125682 - Inicio - Universidad De La Sabana

Transcript

1 GESTIÓN HUMANA CON ALMA DE SERVICIO RECOMENDACIONES PARA ORIENTAR UN ÁREA DE GESTIÓN HUMANA HACIA UN ENFOQUE DE SERVICIO MARGARITA VALLEJO COMBARIZA UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA INSTITUTO DE POSGRADOS CAMPUS PUENTE DEL COMÚN CHÍA-CUNDINAMARCA-COLOMBIA 2008 2 GESTIÓN HUMANA CON ALMA DE SERVICIO RECOMENDACIONES PARA ORIENTAR UN ÁREA DE GESTIÓN HUMANA HACIA UN ENFOQUE DE SERVICIO MARGARITA VALLEJO COMBARIZA Trabajo de grado como requisito para optar al titulo de Especialista en Gerencia de Servicio ASESOR CARLOS GUTIÉRREZ NAVAS Master en Filosofía Universidad de Puerto Rico UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATEGICA INSTITUTO DE POSGRADOS CAMPUS PUENTE DEL COMÚN CHÍA-CUNDINAMARCA-COLOMBIA 2008 3 NOTA DE ACEPTACIÓN Firma del presidente del jurado Firma del jurado Firma del jurado Bogotá, 19 de Julio de 2008 4 “No has hecho lo suficiente, nunca has hecho lo suficiente mientras todavía sea posible que puedas contribuir con algo de valor.” Dag Hammarskjöld 5 AGRADECIMIENTOS La autora expresa sus agradecimientos a: Dr. Carlos Gutiérrez Navas, Master en Filosofía Universidad de Puerto Rico. Asesor de mi trabajo de grado, quien con su dedicación, aportes y luces guió de manera crítica y enriquecedora este trabajo. Helena Combariza Osorio, Filósofa y educadora, quien me guió y transmitió sus invaluables conocimientos facilitando la culminación de este trabajo de grado. Hugo Hernando Salomón B., Administrador de Empresas, miembro del Comité de Documentación del Instituto Colombiano de Normas Técnicas –ICONTEC, por su orientación en la aplicación de las normas aplicables a este trabajo. A todo el personal docente de la Universidad de la Sabana, por toda la dedicación y por ser fuente inagotable de conocimientos. 6 CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN 9 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 11 1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 11 2. OBJETIVOS 13 2.1 OBJETIVO GENERAL 13 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13 3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN 14 4. MARCO DE REFERENCIA 15 4.1 MARCO TEÓRICO 15 4.2 MARCO CONCEPTUAL 19 5. ¿QUÉ PUEDE APROVECHAR UN ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE LOS MODELOS DE CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO PARA CUMPLIR SU RAZÓN DE SER DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? 26 5.1 SUPUESTOS DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN HUMANA 26 5.2 PRIMERA ETAPA. LA PREGUNTA SOBRE EL SENTIDO DE LA VIDA 28 7 PÁG. 5.3 SEGUNDA ETAPA. EL CLIENTE Y SU PERCEPCIÓN DE SERVICIO 29 5.4 TERCERA ETAPA. EL PAPEL DE LOS LÍDERES PARA HACER POSIBLE UNA CULTURA DE SERVICIO. 31 5.5 CUARTA ETAPA. EL IDEAL DE CULTURA DE SERVICIO 37 5.6 QUINTA ETAPA. CONVERTIR EN HECHOS Y ACCIONES TANGIBLES AQUELLO QUE SE DEFINIÓ COMO DESEABLE. 40 5.7 SEXTA ETAPA. CREACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS SERVICIOS 43 5.8 SÉPTIMA ETAPA. ESTRATEGIAS DE SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA DE SERVICIO 52 6. CONCLUSIONES 55 BIBLIOGRAFÍA 59 8 INTRODUCCIÓN En las organizaciones, las áreas de desarrollo humano han sido responsables de seleccionar las mejores personas, prepararlas para ingresar a la organización, evaluar su desempeño, medir el clima organizacional y capacitar para mejorar su trabajo. Por supuesto, todo esto se da además de garantizar el cumplimiento de los requisitos legales que como empresa deben abarcar en relación con sus empleados. Desde la perspectiva de las organizaciones se da por sentado que las áreas de gestión humana son áreas de servicio y que como tal se espera que brinden a sus clientes principales, los colaboradores, servicios que respondan a sus necesidades y expectativas. Actualmente, trabajo en Meals de Colombia, una empresa del Grupo Nacional de Chocolates que cuenta con un claro enfoque humanista, que pretende lograr los resultados organizacionales, así como lograr que cada uno de sus colaboradores se desarrolle integralmente y sea una persona exitosa y feliz. Para la compañía, el área de gestión humana, llamada Cultura Organizacional, es un área estratégica que presta sus servicios de manera diligente, enmarcada en el Modelo Cultural de la Organización. Mi posición dentro de la organización me ubica en un lugar en donde puedo ver desde una perspectiva global a la organización. En este momento, en el que entiendo la relevancia de la construcción de una cultura de servicio para la organización, me cuestiono sobre el rol de servicio que debe asumir un área de gestión humana, pero no como el rol que por naturaleza debe asumir sino con un enfoque retador que permita despertar en la gente la vivencia del servicio como una oportunidad de crecimiento y realización personal y laboral. Las áreas de gestión humana están llamadas a fortalecer un enfoque de servicio por ser ésta una de las razones de existencia dentro de la organización, como área transversal. Es decir, por la función que el área cumple para la organización, es de esperarse que las áreas de gestión humana sean líderes en el conocimiento y cercanía con las unidades de negocio como su cliente interno y que, como consecuencia, la relación con el cliente externo mejore también. Sin embargo, creo que tienen grandes oportunidades de mejora a partir de lo que los fundamentos de servicio proponen. 9 Hoy las empresas líderes del mundo, en los diferentes sectores de la economía, han partido del colaborador como su prioridad, para ganarse su corazón ya que de él nace el servicio al cliente externo. Por lo tanto, la mayoría de las estrategias y acciones ejecutadas por las áreas de talento humano se orientan a una oferta de servicios, para satisfacer sus necesidades. Meals de Colombia es una empresa con un claro enfoque hacia el desarrollo de la gente y la transformación de la organización a través del fortalecimiento de una cultura particular. Sin embargo, el área de Cultura Organizacional tiene una gran oportunidad de excelencia en su definición y enfoque de servicio hacia el cliente interno. Esta propuesta pretende brindar elementos desde la fundamentación del servicio para enriquecer el enfoque de trabajo de esta área (y de todas las áreas de gestión humana de otras organizaciones) y que permita actuar de manera más efectiva frente a los objetivos de la organización. Pero más allá de este objetivo, se persigue que el servicio se convierta en una opción de desarrollo de las personas como seres humanos que crecen dentro de la organización. Abordar el fortalecimiento de una cultura de servicio permitiría reconocer en el otro una oportunidad de vigorizar el sentido de la existencia de todos los colaboradores dentro de una organización y desarrollar la sensibilidad, la inteligencia emocional, al reconocerlos, relacionarse y servirles. Será el camino espiritual para su desarrollo como ser. Y no solamente quisiera hacer referencia al caso puntual de Meals de Colombia, pues siento que el resultado de esta reflexión puede ser de gran utilidad para otras compañías que, desde sus áreas de desarrollo humano, quisieran dar un enfoque de servicio a partir de la labor que realizan. Se espera que el contenido de esta reflexión sea un insumo importante para aquellas áreas que dentro de sus organizaciones deban preguntarse cómo brindar un servicio humano y enriquecedor para la organización y las personas que laboran dentro de ella. Pretendo con esta reflexión enriquecer el enfoque de desarrollo de las empresas abordando el tema del servicio como una búsqueda del sentido a través del trabajo que se hace diariamente, en esta oportunidad, desde las áreas que se encargan de liderar los procesos de desarrollo de la gente. 10 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Lo que se percibe actualmente, dentro de las áreas encargadas de los procesos de talento humano en las empresas, es una gran oportunidad para enriquecer su razón de ser dentro de ellas. De acuerdo a su misión original, éstas lideran y enriquecen procesos tradicionales que tienen que ver con selección, capacitación y retención de las personas. Por supuesto, todos se refieren a elementos de vital importancia dentro de la organización y su crecimiento permanente. Sin embargo, hay un campo de acción que está aún por trabajar, si se entendiera que el rol de gestión humana tiene origen en el entendimiento profundo del sentido del ser humano dentro de una organización. Es una realidad que hoy en día las empresas se han cuestionado por cómo fortalecer relaciones más sólidas y duraderas con sus clientes, pues el servicio tiene para las organizaciones actuales un lugar de importancia que con el tiempo se ha venido ganando. Pese a esta situación, veo en la actualidad la oportunidad de entender el rol de servicio de las organizaciones desde un enfoque trascendente para cada persona dentro de una organización. Si las áreas de gestión humana pudieran liderar la construcción de una cultura de servicio que parta desde un nuevo enfoque del mismo, el fortalecimiento de las relaciones con los clientes y su permanencia con la empresa serían resultados predecibles que se darían como consecuencia natural de lo que se vive dentro de la organización. 1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Qué puede aportar el mundo del servicio para mejorar y enriquecer el rol de un área de gestión humana dentro de una organización? Para actuar consecuentemente con una nueva propuesta de valor para las empresas, se propone identificar una serie de elementos provenientes del mundo del servicio orientados al área de gestión humana, con el fin de cambiar el enfoque del concepto “servicio” y llevarlo al día a día como una oportunidad de desarrollo humano. De esta forma, las responsabilidades habituales de un área encargada 11 de los procesos del desarrollo de la gente podrían adquirir una nueva dimensión que permitiría el crecimiento personal y la trascendencia del trabajo que cada uno realiza. El poder dar y servir, son los motivos transcendentes que motivan verdaderamente al ser humano. Se busca encontrar analogías desde las fundamentaciones del servicio y el mundo de la gestión humana que permitan enriquecer a la segunda con un enfoque novedoso y por sobre todo enriquecedor. Pretendo recomendar a las áreas de gestión humana un enfoque que permita dar un nuevo sentido a su quehacer y que le asigne la nueva responsabilidad de permitir que las personas encuentren en el servicio la oportunidad esencial de desarrollo como seres humanos. También se tomarán algunos elementos de la fundamentación del servicio que le permitirán a las áreas de desarrollo humano acercarse más a su cliente interno, conocerlo mejor y lograr retener el mejor talento dentro de la organización. 12 2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Recomendar a las áreas de talento humano un enfoque que permita establecer elementos propios del mundo del servicio, y con ellos lograr una construcción de sentido para sus colaboradores y una reorientación de sus procesos para fortalecer el desarrollo del servicio a toda la organización. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Definir un enfoque de servicio que permita al colaborador encontrar una nueva opción de crecimiento, realización personal y desarrollo desde el servicio.  Proponer una ruta de implementación de cultura de servicio para la organización y concebirla desde el punto de vista de un área de gestión humana.  Sugerir a las áreas de talento humano una nueva vía para convertirse en el equipo líder de una transformación cultural desde el servicio. 13 3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN Esta investigación se aborda desde una justificación teórica o comprensiva, ya que pretende enriquecer los procesos de las áreas de gestión humana, de manera general, desde las fundamentaciones propias del mundo del servicio. El mundo del servicio puede dotar a esta reflexión de elementos suficientemente interesantes para poder hacer aportes significativos a las áreas de gestión humana que quieran adoptar un nuevo enfoque de servicio. En este trabajo de grado busco salir del escenario de la empresa en la cual trabajo para poder aportar de manera más global a cualquier área de gestión humana en las organizaciones. Me parece que es la mejor forma de servir y trascender, dejar huella. Pretendo lograr que las áreas de gestión humana no simplemente sean áreas de las cuales se da por hecho que conocen y entienden a sus clientes internos. Las conclusiones de esta reflexión podrían ser oportunidades de mejora y avance para dar un giro a la gestión que tradicionalmente realizan los equipos destinados a aportar desde la gestión del talento humano. El marco metodológico en el cual se encuadra este análisis es exploratorio y documental. En primera instancia buscaré la información necesaria, sobre todo desde fuentes de fundamentos de servicio. Posteriormente, indagaré los principales puntos que debe tener en cuenta un área de gestión humana. Una vez se cuente con estos elementos, realizaré la analogía entre el mundo teórico del servicio y el mundo de la gestión del talento humano. Finalmente, elaboraré algunas recomendaciones para orientar la gestión de cualquier área de gestión humana hacia la posible construcción de una cultura de servicio. 