Apoyo Técnico Para Kakrapar Gestión De Mejoras En Atucha 1

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inside WANO T H E M A G A Z I N E O F T H E W O R L D A S S O C I AT I O N O F N U C L E A R O P E R AT O R S Volumen 17 Apoyo técnico para Kakrapar Gestión de mejoras en Atucha 1 Número 1 2009 4 10 indice Inside WANO se publica por la Asociación Mundial de Operadores Nucleares (WANO) para todos sus miembros. EDITOR Tracy Grant-Wilson WANO CC Email: [email protected] EDITORIAL BOARD Luc Mampaey Managing director Dave Farr Director AC Mikhail Chudakov Director MC Ignacio Araluce Director PC Takashi Shoji Director TC contenido Editorial 3 Mirando al futuro TSMs 4 Apoyo técnico para Kakrapar Artículo de fondo 6 Los traslados temporales de WANO generan beneficios mutuos Taller 8 Mejora de la gestión de la reactividad WANO OFFICES Coordinating Centre Cavendish Court 11–15 Wigmore Street, London W1U 1PF United Kingdom Tel: +44 (0)20 7478 9200 Fax: +44 (0)20 7495 4502 Atlanta Centre 700 Galleria Parkway SE Suite 100 Atlanta, GA 30339-5943 USA Tel: +1 770 644 8602 Fax: +1 770 644 8505 Moscow Centre Ferganskaya 25 Moscow 109507 Russia Tel: +7 495 376 1587 Fax: +7 495 376 0897 Paris Centre 8 rue Blaise Pascal 92200 Neuilly-sur-Seine France Tel: +33 1 46 40 35 55 Fax: +33 1 46 40 35 53 Tokyo Centre 2-11-1 Iwado-kita Komae-shi Tokyo 201-8511 Japan Tel: +81 (0)3 3480 4809 Fax: +81 (0)3 3480 5379 Desde lo alto 9 En busca de la excelencia operativa Perfil de central 10 Gestión de mejoras en Atucha 1 PMC 2008 12 Directores de central en Praga Guías 14 Utilización de Guías para identificar mejoras Lee Inside WANO on-line Inside WANO se puede leer en la página web pública de WANO (www.wano.info) y en la de los miembros (www.wano.org) en seis idiomas: inglés, francés, alemán, japonés, ruso y español. También se encuentran disponibles copias impresas adicionales de los centros regionales en inglés, japonés y ruso. Agradeceríamos cualquier idea o comentario. Para ello puedes contactar conmigo en el Centro de Coordinación de WANO en la siguiente dirección: [email protected] PORTADA Los dos grupos de Kakrapar Atomic Power Station, India 2 INSIDE WANO: V17–NO1–2009 Copyright © 2009 World Association of Nuclear Operators (WANO). All rights reserved. Not for sale or for commercial use. editorial El Presidente saliente de WANO William Cavanaugh III reflexiona sobre una época de logros y los desafíos que nos esperan. Mirando al futuro H ‘WANO debe seguir haciendo hincapié en la mejora continua y en la búsqueda de la excelencia en términos de la seguridad y fiabilidad de las operaciones de las centrales.’ William Cavanaugh III, Presidente saliente de WANO e cedido la presidencia de WANO con la Asociación bien posicionada para apoyar el crecimiento y el rendimiento optimizado en nuestra industria. Me siento orgulloso de lo que hemos conseguido y entusiasmado por las perspectivas de futuro. A lo largo de los muchos años que llevo asociado a WANO, he visto toda una serie de cambios. Lo más importante es que WANO ha seguido evolucionando como influencia positiva en nuestra industria, sobre todo durante los últimos cuatro años. El proceso de los peer reviews se ha hecho acreedor de un respeto generalizado en todo el mundo y supone una valiosa contribución para los miembros. Además del programa de peer reviews para centrales operativas, WANO ha comenzado a realizar estas revisiones antes de la puesta en marcha de centrales de nueva construcción y también revisiones corporativas en todas las regiones. Los miembros aprovechan cada vez más las misiones de apoyo técnico y sigue creciendo la demanda de las mismas. Asimismo, aumenta el compromiso de los miembros de compartir la experiencia operativa y aprender unos de otros. Por ejemplo, además de las reuniones de directores de central que celebramos anualmente en cada centro, se organiza ahora una conferencia mundial cada dos años, que se alterna con nuestras reuniones generales bienales. Estas conferencias permiten a los directores de centrales de todas las regiones interactuar y discutir distintos temas relacionados con los desafíos que afrontan en sus instalaciones. WANO sigue creciendo como organización global, como refleja el decidido espíritu de cooperación entre los centros regionales a la hora de facilitar un creciente número de homólogos para los peer reviews y misiones de apoyo técnico. Los líderes de WANO han desarrollado un plan a largo plazo que incluye un análisis de las acciones que se necesitan para seguir mejorando la asociación y apoyar mejor a los miembros. Este plan a largo plazo facilita unas guías importantes que nos preparan para afrontar los significativos cambios que se están produciendo en nuestra industria. Incluye acciones para abordar la apertura de la titularidad de las compañías eléctricas más allá de las fronteras nacionales, la ampliación de los parques nucleares actuales y la aparición de nuevos miembros conforme cada vez más países adoptan la energía nuclear para responder a la creciente demanda de electricidad en el mundo. WANO se tendrá que preparar para ayudar en el desarrollo de las personas técnicamente cualificadas que necesitaremos para construir, apoyar y operar las nuevas centrales. Aunque tenemos mucho que celebrar, también debemos reconocer que nos queda mucho por conseguir. WANO debe seguir haciendo hincapié en la mejora continua y en la búsqueda de la excelencia en términos de la seguridad y fiabilidad de las operaciones de las centrales. Con demasiada frecuencia vemos en los peer reviews y en los informes sobre experiencias operativas como todavía se repiten problemas. Los gráficos de los indicadores del rendimiento de las centrales que hemos publicado revelan que en varias áreas de operación hemos dejado de avanzar y que existe una diferencia excesiva entre las centrales que mejora operan y las de los niveles de rendimiento inferiores. Son problemas que nuestra industria puede y debe abordar. La misión de WANO es más importante ahora que nunca. Triunfaremos en esta misión sólo si los líderes de los miembros de WANO aceptan su responsabilidad de comprometer plenamente a sus organizaciones en la búsqueda de la excelencia y de trabajar juntos para forjar una visión común de la excelencia. Dejo a WANO en las buenas manos del siguiente presidente, complacido por el progreso logrado y esperando ver mejoras continuas en el apoyo que WANO presta a sus miembros. INSIDE WANO: V17–NO1–2009 3 TSMs Apoyo técnico para Kakrapar L ‘Al compartir las mejores prácticas de la industria, los participantes consiguieron una valiosa visión de áreas necesitadas de mejoras.’ Prasanta Kumar Datta, Director de la Central, KAPS 4 INSIDE WANO: V17–NO1–2009 os dos reactores de la Kakrapar Atomic Power Station (KAPS), ubicada en el estado de Gujarat, se distinguen por haber colocado a este pequeño pueblo en el mapa por su ejemplar rendimiento. Operados por la Nuclear Power Corporation of India Ltd. (NPCIL), cada uno de estos grupos genera 220 MWe. El primer grupo comenzó su operación comercial en mayo 1993, seguido poco después del segundo en septiembre de 1995. Unos miembros del equipo observan trabajos de mantenimiento en un monitor de la radiación En busca de la excelencia En su búsqueda de la mejora continua, los grupos de la central de KAPS fueron los primeros del parque de NPCIL en recibir un peer review de WANO, en 1998, acontecimiento que resultó ser de gran utilidad. Tanto el personal de la central como NPCIL en general se beneficiaron de las altas expectativas del equipo de expertos. La dirección prestó su pleno apoyo a las recomendaciones del equipo del peer review y se volcó en la corrección de las debilidades identificadas. Los resultados hablan por sí solos: El Grupo de Propietarios de centrales CANDU distinguió a KAPS como el PHWR que mejor operó durante el período octubre de 2001 a septiembre de 2002, consiguiendo el más alto factor de capacidad de entre los 32 reactores de este tipo. El Grupo 1 de KAPS también se distinguió por haber logrado un período de 370 días de operación continua y fiable en 2004-05, el mejor nivel de rendimiento de todos los grupos de NPCIL. Y estas mejoras no se limitaban a KAPS. Dadas las mejoras conseguidas en todo el parque de NPCIL, otros grupos también estaban alcanzando altos niveles de rendimiento, siendo C.N. Kaiga un destacado ejemplo. En reconocimiento de estos sobresalientes logros, el anterior Director de KAPS, Rebba Bhiksham, fue uno de los primeros en recibir el Premio WANO a la Excelencia Nuclear en 2003 por sus extraordinarias contribuciones a la seguridad y fiabilidad de las centrales de NPCIL. Además, KAPS ganó varios premios nacionales por su palmarés de seguridad, fiabilidad y contribución a la comunidad local. Unos supervisores observan trabajos en el sistema de la turbina La seguridad ante todo Es un hecho reconocido que llegar a la cima requiere un gran esfuerzo. Permanecer en la cima es un desafío aún más grande. Desafortunadamente, tras años de constante rendimiento elevado, KAPS padeció dos sucesos. El primero fue un incidente de reactividad con un aumento inesperado de la potencia durante la operación a baja potencia. Poco después se produjo el fallo de una línea de agua de alimentación, provocado por la corrosión acelerada por el flujo. Los dos incidentes fueron objeto de un Informe sobre Sucesos Significativos (SER) de WANO. El Organismo Regulador local tomó estos sucesos muy en serio y permitió la reanudación de las operaciones sólo después de quedar completamente satisfecho Kakrapar se aprovecha de los beneficios de un programa optimizado de Observación de Tareas con la ayuda de una misión de apoyo técnico de WANO. C.N. Kakrapar Los expertos comparten su experiencia de la ‘Observación de Tareas’ con las medidas correctoras aplicadas por la central. Estos sucesos dejaron claro que había comenzado a aparecer una serie de insuficiencias. Para abordar estos temas se llevó a cabo una revisión a fondo de las prácticas de trabajo, compartiéndose los resultados con otros grupos de NPCIL. Además, se movilizaron los expertos de la Sede Central para prestar su apoyo a la central. En mayo de 2006, Prasanta Kumar Datta fue nombrado nuevo Director de la central de KAPS y trajo consigo unas ideas nuevas. ‘Me di cuenta rápidamente que KAPS tenía que adoptar un mecanismo efectivo de autoevaluación y establecer una cultura de toma de decisiones conservadoras’ afirmó. ‘Con esa idea en mente, lanzamos el Programa de Observación de Tareas en abril de 2007, y se animó al personal de la central a que observaran los trabajos programados y que identificaran cualquier punto débil.’ Misión de apoyo técnico pudieron identificar una serie de insuficiencias durante la observación de distintos trabajos. Por lo general los puntos débiles estaban relacionados con las sesiones informativas previas al trabajo, el uso de procedimientos infalibles, el conocimiento de situaciones propensas a los errores y la idoneidad de las condiciones de trabajo y de los equipos. Los participantes llegaron a comprender mejor la necesidad de un sólido mecanismo que permitiera seguir las tendencias. Esto incluía la necesidad de rondas efectivas en la central para identificar deficiencias en áreas como la condición de los materiales, el mantenimiento de una situación de limpieza, el etiquetado y marcado y la seguridad industrial y contra incendios. Comentando sobre los beneficios de la TSM, Prasanta Kumar Datta dijo ‘Al compartir las mejores prácticas de la industria, los participantes consiguieron una valiosa visión de áreas necesitadas de mejoras,’ añadiendo ‘nuestra política corporativa de implicar los altos cargos de todos nuestros grupos durante cada misión de apoyo técnico significa que todo el parque de NPCIL se beneficiará de las observaciones y recomendaciones.’ Inmediatamente después de la misión la dirección de la central decidió aplicar las ‘Técnicas de Observación de Tareas’ y abordar cualquier insuficiencia en ‘modo misión’. Y los beneficios ya se están haciendo patentes. De hecho, un segundo peer review en marzo de 2008 identificó la ‘Práctica de Observación de Tareas’ como un punto fuerte. A la vista del éxito cosechado, NPCIL solicitó otra visita de la TSM, en esta ocasión a su central nuclear de Narora. Se espera que este programa, que cubre la mayor parte de las operaciones de la central, traiga incluso más mejoras del rendimiento para el parque de NPCIL. Con el fin de optimizar este programa, la dirección de la central invitó a una misión de apoyo técnico (TSM) de WANO para que se centrara en ‘La Observación de Tareas e Instrucción’. Se reunió un equipo muy experimentado de personas de los Centros de Tokio y París. Este equipo de expertos complementaba bien al personal de la central, y aprovechando su experiencia colectiva INSIDE WANO: V17–NO1–2009 5 artículo de fondo Los traslados temporales de WANO generan beneficios mutuos P ‘Comprendo mucho mejor qué es lo que funciona y qué es lo que no lo hace en términos de maximización de la seguridad de la central y consecución de la excelencia.’ Pete Milojevic, Líder de Equipo, Centro de Atlanta 6 INSIDE WANO: V17–NO1–2009 ete Milojevic ha podido vivir en primera persona los beneficios de participar en un amplio espectro de actividades internacionales durante un traslado temporal de tres años de duración. Pretende compartir esos beneficios con sus colegas en la primavera de 2009, cuando comience su nuevo papel como Director de la central de Bruce B, perteneciente a la compañía Bruce Power, en Canadá. Milojevic, un veterano de la industria nuclear de 26 años de experiencia, lleva trabajando en Bruce B desde 1990, ocupando una serie de cargos de dirección en ingeniería y formación. En mayo de 2006 comenzó un período de traslado temporal que ha incluido puestos de responsabilidad en el Centro de WANO en Atlanta y el Instituto de Operaciones Nucleares (INPO). ‘En diciembre de 2005 el CEO de mi empresa me llamó a su despacho y me ofreció la oportunidad de representar a Bruce en esta iniciativa,’ explica Milojevic. ‘Me dijo que seguramente sería una gran experiencia y que a mi vuelta lo que hubiera aprendido beneficiaría a la compañía. Sugirió que lo hablara con mi familia y que le comunicara mi decisión después de las vacaciones.’ ‘Mi hija menor comenzaba su último año en el colegio, y lógicamente era algo a considerar a la hora de tomar mi decisión. Pero ella me dijo ‘siempre me has dicho que el cambio era bueno, así que ¡vámonos!’, y como la decisión ya estaba tomada desde el punto de vista de mi carrera profesional, acepté el traslado y me fui a Atlanta con mi mujer y mi hija menor. Mi hija se graduó allí e hicimos muchos amigos nuevos. Disfrutamos todos de la vida en una gran ciudad, de la cultura del sur de los Estados Unidos y, por supuesto, del clima benigno de Atlanta.’ Robert Fisher, Director Nuclear de Bruce Power y Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones, dice que eligieron a Milojevic para este traslado por su excelente historial de trabajo en Bruce Power. ‘Creemos que enviar a los mejores a estos traslados temporales de desarrollo en WANO es lo mejor para el individuo, para la empresa y para la industria,’ dice Fisher. ‘El trabajo que Pete Milojevic trabaja con un colega en el Centro de Atlanta realizó Pete en WANO y las habilidades que desarrolló allí fueron factores clave en su nombramiento como Director de Bruce B a su vuelta.’ A comienzos del traslado, Milojevic recibió una amplia formación en dotes de liderazgo, métodos de observación, técnicas de comunicación y análisis de datos. Posteriormente sacó el título de Líder de Equipo de WANO y dirigió varios peer reviews dentro y fuera de la región del Centro de Atlanta. También fue colíder de un proyecto para mejorar la formación en las centrales internacionales correspondientes a dicho Centro. ‘Pete ha hecho una valiosa contribución al Centro de de Atlanta, a nuestros miembros y a la industria,’ afirma Ron Crawford, Director Adjunto del Centro de Atlanta. ‘Su experiencia es un ejemplo de los múltiples beneficios de los traslados temporales. Los que participan en estos traslados se benefician de la tremenda experiencia que suponen unas amplias y extensas interacciones con la industria nuclear internacional.’ WANO se beneficia de la experticia técnica y experiencia de la industria actual de estos altamente cualificados individuos. La industria en general se beneficia de sus contribuciones a los peer reviews y misiones de apoyo técnico, así como a otros programas de WANO. Por último, la organización patrocinadora se beneficia a la vuelta de la persona en cuestión, cuando Pete Milojevic, Líder de Equipo, Centro de Atlanta, habla de los múltiples beneficios de su traslado de tres años a WANO. Pete Milojevic volverá a Bruce B como nuevo Director de la Central Sala de turbinas de Bruce B central de origen y poder aplicar lo que ha visto en las mejores centrales del mundo. ‘Volveré a Bruce con una tremenda experiencia que no tenía antes,’ afirma. ‘He estado en centrales que han mejorado su rendimiento, otras que han retrocedido y otras que han permanecido inalteradas. Al poder ver las distintas centrales con mis propios ojos, interaccionar con las personas que trabajan en ellas y observar la dinámica del liderazgo, comprendo mucho mejor qué es lo que funciona y qué es lo que no lo hace en términos de maximización de la seguridad de la central y consecución de la excelencia. Tengo una idea más clara de lo que constituye la excelencia y de lo que hace falta para llevar a una organización a un nivel más elevado.’ comparte sus experiencias y aplica las habilidades desarrolladas durante el traslado. Es una experiencia ganadora para todos los implicados. En su nuevo puesto de Director de Bruce B, Milojevic será el responsable de la operación diaria de una central de cuatro reactores CANDU. Comentando su nombramiento, el Presidente y CEO de Bruce Power, Duncan Hawthorne, ha dicho, ‘Realmente no puedo imaginar a nadie mejor que Pete para marcar el comienzo de esta nueva era.’ Durante su traslado temporal a WANO, Milojevic ha podido seguir de cerca las más importantes actividades e iniciativas que se ha ido produciendo en Bruce. También está trabajando en un amplio plan de transición para preparar su vuelta y que le permita ocupar sin demora su nuevo puesto. Recientemente envió un mensaje en video al personal de Bruce B en el que describía sus expectativas y ambiciones para la central. Milojevic dice estar ansioso por volver a su INSIDE WANO: V17–NO1–2009 7 taller El amplio espectro de talleres de WANO proporciona un foro donde el personal de las centrales puede intercambiar información e ideas, en este caso sobre la gestión de la reactividad. Mejora de la gestión de la reactividad E ‘Este taller ha reunido al personal de las centrales directamente involucrado en la operación del reactor para compartir sus experiencias e ideas.’ Pierre Tillet, Director del Proyecto de Experiencias Operativas, Centro de París 8 INSIDE WANO: V17–NO1–2009 s un hecho ampliamente aceptado que el seguimiento y control adecuados de la reactividad del núcleo son fundamentales para la seguridad nuclear. Aunque muchas centrales han emprendido acciones para mejorar sus prácticas de gestión de la reactividad, se siguen produciendo sucesos que desembocan en transitorios de reactividad inesperados e incontrolados. En marzo de 2008, 59 representantes de 14 países se reunieron en París para compartir lecciones aprendidas. Basándose en los hallazgos del SOER 2007-01, ‘Gestión de la Reactividad’, el principal objetivo del taller era estudiar las causas directas y más profundas de este tipo de sucesos, así como ayudar a las centrales a comprender mejor e implantar las recomendaciones del SOER. Al centrarse la reunión en lo operativo, se animaba a los participantes a discutir en términos prácticos formas de mejorar las prácticas de gestión de la reactividad en áreas clave como las siguientes: ■ la dirección, las expectativas y la comunicación. ■ la supervisión de cambios de reactividad ■ el uso de herramientas y técnicas de reducción de errores ■ el funcionamiento de los equipos de control de la reactividad y planificación del trabajo ■ las funciones e interfaces de ingeniería del reactor ‘Implementar principios sólidos de gestión de la reactividad es un tema de la más alta prioridad en toda la industria,’ dice Pierre Tillet, Director del Proyecto de Experiencias Operativas del Centro de París. ‘Este taller ha reunido al personal de las centrales directamente involucrado en la operación del reactor para compartir sus experiencias e ideas: ha facilitado una perspectiva más clara de varios temas importantes.’ Uno de estos temas tiene que ver con la necesidad de aplicar unos principios efectivos de gestión de la reactividad en todos los modos de operación de la central, independientemente de la potencia del reactor. Russ Warren, uno de los presentadores del taller y participante en el desarrollo del SOER 2007-01, comenta, ‘Un análisis de los casos de estudio subrayó la necesidad de estar continuamente vigilante en la aplicación de estos principios, incluso durante ajustes ‘normales’ o rutinarios.’ Durante las sesiones de trabajo en pequeños grupos se identificaron varios temas recurrentes, la mayoría centrados en ‘temas humanos’ y la necesidad de una formación optimizada del personal de operaciones y mantenimiento. ‘A la hora de abordar algunos de estos temas emergió un interés evidente en organizar otro taller sobre herramientas de reducción de errores humanos,’ afirma Pierre. ‘Queda patente por los comentarios positivos que ha habido que el taller ha brindado a los operadores nucleares la oportunidad de intercambiar impresiones a nivel internacional y de aprender de las sus respectivas lecciones.’ Se pueden descargar el SOER 2007-1, ‘Gestión de la Reactividad’, y dispositivas del taller de la página web de los miembros www.wano.org desde lo alto En busca de la Safety Review Excelencia Jong-Shin Kim, Presidente y CEO de KHNP, explica cómo su empresa está mejorando la seguridad nuclear en cooperación con organizaciones nucleares internacionales. operativa E Grupo 1 de C.N. Kori Reunión de una Revisión Especial de la Seguridad ‘KHNP reconoce las contribuciones hechas por WANO y se compromete con los esfuerzos de cooperación internacionales.’ Jong-Shin Kim, Presidente y CEO, KHNP l Grupo 1 de la central nuclear de Kori ocupa un lugar especial en el programa de energía nuclear coreano. Cuando comenzó su operación comercial el 29 de abril de 1978, Corea se convirtió en la segunda nación asiática en generar energía nuclear. Desde entonces esta fuente energética ha desempeñado un papel destacado en los pasos económicos dados hasta la fecha por Corea. En la actualidad, Corea es la sexta potencia nuclear mundial, con una capacidad de generación total de 17.716 MWe. Con 20 grupos en cuatro emplazamientos operados por Korea Hydro & Nuclear Power Company (KHNP), la energía nuclear cubre aproximadamente el 36 por ciento del suministro eléctrico del país. Además, KHNP está construyendo ochos grupos más, cuya finalización está prevista para el año 2016. En términos de su rendimiento, el parque actual de KHNP consiguió un factor de capacidad anual del 90,3 por ciento en 2007. Aún más destacable es el hecho de haber mantenido este factor por encima del 90 por ciento durante ocho años consecutivos desde 2000. En KHNP hemos recibido revisiones internacionales para identificar tanto áreas de mejora como puntos fuertes, al objeto de maximizar la