Barreras Para La Implementación De Un Sistema De Gestión De La

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BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2000 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS: PEREIRA Y DOSQUEBRADAS ANA MARÍA ECHEVERRY JIMÉNEZ NORA LUZ RESTREPO RUIZ Director José Albeiro Rodríguez Ingeniero Industrial Especialista en Gestión de la Calidad y Normalización Técnica UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y NORMALIZACIÓN TÉCNICA PEREIRA 2007 BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD NORMA NTC ISO 9001:2000 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS: PEREIRA Y DOSQUEBRADAS ANA MARÍA ECHEVERRY JIMÉNEZ NORA LUZ RESTREPO RUIZ Trabajo presentado como proyecto de grado para optar al título de Especialista en Gestión de la Calidad y Normalización Técnica Director José Albeiro Rodríguez Ingeniero Industrial Especialista en Gestión de la Calidad y Normalización Técnica UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y NORMALIZACIÓN TÉCNICA PEREIRA 2007 Nota de aceptación: ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ __________________________________ Firma del director del jurado __________________________________ Firma del jurado __________________________________ Firma del jurado CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................10 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...............................11 1.1. SITUACIÓN PROBLEMA ........................................................................11 1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.....................12 DELIMITACIÓN .....................................................................................................14 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................15 3.1. GENERAL ...............................................................................................15 3.2. ESPECÍFICOS.........................................................................................15 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................16 MARCO REFERENCIAL .......................................................................................17 5.1. MARCO TEÓRICO ..................................................................................17 5.2. MARCO CONCEPTUAL ..........................................................................22 5.3. MARCO SITUACIONAL ..........................................................................25 DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................................29 6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .....................................................................29 6.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................29 6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................29 6.4. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONALIZADAS.............35 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .......................................39 7.1. ASPECTOS GENERALES ......................................................................39 7.2. ANÁLISIS DE LAS BARRERAS ..............................................................42 CONCLUSIONES ..................................................................................................55 RECOMENDACIONES..........................................................................................57 BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................59 GLOSARIO............................................................................................................60 ANEXOS................................................................................................................62 LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Comparativo gerencia tradicional y gerencia moderna .........................19 Cuadro 2. Parámetros de la población...................................................................30 Cuadro 3. Cálculo media ponderada y error de muestreo .....................................31 Cuadro 4. Tamaño de muestra ..............................................................................33 Cuadro 5. Empresas encuestadas.........................................................................34 Cuadro 6. Operacionalización de las variables de investigación ...........................35 Cuadro 7. Composición de las empresas encuestadas .........................................39 Cuadro 8. Distribución de los entes certificadores .................................................41 Cuadro 9. Resultados totales por bloque de barreras............................................42 Cuadro 10. Resultados por tipo de empresa para cada bloque de barreras..........43 Cuadro 11. Resultados aspecto recursos humanos ..............................................44 Cuadro 12. Resultados aspecto Motivación...........................................................45 Cuadro 13. Resultados aspectos organizacionales ...............................................46 Cuadro 14. Resultados otros aspectos ..................................................................48 Cuadro 15. Resultados aspecto asesorías ............................................................49 Cuadro 16. Resultados aspecto documentación....................................................51 Cuadro 17. Resultados aspecto otros recursos .....................................................52 Cuadro 18. Resultados hallazgos de auditoría de otorgamiento............................53 5 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Fuerzas de Lewin....................................................................................18 Figura 2: Ubicación Pereira....................................................................................25 Figura 3: Templo de Sta. Teresita..........................................................................26 Figura 4: Establecimientos según actividad económica Pereira ............................27 Figura 5: Establecimientos según actividad económica Dosquebradas ................28 Figura 6: Composición de empresas según su tamaño .........................................39 Figura 7: Composición de empresas según su actividad.......................................40 Figura 8: Composición de empresas según su tipo de constitución ......................40 Figura 9: Distribución de los entes certificadores...................................................41 Figura 10: Distribución de los asesores contratados .............................................41 Figura 11: Resultados totales por bloque de barreras ...........................................42 Figura 12: Resultados por tipo de empresa para cada bloque de barreras ...........43 Figura 13: Barreras relacionadas con los recursos humanos ................................44 Figura 14: Participación de las barreras relacionadas con los recursos humanos.45 Figura 15: Barreras relacionadas con la motivación ..............................................45 Figura 16: Participación de las barreras relacionadas con la motivación...............46 Figura 17: Barreras relacionadas con los aspectos organizacionales ...................47 Figura 18: Participación de las barreras relacionadas con los aspectos organizacionales ....................................................................................................47 Figura 19: Barreras relacionadas con otros aspectos............................................48 Figura 20: Participación de las barreras relacionadas con otros aspectos ............49 Figura 21: Barreras relacionadas con la Asesoría .................................................50 Figura 22: Participación de las barreras relacionadas con la Asesoría..................50 Figura 23: Barreras relacionadas con la Documentación ......................................51 Figura 24: Participación de las barreras relacionadas con la Documentación.......51 Figura 25: Barreras relacionadas con Otros Recursos ..........................................52 Figura 26: Participación de las barreras relacionadas con Otros Recursos...........52 Figura 27: Hallazgos de auditoría de otorgamiento ...............................................53 Figura 28: Participación de los hallazgos de auditoría de otorgamiento ................53 6 LISTA DE ANEXOS Anexo A. Marco Muestral Anexo B. Instrumento para recolección de la información 7 RESUMEN El presente proyecto tiene por objetivo identificar las principales barreras que se presentan en las pequeñas y medianas empresas de Pereira y Dosquebradas durante la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la Norma NTC ISO 9001:2000, desde diversas perspectivas como los recursos, las asesorías contratadas, los aspectos organizacionales, la motivación durante el proceso y la documentación del sistema. Para lograrlo se utilizó una metodología de estudio mixta, en primera instancia exploratoria y descriptiva, pues se presenta la situación problema y su estado actual, buscando un primer acercamiento científico al objeto tratado y en segunda instancia analítica, al estudiar los aspectos relacionados con el problema, descomponiendo cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual. En general, el enfoque del proyecto es inductivo – deductivo, basado en la lógica y relacionado con el estudio de hechos particulares. Por un lado, utiliza el razonamiento para obtener conclusiones generales a partir de hechos individuales de la situación problema, y por el otro, toma conclusiones generales para llegar a explicaciones particulares. Como resultado de la ejecución de este proyecto se obtuvo toda la información relativa al grado de incidencia de cada barrera planteada en el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en las organizaciones encuestadas, logrando concluir cuáles de estas barreras se presentan como las de más impacto. En general, las dificultades de mayor repercusión identificadas en el presente estudio tienen que ver con: la falta de tiempo de los involucrados en el proceso; el inadecuado entendimiento de los requisitos de la Norma de referencia, la documentación excesiva o pesada y las dificultades generadas por recursos económicos. 