06. Téoria De La Negociación - World Mediation Organization

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u UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS Servicio de Publicaciones WORKING PAPERS 2002/50 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN Silvia García Dauder Roberto Domínguez Bilbao ENERO, 2003 IMPRIME Copy Red, S.A. Avd. Fuenlabrada, 75 28912 Leganés (Madrid) Tel.: 91 693 67 24 – Fax: 91 689 50 34 I.S.B.N.: 84/688-0824-5 Depósito Legal: M-4557-2003 Facultad de ciencias Jurídicas y Sociales Pª Artilleros s/n 28032 Madrid e-mail: [email protected] ASPECTOS PSICOSOCIALES DEL CONFLICTO EN LAS RELACIONES LABORALES Silvia García Dauder Roberto Domínguez Bilbao Área de Psicología Social Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales Universidad Rey Juan Carlos 1. VARIABLES DEL CONFLICTO EN LAS RELACIONES LABORALES 1.1. Introducción: conflictos organizacionales y conflictos sociolaborales Ya hemos visto en los puntos anteriores el carácter necesario e inevitable del conflicto en las organizaciones laborales, y por lo tanto la necesidad de comprender sus aspectos funcionales y disfuncionales de cara a una gestión productiva del mismo. En este apartado vamos a analizar el conflicto desde un punto de vista más global que se centra ya no tanto en el marco de las organizaciones laborales, sino en el marco social más amplio y menos acotado de las relaciones laborales y el conflicto sociolaboral. Más adelante se describirán las diferentes formas de resolución de conflictos laborales, con especial énfasis en aquellos aspectos psicosociales implicados en la mediación. 1.1.1. El conflicto en las relaciones laborales en su dimensión organizacional En primer lugar es necesario comprender las diferencias, pero también los solapamientos, entre los conflictos organizacionales y los conflictos sociolaborales. Cuando nos hemos referido a conflictos organizacionales establecíamos como marco de referencia una organización laboral donde se produce un intercambio trabajoremuneración económica (es necesario subrayar que no toda organización tiene por qué ser laboral) y sus dinámicas internas tanto en su dimensión formal como en su dimensión informal. Si entendemos dicha organización además como un sistema abierto, entonces se estudian también las relaciones de dicha organización con otras organizaciones y con su entorno. Varios autores (Peiró, 1981; García, 1998; Fernández Ríos, Rascado y Rico, 2000) han seguido la distinción clásica de Rahim y Bonoma de 1979 que clasifica los conflictos organizacionales en función de su nivel de origen del siguiente modo: por un lado, conflictos intraorganizacionales que se subdividen a su vez en función de si su nivel es individual en intraindividuales e interpersonales, y si su nivel es grupal: en intragrupales e intergrupales. Y conflictos interorganizacionales. Este tipo de clasificación adolece de diferentes problemas: en primer lugar, no está muy claro dónde se sitúa el “origen” de aquellos conflictos laborales entre un trabajador individual y la dirección de la organización (por ejemplo derivados de un despido improcedente), o entre un grupo y la dirección (por ejemplo, conflictos derivados de políticas organizacionales que discriminan a un grupo particular de trabajadores), o derivados de la sobrecarga o ambigüedad en el trabajo. ¿Es el origen el individuo o los grupos particulares o el origen es la organización y una inadecuada gestión?. En segundo lugar, y derivado de ello, el establecimiento del origen del conflicto es una cuestión política que termina siendo establecida en función de quién lo perciba y su posición ante el conflicto. Un mismo conflicto podrá tener diferentes niveles de origen. Una clasificación que establece el nivel de origen de los conflictos “intra-organizacionales” en las personas o en los grupos, se olvida de la agencia de la organización más allá de la suma de personas y grupos y puede tener el efecto de personalizar-“grupalizar” los problemas. Por otro lado, situar los llamados conflictos de rol (cuando la persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, cuando algunas exigencias de trabajo se oponen a otras, cuando la persona debe realizar más de lo que es capaz, etc.) en el nivel intraindividual (Fernández Ríos, Rascado y Rico, 2000) supone eliminar de un plumazo el componente social y relacional de los roles. Los conflictos de rol se han definido como la presencia simultánea de dos (o más) expectativas sobre lo que uno debería hacer al desempeñar un rol, de modo que obedecer a una hace más difícil obedecer a la otra. Pero tanto para el conflicto entre roles (las expectativas de un rol entran en conflicto con las de otro rol: por ejemplo el rol de “ama de casa y madre” y el rol de “empleada”) como para el conflicto persona-rol (entre expectativas de rol procedentes de otras personas y las expectativas de rol de la persona -rol social y rol subjetivo-), situar su nivel de origen dentro del propio individuo es no atender a su carácter socialmente construido, lo cual puede tener el efecto perverso de responsabilizar individualmente a la persona por su “inadaptación”. Por todo ello, preferimos hablar de posibles fuentes de conflicto organizacional que en función de cómo se perciban, terminarán o no convirtiéndose en conflictos. Estas fuentes pueden ser múltiples y complejas, y no se restringen a las relaciones entre individuos o grupos, también derivan de los ritmos y flujos de trabajo, de las características de la estructura organizacional (diferenciación y coordinación vertical y horizontal, formalización y centralización en la toma de decisiones), de los estilos de dirección, de las condiciones de trabajo, de la gestión de la diversidad, etc. Además de la clasificación anterior, de cara a analizar un conflicto organizacional también debemos tener en cuenta las diferentes clasificaciones realizadas siguiendo otros criterios –alcance, naturaleza, contenido1- y que lejos de ser excluyentes son complementarias. Un conflicto organizacional puede ser cognitivo o afectivo en mayor o menor grado; manifiesto, latente u oculto; tener diferentes grados de repercusión en función de sus consecuencias para el individuo o la organización; puede desarrollarse por vías formales o informales, etc. 1.1.2. El conflicto sociolaboral Hablar de relaciones laborales implica ir más allá del marco acotado por una organización, la dirección, sus miembros y la mediación de un contrato económico (si es que lo hay). Supone analizar también el marco socioestructural donde se produce la división social del trabajo y las complejas y conflictivas relaciones