseñar un ejemplo: ¿No es acaso la innovación uno de los paradigmas más importantes que operan hoy día en las organizaciones?. De ese estilo podría afirmarse que son los mensajes que las organizaciones les envían a sus trabajadores y equipos de trabajo: ¡Innoven! Pero esta afirmación de “sentido común” no es totalmente validada por las mismas organizaciones: la alta presencia de personas ESTJ en las dos empresas (y en general en los estudios que se revisaron) nos muestra que en ellas fluye otro mensaje: “hay que mirar el pasado, hay que tomar decisiones basandose en quienes nos antecedieron, hay que ser discretos”. Los ESTJ son personas conservadoras que se basan en enfoques tradicionales donde el reconocimiento se le hace a quien hace las cosas dentro de las reglas. La presencia de ESTJ tiende, además, a generar estructuras burocráticas que inhiben la creatividad, la colaboración y la sinergia de grupo. Con el tiempo las personas que en ellas laboran se tornan cada vez menos flexibles y poco tolerantes a la diversidad. Siguiendo con el tema de la diversidad, creemos que hay allí otro aspecto importante de resaltar y tiene que ver con la capacidad de aprendizaje organizacional. La presencia de diversas formas de actuar, pensar, enjuiciar y percibir la realidad enriquece la lectura final que una organización hace para la toma de decisiones claves para su permanencia y crecimiento en el mercado. En pocas palabras no se aprende de los que piensan igual que uno y actúan de la 138 misma manera siempre. Las organizaciones que permiten la diversidad a un nivel profundo serán organizaciones que apoyen el desarrollo interior de sus miembros y estarán mejor preparadas para que cualquier conocimiento nuevo sea mas fácilmente asimilable. Otra inquietud que intentamos responder y que aparece desde el inicio de la investigación tiene que ver con la creencia acerca de las diferencias entre los directivos del sector publico y privado. De nuestro estudio podemos concluir que, por lo menos en lo que respecta a los tipos psicológicos no hay diferencias significativas entre los directivos de las dos empresas. Queremos formular algunas ideas alrededor de la Intuición (N). En nuestro estudio la presencia de la N es baja, y donde se presenta su intensidad es débil aun en los cargos de gerencia donde tienden a aparecer (en SALUDCOOP aumentan a medida que se asciende en la organización, y en ECOPETROL al contrario, desaparece en los niveles superiores). Lo que se esperaría en una organización es que a medida que se asciende en ella, la capacidad de ver mas allá de los datos, asumir riesgos y tener una visión estratégica debiera aumentar (rasgos propios de la N). Sin embargo lo que encontramos, y que también se encuentra en otros estudios, es su baja frecuencia. Creemos que la tan alta presencia de ESTJ en los primeros niveles podría estar inhibiendo la expresión de esos aspectos, mostrando incluso cómo los primeros niveles de las organizaciones aun están enfocados en esquemas de dirección tradicionales. 