338.4791-c235d-capitulo Ii

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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE MERCADEO, PLAN ESTRATEGIO DE MARKETING Y DESARROLLO LOCAL 1. MERCADEO 1.1 Definiciones de Mercadeo ¾ El término mercadeo (marketing en ingles) se define como el proceso social y de gestión, mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos productos y valores con otros. 1 ¾ El concepto de marketing sostiene que la planeación y coordinación de todas las actividades de una empresa en torno a la meta primaria de satisfacer las necesidades del cliente, es la forma más eficaz de adquirir y sostener una ventaja competitiva y de lograr con el tiempo los objetivos de esa organización.2 1.2 Funciones del Mercadeo en la empresa La función general del mercadeo se reduce en entablar y gestionar relaciones rentables con los clientes, lo cual en la práctica de las actividades de las empresas se traduce en analizar sus mercados metas y luego la acción de la venta la cual genera la rentabilidad que toda empresa busca. 3 Específicamente las dos funciones generales del marketing son las siguientes: 1 2 9 Philip Kotler & Gary Arstrong, “Marketing” Editorial Pearson Pretice Hall, 10ª Edición, ,2004 Walter Boyd Mullins & Larrécheé, “Marketing Estratégico” Editorail Mc Graw Hill, Cuarta edición 2005 Jean-Jacques Lambin, “Marketing Estrategico”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera Edición, 1995 a) Marketing estratégico Es esencialmente una gestión de “análisis” sistemático y permanente de las necesidades del mercado que desemboca en el desarrollo de conceptos de productos rentables, destinados a grupos de compradores específicos y que presentan cualidades distintivas que les diferencian de los competidores inmediatos, asegurando así al productor una ventaja diferenciable. b) Marketing operativo Corresponde, por si mismo, a la dimensión “acción” de la gestión marketing; es el brazo comercial de la empresa sin el cual el mejor plan estratégico no puede tener éxito. Se basa en los programas de distribución, de precio, de venta y de comunicación cuyo objetivo es dar a conocer a un público objetivo elegido, haciéndoles valorar las cualidades distintivas y el posicionamiento reivindicado por los productos ofrecidos. 1.3 Gestión del Marketing La gestión del marketing se define como el arte y la ciencia de seleccionar mercados objetivos y de crear relaciones rentables con sus clientes. Esto incluye la captación, el mantenimiento y la ampliación de clientes mediante la generación, la oferta y la comunicación de un mayor valor para el cliente. Por lo tanto, la gestión del marketing conlleva la gestión de la demanda, que a su vez conlleva a la gestión de la relaciones con sus clientes: 4 Dichas gestiones se describen a continuación: a) Gestión de clientes y gestión de demanda Esta gestión no pretende atender a todos los clientes de todas las maneras posibles, contrariamente lo que pretende es atender a un cierto número de clientes 10 Philip Kotler & Gary Arstrong, “Marketing” Editorial Pearson Pretice Hall, 10ª Edición, 2004 Marketing” Editorial Pearson Pretice Hall, 10ª Edición, ,2005 5 cuidadosamente seleccionados a los que se puede atender de una forma adecuada y rentable. Lo que pretende la gestión de la demanda es atender a un cierto número de clientes, cuidadosamente seleccionados a los que se puede atender de una forma adecuada y rentable. En circunstancias normales, las empresas tienen un nivel de demanda adecuada para sus productos o servicios. Pero en un momento dado podría ocurrir que no hubiese demanda, que la demanda no fuese la apropiada, que la demanda fuese irregular o que fuese excesiva. La gestión de marketing debe encontrar el modo de hacer frente a los diferentes estados de la demanda. No se debe ocupar por tanto únicamente de encontrar y aumentar la demanda, sino también en ocasiones de modificarla e incluso reducirla. b) Enfoque a la gestión de marketing La gestión del marketing se describe como la realización de ciertas tareas con el fin de construir relaciones rentables con un público objetivo. Existen cinco enfoques alternativos que pueden adoptar las empresas a la hora de realizar sus actividades de marketing que a su vez se basan en cinco conceptos: la producción, el producto, las ventas, el marketing, y el marketing social, los cuales de describen a continuación: ¾ Enfoque de producción: Sostiene que los consumidores favorecen aquellos productos que estén muy disponibles y cuyo costo sea reducido. ¾ Enfoque de producto: Sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan mejor calidad, mejores resultados y mejores características, y por lo tanto la empresa debe concentrarse en realizar mejorar continuas en sus productos y servicios. ¾ Enfoque de ventas: Mantiene que los consumidores no adquirirán suficientes productos de la empresa, a menos que esta lleve a cabo unos importantes esfuerzos de venta y promoción. ¾ Enfoque de marketing: Sostiene que para que la organización consiga sus objetivos, deberá de identificar las necesidades y los deseos de sus mercados objetivos y ofrecer la satisfacción que buscan sus clientes de mejor forma que la competencia. ¾ Enfoque de marketing social Sostiene que la organización debe determinar las necesidades, los deseos, y los intereses de sus mercados objetivos y ofrecer a los clientes la satisfacción deseada de una forma eficaz y más eficiente que la competencia, siempre de modo que el bienestar del consumidor y de la sociedad se mantenga a un nivel similar o superior. 1.4 Características del Marketing ¾ Es una de las herramientas para la comercialización de un producto o servicio que todo administrador debe conocer. ¾ Es utilizado en todas las operaciones de cualquier tipo de empresa, incluso sin que ellas lo sepan. ¾ Buscar diseñar y producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores ¾ Inicia su labor antes de llevar a cabo la venta del producto. ¾ Sus decisiones se basan en investigaciones de mercado y el diseño, desarrollo y prueba del producto a comercializarse. ¾ Determina la segmentación del mercado al que se debe dirigir. ¾ Estudia e investiga la competencia. ¾ Estudio e investigación del análisis FODA (Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) 1.5 Mezcla del Marketing La mezcla de marketing es un conjunto de instrumentos tácticos controlables que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. La mezcla de marketing incluye todas las medidas tácticas que puede tomar una empresa, para influir en la demanda de sus productos. Este sinfín de posibilidades se puede agrupar entorno a las “cuatro P”: Producto, Precio, Promoción, Plaza. Desde el punto de vista de el comprador, en esta era de las relaciones con el cliente, las cuatro “P” podrían describirse también como las cuatro “C” : Las cuatro “P” Las cuatro “C” Producto Consumidor (solución para el consumidor) Precio Costos para el consumidor Plaza Conveniencia Promoción Comunicación Los expertos de marketing se ven a sí mismos vendiendo productos o servicios, por su parte, los compradores se ven así mismos comprando valor o soluciones a sus problemas. Y a los consumidores les interesan más otros factores que exclusivamente el precio. CUADRO No. 3 MEZCLA DE MARKETING Producto Se refiere a la combinación de bienes y servicios que ofrece una empresa y su mercado objetivo