entre los agentes sociales encargados de representar los intereses del “trabajador” y de los “gestores y administradores del capital”. Sistema de Relaciones Laborales. • • • • • AGENTES SOCIALES Formalización institucional o Estado o Patronal o Sindicatos Empleador-empleado MARCO SOCIAL Sistema productivo Mercado de trabajo Legislación laboral PRÁCTICAS DE ACTUACIÓN Ámbito general e institucional: o Normativa o Concertación social • Ámbito singular: o Negociación/conflicto • Fuente: De la Torre, 1994: 319 Un análisis que pretenda comprender de forma compleja los conflictos derivados de las relaciones laborales debe atender por tanto a su carácter complejo y multifacético, atendiendo a los diferentes niveles de análisis y sus relaciones múltiples. Organizaciones Grupos Contexto Organización Socio-Laboral Personas Para entender el papel del conflicto en las relaciones laborales es necesario por tanto contextualizarlo en el marco social más amplio del inherente conflicto trabajo-capital y por ende, considerar el diferente papel e influencia de los diferentes agentes sociales implicados en él (sindicatos, patronal y gobierno). Para ello, es necesario tener en cuenta tanto la política económica y socio-laboral de un país (en función de su situación de expansión o recesión, de las condiciones de competencia de los mercados internacionales derivados la globalización económica, del mercado de trabajo: nivel de desempleo, etc.), como la legislación en materia laboral (formas de regulación de empleo), las innovaciones tecnológicas, los márgenes de actuación que tienen las empresas para sus políticas de flexibilización y la influencia de los sindicatos. 1 Para un desarrollo de estas clasificaciones ver Domínguez Bilbao y García Dauder (2003) Introducción a la teoría del conflicto en las organizaciones. Working Paper. Madrid: Servicio de Publicaciones de la ÜRJC, apartado 3. Con estas condiciones de (im)posibilidad, se puede comprender mejor la emergencia y desarrollo de conflictos colectivos derivados de cierres de fábricas, reestructuraciones de plantilla, despidos masivos, conflictos derivados de procesos de privatización, o conflictos que “estallan” por situaciones de precariedad y explotación laboral. También se comprende mejor la “ausencia” de conflictos colectivos en situaciones de crisis de empleo, fragmentación del mercado de trabajo, “complejización de lo social”, pérdida de poder sindical, disminución del colectivismo y fomento de marcos de empleo más individualistas y meritocráticos (Alonso y Blanco, 1999). Por último, el conflicto inherente a toda relación laboral entre los intereses de los trabajadores y los intereses del capital se traduce en el seno de las diferentes organizaciones laborales en múltiples conflictos colectivos entre dirección y sindicatos: conflictos en torno a salarios, jornada de trabajo y horarios, condiciones de trabajo y salud laboral, condiciones de jubilación, etc., contenidos todos ellos que se plantean y regulan en las negociaciones colectivas. Dimensiones de la precariedad laboral 1. 2. 3. 4. La discontinuidad del trabajo (duración corta y riesgo de pérdida elevado, arbitrariedad empresarial e incertidumbre y temporalidad como norma,etc.). La incapacidad de control sobre el trabajo, deficiente o nula capacidad negociadora ante el mercado laboral (tanto individual como colectivamente), dependencia, autoexplotación, disponibilidad permanente y abusiva, sumisión, etc. La desprotección del trabajador (pésimas condiciones laborales, sin derecho a prestaciones sociales, sin cobertura médico-sanitaria, alta discriminación, elevado índice de rotación, explotación, segregación, etc.) La baja remuneración del trabajador (salarios ínfimos, ninguna promoción ni desarrollo, formación escasa o nula, etc.). Fuente: Agulló, 2001:106 En los siguientes epígrafes vamos a exponer diferentes variables del conflicto en las relaciones laborales, teniendo siempre presente que dichas relaciones no se circunscriben al ámbito organizacional. 1.2. Relaciones laborales y poder 1.2.1. La omisión del poder en las relaciones laborales El poder está entrelazado en el mismo tejido de la interacción social. El concepto más elemental de la ciencia social para Giddens (1984) es el del poder. En el ámbito de la relaciones laborales que se centran en los procesos de influencia y control sobre el trabajo la centralidad del poder se reafirma. Las relaciones laborales se entienden como una interacción caracterizada por el conflicto debida a la existencia de intereses contrapuestos entre las partes en interacción. Si bien la importancia y relevancia del poder en las relaciones laborales ha sido señalada por distintos enfoques teóricos, se ha descuidado la labor de precisar su concepto, forma y funciones. 1.2.2. La concepción tridimensional del poder La conceptualización del poder ha seguido una evolución desde una perspectiva unidimensional en la que solo se tenía en cuenta la capacidad de las partes para tomar decisiones favorables, a una bidimensional que añade la capacidad de controlar los temas sobre los que se toman decisiones e incluso una tridimensional que cierra el modelo con la capacidad de controlar el contexto legitimador en el que se inscribe la relación entre las partes. En este caso la insistencia en la cultura organizacional o la insistencia en mensajes sobre la responsabilidad de los trabajadores, el compromiso con la organización, etc. van en el sentido de orientar las posturas legitimándolas de antemano, de modo que una postura crítica o alternativa no sea siquiera considerada por los participantes. Es una forma de poder discreto u oculto en la que tiene gran importancia la manipulación de los símbolos, el lenguaje, los mitos, los rituales y las ceremonias. Las dimensiones del poder Perspectiva Dimensiones Unidimensional Toma de decisiones Bidimensional Toma de decisiones Agenda de las decisiones Tridimensional Toma de decisiones Agenda de las decisiones Contexto ideológico Resultados Toma de decisiones favorables Toma de decisiones favorables Evitación de temas amenazantes Toma de decisiones favorables Evitación de temas amenazantes Legitimación a priori de posturas Esta perspectiva tridimensional es la sostenida por Kirkbride (1992) para abordar el poder en las relaciones laborales. Su modelo permite recoger distintos planos de control e influencia tanto directa como indirecta y es especialmente reseñable la tercera dimensión ya que desvela una manifestación del poder que suele tender a ocultarse tras un supuesto acuerdo de fondo pero que en realidad es una base sólida de poder para una de las partes. 