Administración De Recursos Humanos

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN MENCION ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS , CAPITULO 1 _ Bobtander, G. Y Spell, S. (1999). Administración de Recursos Humanos. 14 a . Edición. México: Cengage Learning Editores, S.A. (Parte 1, Capítulo 1) Compilación con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor. El desafío de la administración de recursos humanos DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO USTED ESTARÁ EN CONDICIONES DE: Identificar cómo las empresas ganan ventaja competitiva sustentable a través de la gente — Explicar cómÓ la-globalización influye en la administración de recursos humanos \\-e--- m ^'c --Distinguir cómo influyen la administración de calidad en los sistemas de recursos humanos Describir el efecto de la tecnología de la información en la administración del personal Analizar el efecto de la presión de los costos so re los políticos de recursos humanos Identificar la importancia de administrar el cambio Analizar la situación demográEstablecer la función de los recursos humanos en el fica y de los empleados y su relación con la ARH desarrollo del capital intelectual Dar ejemplo de los roles y funciones del administrador de RH actual 4 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva ay un chiste que dice: H La organización del futuro tendrá una tecnología tan avanzada que sólo será necesaria una persona y un perro para administrarla. La persona se encargará de alimentar al perro y éste se encargará de que la persona no toque nada. En el pasado, la gente tenía miedo de que, algún día, las máquinas llegaran a eliminar la necesidad de ser manejadas por trabajadores. En realidad, ha ocurrido lo con-1 1 trario. En las organizaciones de hoy, las personas son más importantes que nunca; antes. Según Robert Reich, exsecretario del Trabajo de Estados Unidos, " competitividad es aquello que una compañía hace en forma singular" y la capacidad del personal de la compañía es lo que la singulariza.' Los gerentes utilizan muchas palabras para describir la importancia que las personas tienen en sus organizaciones. La expresión "recursos humanos" implica que las personas poseen capacidades que impulsan el desempeño organizacional (además de' otros recursos como los económicos, materiales, de información' etc.). Otras expresiones como "capital humano" y "activos intelectuales" tienen en común la idea de'' que las personas establecen la diferencia en el funcionamiento de una organización. Las organizaciones exitosas son particularmente aptas para reunir a distintos tipos de, personas para que alcancen un objetivo común, lo cual es la esencia de la administra ción de los recursos humanos (ARH). ¿Por qué estudiar administración de recursos humanos (ARH) ? A medida que avance en este curso, se preguntará cómo se relaciona la administración de recursos humanos (ARH) con sus intereses y aspiraciones'profesionales y por qué estudiar ARH. La respuesta a estas preguntas es casi la misma, sin importar si usted piensa trabajar en un departamento de RH o no. Definir al personal de la organización, diseñar puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores, identificar métodos para mejorar el desempeño laboral y recompensar los éxitos de los empleados, todas estas actividades que se identifican genéricamente como ,aspectos de la ARH, son tan pertinentes para los gerentes de línea como para los gerentes del departamento de RH. Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comp or-tamiento-humano-y-tener-conocimientos-sobre-los-diversos-sistemas-y-prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diéstra y motivada. Al mismo tiempo, es necesario estar al corriente de aspectos económicos, tecnológicos, sociales y legales que faciliten o restrinjan los esfuerzos para alcanzar metas organizacionales. Ventaja competitiva a través de la gente Aspectos medulares de competencia Conjunto de conocimientos integrados dentro de una organización que las distingue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes Aunque las personas han sido _actualidad han adquirido una fui cón t dav á másimpo ta cre ción de vena tajas competitivas para la empresa. Especialmente en industrias ue venden conocimientos, como las de servicios de software y de información, el 'xito depende cada vez más del "know-how de las personas participantes", del cono miento, las habilidades y capacidades imbuidas en los miembros de una empresa.] De hechó, un número creciente de expertos plantea hoy en día que la clave del éxito de una¡empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de competencia —conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organiza ion que las distingue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes—. McDonáld's, por ejemplo, ha desarrollado factores competitivos medulares en la administración de te ei(la CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 5 eficiencia y capacitación. Federal Express posee factores competitivos medulares en el envío y entrega de paquetería, así como en relaciones laborales. Canon Corporation tiene factores competitivos medulares en mecánica de precisión, óptica fina y microelectrónica. 3 Los factores competitivos medulares tienden a ser escasos o limitados, pero proporcionan una base a largo plazo para innovaciones tecnológicas, desarrollo de productos y suministro de servicios. Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios: 4 1. Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos. Los programas de cesión de autoridad, las iniciativas de calidad total y los esfuerzos continuos de mejoramiento en compañías como Corning y Schreiber Foods están diseñados para incrementar el valor de los empleados en lo determinante. 2. Los recursos deben. ser únicos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia. Compañías cómo Microsoft, Sun Microsystems y McKinsey invierten una buena cantidad en contratar y capacitar a los mejores empleados y a los más inteligentes para obtener ventajas sobre sus competidores. 3. Los recursos deben ser difíciles de imitar. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones. Disney, Southwest Airlines y Mirage Resorts son conocidas por crear culturas únicas que obtienen lo máximo de su personal (a través del trabajo en equipo) y son difíciles de imitar. 4. Los recursos deben estar organizados. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. Compañías como Spyglass Inc., una empresa de software, y AT&T han invertido en tecnología de la información para ayudar a distribuir y rastrear tareas para proyectos temporales. El trabajo en equipo y la cooperación son otros dos métodos persuasivos para asegurar una fuerza de trabajo organizada. Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y muestran la proximidad de la ARH a la administración estratégica. En una encuesta reciente de USA Today y Deloitte & Touche, casi 80% de los ejecutivos corporativos afirmaron que la --importancia-de-la-ARH-en-sus-empresas-había-aumentado-en-forma-sustancial-duran-te los últimos 10 años, y 2/3 partes dijeron que los gastos por concepto de RH se consideran ahora como una inversión estratégica, más que como un simple costo que debe minimizarse. 5 Debido a que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleados se encuentran entre los recursos más distintivos y renovables con que puede contar una empresa, su administración estratégica es más importante que nunca. Como dice Thomas J. Watson, fundador de IBM,"es posible obtener capital y construir edificios, pero se requieren personas para construir una empresa". 6 Aunque la "competencia a través de las personas" puede ser un tema de la administración de recursos humanos, la idea permanece sólo como un marco de referencia para la acción. Con base en la experiencia cotidiana, los gerentes se centran en desafíos y cuestiones específicas que pertenecen a los recursos humanos. En la figura 1.1 se presenta un marco de referencias globales para la administración de recursos humanos. Con base en esta figura es posible observar que la ARH debe ayudar a mezclar PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva 6 Marco de referencia global RH APÍO G®MPETITIÚ ADMINISTRACIÓNsDE RECURS:OS;HUMANÓS Glbalizacion Teenologra Admini stracron pa ra eI;cembio Caprtal'hurnano espuestareádox Cio nrol ± o d_e eós^os Planeación ,_ Reclutamiento Definición de puestos e Diseño de,puestos_, Capacitación y. desarrollo é "Evaluación de desempeño' ^® -Comunicacionés' e Compensaciones y prestaciones. • ones laborales Jr' .1r1kct^ Y.M^ N;TERESESDEL-", OS TRABAJADORES deentornos stribucion de: edades' Diversidad Cuestiones dé;gériero iveres'educoti:vos :Derechos..lab r es e .Privacidad, `Actitudeszhac a,el :;Íntereses f m liares ti d trabajó a cori 13 fin^iIi M.^ muchos aspectos de la administración; por ahora éstos tan sólo se clasificarán en "desafíos competitivos" o "asuntos o intereses de los empleados". Al equilibrar algunas veces las demandas de competencia, la ARH desempeña una importante función en maximizar el desempeño de los empleados y en proporcionar un entorno laboral que satisfaga sus necesidades en el corto y largo plazo. Este marco de referencia se.utilizará como base para el análisis que se desarrollará en el resto de este jcapítulo. Desafíos competitivos y administración de recursos humanos f Durante más de una década, la Society for Human Resource Management y la Commerce Clearing House han patrocinádo un estudio constante de las tendencias compe___titivas_-y_aspectos_nás_importantes__que_enfrentan__los-RH. P_er-se,L-estas-tendencias clave se extienden más allá de los "aspectos del personal", aunque todas se centran en la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo hábil y flexible para competir en el siglo xxi: 7 Hacia la globalización Incorporación de nueva tecnología • Administración del cambio • Desarrollo de capital humano • —Respuesta-al-mercado • Control de costos • • Desafío 1: hacia la globalización Para crecer y prosperar; muchas compañías buscan oportunidades d negocios én mercallos . globales. La competencia y la cooperación con compañías tranj eras 1 se han vuelto puntos focales cada vez más importantes para los negocios d sde principios de la década de los ochenta. De hecho, casi 17% de los activos coreo ativos de Estados Unidos está invertido en otros continentes. CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 7 Impacto de la globalización Mediante. la asociación con empresas en otras regiones del mundo y el empleo deecnología informativa para coordinar partes distantes de sus negocios, compañías como Motorola, General Electric y Nissan han mostrado que su visión para el futuro es ofrecer a los clientes "cualquier cosa, en cualquier momento, en cualquier parte" del mundo. Sin embargo, la globalización no es sólo algo de interés para las grandes emGlobalización Terldencia ala apertura de presas. Aunque las estimaciones varían bastante, la competencia internacional afecmercados de los países ta entre 70 y 85% de la economía estadounidense actual. Seven Seas Petroleum, por paria él comerci'r la ejemplo, es una pequeña compañía con sólo seis trabajadores de tiempo completo con Jmversión internacional sede en Houston, Texas, que trabaja en la exploración de petróleo y gas en todo el mundo. Desde sus inicios en 1995,. la compañía ha trabajado en más de 60 proyectos en más de 20 países, incluyendo Colombia, Argentina, Australia, Papúa, Nueva Guinea. Otras pequeñas compañías, como SpringHill Greenhouses en Lodi, Ohio, están asociadas con floristas a través de asociaciones como FTD y Teleflora para trabajar con cultivadores en países como Holanda (tulipanes y azucenas) y Colombia (rosas) para abastecer a los clientes de todo el mundo. 