14 4. MARCO DE REFERENCIA 4.1 MARCO TEÓRICO Para desarrollar la reflexión sobre este nuevo enfoque de servicio, principalmente me he remitido a autores que han abordado el tema del servicio como una oportunidad de crecimiento y desarrollo humano. Sin embargo, quiero primero abordar la perspectiva de las áreas de gestión humana y los retos más actuales que afrontan dentro de un mundo cambiante y globalizado. Con el propósito de fundamentar este proyecto, a continuación enuncio las principales ideas que hoy existen sobre los temas y la relación que guardan en el contexto de este estudio. Desde una perspectiva organizacional, las áreas de talento humano están llamadas a cambiar la manera pensar y hacer de los colaboradores de su empresa y a construir una empresa mejor. Desde una mirada más conceptual, la gestión del talento humano es: “Un sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de mejoramiento del conocimiento 1”. A pesar de las diferentes perspectivas que se pueden encontrar frente a este tema, el elemento unificador en él tiene que ver con que la gestión del talento humano “debe lograr que las personas se identifiquen e integren con la organización y su estrategia empresarial, con el fin de enfocar sus habilidades y capacidades hacia el logro de objetivos corporativos y sociales” 2. Por lo tanto, hasta este punto, entendemos que el rol de los equipos de gestión humana va ligado directamente a los objetivos de la compañía y que están llamados a potenciar los mejor de cada colaborador para perseguir un objetivo común. Ahora bien, este estudio pretende invitar a las áreas de talento humano a que asuman un rol estratégico en la construcción de una nueva cultura organizacional 1 PEÑA CABRERA, Gianell, Gestión humana la imagen del servicio. Revista Decisión Empresarial, Veracruz: 2002 p 14. 2 Ibid, p 16. 15 inspirada en el servicio. Encuentro esta invitación muy pertinente y adecuada al revisar cuáles serán los retos que tendrán que asumir dichas áreas en un mediano plazo dentro del ambiente de su organización. Haré un breve recuento de los principales retos que abordarán las áreas de talento humano, en los próximos siete años, según un estudio realizado este año por el Boston Consulting Group en 83 países del mundo 3 y que representa lo más actual en el mundo la gestión del talento humano. Al revisar estos retos, encontraremos que el fortalecimiento de una nueva Cultura de Servicio abonará el impacto positivo que tendrá el asumir estos nuevos desafíos: DESARROLLAR Y MANTENER A LOS MEJORES EMPLEADOS • Gestión del talento: Deberán definir cuál es su aporte estratégico y el valor que le entregarán a la organización y materializarlo en el desarrollo de habilidades de sus colaboradores. • Mejora del desarrollo del liderazgo: Gestión humana deberá precisar modelos específicos de liderazgo, asesorar a sus líderes y diseñar programas de desarrollo. • Gestión del equilibrio entre la vida profesional y personal: Aquí el desafío se centra en cómo conocer las expectativas, percepciones y necesidades de sus colaboradores para responder con estrategias adecuadas que permitan su retención en la organización. ANTICIPAR EL CAMBIO • Gestión de la demografía: Talento humano deberá contar con un sistema de información que permita a sus colaboradores mantener su nivel de productividad, en la medida en que van envejeciendo. • Gestión del cambio y transformación cultural: Las áreas de gestión humana deben estar en capacidad de liderar cambios operativos y organizativos que se centren en el comportamiento de los colaboradores. CAPACITAR A LA ORGANIZACIÓN • Evolución hacia una organización en continuo aprendizaje: En este punto se deberá garantizar que las organizaciones lleven a su vida diaria lo aprendido y también puedan enriquecerse con su propia historia. • Transformación de talento humano en un socio estratégico: Aquí se propone que las áreas de talento humano se ubiquen en posiciones de mayor jerarquía en las organizaciones y así mismo aporten a la construcción de temas que agreguen valor a la organización. 3 WORLD FEDERATION OF PERSONNEL MANAGEMENT ASSOCIATIONS, REVISTA Hombre & Talento, número 72, Federación Colombiana de Gestión Humana, ACRIP. Bogotá: Agosto 2008. P 24. 16 Los retos, entonces, que vemos en el mediano plazo, para las áreas de talento humano, y en general para las empresas, validan el hecho de ubicar en el primer lugar a las personas, como el recurso más valioso de toda organización. En otros escenarios, se dijo que en el mundo de las empresas los clientes estaban por encima de todo, pero con el paso del tiempo esta afirmación se ha ido revalidando. De hecho, uno de los autores que ha querido posicionar a las personas por encima de los clientes es el autor Hal F. Rosenbluth, quien escribió el libro “El cliente es lo segundo” en el que nos recuerda que el éxito de él y de su empresa en sencillo: se concentra primero en sus empleados y luego en sus clientes. Dentro del libro que mencionamos encontramos un pasaje que valida lo anterior. Hal Resonbluth se encontraba a punto de contratar a un nuevo ejecutivo con todas las características adecuadas, la personalidad correcta y el currículum perfecto. La entrevista de trabajo fue como la seda, el entrevistado contestó de la forma adecuada, pero había algo en él que todavía ponía nervioso a Rosenbluth, aunque no era capaz de localizar qué era exactamente. Su solución fue genial: invitó al entrevistado a participar en un partido de softball con gente de la empresa, y fue allí donde éste reveló su auténtico ser. Era tan competitivo que parecía un maniaco. Abusaba y gritaba tanto a los oponentes como de a propio equipo. Denigraba a los que le pasaban la pelota y jugaba duro como si se tratase de un jugador profesional. Por supuesto, no consiguió el puesto de empleo 4. Con esta historia el autor nos confirma una vez más el orden y la prioridad de los elementos dentro de una organización, pues entendemos hoy que la percepción que nuestros clientes tengan sobre el servicio que nuestra empresa les brinda es el resultado de una cadena de acciones ejecutadas por personas que deben tener claro el valor del otro para ellas mismas y para la organización. Para abordar el tema de servicio, más allá de fundamentaciones frías que hablan sobre su parte técnica, quiero darme la oportunidad de entenderlo como la posibilidad de tocar el espíritu de las personas y lograr que vean en los demás la otra cara de ellos mismos. El servicio se entenderá como una decisión de vida que la empresa invita a tomar a sus colaboradores. El servicio se convertirá en un acto de responsabilidad que le permitirá a cada uno crecer ilimitadamente para sí mismo y desde la conciencia de vivir con los demás. Para ello, han de tomar la decisión de prestar servicios responsables a través de lo que piensan, sienten, dicen y hacen en su cotidianidad. El servicio prestado en 4 ROSENBLUTH, Hal, El cliente es lo segundo. Madrid: Deusto S.A Ediciones, 2004. P 245. 17 todos sus escenarios de manera consecutiva y constante logra convertirse en una fuerza de actos que permiten la transformación. Es decir, los conceptos de servicio han avanzado desde la idea inicial de garantizar la satisfacción del cliente, hasta entender el servicio como una oportunidad de desarrollo y crecimiento de vida desde la óptica de quien lo presta. Incluso, podemos decir hoy que el servicio ha llegado a atenderse como la oportunidad de lograr la plenitud encontrando al otro y pudiendo desarrollarse cada persona desde su rol de prestador de servicio. En palabras de Iván Mazo Mejía “un servicio no se presta para darle gusto a otro; un servicio se presta porque consideramos que ese servicio es lo mejor que podemos hacer en una situación dada. El servicio no se puede medir en función de la complacencia sino en función de la contribución” 5. A lo que se quiere llegar es que cada día los colaboradores de una empresa se levanten en las mañanas pensando que tienen el compromiso de sorprender al mundo con un deseo ilimitado de entregar lo mejor en todos los momentos del día. Este sentimiento estaría muy por encima del compromiso de cumplir con el deber asignado. Más allá de satisfacernos con el cumplimiento del deber, deberíamos pensar en cómo superarlo a través de contribuciones sobresalientes y maravillosas. En palabras de Álvaro Pezoa Bissieres, el espíritu de servicio parece constituir una verdadera piedra angular para que las empresas y sus miembros alcancen el bien humano, personal y social, al igual que los beneficios económicos que toda actividad de negocios persigue. Así, que en los negocios, el éxito económico y el bien humano y social parecen encontrar su fuente en el servicio. El espíritu de servicio se encuentra apoyado en el carácter social y de entrega de la persona humana, pues el ser humano por su naturaleza es un ser que necesita vivir en contacto con los demás para lograr su plenitud. Las personas se desarrollan, crecen y se hacen más grandes gracias a la interacción con otras. Es decir que su crecimiento obligatoriamente necesita de la presencia de los demás. Por otra parte, si decimos que el servicio encuentra un espacio propicio en la capacidad humana de entrega, estamos diciendo que las personas son seres capaces de entregar lo más precioso que tienen: su propio ser, lo que ellas son. 5 MAZO MEJÍA, Iván, El precioso don del servicio. Bogotá : Novedades, 2006. p. 29. 18 Como consecuencia de todo lo anterior, el servicio es la forma más humana de comportarse que tiene una persona. Lo que quiere decir también que abrirse de esta forma a los demás implica tomar en serio a las personas, a uno mismo y a la sociedad. Así como las áreas de talento humano cuyo centro y fin son las personas este tema está relacionado con su razón de ser. El espíritu de servicio y las acciones de servicio están llamados a ocupar un lugar primordial en el ámbito de las empresas. Su rol podría ampliarse a permitir que sus colaboradores se tomen en serio entre sí, a ellos mismos y a toda la sociedad y encontrar en ese descubrimiento su propia realización. Finalmente, lo que quiero concluir es que las personas que sirven, lo quieran o no, crecen para su propio bien. Los miembros de áreas de desarrollo humano y las mismas empresas en donde se viva la vocación de entrega en el servicio, además de satisfacer más y mejor a su clientes y otros públicos relacionados, van a acercarse en mayor grado a su propia plenitud. La empresa fortalecerá la calidad de las relaciones internas y al mismo tiempo las que establece con sus relacionados fuera de ella, y todo esto solo puede ser inspirado por un equipo de talento humano que invite a este gran reto de transformación. El contribuir es sentirse útil y el hacerlo a otros da vida, física, espiritual. Es desarrollo. Por la vía del servicio, entonces, se pretende lograr un mayor bien común social, un mayor bien común de la empresa, un mayor bien común de sus colaboradores y, claro, como resultado de esto, a la postre, un mayor beneficio económico. Porque el principio es claro y comprobado: cuando se da, se recibe el doble. 4.2 MARCO CONCEPTUAL Es preciso puntualizar sobre algunos términos o conceptos que se tratarán en este documento:  Servicio: se entenderá como la oportunidad que tiene una persona de encontrarse con el otro, de crecer y realizarse personalmente, dentro del marco, por ejemplo de una organización, en la cual su trabajo genere prosperidad y riqueza. Servicio es el compromiso de dar lo mejor que cada persona tiene. 19  Cliente: persona o empresa con quien el proveedor construye una relación de valor que les crea un vínculo mutuo. Dicha relación se caracteriza por la permanencia a largo plazo bajo condiciones de ganancia mutua y como producto de ello crecen y se desarrollarán la credibilidad y la confianza que son las que propician y nutren la fidelidad siendo este marco de referencia donde se desarrollan los negocios más promisorios y rentables. 