1.2.3. El modelo de Kirkbride sobre el poder en las relaciones laborales Kirkbride (1992) desarrolla un modelo basado en el origen de los recursos diferenciales entre dirección y trabajadores y los procesos mediante los que movilizan esos recursos. Los recursos de que se disponen son tanto materiales como cognitivos, simbólicos o lingüísticos y a ellos tienen un acceso diferencial según su posición. Así la dirección dispone de unos recursos materiales de tipo económico, recursos cognitivos de formación, recursos simbólicos derivados del estatus ostentado y recursos lingüísticos procedentes de la formación específica. Mientras que los trabajadores suelen tener unos menores recursos económicos y de formación, y los recursos simbólicos no suelen ser compartidos por la ideología dominante. Los recursos de formación y lingüísticos aunque suelen ser también menores a veces se compensan con especialistas procedentes de organizaciones de trabajadores. Todos estos recursos se ponen en juego mediante acciones concretas y sobre todo a través de recursos lingüísticos, lo que Kirkbride denomina retórica. Por retórica se hace referencia a la forma concreta del lenguaje, a los recursos estéticos utilizados para transmitir el mensaje. Billig (1991) señala que mediante la retórica se hace referencia al bien decir y al persuadir como las vías por las que transcurre la argumentación. Es decir, Kirkbride da una importancia fundamental no solamente a los argumentos utilizados sino a cómo se los utiliza. El dominio de esta faceta del lenguaje da una ventaja fundamental en un mundo en gran medida lingüistizado. Modelo de Kirkbride sobre el poder en la relación laboral Recursos de la dirección ↕ Principios legitimadores Acción/conducta dirigente Retórica Ideología obrera ↕ Subordinación obrera Principios legitimadores ↕ Recursos de los trabajadores Acción/conducta trabajadores de los RESULTADOS Dominio dirigente ↕ Ideología dirigente Kirkbride, 1992: 135 1.2.3.1. Actuación y retórica La acción, en tanto que movilización de recursos, supone o la exhibición de los recursos propios –afiliación sindical, amenazas de sanciones, etc.- o, en caso de permanecer en el plano lingüístico, exponerlos y revelarlos. La utilización de la acción es menos frecuente, por el contrario el uso de los recursos lingüísticos es abrumadora. En este sentido es muy importante la utilización de la tercera dimensión del poder antes aludida 1.2.3.2. Recursos materiales y lingüísticos La movilización de recursos lingüísticos depende de la posesión de los mismos y de la convergencia con otros recursos. La preparación específica para utilizar los recursos lingüísticos es un factor fundamental. Además hay que poner el uso de estos recursos en relación con los recursos materiales. Una gran desproporción de recursos materiales minimiza el uso de los lingüísticos, ya que en caso de que la parte más débil los aproveche adecuadamente la parte más fuerte puede imponer el uso de otro tipo de recursos. Además una situación de desequilibrio importante inhibe el uso extenso de los recursos lingüísticos. 1.2.3.3. Dominio, hegemonía y poder disciplinario Cada parte se remite a una concepción global del mundo que legitima sus posiciones, esa concepción es lo que se puede denominar ideología. Ahora bien, en el caso de las relaciones laborales las distintas ideologías en sentido más general que podemos considerar –la liberal o conservadora por parte de la dirección y la de izquierdas por parte de los trabajadores- tienen el añadido que una de ellas –la liberal o conservadora- es la dominante en la sociedad en general, por lo que en parte también es compartida por los trabajadores, de modo que la ideología propiamente de los trabajadores queda en una posición subordinada. Esta posición dominante de la ideología de la dirección es lo que se denomina hegemonía. Además hay un control estructural por parte de la dirección en la organización interna del trabajo que afianza la superioridad de la ideología hegemónica: la organización espacial, la división del trabajo, las restricciones de espacios y movimientos, las jerarquías laborales, etc. Este proceso despersonaliza y oculta en gran medida la disciplina impuesta por la dirección y por ello la hace más efectiva. 1.2.3.4. Cultura y relaciones de poder Las actitudes hacia el poder en las organizaciones varían de una cultura a otra al menos en tres aspectos: Voluntad de ejercer el poder y visibilidad del mismo Voluntad en el sometimiento al poder Reacciones a las situaciones evidentes de conflicto 1.3. Mecanismos de control Si queremos comprender los conflictos en las relaciones laborales, también deberíamos analizar cuándo y por qué no surgen determinados conflictos ante condiciones laborales “potencialmente conflictivas”. Ya hemos señalado que para que haya conflicto, al menos una de las partes debe percibirlo como tal. La probabilidad de que un trabajador perciba o sea consciente de una situación conflictiva disminuirá en la medida en que haya interiorizado los objetivos de la organización como suyos propios. “El resultado final se logra cuando ya no es necesario aplicar la autoridad y el poder para ayudar a la consecución de los objetivos de la organización porque los que tienen que conseguir los objetivos los han interiorizado” (Anthony, 1977 en Keenoy, 1994). 1.3.1. La creación de mecanismos de control Ya hemos visto en el epígrafe anterior el mecanismo de control que supone la “ideología dirigente” diseñada para legitimar las actuaciones de la gerencia y promover que los trabajadores interioricen y se comprometan con los objetivos de la organización laboral. De ahí la importancia que últimamente cobran las culturas empresariales, la gestión de los recursos humanos y el liderazgo transformista. El control tiene que hacerse de una forma que también “fabrique” consentimiento. Según Edwards (1979, en Keenoy, 1994) las estrategias y mecanismos de control dirigentes han evolucionado desde el “ordeno y mando” autocrático del control simple, al control técnico en el que los trabajadores se ven limitados por el ritmo de la tecnología de la producción, hasta el control burocrático que se apoya en los procedimientos y en el reglamento. Otros autores como Friedman (1997, en Keenoy, 1994) han hablado de dos estrategias alternativas que puede usar la dirección: el control directo o la autonomía responsable derivada del compromiso del trabajador con su trabajo. Algunos autores han distinguido diferentes tipos de estilo empresarial asociados con diferentes estrategias de las relaciones laborales. Purcell y Sisson (1983, en Keenoy, 1994) han identificado cinco pautas de control principales: 1. Tradicionalistas: que son el epítome del capitalista explotador que ejerce un control estricto y rechaza el sindicalismo 2. Paternalistas sofisticadas: rehúsan admitir los sindicatos pero invierten mucho tiempo y dinero en la “gerencia de las personas”. 