139 Finalmente, y ya intentando responder el problema y los objetivos que nos propusimos, los resultados que hemos venido reseñando nos muestran que para comprender lo que caracteriza a un líder (en nuestro caso, a un directivo) se requiere tener en cuenta múltiples factores. Uno de ellos, su carácter y su forma de ver, percibir, juzgar la realidad. Sin desconocer la importancia de lo que el líder hace, de los resultados y objetivos que se propone y la organización para la que trabaja, vemos que la tendencia en los estudios sobre el liderazgo, se amplia hacia preguntarse también por lo que el líder es, y en este sentido creemos que tanto la herramienta que utilizamos como los resultados que encontramos, aportan a esa comprensión. 140 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Anacona, Kochan, Scullly, Van Maanen y Westney. Managing for the future. South-Western College Publishing,1996. Berr, S. Church A. y Waclawski. The right relationship is everything: Linking personality preferences to managerial behaviors. Human Resource Development Quarterly. San Francisco, 2000 Boeree, George. Carl Jung. www.ship.edu/cgboeree/jungesp.html. 1999 Briggs – Myers, Isabel. Introducción a los tipos. Una descripción de la teoría y aplicaciones del MBTI. TEA ediciones, Madrid, 2000 Briggs – Myers, Isabel. MBTI. Inventario tipológico. 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Medellín, 1999 143 ANEXO 1 Tipo y Empresa ENFJ ENFP ENTJ ENTP ESFJ ESFP Tipo ESTJ ESTP INFJ INTJ ISFJ Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Empresa % of Total Total Ecopetrol SaludCoop 0 1 1 ,5 ,5 1,0 ,0% 100,0% 100,0% ,0% 1,5% ,8% ,0% ,8% ,8% 0 1 1 ,5 ,5 1,0 ,0% 100,0% 100,0% ,0% 1,5% ,8% ,0% ,8% ,8% 11 14 25 11,8 13,2 25,0 44,0% 56,0% 100,0% 19,0% 21,5% 20,3% 8,9% 11,4% 20,3% 1 2 3 1,4 1,6 3,0 33,3% 66,7% 100,0% 1,7% 3,1% 2,4% ,8% 1,6% 2,4% 1 2 3 1,4 1,6 3,0 33,3% 66,7% 100,0% 1,7% 3,1% 2,4% ,8% 1,6% 2,4% 1 0 1 ,5 ,5 1,0 100,0% ,0% 100,0% 1,7% ,0% ,8% ,8% ,0% ,8% 25 32 57 26,9 30,1 57,0 43,9% 56,1% 100,0% 43,1% 49,2% 46,3% 20,3% 26,0% 46,3% 2 1 3 1,4 1,6 3,0 66,7% 33,3% 100,0% 3,4% 1,5% 2,4% 1,6% ,8% 2,4% 1 0 1 ,5 ,5 1,0 100,0% ,0% 100,0% 1,7% ,0% ,8% ,8% ,0% ,8% 2 5 7 3,3 3,7 7,0 28,6% 71,4% 100,0% 3,4% 7,7% 5,7% 1,6% 4,1% 5,7% 1 0 1 ,5 ,5 1,0 100,0% ,0% 100,0% 1,7% ,0% ,8% ,8% ,0% ,8% 144 Count Expected Count ISTJ % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count ISTP % within Tipo % within Empresa % of Total Count Expected Count Total % within Tipo % within Empresa % of Total 12 8,5 66,7% 20,7% 9,8% 1 ,9 50,0% 1,7% ,8% 58 58,0 47,2% 100,0% 47,2% 6 9,5 33,3% 9,2% 4,9% 1 1,1 50,0% 1,5% ,8% 65 65,0 52,8% 100,0% 52,8% 18 18,0 100,0% 14,6% 14,6% 