6  Colaborador: es cada una de las personas que hace parte de una empresa y que ha llegado a ella para poner a su servicio sus habilidades y poder seguir desarrollándose integralmente dentro de ella.  Área de gestión humana: equipo que asegura el desarrollo de la estrategia de la organización a través de la personas. Los objetivos de las áreas de talento humano tienen que ver con crear, mantener y desarrollar un equipo de personas con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización. Algunas de las principales funciones de estas áreas, también llamadas de talento humano, son tradicionalmente: • Reclutamiento y selección: con los cuales la empresa encuentra a la persona que cubre el puesto indicado. • Compensaciones y beneficios: para brindarle al colaborador una adecuada retribución por su trabajo y generar su bienestar dentro de la organización. • Formación y Desarrollo: con el fin de identificar y potencializar las fortalezas de los colaboradores y generar un camino de crecimiento dentro de la organización. • Comunicaciones: que tiene la responsabilidad de garantizar el compartir un sentido común para todos dentro de la organización. 6 MAZO MEJÍA, Iván. Hablemos claro sobre servicio. Bogotá : Novedades, 2005. p. 172. 20  Cultura de servicio: cultura empresarial que está constituida por todos aquellos elementos que representan valor en el desempeño y que sobrepasan el cumplimiento del deber y de las obligaciones con el cliente. Necesariamente está centrada en una cultura organizacional armónica y coherente, basada en ambientes de credibilidad y confianza que le permite a los empleados actuar y decidir por sí mismos en el momento oportuno para el cliente. 7  Liderazgo: Para este estudio, podríamos partir de una definición tradicional de los que “liderazgo” significa. “Un líder debe moverse por un auténtico deseo de dirigir. Debe sentirse inspirado por el objetivo que se ha marcado la empresa, ser capaz de asociar el conjunto de colaboradores en un esfuerzo por materializar esta visión. Así mismo, debe estar totalmente comprometido con su trabajo y orientado hacia la acción 8”. Sin embargo, sin demeritar la definición anterior, quisiera dar a este importante concepto una connotación nueva. Liderazgo es influencia y no un sinónimo de gerencia. Para ganar ese liderazgo y esa influencia se requiere como premisa básica la autoridad legítima que se debe ganar. Presupone una persona de carácter firme y honesta. Para lograr esa influencia con el objetivo que los colaboradores sigan a su líder, a más de esa transparencia, es primordial ser un servidor de su gente, hasta el sacrificio 9. Se complementa esta definición con otra que aporta Stephen Covey en su libro El octavo hábito, de la efectividad a la grandeza: “El líder debe proporcionar un objetivo, no solo un trabajo o una función. El líder, como parte de su empresa, está obligado a crear un entorno en el que las personas sientan realmente que forman parte de algo, se sientan realizadas y tengan un objetivo. Es el objetivo –valor de 7 Ibid., p. 137. 8 SVEIBY, Karl Erik, La nueva riqueza de las empresas, Barcelona: Romaya-Valls S.A, 1997, p 112 9 HUNTER, James C. La paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo. Barcelona : Empresa Activa, 1999. 33 p. 21 sus vidas- lo que impulsa a las personas a dar lo máximo de ellas y ellas están dando lo máximo a los demás 10”. En palabras de James Hunter es líder quien es capaz de ser servidor de su gente.  Cultura organizacional: Es un hecho social que involucra formas materiales e inmateriales, así como también aspectos formales e informales, que remiten a unos significados válidos para un grupo, por lo que la cultura se concibe como un fenómeno inscrito en la historia, la vivencia y el devenir de un colectivo, que le posibilita el establecimiento de un marco cognitivo compartido y una atmósfera afectiva común, que señala unas particularidades importantes en el establecimiento de su identidad y su imagen, y que se instaura como formas válidas que deben ser transmitidas a quienes hacen o desea hacer parte del grupo. 11  Talento humano: Nos indica el conjunto de dotes que constituyen el Capital Humano, que es considerado como el activo intangible que la organización atrae y mantiene para el desarrollo estratégico de la organización. Este capital humano se traduce en las capacidades naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de una organización. El talento, identificado con la capacidad y habilidad para administrar el conocimiento, sólo se potencia con base en la mayor optimización de lo que se sabe. Igualmente, es necesario desplegar las potencialidades en habilidades que deben ser aplicadas a los procesos en busca de la realización de competencias 12. También se entiende como “talento Humano” dentro de las organizaciones al equipo de trabajo que lidera procesos relacionados con la selección, desarrollo y retención de la gente en una empresa. Otros nombres para estos equipos pueden ser: gestión humana, gestión de cultura o talento humano, que así se denominarán dentro de este documento. 10 COVEY, Stephen, El octavo hábito de la efectividad a la grandeza, Barcelona: Editorial Paidós, 2005. 243 11 ANZOLA M, Olga Lucía y PUENTES Myriam. Determinantes de las acciones gerenciales en microempresas y empresas pymes. Programa de Especialización en Gestión del Desarrollo y Cambio Organizacional, Bogotá: Universidad Externado de Colombia. 2007. P 1-20 12 EQUIPO ACADÉMICO DEL CENTRO DE EDUCACIÓN A DISTANCIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE, Talento Humano en el contexto del Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento. Antofagasta: Universidad Católica del Norte, 2005, 2 p. 22  Procesos: Un proceso (del latín processus) es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un determinado fin. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice. “Un proceso es una red de actividades vinculadas ordenadamente las cuales se llevan a cabo repetidamente y que utilizan recursos e información para transformar insumos en productos abarcando desde el inicio del proceso hasta la satisfacción de las necesidades del cliente 13”.  Procedimientos: Son una sucesión cronológica de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad de función para la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, determinación de tiempos de métodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.  Cambio organizacional: Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente por causas internas o externas. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Es de tener en cuenta que si los cambios originan una nueva conducta ésta debe tener carácter de permanencia, pues todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. Tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas. Por consiguiente, el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias que involucran una organización. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso. En este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. 13 LJUNGBERG, Anders, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management Vol.32 No4, pp 254-287 23 Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más difícil” 14.  Estabilidad: El sentido de la estabilidad es proteger al trabajador de los despidos arbitrarios. A través del régimen de estabilidad se pretende limitar la libertad incondicional del empleador evitando despidos arbitrarios que provoquen inseguridades y problemas al trabajador, cuya única fuente de ingreso es su trabajo. La carta de la Organización de Estados Americanos, en su artículo 28, proclama que las personas, mediante su trabajo, tienen el derecho de alcanzar su bienestar material y su desarrollo espiritual en condiciones de libertad, dignidad, igualdad de oportunidades y seguridad económica 15.  Aprendizaje organizacional: Se refiere a la capacidad de una organización para entender su entorno cambiante, analizarlo y responder adecuadamente, de acuerdo con sus principios y objetivos. Una organización anquilosada y convencida de saber todo lo necesario para su operación está destinada al fracaso. El aprendizaje organizacional es una de las características que todas las organizaciones deberían asegurar, pues es la posibilidad de compartir los conocimientos que ya tiene, pero también de aprender sobre los que está sucediendo a su alrededor y sobre los éxitos o fracasos vividos a los largo de su historia. “El aprendizaje humano está destinado a permitirnos sobrevivir en un entorno de permanente competencia. Así mismo, en el entorno de una organización el aprendizaje es la posibilidad de responder acertadamente frente a los que el entorno nos muestra, en bien de los objetivos organizacionales y por supuesto de las personas. Se define el aprendizaje como una capacidad de actuación, no se trata de una definición en la que todo cabe sino más bien de una noción concreta que la persona debe retener en su memoria a medida que haga contacto con la realidad. 14 BECKHARD, Richard, Changing the Essence: the Art of Creating and Leading Fundamental Change in Organizations. San Francisco: Editorial Jossey-Bass, 1992. P. 130 15 ERRÁZURIS OSSA, Margarita María, Responsabilidad Social en la Empresa, Revista Pro Humana, No 33. Santiago de Chile: Fundación Pro Humana (Promoviendo la Responsabilidad Social Ciudadana), 2008. p. 24 24 La capacidad de actuar de cada uno se va creando de forma continuada a través del aprendizaje” 16.  Comunicación organizacional: La comunicación es inherente al ser humano y por ello también se vive dentro del ambiente de las organizaciones. En una concepción original de la comunicación, podemos decir que “La comunicación se ha concebido como un proceso abierto, en permanente construcción, que supera la estructura clásica de emisor y receptor para convertirse en comunicación humana, un modo específico de relación en el que las personas participan de alguna de las expresiones propias de su ser. De este modo, la comunicación es el fenómeno básico de la vida, una forma específica de relación convergente de actores sociales que portan algo de su esencia 17”. Puede ser horizontal o vertical 16 SVEIBY, Karl Erik, La nueva riqueza de las empresas, Barcelona: Romaya-Valls S.A, 1997, p 72 17 DAZA HERNÁNDEZ Gladys y otros, Competencias Comunicativas, escenarios de la comunicación, Bogotá: Editorial Kimpres Ltda,, 2000, p14 25 5. ¿QUÉ PUEDE APROVECHAR UN ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE LOS MODELOS DE CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA DE SERVICIO PARA CUMPLIR SU RAZÓN DE SER DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? 5.1 SUPUESTOS DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN HUMANA En primer lugar, hay que anotar que para abordar esta reflexión se han identificado varios supuestos en el rol de las áreas de gestión humana que en la construcción de una cultura de servicio se deben abordar:  Las áreas de gestión humana son áreas de servicio. Desde las teorías administrativas se ha establecido que deben ser un apoyo para la operación y funcionamiento de la organización. Aunque su rol se ha venido cumpliendo desde esta perspectiva, se ha abordado como una situación dada y no apela a una decisión o a una vocación. Cuando decimos que las áreas de gestión humana son áreas de servicio, se debería entender con mayor profundidad qué es “servicio” y cuáles son los elementos que permiten considerarlo de calidad para que sean un factor diferenciador frente a la estrategia organizacional.  Las áreas de gestión humana son las que más y mejor conocimiento tienen de sus clientes internos. Este supuesto constituye una de las principales falencias de las áreas de gestión humana, pues si bien pueden tener datos sobre sus colaboradores, se esperaría que pudieran dar cuenta de sus expectativas y necesidades. El hecho de tener completa una hoja de vida no es garantía ni insumo suficiente para poder generar una cultura de servicio desde estas áreas. Las áreas de gestión humana deberían contar con estrategias que les permitan estar más cerca de sus clientes para conocerlos mejor y hacerles mejores ofertas y prestaciones de servicio.  