8 'Los esfuerzos paró disminuir barreras comerciales y abrir mercados globales BNTERNET a la libre circulación de bienes, servicios y capital entre las naciones, han crea.'' do tres zonas de actividad económica. En América del Norte, el TLC (11:atado de Libre Comercio para Norteamérica) se creó para facilitar el comercio entre MéxiConozca más del co, Canadá y Estados Unidos. A pesar de que algunos estadounidenses que se TLCconsultando oponen al TLC teman perder sus empleos en favor de Canadá y México, donde, NARFTAnet, patrocinada poro los sueldos son más bajos, quienes apoyan el TLC argumentan que el `acuedo el Foro de-America dei está ayudando a eliminar impedimentos de comercio e inversión, con lo que se Norte L'a pagina propor créán fuentes de trabajo .9 Mientras el TLC se centra en los mercados del Hemisciona informalclon- y recurferio Occidental, la Unificación Europea (UE) se centra en la integración de EusosErelativos al TALC'. ropa, y la Cooperación Económica Asia-Pacífico (CEAP) ha ayudado a establecer http://www. nafta . n et/ un comercio más libre entre los países de la cuencardel Pacífico. El impacto de naftagre.htm estos acuerdos sobre el comercio es impresionante. Por ejemplo, se espera que sólo-el- GAT-T-- (Acuerdo- General- sobre- Tarifas-y , Comercio)--agregue--33 0-000-- millones de dólares a la economía mundial al permitir que las compañías compitan en mercados que antes estaban cerrados para ellas. lo Efecto de la globalización sobre la ARH A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir "hacia,la globalización", deben equilibrar un complicado conjunto de puntos relacionadós con geografías, culturas, leyes y prácticas de negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntos cómo identificar gerentes expatriados capaces que vivan y trabajen en el extranjero; diseñar programas de capacitación y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensión de los gerentes sobre culturas y prácticas empresariales extranjeras; ajustarplanes de compensaciones para asegurar que los esquemas de remuneración sean justos y equitativos para todas las personas que habitan en regiones diferentes con costos de vida distintos. Así, a la vez que la administración a través de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, también representa un salto cuántico en la complejidad de la administración de recursos humanos. De hecho, el escenario internacional para la ARH es tan importrante al respecto, que se ha dedicado todo un capítulo (el capítulo 15) al análisis de sus implicaciones competitivas, culturales y prácticas. ll 8 PARTE 1 Administración de recursos humanos en- perspectiva Desafío 2: incorporación de nueva tecnología En la actualidad, gracias a los avances de la tecnología de las computadoras, las compañías pueden aprovechar la explosión de información. Así, las redes de computadoras, permiten guardar cantidades infinitas de datos, recuperarlos y usarlos de distintas maneras, desde sólo llevar registros hasta controlar equipos complejos. El efecto es tan impresionante que, en un plano general, las organizaciones han cambiadoda forma de hacer negocios. El uso de la Internet para las transacciones comerciales se ha generalizado a tal grado tanto en compañías grandes como pequeñas, que el comercio electrónico está convirtiéndose, a pasos agigantados, en el desafío de las organizaciones para el nuevo milenio. "Las organizaciones virtuales" ¡ están conectadas por vía de relaciones mediadas por las computadoras y se han convertido en el origen de una nueva generación de trabajadores "virtuales", que trabajan en casa, hoteles, au- tos ydondequiera que les lleve su trabajo. Las ímplícácíones pata la ARHison, aveces, apabullantes. "" EN IIIITER111ET Tendencia de mano de obra no calificada hacia mano de obra calificada La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la¡cantidad de puestos que requieren poca habilidad y a aumentar los puestos que equieren considerable destreza. En general, esta transformación se denomina cambio de'"mano de obra no calificada" a "mano de obra calificada". 0 En muchos casos, es posible volver a capacitar a los empleados actuales para que adopten funciones y nuevas responsabilidades. No obstante, también es necesario dar nueva capacitación a http: / / www. m a n power. los trabajadores desplazados. Como consecuencia, se prese italaparadoja de encom/ contrar páginas y páginas de anuncios en los periódicos solicitando personas con Desde ahí también tendrá capacitación técnica o científica, mientras millones de busdadores de émpleo sin acceso al Centro Global de esta capacitación se registran en las agencias de empleo. Aprendizaje de Manpower: La capacitación tecnológica representa una-parte cada-vez mayor de la capacitación formal que ofrecen los empleadores de Estados Unidos. Elda actualihtt ://www:man owernet. dad, un tercio de los cursos están dedicados a la capacitación en las habilidades com/' de cómputo (en comparación con 25% por ciento de 19961). Manpower Inc., la oficina de empleo más grande de Estados- Unidos, ofrece capacitación gratis en tecnología informática por vía de su Centro Global de Aprendizaje en (wwn mánpo. _ Mano de obra calificada Empleados cuya responsawernet.com), una universidad en línea para sus dos millones de empleados. El centro bilidad va más allá de la de aprendizaje permite que los éstos tengan acceso amplio a divérsos temas técnicos. ejecución física del trabajo, De hecho, Manpower está tan interesada en desarrollar las habilidades técnicas de incluyendo toma de sus posibles empleados que ha establecido el sistema de modo q Ge hasta las personas decisiones y resolución de que sólo mandan su currículum tengan acceso a cierta información sobre la capacitaproblemas ción y la planeación de carreras. » Para más información sobre Manpower, consulte el sitio de-la compañía en. Influencia de la tecnología en la ARH Sistema de información de recursos humanos (SIRH) Método computarizado que proporciona información correcta y actualizada de los empleados para fines de control y toma de decisiones -Por--supuesto,–la-tecnología-de la-información ha-modificado-el-aspecto-de la ARH en Estados Unidos y otras partes. Tal vez la utilización más importante de la :tecnología en ARH sea un sistema de información de recursos humanos 1SIRH) de' la organización. Como puede verse en la definición al margen, rebasa F1 simple almacenamiento y recuperación de información para incluir aplicaciones más amplias como producción de reportes, previsión de las necesidades de RH, planeación etratégica, planeación y ascenso dentro de la organización y plan de carrerl y;evaluación de las políticas y prácticas de RH, tema que se analiza con más detalle' en el capítulo 4. En una encuesta reciente se encontró que el uso más frecuente de la tecnología de la información incluye el archivo de registros de los trabajadores, la supervisión de CAPÍTU LO 1 El desafío de la administración de recursos humanos la nómina, el manejo de registros; de ausentismo y vacaciones y la administración de programas de reclutamiento y capacitación. 13 El Army's Careerand Alumm -Program (ACAP) estadounidense, por ejemplo, utiliza un SIRH para integrar todas lasactividades de transición federales y locales 'existentes para los alumnos del ejército. El SIRH busca correspondencia entre las habilidades de veteranos del ejército y-las necesidades de la industria privada. 14 En fecha reciente, Federal Express fusionó su pro_ cesode retroalimentación de_investigácidn_de trabajadores consusistema de información de recursos humanos corporativo y creó un programa automatizado que dispone de 99% de trabajadores en todo Estados Unidos y Canadá. El proyecto PeopleView de Alcoa ha integrado todos los datos mundiales de recursos humanos y nómina en un sistema de información central. La tecnología reduce las transacciones de RH, las procesa con más rapidez, proporciona mejor capacidad analítica y. aunado a otros cambios en los RH ha ahorrado a la compañía más de 40 millones de dólares al año. ls Es evidente que la Internet ha revolucionado nuestra capacidad de acceso a la tecnología. Cada vez son más las compañías, por ejemplo Sun Microsystems, Intel y Silicon Graphics, que la utilizan, así como "intranets" específicas de cada compañía, para establecer páginas internas que permiten a los empleados leer ofertas de EN INTERNET empleos vacantes o incluso solicitar los puestos en línea (véase el capítulo 4). Los administradores, equipados tan sólo con una PC y un módem, pueden aprovechar los servicios en línea diseñados especialmente para los departamentos de Para•mas RH (véase Aspectos importantes de la ARH 1). ManCom Team, Inc. ofrece uno infórmación-sobre de estos servicios (www.mancom.com/index.html); se trata de un proveedor de The MancomíTeam,lnc, un servicios de recursos humanos en línea, que ayuda a sus clientes a administras, prestador deservidos de RH reclutar, capacitar y desarrollar a sus trabajadores. ManCom ofrece información en línea consulte el sitio actualizada y páginas Web de diversas categorías, entre ellas, definición de puesWeb de la compañía en: tos, carreras, retroalimentación para los empleados, capacitación, salud y seguhttp:/Imancom.com/ ridad en las ocupaciones; seguridad y otros similares. Además, la Society for Human Resource Management tiene una página Web (www.shrm.org/) que conecta a los usuarios, con más de 73 000 profesionales de RH, y les permite buscar, con 10 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva ARH 1 U`Ía de sitios en El aberc ocias, re ^ ^ ,^ . gúnos sitios dei e'rnet I oral de-^EH una cene, grande y''var ada, de iecuisos para investigar, no= y organizaciones La siguiente lista contiene al i redes cI i i net'rela cenados con los RH. Red parados trabajadores afiliados afila AFLT: CIO (wwwaflcio.org/home:htm) Noticias de los sindica tos, documentos publicados;' boletines de , prensa, nexos con sitios de trabajo • American ME 1ssociati .amanet.org/start htm). Miembros de la AMA, programa .a pacitacióo, nahomeadmin. istrarrla.diversidad/acco iirmative, sucesión; administr'aaen-dé capacitació nen-línea. sist 2):4;-; X ybdrg S y s te m s , Inc"(wwwicyborg..com), Chicage 1 nois s tración d e _ursos humanos, procesamiento de, nomiación de , RH ', Solution Seres, dfrece adminis nas y . administración de prestacidnes. manos, car Software d, ^r HRQirect,', l c:' (w vv.`hrdi( t1` n^ %e(, Del`av are,•(800)146 al 1 800 ^ [tila noíde personal v produ tosmotivacteles.`con lasleves labdra1 1 (800)_847-22 047,221 782-1818. 1867 L i s r mi ir r desarrollo; administración ii. de competencia, e c Human Resoúrce t7icrosystems (wwwhrms.cóm), San rrancisco, Ca1iforrna, ro l"3) 562 8400. Sistema de admir istraadn de prestaciones Fl bles y ,iastre r-rpleados, así como,softvoare para sr trear a solicitantes lyannis, Ma ruse tts, ' (800) 725 7668. Módulos di Iñfinitur-n Software,. Inc. (w.ww 's2k n de ' carreras d ustnal: stáoonE . ^^ nanas, capacitación, administras . :id traba ificación de i sucesión y fluj j O PR/ Assocates, Inc. wnmiriassoc.com. , Durham, No Chi Carolina (91_9)493-7534: Reportes de acción afim ativa, "utilización, metas, plantade trabajadores, grupo de trabajo'y efectos adversos. Súnnyvale;rCalifornia4d8).744 3800. Definición automatizad Resumrx, /no. de puestos y soluciones para administración de habilidades, tecnología de sistemas expertos, procesamiento de imágenes, arquitectura de prestadores/clientes ytecnologra de bases de datos para producirsistenias electirónicosde procesamiento. de cuirícula Peop'IeS^ft Human Resources (wwwpeoplesoft.com) Pleasáñton, California, (800) 9477753" R'e dutamiento, ' 'administración'de puestos, admihistraciondé salarios, capacitación y desarrollo, seguridad y salud, inventario de habilidades, planeación ,de carreras, p[aneaaón de IOE o.n .i afirmati va, prestaciones, ete Spectrum Human Resource Systems ^orporatron, (wwwspectrumhr.cóm), Denver,.Colorado, (303 5348813 .:Necesidades de nóminas, capacitación y,desarrollo;y administración de prestaciones. Watson Wyatt Software, (wwvuw tso vvyatt.com/homepagelindexásp), Lake Osvvego, Oiegon,', (503) 620-9800. Administración de,prestacopes, pensiones, adminrstr'aaon dé` compensaciones, ad ministración del desempleo/encuestas. entre, empleados, registro de usistencia horarios. 1 12 PA RT E 1 Administración de recursos humanos en perspectiva EN INTERNET El sitio.dela ,Society for HumanResoúrce: Management ofreceinfor-mación a sus miembros, asi como recursos y nexos con otros del.campo • • • • • • • • • • Costos iniciales y costos anuales de mantenimiento Coincidencia entre los paquetes de software y la plantilla de empleados Posibilidad de actualizarlo Mayor eficiencia y ahorro de tiempo Compatibilidad con sistemas actuales Facilidad de uso Disponibilidad de apoyo técnico Necesidad de adaptación Tiempo requerido para su implantación Tiempo de capacitación requerido para RH y nómina" De entrada, los gerentes de línea y RH pueden identificar métodos para introducir tecnología nueva que reduce al mínimo las alteraciones, así como los temores y las preocupaciones de los empleados. Sobra decir que la comunicación con los empleados tiene un papel fundamental, toda vez que la gerencia debe mostrar un aü téntico compromiso de apoyo al cambio mediante la asignación de puestos, 'la capacitación, el rediseño de los empleos y los sistemas de compensaciones.'En concreto los gerentes de RH pueden proporcionar directrices a los gerentes de línea, a efectos de garantizar que identifiquen ybusquen, en los empleados nuevos, las habilidades tecnológicas correctas, así como desarrollar programas de capacitaéión para conocer la tecnología. Además, RH puede identificar y evaluar los cambios en las relaciones de la organización que produce la nueva tecnología. En este sentido,Elas cuestiones relativas a la privacidad han adquirido una importancia creciente. Por último, RH debe trabajar con los gerentes de linea para desarrollar estructuras nueras que utilicen la tecnología para mejorar el servicio, elevar la productividad y abatir los costos 117 r Desafío 3: administración del cambio La tecnología y la globalización son sólo dos de las fuerzas que impulsan el cambio en las organizaciones y en la ARH. Según lo plantea Jack Welch, funcionario ejecutivo en jefe de General Electric: "debes estar en el filo del cambio. No puedes limitarte a mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro pais con otro pro ducto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o 'hay uniavance tecnológico. Si no eres rápido y adaptable, eres vulnerable. Esto es` cierto para cualquier segmento de cualquier negocio en cualquier país del mundo" " Tipos de cambios Cambio reactivo Evolución que ocurre después de que fuerzas externas han afectado el desempeño Cambio proactivo Evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan Los programas centrados en calidad total, mejora continua, recorte fde personal, reir geniería, contratación externa y cuestiones semejantes son ejemplos de organizacio nes que están haciendo cambios para modificar la forma en que ope an a fin de tener más éxito. Algunos de estos cambios son reactivos; ocurren después que las fuerzas externas-afectan-el-desempeño-de-la-organización. Otros-cambios' Lon más proa ¿tivos: los gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que lse presentanpar ticularmente en industrias que cambian con rapidez, en las que los seguidores no tienen éxito. Por ejemplo; Jack Welch reconoció la necesidad de GE ¡para cambiar, aunque el desempeño de la compañía era bastante aceptable, ypuslo en marcha una serie de acciones para convertirla en líder de todos sus negocios. Su meta era lograr la "pérdida de fronteras" dentro de la compañía al promover una mayo cooperación entre las partes de la empresa. Para lograr este objetivo, Welch y Steve Kerr, vicepresidente de aprendizaje en GE, establecieron un programa denominado "Workoút!" Este programa estaba diseñado para estimular la participación de los trabajadores en la CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 13 implementación de innovaciones y mejoras continuas. 