Precio Es la cantidad de dinero que debe pagar un cliente para obtener el producto MEZCLA DE MARKETING Plaza Se refiere a todas las actividades que realiza la empresa para hacer accesible un producto a un público objetivo Promoción Se refiere a todas las actividades que desarrolla la empresa para comunicar los meritos de sus productos y cuyo fin consiste en persuadir a los clientes para que compren. Fuente: Philip Kotler &y Gary Armstrong “Marketing”, Editoral Pearson Prentice Hall, Decima edición,2004 CUADRO No. 4 1.6 Diferencias entre Comercialización y Marketing MARKETING El marketing es una COMERCIALIZACION acción que La comercialización interactúa con los gustos y preferencias únicamente del consumidor. desarrollo en de la se etapa nuevos encierra final productos de o El proceso se inicia antes de que el servicios, es decir, en la venta del producto o servicio se encuentre producto o servicio en el mercado. disponible en el mercado. Fuente: Philip Kotler &y Gary Armstrong “Marketing”, Editoral Pearson Prentice Hall, Decima edición,2004 1.7 Funciones de la Comercialización La comercialización es más que vender o hacer publicidad de un producto o servicio, es decir, que también debe analizar las necesidades de los consumidores antes de llevar a cabo su principal función, la cual es el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, y para que esta función obtenga el éxito deseado, también se deben llevar a cabo las siguientes funciones: ¾ Elaboración de un calendario: Esto se refiere a que la empresa debe elegir estratégicamente el momento óptimo para el lanzamiento de un nuevo producto al mercado. ¾ Búsqueda de la plaza: Esto se refiere a la empresa debe decidir donde desea lanzar el producto, es decir, una única ubicación, en una región, en todo nacional, o en el mercado internacional. ¾ Desarrollar una extensión temporal del mercado: Esto se refiere a pocas empresas cuentan con la confianza, el capital y la capacidad necesaria para lanzar nuevos productos a un mercado de distribución nacional o internacional. Generalmente deben desarrollar una extensión temporal del mercado. Concretamente las pequeñas empresas deben entrar en las ciudades atractivas una por una. Las empresas más grandes, sin embargo, pueden introducir nuevos modelos rápidamente, en diversas regiones o en todo el ámbito nacional. ¾ Comprar, vender, transportar, almacenar, estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr la información del mercado. La función de compra significa buscar y evaluar bienes y servicios necesarios para el lanzamiento de un nuevo producto. La función venta requiere promover el producto. La función de transporte se refiere a trasladar el producto. La función de almacenamiento implicar guardar los productos de acuerdo con el tamaño y calidad. La Estandarización y clasificación incluyen ordenar los productos de acuerdo con el tamaño y calidad. La financiación provee el efectivo y crédito necesarios para operar. La toma de riesgos se refiere a soportar las incertidumbres que forman parte de la comercialización, es decir, el éxito o el fracaso del lanzamiento de un nuevo producto al mercado. 2. PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING 2.1 Definición de Plan Estratégico de Marketing ¾ El marketing estratégico es el proceso adoptado por una organización que tiene una orientación-mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento económico más elevado que el del mercado, a través de una política continua de creación de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertadas de la competencia. 5 ¾ Es el proceso de desarrollo y mantenimiento de ajuste estratégico entre los objetivos de la organización, sus peculiaridades y las cambiantes oportunidades del mercado en el que opera. Conlleva la definición de una misión de empresa, clara, el establecimiento de objetivos detallado, el diseño de una cartera de negocios adecuada y la coordinación de estrategias funcionales. 6 2.2 Etapas del plan estratégico de marketing a) Definición de la misión: Se refiere a la declaración formal del propósito general de la empresa (lo que se quiere conseguir en un entorno más amplio). b) Establecimiento de objetivos: Es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades de marketing, para que sean útiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios, estos deben de ser medibles, realistas y específicos c) Selección del mercado objetivo o segmentación de mercado: “Segmentar” un mercado significa dividirlo en partes o segmentos. Cada segmento debe estar conformado por grupos homogéneos de consumidores, es decir, que tengan los mismos gustos y preferencias. Es posible entonces, dividir el mercado de consumidores en función de algunas características que tengan en común, para así poder concentrar la estrategia de ventas en un solo tipo de cliente. 5 6 Jean-Jacques, “Marketing Estratégico”,Editorial Mc Graw Hill, Tercera edición,1995 “Philip Kotler & Gary Armstrong,”Maketing" Editorial, Pearson, Decima edición, 2004 a) Planeación de estrategias: Se refiere a la elección óptima de las estrategias necesarias para lograr los objetivos de la empresa, es decir, que cada estrategia deber ir enfocada al giro de cada empresa. e) Implementación: Se refiere a la puesta en marcha de todos las etapas anteriores del plan de marketing, es decir, hacer que se cumplan la misión y los objetivos del plan. 2.3 Características del Marketing Estratégicos El marketing estratégico se apoya de entrada en el análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing, lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio, o la solución a un problema, que el producto es susceptible de ofrecerle; este servicio puede ser obtenido por diferentes tecnologías, las cuales están, a su vez, en un continuo cambio. La característica del marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar. Los productos-mercado identificados representan una oportunidad económica cuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto-mercado se mide en términos cuantitativos por la noción de mercado potencial y en términos dinámicos por la duración de su vida económica, representada por su ciclo de vida. Para una empresa determinada, sin embargo, el atractivo de un producto-mercado depende de su competitividad, es decir, de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores. Esta competitividad existirá en la medida en que la empresa detecte una ventaja competitiva ya sea por la presencia de cualidades distintivas que la diferencien de sus rivales, ya sea por una productividad superior que le da una ventaja en costos. A continuación se detallan las características generales que debe contener un plan estratégico de marketing: ¾ Deben quedar documentados por escrito La preparación de un plan por escrito es un plazo clave para asegurar la ejecución efectiva de un programa de marketing, porque formula qué acciones se van a llevar a cabo, cuándo y quién va a hacerlo. ¾ Describe la situación actual Esta es la parte del plan que se realiza como tarea en casa, en la que el administrador resume las resultados de su análisis y los clientes actuales o potenciales, las fortalezas y debilidades relativas de la compañía, la situación competitiva las tendencias principales en el ambiente amplio que puedan afectar al producto y, en el caso de productos existentes los resultados del desempeño pasado. ¾ Establece objetivos Esta parte suele comenzar por delinear los objetivos (el volumen de ventas, la participación del mercado, las utilidades, los niveles de aceptación del cliente, entre otros) que se trata de lograr con el producto o servicio durante el periodo de planeación. ¾ Se establecen por un periodo de tiempo determinado El tiempo establecido es basado al tiempo de duración de un plan. Este puede ser a corto o largo plazo. 