Las áreas de talento humano tienen la mayor relación con sus clientes naturales. Este punto se encadena con el anterior, pues se esperaría que desde el 26 área de gestión humana se lideren estrategias para generar cercanía y confianza por parte de todas las áreas de la organización. Sin embargo, en ocasiones la percepción de ellas son áreas lejanas a la gente y más pendientes del cumplimiento de los parámetros legales y de reglamento interno que de convertirse en un área asesora y de servicio de calidad.  Las áreas de gestión humana tienen a cargo la dirección de los planes de desarrollo de las personas dentro de la organización. Aunque este es un supuesto cierto, se esperaría desde el punto de vista del presente análisis que ellas también permitan a los colaboradores de la organización orientarse hacia el descubrimiento y el fortalecimiento del sentido profundo que mueve sus vidas. Seguramente, el futuro dentro de los planes e carrera está bastante claro. Sin embargo, esto no sería suficiente si lo que esperamos alcanza es el desarrollo pleno de los colaboradores como seres sociales, espirituales y trascendentes. Todo lo anterior demanda de gestión humana un liderazgo transformacional para ser agentes de cambio en la organización a través de una cultura fuerte con vocación de servicio Ahora bien, para proponer un camino de cambio, se han tomado elementos específicos citados en el libro “Hablemos claro sobre servicio” de Iván Mazo Mejía y “Un buen servicio no basta” del autor Leonard L. Berry, principalmente, para proyectar el enfoque de servicio que podría tomar un área de gestión humana para cumplir con su rol original de prestadora de servicio dentro de una organización. El servicio no debe abordarse como un programa sino como un proceso de transformación cultural que busca cambiar la forma en que las personas trabajan desde principios compartidos por la organización. El servicio se entiende más como una ruta de trabajo que como un destino. Se propone que este camino incluya las siguientes etapas:  Primera etapa. La pregunta sobre el sentido de la vida 27  Segunda etapa. El cliente y su percepción sobre el servicio  Tercera etapa. El papel de los líderes para hacer posible la cultura de servicio  Cuarta etapa. El ideal de cultura del servicio  Quinta etapa. Convertir en hechos y acciones lo que se definió como deseable  Sexta etapa. Creación de un sistema de información sobre los servicios  Séptima etapa. Estrategia de sostenimiento de una cultura del servicio El proceso de transformación cultural que se propone inicia con una etapa totalmente trascendental, seguida de otras tantas que permiten, de manera práctica, adoptar un nuevo enfoque de servicio para las áreas de talento humano y en general para las organizaciones. 5.2 PRIMERA ETAPA. LA PREGUNTA SOBRE EL SENTIDO DE LA VIDA Si afirmamos que el servicio no es un aprendizaje sino el descubrimiento de un don que yace dentro de cada persona, el primer paso que se debe emprender para caminar un proceso de transformación es el descubrimiento que debe hacer cada persona sobre el sentido en su vida. Definitivamente el servicio es un camino espiritual. Si cada persona tiene claro que tiene un propósito de vida, su existencia y todo lo que haga en la vida lo aleja o lo acerca a esa misión. Entonces, podría fácilmente encontrar la profundidad e importancia que cada momento de la vida para desarrollarse a plenitud. Cuando se tiene un propósito de vida, la vida tiene significado. 28 Por otra parte, el abordar esta primera etapa como punto de partida en la construcción den sentido permite entender que el sentido de vida debe asumirse y entenderse en tiempo presente, al igual que el servicio. El servicio, entonces, será el don que invita a actuar y a ser aquí y ahora, y a encontrar en las cosas pequeñas la grandeza del sentido del servicio. En cada acto se pone atención e intención a cada detalle, eso es servir con sentido. La cultura da sentido a la organización. Las áreas de talento humano, que ahora asumirán el nuevo rol de ser inspiradoras de la nueva cultura de servicio, deberán entender a través de cada uno de sus integrantes que hay un propósito profundo en ellos como individuos, como personas que viven un proceso de desarrollo y que son seres únicos e irrepetibles. Así mismo, como líderes de todos los procesos de crecimiento personal y laboral dentro de la organización, deberían extender este ejercicio a todos los colaboradores de la empresa para que cada uno comprenda que su existencia es trascendente y que cada uno en la vida ha venido a cumplir una misión. Si lo que se quiere es llegar a vivir dentro de una cultura basada en un fuerte espíritu de servicio para todos debe ser claro que la existencia individual tiene un sentido social y que el escenario de la organización puede ser un lugar para desarrollarlo. 5.3 SEGUNDA ETAPA. EL CLIENTE Y SU PERCEPCIÓN DE SERVICIO En este momento, todos los colaboradores de la organización comprenden cuál es el sentido que mueve sus vidas. Por lo tanto, y dentro del escenario de la empresa, es importante saber quién es ese “otro” que me permitirá mi total realización. 29 Iván Mazo propone investigar las percepciones de los colaboradores sobre el servicio prestado. Desde su teoría, se está hablando de todos los colaboradores de la empresa. En el caso de este ejercicio, podemos empezar a hablar de las personas que componen el área de gestión humana. Las personas del área de talento humano son quienes mejor conocen los servicios que prestan y su percepción sobre él es un ingrediente que aporta para analizarlo y comprender su impacto en los clientes internos. El autor sugiere la técnica del conversatorio con el fin de crear una atmósfera de respeto y libertad en donde las personas puedan expresar sus pensamientos sin restricciones. En este ejercicio se deberían abordar todas las personas que conforman el equipo de gestión humana, en todos los niveles, ya que al hacerlo se podrían reconocer todas las limitaciones internas que existen en el área para lograr la calidad del servicio. Esta técnica permitiría identificar el vínculo emocional de los colaboradores con el área de gestión humana y permitiría identificar aquellos procesos o aspectos que son susceptibles de mejora. Los beneficios de este ejercicio son muchos, ya que se logran compartir internamente las diversas percepciones sobre los servicios prestados (las de los prestadores y las de los clientes internos) y se empieza a hacer común el hábito de poner sobre la mesa el impacto de los servicios que se están ofreciendo dentro de la organización. Mazo también sugiere que este punto de vista debe complementarse con las percepciones de los clientes externos de la empresa. Para el caso de esta analogía, aquí los clientes externos, se refieren a las personas que trabajan en las otras áreas de la empresa a la cual nos estamos refiriendo. Se podría incluso segmentar por el tipo de servicio que se les presta, su ubicación geográfica o la función que desempeñan en la organización. El beneficio de complementar este ejercicio con encuentros realizados con clientes internos de otras áreas es validar y enriquecer los hallazgos iniciales del área de gestión humana con los verdaderos clientes. Como beneficio adicional también se cuenta el empezar a generar una imagen de apertura frente a los clientes y sus puntos de vista frente al servicio. 30 5.4 TERCERA ETAPA. EL PAPEL DE LOS LÍDERES PARA HACER POSIBLE UNA CULTURA DE SERVICIO. El liderazgo, en el ámbito de este análisis, se entiende como un elemento indispensable en una cultura marcada por un fuerte espíritu de servicio. Pero también, se entiende el liderazgo como una forma excepcional de servir a quienes siguen a ese líder. Es un liderazgo evangelizador, espiritual que enseña y modela mediante el ejemplo. En este aparte se proponen varias características que sobresalen en los líderes de servicio y también se consideran varios procesos que se recomiendan como habituales para un área de gestión humana que quiera lograr la excelencia en el servicio. El autor James C. Hunter, autor del libro “La Paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo”, amplía la visión del líder dentro de la organización y nos ofrece una opción interesante para entender que liderazgo y servicio son dos elementos indivisibles dentro de una cultura de servicio. Quiero ser audaz resumiendo la propuesta de James Hunter: Liderazgo es influencia. Liderazgo no es un sinónimo de gerencia –afirma- sino un sinónimo de influencia. Para ganar ese liderazgo y esa influencia se requiere como premisa básica, autoridad. La autoridad legítima se debe ganar. Esta autoridad es autoridad moral. Presupone una persona de carácter firme y honesta. Para ello y para la influencia se requiere carácter. Desarrollo de liderazgo es desarrollo de carácter. Liderazgo es carácter en acción, afirma. Para lograr esa influencia con el objetivo que los colaboradores sigan a su líder, a más de esa transparencia, es primordial ser un servidor de su gente, hasta el sacrificio. Pero –agrego yo_- si las cosas se hacen por amor, no deben significar un sacrificio. Para servir a los demás se requiere amor. Aquí Hunter hace una diferencia entre amor emocional (sentimiento) y amor volitivo (voluntad). Y agrega: no tiene gustarme para amarlo. 31 Cito al autor dentro de este trabajo pues define el rol de los líderes dentro las organizaciones y especialmente da luces importantes sobre lo que debería ser un líder de un área de gestión humana. El nombre del libro alude al nuevo paradigma que consistiría en invertir la pirámide tradicional en las organizaciones, para que el cliente esté en lo más alto. Donde los colaboradores de primera línea estén en el escalón inmediato inferior, dándole servicio y satisfaciendo las necesidades de los clientes. A su vez, los superiores, que estarían paradójicamente más abajo en la pirámide, considerarían a sus colaboradores como clientes, por lo cual también los servirían satisfaciendo sus necesidades. Por supuesto, dicha analogía pensada de manera general para toda la organización cobra mayor importancia dentro del marco de acción de un área de gestión humana. Este modelo es el mismo propuesto por Jan Carlzon en la empresa SAS y que se ha conocido en el mundo empresarial como la “Inversión de la Pirámide”. Si esto es así, cambiaría la mentalidad de las áreas de gestión humana para asumir el papel del liderazgo para servir. Pero… ¿qué significa servir en el caso de los líderes de las áreas de gestión humana? Significa identificar y satisfacer las necesidades legítimas de la gente de la organización y quitar todo obstáculo para que también ellos puedan servir. Esta es la gran paradoja de Hunter: "si quieres mandar, tienes que servir". Lo que no implica hacer todo lo que la gente desea, sino estar pendiente de lo que realmente necesita para llegar a dar lo mejor de sí y hacer lo mejor posible, considerando siempre por supuesto los límites y las responsabilidades de las respectivas ocupaciones. La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas, construyendo relaciones que funcionen con todos los integrantes de las organizaciones. Se logrará así efectivamente satisfacer las necesidades legítimas de "los clientes", que en este caso son los colaboradores de la organización. Es deber del líder mejorar y ayudar a mejorar a la empresa y a sus colaboradores. En conclusión, volviendo a la paradoja, el líder debe servir a las personas para que sus necesidades legítimas se satisfagan y así lleguen a los niveles más altos 32 de motivación y compromiso. Los resultados mejorarán exponencialmente siempre que sea fomentado por una política de la organización, que en definitiva se preocupe por sus integrantes y recompense su crecimiento. En principio, podemos decir que son pocas las empresas que aprovechan la energía emocional y espiritual del liderazgo que caracteriza a todos las compañías de servicio extraordinario: “Es mucho lo que se ha escrito sobre liderazgo pero muy poco sobre el liderazgo en servicio. Las cualidad personales para ofrecer un servicio sobresaliente y las cualidades que deben caracterizar a los líderes en general: visión, persistencia, altas expectativas, conocimientos, empatía, poder de persuasión e integridad” 18 Particularmente, para sobresalir en el servicio se necesitan cuatro cualidades esenciales para el liderazgo: filosofía de servicio, creer en los demás, amor al negocio o sentido de pertenencia e integridad. Veamos cada una de ellas:  Filosofía de servicio. Para este punto, las personas que trabajan en las áreas de talento humano tienen claro el sentido que mueve sus vidas: piensan, sienten y actúan con vocación de servicio, conocen mejor a sus clientes, reconocen las percepciones que de sus servicios tiene los demás y han asumido una nueva forma de abordar el liderazgo. Es entonces un buen momento para centrarse en el punto medular de esta nueva cultura: el servicio. Como se anotó anteriormente, una nueva cultura de servicio proviene de la convicción de encontrar en el servicio a los demás el sentido que mueve la existencia en el mundo. No se trata solamente de satisfacer las necesidades del otro sino atreverse a sorprender, a dejar huella positiva en el otro cuando me 18 BERRY, Leonard. Un buen servicio ya no basta. Cuatro principios del servicio excepcional al cliente. Bogotá : Norma, 2003. p.11. 