8 ABSTRACT The objective of the present project is to identify the main barriers that appear in the small and medium companies of Pereira and Dosquebradas during the implementation of Systems of Management of the Quality based on Norm NTC ISO 9001:2000, from diverse perspective like the resources, the consultant's offices contracted, the organizational aspects, the motivation during the process and the documentation of the system. In order to obtain it was used a mixed methodology of study, in first exploratory and descriptive instance, because appears the situation problem and its present state, looking for a first scientific approach the treated object and in second analytical instance, when studying the aspects related to the problem, disturbing each one of its parts to study them in individual form. In general, the approach of the project is inductive - deductive, based on the logic and related to the study of particular facts. On the one hand, it uses the reasoning to obtain general conclusions from individual facts of the situation problem, and by the other, it takes general conclusions to arrive at particular explanations. As resulting from the execution of this project obtained all the data relative to the degree of incidence of each barrier raised in the process of implementation of a System of Management of the Quality in the interviewed organizations, managing to conclude which of these barriers appear like those of more impact. In general, the identified difficulties of greater repercussion in the present study have to do with: the lack of time of the involved ones in the process; the inadequate understanding of the requirements of the Norm of reference, the excessive or heavy documentation and the difficulties generated by economic resources. 9 INTRODUCCIÓN La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad aporta grandes beneficios a las empresas y aunque éste se encuentra diseñado para agregar valor a la misma, el proceso generalmente se desarrolla bajo el marco de una serie de barreras que dificultan su adecuado progreso. Es así como se origina la necesidad de desarrollar la presente investigación, a fin de identificar claramente cuáles son las dificultades que mayor impacto han generado en los procesos de implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la Norma NTC ISO 9001:2000, específicamente en las Pymes ubicadas en las ciudades de Pereira y Dosquebradas, y que hayan logrado su certificación en dicha norma hasta el mes de diciembre del año 2006. En este sentido, el proyecto se presenta como la base para el desarrollo de estrategias tendientes a minimizar las barreras identificadas, permitiendo a las organizaciones lograr sus objetivos de una manera más sistemática y eficiente. El estudio se lleva a cabo en dos etapas principales. La primera de ellas consiste en presentar la situación problema y su estado actual bajo una metodología de estudio exploratorio y descriptivo. En la segunda etapa se estudian los aspectos relacionados con el problema a través de una metodología analítica. Finalmente, cabe mencionar que las principales limitaciones encontradas en el desarrollo del proyecto tienen que ver con la obtención de la información requerida tal como bases de datos y con el acceso a las entidades a encuestar. 10 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1. SITUACIÓN PROBLEMA La sociedad contemporánea y la globalización de los mercados exigen a las empresas la organización y estandarización de sus procesos bajo modelos utilizados a nivel mundial, que faciliten las relaciones comerciales y optimicen los recursos. En la actualidad, uno de los modelos más utilizados por su eficacia, reconocimiento y aporte al mejoramiento continuo es el esquema de Sistema de Gestión de la Calidad propuesto por la Organización Internacional de Estandarización (ISO) en su Norma NTC ISO 9001:2000. La documentación e implementación de dicho Sistema trae múltiples beneficios a la organización, tales como la mejora en las relaciones con clientes y proveedores, el aumento en la satisfacción del cliente y la visible reducción de los costos. Sin embargo, por tratarse de un proceso nuevo, sobre todo en las empresas latinoamericanas, que carecen de bases documentales confiables y de una orientación hacia el mejoramiento continuo, se convierte en un camino espinoso, colmado de obstáculos y barreras, que aunque proporcionan un aprendizaje valioso, dejan un gran sinsabor al equipo de trabajo. Por ello, sería de gran ayuda conocer dichos inconvenientes y de esta manera invertir mejor los esfuerzos y lograr resultados superiores en un menor tiempo. De acuerdo con las experiencias organizacionales observadas a nivel mundial, se advierte la generación de un gran número de dificultades derivadas no sólo de los costos en que deben incurrir las empresas, sino también asociadas a diversas variables dentro de las mismas. La estructura de éstas, su tamaño y objeto social, entre otros, tienen implícitos algunos factores que se convierten en barreras como el estilo de dirección y remuneración, que puede generar desmotivación y falta de compromiso de los empleados y hace más lenta la obtención de resultados. La ausencia de una visión integral de la calidad, así como la tendencia a imitar las prácticas exitosas de otras organizaciones y a implementar lo que esté de moda, pueden llevar a las empresas a realizar acciones innecesarias, desperdiciar recursos y retardar los procesos. La multiplicidad de métodos utilizados dificulta la estandarización; las falencias en la definición de las responsabilidades entorpecen el establecimiento y control de los procesos, así como la asignación de tareas. Por otro lado, surgen obstáculos derivados del personal involucrado en el proceso, como son la resistencia al cambio, hacia los nuevos enfoques; la falta 11 de tiempo para dedicar a las iniciativas de calidad; la alta rotación del personal y la falta de constancia y disciplina. La forma en que fue diseñada la norma también genera problemas relacionados con: la interpretación equivocada de los requisitos, el control y la documentación excesivos y la predisposición a reinventar todos los procesos. Todo esto sumado a la deficiente asesoría prestada por algunas firmas o profesionales independientes, reflejada en procesos lentos y largos que parecieran nunca tener fin y acrecentados por las metodologías poco eficaces, los malos diagnósticos y la ausencia de un proceso enseñanza – aprendizaje con un acompañamiento permanente, dificulta aún más el logro de los resultados esperados y el afianzamiento de una verdadera cultura de calidad en las organizaciones. 1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA Las pequeñas y medianas empresas de la región son unidades productivas con algunas deficiencias organizacionales, debidas en gran parte a que han surgido de iniciativas familiares y han visto crecer su mercado sin ninguna planificación. Las condiciones actuales del mercado regional y aun internacional, exige a estas empresas estandarizar sus procesos y demostrar, mediante reconocimientos formales la calidad de sus productos y servicios, por lo tanto, muchas de ellas se han unido al numeroso grupo empresarial que implementan y certifican sus Sistemas de Gestión de la Calidad. Sin embargo, ésta no ha sido una tarea fácil, las dificultades que se presentan a lo largo del proceso han retrasado la obtención de resultados e incluso han llevado a algunas organizaciones a desistir en su objetivo. • ¿Cuáles son las principales dificultades que se presentan en las pequeñas y medianas empresas de Pereira y Dosquebradas cuando implementan un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma NTC ISO 9001:2000? • ¿Cuáles son las principales barreras relativas a los recursos en el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad? • ¿En qué medida las asesorías y consultorías contratadas para la implementación del Sistema, han constituido un problema para el proceso? 12 • ¿Cuáles son las dificultades asociadas con aspectos organizacionales durante los procesos de implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad? • ¿Qué obstáculos se derivan de la motivación en los procesos de implementación de la Norma NTC ISO 9001:2000? • ¿Cuáles son las dificultades que se presentan por la documentación durante los procesos de implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad? 13 DELIMITACIÓN El proyecto se desarrolló durante los meses comprendidos entre Enero y Septiembre de 2007, en las Pymes ubicadas en las ciudades de Pereira y Dosquebradas que a diciembre de 2006 se encontraban certificadas bajo la Norma NTC ISO 9001:2000. 14 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. GENERAL Identificar las principales barreras que se presentan en las pequeñas y medianas empresas de Pereira y Dosquebradas durante la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la Norma NTC ISO 9001:2000. 3.2. ESPECÍFICOS • Identificar las principales barreras relativas a los recursos en el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad • Determinar los problemas relacionados con las asesorías prestadas actualmente para la implementación de la Norma NTC ISO 9001:2000 en las empresas • Conocer las dificultades que se generan durante los procesos de implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad, asociadas a los aspectos organizacionales. • Identificar los obstáculos derivados de la motivación en los procesos de implementación de la Norma NTC ISO 9001:2000. • Estudiar las dificultades ligadas a la documentación de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. 15 JUSTIFICACIÓN Cuando las empresas inician el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, se ven enfrentadas a una serie de barreras que es importante identificar, con el fin de desarrollar estrategias tendientes a minimizar las dificultades y lograr procesos más efectivos. En este sentido, el estudio se presenta como la base para el desarrollo de dichas estrategias, ya que sus resultados constituirán la identificación de las dificultades a afrontar en el proceso, permitiendo a las organizaciones plantear soluciones y lograr sus objetivos de una manera más sistemática y eficiente. Por otro lado, las Pymes comparten ciertas características relativas a su estructura, organización, capacidad de asignación de recursos e idiosincrasia, entre otras, que en ocasiones dificultan o retrasan los procesos de implementación de sistemas de gestión, por lo cual este estudio se presenta como una valiosa herramienta al momento de iniciar dichos procesos, toda vez que, de antemano las empresas habrán identificado cuáles serán sus principales barreras. Así mismo, el estudio supone la utilización de una metodología inductiva – deductiva, dado que se constituye como la más adecuada para el logro de los objetivos, pues se parte de una realidad percibida que mediante un proceso llamado inducción genera una o varias hipótesis, las cuales a su vez, son transformadas en leyes, postulados o teorías, a través de un proceso de deducción. 