2 2,0 100,0% 1,6% 1,6% 123 123,0 100,0% 100,0% 100,0% Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 10,140(a) 12 ,604 Likelihood Ratio 12,142 12 ,434 N of Valid Cases 123 a 20 cells (76,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,47. Symmetric Measures Value Approx. Sig. Nominal by Nominal Contingency Coefficient ,276 ,604 N of Valid Cases 123 a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis. 145 ANEXO 2 Tipo y cargo Jefe de Total Gerencia Coordinador departamento Count Expected Count 0 ,1 1 ,4 0 ,5 1 1,0 ENFJ % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count ,0% 100,0% ,0% ,0% 0 ,1 2,2% ,8% 1 ,4 ENFP % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count ,0% 100,0% ,0% ,0% 4 2,6 2,2% ,8% 12 9,1 ENTJ % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count 16,0% 48,0% 36,0% 100,0% 30,8% 3,3% 0 ,3 26,7% 9,8% 2 1,1 13,8% 7,3% 1 1,6 ENTP % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count ,0% 66,7% 33,3% 100,0% ,0% ,0% 1 ,3 4,4% 1,6% 2 1,1 ESFJ % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count 33,3% 66,7% 7,7% ,8% 0 ,1 4,4% 1,6% 1 ,4 ESFP % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count ,0% 100,0% ,0% ,0% 5 6,0 2,2% ,8% 19 20,9 Tipo ESTJ % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count 8,8% 33,3% 57,9% 100,0% 38,5% 4,1% 0 ,3 42,2% 15,4% 0 1,1 50,8% 26,8% 3 1,6 ESTP % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count ,0% ,0% ,0% ,0% 0 ,1 ,0% ,0% 0 ,4 INFJ % within Tipo % within Codigo ,0% ,0% ,0% 100,0% ,0% ,0% 0 ,5 ,8% ,8% 1 1,0 ,0% 100,0% ,0% ,0% 9 13,2 1,5% ,8% 0 1,6 ,8% ,8% 25 25,0 20,3% 20,3% 3 3,0 2,4% 2,4% 3 3,0 ,0% 100,0% ,0% ,0% 0 ,5 2,4% 2,4% 1 1,0 ,0% 100,0% ,0% ,0% 33 30,1 ,8% ,8% 57 57,0 46,3% 46,3% 3 3,0 100,0% 100,0% 4,6% 2,4% 1 ,5 2,4% 2,4% 1 1,0 100,0% 100,0% 146 cargo % of Total Count Expected Count Total ,0% ,0% 1 ,7 ,0% ,0% 5 2,6 1,5% ,8% 1 3,7 ,8% ,8% 7 7,0 INTJ % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count 14,3% 71,4% 7,7% ,8% 0 ,1 11,1% 4,1% 0 ,4 ISFJ % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count ,0% ,0% ,0% ,0% 1 1,9 ,0% ,0% 2 6,6 ISTJ % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count 5,6% 11,1% 7,7% ,8% 1 ,2 4,4% 1,6% 0 ,7 ISTP % within Tipo % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count 50,0% ,0% 7,7% ,8% 13 13,0 ,0% ,0% 45 45,0 % within Tipo % within Codigo cargo % of Total 10,6% 36,6% 52,8% 100,0% 100,0% 10,6% 100,0% 36,6% 100,0% 100,0% 52,8% 100,0% 14,3% 100,0% 1,5% ,8% 1 ,5 5,7% 5,7% 1 1,0 100,0% 100,0% 1,5% ,8% 15 9,5 ,8% ,8% 18 18,0 83,3% 100,0% 23,1% 12,2% 1 1,1 14,6% 14,6% 2 2,0 50,0% 100,0% 1,5% ,8% 65 65,0 1,6% 1,6% 123 123,0 Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 33,127(a) 24 ,101 Likelihood Ratio 37,419 24 ,040 N of Valid Cases 123 a 32 cells (82,1%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,11. Symmetric Measures