2.4 Importancia del marketing estratégico Al especificar los objetivos y definir las acciones que se refieren para alcanzarlos, un plan de marketing constituye la base con la cual es posible comparar el desempeño actual y el esperado. El marketing estratégico es uno de los componentes más complejos y costosos de un negocio, pero también se trata de una de las actividades más importantes. La importancia del plan de marketing estratégico es que propone actividades claramente delimitadas que ayudan a los empleados a comprender y trabajar para alcanzar las metas comunes de las empresas. Una vez los empleados hayan comprendido claramente las metas de la empresa, sirve como punto de referencia para el éxito de las actividades futuras. Finalmente esto permitirá entrar al mercado con conocimiento pleno de sus actividades y problemas. 2.5 Funciones del Marketing Estratégico Una de las funciones principales del marketing estratégico es asignar y coordinar en forma efectiva los recursos y actividades de marketing, para alcanzar los objetivos de la empresa dentro de un mercado de producto específico. En consecuencia, la cuestión crítica concerniente al alcance de una estrategia de marketing es especificar el mercado objetivo para un producto o línea de producto en particular. 7 Otra función del marketing estratégico es, pues, orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y de rentabilidad. La gestión del marketing en este aspecto se sitúa en el medio-largo plazo; su función es precisar la función de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo, y velar por mantener una cartera de producto. 7 “Walker Boyd & Mullins Larrpeché , “Marketing Estrategico”, Editorial Mc Graw Hill, Cuarta Edición, 2005 2.6 Elementos del Plan Estratégico de Marketing Un plan estratégico de marketing se compone de los siguientes elementos: ¾ Resumen ejecutivo Ofrece un resumen de los objetivos y de las recomendaciones principales, de modo que posibilita una revisión y una identificación sencilla de los puntos principales del plan para la dirección de la empresa. ¾ Análisis y tendencias actuales Describe el mercado objetivo y la situación de la empresa en el mismo, e incluye información acerca del mercado, de los resultados del producto, de la competencia y de la distribución. ¾ Análisis de amenazas y oportunidades Identifica las principales amenazas y oportunidades con las que podría encontrarse el producto, lo que hace posible que la dirección pueda prever los desarrollos positivos o negativos que podrán afectar a la empresa y sus objetivos. ¾ Objetivos Identifica las principales oportunidades y amenazas de un producto para el cual el plan debe tratar en el año por comenzar, y las fortalezas y debilidades relativas del producto y de la unidad que debe tomarse en cuenta para hacer frente a esos problemas. ¾ Estrategia de Mercadeo: Un aspecto importante de los elementos de un plan es comprender cuál es la estrategia de marketing de una determinada empresa y la de sus principales competidores. Se comienza delineando los objetivos de las diferentes estrategias de mercado de la competencia. Para cada empresa que se analiza, se deben tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los objetivos de la empresa? ¿Esos objetivos han sido o están siendo alcanzados? De acuerdo a los resultados de las respuestas de las preguntas anteriores se escoge la estrategia que mejor le convenga a la empresa de acuerdo a su situación actual. ¾ Planes de Acción Expone cómo se traducirán las estrategias de marketing en programas de acción específicos que respondan a las siguientes preguntas: - ¿Qué se va a hacer? - ¿Cuándo se va a hacer? - ¿Quién es el responsable de hacerlo? - ¿Cuánto va a costar? ¾ Presupuesto: Detalla un presupuesto de mercado que respalda el plan, lo que consiste fundamentalmente en los gastos esperados. ¾ Controles Expone la forma en que se vigilará el progreso del plan; puede presentar planes de contingencia a adoptar si el desempeño cae por debajo de las expectativas o si cambia la situación. 2.7 Estrategias 2.7.1 Orígenes de la estrategia Brian Quinn de la Escuela de Comercio Amos Tuck proporciona una visión general del origen de la estrategia, Quinn pone un énfasis especial en los usos militares del término y toma de ese campo una serie de menciones esenciales o criterios para lograr estrategias exitosas. 8 Los aspectos militares de la estrategia desde siempre han sido tema de discusión y parte de la literatura universal. El origen de la palabra "Estrategia" se remonta a la experiencia que sufrieron los griegos al ser conquistados por Alejandro Magno y su padre, época en la cual influyen estrategias militares y diplomáticas. El vocablo "Estategos" inicialmente se refería a un nombramiento del general en jefe del ejército. Luego pasó a significar "El arte del General", lo cual es, tener las habilidades psicológicas y el carácter con el que se asumía el papel asignado. Pericles en su época (450a.c.) explicó habilidades administrativas como el liderazgo, oratorio y poder, y en tiempos de Alejandro de Macedonia (330a.c.) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema de gobierno global. Las estrategias militares y diplomáticas existen desde los tiempos prehistóricos. De hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos acumulados, relativos a la vida y la muerte, tanto de las estrategias exitosas, como de las fallidas, transformándolas en una sabiduría que sirviera de guía para el futuro. Con el conocimiento de la sociedad y la creciente complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales para lograr 8 Brian Quinn, "Estrategias for Change: Logical Incrementalism" Editorial Person, Cuarta Edición, 1996 una estructura coherente de principio. La esencia de esos principios fue afinada de varias formas en las máximas de Lenin (1927), Napoleón (1940), Maquiavelo (1950), Hart (1954), Montgomery 1958), Sun Tzu (1963), o Mao Tse-tung (1967), Foch (1970), Von Clausewitz (1976). Sin embargo, salvo pocas excepciones, principalmente introducidas por la tecnología fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. Las instituciones más modernas fueron las primeras en unificar estos conceptos para adaptarlos a sus particulares entornos. Aún cuando existen innumerables estrategias militares y diplomáticas que pueden citarse como ejemplos clásicos, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea en el año 338 a.c. contienen varios conceptos que en la actualidad siguen siendo relevantes. 2.7.2 Definición de Estrategias • Es un patrón fundamental de objetivos, despliegues de recursos e interacciones, presentes y planeadas, de una organización con los mercados, competidores y otros factores del ambiente. • La estrategia consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de una organización. • La estrategia es el proceso por el cual una organización es manejada para alcanzar los objetivos formulados. • Estrategias es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar, con el fin de lograr una situación viable y original. • La estrategia competitiva, son las acciones ofensivas o defensivas de una empresas para crear una posición defendible dentro de una industria, que le ayude a identificar fortalezas y debilidades en comparación con otras organizaciones y enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. 