3. Modernas sofisticadas: reconocen que el conflicto es endémico a la relación laboral e intentan regular ese conflicto mediante la consulta y la negociación con los sindicatos. Constan de las constitucionalistas que insisten en separar claramente los intereses de los sindicatos y de la empresa. Y las consultoras: que al tiempo que se comprometen en la negociación, pretenden dar prioridad a los conflictos mediante la consulta general e intentan transformar las luchas de intereses en “problemas conjuntos”. 4. Las modernas standard: que aunque no tienen una estrategia bien articulada, son esencialmente pragmáticas, reactivas y oportunistas. Sólo consideran las relaciones laborales cuando se convierten en una problema. Pourcell (1987, en Keenoy, 1994) por otro lado aboga por un enfoque bidimensional: 1. Individualismo: que refleja las políticas que hacen hincapié en los derechos y las destrezas individuales de los trabajadores. 2. Colectivismo: que refleja hasta qué punto la gerencia anima a los empleados a hacer oír su voz colectiva en la regulación del empleo. 1.3.2. Factores que limitan el control empresarial Los marcos legales y las políticas gubernamentales constituyen el armazón en cuyo interior la gerencia y los trabajadores crean los mecanismos de control. A su vez las normas legales actúan como medios burocráticos de control social. Pero no sólo el marco político y legal limitan los márgenes de actuación del control empresarial, también otras variables del contexto socio-histórico (el nivel y competitividad de la actividad económica, el desempleo, las políticas sociales, el estado de los mercados laborales locales, etc.). Por otro lado, las estrategias de control empresarial están sometidas a controles internos: el carácter de su mano de obra (empleados especializados y profesionales que esperan y consiguen mayores márgenes de autonomía); el nivel e influencia de los sindicatos; la sensibilidad de la producción a la desorganización y la tradición de las relaciones de la empresa con sus empleados. Por último, el control está limitado por las resistencias de los trabajadores y el abandono del consentimiento individual. 1.4. Variables individuales y procesos sociales relevantes en el conflicto laboral Siguiendo a Kelly y Kelly (1992) tres son los tipos de variables relevantes a considerar en el conflicto en el ámbito de las relaciones laborales: Variables individuales Variables del proceso de toma de decisión Variables implicadas en los procesos sociales Ya hemos visto que en el ámbito del trabajo los conflictos pueden ser desde interindividuales hasta interorganizacionales. Los primeros no se diferencian de cualquier otro tipo interpersonal nada más que en el contexto en el que se producen. Los últimos pueden ser entendidos como un conflicto de tipo intergrupal en el que los grupos forman más que una categoría social una entidad estructurada y reconocida socialmente como una organización que en sus aspectos generales se puede asimilar al conflicto intergrupal. El ámbito específico del modelo propuesto por Kelly y Kelly se centra en el conflicto que se produce en el ámbito laboral por razones relacionadas con el trabajo, ya sea entre individuos, grupos o estamentos o categorías como pueden ser la de los trabajadores y la dirección. Los tipos de variables seleccionadas abarcan desde los aspectos más individuales del contexto: características demográficas y actitudes hacia el trabajo; hasta los procesos de interacción grupal: contacto, identidad grupal; pasando por procesos cognitivos desarrollados en el ámbito grupal como la toma de decisiones. 1.4.1 Variables individuales 1.4.1.1. Características demográficas Estas variables han sido muy estudiadas pero sobre su influencia en el conflicto no hay resultados determinantes. Se han planteado tanto hipótesis que sostienen que la diversidad aumenta el conflicto como las opuestas. El planteamiento se complica cuando no solo se considera si la diversidad respecto a las variables demográficas aumenta o previene el conflicto, sino que también se tiene en cuenta qué efecto tiene ese tipo de conflicto sobre la organización, por lo que conviene recordar que si bien la homogeneidad suele provocar menos conflictos, la diversidad es necesaria para obtener unos resultados adecuados a los objetivos de la organización, así como que muchos conflictos que tienen su origen en la diversidad se ocultan por razones pragmáticas de los responsables de la organización –no estimular conflictos similares por contagio-, de los implicados –no percibirse o no querer que se les perciba como miembros de una minoría por sus posibles consecuencias de reconocimiento, físicas o materiales- o de las pautas habituales de gestión de los conflictos – los conflictos son individuales no grupales-. Por ello, las principales variables demográficas –sexo, origen socioeconómico, religión, étnia en su caso- de los miembros de las organizaciones son relevantes en tanto que pueden ser origen o sustrato de conflictos de tipo identitario o del estilo de gestión de los conflictos, pero su influencia concreta sobre el conflicto dista mucho de estar clara. 1.4.1.2. Las actitudes del trabajador Actitudes hacia el trabajo: Diversos estudios muestran que la insatisfacción con el trabajo genera unas conductas como reacción entre las que la huelga es una de ellas. Es muy esclarecedor el modelo de las características del puesto de trabajo (Hackman y Oldman, 1974, 1980) en el que se vinculan dimensiones del puesto con estados psicológicos y resultados entre los que aparecen formas de conflicto laboral. Modelo de las Características del Puesto de Hackman y Oldman DIMENSIONES CENTRALES ESTADOS PSICOLÓGICOS DEL PUESTO CRÍTICOS Variedad de destrezas Identidad de tareas Importancia de las tareas Significación percibida del Trabajo Autonomía Responsabilidad percibida sobre los resultados del trabajo Retroalimentación Del puesto Social Conocimiento de los resultados actuales de las actividades laborales RESULTADOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES Resultados Personales Alta Motivación laboral interna Alta Satisfacción en el Trabajo Alta Satisfacción de la Necesidad de autorrealización Resultados Bajo absentismo y Rotación Organizacionales Alta Calidad del Rendimiento CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES Conocimientos, Destrezas y