Value Approx. Sig. Nominal by Nominal Contingency Coefficient ,461 ,101 N of Valid Cases 123 a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis. 147 ANEXO 3 TIPO Y REGION Region ENFJ ENFP ENTJ ENTP ESFJ ESFP Tipo ESTJ ESTP INFJ INTJ ISFJ ISTJ Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Count Expected Count % within Tipo % within Region % of Total Total CENTRO NORTE OCCIDENTE ORIENTE 1 0 0 0 1 ,3 ,2 ,2 ,2 1,0 100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0% 2,5% ,0% ,0% ,0% ,8% ,8% ,0% ,0% ,0% ,8% 1 0 0 0 1 ,3 ,2 ,2 ,2 1,0 100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0% 2,5% ,0% ,0% ,0% ,8% ,8% ,0% ,0% ,0% ,8% 8 5 9 3 25 8,1 4,7 6,1 6,1 25,0 32,0% 20,0% 36,0% 12,0% 100,0% 20,0% 21,7% 30,0% 10,0% 20,3% 6,5% 4,1% 7,3% 2,4% 20,3% 0 2 1 0 3 1,0 ,6 ,7 ,7 3,0 ,0% 66,7% 33,3% ,0% 100,0% ,0% 8,7% 3,3% ,0% 2,4% ,0% 1,6% ,8% ,0% 2,4% 1 0 0 2 3 1,0 ,6 ,7 ,7 3,0 33,3% ,0% ,0% 66,7% 100,0% 2,5% ,0% ,0% 6,7% 2,4% ,8% ,0% ,0% 1,6% 2,4% 1 0 0 0 1 ,3 ,2 ,2 ,2 1,0 100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0% 2,5% ,0% ,0% ,0% ,8% ,8% ,0% ,0% ,0% ,8% 15 13 11 18 57 18,5 10,7 13,9 13,9 57,0 26,3% 22,8% 19,3% 31,6% 100,0% 37,5% 56,5% 36,7% 60,0% 46,3% 12,2% 10,6% 8,9% 14,6% 46,3% 1 0 1 1 3 1,0 ,6 ,7 ,7 3,0 33,3% ,0% 33,3% 33,3% 100,0% 2,5% ,0% 3,3% 3,3% 2,4% ,8% ,0% ,8% ,8% 2,4% 0 0 1 0 1 ,3 ,2 ,2 ,2 1,0 ,0% ,0% 100,0% ,0% 100,0% ,0% ,0% 3,3% ,0% ,8% ,0% ,0% ,8% ,0% ,8% 4 0 1 2 7 2,3 1,3 1,7 1,7 7,0 57,1% ,0% 14,3% 28,6% 100,0% 10,0% ,0% 3,3% 6,7% 5,7% 3,3% ,0% ,8% 1,6% 5,7% 1 0 0 0 1 ,3 ,2 ,2 ,2 1,0 100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0% 2,5% ,0% ,0% ,0% ,8% ,8% ,0% ,0% ,0% ,8% 6 3 6 3 18 5,9 3,4 4,4 4,4 18,0 33,3% 16,7% 33,3% 16,7% 100,0% 15,0% 13,0% 20,0% 10,0% 14,6% 4,9% 2,4% 4,9% 2,4% 14,6% 148 Count 1 0 Expected Count ,7 ,4 ISTP % within Tipo 50,0% ,0% % within Region 2,5% ,0% % of Total ,8% ,0% Count 40 23 Expected Count 40,0 23,0 Total % within Tipo 32,5% 18,7% % within Region 100,0% 100,0% % of Total 32,5% 18,7% 0 ,5 ,0% ,0% ,0% 30 30,0 24,4% 100,0% 24,4% 1 ,5 50,0% 3,3% ,8% 30 30,0 24,4% 100,0% 24,4% 2 2,0 100,0% 1,6% 1,6% 123 123,0 100,0% 100,0% 100,0% Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 32,748(a) 36 ,624 Likelihood Ratio 36,453 36 ,448 N of Valid Cases 123 a 44 cells (84,6%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,19. Symmetric Measures Value Approx. Sig. Nominal by Nominal Contingency Coefficient ,459 ,624 N of Valid Cases 123 a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis. 149 ANEXO 4 Extraversion _ Introversion y Empresa Empresa Total Count Expected Count extroversion _ Introversion Ecopetrol SaludCoop 15 5 9,4 10,6 20 20,0 E1 % within extroversion _ Introversion % within Empresa % of Total Count Expected Count 75,0% E2 % within extroversion _ Introversion % within Empresa % of Total Count Expected Count 