9 2.7.3 Tipos de estrategias Las empresas con fines de lucro tienen como finalidad principal crear relaciones rentables y duraderas con los clientes, para lo cual se apoyan en diferentes estrategias que los mantenga y los impulse a alcanzar sus objetivos establecidos. A continuación se describen algunos tipos de estrategias que más utilizan las empresas para lograr sus objetivos: a) Estrategia de Diferenciación: Esta estrategia tiene por objetivos dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situación de competencia monopolística, donde detecte un poder de mercado, debido al elemento distintivo. La diferenciación permite obtener beneficios superiores a los competidores, debido al precio más elevado que el mercado esta dispuesto a aceptar, y a pesar de los costos generalmente más elevados que son necesarios para asegurar las cualidades distintivas. b) Estrategia de Precios Esta estrategia define el precio inicial y señala la dirección de los movimientos de precio durante el ciclo de vida del producto. La estrategia de precio establece un precio competitivo en un segmento específico de mercado, con base a una estrategia de posicionamiento bien definida. 9 Walter Boyd & Mullion Larréché, "Marketing Estratégico” , Editorial Mc Graw Hill, cuarta edición, 2005 Las empresas que lanzan un nuevo producto se enfrentan al desafió de fijar un precio por primera vez. Pueden elegir entre dos estrategias: la fijación de precios para rentabilizar al máximo cada segmento y la fijación de precios para la penetración de mercado. La primera de ellas se refiere a obtener el máximo beneficio de cada uno de los segmentos de mercado, dispuestos a pagar ese precio; el volumen de ventas es menor pero el nivel de beneficios por cada venta es mayor. La segunda fija un precio bajo con el objetivo de atraer un mayor número de consumidores y una amplia cuota de mercado. Dentro de la estrategia de precio se encuentran la fijación de precios para líneas de producto, fijación de precios para productos adicionales opcionales, fijación de precios para productos adicionales necesarios, fijación de precios para sub productos, fijación de precios para paquetes de productos, es decir, que esta estrategia varia según el giro comercial de la empresa. c) Estrategia de Producto Por lo general la mezcla de marketing comienza con la “P” del producto, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difícil diseñar una estrategia de distribución, decidir una campaña de distribución o establecer el precio sin conocer el producto que va a venderse. El producto incluye no solo la unidad física, sino también su empaque, garantía, servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compañía, valor y muchos otros factores. La creación de una estrategia de producto de servicios exige una planeación enfocada en el proceso del servicio, para ello hay tres tipos de procesamiento: • El procesamiento de la gente tiene lugar cuando el servicio se dirige a un cliente. Algunos ejemplos son los servicios de transporte, peinado, clubes de salud y los servicios médicos. • El procesamiento de la posesión ocurre cuando el servicio se dirige a algo que el cliente ya tiene. Los servicios de jardinería, la reparación de automóviles, el lavado en seco y los servicios veterinarios. • El procesamiento de información se relaciona con el uso de la tecnología o de asesores con conocimientos especializados. Entre los ejemplos están la contabilidad, la educación, los servicios legales y financieros. d) Estrategia de Promoción Los consumidores y los usuarios de negocios tienen más dificultad en evaluar los servicios que los bienes, porque los servicios son menos tangibles. A su vez, los mercadologos enfrentan más problemas para promover los servicios, que son intangibles, que los artículos tangibles. A continuación se mencionan algunas estrategias de promoción: • El énfasis en los atributos tangibles: Para hacer que sus servicios intangibles sean tangibles, los hoteles doblan las sabanas, y colocan pastillas de menta en las almohadas. Las compañías de seguro recurren a símbolos como rocas, frazadas, sombrillas y manos para que sus servicios intangibles parezcan tangibles. Hoy en día a esta estrategia se le conoce también con el nombre “evidencia física” • El usos de fuentes personales de información: Una fuente personal de información es alguien con quien los consumidores se encuentran familiarizados o alguien a quien conocen a con quien pueden relacionarse personalmente. En ocasiones se usa el respaldo de celebridades para reducir el riesgo que los clientes perciben en la selección de un servicio. Las empresas de servicio también llegan a simular una comunicación oral positiva, entre clientes presentes y los potenciales utilizando a clientes verdaderos en sus anuncios. • La creación de una imagen organizacional fuerte: Una forma de crear una imagen es mejorar las pruebas, entre ellas el ambiente físico de las instalaciones de servicio, la apariencia de sus empleados, y los artículos tangibles asociados con el servicio. Otra forma de crear una imagen es por medio de las marcas. • La participación en la comunicación pos compra: Se refiere a las actividades de seguimiento que pueden implementar una empresa de servicio, después de una transacción con el cliente. Encuestas por tarjetas postales, llamadas telefónicas, folletos y otros tipos de seguimiento muestran a los clientes que su retroalimentación es importante y que su patrocinio se aprecia. e) Estrategia de Distribución Las estrategias de distribución para las organizaciones de servicios deben enfocarse en asuntos como conveniencia, número de puntos de venta, distribución directa en comparación con la indirecta, ubicación y programación. Un factor clave que influye en la selección de un proveedor de un servicio es la conveniencia. Por lo tanto las compañías de servicio deben ofrecer conveniencia. f) Estrategia de Personal Esta estrategia se refiere a que personal del servicio está compuesto por aquellas personas que prestan los servicios de una organización a los clientes. Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de métodos para supervisar el rendimiento. Las prácticas varían de acuerdo con la clase de organización y el número de personas involucradas. Algunas de las prácticas son: • Sistema relacionados con ventas • Sistema de quejas • Sistema de sugerencias • Encuestas sobre la satisfacción de los clientes El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal. El personal de servicios incluye operarios, empleados de bancos, jefes de cocina en restaurantes, recepcionistas en los hoteles, guardias de seguridad, telefonistas, personal de reparaciones, servicio y camareros entre otros. Esta gente puede desempeñar un papel de "producción" u "operativo", pero también puede tener una función de contacto con el cliente en las organizaciones de servicios, su comportamiento puede ser tan importante como para influir en la calidad percibida de un servicio como el comportamiento de un personal de ventas. Por eso es definitivo que este personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente por constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa; igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia de una organización incluyan un elemento fuerte de orientación al cliente entre su personal. El personal en las empresas de servicios es clave, por lo tanto, es relevante en el diseño de las estrategias de marketing. Sin embargo, muchas veces, lo que menos se entiende es que la gerencia de marketing debe participar en los aspectos operativos de la realización del trabajo, debido a la importancia de las variables de tipos de personas del servicio para la calidad de los servicios ofrecidos. La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las relaciones que existen entre el personal de una organización de servicios y sus clientes, lo que finalmente influirá en la imagen de una empresa. Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing así como también una responsabilidad operativa. g) Estrategia de Evidencia Física Uno de los factores que está adquiriendo más importancia es el papel que desempeña la evidencia física. La evidencia física puede ayudar a crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletas, etiquetas, folletos, rótulos, entre otros Debido a prejuicios en el marketing de productos, los vendedores de servicios con frecuencia dejan de reconocer las formas exclusivas de evidencia física que normalmente pueden controlar y no ven que ellas deben formar parte de las responsabilidades del marketing. En el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de evidencia física: la evidencia periférica y la evidencia esencial. La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de un servicio. Sin embargo, tiene poco o ningún valor independiente del servicio mismo. Simplemente confirma el servicio, no es un sustituto de él. La evidencia periférica "aumenta" el valor de la evidencia esencial sólo cuando el cliente le dé valor a estos símbolos del servicio. Estas representaciones del servicio tienen que diseñarse y prepararse con las necesidades del cliente en mente. Con frecuencia son utilizados un conjunto importante de elementos complementarios para el servicio fundamental que buscan los clientes. Son ejemplos de evidencia periférica las chequeras de los bancos, un ticket para el cine. La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia periférica, no la puede poseer el cliente. No obstante, la evidencia esencial pueden ser tan importante en su influencia sobre la compra del servicio que se puede considerar como un elemento por derecho propio. El aspecto general de una empresa, la sensación que da, son ejemplos de evidencia esencial. El manejo de la evidencia física debe ser una estrategia importante para una organización de marketing de servicios, debido a la intangibilidad de un servicio. Es decir, que no se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente. Estas características acarrean problemas y retos para los vendedores de servicios, quienes deben buscar formas de hacer más palpable y más fácil de captar mentalmente el servicio. Los vendedores de servicios pueden vencer estas dificultades a través de: • Hacer más tangible el servicio: Es decir, desarrollar una representación palpable del servicio de tal forma que este se pueda separar del vendedor, que se puedan utilizar intermediarios en la distribución de modo de expandir el área geográfica en la cual puede operar el vendedor del servicio; y/o lograr una diferenciación del producto. • Hacer el servicio más fácil de captar mentalmente: Lograr la captación mental del servicio puede lograrse a través de dos formas: - Asociar el servicio con un objeto tangible que el cliente pueda percibir más fácilmente. - Concentrarse en la relación comprador – consumidor. h) Estrategia de Procesos Generalmente se dice que la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones necesitan trabajar conjuntamente si es necesario para satisfacer al cliente. Así pues, se considera que el marketing tiene una función que desempeñar en las fases necesarias de pronóstico y planeación de la gerencia de operaciones a través de la investigación de marketing; la especificación del producto y el diseño del producto son también áreas significativas en las cuales también puede contribuir la gerencia de marketing; de igual manera, toda el área de logística del mercadeo conjuga las funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones, debido a que ambas están interesadas por el transporte, entrega, niveles de inventario y servicio al cliente. Según el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de servicios son: • Operaciones en línea: En una operación en línea hay una secuencia organizada de operaciones o actividades. El servicio se produce siguiendo esta secuencia. El alto grado de interrelación entre los diferentes elementos de una operación de línea significa que el rendimiento general está limitado por el rendimiento en el eslabón más débil del sistema y pueden surgir demoras en la entrega del servicio completo. Igualmente tiende a ser un tipo de proceso relativamente inflexible, aunque las tareas del proceso se puedan especializar dando un resultado más rápido. Este proceso es más conveniente en empresas de servicios con altos volúmenes de demanda continua de clases de servicios relativamente estándares. • Operaciones combinadas: Una operación combinada produce una variedad de servicios que utilizan diferentes combinaciones y secuencias de actividades. Los servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los clientes y ofrecer un servicio solicitado. Si bien la flexibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema, puede resultar más difícil de programar, más difícil de sustituir capital por mano de obra en el sistema y puede ser más difícil de calcular la capacidad del sistema. • Operaciones intermitentes: Las operaciones intermitentes se refieren a los proyectos de servicios que son una vez o infrecuentemente repetidos. La escala de esos proyectos hace que su administración resulte una tarea compleja. Esos proyectos ofrecen un campo apropiado para la fácil transferencia de muchas técnicas de control y programación. La escala e infrecuencia de dichos proyectos los diferencia de las operaciones de línea y combinadas. i) Estrategia de expansión de mercado. En esta estrategia el líder defiende su relativa participación de mercado expandiéndose en varios segmentos de mercado. El objetivo primario de esta estrategia es capturar una participación mayor de nuevos grupos de clientes que pueden preferir algo diferente del ofrecimiento inicial de la empresa, protegiéndola de las amenazas competitivas futuras provenientes de varias direcciones. Tal estrategia es particularmente apropiada en mercados fragmentados si el líder tiene los recursos para realizar múltiples esfuerzos de desarrollo de producto y marketing. La forma más obvia en que un líder puede practicar una estrategia de expansión de mercado es la de desarrollar extensiones de línea, nuevas marcas o incluso alternativas de formas de producto, utilizando tecnologías similares para atraer múltiples segmentos de mercado. Una forma menos costosa de atraer a diversos segmentos de clientes consiste en mantener igual el producto básico, pero variando otros elementos del programa de marketing para hacerlo relativamente más atractivo para los usuarios específicos. De tal suerte, un líder podría crear fuerzas de ventas especializadas para ocuparse de los intereses únicos de los diferentes grupos de usuarios. O podría ofrecer diferentes servicios subordinados para distintos tipos de clientes o confeccionar esfuerzos de promoción de ventas para diferentes segmentos. Así pues, los grupos de arte escénico promueven a menudo los precios de entradas reducidos, los servicios de transporte y otras formas de inducción para atraer a personas de la tercera edad y estudiantes a los espectáculos matutinos. 