19 Estos tipos de iniciativas de cambio no están diseñados para solucionar problemas que se presentan en la organización, sino para ayudar a renovar el enfoque de todos con respecto a factores clave de éxito. Administración del cambio á través de los RH En una encuesta reciente de la American Management Association (AMA), 84% de los ejecutivos encuestados dijo que en sus organizacionés había por lo menos una iniciativa de cambio en curso. Sin embargo, sorprendentemente en contraste con la experiencia en GE, isólo alrededor de 65% señaló que sus compañías cuentan con algún tipo de programa formal para cambiar la administración a fin de apoyar estas iniciativasj 2° Este hecho es desafortunado, ya que el cambio exitoso rara vez ocurre de manera-fácil o natural. Casi todas las razones fundamentales que explican por qué pueden fracasar los esfuerzos de, cambio son factores relacio ad`ós con los RH. A continuación se enumeran algunas de las razones más importantes: 21 1. No establecer una sensación de' urgencia. 2. irr No crear una coalición poderosa para guiar el esfuerzo. 3. Falta de visión por parte de los dirigentes. 4. Falta de comunicación adecuada dé "objetivos" por parte de los dirigentes. 5. No eliminar obstáculos para la nueva visión. 6. Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificación sistemática para alcanzarlos. 7. Cantar victoria antes de tiempo. 8. No afianzar. los cambios en la cultura corporativa. Capital`humano Coñócimientos y habilidades de los individuos que tienen valor económico para la organización ----Casi--todos-los-empleados -independientemente-de-su-ocupación-entienden-que--- la forma en que se hacían las cosas hace , cinco o diez años es enteramente distinta de cómo se hacen hoy (o de cómo se harán dentro de cinco o diez años). Tanto las responsabilidades como las asignaciones y los procesos laborales cambian. Además, el cambio es constante, como parte del trabajo, no temporal. No obstante, es frecuente que las personas se resistan a cambiar porque ello entraña que deben modificar o abandonar las formas de trabajar que han tenido éxito, o cuando menos les resultan conocidas. Como dijera la doctora Marilyn Buc1mer, presidenta del National Training Systems: "Los factores humanos que no son de orden técnico ni son atendidos, de hechosepres entalLeLproblemasnás drecuente_en_los_pioyectos_de_cambio_queíracasan". Los ejecutivos y lbs administradores que quieran implantar cambios deben tener visión de futuro, comunicar esta visión a sus empleados, establecer expectativas claras para el desempeño y desarrollar la capacidad para ejecutarla, mediante la reorganización del personal y la reasignación de los activos. Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo. Por consiguiente, todos los administradores, inclusive los de RH, deben desempeñar un papel central para facilitar los procesos de cambio, sobre todo contribuyendo a comunicar a los empleados cuáles son las necesidades del negocio y escuchando las preocupaciones de los empleados. 22 Desafío 4: desarrollo de capital humano La idea de que las organizaciones "compiten a través de las personas" pone de relieve el hecho de que el éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para administrar el capital humano. Capital humano es una expresión genérica que se 14 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la compañía y que, sin embargo, poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa. Según Lewis Platt, funcionario ejecutivo en jefe de Hewlett-Packard, "las compañías con éxito del siglo xxi serán las que realicen los mejores trabajos de captura, almacenamiento y apalancamiento de los conocimientos de su gente". 23 1; Capital humano y ARH El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías. Una de las razones que explican lo anterior es que el personal, no las organizaciones, posee su propio capital humano. Si individuos valiosos abandonan la compañía, se llevan consigo su capital humano y así se pierde cualquier inversión hecha por la EN INTERNET compañía en capacitarlos y desarrollarlos. Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y Para mayor " experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir pues 1'1' información sobre tos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talenla forma en que'Skandia to disponible. Los programas de capacitación complementan estas prácticas de administra su capital definición detpuestós para mejorar las habilidades, en especial en áreas que no humanó, consulte el sitio de es posible transferir a otra compañía en caso de que un individuo deba salir» la eompania que tiene una Además, las personas necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto sección. especial acerca de La inteligencia más valorada tiende a asociarse con los aspectos y capacidades ¡ capital-,intelectual: aprendidos con la experiencia y que no se enseñan fácilmente. 25 En consecuencia, los gerentes deben realizar un buen trabajo para propordionar tareas de dehttp:IIwww.skandia_ofs. sarrollo a los empleados y asegurar que las tareas y requerimientos del puesto " com/ sean lo bastante flexibles para permitir el crecimiento y el aprendizaje. Más allá de la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las or ganizaciones deben encontrar medios para utilizar él conocimient© ya existente. Muy a menudo las personas poseen habilidades que permanecen sin utilizar. De! acuerdo con Lief Edvinsson, director de capital intelectual en Skandia Insibrance, "el! valor de la administración de conocimientos proviene de la aplicación, no del almacenamiento". En los esfuerzos para ceder autoridad a los trabajadores y alentar su participación e involucramiento-de manera más completa-se utiliza el capital hu lmano-disponible . [La delegación de autoridad' a los trabajadores (empowerment) se estudiarálcon ma yor detalle en el cap. 3.1 En compañías como Fidelity, Goldstar y Texas Instruments, se evalúa a lgerentes y empleados en su avance hacia el cumplimiento de metas de desarrollo. Estas metas. se centran en el desarrollo de habilidades y en la adquisición de nuevas capacidades E En un número creciente "de casos, la remuneración se asocia con esta adquisición d conocimientos y habilidades. La remuneración con base en habilidades, poriejemplo, ,,u recompensa a las personas por cada nuevo puesto que son capaces de desempeñar. --iemuneracion_con-base_en_habilidades(o-pagó por_conocimientos)ise_analiza'óon más, detalle en el capítulo 9. Las tareas de desarrollo, en particular las que significan trabajo en equipo, también pueden ser un medio valioso para facilitar el intercambio delconocimientos aprendizaje mutuo. La comunicación efectiva (sea cara a cara o mediante . la tecnolo gía de la información) contribuye a compartir del conocimiento i ponerlo á disposición en toda la organización. Como ha observado Dave Ulrich, plofesor de ytadministración en la University of Michigan: "La capacidad de aprendiza e es g multiplicada por g: una capacidad empresarial para generar nuevas ideas multijplicada poi su peri cia de generalizarlas en toda la; compañía". 27 o La y el CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 15 Los programas y las asignaciones son, muchas veces, el conducto para transferir el conocimiento de un empleado a otro. Una encuesta reciente de la Human Resource Planning Society reveló que 65% de las compañías entrevistadas pensaba que su grupo de RH desempeña un papel fundamental para desarrollar su capital humano. Hughes Space & Communications Company, el productor mundial de satélites comerciales de comunicación más grande, ha creado una "arquitectura de lecciones aprendidas" en Internet, dondé todas las áreas de la compañía pueden almacenar el conocimiento aprendido. Al utilizar la Web, porciones iniciales de información y capital intelectual se enviaron a los nuevos grupos de electrónica de la compañía. Luego, los equipos editoriales analizaron y consolidaron esta información. Como resultado, el personal tuvo acceso a este nuevo conocimiento codificado directamente de Internet. Los ejecutivos de Hughes consideran que esta forma de capital estructural ha reducido el costo de desarrollo de un satélite en como 25 millones de dólares. 2s Los gerentes de RH y los gerentes de línea desempeñan un papel importante en la creación de una organización que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa. Estas cuestiones se tratan a lo largo del texto, en particular en los capítulos 7 y 8, dedicados a capacitación y desarrollo de carrera. Desafío 5: respuesta al mercado Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organización. Además de centrarse en aspectos de administración interna, los gerentes también deben satisfacer los requerimientos- del cliente en cuanto a calidad, innovación, variedad y sensibilidad. Estos estándares a menudo separan a los ganadores de los perdedores en el mundo competitivo actual. ¿Cuán bien comprende una compañía las necesidades de sus clientes? ¿Con qué rapidez puede desarrollar y colocar un producto nuevo en el mercado? ¿Cuán efectivamente ha respondido a situaciones especiales? "Mejor, más rápido, más barato...". Estos estándares requieren que las organizaciones ajusten --sus procesos con las necesidades de los clientes en forma constante. Innovaciones gerenciales como la administración de calidad total (o TQM, por sus siglas en inglés) y reingeniería de procesos son sólo dos de los métodos globales para responder a los clientes. Cada uno tiene implicaciones directas para RH. La administración de la calidad total y la ARH Administración de la calidád total (ACT) Serie de principios y -;O liticas cuya idea 'primordial incluye el entendimiento de las necesidades del cliente, hacer las cosas bien la primera vez y esforzarse para alcanzar la mejora continua La administración de la calidad total (ACT) representa un conjunto de principios y prácticas fundamentado en la idea de entender las necesidades de los clientes, hacer las_cosas_bien desde_la_primera vez_y_esforzarse_por1.nejorar_constantemente._Larevolución de la ACT empezó a mediados de los años ochenta, encabezada por compañías como Motorola, Xerox y Ford. No obstante, los criterios establecidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige han sido los que han llevado a las compañías, grandes y pequeñas, a reconsiderar su forma de ver la ARH. Custom Research Inc., una de las ganadoras más recientes, es una empresa dedicada a las investigaciones mercadotécnicas, bastante pequeña, que sólo cuenta con 105 empleados. 29 Desafortunadamente, los programas de la ACT no han sido una panacea para responder a las necesidades de los clientes ni para mejorar la productividad. En muchos casos, los administradores consideran que la calidad es una solución rápida y se desilusionan cuando los resultados no llegan con facilidad. Cuando las iniciativas de la ACT funcionan, suele ser gracias a que los administradores han hecho cambios mayores en sus filosofías y programas de RH. Una encuesta aplicada a 307 ejecutivos de las 1000 compañías de Fortuna y a 308 ejecutivos de empresas más pequeñas (con más de veinte empleados) arrojó que las técnicas más importantes para mejorar la 16 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva calidad hacían hincapié en cuestiones de recursos humanos: motivar a los empleados, cambiar la cultura de la empresa y educar al personal. Las organizaciones afamadas por la calidad de sus productos y servicios creen firmemente que los empleados son la clave de esa calidad. 