33 acerco a él. Por lo tanto, la presentación de un servicio común en el día a día ha de vivir una gran renovación, pues ya no se trata de desarrollar metódicamente lo que está escrito en los procedimientos, sino de dejar un poco del alma de cada uno en cada encuentro. Con esta nueva visión de servicio lo que se busca es la trascendencia y el crecimiento de cada uno desde el servicio a los demás. El servicio es su filosofía de vida. En el caso del servicio prestado desde gestión humana se debe abordar el diseño y la producción de sus funciones con orientación al servicio, contemplando cada detalle de su prestación, a partir de lo que se establece como filosofía de servicio. Se trata de esos principios básicos que anuncian e nivel de servicio al cual se va a llegar. Por supuesto, al igual que funciona con la visión de la organización, la visión de servicio del área de gestión humana debe tener sentido para todos y así mismo debe ser compartida y divulgada. El líder de un área de gestión humana debe ser portador y ejemplo de éste visión, valor institucional, tanto desde sus acciones como desde el enfoque de todas las estrategias del área que se deben alinear con esta filosofía de servicio.  Creer en los demás Los líderes en servicio creen en la capacidad innata de la gente para realizarse y consideran que su papel es fijar una meta de excelencia, proporcionar las herramientas necesarias para el éxito y promover una conducta de liderazgo en toda la organización. Consideran que la comunicación con los colaboradores es prioritaria, escuchan la voz del negocio, comunican la visión de la empresa y enseñan el oficio. El servicio fundamental el servir a quien sirve. Los líderes en servicio no son jefes, son instructores 19. Se trata no sólo de brindar las herramientas sino de brindar de forma permanente la orientación que necesitan. Para ello es fundamental una creencia sobre lo que 19 Ibid., p.15. 34 representa la gente para la institución: de su calidad dependerá la calidad de vida y de esta la calidad del servicio y su productividad. En un aparte de “UN BUEN SERVICIO NO BASTA” se hace referencia a la empresa de correos De Mar, que garantiza servicio el mismo día a los clientes que lo necesitan, L Harmon, su gerente, dice: “Ninguna regla en el mundo sirve para hacer aflorar lo mejor de las personas. Es necesario lograr que vivan los valores”. Esto nos indica que el liderazgo en el servicio, si bien hay una serie de parámetros establecidos, lo que busca es un punto de encuentro en algo más profundo que eso, se trata de los valores y de todos aquellos elementos que dan sentido a su trabajo diario. Para las áreas de gestión humana creer en sí mismas y en los demás se convierte en algo inherente a su manera de actuar y de ser. El carácter normativo de las áreas de gestión humana muchas veces las ubican dentro de sus clientes internos como áreas muy lejanas a sus necesidades y muy poco atractivas para ellos en los momentos en que necesitan atención especial o asesoría frente distintas situaciones. Al actuar desde los valores y creer en las personas, asumiendo también una actitud de servicio, las áreas de gestión humana se convertirán en ese apoyo necesario y estratégico para la organización y para las diferentes necesidades de las personas en su interior. Aunque el trabajo de las áreas de gestión humana deben responder al cumplimiento de la normatividad, también pueden orientarse hacia hacer aflorar en los demás lo mejor que tienen, desde un perspectiva de valores y de creer en la gente.  Amor al negocio o sentido de pertenencia Los mejores líderes en servicio, aman la empresa que dirigen, prefieren su empresa por encima de cualquier otra cosa, sienten el deseo profundo de manejar bien su negocio y hacerlo crecer. El amor al negocio hace florecer el entusiasmo y la vitalidad que caracteriza a tantos líderes en servicio. 35 Así mismo, si pensamos en los líderes que están al frente de las áreas de gestión humana, esperaríamos personas orgullosas de pertenecer a esa área y su amor y vocación de trabajo los hacen ser mejores personas y profesionales cada día.  Integridad y liderazgo con el ejemplo “Los líderes en servicio hacen lo correcto aunque sea molesto. Conceden importancia a la justicia, a la coherencia y a la veracidad con sus clientes. El requisito esencial para un liderazgo eficaz es la confianza. Sin ella no hay seguidores. La única definición de líder es la persona que tiene seguidores” 20 dice Peter Drucker en el texto. La integridad personal es una característica esencial del liderazgo en servicio, es más que una filosofía. Es la brújula ética de la organización. La integridad es la fuente del compromiso del líder con el juego limpio y la verdad. La integridad garantiza la coherencia y la confianza, porque de ello depende que sea un agente de cambio en la organización. Nuevamente, retomando al autor James Hunter podemos decir que la confianza es la razón por la que los liderados siguen de manera voluntaria lo que dice el líder sin cuestionamientos. Ellos van a confiar siempre que sepan que se actúa con ética y con integridad. Esto significa que el líder debe actuar según lo que dice, y según los principios de la conciencia moral. “Guiar a otros a hacer lo correcto es maravilloso. Hacer lo correcto y luego guiarlos, es mucho más maravilloso….y difícil”, asevera el gran formador en liderazgo John Maxwell. Esta idea es compartida también por el reconocido autor Karl Albretch en su libro Gerencia del Servicio: 20 Ibid., p. 19. 36 “A menos que los valores, normas, creencias e ideologías de la organización estén enfocadas clara y concientemente en el servicio del cliente y a su mejoramiento, prácticamente no hay ninguna posibilidad de que esa organización pueda dar una calidad consistente de servicio y lograr una permanente reputación para el servicio”21. La integridad personal debe ser un sello en las personas que trabajan en áreas de gestión humana. De hecho, ellos tiene a cargo el cumplimiento de muchas de las normas que cobijan a todo el equipo de los colaboradores y por ellos nos hay lugar a duda del ejemplo que deben dar desde sus acciones diarias, la fundamentación de sus decisiones y de la orientación de servicio hacia sus clientes internos en toda la organización, sin importar su jerarquía en ella. 5.5 CUARTA ETAPA. EL IDEAL DE CULTURA DE SERVICIO Esta etapa del proceso necesita, como ninguna otra, hacer definiciones claves para el futuro de la organización. Aquí, la empresa ya ha reflexionado desde sus colaboradores sobre qué es el servicio y qué lo une a él de una forma trascendental. Ahora bien, la pregunta la debe contestar la organización es qué quiere de su modelo de servicio y qué cultura quiere consolidar en adelante. Nuevamente el área de gestión humana como cancerbero de la cultura corporativa, será la pionera y líder en todo este proceso, pues será la que primero se haga y responda esta pregunta. Al interior del área se deben remitir a los primeros resultados de sus reuniones sobre el servicio y sus percepciones y revisarlos con una mirada propositiva y constructiva. Las áreas de gestión humana, gestión de cultura o talento humano, están llamadas a liderar el estudio y la compresión de los fenómenos socioculturales presentes en la organización, como parte del entendimiento de la cultura vigente. 21 ALBRETCH, Karl y ZEMKE, Ron. Gerencia del Servicio, cómo hacer negocios en la nueva economía. Temas gerenciales. Bogotá : 3R , 1999. 37 Esto les permitirá intervenir acertadamente en la dirección de las personas y en lo que ellas aportan a los equipos de trabajo y las organizaciones. La propuesta en este punto es presentar al equipo de líderes del área los resultados de los conversatorios realizados con los colaboradores de gestión humana y de los clientes internos, que en este caso son los colaboradores de otras áreas de la organización. En muchas oportunidades sucede que la dirección de las áreas de gestión humana comprende el enfoque y los objetivos de sus programas y estrategias, pero no conoce de manera más amplia cuál es el impacto o la percepción que tiene su área dentro de los colaboradores de la organización, que en últimos términos son sus principales clientes. También es importante que las personas de talento humano compartan principios y conceptos sobre servicio para que lleguen a esta reflexión con ideas claras y compartidas por ellos. Sus integrantes deben tener ideas sobre servicios a partir de las cuales se pueda reflexionar, construir y debatir. Por ello, es elemental dedicar tiempo y atención a este tema, si de verdad se persigue la meta. Una cultura de servicio debe vitalizarse a la medida de la vida organizacional de la empresa. En este punto se precisan los rectores del servicio que básicamente son: estrategia de servicio y los atributos del servicio. La cultura de servicio se debe construir con los elementos hallados en el diagnóstico, debe contener palabras que llenen de orgullo a la empresa y debe ser la guía para la toma de decisiones de los directivos y la operatividad de los colaboradores. “Debe ser tangible, concreta, clara y comprometedora, debe llegar al corazón de la gente”, como dijo el autor James Collins. Debe marcar a los colaboradores una ruta que evite seguir consultando a los jefes o en gruesos manuales y debe darles la seguridad necesaria para que actúen por sí mismos. En esta etapa se definen los atributos del servicio que son las características de calidad que el cliente aprecia en alto grado y por lo cual está decidido a pagar. En 38 este punto, el equipo directivo se pregunta qué le falta a su gente para estar en capacidad de aplicar la estrategia, qué se debe cambiar internamente para poder ofrecerla y qué elementos nuevos aparecen en el diagnóstico que se deban incluir en la estrategia. Así como una empresa se propone un ideal de cultura que reúna principios y valores que guíen el comportamiento y las acciones de sus colaboradores, un área de gestión humana también debe plantearse qué principios guiarán su quehacer y cuáles serán los comportamientos esperados o deseables para lograr esa cultura de servicio propuesta. Así, todos compartirán ese norte deseado y las acciones serán más fáciles de identificar como deseables. Por otra parte, un área de gestión humana también debe plantearse, de acuerdo a lo anterior, una serie de características que deben ser básicas y compartidas por sus colaboradores. Una vez realizado este ejercicio, los directivos de las áreas de gestión humana se podrían preguntar qué tan cerca o lejos están sus colaboradores en la actualidad frente a estos ideales planteados. Por su naturaleza, las áreas de gestión humana definen los perfiles de los colaboradores de su empresa para que se ajusten al estilo de ella y puedan responder adecuadamente a los retos de cada rol. Sin embargo, bien podría valer la pena que se cuestionen sobre qué características favorecen un excelente servicio y deberían ser distintivas de estos equipos. Los resultados esperados en esta tercera etapa relativa al liderazgo son: sensibilización del equipo directivo del área de gestión humana; desarrollo de un modelo de liderazgo con vocación de servicio, como lo propone James Hunter; conciencia de servicio y sensibilidad como características irremplazables e innegociables; desarrollo de conocimientos sobre servicio; y definición de una nueva estrategia de servicio. 