2.7.4 Elementos de la estrategia Una estrategia desarrollada adecuadamente contiene cinco elementos o conjuntos de cuestiones: a) Alcance. El alcance de una organización se refiere a la amplitud de su dominio estratégico: el número y tipo de ramos, líneas de productos y segmentos de mercado en los que compite o los planes en los que participa. Las decisiones acerca de la esfera de acción o alcance estratégico de una organización deben reflejar el punto de vista administrativo del propósito o misión de la empresa. Este hilo común entre sus diversas actividades y mercados de producto define la naturaleza esencial de lo que es su negocio y lo que debe ser. b) Metas y objetivos. Las estrategias deben asimismo detallar los ámbitos deseados de logro en una o más dimensiones de desempeño como el crecimiento de volumen, la contribución a las utilidades o los réditos sobre inversión en periodos específicos para cada uno de estos negocios y mercados de producto, y para la organización como un todo, con el fin de poder medir los resultados y hacer ajustes en puntos débiles para lograr las metas y objetivos establecidos en un periodo determinado. c) Despliegues de recursos. Cada organización tiene recursos financieros y humanos limitados. Formular una estrategia implica también decidir en que forma se van a obtener y asignar estos recursos en los negocios, mercados de producto, departamentos funcionales y actividades dentro de cada negocio o mercado de producto. d) Identificación de una ventaja competitiva sostenible. Una parte importante de cualquier estrategia es una especificación de cómo competirá la organización en cada negocio y mercado de producto dentro de su dominio. ¿Cómo se puede posicionar la empresa para desarrollar y sustentar una ventaja diferencial sobre los competidores actuales y en potencia?. Para responder a estas preguntas los administradores tienen que examinar las oportunidades del mercado en cada negocio y mercado de producto, así como las aptitudes o fortalezas distintivas de la empresa en relación con las de sus competidores. e) Sinergia. La sinergia existe cuando los negocios, mercados de productos, despliegues de recursos y aptitudes se complementan y se refuerzan recíprocamente. La sinergia habilita el desempeño total de los negocios relacionados para que sea mayor de lo que sería con otra suerte: el todo se vuelve mayor que la suma de sus partes. Hoy en día todas las organizaciones están enfocadas a que todos sus miembros conozcan y pongan en práctica la sinergia. 2.7.5 Características de las estrategias a) Desarrolla el pensamiento estratégico: En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate. El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal: lo segundo es aceptar que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica. b) Fomenta la pro actividad No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado, porque el futuro va a ser diferente. Realmente se tiene que lograr la manera de desaprender el manejo del pasado para poder manejar el futuro. Meter Senge: “Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho” Si la empresa tiende a pensar que todos sus operaciones están correctos, es una empresa con un futuro incierto, ya que siempre debe existir la mejora continua. c) Define mercados estratégicos Analizando el impacto de las fuerzas demográficas dominantes, la tecnología y la revolución que está causando en los canales de distribución, los cambios del cliente y el papel esencial del mercadeo en la relación cliente-empresa. En base a los resultados de los elementos anteriores se segmenta el mercado estratégico. 2.7.6 Funciones de las estrategias La función principal de la estrategia de marketing es asignar y coordinar en forma efectiva los recursos y actividades de marketing para alcanzar los objetivos de la empresa dentro de un mercado de un producto específico. En consecuencia, la cuestión crítica concerniente al alcance de una estrategia de marketing es especificar el mercado objetivo para un producto o línea de producto en particular. 3. DESARROLLO LOCAL 3.1 Definición de Desarrollo Local No es fácil hablar de desarrollo local cuando no existe una estrategia o un plan de desarrollo local claramente definido y cuando los sectores productivos parecen a la deriva y sin perspectiva inmediata. En tales condiciones, vamos a hablar de desarrollo local para referirnos a hechos todavía embrionarios en los que, en el contexto de procesos de desarrollo local, se ha logrado identificar e impulsar ciertas actividades económicas que pueden desencadenar un proceso gradual de activación y desarrollo de la economía del municipio. 10 Al hablar de desarrollo local se entiende generalmente que este se refiere al desarrollo económico del país en su conjunto y para algunos puede parecer ingenuo o imposible hablar de desarrollo local, sin hacerlo desde y solamente desde la perspectiva general del desarrollo del país. Una comunidad o un territorio, sólo puede promover el desarrollo local en la medida que tenga un perfil. Esto es: en la medida en que tenga un motor del desarrollo, aquella actividad que motoriza o genera el crecimiento económico, con distribución del ingreso o con mejoras de las condiciones sociales. Sólo hay desarrollo local cuando una localidad tiene un perfil de hacia donde va. Hay localidades cuyo motor de desarrollo local, puede ser el "turismo" ; otro puede ser la producción primaria agrícola. Pero, para saber si una comunidad esta en condiciones de encarar un plan de desarrollo local, si esta en condiciones de motorizar el desarrollo, lo primero que hay que hacer, es identificar cual es su perfil, en que condiciones esta su perfil de desarrollo. Este es el primer punto a considerar en el desarrollo local: Tratar de evaluar que perfil económico productivo tiene la localidad. 