30 Una de las razones por las que los programas de RH son esenciales para la ACT es que ayudan a equilibrar dos fuerzas opuestas. De acuerdo con Laurie Broedling, vicepresidente senior de RH y calidad en McDonnell Douglas, "un conjunto de fuerzas (la necesidad de orden y control) empuja todo negocio al estancamiento, mientras que otro conjunto de fuerzas (la necesidad de crecimiento y creatividad) lo impulsa a la desintegración". 31 El enfoque de la ACT en la mejora continua dirige el sistema hacia el desequilibrio, mientras que el enfoque de la ACT en los clientes, los sistemas de administración y cuestiones semejantes proporcionan las fuerzas restrictivas que mantienen unido el sistema. Las prácticas de RH ayudan a los gerentes a equilibrar estas dos fuerzas. Reingeniería y ARH Reingeniería Planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras dramáticas en costos, calidad, servicios y velocidad. En años recientes las organizaciones han ido más allá de los programas de ACT, hasta un método más extenso para el rediseño de procesos denominado reingeniería. 32 La reingeniería requiere a menudo que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las personas y cómo estructurar organizaciones completas. 33 Las cuestiones de RH son básicas para tomar estas decisiones. Primero, la reingeniería requiere que los gerentes elaboren un entorno para el cambio y, como ya se mencionó, aspectos de RH para manejarlo. Segundo, los esfuerzos de reingeniería dependen de procesos de dirección y comunicación eficaces, otras dos áreas relacionadas con la ARH. Tercero,. la, reingeniería requiere la revisión y modificación de los sistemas administrativos. Selección, descripciones de puestos, capacitación, planeación de desarrollo profesional, evaluación de desempeño, compensaciones y relaciones laborales son candidatos; para el cambio, a fin de complementar y apoyar los esfuerzos déla reingeniería.-En el! capítulo 7 se abordarán de nuevo estos temas y se hablará más directamente de las herramientas de desarrollo organizacional necesarias para llevar a cabo la reingeniería. 1 Desafío 6: control de costos Las inversiones en reingeniería, ACT, capital intelectual, tecnología, globalización, etc., son muy importantes para la competitividad organizacional. Sin embargo, al mismo tiempo hay presiones crecientes sobre las compañías para bajar costos y mejorar la productividad a fin de maximizar la eficiencia. Los costos de mano de obra son úr o de los gastos mayores de cualquier organización, en especial en las compañías de servicios y en donde el conocimiento es fundamental. Las empresas han intentado varios Métodos para disminuirlos, en particular los de mano de obra. Éstos incluyeñ recorte de personal, contratación externa y subcontrataciones, y mejoras en la productividad; cada uno de los cuales tiene un impacto directo sobre las prácticas y políticas dle los RH.! Recorte de personal Recorte de personal Eliminación planeada de puestos El recorte de personal (dowsuzing)es,la eliminación planeada de puestos. Pór ejemplo, cuando en L. L. Beanse dieron cuenta de que las ventas habían caído en l.995, lá compañía emprendió varios esfuerzos para identificar lo que denominaron "reducción inteligente de costos". Las actividades ACT de Bean ayudaron a que la compañía pudiese identificar los problemas de calidad y ahorrase un estimado de 30 millones dé dólares. Sin embargo, los recortes no bastaron, y últimamente Leon Gormaü, presidente de la empresa, y Bob Peixotto, vicepresidente de RH y calidad, se dieron cuenta 17 CAP ¡TU LO 1 El desafio de la administración' de recursos humanos de que la compañía requería eliminar algunos puestos. Pero en vez de simplemente despedir personal, la empresa puso en marcha programas de retiro anticipado y de separación voluntaria. Luego, en 1996, la compañía ofreció sabáticos a los empleados para permitirles continuar con sus estudios. 34 Estos esfuerzos, combinados con una mejor comunicación con los trabajadores, ayudaron a aligerar el golpe de los despidos en L. L. Bean. Sin embargo, la pena del recorte de personal se ha distribuido a lo largo y ancho de Estados Unidos. Virtualmente todas las corporaciones importantes del país han pasado por algún ciclo de recorte de personal. Desde 1980 las compañías estadounidenses han suprimido más de 43 millones de puestos debido al recorte de personal. Lo anterior significa que los despidos afectan a casi 3/4 partes de las viviendas del país. Históricamente, los despidos tendían a afectar a empresas de manufactúrá, y en particular a los trabajadores de línea. No obstante, desde Mediados de la década de los 80 los puestos más afectados corresponden al personal de oficina y administración. En las firmas estadounidenses más grandes, 77% de los puestos eliminados desde 1989 son de oficinistas. 35 La figura 1.2 muestra que las diez empresas que mayor cantidad de personal despidieron en los años noventa, registraron aumento de productividad. Desafortunadamente, el récord de los recortes correspondiente a casi todas las demás empresas no fue tan positivo. Sólo alrededor de la mitad de las compañías que han eliminado empléos registraron un aumento de utilidades. En realidad, en casi 20% de los casos, las utilidades disminuyeron después de los recortes. Una encuesta reciente entre 500 ejecutivos de RH arrojó que alredédorde la tercera parte pensaba que su compañía había despedido a demasiados empleados. Asimismo, que una tercera parte de las compañías adelgazadas a partir de 1994, más adelante volvió a ocupar los puestos que había recortado. 36 - Desde el punto de vista de los -recursos humanos, estos resultados no son-nada extraños. Como dijera Dick Lidstad, vicepresidente de RH en 3M: "Es imposible obtener productividad y empleados comproráetidós si, al primer indicio de tiempos malos, uno les demuestra que son prescindibles." Además del decaído ánimo de los sobrevivientes, el adelgazamiento ocasiona otros costos de RH para la compañía, pago de liquidación, desembolsos por días de vacaciones y licencias por enfermedád_ácumulados, colocación en otra empresa, pagos de prestaciones y pensiones y costos administrativos. > Las diez empresas que despidieron a más personal PORCENTAJE 'DE CAMBIO (1990'A 1995) EN:E MPLEADOS Q =u 'Digital Eqüipment McDonnell Douglas' "" General Electric [(asa rt GTE IBM General Motois General Dinamics Boeing Sears TOTAL DE LAS. DIEZ COMPAÑÍAS -50 Z% ` -47x 5 -25.5 32.4 -31.2 -315 6.9 71-.7 EN PRODUCTIVIDAD + 82:0% +38.0 40 2 +32.5 +23.4 +5 7 6.6 9.8 29.1 +27.9 y1. ,sL r fy;S.Y Fuente: Gene Koretz, "Big Payoffs from Layoffs", Buiines Week, 24 de febrero de 1997, p. 30. Reproducido del número del 24 de febrero de 1997 con autorización de Business Week, © 1997 de McGraw-Hill Companies, Inc. e 18 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva Algunas compañías, como Continental Airlines, Dial Corporation y L.L. Bean (mencionadas antes), han enfocado los recortes con más inteligencia, esforzándose por recapacitar y reasignar a los empleados en puestos nuevos cuando eliminan sus empleos. Ello es congruente con la filosofía de que los empleados son un activo, por ser un capital intelectual. Según Dick Lidstad, la política de 3M es: "RH tiene la obligación de contribuir a conservar la relación entre la compañía y sus empleados. Los recortes son dolorosos, uno tiene que sudar y sangrar un poco antes de dar el último paso". 37 Outsourcing y Outsourcing Contratación de organizaciones externas para realizar funciones anteriormente ejecutadas por empleados de la empresa Arrendamiento de empleados Procedimientos mediante los cuales se despide a varios trabajadores; para que otra compañía (que maneja todas las actividades de recursos humanos) -contrate los servicios de dichos empleados para trabajar de nuevo donde los despidieron subcontrataciones Outsourcing significa la contratación de organizaciones externas para realizar funciones que antes ejecutaban empleados de la empresa. Las empresas a menudo contratan los servicios de despachos de contaduría, por ejemplo, para que se encarguen de los servicios financieros. El interés en el outsourcing ha sido estimulado por ejecutivos que desean centrar las actividades de sus organizaciones en lo que hacen mejor: sus aspectos medulares de competencia. Cada vez más, actividades como mantenimiento, seguridad, abastecimiento y nómina son delegadas a empresas externas con el fin de incrementar la flexibilidad de la organización y disminuir los costos de los gastos generales. Lewis Galoob Toys, con sede en San Francisco, es un ejemplo de una pequeña compañía con alrededor de 100 trabajadores que utiliza al outsourcing como una forma para competir contra gigantes de la industria. Los creadores independientes conciben la mayor parte de los productos de Galoob, mientras. diseñadores e ingenieros externos concretan las ideas. Galoob subcontrata manufactura y empaque a vendedores en Hong Kong y distribuye los juguetes a través de detallistas en masa como Toys R Us, Wal-Mart y Kmart. Existen muchos aspectos de RH relacionados con el outsourcing; de ellos, uno tiene que ver con el hecho de que si trabajadores tienen probabilidades de perder su empleo cuando el trabajo se da a terceros, la moral y la productividad pueden caer con rapidez. Para minimizar los problemas, los gerentes de línea y dé RH deben trabajar juntos para definir y comunicar planes de transición, minimizar las incógnitas y ayudar a los empleados a identificar sus opciones de trabajo. 38 En algunos casos,en realidad en otras compañías podrían contratar a los empleados despedidos. Por ejemplo, M.W. Kellogg, Inc., una compañía del ramo de los servicios de petróleo con sede en Houston, en fecha reciente subcontrató a todo su personal -administrativo -a-McBereompany-una-oficina de-empleo temporáL-McBer-contrató a casi todo el personal secretarial de Kellogg, de modo que el mismo fue empleado por otra compañía, pero sus puestos y su ubicación quedaron igual. Este proceso se llamó arrendamiento de empleados y lo analizaremos con más detenimiento en el capítu lo 4. El arrendamiento de empleados ha crecido con rapidez y, según un análisis dé Bankers Trust, en el año 2005 la industria podría representar ganancias por 185 mil millones de dólares y más de 9 millones de empleados. El valor del arrendamiento dé empleados radica en el hecho de que la organización conserva, én esencia; sus relaciones laborales, pero traslada los costos administrativos de los servicios médicos, la jubilación-y-las-prestaciones-a-otra-compañ- ía-. 39 -, Mejoras de productividad Las actividades destinadas solo a abatir costos, por ejemplo el adelgazamiento, la subcontratación y el arrendamiento, podrían resultar inteivencionés decepcionantes si los administradores las utilizan únicamente como soluciones paró resolver problemas complejos. de desempeño. Dar demasiada importancia a los costos laborales tal vez haga perder de vista el tema mayor de las mejoras de la productividad. 1 Dado que la productividad se podría definir como "el produzcto: derivado de. una cantidad fija de insumos", las organizaciones pueden elevarla si disminuyen los insu- CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 19 mos (el enfoque de los costos) o si aumentan la cantidad producida por los empleados. Es muy posible que, cuando los administradores bajan los costos, descubran que la productividad baja a una velocidad incluso mayor. Por el contrario, pueden comprobar que, cuando, invierten más en los empleados (aumento de costos del trabajo), obtienen ganancias incluso mayores debido al incremento de la productividad. Salvo en organizaciones que cuentan con muy poca liquidez, los administradores suelen descubrir que la mejor manera de aumentar el valor de sus organizaciones es buscar otras vías para elevar la productividad. En términos absolutos, Estados Unidos sigue siendo el país más productivo del mundo. No obstante, casi todos los estadounidenses están preocupados porque en la actualidad su país ocupa el décimo segundo lugar entre los trece países más industrializados en cuanto al " crecimiento del producto por trabajador". En la Unión Americana, el crecimiento anual del producto por trabajador fue, en promedio, de 1% durante la mayor parte de los años ochenta. En los años noventa, la productividad de las actividades manufactureras básicas mejoródigeramente. Después de un ciclo de adelgazamientos, de nuevos contratos con sindicatos y del cierre o la modernización de plantas obsoletas, el sector manufacturero de Estados Unidos ha reanudado su trayectoria con una tasa de 3% de crecimiento. La productividad de los empleados es consecuencia de las capacidades y la moti vación de los empleados combinadas con el entorno laboral. Cuando la productividad baja, o con un tono más positivo, cuando la productividad sube, usualmente°eneori,tramos que el origen de ello radica en una mayor cantidad de habilidades `y: motivación o en un entorno laboral conducente al buen desempeño. En general, esto se resumiría con la siguiente ecuación: Desempeño = f (capacidad, motivación, entorno) Si alguna de estas tres dimensiones es pequeña, la productividad muyprobablémente se verá afectada. Según la encuesta de USA Today/Deloitte & Touche que mencionamos antes, tres cuartas partes de los ejecutivos dijeron que sus empresas podrán mejorar su productividad en los próximos años si se concentran más en cuestiones de -RH: La figura-l-:3-muestra-algunos de los temas-que-cubrimos en-este libro -Y que ara- -dan a los administradores a elevar la productividad de sus organizaciones. 