39 Además, la consolidación y fortalecimiento de una cultura de servicio dentro de gestión humana exige que el análisis de percepciones y la revisión de los principios de servicio se conviertan en hábitos naturales dentro de la operación del área. En adelante, no solo contarán como medida de desempeño los indicadores relacionados con la tarea y el logro, sino que también entran a jugar un papel preponderante las mediciones relativas al servicio prestado al equipo de colaboradores de la organización, sus verdaderos clientes. Es de anotar también que existe actualmente una tendencia de las empresas a la búsqueda de elementos diferenciadores basados en intangibles difíciles de imitar, copiar o lograr, que colaboren a la perdurabilidad organizacional y a la solución de necesidades que enfrenta la organización. Entre estas necesidades: la consolidación de la misión organizacional, el planteamiento y la consecución del horizonte institucional, el logro de cohesión y movilización de los colaboradores, el desarrollo de capital humano, la flexibilidad al cambio, la constancia en las acciones gerenciales, el mejoramiento de los ambientes de trabajo, y como elemento nuevo, la apertura a un nuevo enfoque de servicio hacia el interior y exterior de la organización. 5.6 QUINTA ETAPA. CONVERTIR EN HECHOS Y ACCIONES TANGIBLES AQUELLO QUE SE DEFINIÓ COMO DESEABLE. El éxito en la tarea de operacionalizar un modelo de cultura tiene que ver con encontrar formar efectivas de vivir en el día a día todo aquello que quedó escrito en el papel. Para ello sería importante revisar los procesos existentes e identificar cómo cambiarían a la luz de una nueva cultura de servicio:  Reclutamiento y selección: con los cuales la empresa encuentra a la persona que cubre el puesto indicado. En este punto, se podría apuntar hacia ahondar en elementos necesarios para garantizar que la persona que se está buscando y 40 seleccionando cuente con la disposición de asumir el proceso de adaptación inmediata a la cultura de servicio dentro de su día a día en la organización.  Compensaciones y beneficios: para brindarle al colaborador una adecuada retribución por su trabajo y generar su bienestar dentro de la organización. Este proceso podría relacionarse con lo que se espera del colaborador en término de actitudes, comportamientos y resultados en torno al servicio.  Formación y Desarrollo: con el fin de identificar y potencializar las fortalezas de los colaboradores y generar un camino de crecimiento dentro de la organización. Y aquí serían igualmente importantes herramientas que permitan el crecimiento personal y el fortalecimiento técnico en conocimiento sobre el servicio.  Comunicaciones: que tiene la responsabilidad de garantizar el compartir un sentido común para todos dentro de la organización. El papel de las comunicaciones, dentro de un área de talento humano, es orquestar mensajes coherentes con el proceso que se está viviendo dentro de la organización en el cual el servicio tiene un papel especial en términos de la estrategia del negocio. El equipo de gestión humana afronta, a partir de este momento, una decisión de iniciar un proceso de cambio que llevará a sus colaboradores a una nueva visión y a un nuevo entendimiento de su misión dentro de la organización.  DERRUMBAR BARRERAS QUE IMPIDEN APLICAR LA NUEVA CULTURA. Se trata de cuestionar las viejas prácticas para poder dar paso a las nuevas. En esta etapa se capacitaría al 100% del área de gestión humana en conceptos de servicio y se presenta la nueva estrategia construida en el comité directivo del área. Iván Mazo Mejía, dentro de la metodología desarrollada por él, propone abordar esta etapa a partir de un taller, un espacio en el cual los colaboradores enuncian barreras para la estrategia de servicio y atributos de servicio detectados en la vida diaria, en las normas y procedimientos y en el equipo de trabajo. 41 Los resultados esperados pueden, nuevamente, ser sorprendentes. El objetivo será poner sobre la mesa, esta vez con el equipo completo de gestión humana, la forma como todo está funcionando actualmente y los parámetros que guían esas condiciones actuales. Por supuesto, se necesitará una alta dosis de apertura hacia la crítica, pues la visión sobre la situación actual puede presentar diversos elementos susceptibles a la mejora. Esta actitud, a su vez, asegurará el compromiso del personal. En este espacio también se presentará el modelo definido por el equipo directivo del área de gestión humana y se capacitará al equipo completo de gestión humana sobre los principales aspectos relacionados con un servicio de excelencia.  PRESENTACIÓN DE RESULTADOS AL EQUIPO DIRECTIVO. Es el inicio de un plan de acción a partir de los resultados encontrados en la capacitación. Durante la capacitación el equipo manifestó su percepción sobre lo que debería cambiar para poder llevar a la realidad lo que se estableció en el modelo diseñado por el equipo de directivos. Se espera de este equipo directivo la madurez necesaria para tomar positivamente las mejoras sugeridas con el fin de generar un avance hacia lo propuesto. En este punto, el equipo directivo analiza toda la información y prioriza situaciones que después convertirá en planes de acción claros en objetivos y estrategias para el 100% del equipo.  LANZAMIENTO DE LA CULTURA INTERNA. La metodología sugiere tangibilizar esa cultura a través de símbolos que se lanzarán a toda la compañía en un acto especial e inolvidable. Cada organización tiene su forma particular de expresarlo. Podría incluso haber una fecha especial en la cual se conmemoren 42 hechos importantes en el camino hacia la excelencia del servicio. Esto hace parte de los elementos significados del éxito: las ceremonias. Aún más, para un área de gestión humana dentro de una organización, el hecho de crear sus propios rituales (otro elemento de éxito) y momentos significativos, marcará un inicio importante en la consolidación de un modo particular ser dentro del global de la organización. Será el comienzo y la posibilidad de atreverse a ser algo que hoy probablemente no son, pero que los llevaría a un desarrollo más rico de su misión dentro de la organización. En esta etapa serán muy valiosos los símbolos, los ritos y los héroes, que puedan ser creencias del equipo. Elementos que tendrán una carga de significado muy especial y que les permitirá asegurar la congruencia de la cultura y la posibilidad de generar dinámica en lo que antes parecía inamovible e incuestionable. En este momento están juntos, haciendo conciencia de cómo están y con la licencia de permitirse criticar y generar acciones de cambio. El hecho de ser partícipes y agentes de este proceso de cambio garantiza, en gran parte, el resultado de este proceso. Los resultados esperados en esta etapa pueden ser: alta conciencia en los colaboradores sobre la necesidad de cambio, alta motivación frente a la posibilidad de derribar barreras, creación de símbolos relacionados con el servicio, interiorización de los principios de servicio. 5.7 SEXTA ETAPA. CREACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS SERVICIOS El proceso de construcción de una cultura de servicio, liderada desde las áreas de talento humano, inician en la persona y en el sentido que tiene para cada uno su existencia y el servicio en ella. Sin embargo, todo este desarrollo personal en el 43 quehacer diario debe respaldarse con un sistema de información que permita dotar a la organización de herramientas poderosas de información sobre el entorno de sus clientes más cercanos. En este caso, la propuesta es dotar a las áreas de gestión humana de herramientas propias del mundo del servicio para garantizar información permanente y oportuna sobre cómo perciben los clientes internos todos los servicio que se están prestando hacían ellos. Para ello, es importante como principio operativo de trabajo reforzar la importancia de escuchar sistemáticamente la voz del cliente interno, del colaborador. No basta hacer estudios o sondeos puntuales. Las empresas, y sus áreas de talento humano, deben construir un sistema de información sobre la calidad del servicio. Es hacer gerencia caminando. No en vano afirmó Jan Carlson: “Un gerente pasa más tiempo comunicándose que haciendo cosas”. El liderazgo en servicio no es suficiente de por sí para alcanzar un nivel de servicio extraordinario, ni para una empresa ni para un área de gestión humana. Los líderes, tanto de una como de otra, deben fijar el rumbo para el viaje hacia un mejor servicio. ¿Cuál es el adecuado? Para responder esta pregunta es preciso escuchar continuamente la voz de los clientes. Sin conocer las prioridades de servicio de los clientes, sin sus voces, lo máximo a que se puede aspirar es mejorar apenas marginalmente. Pienso que este punto es muy importante, claro, para las organizaciones en general, pero aún más para las áreas de gestión humana, a las cuales se les debe plantear como necesidad, hábito y costumbre, ser el equipo de personas que mejor sabe percibir las necesidades y expectativas de sus clientes internos. Es muy cierto que, en la medida en que la organización se adelanta, como cualquier empresa de mercadeo, a las necesidades de sus clientes, sus empleados, se hará innecesario el sindicato. Si un área de gestión humana apenas logra resultados marginales se reducirá su posibilidad de lograr en la gente esa explosión extraordinaria de vocación, talento y tarea. Una organización que no oye a sus 44 clientes, corre el riesgo de vender menos y entregar menos utilidades a sus inversionistas. Un área de gestión humana que no oiga y entienda a profundidad a sus clientes se está negando la posibilidad de lograr un proceso de desarrollo humano retador para todos sus colaboradores. Habrá espacio para otro tipo de personas u organización que sí se preocupe de tales necesidades. Bien dice la teoría que el cliente define la calidad: cumplir las especificaciones de los clientes. Es así que la única vía para mejorar el servicio es el conocimiento permanente de las expectativas y las percepciones de los clientes y de quienes no son clientes. En nuestro caso, de quienes son colaboradores de la organización en mención o de aquellas personas a quienes, cómo área de gestión humana, queremos atraer a nuestra organización. Por ello la importancia de investigar permanentemente a nuestro cliente interno. La investigación de los colaboradores (clientes) revela las debilidades y fortalezas del servicio del área de gestión humana desde el punto de vista de quienes las han experimentado. Esto nos da la posibilidad de contar con percepciones frescas y de primera mano sobre como fue el desempeño de aquellos servicios que desde la teoría se han diseñado. En este punto también se aborda la investigación de quienes no son clientes, para lo cual el resultado habla sobre cómo es el desempeño de sus competidores respecto al servicio. En este caso, como área de gestión humana nos referimos a la experiencia y percepción que tiene otras personas como colaboradores de otras empresas que de una u otra forma se convierten en competidoras que también quieren llevarse hacia ellas los mejores colaboradores. La obtención de esta información debería ser continua y no esporádica, para no actuar sobre datos específicos o información puntual, sino sobre tendencias y evoluciones de percepciones que continuamente se van registrando. 45 “Las empresas necesitan construir un sistema de información sobre la calidad del servicio y no limitarse a hacer un estudio. Realizar un estudio es como tomar una fotografía, para conocer a fondo el patrón del cambio es necesario tomar una serie de fotografías de diversos temas desde distintos ángulos” 22. Así mismo, las áreas de talento humano que inicien la vivencia de este proceso reconocerían grandes beneficios con el uso continuo de herramientas como las que a continuación se presentan. 5.7.1 Herramientas para obtener información sobre la calidad del servicio. Escuchar sistemáticamente la voz de los clientes es igualmente necesario para empresas grandes y pequeñas, y para las áreas que dentro de las compañías lideran el desarrollo de la gente. Es importante emplear diversos enfoques de investigación porque cada uno tiene limitaciones y ventajas. Con la recopilación y diseminación continua de los datos los encargados de tomar decisiones se mantienen informados acerca de los patrones de cambio. El mayor o menor desempeño de la empresa en algunas facetas del servicio, el mayor o menor desempeño de los competidores. Un sistema eficaz de información enseña a quienes toman las decisiones los atributos del servicio que sena importantes para los clientes actuales y potenciales. Para el caso de las áreas de gestión humana, la voz de los clientes es una voz que hay que escuchar con atención y se debería contar con diferentes herramientas para poder sistematizar sus puntos de vista. Esta información, permitiría a un área de gestión humana tomar decisiones, por supuesto acorde a las metas estratégicas de la organización, pero también basados en información de primera manos sobre las expectativas de sus clientes inmediatos: los colaboradores de la organización. Las áreas de talento humano tienen herramientas tradicionales de información y seguimiento que permiten recopilar información sobre sus clientes. Entre ellas, se pueden mencionar las hojas de vida, evaluaciones de desempeño, encuestas de clima organizacional y planes de desarrollo, entre otras. Una que debería ser institucional en todas las organizaciones, son los Grupos Primarios. Son los 22 BERRY, Op. cit., p. 41. 