16 MARCO REFERENCIAL 5.1. MARCO TEÓRICO El proceso de la globalización económica impone nuevos retos a las empresas, exigiendo en ellas cambios radicales en la estructura y la estrategia, así como en la forma de hacer las cosas con el fin de presentar al mercado, además de un producto de excelente calidad, un servicio eficiente y sin reparos que logre satisfacer totalmente las expectativas y exigencias impuestas por los nuevos clientes, un mercado cada vez más exigente y consumidores que buscan la mayor satisfacción al menor precio. Efectivamente, los objetivos que se propone una organización involucrada en un proyecto destinado a implantar la norma NTC ISO 9001:2000, tales como obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes, sólo podrán alcanzarse si logra cambiarse a sí misma. La miopía respecto de esta situación implica perder de vista también los aspectos fundamentales que están presentes en todo proceso de cambio, ya que no se trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la dirección. Este proceso consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia. Kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema está mantenida mediante la intervención de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura la permanencia de la estructura del mismo. “Estas fuerzas pueden ser impulsoras (positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio o limitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estado actual o dificultan la obtención del cambio esperado”.1 1 Disponible en internet: 17 Figura 1. Fuerzas de Lewin Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/gestion-de-la-calidad-aplicacionde-la-norma-iso-9000.htm Las fuerzas limitantes deben ser identificadas, con el objeto de aumentar las fuerzas positivas y disminuir las negativas (eliminarlas o cambiarlas de dirección). En términos generales, se han identificado una serie de dificultades de carácter interno, que actúan como fuerzas limitantes en procesos relacionados con la implementación de Sistemas de Gestión como NTC ISO 9001:2000, a saber: • • • • • • “La dificultad en el desarrollo de la documentación y su uso La falta de compromiso y resistencia al cambio por parte del personal El no seguimiento a los procedimientos La falta de disponibilidad de tiempo del personal Las políticas o procedimientos “heredados” de otras áreas o entidades La dificultad en la creación de hábitos y cultura de la medición y de la aplicación de los métodos de mejoramiento continuo”2 Adicional a éstas y más a profundidad, se han identificado las siguientes barreras en los procesos de Gestión de la Calidad, también de carácter interno: 2 Disponible en internet: 18 Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo en los actuales mercados globalizados implica la necesidad de mejorar día a día en materia de calidad, costos, plazos de entrega, servicio al cliente y satisfacción al consumidor. De lo contrario, no sólo perderán sus posibilidades de exportación, sino incluso irán perdiendo su cuota de mercado doméstico. Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo o estilo de dirección Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad de apostar por la calidad y satisfacción de los consumidores, no lo es todo. Es necesario además, adoptar una decisión firme, y prestar un apoyo sin restricciones a la implementación y consecución de la Mejora Continua. Las palabras deben ir acompañadas de hechos, y para ello es menester un fuerte y firme liderazgo. El personal de la empresa debe ver claramente que no se trata de simples invenciones, sino que hay una decisión firme de instaurar un sistema que permita disminuir día a día los fallos, los costes, los plazos de entrega, y aumenten el valor agregado para el cliente El enfoque en la forma de gerencia también es un elemento que influye en implantación eficaz de un nuevo sistema, pues aun hay directivos que practican la gerencia tradicional, dejando de lado los postulados de la gerencia moderna, fundamental para estos procesos de cambio. Cuadro 1. Comparativo gerencia tradicional y gerencia moderna LA GERENCIA TRADICIONAL Orientada a utilidades y solo a corto plazo Centrada en aspectos internos rutinarios Estilo directivo autocrático y centralizado Empleo asociado a salario y estimulo económico por eficiencia Control de lo existente, énfasis en costos Modernización en maquinas y procesos técnicos. LA GERENCIA MODERNA Orientada a resultados económicos sociales en el largo plazo Estudia el contexto para definir estrategias. Estilo participativo y descentralizado Empleo asociado a la realización personal. Estímulos por resultados Orientada a innovar y asignar recursos a la generación de valor agregado Moderniza en valores e interviene las actitudes negativas Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/dificultades-iso/dificultades-iso.shtml 19 Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media La Gerencia Media tiene una importancia fundamental en la implementación de cualquier nuevo sistema. En tanto los miembros de dicho nivel gerencial se vean amenazados por los cambios pueden constituirse en una poderosa resistencia al cambio, algo que hay que evitar a toda costa. Para ello es fundamental en primer lugar una buena comunicación y en segundo lugar mostrarles cual han de ser los patrones de conducta que deberán asimilar y respetar como resultado de los cambios que requiere la estructura organizacional de la empresa, de lo cual se derivan nuevas funciones y responsabilidades. No adoptar o tener debidamente en cuenta la importancia de este nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo sistema. Falta de conciencia y apoyo del resto del personal No hay compromiso sin participación, y para lograr esa participación por parte del personal es menester mantener una comunicación fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos de los cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las cosas hacerlos participe de las decisiones fundamentales. Ausencia de capacitación y entrenamiento. No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organización en las técnicas tanto de gestión, como de medición, control, resolución de problemas y toma de decisiones, impedirá lograr la implementación del Sistema de Mejora Continua. Además, para que éste produzca de manera regular y sistemática resultados positivos es menester un plan de capacitación continua, lo cual debe estar contemplado dentro de una metodología de Organización de Rápido Aprendizaje. No sólo es necesario capacitar, sino que además debe entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos administrativos, informáticos, tecnológicos o metodológicos. Querer poner en funcionamiento algo que no es bien comprendido, o mal entendido no dará resultados positivos para la empresa. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación Implantar un sistema requiere de ciertos egresos mínimos en materia de capacitación, entrenamiento y consultoría, entre otros. Para ello deben asignarse partidas en el Presupuesto que permitan de una manera fluida hacer frente a tales erogaciones, las cuales no deberán ser consideradas bajo ningún punto de vista como gastos, sino como inversiones necesarias para el desenvolvimiento futuro de la compañía. 20 Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional. Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles de productividad y calidad de la empresa a largo plazo se debe hacer uso del Desarrollo Organizacional, que es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de la vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados Implementar un nuevo sistema, implica la necesidad de planificar que resultados se esperan dentro de determinados plazos. Para ello es fundamental contar con un sistema de información que en tiempo, con precisión y a un bajo costo permita monitorear dos aspectos: los resultados de la implementación y sus desvíos; y los resultados del funcionamiento del sistema en sí. El sistema deberá ser como un radar que no sólo alerte de los desvíos internos, sino además de los cambios externos, se trate éstos de una amenaza u oportunidad para la empresa. Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos Implantar un nuevo sistema requiere, en la mayoría de los casos, de la colaboración y asesoramiento de consultores externos. Las capacidades de investigación que estos poseen, sus niveles de creatividad, sus conocimientos técnicos – científicos y la experiencia acumulada son fundamentales a la hora de la selección de aquellas personas que asesorarán a la compañía en la implementación y puesta en práctica de nuevas herramientas, instrumentos, métodos, procesos y sistemas. Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados Vinculado a la capacitación y entrenamiento dentro de la misma empresa o fuera de ella se tiene la necesidad de poseer firmes conocimientos relativos a cada una de las técnicas, herramientas y métodos a aplicar. Un conocimiento 21 poco profundo o tergiversado dará lugar a pérdidas de tiempo, desperdicios de recursos, malos entendidos y falta de resultados. Falta de trabajo en equipo y de una política de participación En la nueva forma de gestionar las empresas el trabajo en equipo es fundamental, al igual que la política de participación por la cual el personal ya no sólo pone a disposición de la empresa sus manos, sino también su cerebro. Un Sistema de Mejora Continua requiere de la participación y el trabajo en equipo de todo su personal. Trabajar en equipo ya no es una opción, sino una obligación por parte del personal de la empresa. Cuando se habla de trabajo en equipo se hace referencia tanto a los grupos especiales de tareas, como al trabajo de la organización en su conjunto. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan las cosas como corresponde, que no pongan lo mejor de sí en cada momento no recibirán los mismos premios que aquellos que ponen todo para que la empresa sea competitiva y triunfe. Si ello no se hace el personal que actúa positivamente se desmotiva y terminan todos en una actitud negativa hacia el sistema y la empresa. A la hora de motivar es fundamental hacer partícipe al personal de los logros económicos obtenidos en el proceso de mejora. Si la empresa genera beneficios como resultado de las mejoras continuas en sus niveles de productividad y el personal que contribuyó a ello no es partícipe de tales beneficios en su debida proporción, tarde o temprano dejarán de apoyar los planes y acciones de mejora. 