1.- Desempeñó ultúr Mejoras de productividad (4 20 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva Preocupaciones demográficas y de los trabajadores Además de los desafíos competitivos que enfrentan las organizaciones, los gerentes en general —y los de RH en particular— necesitan interesarse en los cambios en la composición y expectativas de su gente. Como se observó al inicio de este capítulo, la ARH implica ser un abogado de los empleados, estar al tanto de sus intereses y asegurarse de que el intercambio entre organización y trabajadores sea mutuamente benéfica. En Aspectos importantes en la ARH 3 se presenta un resumen de aspectos sociales en la ARH. A continuación se analizarán algunas de estas cuestiones y a lo largo del libro volverán a abordarse con mayor detalle. Cambios demográficos Los cambios demográficos que ocurren en Estados Unidos representan uno de los mayores retos que afrontan los administradores en la actualidad. Debidos que estos cam bios (antecedentes, edad, género y grado de estudios de los empléados) afectan a la plantilla de trabajadores de una empresa, se trata de temas que se deben analizar. ARH 3 1 s000aes Cuestiones Cambios demcciiáficos. i n ^_e t, o: `.'m5a;y,yieja. E i p.00ieuiuu econ^rnicarraer^?te-acuna ? nria.nn tlana mucha radicionales i la.experienc mencionar`loss ARH de a ,' mcac , nar? tnrinc ue iús lnc a,. us anivel de;' ctivl v Menor, resely e • Prestaciones dejub lag u sr Diferencias Individuales ` esarrollo de;hábill^a • Aportaciones a la Seguridad Social Jso de 'emplE tet e ore ,* . ea r il ala el viraje hiriizacidin empleados: Es_ 'Del echoistdébempleac ¡.res ^saoil des'-Entr us temasrteroet ebligacior dr lduos que tratan v ^ r erecho al trabajo • I • • rlpleo voluntario • • CO.M0-Orábletiro estaciones obligatorias • r de ',ctitúdrs hacia ehtra_b-jo ir t la familia. D. id que trababan, q' rs empleadgs tieñén ma} o. por las cuestione ^^ res se demanda el rE_ 3 milla. Entre y li tuarderías Puestos compartidos Cuidado de ancianos Licencia por paternidad _- l ,^. en 'la actualidad existe una mayor cantidad c meVil, idad y que'ha surgido un1 mayorpreocu^nhiento y;apoyo a los asunlos.relaci'on'ados Horarios flexibles Horarios de trabajo' ¡alternativos Rotación de puestos j'. Telecomunicación CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 21 1 dos mujeres; ertenecientes a(minozías, prenden a ublizjcir el vcióscopio Domo parte de, star capacitad©n Rara llegar set ayudantes e médicos`: Antecedentes diversos Por supuesto que los trabajadores estadounidenses seguirán constituyendo un grupo muy diverso. En el año 2006, : en Estados Unidos las minorías representarán una proporción de la población económicamente activa mayor que la actual. Si bien los blancos aún constituirán el porcentaje mayor de los trabajadores, la proporción de negros pasará de 10 a 11.6%, la de hispanos de 7 a 11.7%, la de asiático-americanos y otros grupos de 3 a 5.4%. Se supone que estos grupos de sectores no blancos sumen alrededor de 70% del crecimiento de la PEA de aquí al 2006. i quiere mayor Gran parte del crecimiento se deberá a la llegada de inmigrantes que, muchas información veces, están en edad de trabajar y tienen antecedentes laborales y educativos sobreel-éxitode 7-Eleven muy diferentes de los que presenta la población estadounidense. 41 En la actualipara atraer franquicias de . dad, en ciudades como Nueva York, Houston, Chicago, Los Angeles, Atlanta y minorías, consulte el sitio Detroit, las minorías representan más de la mitad de la población. Web de-la co'mparüa, que Muchas organizaciones que tratan de adaptarse a los cambios demográficos, [ sección con ".tiene una han reforzado sus esfuerzos para reclutar y capacitar a más trabajadores de oríInformación relativa a este tipo de contratos llamada genes diversos. En este sentido, un grupo de 600 empresas, como Chevron, "relaciones con los AT&T y Monsanto, han constituido una organización llamada Inroads, que duinversionista s' ": rante veinticinco años ha identificado a estudiantes promisorios pertenecientes a minorías, en el último año de su educación media superior, para ofrecerles internados durante el verano. Darden Restaurants, más conocido por sus cadenas Olive Garden y Red Lobster, desde muchos años recluta a empleados de minorías. Es más, 7-Eleven, la cadena de tiendas de abarrotes, ha acelerado sus esfuerzos por atraer a candidatos de minorías que quieran poseer una de sus franquicias. 42 Distribución por edad de los empleados Las fluctuaciones de las tasas de natalidad de Estados Unidos han producido cambios abruptos en la composición de la población económicamente activa. La cantidad de trabajadores mayores (de 55 años o más) ha empezando a aumentar porque los baby boomers están llegando a la edad de jubilarse y se espera que en el 2006, llegue a 15.2%. Por otra parte, se espera que la proporción de la población económicamente activa correspondiente a los jóvenes (entre 16 y 24 años) baje 16% para el 2006, lo 22 PA RTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva cual afectará. a las empresas que busquen a empleados recién ingresados al mercado de trabajo. 43 El desequilibrio de la distribución de los trabajadores estadounidenses, debido a la edad, tiene muchas implicaciones para los empleadores. Compañías como Pacific.. Gas. and Electric y Bethlehem Steel han descubierto que una parte importante de sus plantillas está próxima ' a jubilarse. Además de la cantidad de empleados que tendrán que sustituir, los administradores están preocupados porque es probable que, muy pronto,, la compañía pierda la experiencia de estos empleados. Las, empresas han tomadouna medida de contención que consiste en atraer a empleados mayores, sobre todo a los que han optado por una jubilación anticipada. "Nos hemos empeñado en reclutar a más trabajadores mayores —dice Lynn Tayloi; directora de Robert Half International, empresa dedicada a las investigaciones y la colocación de personal, con sede en Menlo Park, California—. Su vasta experiencia es inapreciable e insustituible; además, a nuestros clientes les emociona aprovechar esa experiencia." Por ejemplo, los trabajadores de edad avanzada tienen tasas de accidentes y ausentismo significativamente más bajas que los jóvenes. Es más, suelen reportar calificaciones más altas en su satisfacción laboral. Si bien algunas de sus habilidades motoras y capacidades cognoscitivas pueden haber empezado a decaer (más o menos, a partir de los 25 años), casi todas las personas encuentran la manera de compensar esta declinación, de modo que no existe un efecto perceptible sobre su desempeño. 44 Existe un viejo dicho: "No es posible enseñar trucos nuevos a un perro viejo". Quizá sea necesario revisarlo para decir "No se puede enseñar a un perro viejo igual que a un cachorro". Para abordar el hecho de que las personas mayores aprenden de varias formas, McDonald's, un importante reclutador de trabajadores mayores, ha creado su programa McMasters, en el cual las personas mayores de reciente) contratación trabajan con empleados experimentados, de modo que en cuestión de cuatro semanas es posible que se independicen para trabajar por su cuenta. 'El programa de capacitación está diseñado para ayudar a las personas mayores a 'desaprender" viejos comportamientos a la vez que adquieren nuevas habilidades. A lo largo del libro se hablará sobre otros de estos programas. ° El otro problema ocasionado por el desequilibrio en la población trabajadora, a causa de la edad, se podría llamar el efecto de "eco del boom". Coreo ha;_ocurrido con las tendencias de los baby boomers, los que constituyen el' üueve prote de población experimentan mas competencia para avanzar proveniente de otros de alrededor de su misma edad.-Esta sitüacion: uri reto-15 ara lainveñti"vs dé lós d ümstradórés qúé deben desarrollar patrones para las carreras de los empleados que eliminen las;diferencias entre los grupos y los tipos de trabajadores. 45 Distribución de géneros de la fuerza de trabajo Según proyecciones de la Oficina de Estadísticas Laborales, las mujeres seguirán ingresando a la población económicamente activa de Estados Unidos y, para el ario 2006, representarán alrededor de 47.4% de la nlisma. 46 Los patrona s están bajo cons- ; tante iónpara asegurar_igualdadpara las_mujeres_conrespecto al_empleo oportu_' nidades de avance y compensaciones. También requieren dar cabida a madres y padres trabajadores mediante licencias 'por nacimientos, empleo por horas,; horarios flexibles de trabajo, puesto compartido, telecomunicación y serva cros de guardería. Además, como cada vez hay más mujeres que trabajan, los patrones son más sensibles a la creciente necesidad de contar con políticas y procedimie.itos para eliminar el acoso sexual en el ámbito de trabajo. Algunas organizaciones tienen programas especiales de orientación para informar a todo el personal del problema y advertir de las consecuencias a posibles infractores. Muchos patrones están demandando qúe gerentes y supervisores refuercen' vigorosamente su política sobre el coso sexual. (Los componentes fundamentales de dicha política se presentarán en cap. 2.) 23 CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos Elevación de los niveles educativos En años recientes han ascendido marcadamente los logros educacionales de la fuerza de trabajo estadounidense. No por casualidad, los sectores de empleo más Los ,,sitios del Deseguros y de crecimiento más rápido durante las últimas décadas corresponden paramentodel a áreas que requieren niveles superiores de educación. 45 En la figura 1.4 se muesTrabajo y el Dlepartamento tra el ingreso mensual medio por nivel educativo. de' Educación de Estados Es importante observar que mientras el nivel educativo de la fuerza de tranidos son buenas fuentes bajo sigue aumentando, hay una separación cada vez más amplia entre los letrade informácic n sobre el dos y los iletrados. En el extremo inferior del espectro educativo, muchos patroempleo yla educación: nes están obligados a tratar con analfabetas funcionales —es decir, son incapaces de leer, escribir, calcular o resolver problemas a un nivel que les permita realizar http ,,\ivwwol.gov/ incluso las tareas técnicas más simples—. A continuación se presentan algunas estadísticas espeluznantes: un estudio reciente efectuado por el U. S. Departament of Education sugiere que menos de la mitad de todos los estudiantes de enseñanza media son capaces de resolver problemas matemáticos que comprendan fracciones, decimales, porcentajes, geometría elemental y álgebra simple. Además, un estudio conjunto efectuado por la Society for Human Resource Management y la La educación reditúa $80,,000 $70,000 $60,000 $50,000 $40',000 w Z $ 30 ,0003 .,. $20,000 $1.0,000 :,.. . á^. iñ v: Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos. O V ú O V -; 1ñ z ó o 02' 24 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva Diversidad gerencia) Acción de estar consciente de las características comunes entre los empleados, considerando también a cada:trabajador como individuo Commerce Clearing House sugiere que alrededor de 64% de las organizaciones encuestadas contratan, a sabiendas o no, trabajadores que carecen de habilidades básicas. En un discurso pronunciado en el Commonwealth Club de California, David Kearns, director y funcionario ejecutivo en jefe de Xerox Corporation, afirmó que "la fuerza de trabajo estadounidense está en gran peligro. Nos estamos quedando sin gente calificada. Si continúan las tendencias demográficas y económicas actuales, las empresas estadounidenses tendrán que contratar anualmente un millón de trabajadores nuevos que no saben leer; escribir o contar"." Los gerentes de RH están interesados en estas tendencias laborales debido a sus efectos en todas las funciones de la ARH. Por ejemplo, dado que la participación de minorías y de mujeres sigue en aumento en la fuerza de trabajo, los gerentes de RH a menudo analizan la forma en que cada grupo está representado .en empleos de crecimiento rápido y lento. Las mujeres, por ejemplo, están bastante (bien representadas en empleos de crecimiento rápido como servicios de atención a la salud, aunque tam bién están representadas en empleos de crecimiento lento como secretariales, procesamiento por computadoras y procesamiento de registros financieros. Para afroamericanos e hispanos, los datos son menos alentadores. Los hispanos están mal representados en los empleos de alto crecimiento, en cambio, se concentran con los afroamericanos en varios de los grupos de lento crecimiento y en declive. Con base en estos datos se han emprendido varias acciones para alentar el reclutamiento, la selección y la capacitación de minorías. Sin embargo, éstos son sólo esfuerzos iniciales para contar con un entorno general en que se valore y utilice una fuerza de trabajo diversa. Diversidad gerencial significa estar consciente de las características comunes entre los empleadols, considerando también a cada trabajador corno individuo. Esto quiere decir no sólo tolerar o permitir todas las clases de diferencias, sino apoyarlas, alimentarlas yutilizarlas en beneficio de la organización. 