46 mejores espacios para compartir. Todas ellas son válidas y responden a necesidades y procesos diferentes dentro de la organización. No en vano Organizaciones como el Grupo Corona, decidieron dejar de lado los Buzones de Sugerencias, por disponer de Grupos Primarios. Sin embargo, se proponen varias herramientas propias de las teorías de servicio que podrían ayudar a fortalecer el nivel y calidad de información que los clientes internos tienen sobre los servicios prestados.  Encuestas transaccionales El propósito de estas encuestas es medir la satisfacción de los clientes con su experiencia de servicio y las razones de sus percepciones mientras la experiencia todavía está fresca. Por lo tanto, se realizan inmediatamente después de la experiencia del servicio. Se pueden realizar con una muestra de clientes o con la totalidad de ellos. Para nuestro caso de análisis, queremos contar con herramientas que permitan medir la satisfacción de los colaboradores frente a sus experiencias de los diferentes servicios del área de gestión humana. Será muy valioso para estas áreas tener información fresca sobre el nivel de impacto de sus servicios, con el fin de generar planes de mejora continua. También será importante formar a ese colaborador sobre la calificación de sus experiencias de servicio para lograr que su percepción o entendimiento de una experiencia pueda verse desde múltiples ópticas. Las encuestas transaccionales serían muy ilustrativas después de procesos de selección, inducción, entrenamiento, realización de eventos de capacitación, etc. Se trata de obtener la voz de los clientes internos, una vez acaban de vivir la experiencia con los procesos propios de las áreas de talento humano.  Encuestas del mercado total 47 Son menos frecuentes pero más completas que las encuestas transaccionales, miden la forma en que los clientes evalúan el servicio global de una compañía, a partir de las experiencias acumuladas en el tiempo. “Cuando las encuestas del mercado total se diseñan y se ejecutan correctamente proporcionan una información amplia, imposible de conseguir con otro método. Entre los datos deben recopilarse están las expectativas y percepciones de los clientes respecto al servicio, la importancia relativa de las dimensiones del servicio, las intenciones de los clientes, por ejemplo de repetir las compras y la voluntad de recomendar la empresa”23. Para nuestro caso, una encuesta de mercado total abarcaría el 100% de servicios prestados desde el área de gestión humana, a partir de experiencias acumuladas en el tiempo de permanencia en la organización. Este estudio brindaría la posibilidad de comprender la importancia y la pertinencia que cada uno de ellos tiene entre los colaboradores. Así mismo, de evidenciar qué tan lejos está el colaborador de lo que idealmente se ha propuesto dentro del modelo cultural antes mencionado.  Cliente Incógnito Es una variación de la encuesta transaccional. Los compradores de incógnito son investigadores que se hacen pasar por clientes para evaluar directamente la calidad del servicio. Después utilizan un formulario de calificaciones para evaluarlos de manera completa y sistemática. Sería muy innovador para un área de gestión humana tener “clientes incógnitos” de sus servicios y así mismo serían sorprendentes sus resultados.  Revisiones del servicio 23 Ibid., p. 47. 48 Son visitas periódicas a los clientes para discutir la relación de servicio “desde la A hasta la Z”. Las revisiones del servicio son entrevistas personales con los clientes para evaluar el servicio y para identificar las prioridades respecto a las mejoras necesarias. Debe ser un proceso formal en el cual se utilicen una serie estándar de preguntas, un registro escrito de respuestas y correspondencia de seguimiento con el cliente para resumir las conclusiones fundamentales y las prioridades acordadas. La gestión de los procesos de gestión humana se vería enriquecida con estas revisiones de servicio que señalarían oportunamente las mejoras necesarias a sus procesos y servicios. Claro, no toda sugerencia será viable de implementar, pero sí toda percepción será interesante de analizar y registrar. Para el desarrollo de estas revisiones de servicio se contemplarían colaboradores de diferentes niveles y áreas de trabajo. En todo caso, una ganancia estaría asegurada y es la cercanía de los colaboradores con el área de talento humano.  Juntas de clientes asesores “Son otra manera de escuchar. La firma contrata una muestra de clientes para recibir de ellos información y consejos. Los datos suelen obtenerse en forma verbal por medio de reuniones de grupo, encuestas telefónicas o mediante correo enviado por correo” 24. Las juntas de clientes asesores generan un nivel asombroso de cooperación por la sensación de pertenencia del grupo, permite una indagación más profunda, acceso rápido a sus opiniones cuando es necesario tomar decisiones urgentes que los afectan. 24 Ibid., p. 54. 49 La diferencia con las anteriores herramientas es que las personas que hacen parte de estas sesiones son escogidas según su capacidad propositiva e innovadora y son informadas completamente sobre la importancia de su rol dentro de estos encuentros. Otra diferencia es que tendrían cierta posibilidad de tomar algunas decisiones en pro de mejorar la situación y el desempeño de los servicio actualmente existentes. Se rescata también de esta herramienta que facilita procesos de participación, análisis y opinión de los colaboradores en espacios formales, creados especialmente para objetivos específicos.  Encuesta a los nuevos clientes, a los clientes menos asiduos o los que no son clientes Las encuestas permiten identificar las consecuencias del desempeño de la empresa en el campo de la calidad del servicio. “Hay varias razones por las que los clientes nuevos se sienten atraídos por la compañía y una de ellas es la calidad del servicio. Al identificar esas razones determinar su impacto y controlar las tendencias registradas en los datos es posible ver con claridad el valor que un servicio excelente le aporta a la compañía y el daño que un mal servicio puede hacerle” 25. Conocer la razón de la menor asiduidad de los clientes es un buen termómetro de la lealtad. Se trata de acercarnos a esos grupos de colaboradores que tienen percepciones menos estandarizadas de la organización en general y de los servicios de gestión humana en particular. Se trata de crear espacios dedicados a escuchar a esos colaboradores apáticos o inconformes, a los colaboradores recién ingresados a la compañía o a esas personas que aún no hacen parte de la compañía pero que quisiéramos atraer, como lo podrían ser cierto tipo de trabajadores, personas recién egresadas, etc.  Entrevistas con grupo focales 25 Ibid., p. 56. 50 Consiste en formular preguntas a un grupo pequeño. Las preguntas giran alrededor de un tema específico, y de ahí el término focal. Su duración es de 1 o 2 horas. Se trata de un método favorito en el proceso de la calidad del servicio. Es tentador para la gerencia promover grupos focales de clientes para mostrar que realiza una investigación sobre la calidad del servicio. Pero esta investigación no remplaza la cuantitativa. Las dos son complementarias. Cuánta información valiosa aportarían estas herramientas para poder abrir espacios formales de discusión y análisis de aquellos temas o situaciones que son importantes de conversas dentro de la organización. Aquí los temas no son abiertos, cada reunión tiene su metodología y su temática definida y se espera tener resultado sobre percepciones y análisis de ella para poder tomar decisiones acertadas. “La retórica de la gerencia sobre la calidad del servicio sirve de muy poco si no hay evaluación” 26. Es recomendable combinar las herramientas según las necesidades y objetivos propios de cada situación. Para el caso de un área de gestión humana el mensaje es escuchar a los colaboradores de otras áreas pero no por eso olvidarse de sus propios colaboradores. Su voz y sus percepciones siempre serán insumos valiosos para dibujar el panorama del servicio prestado por el área. En conclusión, los beneficios para un área de gestión humana al contar con herramientas formales de recolección sistemática de información sobre sus clientes internos son interesantes de mencionar. Tenemos entre ellos: 26 Ibid., p. 64. 51 • Establecer canales de comunicación formales y directos con los clientes que para este caos son los colaboradores de la organización. Garantizar información suficiente, necesaria y oportuna para evaluar las estrategias implementadas y para redireccionar algunas iniciativas emprendidas por el área. • Lograr un mayor conocimiento del colaborador, lo cual redundará en posibilidades de controlar de alguna medida la rotación de los mejores colaboradores, fortalecer su lealtad frente a la organización y ser más efectivos en el éxito de los programas desarrollados. 5.8 SÉPTIMA ETAPA. ESTRATEGIAS DE SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA DE SERVICIO En este punto teóricamente se han establecido las bases que serán el norte de la consolidación de una cultura de servicio. También se han propuesto herramientas que permitirán mejorar la información sobre las percepciones de los clientes. Pero ahora, y para fortalecer en el tiempo esa cultura, se deben formalizar algunos elementos que van a permitir que con el paso del tiempo esta cultura se arraigue aún más. Institucionalizar métodos que le permitan a la empresa tener información actual sobre la percepción de los clientes sobre el servicio.  Revisión periódica del modelo de cultura de servicio. Esta misión debe estar en manos de los colaboradores directivos, bien sea en el caso de áreas de talento humano o de la organización misma. Hay que volver sobre lo establecido y mirar sobre el tiempo qué brechas se han cerrado o que variables nuevas se deben involucrar según lo ya vivido.  Un programa institucional de Inducción, no solamente informativo sino profundamente formativo en la cultura, en sus valores y principalmente en el servicio. Un programa ya no de dos horas sino de dos meses. 52  Cruce permanente de la planeación estratégica desde el tema de servicio. Con esto se pretende lograr que el tema de “servicio con el alma” esté presente en todos los escenarios donde se tomen decisiones importantes para la compañía, con el fin de lograr que el servicio permeé a toda la organización.  Áreas de gestión humana como líderes en servicio. Las áreas dedicadas al desarrollo y crecimiento de la gente deben orientar sus estrategias y acciones hacia el servicio prestado con sentido humano. Para ello, será tarea común planear estrategias y revisarse permanentemente para no perder el foco propuesto.  Capacitaciones: Que permitan la cercanía a conceptos que enriquezcan y actualicen al área en cómo se está abordando el servicio desde el ámbito académico y práctico. Igualmente, como las áreas de desarrollo humano tienen a su cargo los lineamientos y directrices para toda la capacitación y el entrenamiento es indispensable que también ellas incluyan dentro de sus planes capacitaciones técnicas en lo concerniente al servicio y a ese desarrollo personal que va de la mano de este concepto.  Formación en tema de crecimiento personal y desarrollo del ámbito trascendente de cada persona. Si la base de este nuevo modelo de cultura de servicio se apoya en la creencia de desarrollo desde el ejercicio del servicio, este componente trascendente debería ser reforzado de forma permanente dentro de la organización, a través de espacios de encuentro, análisis y reflexión para sus colaboradores.  Reconocimiento: las culturas empresariales necesitan este elemento y deben personalizarlo de acuerdo a los rasgos que quieran resaltar dentro de su organización. Un reconocimiento vinculado al espíritu de servicio pone en un lugar muy destacado este elemento dinamizador de la cultura. Este elemento significado de éxito es fundamental y crítico para potencializar la cultura. Se trata de reconocer a los héroes que personifican el servicio. Paradójicamente es donde más incoherencias se da en las organizaciones. 