3.2 Clasificación del Desarrollo Local a) Perfil definido: Son localidades cuyo motor de desarrollo no varia con el tiempo; siempre es el mismo, por ejemplo la zona turística del departamento La Libertad, específicamente las playas, siempre han vivido del turismo, no ha variado el perfil de su desarrollo, en esa localidad lo que hay que discutir es si hay que hacer hoteles de 2 o de 5 estrellas; si hay que organizar el turismo de fin de semana o no, pero la clave esta en que la actividad que motoriza el desarrollo está 10 Iniciativas de Desarrollo Local/FISDL históricamente asegurada, sino que también si corresponde con la identidad del local, con lo que la gente ve del lugar. No hay que explicarle a nadie que las playas de La Libertad, es el eje del desarrollo de la localidad, por lo tanto el perfil de esa localidad esta históricamente definido. b) Perfil en crisis: Son aquellas localidades en las que motorizó el desarrollo local del territorio, aquello que promovió el desarrollo y el crecimiento de ese lugar, y esta en crisis. Esto puede abrir a la vez en dos subtipos: • Perfil en crisis abrupta: en las que existe un día en la que se quebró en esquema productivo. En la evaluación del lugar existe un momento en donde se quebró esa tradición. Ejemplo, el caso específico en el departamento de Sonsonate, la construcción de un hotel de montaña en el cerro verde, el cual su éxito dependería mucho de la erupción del volcán, y este al parar su actividad, la gente cambio su percepción al respecto no teniendo la cantidad de visitantes que se proyectaba en el hotel. Es decir, las localidades en crisis abruptas son aquellas donde el eje central es que en algún momento se paralizó aquello que tradicionalmente motorizo a esa comunidad o el desarrollo de ese lugar. c) Perfil no definido: Esto no quiere decir que en la actualidad, sino que no lo tiene definido para el desarrollo local. Esto es que la mayoría de la población en una localidad se dedique a una misma actividad económica, como por ejemplo la maquila, que no es que no tengan un perfil, sino lo que no tienen es un perfil de desarrollo local; su perfil no esta orientado al crecimiento económico y al impacto social. Todo territorio tiene un perfil definido. Lo que interesa saber si tiene un perfil definido para el desarrollo local. Un Programa Desarrollo Local promueve procesos de constitución de actores locales, fortalecimiento de acciones municipales, iniciativas económicas y sociales, experiencias de descentralización y regulación, y esfuerzos públicos y privados dirigidos a potenciar iniciativas productivas, desarrollo social y equilibrio ambiental, así como integración de la identidad socio-cultural, con especial énfasis en procesos de construcción de gobernabilidad local y de capital social. Pese a las ventajas que un programa de desarrollo local ofrece a los habitantes de determinado lugar, enfrente múltiples problemas, tales como: • Lograr que las comunidades se integren en proyectos asociativos, que apunten a mejorar su sistema productivo a partir de mejorar la relación entre el sector privado y su desconfianza de la capacidad y transparencia del sector público. • Recaudar y mejorar la oferta local ante los cambios operados en la demanda, el aumento de la competencia y la aparición de nuevas tecnologías, de modo que el sistema productivo territorial mejore su competitividad con criterios a largo plazo, considerando situaciones coyunturales apremiantes. • Encontrar mecanismos de financiamiento y reactivación de las inversiones dado a un sector del empresariado que no posee capacidad suficiente para dinamizar el capital local. Según lo expuesto, es obvio que para lograr el éxito en cualquier programa de desarrollo local es imprescindible la participación activada de los habitantes, ya que son ellos mismos quien al final serán beneficiados con el proyecto, generándoles mejores condiciones de vida ya que contaran con la oportunidad de crear su propia fuente de inversión a través de pequeños negocios que les permitan un ingreso estable. El problema que se vive en la actualidad en nuestro país, es que en aquellos lugares identificados como turísticos, están siendo explotados únicamente por grandes empresarios, que en la mayoría de los casos no son habitantes de las zonas, por lo que únicamente genera un desarrollo económico de un grupo limitado de personas, y no desarrollo local, el cual permite la distribución económica entre los participantes así como el desarrollo social y cultural. 3.3 Contexto del Desarrollo Local ¾ Desarrollo Regional En función del objetivo nacional del desarrollo económico social, se entiende hoy día que éste no es posible si no se incorpora el Desarrollo Regional y el Desarrollo Local como procesos indispensables. En dicho sentido la producción económica apunta a acrecentar las ventajas comparativas de las regiones de modo de aumentar la competitividad en el mercado nacional e internacional. Sin embargo ello no es posible desde una planificación central por cuanto el proceso pierde eficacia y eficiencia. Adquieren de esta manera importancia las decisiones a nivel regional por quienes conocen mucho más de cerca la realidad concreta donde se encuentran los recursos naturales, productivos y humanos. Igualmente a nivel local y a nivel comunal son las poblaciones, y las comunidades las que alojan en su crecimiento una historia y una identidad territorial la que les permite a ciencia cierta opinar respecto de como necesitan vivir en función de los recursos naturales y humanos locales. Lo señalado encadena inmediatamente otros procesos que vinculados al ámbito productivo también son esenciales desde la perspectiva del desarrollo económico y social. La participación de la población regional y local en las decisiones, lo que nos lleva a la generación de estructuras de participación en el poder local y regional. Asimismo aparecen otros ámbitos como son la educación, la salud, la vivienda, los que deben ser entendidos como articulados en el marco del desarrollo. La especificidad del Desarrollo Local no puede comprenderse, entonces, como una cuestión ubicada sólo a nivel micro, sino como un proceso micro-macro íntimamente relacionado. Por un lado el Desarrollo Local contribuye a señalar las necesidades reales sentidas por la población dentro de un marco de identidad histórica y cultural. Por otro lado el Desarrollo Local está limitado a las posibilidades, potencialidades y problemas reales que tiene la región y las comunas donde se implementa. Lo cual exige al Desarrollo Local estimular procesos de crecimiento, de toma de conciencia, de organización, pero todo ello reforzando justamente las ventajas comparativas y las cualidades fuertes que permita efectivamente el desarrollo social y productivo inserto en el desarrollo regional. ¾ Descentralización La importancia del Desarrollo Local ha ido en aumento en los últimos años, por el interés de entregarle al Gobierno local más poder, atribuciones y representatividad. Esta tendencia se enmarca en un proceso que intenta descentralizar el país. La descentralización apunta a la diversificación de los centros de decisión y de poder, se enmarca en la orientación de vehiculizar la democracia hacia las regiones y las comunas, en la perspectiva de dinamizar y desarrollar las organizaciones comunitarias. De allí que, democratización, descentralización y participación se refuerzan entre sí. "Descentralizar implica, entonces, crear centros de decisiones autónomos que estén facultados para definir tareas y asumir responsabilidades. 