49 En la figura 1.5 se muestran los resultados de4un estudio reciente, que resume las tendencias y cuestiones implicadas én la diversidad gerencial en pequeñas compañías. ' Encuesta de la lógica de la diversidad Los motivos básicos que tendría una empresa para administrar la diversidad son... Mejor aprovechamiento del tal el nto(93°ío) 'ner a (80% compredsion,er puestos de'licierazáo Fuente: Datos de una encuesta de Gail Robinson y Kathleen Dechant, "Building a Business Case for Diversity", Acaden 1 y of Management Executive 11, No. 3 (agosto de 1997), pp. 21-31; autorización conseguida por medio de Copyright Clearance Center, Inc. CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 25 Cambios culturales Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad constituyen una parte integral de su cultura. Por supuesto, su cultura afecta su comportamiento en el trabajo y en el entorno de la empresa, influyen en sus reacciones hacia tareas laborales, estilos de dirección y sistemas de recompensas. Al igual que los entornos externo e interno de los que forma parte, la cultura experimenta cambios continuos. En consecuencia, las políticas y prácticas de RH deben ajustarse para enfrentar este cambio. Derechos de los trabajadores Durante las últimas décadas, en Estados Unidos la legislación federal ha cambiado radicalmente las reglas de la administración de personal al concederles muchos derechos específicos. Entre éstos hay leyes que'garantizanel derecho a la igualdad de oportunidades laborales (cap. 2), representación smdicalen caso de ser deseada (cap. 14), un entorno de,trabajo seguro y saludable (cap. 12), un plan de pensiones fiscalmente razonable! (cap 1`1), igualdad de salario para hombres y mujeres que realizan el mismo trabajo en esencia (cap. 9) y privacía en el sitio de trabajo. En el capítulo 13 se presentaun análisis detallado , de las áreas específicas en que los derechos y las responísalilidades son de interés para los patrones y los trabajadores, incluyendo el multicitadb principio del empleo a voluntad Preocupación por privacía Los gerentes de RH y sus equipos de trabajo, así corno los gerentes de línea en posicionesde responsabilidad, suelen reconocer la importancia de la discreción en el manejo de todo tipo de información sobre los empleados. A partir de la aprobación de la Ley Federal de Privacía de 1974, ha resultado evidente el incremento en la atención a la privacía: Aunque la ley se aplicar casi exclusivamente a registros conservados por agencias del gobierno federal, ha llamado la atención-sobre la importancia de la privacía y ha conducido a la aprobación de legislación sobre la privacía en varios estados. Las--respuestas-de los-patrones-a--la-cuestión deprivacía-de-la-información-.varíanen forma amplia. IBM fue una de las primeras compañías que mostró interés por la manera en que se manejaba la información personal sobre los empleados. Comenzó por restringir la salida de información desde 1965 y en 1971 desarrolló una extensa política de privacía. Cummins Engine Company, Dow Corning Corporation, Avis y Corning Glass Works son otras empresas que han desarrollado programas de privacía. 5° En el capítulo 13 se analizará el contenido de tales programas y se presentarán algunos lineamientos recomendados para la privacía. --Cambio-de-actitudes-hacia-el-trabajo Otra tendencia bien establecida es que los empleados definen el éxito en términos de autoexpresión personal y aplicación de su potencial en el puesto. A menudo los empleados están menos obsesionados en la adquisición de riqueza y ahora consideran la satisfacción de la vida como algo más accesible a través del equilibrio entre los retos y las recompensas laborales con los.de sus vidas personales. Aunque la mayor parte de las personas siguen disfrutando el trabajo y quieren superarse en él, tienden a centrarse en encontrar un trabajo interesante y pueden ejercer varias carreras en vez de conformarse con sólo "tener un trabajo". Parece que las personas también están buscando formas de vida menos complicadas pero con más sentido. Estos nuevos estilos de vida no pueden ayudar 'a administrar y motivar al personal, aunque tienen un impacto en la forma en que esto se lleva a cabo. Como consecuencia, la ARH se ha vuelto más complicada de lo que era cuando el interés básico de la fuerza laboral era la supervivencia económica. 5 ' 26 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva A medida que aumenta la cantidad de empleados que buscan equilibrar las exigencias de sus trabajos con las de sus familias, las empresas han respondido ofreciendo mayor flexibilidad en el centro de trabajo. Equilibrio entre el trabajo y la familia El trabajo y la familia están relacionados de muchas formas sutiles y no tan sutiles en lo social, económico y psicológico. Debido a las nuevas formas que ha asumido la familia, por ejemplo, la familia con dos ingresos y la familia con im solo padre (o ma= dre), las organizaciones laborales encuentran necesario proporciónar al personal másopciones amistosas para la familia. 'Amistosas para la familia" es una expresión ge nérica que puede incluir horarios no convencionales, guarderías, trabajo por horas; puesto compartido, licencias por gravidez o nacimiento, transferencias de ejecutivos, participación conyugal en la planeación del desarrollo profesional, asistencia para resolver problemas familiares y telecomunicación. Estas consideraciones se han vueltó importantes para todos los gerentes y se analizan con mayor detalle en el capítuló 11 En la figura 1.6 se muestran algunos de los intereses más importantes de los geren . tes respecto del equilibrio entre el trabajo y el hogar. Algunas de las compañías más progresistas, como Américan Express, Levi Strauss, Bank of America, PepsiCo y Schering-Plough, promue1en la flexibilidad en todas sus organizaciones. 49 En general, estas compañías consideran que ocuparse de las necesidades y circunstancias de las personas es una forma poderosa de atraer y retener personal de alto calibre. Aetna Life and Casualty, por ejemplo, ha reducido la rotación a 50% porque comenzó a ofrecer licencias por nacimiento de seis meses a padres y madres junto con una opción de trabajo por horas al reintegrarse a su trabajo. Bank of America proporciona hasta seis semanas de permiso coi goce de sueldo a los padres. Además, alienta a todos sus empleados a utilizar dos horas cada semana para visitar las escuelas de sus hijos o apoyar como voluntarios en cualquierl escuela, á CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos > Temas centrales de los administradores que quieren equilibrar el trabajo y el hogar Los reclutadores de ejecutivos dicen que 754ss de los candidatos a puestos administrativos altos y88 "o de los administradores .de niveles medios manifestaron su interés por equilibrar el trabajo el hogari'Cuestiones centráles: emasiádos viajes ¿e' Flexibilización de los arreglos de trabajo Más vacaciones Arreglos para la telecomunicación Oposición a -kg la reubicación 11.1151, Riente: Association of Executive Search Consultants (encuesta de asociados). Utilizado con autorización de la Association of Executive Search Consultants, http://www.aesc.org . I cargo del tiempo de la compañía. Hugh McColl, director del banco, comenta sobre lo anterior: "Puede parecer inconsistente que solicitemos a los empleados que trabajen más ahora, pero la necesidad de pellizcar algunas monedas, y reducir la cantidad de personal valen a corto plazo, mientras que la flexibilidad es importante para nuestra salud a largo plazo". 52 Arthur Andersen ha desarrollado un programa de trabajo flexible que permite que los padres primerizos aligeren sus cargas de trabajo hasta por tres años. Sin embargo, hay costos reconocidos. En empresas profesionales, como de contaduría y leyes, los modelos para un plan de carrera y las secuencias de promoción están programados en filas cerradas. El tiempo ausente del puesto puede reducir, y en algunos casos detener, el avance profesional de una persona. Además, las ,compañías que piensan en la familia tal vez ahuyenten a las personas que no obtienen beneficio alguno de las prestaciones. Los empleados que pueden beneficiarse con estas políticas son, de hecho, mty pocósMás de 60 % dejos trabajadores no tiene hijos menores de 18 años. Las mujeres que tienen hijos de menos de 6 años (el grupo que constituye el blanco central de estas políticas) sólo representan 8% de la población económicamente activa. Una encuesta entre compañías que tienen programas que piensan en la familia, realizada recientemente por Conference Board, arrojó que 56% de las mismas reconoció que los empleados que no tienen hijos guardan resentimientos contra los que sí los tienen. 53 Compañerismo de los gerentes de línea y los departamentos de w Hemos utilizado bastante tiempo en delinear los desafíos competitivos y sociales actuales para reforzar la idea de que la administración de personas no es algo que ocurre en una habitación segundona denominada departamento de RH. La administración de personas es la actividad de todos los gerentes de administración, y las 28 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva organizaciones exitosas son aquellas que combinan la experiencia de los gerentes de línea con la destreza de los especialistas en RH, para desarrollar y utilizar el talento de los empleados hasta su máximo potencial. Afrontar cuestiones de RH rara vez es res ponsabilidad exclusiva de la sola actuación de los departamentos respectivos. En vez de ello, los gerentes de RH trabajan conjuntamente con los gerentes de línea para solucionar cuestiones relacionadas con el personal de la organización. Y aunque esta relación no siempre ha alcanzado su ideal, la situación mejora con rapidez. Los gerentes de RH están asumiendo un papel más importante en la planeación administrativa y en la toma de decisiones al más alto nivel, tendencia que refleja la conciencia creciente entre los ejecutivos de que la ARH puede hacer contribuciones importantes al éxito de una organización. Una edición reciente del Academy of Management Tournal se dedicó por completo a investigaciones que demuestran que la administración eficaz de los recursos humanos posee una relación clara con el desempeño de una organización. 54 Responsabilidades del gerente de recursos humanos Aunque los gerentes de línea y los gerentes de RH deben trabajar juntos, sus respon sabilidades son distintas, así como sus funciones y destrezas. Las actividades primordiales que suelen ser responsabilidad de un gerente de RH son las siguientes: ; 1. Asesoría y consultoría. El gerente de RH a menudo funciona como consultor interno de supervisores; gerentes y ejecutivos. Dados sus conoéinüentos sobre cuestiones internas de empleo (políticas, acuerdos laborales, pr?ácticas pasadas e intereses de los trabajadores) y su información sobre tendencia externas (datos económicos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.) los gerentes de RH pueden ser una fuente invaluable para la toma de decisiones. Como consultores de casa, los gerentes de RH deben preocuparse por las metas operativas de los gerentes y supervisores. A su vez, estos gerentes deben estar convencidosIde que el equipo de RH está ahí para ayudarlos a aumentar su productividad,no 'para_ _obstaculizar el logro de sus metas. Esto requiere no sólo la destireza del ejecutivo de RH para considerar problemas desde el punto de vista de los gerentes de línea y los supervisores, sino también la habilidad para comunicarse con ellos. 55 2. Servicio. Los gerentes de RH también participan en una varieciad de actividades de servicio como reclutamiento, selección, aplicación de pruebes, planeación___ y conducción de programas de capacitación, además de escuchar las preocupaciones e inconformidades de los trabajadores. El dominio técnico de estas áreas es esencial para los gerentes de RH y constituye la base del diseño e implementación del programa de RH. 3. Formulación e implementación de políticas. Los gerentes de suelen proponer y elaborar nuevas políticas o revisiones de políticas para resolver problemas recurrentes o evitar problemas de antemano. En condiciones normales, propician estas políticas a los ejecutivos más importantes de 1 áorganización, quienes rellmente decretan la p^líticas. Lqs gerentes de RH puédenmonitoreaz_ el desempeño de los departamentos de línea y otros departamentos para Í asegurar su conformidad con las políticas, procedimientos y prácticas de RH. Quizá lo más importante es que son un recurso al que los otro gerentes pueden acudir para efectos de interpretación de las políticas. 