Habilidades Intensidad de la Necesidad de autorrealización Satisfacción Contextual o extrínseca Fuertes, Hontangas y Alonso, 1.993: 177 El significado del trabajo es un concepto multidimensional en el que se han identificado cinco dimensiones: Centralidad del trabajo→creencia general sobre el valor de trabajar Implicación y compromiso Normas societales sobre el trabajo. Dos tipos básicos: Creencias sobre el trabajo como obligación (del individuo hacia la sociedad) Creencias sobre el trabajo como derecho (del individuo que tiene que facilitar la sociedad) Valores laborales. Dos dimensiones Resultados valorados del trabajo: conjunto de productos que los individuos buscan en el trabajo. El MOW (grupo investigador: Meaning Of Work) señala: estatus, prestigio, ingresos, mantener ocupada a la persona, contactos interpersonales, servir a la sociedad, autoexpresividad. Importancia de aspectos o metas laborales: características preferidas del propio trabajo El MOW indica los siguientes aspectos como los principales: trabajo interesante, ajuste habilidadesrequerimientos, variedad, autonomía, sueldo, oportunidades de promoción, buenas condiciones físicas, buen horario, aprender cosas nuevas, estabilidad y establecer relaciones interpersonales. Importancia de las metas laborales Identificación con el rol laboral Ahora bien, como es bien conocido, las actitudes tienen un triple componente que es el cognitivo, evaluativo y conductual que no necesariamente tienen que estar armonizados. Es decir, el pensar que hay razones para participar en un conflicto colectivo y el considerar buena su participación no necesariamente conducen a la participación. Hay otros elementos que también influyen como la presión social, la historia personal en ese tipo de conducta, la destreza en habilidades sociales relacionadas con esa conducta, etc. 1.4.2. Variables del proceso de toma de decisión: El modelo del valor esperado de Klandermans El orden e importancia de los factores incluidos en el modelo de Klandermans ha sido muy discutido. Mientras que el suyo es un modelo racional: primero consenso, después cálculo y finalmente decisión, los estudios realizados dan lugar a otra interpretaciones. Aunque en general confirman el modelo muestran anomalías interesantes: A veces el consenso era suficiente para motivar la acción sin necesidad del proceso posterior. A veces hay una cierta insensibilidad a los costes y una alta sensibilidad a los beneficios de la acción Otras veces la decisión antecede al cálculo –los sujetos serían más racionalizadores que racionales-. Esta anomalías revelan una carencia en el modelo que es la consideración de los aspectos identificatorios en tanto que grupo del proceso. La identificación con el propio grupo hace anteponer los intereses del mantenimiento de la identidad del grupo al cálculo de los intereses individuales. El modelo del valor esperado de Klandermans Movilización del consenso Formación de un grupo de interés Convergencia de objetivos y estrategias Movilización de la acción Convergencia de expectativas respecto a: Consecuencias de la participación Reacciones de otras personas significativas Riesgos y beneficios Kelly y Kelly, 92: 407 Teoría de la movilización de la acción de Klandermans Expectativas de que la participación ayude a lograr la meta de la acción · La participación es necesaria para el éxito de la acción X · Expectativas de que otros participarán · Expectativas de que se logrará la meta a través de la acción Valor de la meta de la acción Reacciones que se esperan de las personas que son importantes para uno acerca de la participación y no participación X Valor de las reacciones de esas personas Costes y beneficios que se esperan de la participación y no participación X Valor de los riesgos y las recompensas Voluntad de actuar Kelly y Kelly, 92: 408 1.4.3. Variables implicadas en los procesos sociales 1.4.3.1. La función del contacto La hipótesis del contacto “sugiere que el aumento del contacto entre los miembros de los diferentes grupos tiene un efecto positivo en el clima de las relaciones intergrupo. El contacto proporciona una oportunidad para descubrir las creencias y las opiniones comunes que pudieran conducir al desarrollo de la amistad a través de los límites de los grupos y el desgaste de los estereotipos negativos” (Kelly y Kelly, 92: 418) Esta hipótesis en el ámbito de las relaciones laborales supondría dos cosas: El conflicto intergrupo tiene su origen en la ignorancia entre grupos Las relaciones interpersonales amistosas mejoran las relaciones intergrupo Como vimos también en dicho punto, diferentes investigaciones han cuestionado ambos supuestos. En el caso del ámbito laboral: Cuando se ha investigado el conocimiento entre grupos dentro de las organizaciones laborales se ha mostrado que si bien a mayor distancia percibida con el otro grupo eran más probables los conflictos, la menor distancia percibida no era garantía de ausencia de conflicto ya que la percepción de la otra parte puede cambiar radicalmente en una situación crítica. El papel de las relaciones personales no tiene tanta importancia cuando se produce una clara diferenciación entre relacionarse con una persona como individuo o como representante de un grupo social. El contacto interpersonal en un conflicto (por ejemplo entre un sindicalista y un miembro de la dirección) no disminuye la tensión en las relaciones intergrupales si no se generalizan las características de las personas individuales con las que se mantiene relación a las características del grupo que representan. 1.4.3.2. La función de la identidad social La identidad de un individuo no solo se compone de elementos individuales sino también de aquellos por los que se identifica con un grupo social. Cuando un individuo actúa como miembro de un grupo, tiende a favorecer los intereses del mismo, con lo que mejora su identidad al mejorar el grupo al que pertenece y aumenta su autoestima como agente en la mejora del grupo2 (Teoría de la Identidad social y de la categorización del yo). Esto es relevante en las relaciones en el trabajo para explicar: Los problemas entre diferentes grupos de trabajadores de la misma empresa (ej. procedentes de distintos departamentos horizontales) para realizar una acción colectiva contra la dirección. La diferenciación intergrupal agudiza las diferencias entre ellos, por lo que es necesaria la promoción de una identidad supraordenada para movilizar al conjunto de los grupos –trabajadores de la misma organización-. La extremación de las posturas tanto en sus manifestaciones como en las percepciones recíprocas –la acción visible polariza tanto las autopercepciones como la heteropercepciones resaltando rasgos estereotipados-. 