3.4 Elementos metodológicos del desarrollo local Las demandas de la comunidad se pueden agrupar de la siguiente manera, en cuanto a desarrollo económico y mejoramiento de la calidad de vida: • Educación Pública • Vivienda • Salud Pública y Medio ambiente • Equipamiento Social y Cultural, de previsión y protección • Seguridad Personal y Colectiva • Infraestructura Sanitaria • Transporte y Vialidad • Recreación, deportes y Áreas verdes A grosso modo no existe una metodología única del Desarrollo Local, al contrario un conjunto de modelos y técnicas desde alrededor de los años cincuenta. Comenzando con la misma educación popular, continuando con el desarrollo comunitario y llegando hoy día a la gestión y planificación del Desarrollo Local. Por otro lado es muy necesario hacer la diferencia respecto de cuáles son los niveles o los puntos de partida cuando debemos enfocamos el tema. Es decir, en primer lugar la perspectiva más cercana es el nivel administrativo en el ámbito estatal, el cual hoy día en Latinoamérica apunta a una mayor democratización de la región de donde el planteamiento fundamental es la descentralización y desconcentración de manera de aumentar y consolidar la democracia. En segundo lugar se encuentra el mundo de las ONG΄s y el mundo profesional donde se parte desde una perspectiva de la Sociedad civil la cual propone modelos y fórmulas de trabajo. Ello permite desarrollar experiencias pilotos como asimismo generar un contexto crítico al estado respecto de su que hacer. En tercer lugar se encuentra un segmento de la sociedad que adolece de canales adecuados de comunicación, pero que cuenta con visiones importantes respecto del desarrollo local. Estamos hablando de la comunidad misma, quien esta constituida por diversos actores que con su historia y fuerza cultural probablemente alojan propuestas que enriquecerían seriamente la totalidad del proceso 3.5 Planificación a nivel local La micro planificación es un proceso de diseño y desarrollo urbano basado en la participación de la comunidad. Enfatiza las siguientes características: Pequeño en escala, capaz de ser manejado por organismo de administración sencilla o, incluso, por una organización informal. Es un proceso que busca crear vínculos entre las necesidades locales y las centrales. Este método está dirigido a responder las siguientes preguntas: ¿Qué está mal? ¿Qué se puede hacer para que las cosas salgan bien? ¿Cómo lograrlos? Incluye 5 fases de acción: 1. Identificación de los problemas 2. Estrategias generales para enfrentar los problemas 3. Acuerdo en el programa, determinación de acciones, opciones de solución y negociación 4. Planificación y programación para la Implementación 5. Ejecución, monitoreo y evaluación 3.6 Perspectivas del desarrollo local El Desarrollo Local constituye una propuesta que pone sobre el tapete dos actores, la comunidad y el gobierno local; pero la reflexión presente en la literatura está desequilibrada hacia el segundo actor que es la comunidad La comunidad constituye una realidad poco explorada quedando ausentes una infinidad de fenómenos. Algunos ejemplos en este sentido: el aporte de la juventud, las necesidades de desarrollo personal; los conflictos y los esfuerzos de adaptación de los inmigrantes, otras formas de vivir el presente, el rechazo al consumismo, el miedo al encuentro con otros, el desarrollo de la identidad territorial, diferentes formas de hacer cultura, entre otros. Es fundamental dar un paso mayor en la reflexión y entender que el Desarrollo Local no es el desarrollo del gobierno local, sino el crecimiento de todos los componentes de ese mundo y resulta claro, que la municipalidad es el actor esencial por excelencia y que en un buen proceso de corte democrático puede llega a ser el núcleo, el corazón de la comunidad. Una especie de instancia reguladora, articuladora y estimadora de diferentes sectores o poblaciones que configura una comuna o localidad. No obstante ello no es así, la percepción que existe desde la comunidad es que la municipalidad o el gobierno local es un ente ajeno, externo a lo fundamental de la comunidad. El gobierno local se percibe como el otro con quien se tiene que enfrentar o relacionar obligatoriamente. Es un espacio de disputas, de filas interminables, de burocracia. De esta manera es posible captar que existen en la comunidad otros espacios que si efectivamente son estimulantes, agradables y desarrolladores, como por ejemplo los clubes, la cancha de fútbol, el colegio de los niños, el negocio de la esquina, el vecino tal o cuál, la plaza, la feria, el circo, el paradero del bus, el centro comercial, etc. Lugares y espacios que por ahora surgen de forma espontánea, que son inesperados, de forma desorganizada, pero que responden a los anhelos y necesidades de la comunidad, y que perfectamente pueden potenciarse, difundirse, acrecentarse. Como asimismo no sólo espacios sino comportamientos y sentimientos que son "negativos " cuando se asocian a la municipalidad y pueden ser diferentes o "positivos" cuando están vinculados a otros lugares. En ese sentido el rol de la Municipalidad no sólo es la promoción de la participación en el gobierno local sino también el generar condiciones o favorecer directamente la implementación de espacios, relaciones y organizaciones estrechamente vinculadas al mundo y a la vida comunitaria. El proceso que actualmente vive la Municipalidad, como lo señaláramos anteriormente, la lleva transitando por diferentes fases. Pasada las etapas transitorias de recomposición del poder, resueltas de manera relativa las tensiones internas y al mismo tiempo incorporado un concepto ético y moderno del rol del funcionario público, pudiera ser que esta instancia de gobierno local cuente con una mayor apertura institucional hacia una dedicación más efectiva en el servicio a la comunidad, y particularmente hacia el Desarrollo Local. Ello debiera ser objeto de preocupación futura. 3.7 El desarrollo Local en El Salvador Puerto El Triunfo, ubicado en el Departamento de Usulutan a 112 kms al oriente de la capital del país, sobre la carretera del litoral, es un municipio con 17,972 habitantes de los cuales el 68% son urbanos. Por su ubicación geográfica tiene el mejor acceso al mar por medio de la citada bahía y sus suelos agrícolas de gran calidad en su mayor parte. Con estos recursos, el municipio se convirtió en el mayor puerto pesquero del país (particularmente camaronero) y en uno de los bastiones de la producción algodonera de exportación entre los años cincuenta y ochenta, al cabo de los cuales ambos rubros económicos declinaron hasta el cierre en el lapso de la guerra civil. De cara al futuro y a la reactivación económica Puerto El Triunfo cuenta con sus tierras de llanura aluvial de buena y moderada fertilidad, aptas para la agricultura intensiva. Por otra parte cuenta con la bahía que, con sus islas, canales y bosques salados de mangle, constituyen un reservorio de varias especies de aves y mariscos que a la vez ofrecen un potencial atractivo turístico, especialmente para población de origen nacional. El proceso de participación ciudadana que data de hace aproximadamente dos años, desembocó en la creación del Comité de Desarrollo Local (CDL), el cual ha alcanzado en este municipio uno de los mayores niveles de logro si se lo compara con otras experiencias de la misma índole. Gracias a la voluntad política y la capacidad institucional de la municipalidad y el liderazgo del dicho Comité, se ha alcanzado un alto grado de coordinación y desarrollo de acciones conjuntas, a partir de una visión estratégica compartida del municipio. Durante los últimos años se han producido avances importantes en las propuestas relacionadas con el desarrollo local y los temas que ello involucra, tales como la política de descentralización del Estado, el fortalecimiento municipal, la promoción del asociativismo y la creación de espacios de participación de entidades, conformado por diferentes sectores e instituciones públicas y privadas, en cuyo marco se elaboró la estrategia nacional de desarrollo local.