4. Defensa de los trabajadores. Uno de los papeles duraderos de lps gerentes de RH es servir como abogados de los trabajadores: escuchar sus preocupaciones y representar sus demandas frente a los gerentes. Las relacionesggfectivas con los empleados constituyen una estructura de apoyo cuando los carhbios perjudiciales interfieren con las actividades cotidianas normales. CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 29 En el proceso de administrar recursos humanos, cada vez se presta más atención a las necesidades personales de los participantes. Por lo tanto, a lo largo de este libro no sólo se recalcará la importancia de las contribuciones de los RH a la organización, sino que también se considerarán seriamente sus efectos sobre las personas y la sociedad. De manera creciente, los empleados y el público en general demandan que los patrones demuestren mayor responsabilidad social en la administración de sus recursos humanos. No es raro enterarse de inconformidades en el sentido de que algunos trabajos reducen la vitalidad y dañan la salud de los trabajadores. Algunos patrones reciben demandas de discriminación con respecto a la contratación, capacitación, avance y compensaciones a mujeres, minorías, discapacitados y ancianos. Cuestiones como ingresos iguales para actividades iguales, alto costo de las prestaciones para la salud, servicio de guardería para los hijos de los empleados y horarios de trabajo alternos son aspectos que deben afrontar muchos patrones a medida que la fuerza laboral crece de manera mas diversa Todos los patrones están descubriendo que la privacía y confidencialidad de la información sobre los trabajadores son asuntos serios que merecen la mayor protección posible. Donde los trabajadores están organizados en sindicatos (tema que se aborda en el cap 1 4),,l'os` patrones pueden encontrar proposiciones costosas de negociación colectiva, emplazamientos a huelga y demandas sobre políticas laborales injustas. Otros riesgos que los patrones contemporáneos deben tratar de evitar son litigios legales, petición de acciones conectivas por parte de organismos gubernamentales, fallos costosos en respuesta a juicios contra los trabajadores, e intentos por desgastar el principió delempleo a voluntad evaluadopor lospatrones.-(Estos-temas serán estudiados con' más detalle en el cap. 13.) La administración al más alto nivel suele reconocer las aportaciones que el programa de RH puede hacer a la organización, por lo que espera que los gerentes de RH adopten un papel más amplio en la estrategia organizacional global. Así pues, los gerentes de RH deben recordar el concepto de bottom lene si quieren cumplir su papel.__ Competencias del gerente de recursos humanos Así como los altos ejecutivos esperan que los gerentes de RH adopten un papel más amplio en la estrategia organizacional global, muchos' de ellos requieren adquirir un conjunto complementario de funciones. 56 Estas funciones se resumen a continuación yse ilustran en la figura 1.7. Los profesionales de RH deben conocer a fondo el negocio de sü orga-nizá-ci -ñ. Esto requiere comprender sus capacidmdes ecoñómicas y financieras de modo que puedan "unirse al equipo" de gerentes de administración. También requiere que desarrollen habilidades en relaciones públicas centradas en sus clientes. 2. Dominio de los RH. Los profesionales de RH son los expertos de la organización en ciencias del comportamiento. En áreas como definición de puestos, desarrollo, evaluación, recompensas, integración de equipos y comunicaciones, deben desarrollar tareas que los mantengan al corriente de los cambios. 3. Dominio del cambio. Los profesionales de RH deben poder administrar procesos de cambio de modo que las actividades de RH se fusionen eficazmente con las necesidades administrativas de la organización. Esto significa contar con habilidades interpersonales y para resolver problemas, así como con capacidad de innovación y creatividad. 1. Dominio del negocio. 30 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva ° °°•°•••° DOMINIO DE LOS RH DeCini ion de pu stos o.E rluacion de d acmpeñ Si_.:cm d_ r_o mp n.,_^c Comunicación' 4' Diseñe organizacional Modelo de funciones en recursos humanos DOMINIO DEL-CAMBIO Habilidades mfluenc1 intar,p ru^nhlas H ,bilida i . P 1 ,r aolu r pioblémas ;, e cf FS d T,C, Sistémi d^ r compe ns as in1 ovacionxy cPeatiuidgd rús Fuente: Arthur Yeung, Wayne Brockbank, y paye Ulrich, "Lower Cost, Higher Vajue: Human Resource Function in Transformation." reimpreso con permiso de.Human Resource Plannirjg, Vol. 17, No. 3 (1994). Derechos 1994 de The Human Resource Planning Society, 317'Madison Avenue,lSuite 1509, New York, NY 10017, Teléfono: (212)490-6387, Fax: (212)682-6851 — 4. Credibilidad personal. Los profesionales de RH deben establecer su credibilidad personal frente a sus clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza se adquieren al desarrollar relaciones personales con los clientes, demostrar los valores de la empresa, defender sus propias convicciones y ser justo en la relación con los demás. Es fundamental tener la capacidad para integrar las aptitudes para los' negocios, y el cambio. Los profesionales de los RH contribuyen a que sus organizaciones consigan una ventaja competitiva sostenida y también aprenden a administrar muchas-actividades,-con- lo-cual-se-convierten-en-asociados-de-los-negocios Los-direc tores generales que tienen visión para el futuro, como Carly Fior ná, de Hewlett-Pac kard, Herb Kelleher, de Southwest Airlines, y George Fishei; de Eastman Kodak, se aseguran de que sus ejecutivos de RH, de nivel más alto, dependan de ellos directamente y les ayuden a abordar cuestiones centrales. En niveles inferiores de la organización, un número creciente de compartías como. Ford, Intel y Corning asignan representantes de RH a equipos de negocios para asegurar, que los asuntos de RH se resuelvan en el trabajo y que los represetantes de RH, a su vez, estén enterados sobre. cuestiones de negocios, en vez de lirriitarse a la función administrativa. los RH CAPÍTU LO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 31 Rol del gerente de línea No importa cuánto se diga sobre el papel del departamento de RH, en el análisis final la administración de personas depende de supervisores y gerentes de línea eficaces. Como lo plantea un ejecutivo de Merck: "Los recursos humanos son demasiado importantes para dejarlos en manos del departamento de personal". Aunque los gerentes de RH son responsables de coordinar programas y políticas que pertenecen a cuestiones relacionadas con personas, a fin de cuentas los gerentes y los trabajadores son los responsables de llevar a cabo estas funciones. Comprendemos que la mayor parte de los lectores de este libro serán gerentes de línea y supervisores, más que especialistas en RH; por consiguiente, el texto está orientado a ayudar a que las personas dirijan de manera más efectiva a las personas, sin importar que se conviertan en supervisores de primer nivel o directivos. Los estudiantes que están preparándose para hacer carrera en las organizaciones, encontrarán que el estudio de la ARH proporciona un entorno valioso en posiciones gerenciales y de supervisión. Los análisis concernientes al papel del departamento de RH pueden servir para comprender mejor las funciones desempeñadas por este departamento. Familiarizarse con el papel de los RH debe ayudar a entablar una cooperación más estrecha con el equipo de trabajo del departamento y a utilizar de manera más completa la ayuda y los servicios proporcionados por este recurso. RESUMEN - Las personas siempre han -sido - esenciales - habilidad. Esta transformación se denomina cainbio de para las organizaciones, pero su importanmano de obra no calificada por mano de obra calificacia estratégica está en aumento en las inda. Dicha transformación desplaza algunos trabajadodustrias actuales cuyo desarrollo se basa en res y requiere volver a capacitar a otros. Además, la tecel conocimiento:. El éxito de una organización depende nología de la información ha afectado la ARH a través cada vez mas_del_conocimiento,-las habilidades--y--las-----de-los-sistemas-de-información-de- recursos -humanosdestrezas de los trabajadores, en especial en la medida (SIRH) que vuelven más eficiente el procesamiento de en qúé ayudan a establecer un conjunto de aspectos datos y hacen más accesible la información sobre los ni.edtilares de competencia que diferencian una organitrabajadores a los gerentes. zación de sus competidores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro, difícil de imitar y organizaLas iniciativas de cambio proactivo y camdo, uña empresa puede alcanzar ventajas competitivas bio reactivo requieren que los gerentes de que se apoyan en las personas. RH trabajen con gerentes de línea y ejecutivos a fin de crear una visión para el futuro, La globalización influye en 70 a 85%de_la_ estáblecer urea arquitecturá nue_permita_el cambio_y_-coeconomía estadounidense y afecta el flujo limunicar a los empleados los procesos de cambio. bre de comercio entre los países. Lo anterior afecta el número y tipo de puestos disponiPara "competir a través de las personas", bles y requiere que las organizaciones equilibren un las organizaciones deben realizar un buen complicado conjunto de factores relacionados con la adtrabajo de administración del capital huministración de personas en geografías, culturas, entormano (es decir; el conocimiento, habilidanos legales y condiciones empresariales diferentes. Es des y capacidades que tienen valor para las organizanecesario ajustar funciones de RH como la definición de ciones). Los gerentes deben desarrollar estrategias para puestos, capacitación, compensaciones, etc., para tomar identificar; reclutar y contratar los mejores talentos en cuenta las diferencias en la administración mundial. disponibles; desarrollar a estos individuos de' manera orientada a la empresa; ayudarlos a generar nuevas La tecnología avanzada tiende a reducir la ideas y generalizarlas a través de la compañía; alentar cantidad de puestos que requieren poca hala información compartida, y recompensar la colabobilidad y aumentan los que precisan mucha ración y el trabajo en equipo. 32 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva Para responder mejor, más rápido y de manera menos costosa a las necesidades del cliente, las organizaciones han instituido la administración de calidad total (ACT) y programas de reingeniería. Cada uno de estos programas requiere que los RH participen en cambiar procesos de trabajo, capacitación, diseño de puestos, compensaciones, etc. También surgen aspectos de RH cuando se comunica a los empleados los nuevos sistemas de trabajo, así como cualquier iniciativa de cambio. Para abatir costos, las organizaciones han acudidó al recorte de personal, el (outsourcing) y la subcontratación de trabaj adores, así como a mejorar la productividad. El papel de los RH es mantener la relación entre una empresa y sus empleados, a la vez que implementa los cambios. La fuerza laboral es cada vez más diversa y las organizaciones están dedicándose más a tratar los intereses de los empleados y maximizar los diferentes tipos de prestaciones otorgadas a éstos. Los cambios demográficos, las diferencias sociales y culturales, y el cambio de actitudes \v o hacia el trabajo pueden constituir una fuente rica de variedad para las organizaciones; pero para beneficiarse de la diversidad, los gerentes deben reconocer los intereses potenciales de los empleados y asegurarse de que el intercambio entre la organización y los empleados beneficie a ambos. Al trabajar con gerentes de linea para hacerse cargo de los desafíos de la organización, los gerentes de RH desempeñan varios papeles importantes; se les requiere para proporcionar asesoría y consultoría, realizar varias actividades de servicios, formular e implementar políticas y defender a los empleados. Para desempeñar eficazmente estos papeles, los gerentes deben apoyar las funciones del negocio, utilizar procedimientos de vanguardia en los aspectos de RH y la administración del cambio. A final de cuentas, la administración de personas rara vez es responsabilidad exclusiva de la función de RH. El traba jo de cualquier gerente es administrar personas y las compañías exitosas, combinan las habilidades de los especialistas en RH con la experiencia de los gerentes de línea para desarrollar y utilizar los talenítos de los en], pleados hasta su máximo potencial. TÉRMINOS CLAVES : administración de calidad total cambio reactivo (ACT) capital humano globalización administrar la diversidad aspectos medulares de competencia mano de obra calificada cambio proactivo outsourcing PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN \4^V^^¡¡0tlC R^J O ,,o ,,,J ó 0 •e 1. ¿Las personas son siempre el activo más valioso de una organización? ¿Por qué? Suponga que su jefe le solicita resumir los intereses primordiales relacionadas don el personal al abrir una oficina en Tokio. ¿Qué cuestionessncluiría_eu_s_u_lista? ¿La tecnología eliminará la necesidad de los gerentes de recursos humanos? ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del cambio? ¿El cambio beneficia o no el desempeño organizacional? ¿A usted le agrada el cambio? ¿Por qué? 5. ¿Puede imaginar una situación en que, si una persona en particular abandona una organización, las habilidades de ésta disminuyen con rapidez? : recorte de personal reingeniera sistema de información de recursos humanos (SIRM) subcontratación I «JO o ^,JO }S,J 0 ,M^ En una ocasión alguien dijo que "la ACT es como pavimentar' caminos' de herradura" ¿Qué cree que significa esto en relación con lag reingeniería? ¿Las presiones en el control de costos son ad:versas ala administración eficaz de las personas? ¿Por qué? i 8. ¿Cuáles son los pros y contras de contar con f más diversa? ¿Estados una fuerza de trab ajo Unidos está en una mejor posición pana competir mundialmente debido a su población diversa? 