seguridad y fiabilidad de las centrales nucleares del mundo. Estas han incluido cinco peer reviews de WANO, seis misiones de Equipos de Revisión de la Seguridad Operativa del OIEA desde 1983 y ocho Visitas de Intercambio Técnico de INPO desde 1993. Aunque en general los comentarios de estos equipos internacionales han sido muy positivos, yo creía que el momento era oportuno para que la empresa evaluara objetivamente y de forma voluntaria el rendimiento de sus 20 grupos nucleares. Respondiendo a nuestra solicitud, el Centro de WANO en Tokio coordinó a siete expertos, incluidos los líderes de equipo. La Revisión Especial de Seguridad (SSR en sus siglas inglesas), que tuvo lugar entre mayo y julio de 2008, identificó unos puntos fuertes a difundir por todo el parque y una serie de áreas a mejorar en cada emplazamiento. En el pasado, cuando los equipos de revisión externos identificaban áreas de mejora, la tendencia era limitar estos temas a la central objeto de revisión. Sin embargo, los resultados de este SSR le brindó a KHNP la oportunidad de ver que había insuficiencias comunes en todo el parque y que hacía falta un amplio enfoque corporativo para resolver estos temas. Los resultados de la SSR se explicaron al equipo directivo de la sede central, a los vicepresidentes de los emplazamientos y a los 10 directores de central para que todos comprendieran claramente cuáles eran los problemas y pudieran tomar acciones correctoras efectivas. Yo creo sinceramente que la implementación de estas acciones correctoras permitirá a las centrales de KHNP conseguir los más altos niveles de seguridad y fiabilidad. Desde esta perspectiva, KHNP reconoce las contribuciones hechas por WANO y se compromete con los esfuerzos de cooperación internacionales. Mediante nuestra implicación proactiva en las actividades de WANO, KHNP seguirá apoyando a WANO en su misión de mejorar la seguridad, fiabilidad y rendimiento de las centrales nucleares de todo el mundo. INSIDE WANO: V17–NO1–2009 9 perfil de central Gestión de mejoras en Atucha 1 L ‘La ayuda prestada por WANO, en particular a través de los peer reviews y las misiones de apoyo técnico, nos ha proporcionado una perspectiva de la central desde fuera, y los resultados del programa de mejoras ya comienzan a apreciarse.’ Osvaldo Pennacchietti, Director de Central, C.N. Atucha 1 10 INSIDE WANO: V17–NO1–2009 a central de Atucha 1 comenzó su operación comercial en 1974, marcando el nacimiento de la energía nuclear en Iberoamérica. Operada por Nucleoeléctrica Argentina SA (NA-SA), Atucha 1 está localizada en la provincia de Buenos Aires, Argentina. Se trata de un reactor de agua pesada a presión, lo cual quiere decir que es refrigerado y moderado por agua pesada, siendo el combustible uranio ligeramente enriquecido a un 0,85 por ciento. Cuando Atucha 1 fue objeto de un peer review en 1995, fue una de las primeras centrales ‘pioneras’ en participar en un programa de este tipo. El peer review le proporcionó a Atucha 1 una nueva perspectiva de sus operaciones, al permitir a sus operadores entrar en contacto con sus homólogos de oras instalaciones. En 1997 se llevó a cabo la revisión de seguimiento, con el fin de evaluar el plan de acción para las áreas de mejora (AFI). Debido a un cambio en la política energética nacional, el proceso se interrumpió durante casi diez años, hasta 2006, cuando NA-SA volvió a establecer su relación con WANO y animó al personal de sus centrales a participar en sus programas. Abrir camino Se aprendió una valiosa lección: un intervalo de más de diez años entre peer reviews era excesivo. Realizar una de estas revisiones cada seis años, con una intervención de seguimiento cada tres, según la recomendación de WANO, contribuye a mantener el rendimiento de la central a los niveles internacionales. La nuevamente cimentada relación con WANO ha traído consigo un nuevo enfoque ‘diagnóstico’ a la gestión del proceso de mejora en Atucha 1. Los estudios comparativos, la familiarización con los productos de WANO y el fomento del intercambio de información con otros miembros de la asociación, para aprender de sus experiencias operativas, han contribuido a mejorar el rendimiento. En junio de 2006, Atucha 1 volvió a ser objeto de un peer review de WANO. ‘Esta auditoría fue de gran importancia para la central,’ dice C.N. Atucha 1, Argentina Osvaldo Pennacchietti, Director de Atucha 1. ‘Después de recibir el informe del peer review, me reuní con mi equipo y analizamos los resultados. El primer resultado positivo del peer review fue que nos permitió apreciar la ‘laguna’ que existía entre nuestra central y las de mayor rendimiento de la industria.’ Plan de acción Una vez analizada en profundidad la situación, se elaboró un plan de acción con el fin de establecer prioridades para la resolución de las principales AFIs. Como explica Pennacchietti, ‘El plan de acción identificó la necesidad de un sólido respaldo por las misiones de apoyo técnico de WANO. La primera misión fue necesaria para evaluar el plan de acción; esto nos permitió redirigir algunas de las acciones y así conseguir un más alto nivel de eficacia.’ La implantación del plan de acción ha iniciado un proceso de profundos cambios en Atucha 1. Osvaldo Pennacchietti reconoce la singular contribución de WANO a los avances logrados en la central. La ayuda prestada por WANO, en particular los peer reviews y las misiones de apoyo técnico, nos ha proporcionado una perspectiva de la central desde fuera, y los resultados ya comienzan a apreciarse.’ Para apoyar sus iniciativas de mejora, Atucha 1 ha hecho buen uso de la amplia gama de productos y programas que WANO pone a disposición de sus miembros. Entre los ejemplos más destacados figuran: Atucha 1 trabaja en estrecha colaboración con WANO en su programa de mejora continua. Personal de la central delante de C.N. Atucha 1 Vista del exterior de Atucha 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ la introducción de un programa de mejora del rendimiento humano basado en las recomendaciones de la Guía de WANO GL 2002-2, ’Principios de la Excelencia en el Rendimiento Humano’ la mejora de los procesos administrativos y de gestión mediante la aplicación de los principios del Documento de Buenas Prácticas de WANO ATL 02-003, ‘Proceso de Gestión del Trabajo’ la introducción de un programa de autoevaluación en consonancia con la Guía de WANO GL 2001-07,’Principios de Programas Efectivos de Autoevaluación y Acciones Correctoras’ el establecimiento de un sistema de calidad para mediciones químicas y radioquímicas acorde con la Guía de WANO GL 2001-08, ‘Guías Químicas para Centrales Nucleares’ la introducción de un programa de estudios comparativos con centrales de alto rendimiento animar al personal de Atucha 1 a participar en el programa de peer reviews y misiones de apoyo técnico de WANO Además del programa de mejoras en Atucha 1, NA-SA está trabajando en estrecha colaboración con WANO en un amplio programa en su central nuclear de Embalse, localizada en la provincia de Córdoba. Los planes para 2009 incluyen revisiones de seguimiento en ambas centrales. Desde el año 2006 la cooperación de NA-SA en los programas de WANO ha sido impresionante; la empresa ha sido objeto de dos peer reviews, una en Atucha y la otra en Embalse, y ha facilitado 20 especialistas para peer reviews en distintas centrales de todo el mundo. Además, ha recibido 15 misiones de apoyo técnico, ha proporcionado expertos para intervenir en otras 12 y ha participado en 32 reuniones y seminarios organizados por expertos de WANO. Mirando hacia el futuro, NA-SA se ha comprometido a continuar su productiva relación con WANO, al objeto de conseguir mejoras a largo plazo en la seguridad y fiabilidad de sus centrales. INSIDE WANO: V17–NO1–2009 11 PMC 2008 Directores de central en Praga L ‘La energía nuclear tiene un futuro prometedor pero depende de la aceptación del público y eso se tiene que ir ganando cada día y en cada central individual.’ Luc Mampaey, Director General de WANO a histórica ciudad de Praga abrió sus puertas a más de 110 directores de centrales nucleares y altos ejecutivos que se reunieron en noviembre con ocasión de la segunda Conferencia de Directores de Central de WANO. Celebrado cada dos años, este evento seminal está diseñado específicamente para satisfacer las necesidades de la alta dirección de las centrales; proporciona a los participantes una oportunidad única para conversar e intercambiar ideas con sus homólogos, todos los cuales se enfrentan a desafíos similares. La conferencia se centró en dos temas principales: ■ el liderazgo para mejorar el rendimiento de las centrales ■ el uso efectivo de la experiencia operativa (EO) Vladimir Hlavinka de CEZ dio la bienvenida a todos y pasó después a describir a grandes rasgos la industria nuclear en la República Checa. Posteriormente la conversación se centró en los principales temas de la conferencia. Liderazgo En su discurso de apertura sobre el liderazgo, Göran Lundgren, Vicepresidente y Director General de Vattenfall AB-Generation Nordic, observó que una causa común de los accidentes – independientemente del tipo de reactor o de la cultura de cada país – es la falta de ‘agudeza empresarial nuclear’. ‘Un fallo común en estos casos se debe a que la alta dirección de las empresas a veces no sabe apreciar o no reconoce los síntomas de los problemas o su significado, por lo que no aplican acciones correctoras en las primeras fases, a pesar de los avisos recibidos de los reguladores y otros.’ Otro importante concepto se refiere a la consecución de un equilibrio entre la descentralización sin perder el contacto y la centralización sin enturbiar las responsabilidades. Lundgren explica, ‘Tenemos que tener en cuenta el ‘lenguaje corporal’ de la empresas. ¿Cuáles son los mensajes que recogen las personas de la forma de actuar de las empresas? El nuestro es un negocio a largo plazo donde la perseverancia es importante.’ Terminó con un aviso, ‘No te olvides del Regulador.’ 12 INSIDE WANO: V17–NO1–2009 Después del discurso de apertura hubo una sesión en la que se discutió el papel central del liderazgo a la hora de conseguir una mejora del rendimiento. Edward Halpin de South Texas Project, Estados Unidos, ilustró la importancia del trabajo en equipo para crear un ambiente en el que el personal puede dirigirse fácilmente a la dirección cuando perciben un problema. Ofreció unos consejos prácticos sobre herramientas para el desarrollo de comportamientos de liderazgo apreciables, definibles y repetibles. Concluyó diciendo, ‘El 90 por ciento de los problemas surgen cuando la gente carece de habilidades procesales.’ Continuando con este tema, Géza Pekárik de Paks, Hungría, describió lo que se había aprendido en materia de liderazgo del suceso de daños al combustible de Paks. Explicó que anteriormente al suceso habían pasado por las clásicas etapas de autosuficiencia, negación, degradación y finalmente de un problema evidente. Reconocer la tendencia en las primeras fases es imprescindible y en la actualidad la Academia Paks está invirtiendo un significativo esfuerzo en materia de formación e instrucción sobre el liderazgo. Mikko Kosonen de Olkiluoto, Finlandia, explicó cómo su organización había reconocido desde los primeros momentos que las máquinas, las personas, las organizaciones y los procedimientos tienden a deteriorarse con el tiempo. Por este motivo su empresa ha adoptado una estrategia de modernización continua. E lema es, ‘esta es nuestra central y nadie más va a cuidar de ella.’ Entre las iniciativas recientes figuran la presencia de los directivos en el campo de operaciones y revisiones independientes por el personal de operaciones después de cada actividad de mantenimiento. Hablando desde la perspectiva del liderazgo en el marco de un parque de centrales de gran envergadura, Byung-Oke Cho de Kori, Corea, explicó que su mensaje central es que ‘la mejora del rendimiento es la expresión del liderazgo’. Habló de forma creativa de la necesidad de que el liderazgo sea sólido, sabio y experto y de que anime a las personas a trabajar en equipo, o en sus siglas inglesas SWEET (Strong, Wise, Expert, Encouraging Team players). La segunda Conferencia de Directores de Central de WANO, celebrada en Praga, República Checa, reunió a altos cargos de las centrales de todo el mundo. Göran Lundgren, Vicepresidente y Director General de Vattenfall AB-Generation Nordic Takao Fujie, Presidente del Japan Nuclear Technology Institute Experiencia operativa Takao Fujie, Presidente del Japan Nuclear Technology Institute, pronunció el discurso de apertura sobre la experiencia operativa. Con una carrera profesional de 50 años y viniendo de un país que tiene 55 centrales en operación, Fujie pudo hablar con autoridad de todas las fases de la industria nuclear en Japón. Hizo hincapié en los beneficios de la rápida aplicación de las lecciones más importantes aprendidas de los incidentes acaecidos en todo el mundo y en la necesidad de comunicar todos los incidentes tan pronto se hayan producido. Avisó contra la autosuficiencia que puede surgir después de largos períodos de operación sin paradas forzadas. En sus comentarios finales, animó a todos los líderes y directores de central a promover continuamente el uso de la experiencia operativa, subrayando la necesidad de crear marcos que apoyen este uso y el intercambio de información entre todos los miembros de WANO. A continuación, e indagando más en el tema, un panel de cuatro ponentes compartieron sus experiencias personales de las formas en que sus respectivas empresas habían utilizado con efectividad la experiencia operativa. Bob Duncan de Progress Energy, Estados Unidos, habló de los beneficios del ‘Análisis de la Vulnerabilidad de Áreas Específicas’ y de la necesidad de engendrar una ‘implicación emocional del personal’ en el aprendizaje de la experiencia operativa. Continuando con este importante tema, Greg Evans de Wylfa en el Reino Unido invitó a los asistentes a considerar que si bien muchas organizaciones funcionan con un modelo de ‘Estímulo/Reacción’, el uso efectivo de la experiencia operativa puede crear un espacio para pensar, reflexionar y analizar. Refiriéndose a cómo la EO se pone en práctica, afirmó, ‘Los líderes la dan vida, los directivos la hacen posible y las personas la llevan a la práctica.’ Yury Kopiev de Concern ‘Energoatom’, Rusia, describió el proceso que utiliza su empresa y cómo está relacionado con el aprendizaje en materia de protección radiológica, medio ambiente, protección contra incendios y la experiencia operativa de otras industrias. Hablando del valor a largo plazo de la experiencia operativa, Pu-Tsan Chen de Maanshan, Taiwán, facilitó unos interesantes ejemplos de cómo el reanálisis de la EO tras muchos años había generado beneficios que no se habían podido aprovechar originalmente. Concluyó que el factor más significativo es ‘nuestra actitud hacia la experiencia operativa.’ Gary Welsh, Director Adjunto del Centro de Coordinación de WANO, recordó a los participantes que la experiencia operativa no sólo es cuestión de sucesos sino también del intercambio de buenas prácticas, procesos y puntos de referencia, que se puede canalizar a través de las misiones de apoyo técnico. Expresó su inquietud ante el hecho de que a estas alturas del año la cuarta parte de nuestra industria aún no había comunicado ningún suceso. Clausurando la conferencia, Luc Mampaey, Director General de WANO, subrayó la importancia de que los operadores nucleares de todo el mundo trabajen juntos en el marco de WANO para que pueda convertirse en realidad el ‘renacimiento nuclear’. ‘La energía nuclear tiene un futuro prometedor pero depende de la aceptación del público y eso se tiene que ir ganando cada día y en cada central individual. En tu central tú tienes el control, pero no estás solo; cuentas con tus colegas a través de WANO.’ Se pueden descargar copias de las diapositivas y ponencias de la Conferencia de Directores de Central de la página web de los miembros: www.wano.org INSIDE WANO: V17–NO1–2009 13 guías Utilización de Guías para identificar mejoras C ‘La Guía de WANO nos proporcionó una herramienta esencial que nos permitió mirarnos con un ojo crítico y desarrollar un excelente programa de mejora.’ Norm Sawyer, Director de C.N. Gentilly-2 14 INSIDE WANO: V17–NO1–2009 on el fin de servir de complemento a otros elementos clave del Programa de Apoyo e Intercambio Técnico de WANO, se ha desarrollado una amplia serie de documentos de apoyo, las Guías de WANO, para cada área funcional al objeto de ayudar a los miembros a conseguir la excelencia en el rendimiento. Las Guías tienen un amplio espectro de aplicaciones prácticas. Por ejemplo, se pueden utilizar para revisar los programas existentes, para desarrollar programas nuevos y acciones correctoras para abordar las insuficiencias existentes y para monitorizar la idoneidad de las políticas corporativas y prácticas de las centrales. Entre los aspectos tratados figuran las distintas áreas funcionales, la cultura de la seguridad, el rendimiento humano y la autoevaluación. Guías de WANO En 2001, WANO publicó su primera Guía, basada en los atributos de una organización y unos procesos administrativos efectivos en centrales nucleares de buen rendimiento. Hasta la fecha WANO ha elaborado 21 Guías, con seis nuevas incorporadas en los últimos tres años y una revisada para incluir nuevas lecciones aprendidas, a saber: ■ GL 2008-02, ‘Guías para la Formación en Simulador’ ■ GL 2008-01, ‘Guías para la Realización de Paradas en Centrales Nucleares’ (esta Guía viene a sustituir a GL 2001-06) ■ GL 2007-02, ‘Guías para la Formación en el Puesto de Trabajo y Evaluación’ ■ GL 