1.4.3.3. La función de los objetivos contrapuestos El conflicto entre los grupos en gran medida es función de la percepción de la contraposición de objetivos entre las partes. Sherif en los años cincuenta3, en su conocida Teoría del Conflicto Real, ya propuso el establecimiento de metas supraordenadas para reducir el conflicto entre las partes. En el ámbito organizacional el establecimiento de esas metas supraordenadas no es tan sencillo. Para que la meta sea supraordenada tiene que ser percibida como tal, tanto en su objetivo como en su logro. La percepción del objetivo como supraordenado depende de la atribución del origen de la propuesta tanto como de las consecuencias efectivas de su logro. Si se atribuye a maniobras de la dirección con segundos intereses espurios es muy probable que sea rechazada. La percepción del logro de la misma como supraordenado depende de la participación equitativa de los grupos implicados ya que puede desencadenarse una nueva competencia y, por ello, diferenciación entre los grupos. 1.4.3.4. El modelo integrador de Kelly y Kelly Kelly y Kelly proponen un modelo basado en dos dimensiones: la identidad individual frente a la social y novedad –del asunto- frente a conocimiento: El cálculo de costes-beneficios se impondrá cuando sean prevalentes la identidad individual y la situación sea novedosa Modelo de contingencia de los determinantes psicológicos y situacionales del conflicto colectivo Novedad Estimaciones individuales costebeneficios Estimaciones de los líderes de los costes-beneficios a b Identidad personal Identidad social c d Características/normas individuales Características/normas de grupo Conocimiento Kelly y Kelly, 92: 428 a: se impone el cálculo de costes beneficios por cada trabajador b: la fuerte identidad social supone confianza en sus líderes y serán los que hagan esos cálculos. La posibilidad de que se impongan guiones cognitivos previos como referentes de comparación es alta. c: la falta de identidad social hace que sean las características individuales las que determinen la participación en el conflicto colectivo. La diversidad de respuestas en el colectivo es lo esperable. d: el conocimiento de la situación y la fuerte identidad social propician que se impongan las normas habituales en el grupo 2 Esta es la principal consecuencia de la Teoría de la Identidad Social y de la Categorización del Yo de Tajfel (ver Tajfel et al. 1971, Tajfel, 1978a, 1978b) 3 Ver Sherif y Sherif, 1953, Sherif et al. 1961, Sherif, 1966. Este modelo no es determinista ya que solo indica las probabilidades más favorables pero que pueden ser alteradas por circunstancias específicas. También es un modelo dinámico. El paso del tiempo puede desplazar la situación de una combinación de variables a otra. Por ejemplo una huelga prolongada puede debilitar la identidad social en detrimento de la individual, o un conflicto prolongado transformar la novedad en conocimiento. 2. LOS OTROS CONFLICTOS SOCIOLABORALES: UNA PERSPECTIVA CRÍTICA 2.1. Introducción: la complejización y fragmentación de las relaciones laborales y del sujeto colectivo “trabajador” La llamada era “posfordista” caracterizada por procesos de flexibilización creciente de mercados de consumo y mercados de trabajo, los procesos de globalización económica y competencia internacional, la incorporación de nuevas tecnologías de la información a los procesos de producción, etc., ha desencadenado a partir de los años 80 una progresiva crisis del Estado de Bienestar y del llamado “pacto keynesiano” y cambios en las formas básicas de empleo caracterizados por una progresiva desregulación y precariedad laboral en determinados sectores (Alonso y Blanco, 1999). Esto ha producido un incremento de la segmentación en el mercado laboral y la consecuente dificultad de actuación por parte de los sindicatos, atrapados entre los sectores laborales estables que defienden situaciones “de privilegio” (un núcleo duro de categorías de alta cualificación en el campo de la innovación tecnológica, la gestión financiera, etc.) y los sectores crecientemente precarizados de contratos de baja estabilidad y de baja calidad. Junto a ello, se produce una ampliación de sectores económicos excluidos del ámbito de actuación y protección sindical, y a veces sin la regulación de ningún tipo de contrato: trabajos de inmigrantes sin papeles, trabajos a domicilio, empleadas de servicio doméstico, etc. De este modo, las viejas identidades y solidaridades homogéneas de clase económica pasan por momentos de inestabilidad al perder gran parte de sus líneas de cohesión grupal (Alonso y Blanco, 1999). A esta segmentación de la tradicional “clase obrera” se le une otro fenómeno de fragmentación invisibilizado hasta el momento. Los esfuerzos de las feministas comienzan a dar fruto y se produce una progresiva incorporación de las mujeres al mercado de trabajo (sobre todo a partir de los años 70 que coincide con la llamada segunda ola del feminismo). Hasta ahora, el marxismo se había mostrado insuficiente para teorizar aquellas opresiones derivadas de la división sexual que habían conducido entre otras cosas a la separación entre producción y reproducción y vida pública y vida privada que excluían la participación de las mujeres en el mercado laboral. Muchas feministas de izquierdas empiezan a señalar los entreveramientos entre opresiones patriarcales y capitalistas, llevando a cabo análisis críticos no sólo de las resistencias hacia la creciente incorporación de las mujeres al empleo, sino también al androcentrismo existente en las relaciones laborales y las discriminaciones y exclusiones varias por las que tienen que atravesar las mujeres una vez consiguen un empleo. Por otro lado, la emergencia de las llamadas “políticas de identidad” en los años 80 que no sólo incluían al feminismo, también a los movimientos de lesbianas y gays y los movimientos anti-racistas fundamentalmente, comienzan a introducirse en las políticas de izquierda tratando de hacer olvidar cualquier protagonismo en la determinación de los antagonismos sociales. Esta fragmentación y complejización del “sujeto social”, y por ende, del “sujeto trabajador” (que ya no puede seguir siendo exclusivamente varón, blanco, heterosexual, español, europeo u occidental, etc.) conduce a la necesidad de articular una pluralidad de posiciones diversas y contradictorias y abandonar la idea de un agente unificado homogéneo tal como la “clase obrera” del discurso clásico. En el caso del estado español, por último, los flujos migratorios y las políticas de regulación de los