5.2. MARCO CONCEPTUAL 5.2.1 Sistema de Gestión de Calidad. Es la forma como la organización realiza la gestión empresarial asociada con la calidad. En términos generales consta de una estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos que se emplean para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los requisitos del cliente. Los sistemas de gestión de la calidad se refieren a la forma y las razones por las cuales se hacen las cosas, y a su evaluación, precisándolo por escrito y registrado los resultados para demostrar la realización de las mismas. 22 “Un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 es el que se implementa sobre la versión actual de la norma de requisitos, es decir, la norma NTC ISO 9001:2000”3 La mejora del desempeño, coordinación y productividad, la mayor orientación hacia los objetivos empresariales y hacia las expectativas del cliente, el logro y mantenimiento de la calidad del producto, y la apertura de nuevas oportunidades en el mercado o mantenimiento de la participación en el mismo, son algunos de los beneficios que trae la adopción de un sistema de gestión de la calidad en una compañía. 5.2.2 Población: De acuerdo con Fracica, población es “el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la investigación. Se puede definir también como el conjunto de todas las unidades de muestreo”.4 Para Jany, población es “la totalidad de elementos o individuos que tienen ciertas características similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia”; o bien, unidad de análisis.5 5.2.3 Marco Muestral: Se refiere a la lista, el mapa o la fuente de donde pueden extractarse todas las unidades de muestreo o unidades de análisis en la población, y de donde se tomarán los sujetos objeto de estudio.6 5.2.4 Muestra: Es la parte de la población que se selecciona, de la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuarán la medición y la observación de las variables objeto del estudio.7 5.2.5 Muestreo aleatorio simple: “Una muestra aleatoria simple es una muestra pequeña de tamaño n tomada de una población grande tamaño N, de tal manera que todas las muestras posibles de tamaño tengan la misma probabilidad de ser seleccionadas”.8 3 ICONTEC. Manual para las pequeñas empresas. Guía sobre la norma NTC ISO 9001:2000. Bogotá: Icontec, 2001. Pág. 10 4 FRACICA N., Germán. Modelo de simulación en muestreo. Citado por BERNAL Cesar Augusto. Metodología de la Investigación. México. Pearson Educación, 2006. p. 164. 5 JANY E., José Nicolás. Investigación integral de mercados. Citado por BERNAL Cesar Augusto. Metodología de la Investigación. México. Pearson Educación, 2006. p. 164. 6 BERNAL Cesar Augusto. Metodología de la Investigación. México. Pearson Educación, 2006. p. 165. 7 Ibíd., p. 165 EVANS, James R., LINDSAY, William M. Administración y control de la calidad, Mexico, International Thompson Editores S.A., 2005, p. 529. 8 23 5.2.6 Muestreo aleatorio estratificado: “Una muestra aleatoria estratificada es aquella que se obtiene separando la población en grupos que no se superponen y seleccionando una muestra aleatoria simple de cada grupo”.9 El muestreo aleatorio estratificado por asignación proporcional se da cuando el tamaño de cada estrato en la muestra es proporcional a su tamaño en la población. 5.2.7 Error muestral: La diferencia entre el resultado obtenido de una muestra (un estadístico) y el resultado que deberíamos haber obtenido de la población (el parámetro correspondiente) se llama el error muestral o error de muestreo. Un error de muestreo usualmente ocurre cuando no se lleva a cabo la encuesta completa de la población, sino que se toma una muestra para estimar las características de la población. El error muestral es medido por el error estadístico, en términos de probabilidad, bajo la curva normal. El resultado de la media indica la precisión de la estimación de la población basada en el estudio de la muestra. “Mientras más pequeño el error muestral, mayor es la precisión de la estimación”.10 5.2.8 Error no muestral: “Incluye todos los errores que se pueden presentar en el transcurso de la investigación, distintos al error muestral. Sus características son: • • • 9 No pueden ser medidos. No dependen del tamaño muestral. Los tipos de error no muestral más comunes son: o Definición defectuosa del problema que hay que investigar. o Mala definición del universo. o Mala selección de la muestra. o Mal diseño del cuestionario. o Errores ocasionados por la no respuesta. o No efectuar la prueba o test del cuestionario. o Posibles sesgos en los encuestados motivados por el entrevistador, o bien por la percepción que hacen los entrevistados en relación con el encuestador. o Errores producidos por los encuestadores, sesgos, parcialidad, influencias. o Errores de medición. o Errores en el procesamiento de la información. 11 o Errores en el análisis de la información”. Ibíd., p. 530 10 Disponible en internet: Disponible en internet: 11 24 5.2.9 Intervalo de confianza: En el contexto de estimar un parámetro poblacional, un intervalo de confianza es un rango de valores (calculado en una muestra) en el cual se encuentra el verdadero valor del parámetro, con una probabilidad determinada. “La probabilidad de que el verdadero valor del parámetro se encuentre en el intervalo construido se denomina nivel de confianza, y se denota 1- !”.12 5.3. MARCO SITUACIONAL “En el territorio que hoy ocupa la ciudad de Pereira, existió antes de la invasión y conquista hispánica, el grupo aborigen de los Quimbayas, que se caracterizó por su elaborado trabajo de orfebrería, considerado como el mejor de América. Figura 2: Ubicación Pereira Los españoles establecieron en el año 1540, la población de Cartago, la cual tuvo que ser trasladada en 1690 hacia el sitio que hoy ocupa, quedando estos territorios abandonados, los cuales fueron ocupados a partir de principios del siglo XX como consecuencia de la interrelación social y económica entre los estados de Antioquia (con base económica minera) y Cauca (de vocación agrícola y ganadera), que requería de un punto que brindara algunos servicios a los arrieros y comerciantes de la época, en razón a las condiciones de distancia, conformación topográfica y desarrollo incipiente de comunicaciones. Fuente: http://www.pereira.gov.co/portal/page?_pag eid=33,156249&_dad=portal&_schema=PO RTAL La ciudad fue creada dentro del gran movimiento conocido como de la colonización antioqueña, la cual generó un vigoroso movimiento económico de aproximadamente 150 pueblos que se consolidaron como tales, a partir del cultivo y comercialización del café. 12 Disponible en internet: 25 La economía cafetera, se constituyó en la oportunidad de vinculación de la ciudad con el comercio internacional, lo que le permitió que se consolidara como una ciudad comercial y prestadora de servicios, con un proceso de urbanización acelerado y un moderado crecimiento industrial. La ciudad se ha caracterizado por un crecimiento paulatino ya que por su privilegiada ubicación se da la llegada sucesiva de migraciones en busca de mejores condiciones de vida, lo que ha generado la creación de valores sociales como la hospitalidad, solidaridad y tolerancia y la ha potencializado como una ciudad pluricultural y de carácter cosmopolita regional. Hoy Pereira, capital del departamento de Risaralda, fundada el 30 de Agosto de 1863 y municipio núcleo del Área Metropolitana del Centro Occidente, se identifica como uno de los principales municipios cafeteros y comerciales del país.”13 Por otro lado, “en 1872 llegaron a las tierras de Dosquebradas los primeros colonos encabezados por Jesús María Holguín y su esposa Sebastiana Ríos, quienes tuvieron 14 hijos y fueron los que comenzaron a forjar la historia de este pujante municipio. Figura 3: Templo de Sta. Teresita Ellos se instalaron en lo que hoy es el barrio La Capilla del municipio de Dosquebradas y este fue el punto de partida para la formación del municipio No. 14 del departamento de Risaralda. Hoy 133 años después la semilla sembrada por la generación de Jesús Maria Holguín se conoce como el Municipio Industrial de Risaralda o la Capital de las Confecciones, allí en el mismo lugar que ellos destinaron para construir la capilla ésta se levanta erguida como muestra de la fuerza espiritual de aquellos colonos.”14 Fuente: http://www.eldiario.com.co/ bodyindex.php?anteriores=2005-09-13 &id_noticia=45479&nombre=noticias&padre= 13 Disponible en internet: Disponible en internet: 26 Estos dos municipios, hacen parte del Departamento de Risaralda, cuyas principales actividades económicas son la agricultura y la industria manufacturera. La agricultura está representada por los cultivos de café (65.687 ha), plátano (15.346 ha), caña de azúcar (8.504 ha), cacao (1.718 ha) y yuca (1.137 ha). La población ganadera se estima en 99.170 cabezas de vacunos, 25.605 porcinos, 10.241 equinos, 531 mulares, 256 asnales, 1.437 caprinos y 3.170 ovinos. Los renglones de la industria manufacturera más importantes son los alimentos, bebidas, confecciones, textiles, madera y calzado, con un total de 1.765 industrias registradas. La construcción se centra en el área metropolitana Pereira - Dosquebradas - La Virginia. El comercio se localiza especialmente en la ciudad de Pereira, gracias a la ubicación privilegiada de ésta en el llamado “Triángulo de Oro", conformado por Medellín, Cali y Santafé de Bogotá. El número total de establecimientos comerciales asciende a 9.579; las cabeceras municipales donde principalmente se desarrolla esta actividad son Pereira, Dosquebradas, Santa Rosa del Cabal y La Virginia. El sistema financiero presentó (1994) un total de 296.690 millones de pesos en captaciones y 326.440 millones de pesos en colocaciones. La participación departamental en el producto interno bruto (PIB) es de 2,33% del total nacional. Según el censo general efectuado por el DANE durante el año 2005, El 15,0% de los establecimientos de la ciudad de Pereira, se dedican a la industria; el 51,8% a comercio; el 30,4% a servicios y el 2,8% a otra actividad. Figura 4: Establecimientos según actividad económica Pereira Fuente: http://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/risaralda/pereira.pdf En Dosquebradas, el 19,4% de los establecimientos se dedican a la industria; el 53,1% a comercio; el 26,1% a servicios y el 1,5% a otra actividad. 