33,3% 66,7% 100,0% 15,5% 7,3% 14 15,6 27,7% 14,6% 19 17,4 E3 % within extroversion _ Introversion % within Empresa % of Total Count Expected Count 42,4% 57,6% 100,0% 24,1% 11,4% 3 6,6 29,2% 15,4% 11 7,4 E4 % within extroversion _ Introversion % within Empresa 21,4% 78,6% 100,0% % of Total Count Expected Count 25,9% 12,2% 9 12,7 25,0% 100,0% 7,7% 4,1% 18 14,3 16,3% 16,3% 27 27,0 22,0% 22,0% 33 33,0 26,8% 26,8% 14 14,0 5,2% 16,9% 11,4% 2,4% 5 8,9% 4 11,4% 9 4,2 4,8 9,0 I1 % within extroversion _ Introversion % within Empresa % of Total Count Expected Count 55,6% I2 % within extroversion _ Introversion % within Empresa % of Total Count Expected Count 71,4% I3 % within extroversion _ Introversion % within Empresa % of Total Count Expected Count 45,5% I4 % within extroversion _ Introversion % within Empresa % of Total Count Expected Count 100,0% 8,6% 4,1% 5 3,3 8,6% 4,1% 5 5,2 8,6% 4,1% 2 ,9 3,4% 1,6% 58 58,0 44,4% 100,0% 6,2% 3,3% 2 3,7 7,3% 7,3% 7 7,0 28,6% 100,0% 3,1% 1,6% 6 5,8 5,7% 5,7% 11 11,0 54,5% 100,0% 9,2% 4,9% 0 1,1 8,9% 8,9% 2 2,0 ,0% 100,0% ,0% ,0% 65 65,0 1,6% 1,6% 123 123,0 150 Total % _ % % within extroversion Introversion within Empresa of Total 47,2% 52,8% 100,0% 100,0% 47,2% 100,0% 100,0% 52,8% 100,0% Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 16,472(a) 7 ,021 Likelihood Ratio 17,816 7 ,013 N of Valid Cases 123 a 6 cells (37,5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,94. Symmetric Measures Value Approx. Sig. Nominal by Nominal Contingency Coefficient ,344 ,021 N of Valid Cases 123 a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis. 151 ANEXO 5 Extraversion _ Introversion y Region Region Total E1 E2 E3 E4 extroversion _ Introversion Count Expected Count % within extroversion _ Introversion % within Region % of Total Count Expected Count % within extroversion _ Introversion % within Region % of Total Count Expected Count % within extroversion _ Introversion % within Region % of Total Count Expected Count % within extroversion _ Introversion % within Region % of Total Count I1 I2 I3 I4 Expected Count % within extroversion _ Introversion % within Region % of Total Count Expected Count % within extroversion _ Introversion % within Region % of Total Count Expected Count % within extroversion _ Introversion % within Region % of Total Count Expected Count % within extroversion _ Introversion % within Region % of Total Count Expected Count % within CENTRO 8 6,5 NORTE OCCIDENTE ORIENTE 4 4 4 3,7 4,9 4,9 20 20,0 40,0% 20,0% 20,0% 20,0% 100,0% 20,0% 6,5% 11 8,8 17,4% 3,3% 7 5,0 13,3% 3,3% 4 6,6 13,3% 3,3% 5 6,6 40,7% 25,9% 14,8% 18,5% 100,0% 27,5% 8,9% 5 10,7 30,4% 5,7% 4 6,2 13,3% 3,3% 10 8,0 16,7% 4,1% 14 8,0 15,2% 12,1% 30,3% 42,4% 100,0% 12,5% 4,1% 4 4,6 17,4% 3,3% 5 2,6 33,3% 8,1% 4 3,4 46,7% 11,4% 1 3,4 28,6% 35,7% 28,6% 7,1% 100,0% 10,0% 21,7% 13,3% 3,3% 11,4% 3,3% 2 4,1% 1 