mismos, han provocado por un lado una todavía mayor complejización de lo social y del mercado laboral, y por otro lado el surgimiento de nuevos conflictos laborales atravesados ya no solo por cuestiones de precariedad, discriminaciones sexistas u homófobas, sino también cada vez más por discriminaciones racistas, étnicas, religiosas, y por una fundamental: la nacionalidad no-europea. Todo ello, nos lleva a atender de forma especial a estos otros conflictos estructurales que complejizan el conflicto de clases y que también atraviesan las relaciones laborales. Preferimos no llamarlos conflictos de identidad puesto que esto omite el hecho de que la clase también produce identidad. Tampoco queremos denominarlos conflictos de reconocimiento, siguiendo la distinción de Nancy Fraser (1997) entre conflictos de distribución (derivados de injusticias socioeconómicas: explotación y marginación económica) y conflictos de reconocimiento (derivados de injusticias culturales: invisibilización, desvalorización, etc.) puesto que ambos están profundamente entreverados en prácticas semiótico materiales y muchos conflictos participan de ambas formas de injusticia. El no reconocimiento suele conducir a prácticas de distribución discriminatorias y la marginación económica deriva a su vez en marginación social. Por último, tampoco queremos referirnos a conflictos por diferencias, ya que existe la tendencia de entender las diferencias como atributos de los grupos no normativos y no como relaciones significativas en determinados contextos, de tal forma que sólo se piensan las diferencias marcadas (mujer, negro, homosexual, etc.) mientras que las diferencias no marcadas (varón, blanco, heterosexual, europeo, etc.) no se piensan en cuanto diferencias al estar naturalizadas e invisibilizadas. Y por otro lado, se tiende a uniformizar y “meter en el mismo saco” bajo el epígrafe de “diferencias individuales”, a diferencias que implican jerarquías y exclusiones, junto con otras no marcadas socialmente en ninguna dirección (ej. diferencias de personalidad). 2.2. Críticas a algunos presupuestos de las teorías psicosociales sobre los conflictos en las relaciones laborales Para explicar la omisión de estos “otros” conflictos en la teorización de las relaciones laborales en general y de los conflictos laborales en particular, o su desplazamiento al epígrafe de conflictos derivados de diferencias individuales (sin determinar qué se entiende por diferencia o qué/quiénes constituyen las diferencias), hemos establecido una serie de críticas a algunos presupuestos sobre los que se asientan la mayor parte de las teorías sobre el conflicto en las relaciones laborales: Se basan en conflictos sociolaborales cuyo sujeto incuestionado y naturalizado suele ser mayoritariamente un sujeto varón-blanco-heterosexual-con papeles-sin discapacidad, etc. La introducción de mujeres en el mercado de trabajo (que recordemos no son precisamente una minoría); los flujos migratorios que han creado situaciones de convivencia laboral de personas de distintas “razas”, etnias, culturas, naciones, religiones, etc.; la progresiva visibilización de personas que transgreden los géneros y las sexualidades normativas (lesbianas, gays, bisexuales queer, transexuales, transgénero, intersexuales, etc.) y que reclaman sus derechos laborales y su reconocimiento en todos los ámbitos de la vida; y la reivindicación por parte de personas con discapacidades de la supresión de barreras para su incorporación plena al mercado laboral, etc.; todo ello supone la complejización y fragmentación del sujeto “trabajador” que no sólo los sindicatos y las políticas de izquierda tomaban como base para sus políticas de actuación, sino que también la mayor parte de la teorización sobre las relaciones laborales y el conflicto sociolaboral daban por sentado. Pero a pesar de que en la práctica de las relaciones laborales actuales y en sus conflictos ya se están produciendo estas complejidades, en el ámbito teórico todavía existen muchas resistencias para cambiar (o complejizar) el sujeto “trabajador” tradicional incuestionado como aparentemente neutro. Estas inercias o tozudeces teóricas conducen por ejemplo a un androcentrismo teórico donde los conflictos laborales suelen describirse desde el punto de vista exclusivo de varones y a una omisión de conflictos que afectan de forma preferente o exclusiva a mujeres (un ejemplo de ello es la diferente difusión y alcance que han “merecido” el mobbing y el acoso sexual en la literatura psicosocial). La producción teórica feminista ha cuestionado este aparente sujeto neutro mostrando una variedad de ejemplos (Torada, 2001; Martín, 1992; Brewis, 1998), los más visibles los que tienen que ver con la incapacidad del ámbito laboral de incorporar el hecho de la “maternidad” de sus trabajadoras. Derivado de lo anterior, la mayor parte de la teoría clásica organizacional y de las relaciones laborales (exceptuando las producciones teóricas feministas) y todavía una buena parte de modelos teóricos actuales, han partido de una distinción y separación rígida entre lo que se ha denominado vida pública y vida privada, en este caso, entre vida laboral y vida doméstica. Las posibles influencias recíprocas entre ambos ámbitos han sido prácticamente omitidas, lo cual ha invisibilizado por ejemplo posibles conflictos derivados de “dobles jornadas“ y la necesidad de “simular” u “ocultar” problemas derivados de ello (Torada, 2001). No sólo no se tienen en cuenta las influencias del ámbito doméstico en la vida laboral, en general cualquier otro aspecto de la vida personal extra-laboral del trabajador no debe influir en su rendimiento laboral. Del trabajador solo se requiere su fuerza de trabajo, y se espera que se desprenda de todo lo demás. En general el comportamiento laboral suele explicarse por lo que ocurre dentro de las paredes de una organización (variables del contenido o del contexto del trabajo), dentro de las dinámicas internas de un ficticio sistema cerrado. El sujeto trabajador no sólo es un varón al que no le afecta su vida doméstica y familiar, es también un sujeto racional-instrumental al que no le parecen afectar las emociones y sentimientos (trabaja “sin ira ni pasión” como señalaba Weber). Todo ello, ha conducido a un considerable olvido o utilización funcional de la influencia de las emociones y de la sexualidad en el trabajo. La mayoría de los conflictos estudiados en el ámbito laboral son conflictos manifiestos, con formas de expresión abiertas (generalmente huelgas, acusaciones, amenazas, etc.) que son resueltos por mecanismos estructurales formales tales como la