2007-01, ‘Guías para la Formación y Cualificación de Personal de Ingeniería’ ■ GL 2006-03, ‘Guías para el Rendimiento Efectivo de Supervisores Nucleares’ ■ GL 2006-02, ‘Guía – ‘Principios de una Sólida Cultura de Seguridad Nuclear’ ■ GL 2006-01, ‘Guías para la Formación y Cualificación de Operadores de Equipos’ Un tema prioritario para WANO es asegurar que su cartera de programas siga satisfaciendo las cambiantes necesidades de la industria. Muchas centrales están contratando y Vista aérea de Gentilly-2 adiestrando a nuevos trabajadores conforme aquellos que llevan en la instalación desde las primeras fases de operación van alcanzando la edad de jubilación. Al mismo tiempo, muchos miembros de WANO (y futuros miembros de WANO) están considerando la oportunidad de formar a nuevos trabajadores para responder al crecimiento previsto en la industria. Al objeto de abordar estos temas emergentes, WANO ha aumentado el énfasis en la elaboración de Guías en estas áreas y ahora cuenta con seis Guías centradas en la formación y cualificación del personal. Guías en la práctica Estas Guías no son simplemente documentos teóricos; su uso activo puede suponer un beneficio significativo desde el punto de vista de la seguridad y eficacia de la central. Inside WANO habló con Norm Sawyer, Director de C.N. Gentilly-2 en Canadá, para descubrir el uso que se hacía en su central de las ‘Guías para Guías para el Rendimiento Efectivo de Supervisores Nucleares’ (GL 2006-03) como base para la autoevaluación y correspondientes iniciativas de formación y mejora. Cuando me nombraron Director de Gentilly-2 en abril de 2007, era claro que la central podía mejorar en determinadas áreas operativas. Para Las Guías de WANO constituyen una herramienta práctica para la autoevaluación y para iniciativas de mejora. Aquí vemos como Gentilly-2 las utilizó como base para la autoevaluación. abrir el camino, convoque una reunión de todo el equipo de dirección de mantenimiento, con los supervisores, directivos y superintendentes. La pregunta clave que nos hicimos fue ¿cuáles son los principales obstáculos a la consecución de un mejor rendimiento en materia de seguridad industrial, protección radiológica y rendimiento humano? Durante esta reunión inicial se sugirió que un pequeño grupo de supervisores podría formar un comité que trabajara codo a codo con el equipo de dirección para proponer mejoras. El comité lanzó la idea de llevar a cabo una autoevaluación utilizando la Guía de WANO para evaluar cómo estaba funcionando el papel de supervisor en los departamentos de mantenimiento. Esta autoevaluación la realizó un reducido grupo de supervisores con la ayuda de dos consultores externos. El proceso fue muy meticuloso, tardó más de dos meses en completarse y supuso más de 30 entrevistas con una amplia representación del personal, incluidos miembros de la dirección y trabajadores de mantenimiento. El informe final se presentó a todo el equipo de mantenimiento. Se trataba de un documento muy franco y autocrítico. Como observa Sawyer, ‘El hecho de que los supervisores reconocieran sus propias insuficiencias y, más importante aún, que ofrecieran ellos mismos las correspondientes soluciones ha creado una verdadera sensación de implicación en el plan de acción.’ A la vista de las recomendaciones se lanzó un nuevo programa de formación para supervisores, que se centraba en el liderazgo, la comunicación e implicación y las responsabilidades. ‘En última instancia el objetivo era desarrollar un equipo de supervisores que interaccionara más con los empleados en primera línea.’ El programa de formación tuvo tanto éxito que se ha ampliado para incluir al personal de servicios de ingeniería. Comentando sobre el valor del proceso, Norm Sawyer dice, ‘La Guía de WANO nos proporcionó una herramienta esencial que nos permitió mirarnos con un ojo crítico y desarrollar un excelente programa de mejora. Creemos que se trata de una solución sostenible a largo plazo, añade, Internamente, pretendemos revisar todas las recomendaciones en enero de 2009 para En 2008 se redactaron dos nuevas Guías de WANO. ¿Las has leído? GL 2008-01, ‘Guías para la Realización de Paradas en Centrales Nucleares’ Estas Guías ayudan a desarrollar e implantar excelentes programas de parada. Las Guías están basadas en la experiencia de actividades de parada en centrales PWR y BWR, incluidas las de recarga de combustible. GL 2008-02, ’Guías para la Formación en Simulador’ El objetivo de estas Guías es ayudar en el desarrollo e implantación de programas efectivos de formación en simulador. Las empresas podrán utilizar enfoques o métodos distintos a los que se definen en estas Guías, pero se espera de los miembros que cumplan con el objetivo de las mismas. asegurarnos de que nuestro programa avanza por el camino correcto. La verdadera prueba será nuestra futura revisión preliminar de WANO y nuestro peer review durante 2010. Estamos convencidos de que nuestros homólogos verán una verdadera mejora en nuestro sistema de supervisión en comparación con revisiones anteriores.’ Globalmente, el conjunto de Guías actualmente disponible proporciona una importante información orientativa procedente de buenos programas de la industria en una serie de ámbitos, y WANO seguirá recabando información para desarrollar otras Guías o refinar las ya existentes, basadas en la implantación efectiva de los programas observadas en la industria. Se puede descargar el conjunto completo de Guías de WANO de la página web de los miembros: www.wano.org INSIDE WANO: V17–NO1–2009 15 WANO ofrece una capacidad única de implantar la excelencia nuclear en tu central. La excelencia operativa se hace realidad sólo cuando una organización nuclear ha desarrollado – a todos los niveles – una pasión y un compromiso inquebrantable de centrarse en las operaciones cotidianas. WANO se esfuerza por marcar la diferencia en cada central nuclear del mundo.