3,3% 5 ,8% 1 11,4% 9 2,9 1,7 2,2 2,2 9,0 22,2% 11,1% 55,6% 5,0% 1,6% 3 2,3 4,3% ,8% 2 1,3 16,7% 4,1% 1 1,7 42,9% 28,6% 14,3% 7,5% 2,4% 7 3,6 8,7% 1,6% 0 2,1 3,3% ,8% 1 2,7 63,6% ,0% 9,1% 27,3% 100,0% 17,5% 5,7% 0 ,7 ,0% ,0% 0 ,4 3,3% ,8% 1 ,5 10,0% 2,4% 1 ,5 ,0% ,0% 50,0% ,0% ,0% 40 40,0 ,0% ,0% 23 23,0 3,3% ,8% 30 30,0 16,3% 16,3% 27 27,0 22,0% 22,0% 33 33,0 26,8% 26,8% 14 14,0 11,1% 100,0% 3,3% ,8% 1 1,7 7,3% 7,3% 7 7,0 14,3% 100,0% 3,3% ,8% 3 2,7 5,7% 5,7% 11 11,0 8,9% 8,9% 2 2,0 50,0% 100,0% 3,3% ,8% 30 30,0 1,6% 1,6% 123 123,0 152 Total extroversion _ 32,5% 18,7% Introversion % within Region 100,0% 100,0% % of Total 32,5% 18,7% 24,4% 24,4% 100,0% 100,0% 24,4% 100,0% 100,0% 24,4% 100,0% Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 30,642(a) 21 ,080 Likelihood Ratio 32,718 21 ,049 N of Valid Cases 123 a 23 cells (71,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,37. 153 ANEXO 6 Sensacion _ Intuicion y Cargo Jefe de Total Gerencia Coordinador departamento Count Expected Count % within N1 Sensacion _ No sensacion % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count % within N2 Sensacion _ No sensacion % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count % within N3 Sensacion _ No sensacion % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count Sensacion _ % within No sensacion S1 Sensacion _ No sensacion % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count % within S2 Sensacion _ No sensacion % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count % within S3 Sensacion _ No sensacion % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count % within S4 Sensacion _ 4 9 4 17 1,8 6,2 9,0 17,0 23,5% 52,9% 30,8% 3,3% 0 20,0% 7,3% 8 6,2% 3,3% 3 13,8% 13,8% 11 1,2 4,0 5,8 11,0 ,0% 72,7% ,0% ,0% 1 17,8% 6,5% 2 4,6% 2,4% 5 8,9% 8,9% 8 ,8 2,9 4,2 8,0 12,5% 25,0% 7,7% ,8% 3 4,4% 1,6% 9 7,7% 4,1% 12 6,5% 6,5% 24 2,5 8,8 12,7 24,0 12,5% 37,5% 50,0% 100,0% 23,1% 2,4% 3 20,0% 7,3% 9 18,5% 9,8% 11 19,5% 19,5% 23 2,4 8,4 12,2 23,0 13,0% 39,1% 47,8% 100,0% 23,1% 2,4% 2 20,0% 7,3% 7 16,9% 8,9% 27 18,7% 18,7% 36 3,8 13,2 19,0 36,0 5,6% 19,4% 75,0% 100,0% 15,4% 1,6% 0 15,6% 5,7% 1 41,5% 22,0% 3 29,3% 29,3% 4 ,4 1,5 2,1 4,0 ,0% 25,0% 23,5% 100,0% 27,3% 100,0% 62,5% 100,0% 75,0% 100,0% 154 Total No sensacion % within Codigo cargo % of Total Count Expected Count % within Sensacion _ No sensacion % within Codigo cargo % of Total ,0% ,0% 13 2,2% ,8% 45 4,6% 2,4% 65 3,3% 3,3% 123 13,0 45,0 65,0 123,0 10,6% 36,6% 52,8% 100,0% 100,0% 10,6% 100,0% 36,6% 100,0% 100,0% 52,8% 100,0% Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 22,066(a) 12 ,037 Likelihood Ratio 23,319 12 ,025 N of Valid Cases 123 a 12 cells (57,1%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,42. 155 ANEXO 7 TIPOS Y CARGOS 156 ANEXO 8 EXTRAVERSION/INTROVERSION Y REGIONES 157 ANEXO 9 SENSACION/INTUICION Y CARGO 158