27 Figura 5: Establecimientos según actividad económica Dosquebradas Fuente: http://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/risaralda/dos_quebradas.pdf “Algunos de los resultados positivos de la economía risaraldense durante el primer semestre de 2006, se hicieron evidentes en el sector de la construcción, al observar un incremento interanual del 25,82% en el área licenciada, 287.013 m2, de los cuales el 78,1% se destino a vivienda. Por su parte, el movimiento del sistema financiero reflejó a junio del mismo año un avance del 15,9% en las cuentas pasivas, gracias a la dinámica de los depósitos de ahorro; en tanto la cartera de créditos, $1.2 billones, aumentó el 33,2%, crecimiento sustentado en un alto porcentaje por los créditos comerciales. Evoluciones más moderadas se identificaron en el recaudo de impuestos nacionales tipo, 7,9%. En cuanto a la inflación medida a través del IPC, se observó en Pereira un comportamiento descendente frente a semestres anteriores, al señalar un incremento del 3,37%, la variación más baja en los últimos 16 años. De igual manera, el desempleo aunque conserva niveles por encima del 10,0%, también ha disminuido, manteniéndose constante la oferta de trabajo, y aumentando la ocupación, debido al desarrollo observado en sectores como restaurantes, comercio y hoteles, construcción e industria manufacturera. No ocurrió lo mismo con las exportaciones no tradicionales y las exportaciones de café verde, que manifestaron caídas anualizadas del 8,10% y 8,82%, en su orden”.15 15 Disponible en internet: 28 DISEÑO METODOLÓGICO 6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN La fase inicial del proyecto constituye un estudio exploratorio y descriptivo, pues presenta la situación problema y su estado actual, buscando un primer acercamiento científico al objeto tratado. Posteriormente, la investigación se desarrolla con una metodología analítica al estudiar los aspectos relacionados con el problema, descomponiendo cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual. En general, el enfoque del proyecto es inductivo – deductivo, basado en la lógica y relacionado con el estudio de hechos particulares. Por un lado, utiliza el razonamiento para obtener conclusiones generales a partir de hechos individuales de la situación problema, y por el otro, toma conclusiones generales para llegar a explicaciones particulares. 6.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN o o o o o o o o o o Consulta de fuentes secundarias Obtención y adecuación de bases de datos Diseño de los instrumentos de recolección de información Encuestas exploratorias (Prueba piloto) Diseño de la muestra Aplicación de cuestionarios Procesamiento de los datos Análisis de datos Elaboración del informe final Ajustes y sustentación del proyecto 6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA La población de interés para este proyecto la constituyen las empresas pequeñas y medianas ubicadas en las ciudades de Pereira y Dosquebradas, que hayan implementado un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma internacional NTC NTC ISO 9001:2000 y hayan obtenido la certificación a diciembre de 2006. Los 129 elementos del marco muestral, suministrados por los Organismos de Certificación: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), Bureau Veritas Certification Internacional (BVCI), SGS Colombia S.A. y Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico (CIDET), fueron ordenados y clasificados por sectores: industrial, comercial y servicios (Ver anexo A). 29 Se utilizó muestreo aleatorio estratificado por asignación proporcional para definir el número de elementos a estudiar, desarrollando las siguientes etapas: o Se calcularon los pesos relativos wh para cada sector: wCom = N Com = 13,18% N wInd = N Ind = 23,26% N wSer = N Ser = 63,57% N o Se realizó una prueba piloto a n=30 elementos elegidos aleatoriamente de cada sector, de acuerdo con la composición de la población así: nCom = nwCom = 4 nInd = nwInd = 7 nSer = nwSer = 19 o Se estimaron los parámetros de cada sector de la población (media, desviación estándar) para cada pregunta analizada: Cuadro 2. Parámetros de la población COMERCIAL Pregunta No. 1 2 3 4 5 6 7 8 INDUSTRIAL SERVICIOS x Com S Com x Ind S Ind x Ser S Ser 3,50 3,00 2,25 1,50 1,25 2,00 2,50 2,00 1,91 2,16 1,71 1,29 2,50 2,31 2,38 2,31 2,43 0,86 1,71 1,71 0,43 0,57 0,86 0,71 1,40 1,86 1,11 1,50 1,13 0,79 0,90 0,95 2,05 1,00 1,47 1,79 0,53 0,68 1,16 0,84 1,54 1,15 1,31 1,40 1,43 1,25 1,38 1,12 30 Pregunta No. 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS x Com S Com x Ind S Ind x Ser S Ser 2,00 1,25 2,50 0,75 1,00 2,25 1,25 2,50 1,50 1,25 0,25 0,50 1,75 2,50 2,25 2,50 2,50 2,25 2,25 1,50 1,00 1,25 1,75 3,25 2,75 2,25 1,83 1,50 2,08 0,96 0,82 1,50 2,50 1,91 2,38 1,89 0,50 0,58 2,06 1,73 1,71 2,38 1,29 1,26 2,06 1,73 1,15 1,50 1,71 2,22 1,89 2,63 0,86 0,29 1,14 0,29 0,14 0,29 1,29 1,57 1,14 0,14 0,86 0,43 1,29 0,14 0,86 1,00 1,14 0,71 1,57 2,00 0,14 0,00 0,86 1,29 1,29 0,57 1,21 0,76 1,57 0,76 0,38 0,49 1,60 1,27 1,57 0,38 1,21 0,79 1,25 0,38 1,21 1,53 0,90 0,95 1,40 1,15 0,38 0,00 1,21 1,38 1,25 1,13 1,58 0,37 1,37 1,00 0,95 1,16 1,16 1,89 1,47 1,21 1,32 0,53 2,26 0,79 1,84 1,68 1,95 1,53 2,42 1,79 0,63 1,26 1,26 1,63 1,37 1,37 1,54 1,01 1,50 1,49 1,47 1,64 1,46 1,66 1,58 1,40 1,57 1,17 1,66 1,55 1,64 1,67 1,61 1,58 1,74 1,55 1,30 1,41 1,24 1,50 1,26 1,74 o Se calcularon la media ponderada x st y el error de muestreo: d = ε x st x st = ! Wh x h Donde: ε = Porcentaje del promedio en el que se está dispuesto a equivocarse Cuadro 3. Cálculo media ponderada y error de muestreo COMERCIAL Pregunta No. 1 2 INDUSTRIAL SERVICIOS MEDIA PONDERADA ERROR DE MUESTREO ! WCom x Com ! W Ind x Ind ! WSer x Ser x st = ! Wh x h d = ε x st 0,461 0,395 0,565 0,199 1,305 0,636 2,33 1,23 0,23 0,12 31 ε = 10% COMERCIAL Pregunta No. ! WCom x Com INDUSTRIAL SERVICIOS ! W Ind x Ind ! WSer x Ser MEDIA PONDERADA ERROR DE MUESTREO x st = ! Wh x h d = ε x st ε = 10% 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 0,297 0,198 0,165 0,264 0,330 0,264 0,264 0,165 0,330 0,099 0,132 0,297 0,165 0,330 0,198 0,165 0,033 0,066 0,231 0,330 0,297 0,330 0,330 0,297 0,297 0,198 0,132 0,165 0,231 0,428 0,362 0,297 0,399 0,399 0,100 0,133 0,199 0,166 0,199 0,066 0,266 0,066 0,033 0,066 0,299 0,366 0,266 0,033 0,199 0,100 0,299 0,033 0,199 0,233 0,266 0,166 0,366 0,465 0,033 0,000 0,199 0,299 0,299 0,133 0,937 1,138 0,335 0,435 0,736 0,535 1,004 0,234 0,870 0,636 0,602 0,736 0,736 1,204 0,937 0,770 0,836 0,335 1,439 0,502 1,171 1,071 1,238 0,970 1,539 1,138 0,401 0,803 0,803 1,037 0,870 0,870 1,63 1,73 0,60 0,83 1,26 0,97 1,47 0,47 1,47 0,80 0,77 1,10 1,20 1,90 1,40 0,97 1,07 0,50 1,97 0,86 1,67 1,63 1,83 1,43 2,20 1,80 0,57 0,97 1,23 1,76 1,53 1,30 o Se calculó el tamaño de muestra, empleando la siguiente fórmula: 2 ! Wh S h n0 = d z 32 0,16 0,17 0,06 0,08 0,13 0,10 0,15 0,05 0,15 0,08 0,08 0,11 0,12 0,19 0,14 0,10 0,11 0,05 0,20 0,09 0,17 0,16 0,18 0,14 0,22 0,18 0,06 0,10 0,12 0,18 0,15 0,13 Donde z = Nivel de confianza S h = Desviación estándar Cuadro 4. Tamaño de muestra TAMAÑO DE MUESTRA n0 = 17 30 18 19 66 36 28 ! Wh S h2 z = 9 0% d/z 29 26 38 29 34 32 31 38 23 34 30 30 35 22 37 24 31 19 23 22 20 37 26 23 23 20 40 o Se eligió el máximo resultado y se corrigió el tamaño de muestra para una población infinita: n= n0 = 44 n0 1+ N o Se determinaron los tamaños muestrales para cada sector: nInd = nwInd = 6 nCom = nwCom = 10 nSer = nwSer = 28 33 Los elementos muestrales al interior de cada sector se eligieron empleando muestreo aleatorio simple sin reemplazo. Fueron encuestadas las siguientes empresas: Cuadro 5. Empresas encuestadas SECTOR Comercial Industrial Servicios EMPRESA Comercializadora Campo y Campo Ltda. Apostadores de Risaralda S.A. Comercializadora Internacional AD Telecomunicaciones S.A. López Álvarez y Compañía SCA Datecsa S.A. Roberto Salazar y Asociados S.A. Francisco Fernando Montoya López – Postes Concisa Inversiones Jotagallo S.A. – La Macarena Manufacturas Infantiles S.A. Publiprint Ltda. Tierras Inversiones Proyectos S.A. Tipsa Pretensados del Risaralda S.A. Industria Molinera de Caldas S.A. Busscar de Colombia S.A. Construcción, Diseño Servicios y Asesorías Codin S.A. Arista S.A. Ingeniería y Arquitectura Cedicaf S.A. Centro de Alta Tecnología Diagnóstica del Eje Cafetero Cámara de Comercio de Dosquebradas Transportes Urbanos Cañarte Ltda. Alarmas Diesel Ltda. Juan Carlos López Bueno. Taller Autos La Nacional Duque Hermanos Ltda. Los Camperos HDO de Colombia Ltda. Cooperativa de trabajadores de Empresas de Servicios Públicos López Hermanos Ingenieros Ltda. Hernández Pantoja y Cía. Ltda. Jair Alberto Cárdenas García C&C Compañía Ltda. Imágenes Diagnósticas Construcciones e interventorías Ltda. Bernardo Antonio Gómez G. IFA S.A. Ingenieros Forestales Asociados S.A. Corporación Club Campestre de Pereira Servicios Colombianos Funerarios Los Olivos Ltda. Ingeniería y Estudios Ltda. Hydra Ingeniería S.A. 34 SECTOR EMPRESA Transportes Servilujo S.A. Laboratorio Clínico Patológico López Correa S.A. Ingeniería de servicios Ltda. Instituto Municipal de Tránsito y Transporte de Pereira Asociación de Empresas del Transporte Urbano del Área Metropolitana Centro Occidente Asemtur Caja de Compensación Familiar de Risaralda – Comfamiliar Risaralda Seguridad Nacional Ltda. Cámara de Comercio de Pereira Microtec de Colombia Ltda. 6.4. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONALIZADAS Cuadro 6. Operacionalización de las variables de investigación VARIABLE DESCRIPCIÓN DIMENSIÓN Tamaño de la empresa Tipo de empresa Clasificación de la empresa según su tamaño, actividad y constitución Actividad de la empresa Constitución de la empresa Ente Certificador Asesor / Consultor Organismo acreditado que realizó la auditoría y otorgó la certificación con la norma de referencia Persona natural o jurídica que prestó los servicios de consultoría para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma NTC NTC ISO 9001:2000 INDICADOR Participación de empresas medianas y pequeñas Participación de empresas comerciales, industriales, de servicios Participación de empresas unipersonales, sociedades anónimas, compañías limitadas ÍNDICE Porcentaje (%) Porcentaje (%) Porcentaje (%) No aplica Participación por organismo de certificación Porcentaje (%) No aplica Participación por empresa y/o persona Porcentaje (%) 35 VARIABLE DESCRIPCIÓN DIMENSIÓN Recursos humanos Recursos Dificultades relacionadas con la infraestructura, los recursos financieros, tecnológicos y las personas Recursos físicos e infraestructur a Barreras Recursos económicos Recursos tecnológicos Propia Asesoría Dificultades relacionadas directamente con la asesoría empleada en el proceso de implementación Contratada Financiada 36 INDICADOR - Falta de tiempo de los involucrados - Alta rotación de personal - Nivel educativo bajo - Poco personal para apoyar las labores - Dificultades causadas por los recursos físicos y la infraestructura - Dificultades causadas por la falta de recursos económicos - Dificultades causadas por los recursos tecnológicos - Incumplimiento de horarios / cronograma - Cambio del consultor - No se fomentó la cultura de calidad - Falta de experiencia del consultor en el sector - Tiempos extensos de consultoría - Metodología utilizada ÍNDICE Calificación promedio por aspecto (número 0-5) Calificación promedio (número 0-5) Calificación promedio (número 0-5) Calificación promedio (número 0-5) Calificación promedio por aspecto (número 0-5) VARIABLE DESCRIPCIÓN DIMENSIÓN Aspectos Organizacionales Problemas presentados por la estructura de la organización, la cultura, el tamaño, el estilo de dirección y demás elementos propios de la organización Motivación Inconvenientes derivados de motivación y compromiso Documentación Problemas presentados por las características de la documentación generada Otros Otras dificultades relacionadas con aspectos técnicos del proceso la el No aplica No aplica No aplica No aplica 37 INDICADOR - Estructura compleja o no definida - Cultura organizacional - Estilo de dirección - Reglamentació n aplicable - Actividad empresarial - Tamaño de la empresa - Comunicación interna - Varias sedes o sucursales - Falta de continuidad en el proceso - Falta de compromiso de la Alta Dirección - Falta de compromiso de los mandos medios - Falta de compromiso de los cargos operativos - Resistencia al cambio - Excesiva o pesada - No diseñada por la empresa - Muy compleja o confusa - Uso de herramientas estadísticas - Entendimiento de requisitos de la Norma - Aplicación de los requisitos de la Norma - Decisión obligada o por moda ÍNDICE Calificación promedio por aspecto (número 0-5) Calificación promedio por aspecto (número 0-5) Calificación promedio por aspecto (número 0-5) Calificación promedio por aspecto (número 0-5) VARIABLE Hallazgos de auditoría otorgamiento DESCRIPCIÓN la de No conformidades detectadas durante la auditoría de otorgamiento DIMENSIÓN Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Requisitos legales 38 INDICADOR No conformidades declaradas en los informes de auditoría entregados por los Organismos de Certificación ÍNDICE Número de no conformidade s detectadas por aspecto PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 7.1. ASPECTOS GENERALES Los instrumentos de recolección de datos (ver anexo B), fueron diligenciados por los líderes, coordinadores de calidad o gerentes de cada organización, los cuales, una vez tabulados, arrojaron los resultados expuestos a continuación: De acuerdo a la delimitación del proyecto, el tamaño de muestra (44 unidades de observación) se encuentra constituido por pequeñas y medianas empresas. Éstas a su vez y para efectos de segregación y análisis, fueron subdivididas según el tipo de actividad en Industriales, Comerciales y de Servicios; y según el tipo de constitución en Unipersonales, Limitada y Sociedad Anónima, obteniendo la siguiente distribución: Cuadro 7. Composición de las empresas encuestadas TIPO DE EMPRESA No. DE EMPRESAS TOTAL Pequeña Mediana 26 18 44 Industrial Comercial Servicios 10 6 28 44 E.U Ltda. S.A. Otro 1 16 18 9 44 Figura 6: Composición de empresas según su tamaño Composición de empresas según su tamaño 41% 59% 39 Pequeña Mediana Figura 7: Composición de empresas según su actividad Composición de empresas según su actividad 23% Industrial Comercial 14% 63% Servicios Figura 8: Composición de empresas según su tipo de constitución Composición de empresas según su tipo de constitución 2% 20% E.U 36% Ltda. S.A. Otro 42% Como puede observarse, según el tipo de empresas, la mayoría de ellas corresponde a las pequeñas con un 59%, a las de servicios con un 63% y a las del tipo Sociedad anónima con un 42%. Por otro lado, la distribución de las empresas encuestadas según el ente certificador que utilizaron, fue la siguiente: 40 Cuadro 8. Distribución de los entes certificadores ENTE CERTIFICADOR No. DE EMPRESAS TOTAL 32 7 3 2 0 44 ICONTEC BVQI SGS CIDET OTRO Figura 9: Distribución de los entes certificadores Ente Certificador 5% 0% 7% ICONTEC 16% BVQI SGS CIDET OTRO 72% En su mayoría las empresas han preferido al ICONTEC como su entidad certificadora, con un 72% del total de encuestadas. Para los procesos de certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad, las organizaciones recurren generalmente a la contratación de un consultor o asesor. A continuación se presentan estos resultados: Figura 10: Distribución de los asesores contratados Asesor - Consultor 34% 38% 5% 16% 7% A lthviz y Cía Ltda A ndrés Hurtado Carlos Alberto Buriticá Noreña Otro s Sandra M ilena A ngarita 41 La gráfica muestra que un 34% de los encuestados han desarrollado sus procesos de certificación en la Norma NTC ISO 9001:2000 con la empresa Althviz y Cía. Consultores Ltda., seguido del Sr. Andrés Hurtado con un 16%. El porcentaje mayor correspondiente al 38% se encuentra distribuido en 13 asesores con una participación baja para cada uno, por lo cual se agruparon en la categoría de “Otros”. 7.2. ANÁLISIS DE LAS BARRERAS En total, para todos los tipos de empresa, se encontró que las barreras de mayor impacto en los procesos de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en las empresas encuestadas fueron en su orden: Cuadro 9. Resultados totales por bloque de barreras BLOQUE DE BARRERAS MEDIA OBTENIDA Recursos Humanos 1,5 Motivación 1,5 Aspectos Organizacionales 1,3 Otros 1,3 Asesoría 1,0 Documentación 0,9 Otros Recursos 0,8 Figura 11: Resultados totales por bloque de barreras Resultados totales por bloque de barreras 1,8 1,6 Impacto 1,4 Motivación 1,5 1,5 1,3 Recursos Humanos 1,3 Aspectos Organizacionales 1,2 1,0 1,0 0,9 Otros 0,8 0,8 Asesoría 0,6 Documentación 0,4 Otros Recursos 0,2 0,0 42 El gráfico anterior muestra que, en general, las dificultades de mayor impacto fueron las relacionadas con los Recursos Humanos y la Motivación del personal, con una media de 1.5 cada una. Por cada bloque evaluado se obtuvieron los siguientes resultados divididos por tipo de empresa: Cuadro 10. Resultados por tipo de empresa para cada bloque de barreras TIPO DE EMPRESA BLOQUE DE BARRERAS Comercial Industrial Servicios Recursos Humanos 2,2 1,4 1,5 Otros Recursos 1,7 0,6 0,8 Asesoría 1,4 0,6 1,1 Aspectos Organizacionales 1,3 1,0 1,5 Motivación 1,7 1,2 1,6 Documentación 0,6 0,7 1,1 Otros 1,5 0,9 1,4 Figura 12: Resultados por tipo de empresa para cada bloque de barreras Resultados por tipo de empresa para cada bloque de barreras Grado de Impac 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Recursos Humanos Otros Recursos Asesoría Aspectos Organizacionales Motivación Documentación Otros Bloque Comercial Indus trial Servicios Para las empresas de tipo comercial, la mayor dificultad estuvo relacionada con los recursos humanos, al igual que para las organizaciones de tipo industrial. Por el contrario para las empresas de servicios, la mayor barrera fue la motivación. 43 A continuación se presentan los resultados obtenidos particularmente para cada bloque de preguntas según las barreras específicas planteadas en los mismos: RECURSOS HUMANOS Cuadro 11. Resultados aspecto recursos humanos Recursos Humanos BARRERAS Falta de tiempo de los involucrados Alta rotación de personal Nivel educativo bajo Poco personal para apoyar las labores Otro TOTAL COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS 2,6 3,7 2,4 2,5 1,2 1,5 2,8 2,0 0,8 1,6 1,1 1,5 1,9 1,8 1,8 2,0 0,4 0,8 0,3 0,4 Figura 13: Barreras relacionadas con los recursos humanos Grado de impacto Barreras relacionadas con los Recursos Humanos 4,0 3,8 3,5 3,3 3,0 2,8 2,5 2,3 2,0 1,8 1,5 1,3 1,0 0,8 0,5 0,3 0,0 TOTAL COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS Falta de tiempo de los involucrados Alta rotación de personal Nivel educativo bajo Poco personal para apoyar las labores Otro Barrera Como puede observarse, en los tres tipos de empresas analizadas, el principal factor de impacto en la implementación de su Sistema de Calidad en relación con los Recursos Humanos, fue la falta de tiempo del personal involucrado, con un nivel de impacto total de 2,6. Así mismo, las empresas comerciales se ven altamente afectadas por la rotación de personal, mientras que las industriales y de servicios se ven también perjudicadas por el poco personal para apoyar las labores relacionadas con la calidad. 44 Figura 14: Participación de las barreras relacionadas con los recursos humanos Recursos Humanos 5% 35% 25% 20% 15% Falta de tiempo de los involucrados Nivel educativo bajo Otro Alta rotación de personal Poco personal para apoyar las labores En total la barrera con mayor participación en el aspecto de recursos humanos fue la Falta de tiempo de los involucrados, con un 35%. MOTIVACIÓN Cuadro 12. Resultados aspecto Motivación BARRERAS Falta de continuidad en el proceso Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de compromiso de los Motivación mandos medios Falta de compromiso de los cargos operativos Resistencia al cambio Otros TOTAL COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS 1,6 1,5 1,1 1,9 1,6 2,3 1,2 1,5 1,9 2,0 1,6 2,0 1,6 1,7 1,3 1,8 2,4 0,2 2,0 0,8 1,9 0,2 2,6 0,0 Figura 15: Barreras relacionadas con la motivación Grado de impacto Barreras relacionadas con la Motivación 2,8 2,6 2,4 2,2 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 TOTAL COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS Falta de Falta de Falta de Falta de Resistencia al continuidad en compromiso de compromiso de compromiso de cambio el proceso la Alta los mandos los cargos Dirección medios operativos Barrera 45 Otros Para las empresas comerciales el factor de mayor impacto en relación con la motivación fue la Falta de Compromiso de la Alta Dirección, mientras para las organizaciones industriales y de servicio fue la Resistencia al cambio por parte de personal. Figura 16: Participación de las barreras relacionadas con la motivación Motivación 2% 18% 25% 17% 18% 20% Falta de continuidad en el proceso Falta de comprom iso de los mandos medios Resistencia al cambio Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de compromiso de los cargos operativos Otros En total el 25% del impacto generado en el aspecto motivación estuvo dado por la Resistencia al cambio. ASPECTOS ORGANIZACIONALES Cuadro 13. Resultados aspectos organizacionales BARRERAS Estructura compleja o no definida Aspectos Organizacionales TOTAL COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS 1,2 1,2 1,3 1,1 Cultura organizacional 1,9 2,2 1,6 2,0 Estilo de dirección 1,5 1,7 1,3 1,5 Reglamentación aplicable 1,1 0,8 0,5 1,4 Actividad empresarial 1,3 0,2 0,8 1,7 Tamaño de la empresa 0,8 0,3 0,5 1,0 Comunicación interna 2,0 1,8 1,5 2,2 Varias sedes o sucursales 0,9 2,0 0,2 0,9 46 Figura 17: Barreras relacionadas con los aspectos organizacionales Grado de impacto Barreras relacionadas con los Aspectos Organizacionales 2,4 2,2 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 TOTA L COM ER CIA L INDUST RIA L SERVIC IOS Estructura compleja o no definida Cultura organizacional Estilo de dirección Reglamentaci ón aplicable Actividad empresarial Tamaño de la empresa Comunicación interna Varias sedes o sucursal es Barrera Las empresas comerciales e industriales comparten el factor de mayor impacto en los aspectos organizacionales: La Cultura Organizacional. Para las empresas de servicios, fue la Comunicación interna. Figura 18: Participación de las barreras relacionadas con los aspectos organizacionales Aspectos organizacionales 8% 11% 20% 18% 7% 14% 12% 10% Estructura compleja o no definida Reglamentación aplicable Cultura organizacional Actividad empresarial Comunicación interna Varias sedes o sucursales Estilo de dirección Tamaño de la empresa Para el total de encuestados se obtuvo que la Comunicación Interna seguida de la Cultura, fueron los dos aspectos que mayor impacto generaron a nivel organizacional, con un 20% y 18% respectivamente. 