9. En su opinión, ¿cuáles el p }pel más importante de los gerentes de RH?(1 CAPITULO 1 1. dé en la reingen1el la y el los 'R ei c ,libo , Siemens Rolm El desafío de la administración de recursos humanos 33 Siemens Rolm Communications, con sede en Santa Clara, California, es una compañía operadora de Siemens, el proveedor de sistemas eléctricos y electrónicos. La compañía, Rolm, que emplea a 5 800 personas, antes pertenecía a IBM, pero en 1988 cuando la empresa estaba perdiendo 1 millón de dólares diario, IBM la vendió. Como nuevos propietarios, los ejecutivos de Siemens estaban determinados en transformarla, aunque estaban conscientes de que para lograrlo era necesario efectuar muchos cambios. Debido a que Siemens es una empresa basada en el know-how, tenía que reestructurarse a sí misma como organización de aprendizaje a fin de seguir siendo competitiva en el nuevo entorno empresarial. Para comenzar el proceso de cambio, Bonnie Hathcock, vicepresidente de RH, reunió a un equipo de gerentes para diseñar un nuevo proceso de evaluación. El nuevo sistema elimina el obstáculo sobre el desempeño y alienta el autodesarrollo de los trabajadores. El presidente de la compañía, Karl Geng, está dedicado al seguimiento de las evaluaciones de elementos clave. La compañía también trabajó en una transformación cultural que recalcó "velocidad, agallas y movimientos dramáticos " . Más de 600 gerentes —en pequeños grupos a lo largo de Estados Unidos— asistieron a un "instituto de administración de clase mundial" de dos días, una conferencia sobre desarrollo que reforzó el mensaje. Por último, la empresa sometió a reingeniería sus políticas de pagos y recompensas. RH recortó una porción del presupuesto para méritos a fin de recompensar a los empleados que mejoraron sus habilidades en el periodo previo. Además, el nuevo programa flexible de recompensas permitía que los gerentes recompensaran hasta con 25 000 dólares a empleados que recorriesen "las cinco millas extras". A medida que la compañía evoluciona hacia una organización de aprendizaje, los RH mismos se transformara en una nueva criatura, un ser que permite realizar la tentativa de Siemens Rolm de alcanzar la excelencia. Hathcock solicita que el personal de RH-trabaje-sobre-tres habilidades:-1j-dominio-del-negocio; 2---domino-del-cambio -y delproceso y 3) credibilidad personal. Para lograr lo anterior, RH ha der ribado los "silos" entre definición de puestos, capacitación, compensaciones, etc., y los ha reorganizado en cinco equipos. El equipo de estrategia y diseño estudia los planes empresariales de Siemens-Rolm y establece estrategias de RH que complementan estos planes. El grupo de servicios de asesoría ayuda a influir en la cultura de la compañía y decide la mejor forma de distribuir a las personas para lograr las metas de RH. El área de integración del programa de RH asegura que los gerentes de RH reproduzcan sus destrezas a lo largo de la compañía, de modo que ésta pueda mantener su mejor sistema de prácticas. La división de educación_ayuda al desarrollo de los empleados, y el centro de servicios de RH se encarga de los asuntos administrativos cotidianos de RH de lis éiñpleadds. Según Bonnie Hathcock, "no podemos pensar en nosotros como un simple apoyo. Debemos estar ahí". Estos esfuerzos, considerados en su conjunto, han ayudado transformarla compañía, yen 1996 la firma fue galardonada con el Optimas Award for Managing Change otorgado por el Personnel Joumal. a Fuente: "HR's Advances Reengineer a Restructuring", Personnel Journal, enero de 1996, 60 Reimpreso con autorización. PREGUNTAS 1. ¿Cómo pueden las tareas de RH ayudar a que Siemens se convierta en una organización de aprendizaje? 2. ¿Qué otros métodos podrían ayudar a la organización de RH a desarrollar las funciones que requiere? 3. ¿Qué problemas, en caso de haberlos, observa en la estrategia de cambio de Siemens? 34 El "estrés de papi" en Baxter Healthcare PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva Las mujeres llevan muchos años divididas entre familia y carrera. Ha llegado la hora de que los hombres también lo estén. En el entorno actual, algunos han empezado a reconsiderar sus prioridades. En ocasiones quieren estar más cerca de sus hijos de lo que sus padres estuvieron de ellos. En otras, cambian sin querer, presionados por sus esposas para que dediquen más tiempo a las cuestiones familiares. Sea como fuere, combine estos motivos con un mercado con poca oferta de mano de obra, una tecnología que permite a los empleados trabajar en casa y una generación de jóvenes ejecu tivos y verá el inicio del cambio en el centro de trabajo de las compañías. "Algunos de los más altos ejecutivos han empezado a darse cuenta del problema, que les afecta a ellos y a sus empleados. Por ejemplo, Harry M. Jansen Kraemer jr., jefe de Baxter International, de 44 años, se ha propuesto salir de su oficina a las 6 p.m. para cenar con su esposa y sus cuatro hijos". "Harry Kraemér pertenece a una nueva generación. Se dio cuenta del problema (equilibrio trabajo/existencia) hace tres años, cuando Baxter; fabricante de productos médicos, aplicó una encuesta entre sus empleados y descubrió que los conflictos entre el trabajo y el hogar provocaban disturvios en la compañía. Para su sorpresa, fueron más los hombres que las mujeres que dijeron sentirse presionados. Observe la división 'de género: 49% de los hombres ante 39% de las mujeres dijo que estaban buscando otro empleo debido al conflicto en tre el trabajo/existencia. "Kraemer lo entendía muy bien. A diferencia que los jefes de la generación anterior, con esposas que los apoyaban en cada paso del ascenso,, la suya había sido banquera hasta el nacimiento de su cuarto hijo, hacía dieciocho, meses. Los dos viajaban mucho. Se turnaban para llevar a los niños a la guardería. Eri cierto ocasión, Kraemer llegó tarde a una junta porque cuando arribó a su oficina, dn Deerfield, Illinois, encontró a su hija de tres años en el asiento trasero del auto.¡ Preguntó: "Papi, ¿dónde estamos?" En su prisa, pensó que la había dejado en casa dé la niñera: "Kraemer no sólo es simpatizante del tema, sino que les un empresario que lo practica en un mercado de trabajo estrecho. Por ello, apoya quedos empleados tengan horarios flexibles de trabajo. En tres años, la cantidad de empleados de Baxter (hombres y mujeres) que recurren a arreglos laborales alternatrv'os se duplicó en Estados Unidos, hasta llegar a los 2310. Éstos no necesariamente tienen que tolerar una reducción salarial, sino que simplemente no acuden a la oficijia dentro de los horarios tradicionales y, en cambio, trabajan todo o parte del tiempo n su casa o cumplen con su trabajo en cuatro días en lugar de cinco. Algunos empleados cuelgan el 'horario de oficina' en sus puertas. "Para asegurarse de que sus administradores practiquen lo que él predica, sus aumentos salariales dependen, en parte, de la evaluación que presenten sus subordina dos respecto a qué tan bien ofrecen un entorno que apoye el trabajo/existencia. Kraemei también publica un bólétín mensual que generalmente empieza con úrr relato gracioso de la vida en su hogar. J "Kraemer sabe que los empleados calibrarán la sinceridad¡del ca Ibio a partir de su propia existencia. No ha abandonado su calendario de viMajes, pero cuando está en la ciudad generalmente abandona su oficina a las'6 para cenar con su familia, jugar un poco de béisbol con sus hijos o ayudarles con la tarea escolar: De las 10 p.m. a la 1 a.m. corre un rato y se encarga de su correo de voz y el dlectrónico! 'En cualquier compañía, las personas están buscando indicios — dice—. Guando meven salir a una hora razonable, saben que todo lo que estamos haciendo no es por pura apariencia'. ,CAPÍ:TULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 35 "¿Todo esto es bueno para el negocio? Kraemer está convencido de que así es. Habladel departamento de logística de Baxter: Treinta de sus 100 empleados (cuatro de ellos hombres) trabajan con algún tipo de horario alternativo, pero el volumen se ha duplicado en los pasados seis años. "En relación con sus subordinados inmediatos, Kraemer dice que ya no insiste en que estén siempre allí. 'Sea que su personal está en Chicago, en su casa o en otro país, mientras exista una comunicación razonable, ¿qué le preocupa con cuánta frecuencia ve a estas personas?' Lo que quiere son resultados". Fuente: Mary Beth Grover, "Daddy Stress", Forbes 164 no. 5, 6 de septiembre de 1999, pp. 202-8. Reproducido con autorización de Forbes Magazine © 1999 Forbes. PPREGUNTAS 1.. ¿Qué diferencias existen entre las presiones de la familia/trabajo de los hombres y las de las mujeres? 2. ¿Qué pueden hacer las compañías para garantizar que exista un entorno laboral que piense en la familia? 3. ¿Qué métodos concretos de la ARH apoyaría una organización que piensa en la familia? en"Deloitte En 1992, Deloitte & Touche, LLP, celebró el décimo aniversario en que alrededor de 50% de sus nuevas contrataciones eran mujeres. Debido a que se requiere casi una --década-para-convertirse eri soci , la émpresá córi sede en -Wilton, Cfrinectrcüt, esperabaque las mujeres intentaran conseguir la sociedad. Sin embargo ocurrió algo inesperado. En vez de observar un incremento en el número de mujeres solicitantes a convertirse en socios, Deloitte & Touche vio una disminución. Las mujeres talentosas estaban abandonando la empresa, lo que representaba Una gran fuga de personas capaces. En una empresa de know-how intenso como ésta, el problema rebasó la conciencia social. El éxito de la firma estaba en juego. No podían resistir la pérdida de socios valiosos. Para resolver el problema, la compañía formó la Task Force on the Retention and Advaneement of-Womerrpara-averiguar-la razón por-la-que-las-mujeres-se-estaban yendo. Este comité llevó a cabo una iniciativa de recolección masiva de información, entrevistó a las mujeres de todos los niveles de la compañía e incluso entró en contacto con las que se habían salido de la empresa. El comité de tarea descubrió tres áreas principales de inconformidad: 1) entorno laboral que limitaba la oportunidad de avance, 2) exclusión de las funciones de consejería y trabajo en red y 3) aspectos de la relación trabajo-familia. Trabajo en red y consejería parecían ser los factores más problemáticos. En una actividad dominada. por los hombres, éstos a menudo se confabulan para excluir a las mujeres. Para abordar este problema, Deloitte & Touche rediseñó el entorno laboral. Efectuó cambios tales como comprometerse nuevamente a llegar a condiciones laborales flexibles, cargas de trabajo reducidas y horarios flexibles. La empresa también desarrolló planes para trabajo en red subsidiados pór la compañía y planeación formal de desarrollo profesional para las mujeres. Además, los 5 000 socios y gerentes 36 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva de la firma asistieron a talleres de dos días denominados "Hombres y mujeres como ' colegas" con un costo para la empresa de casi 3 millones de dólares. Los resultados fueron extraordinarios. La permanencia de mujeres en todos los ;? niveles aumentó y, por primera vez en la historia de la empresa, la rotación de gerentes senior (justo antes de volverse socios) fue más baja para las mujeres que para los hombres. Además, en 1995 la compañía promovió su porcentaje de nuevos socios más alto, los cuales fueron mujeres (21%). Deloitte & Touche está disfrutando su nueva reputación de empresa amistosa con las mujeres: ahora la mayor parte de sus ''. trabajadores son mujeres (52% de nuevas contrataciones). Esto les proporciona reconocimiento externo en el mercado y no sólo les ayuda al reclutamiento, sino que también les otorga una reputación loable con sus clientes. Aparte de los aspectos concernientes estrictamente a la diversidad, las razones empresariales para efectuar tales cambios se verán bastante pronto. Debido a sus esfuerzos, Deloitte & Touche fue galardonada en1996 con el Optimas Award for Competitive Advantage otorgado por el Personnel journal. Fuente: "Firm's Diversity Efforts Even the Playing Field",.PersonnelJournal, enero de 1996, 56. Reimpreso con autorización. PREGUNTAS 1. En primer lugar ¿cómo ocurrieron los problemas en Deloitte & Touche? 2. ¿Los cambios resolvieron los problemas subyacentes? Explique su respuesta. 3. ¿Qué otra recomendación haría a sus gerentes? NOTAS Y REFERENCIAS s 1. Michael A. Verespej, "Invest in People", Industry Week, Learning", en G. Ferris (ed.), Research in Personnel and 248, no. 3 (1 de febrero de 1999), pp. 6-7. Human Resource Management, vol. 14 (jAlPress, Greenwicyh, Conn., 1996, pp. 61-90). 2. C.K. Prahalad y G. Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Busines Review 68, no. 3 5. 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