53  Ajuste de procesos, normas y procedimientos internos: Si lo que se busca es abrirse hacia la posibilidad de encontrar el verdadero sentido de desarrollo y crecimiento personal desde el servicio, todos los procedimientos y normas deberían ser revisadas desde esta nueva óptica. Este nuevo enfoque debería garantizar que cualquier proceso garantice el autoconocimiento, respeto y crecimiento de las personas que conforman la organización. Entre los resultados que se esperan, podríamos citar: Equipar a la organización de herramientas necesarias para consolidar la cultura de servicio, recolectar información de las percepciones de los clientes internos y externos desde todos los puntos de vista y revisarse permanentemente para asegurar el no perder el rumbo establecido. Atreverse a pensar en la construcción de una cultura de servicio es tomar la decisión de emprender un viaje en cada una de las personas que integran la organización, y empezando por el área de talento humano. Su misión ya no estará relacionada solamente con procesos de búsqueda, retención y capacitación de personas en la organización. También llegará a lo más profundo de cada persona para encontrar en ella el don del servicio que habita en cada uno. Trabajará porque el servicio sea esa oportunidad de abrirse a los demás para encontrarse a sí mismo. Desde ese punto de vista, la satisfacción del cliente, objetivo inicial del servicio, se cumplirá sobradamente, pero además dejará un aprendizaje invaluable en cada una de las personas que se atreven a adoptar este nuevo estilo de vida. Un estilo de vida que le propone a cada colaborador de la organización desarrollarse plenamente a través de la entrega y el servicio hacia los demás. 54 6. CONCLUSIONES  Entender el servicio como un componente esencial de la persona humana cambia el enfoque de la construcción de una nueva cultura. El servicio, desde el enfoque de este trabajo, se entiende como un don que habita dentro de todas las personas. Este rasgo le da una característica más humana al trabajo y conecta a la persona con su naturaleza social.  Este nuevo enfoque de servicio invita a las áreas de talento humano a reenfocar su misión dentro de la organización. Además de sus tareas y responsabilidades tradicionales, las áreas de talento humano se preguntarían cómo lograr despertar el alma de servicio en los colaboradores, lo cual implica también revisar una a una sus actividades y entender cómo orientarlas a este propósito.  El servicio, desde esta nueva perspectiva, genera prosperidad para la organización: Un colaborador feliz y en proceso de desarrollo será capaz de prestar un servicio inolvidable para sus clientes. La satisfacción de ellos será una resultante natural de un servicio que se prestará desde el alma y con la convicción de que está relacionado con su propia realización personal.  Las áreas de talento humano pueden tomar elementos de otras áreas para crecer: Es común en las organizaciones volver hacia cada área para analizarse y revisarse periódicamente como parte de su proceso de crecimiento y desarrollo. Algo que he concluido con este análisis es que salir de sus temas y procesos habituales para encontrarse con otros elementos propios de otras dependencias del a compañía puede enriquecerlas notablemente. En este caso el servicio parecía ajeno a los procesos de gestión humana, pero ya vimos que no lo es; por el contrario es un principio tan humano y profundo para la organización que le permite a un área de talento humano proponer nuevos caminos de acción. 55  Establecer en un área de gestión humana un sistema de servicio con estas características es todo un reto. En primer lugar, la iniciativa de liderar este proyecto debe venir de la alta gerencia quien finalmente da el rumbo a la organización sobre cuáles son las prioridades sobre las cuales se trabajará para cumplir con lo establecido en sus principios estratégicos. En segundo lugar, el reto de actuar consecuentemente en lo que tiene que ver con la gente es algo en lo que creo profundamente y en lo que hay que trabajar siempre. No es suficiente tener gente buena, es indispensable que conozcan y entiendan las prioridades de la empresa y se formen y crezcan para responder a ellas. En tercer lugar, establecer un sistema permanente de información sobre el servicio y los clientes internos, los colaboradores, es una tarea que debe ser permanente. En ocasiones nos contentamos en las áreas de gestión humana con hacer estudios muy importantes pero aislados (como por ejemplo las mediciones de clima organizacional) y nos alejamos de la idea de construir un histórico más amplio y profundo con el cual podamos conocer y entender mejor al colaborador de nuestra empresa.  La información sobre la calidad del servicio es para compartirse. Si queremos encaminar el área de gestión humana hacia un liderazgo en el servicio definitivamente hay que hacer evidente que tenemos la información y ésta debe permear a todos. De nada vale hacer grandes estudios si los resultados sólo se quedan en el escritorio de pocos que además no toman ninguna acción sobre ellos. Esto también implica convertir a las personas de estas áreas en colaboradores más analíticos, más sensibles y con más habilidades para interpretar la información que ahora obtienen.  El servicio debe tener sentido para todos: Estoy de acuerdo con autores como Berry y Mazo cuando mencionan la importancia que tiene entender el servicio más allá de las normas y procedimientos establecidos. Pienso que cada una de las personas debe identificarse con el servicio de una manera profunda que conecte su trabajo con el sentido personal de vida. Así, el tema del servicio no le será impuesto. Por el contrario, su trabajo será el vehículo para su crecimiento y realización personal. 56  Un buen líder debe cumplir objetivos e inspirar a su gente: Desde la perspectiva de servicio, el rol del jefe cambia, pues además de cumplir con los objetivos propuestos, debe contagiar a sus colaboradores de esa visión. Además, el liderazgo que se delineará desde talento humano ahora será más evidente y estratégico. El área de gestión humana inspirará a la organización para ejercer un liderazgo humilde y comprometido que le permita crecer a la organización.  El área de gestión humana debe tener un sistema de información sobre sus clientes internos y los servicios que presta: Me parece importante garantizar el soporte necesario para orientar al área de gestión humana hacia el servicio: ya está en convencimiento sobre la importancia que tiene el servicio, ya pensamos en cómo debía ser el rol de la gente hacia éste y el liderazgo que debemos fomentar. Ahora, es momento de disponer todo un sistema que soporte y de consistencia a esta iniciativa. Esto es, entre otros elementos, contar con toda una batería de modelos de estudio de los clientes internos que nos permitan de manera continua e ininterrumpida contar con información verídica, fresca y compartida para el área de gestión humana.  Gestión humana debe tener datos cualitativos y cuantitativos: Es importante elegir herramientas de estudio tanto cualitativas como cuantitativas para enriquecer la información sobre nuestro cliente interno. Por la naturaleza del servicio, las metodologías de investigación deben contemplar una adecuada mezcla entre ambos tipos de estudio. Es importante contar con cifras y datos exactos sobre tendencias, cantidades, etc. Pero en ningún momento debe olvidarse que el servicio tiene un componente humano para el cual la mejor herramienta será siempre una cualitativa.  Los colaboradores saben de servicio y pueden aportar a su mejoramiento: El colaborador de gestión humana, prestador de servicio tiene un papel importante en la evaluación que hace de su propia área. Nadie como él vive el ambiente interno de su área y además tiene contacto diario con sus clientes internos. 57  Todos deben sentir y entender al cliente: En mi empresa, Meals de Colombia, es común la expresión que “a todos no hace falta más calle”. Realmente, lo que esta frase comunica es la importancia y la necesidad de estar más cerca del cliente, en este caso de todos los colaboradores que desde diferentes áreas de la organización conforman la empresa. No importa si soy operario de la fábrica, Contralor o Presidente. Todos debemos entender cómo se viven nuestros productos y servicios desde la perspectiva del cliente y del consumidor para poder en realidad darle sentido a una ideal Cultura de Servicio.  La estrategia de servicio del área de gestión humana debe ser simple: Si estamos hablando de servicio y necesitamos que todo el equipo de gestión humana lo comprenda, le de sentido y lo viva, es mejor optar por algo entendible, simple y contundente. No hay necesidad de complicar y complejizar aquello que es más eficaz siendo simple.  Nadie puede dar algo que no tiene: Un área de gestión humana solo puede ofrecer un servicio sorprendente y humano si internamente todos los elementos que la componen apuntan hacia eso, sin contradicciones internas. Es decir, esta área solo puede ofrecer aquello que es y por eso es tan importante trabajar en términos de cultura, para ofrecer desde un enfoque de servicio todo lo que internamente se construye como una identidad propia. 58 BIBLIOGRAFÍA ALBRECHT, Karl. La revolución del servicio. Bogotá : Legis, 1990. 227 p. ALBRETCH, Karl y ZEMKE, Ron. Gerencia del Servicio, cómo hacer negocios en la nueva economía. Bogotá : 3R. 1999. 205 p. ANZOLA M, Olga Lucía y PUENTES Myriam. Determinantes de las acciones gerenciales en microempresas y empresas pymes. Programa de Especialización en Gestión del Desarrollo y Cambio Organizacional, Bogotá: Universidad Externado de Colombia. 2007. p 1-20 BECKHARD, Richard, Changing the Essence: the Art of Creating and Leading Fundamental Change in Organizations. San Francisco: Editorial Jossey-Bass, 1992. p. 130 BERRY, Leonard. Un buen servicio ya no basta. Cuatro principios del servicio excepcional al cliente. Bogotá : Norma, 2003. 380 p. CENTRO DE EDUCACIÓN A DISTANCIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE, Talento Humano en el contexto del Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento. Antofagasta: Universidad Católica del Norte, 2005, 10 p. COVEY, Stephen, El octavo hábito de la efectividad a la grandeza, Barcelona: Editorial Paidós, 2005. 470 p DAZA HERNÁNDEZ Gladys y otros, Competencias Comunicativas, escenarios de la comunicación, Bogotá: Editorial Kimpres Ltda., 2000, 280 p DOUGLAS, Hoffman y BATESON, John. Fundamentos de Marketing de Servicios. Buenos Aires : Thomson, 2000. 59 ERRÁZURIS OSSA, Margarita María, Responsabilidad Social en la Empresa, Revista Pro Humana, No 33. Santiago de Chile: Fundación Pro Humana (Promoviendo la Responsabilidad Social Ciudadana), 2008. p. 24 HUNTER, James C. La paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo. Barcelona : Empresa Activa, 1999. 33 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN ICONTEC-. Compendio Tesis y otros trabajos de grado. Bogotá: ICONTEC, 2002. (NTC: 1075, 1160, 1307, 1308, 1486, 1487, 4490). LJUNGBERG, Anders, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management Vol.32 No4, pp 254-287 MARTÍNEZ RIBES, José María; DE BORJA SOLÉ, Luís y CARVAJAL, Patricia. Fidelizando clientes. Santiago de Chile : Gestión 2000. 176 p. MAZO MEJÍA, Iván. El precioso Don del servicio, Bogotá : Novedades. 2006. 177 p. ________. Hablemos claro sobre servicio. Bogotá : Novedades. 2005. 257 p. PEÑA CABRERA, Gianell, Gestión humana la imagen del servicio. Revista Decisión Empresarial, Veracruz: 2002 p 14 -16 PEZOA BISSIERES, Álvaro. Servir: secreto del éxito para la empresa contemporánea. En: Revista Coloquio, Istmo 272. México, 2002. 53 p. PFEFFER, Jeffrey, Ventaja Competitiva a través de la gente. Santiago de Chile : Gestión 2000. 189 p. REICHHELD, Frederick. El efecto de la lealtad, Bogotá : Norma, 1996. 461 p. 60 ROSENBLUTH, Hal, El cliente es lo segundo. Madrid: Deusto S.A Ediciones, 2004. p 245. SERNA GÓMEZ, Humberto. Servicio al Cliente, métodos de auditoría y medición. Bogotá : 3R, 1999. 222 p. SVEIBY, Karl Erik, La nueva riqueza de las empresas, Barcelona: Romaya-Valls S.A, 1997, 325 p WELLINGTON, Patricia. Cómo brindar un servicio integral al cliente. Bogotá : McGraw Hill. 1997. 233 p. WORLD FEDERATION OF PERSONNEL MANAGEMENT ASSOCIATIONS, Revista Hombre & Talento, número 72, Federación Colombiana de Gestión Humana, ACRIP. Bogotá: Agosto 2008. P 24. 61