47 OTROS Cuadro 14. Resultados otros aspectos BARRERAS TOTAL Uso de herramientas estadísticas Entendimiento de requisitos de la Norma Otros Aplicación de los requisitos de la Norma Decisión obligada o por moda Otros 1,4 1,8 1,8 1,3 0,0 COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS 1,2 2,5 2,2 1,5 0,0 1,2 1,4 1,4 0,6 0,0 1,5 1,9 1,9 1,6 0,0 Figura 19: Barreras relacionadas con otros aspectos Grado de impacto Barreras relacionadas con Otros Aspectos 2,8 2,6 2,4 2,2 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 TOTAL COM ERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS Uso de herramientas estadísticas Entendimiento de requisitos de la Norma Aplicación de los requisitos de la Norma Decisión obligada o por moda Otros Barrera En el aspecto “otros”, se encontró que para las organizaciones de tipo comercial, el componente de mayor impacto con un nivel del 2,5 fue el Entendimiento de Requisitos de la Norma. Por otro lado, para las empresas industriales y de servicios, los dos elementos que ocuparon el primer lugar en relación con el impacto generado en la implementación del Sistema de Calidad fueron: el Entendimiento de los requisitos de la Norma de referencia y la Aplicación de estos requisitos. 48 Figura 20: Participación de las barreras relacionadas con otros aspectos Otros 0% 21% 22% 28% 29% Us o de herramientas estadís ticas Aplicación de los requisitos de la Norma Otros Entendimiento de requisitos de la Norma Decis ión obligada o por moda En general para este aspecto, el estudio arroja que el mayor impacto fue generado con un 29% por el Entendimiento de los requisitos de la Norma NTC ISO 9001:2000, seguido muy de cerca con un 28% por la Aplicación de los mismos requisitos. ASESORÍA Cuadro 15. Resultados aspecto asesorías BARRERAS Asesoría TOTAL COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS Incumplimiento de horarios / cronograma 1,5 1,8 1,1 1,8 Cambio del consultor 0,8 1,2 0,3 0,9 No se fomentó la cultura de calidad 1,5 2,5 1,2 1,4 Falta de experiencia del consultor en el sector 1,1 0,8 0,7 1,3 Tiempos extensos de consultoría 0,8 1,3 0,2 1,0 Metodología utilizada 1,1 2,0 0,4 1,3 Otros 0,1 0,0 0,0 0,2 49 Figura 21: Barreras relacionadas con la Asesoría Barreras relacionadas con la Asesoría 2,8 2,6 2,4 Grado de impacto 2,2 2,0 TOTAL 1,8 COMERCIAL 1,6 1,4 INDUSTRIAL 1,2 SERVICIOS 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 Incumplimiento de horarios / cronograma Cambio del consultor No se fomentó Falta de la cultura de experiencia calidad del consultor en el sector Tiempos extensos de consultoría Metodología utilizada Otros Barrera En relación con las asesorías prestadas para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad en las organizaciones encuestadas, se observa que para las comerciales e industriales el factor de mayor consideración fue La falta de fomento de cultura de calidad. Para las empresas de servicios fue el Incumplimiento en los horarios o cronogramas de trabajo por parte del asesor. Figura 22: Participación de las barreras relacionadas con la Asesoría Asesoría 16% 2% 23% 12% 11% 15% 21% Incumplimiento de horarios / cronograma No se fomentó la cultura de calidad Tiempos extensos de consultoría Otros Cambio del consultor Falta de experiencia del consultor en el sector Metodología utilizada 50 En resumen los dos principales elementos que afectan la implementación de Sistemas de calidad en relación con la asesoría recibida son: el Incumplimiento de horarios y cronogramas con el 23% y el No fomentar la cultura de calidad con un 21%. DOCUMENTACIÓN Cuadro 16. Resultados aspecto documentación BARRERAS Documentación TOTAL Excesiva o pesada No diseñada por la empresa Muy compleja o confusa Otros COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS 1,8 1,0 1,8 2,0 0,7 0,7 0,3 0,9 1,0 0,1 0,8 0,0 0,5 0,0 1,3 0,2 Figura 23: Barreras relacionadas con la Documentación Barreras relacionadas con la Documentación 2,2 2,0 Grado de impacto 1,8 1,6 1,4 TOTAL 1,2 COMERCIAL 1,0 INDUSTRIAL 0,8 SERVICIOS 0,6 0,4 0,2 0,0 Excesiva o pesada No diseñada por la empresa Muy compleja o confusa Otros Barrera Figura 24: Participación de las barreras relacionadas con la Documentación Documentación 3% 29% 49% 19% Exces iva o pesada No diseñada por la em presa 51 Muy com pleja o confusa Otros En este aspecto de Documentación, los tres tipos de empresas coinciden en que lo que más afectó la implementación del Sistema fue la Documentación excesiva o pesada, con una participación del 49%. OTROS RECURSOS Cuadro 17. Resultados aspecto otros recursos BARRERAS Otros Recursos TOTAL Físicos e infraestructura Económicos Tecnológicos Otros COMERCIAL INDUSTRIAL SERVICIOS 0,8 1,3 1,0 0,0 2,0 2,5 2,3 0,0 0,6 0,9 0,8 0,0 0,7 1,4 1,0 0,0 Figura 25: Barreras relacionadas con Otros Recursos Barreras relacionadas con Otros Recursos 2,8 2,5 Grado de impacto 2,3 2,0 1,8 TOTAL 1,5 COMERCIAL 1,3 1,0 INDUSTRIAL 0,8 SERVICIOS 0,5 0,3 0,0 Físicos e inf raestructura Económicos Tecnológicos Otros Barre ra Figura 26: Participación de las barreras relacionadas con Otros Recursos Otros Recursos 0% 25% 33% 42% Físicos e infraestructura Económicos 52 Tecnológicos Otros En este caso, nuevamente los tres tipos organizaciones confluyen en que el mayor factor de dificultad fue el aspecto Económico, con un 42% de participación. HALLAZGOS DE AUDITORÍA Cuadro 18. Resultados hallazgos de auditoría de otorgamiento Hallazgos Auditoría de otorgamiento CAPÍTULO NORMA / REQUISITO Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Requisitos legales Total 21 9 25 43 39 0 Comercial Industrial Servicios 1 7 13 2 2 5 3 2 20 7 7 29 5 7 27 0 0 0 Figura 27: Hallazgos de auditoría de otorgamiento Hallazgos de Auditoría 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Total Comercial Industrial Servicios Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Requisitos legales Figura 28: Participación de los hallazgos de auditoría de otorgamiento Hallazgos de Auditoría de Otorgamiento 0% 28% 15% 7% 18% 32% Capítulo 4 Capítulo 7 Capítulo 5 Capítulo 8 53 Capítulo 6 Requisitos legales En relación con los hallazgos de la Auditoría de Otorgamiento llevada a cabo en las empresas encuestadas, se observa que la mayor cantidad de no conformidades presentadas se dieron en el Capítulo 7 de la Norma NTC ISO 9001:2000 “Realización del producto”, con un 32%, seguido de cerca por el Capítulo 8 “Medición, análisis y mejora” con un 28%. Se nota además que no se presentaron hallazgos por incumplimiento de requisitos legales. OBSERVACIONES GENERALES Las observaciones generales realizadas por las personas que diligenciaron las encuestas tuvieron que ver con los siguientes aspectos: • La ausencia de no conformidades durante la auditoría de otorgamiento • La valoración por parte de la empresa de los beneficios que trae el Sistema de Gestión de la Calidad, tales como: la organización del trabajo, la medición de los resultados que facilita la toma de decisiones y la preservación del conocimiento a través de la documentación. • La exaltación de la importancia del compromiso gerencial para el logro de un proceso exitoso y de la necesidad de que se involucren todos los niveles de la organización, incluyendo los cargos operativos. • La dificultad generalizada en la implementación de la Norma para las empresas de ingeniería, consultoría o aquellas que trabajan por proyectos, debido a que el sistema debe ajustarse a las características particulares de cada obra o proyecto. 54 CONCLUSIONES • Las principales barreras en el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad identificadas en el estudio y relacionadas con los recursos fueron: la falta de tiempo del personal involucrado en dicho proceso y limitaciones de tipo económico. • Los problemas relacionados con las asesorías prestadas actualmente para la implementación de la Norma NTC ISO 9001:2000 en las empresas, tienen que ver con el incumplimiento de horarios y cronogramas de trabajo y el hecho de no fomentar la cultura de calidad en la organización asesorada. • En relación con los aspectos organizacionales, la dificultad de mayor incidencia durante los procesos de implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad es la comunicación interna deficiente. • Derivado de la motivación se encontró que el principal obstáculo durante los procesos de implementación de la Norma NTC ISO 9001:2000 fue la resistencia al cambio. • Respecto a las dificultades asociadas con la documentación de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad se determinó que la principal barrera fue la documentación excesiva o muy pesada. • Adicionalmente se encontró que el inadecuado entendimiento de los requisitos de la Norma NTC ISO 9001:2000 fue también uno de los factores de mayor incidencia negativa en los procesos de implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad bajo dicha norma. • Para las empresas de actividades comerciales se encontró que las principales barreras presentadas en su orden de incidencia fueron: o Falta de tiempo de los involucrados o Dificultades por recursos económicos, falta de fomento de la cultura de calidad, inadecuado entendimiento de los requisitos de la Norma o Falta de compromiso de la Alta Dirección o Cultura organizacional de la empresa o Documentación excesiva o pesada • En cuanto a las organizaciones de tipo industrial se observa que las principales dificultades presentadas en su orden de incidencia fueron: o Falta de tiempo de los involucrados o Resistencia al cambio o Documentación excesiva o pesada 55 o o o o Cultura organizacional de la empresa Inadecuado entendimiento y aplicación de los requisitos de la Norma No se fomentó la cultura de la calidad Dificultades por recursos económicos • En las empresas de servicios los principales obstáculos presentados en su orden de incidencia fueron: o Resistencia al cambio o Falta de tiempo de los involucrados o Comunicación interna deficiente o Documentación excesiva o pesada o Inadecuado entendimiento y aplicación de los requisitos de la Norma o Incumplimiento de horarios y cronogramas por parte de los asesores o Dificultades por recursos económicos • Las organizaciones industriales y de servicio comparten los mismos factores de mayor incidencia en la mayoría de aspectos evaluados: cinco aspectos de siete. • Los aspectos de mayor impacto en la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad bajo la Norma NTC ISO 9001:2000, que resultaron comunes para los tres tipos de empresas estudiados fueron en su orden: o Falta de tiempo de los involucrados o Inadecuado entendimiento de los requisitos de la Norma y documentación excesiva o pesada o Dificultades por recursos económicos • Respecto a la indagación realizada en el trabajo sobre los hallazgos encontrados en las auditorías de otorgamiento, se concluye que el capítulo de la norma en el que más no conformidades se presentan es el número 7 “Realización del producto”. El capítulo 8 “Medición, análisis y mejora” también presenta un alto índice de no conformidades. • A pesar de las dificultades enfrentadas durante la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, las empresas reconocen que con la participación de todos los niveles jerárquicos y el compromiso de la alta dirección, éste representa grandes beneficios para la organización, afianzando la cultura de la calidad. 56 RECOMENDACIONES • Para enfrentar las dos barreras principales identificadas en relación con los recursos, como son las limitaciones de tipo económico y la falta de tiempo del personal, es recomendable, en primer lugar, identificar los diferentes programas de financiación aplicables al proyecto de certificación que se encuentren vigentes al momento de tomar la decisión de iniciar dicho proyecto, lo cual atenúa un poco el impacto de la inversión sin excluir (generalmente) en forma total el aporte económico por parte de la empresa, lo que imprime un componente de esfuerzo y compromiso importante. En segundo lugar, la falta de tiempo del personal involucrado puede atacarse otorgándole la importancia necesaria a la planificación del tiempo, exigiendo ésta como una actividad primordial a fin de evitar retrasos, pérdida de trabajo o reprocesos. Esta planificación está dada inclusive por la misma reorganización de procesos y actividades que exige la implementación del un Sistema de Calidad. • La selección de un buen consultor es fundamental para garantizar que el Sistema de Gestión de la Calidad sea implementado de la manera más eficiente y económica, cumpliendo con los objetivos planificados; por ello, es necesario que la dirección de la empresa evalúe aspectos como la competencia del consultor, las metodologías ofrecidas y las condiciones de contratación, entre otros. Para lograr una adecuada selección del consultor, las organizaciones cuentan con la Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10019 como apoyo fundamental, donde se mencionan diversos aspectos de interés para una contratación efectiva. • La participación permanente de la alta gerencia y los directivos de cada área o departamento de la organización es fundamental para mejorar la comunicación interna, ya que así se demuestra compromiso con la implementación del Sistema y se cuenta con lineamientos claros de trabajo que evitan las confusiones y los malentendidos. • Para afrontar la resistencia al cambio, es importante que las sensibilizaciones no se limiten a la fase inicial del proceso, sino que de manera permanente se involucre al personal en el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad, a través de actividades grupales y dirigidas que paulatinamente logren imprimir en los colaboradores la flexibilidad necesaria para enfrentar los procesos de cambio. Además de incluir el conocimiento técnico y estructural del Sistema de Gestión de la Calidad, las sensibilizaciones deberían contemplar el diseño de metodologías de trabajo que logren engranar los niveles gerencial, táctico y operativo de la organización, enrutando al personal tanto en el enfoque como en la funcionalidad del sistema. 57 • La documentación generada debería considerar la actividad desarrollada por la empresa, así como la competencia del personal involucrado en las tareas. La Norma NTC ISO 9001:2000 exige un Sistema de Gestión de la Calidad documentado, no un sistema de documentos, por ello, se debe conservar el equilibrio documental que permita la estandarización de las actividades sin que se haga más lento su desarrollo. • Para facilitar el entendimiento de los requisitos de la Norma, es recomendable que se consulten las guías técnicas emitidas por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC para cada sector de interés, así como las orientaciones en algunos conceptos o numerales de la norma que son difundidas por el mismo ente. Complementario a esto está el compartir experiencias con empresarios del mismo gremio. • Por último, con el fin de evitar las no conformidades relacionadas con el capítulo 7, es recomendable la consulta e implementación de las guías y normas técnicas existentes para cada sector, así como el desarrollo de los requisitos contenidos en dichas normas por los directos responsables de cada actividad. Para evitar un gran número de no conformidades en relación con el capítulo 8, es de suma importancia una adecuada sensibilización y capacitación permanente (incluso después de haberse certificado), en temas de mejoramiento continuo y análisis de datos, así como en el uso eficaz de herramientas estadísticas para la mejora de la calidad, ya que estos son temas generalmente nuevos para las empresas. 58 BIBLIOGRAFÍA BERNAL Cesar Augusto. Metodología de la Investigación. México. Pearson Educación, 2006. 286 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIÓN. Manual para las pequeñas empresas: Guía sobre la norma NTC ISO 9001:2000. Bogotá: ICONTEC, 2001. 172 p. EVANS, James R. y LINDSAY, William M. Administración y control de la calidad, Mexico, International Thompson Editores S.A., 2005. 760. p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIÓN. Tesis y otros trabajos de grado. Colombia, 2004-2005. 112 p TREJOS, Álvaro. Muestreo Estadístico. Publicación 2004. 59 GLOSARIO Auditoría: Proceso sistemático, independiente, documentado, para obtener evidencia y evaluarla objetivamente, con el fin de determinar en que grado se cumplen los criterios de la auditoria Barrera: Dificultad, inconveniente, oposición o contrariedad que impide conseguir, ejecutar o entender bien algo y pronto. Duda, argumento y réplica propuesta contra una opinión. Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Conjunto de componentes de una organización que contribuyen al mejoramiento de la percepción del cliente con respecto a un producto o un servicio. Certificación: Proceso mediante el cual una tercera parte diferente al productor y al comprador asegura, por escrito, que un producto, un proceso o un servicio, cumple los requisitos especificados. Constituye la herramienta más valiosa en el intercambio de las transacciones comerciales nacionales e internacionales. Consultor: Persona experta en una materia sobre la que asesora profesionalmente. Que da su parecer, consultado sobre algún asunto. Documentación: Documento o conjunto de documentos, preferentemente de carácter oficial, que sirven para la identificación personal o para documentar o acreditar el Sistema de Gestión de la Calidad. Hallazgo: Resultados de la evaluación de la evidencia objetiva recopilada en una auditoría frente al conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia. Implementar: Poner en funcionamiento el Sistema de Gestión de la Calidad, aplicar métodos, medidas, etc., descritas en la documentación del Sistema. Mejora continua: Actitud y disciplina que resulta del concepto de que todo se puede mejorar, hacia la búsqueda de la excelencia y basadas en prevenir actividades no conformes en los procesos definidos y que lleven al hallazgo de las raíces que las generaron, haciendo de este principio algo permanente. Motivación: Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia. Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo. 60 No conformidad: Término que se emplea para describir cualquier incumplimiento de un requisito del cliente, un problema con un producto y/o servicio, una deficiencia en el sistema de gestión de la calidad o cualquier situación donde lo sucedido no era lo que se requería o esperaba. Norma: Es un documento accesible al público, consensuado entre todas las partes interesadas, que contiene especificaciones técnicas u otros criterios para que se usen como reglas, guías o definiciones de características, para asegurar que materiales, productos, procesos o servicios cumplen los requisitos especificados. Debe estar aprobado por un organismo de normalización. Normalización: Actividad colectiva encaminada a dar soluciones a situaciones repetitivas, que provienen fundamentalmente del campo científico o técnico, y consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas. Pretende simplificar las tareas, facilitar el intercambio y proteger al consumidor. Recursos: Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende. Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa Requisito: Circunstancia o condición necesaria para algo. Conjunto de políticas, procedimientos o criterios establecidos. Referencia frente a la cual se comparan las evidencias de auditoría. Base para examinar el cumplimiento Seguimiento: Actividad o conjunto de actividades que permiten verificar el desempeño de los procesos o productos y el cumplimiento de los requisitos fijados sin necesidad de establecer metas específicas. Es de obligatoria implementación. 61 ANEXOS 62