negociación, mediación, etc. Algunas autoras (Kolb y Bartunek, 1992) han señalado la necesidad de estudiar los conflictos “ocultos” cuyos protagonistas son personas que no tienen recursos para hacerlos manifiestos y que se canalizan por vías informales. Personas con escaso poder que no tiene los recursos que son prerrequisitos necesarios para un conflicto abierto (mujeres y las “minorías”). Como señalábamos en la introducción, la bibliografía sobre conflictos laborales ha soslayado en gran medida aquellos conflictos por injusticias “de reconocimiento” por cuestiones de sexo, “raza”, sexualidad, etc. Conflictos de este tipo han sido analizados como conflictos “particulares”, referidos a aportaciones marginales. Se plantean como conflictos derivados de la posesión de determinados atributos de las personas (estudiados desde las diferencias individuales o en “gestión productiva de la diversidad” (De Dreu y Van de Vliert,1997), y no como conflictos estructurales derivados de relaciones de poder donde en un determinado contexto un grupo normativohegemónico se autoconstituye como Uno neutro y no marcado en relación a un Otro que se heterodesigna como “diferente”, legitimando de esta forma prácticas de opresión y exclusión. Muchas veces la gestión de estos conflictos se ha camuflado bajo el epígrafe de “gestión productiva de la diversidad” en organizaciones laborales4. Pero esta gestión de la diversidad no es una gestión adecuada por sí misma porque favorece prácticas de inclusión democrática, sino porque favorece la eficacia organizacional. Por otro lado, nunca se pone en tela de juicio para quién es eficaz o constructivo (Donnellon y Kolb, 1997), quién gestiona, quién concede voz y por qué se tiene que “conceder” y no simplemente “ceder”, de tal forma que los grupos minoritarios vuelven a estar a expensas de los que tienen el poder para que les otorguen el permiso para expresar sus puntos de vista diferentes, pero siempre que no se ponga en tela de juicio el propio poder. Aunque sí se han estudiado los conflictos desde el punto de vista de la identidad grupal, y se ha introducido el caso de los grupos con una “identidad social negativa” y las diferentes estrategias de resistencia de los miembros de dichos grupos oprimidos5, no se hace referencia a la múltiple pertenencia grupal y a las contradicciones que ello puede conllevar. Por otro lado, dentro de las diferentes estrategias señaladas no se hace referencia a estrategias deconstruccionistas (Fraser, 1997) que ponen en tela de juicio y desestabilizan el propio establecimiento de la diferencia en cuanto tal haciendo visible sus condiciones de posibilidad (por ejemplo, estrategias transgresoras, de parodia, etc.). Por último señalar que en la teoría de los conflictos es clásica la distinción entre conflictos “cognitivos” y conflictos “afectivos” (De Dreu y Van de Vliert,1997), supeditando los conflictos “de identidad” a conflictos afectivos, tachándolos por tanto como conflictos de difícil solución y que interfieren en la eficacia organizacional. Todos los conflictos tienen elementos afectivos y cognitivos en mayor o menor medida y elementos negociables o no (intangibles o no). Los conflictos se vuelven más afectivos cuando se personalizan (no se da separación entre personas y problema), esto no tiene por qué darse en los llamados conflictos de “identidad” sobre todo si se conceptualizan como conflictos con una base estructural y grupal y no personal. 2.3. Mecanismos de invisibilización y formas de resistencia Ya vimos cuando hablamos de las tres dimensiones de poder, la importancia de determinados mecanismos que invisibilizan conflictos o que simplemente los hacen impensables, o al menos impensables como conflictos colectivos. La retórica y los comportamientos sexistas, racistas, homófobos, etc. funcionan basándose en principios legitimadores sustentados por una ideología hegemónico-normativa que establece lo que es “normal-invisibilizado-naturalizado” y lo que es “diferente-marcado”, legitimando la exclusión de lo diferente en tanto que tal. Esta ideología marca lo diferente como si fuera un atributo deficiente que se posee, y no como producto de una relación que se carga de significación en un contexto y produce jerarquías que legitiman exclusiones (Foucault, 1992). Estas hegemonías y sentidos comunes se constituyen y reproducen en discursos, representaciones, normas sociales y leyes, control de espacios y cuerpos, hábitos, deseos, procesos de interpelación e identificación, etc. Ya analizamos en otro lugar por qué las organizaciones no se quieren enfrentar a este tipo de conflictos “ocultos”, utilizando toda una serie de estrategias conscientes o inconscientes para invisibilizarlos. Por un lado, en cuanto conflictos estructurales desafían la distribución de poder existente (el control sobre las formas hegemónicas de interpretación de la realidad y construcción de significados está en juego ni más ni menos); por otro lado, su resolución puede sentar molestos precedentes y otros miembros de colectivos discriminados pueden tomar ejemplo. Respecto a ello, la ideología individualista apoyada por discursos meritocráticos y el discurso de que “los conflictos sociales son irresolubles” funcionan de tal modo que la mayoría de estos “otros” conflictos se invisibilizan, se conceptualizan como conflictos individuales olvidando su base estructural o se relegan al ámbito de las relaciones privadas extra-laborales. Para que las diferentes discriminaciones que sufre un individuo por su pertenencia grupal sean percibidas como conflicto, y como conflicto colectivo, tiene que existir una conciencia de tal, lo cual depende de las condiciones de 4 Véase Domínguez Bilbao y García Dauder (2003). Introducción a la teoría del conflicto en las organizaciones. Working paper. Madrid: Servicio de Publicaciones de la URJC, apartado 7. 5 Véase Domínguez Bilbao y García Dauder (2003). Introducción a la teoría del conflicto en las organizaciones. Working paper. Madrid: Servicio de Publicaciones de la URJC, apartado 4.3.5.2. posibilidad y de los dispositivos hegemónicos. La ideología del mérito individual socava la conciencia e identidad colectiva de los miembros que sufren discriminaciones de tal forma que o bien no perciben los conflictos como tales legitimando situaciones discriminatorias, o bien los perciben como conflictos individuales que nada tienen que ver con pertenencias grupales. Ya vimos en otro lado las diferentes estrategias que utilizan aquellos miembros que pertenecen a grupos con una “identidad social negativa” en función de si perciben la situación como legítima o no. Respecto a estrategias colectivas de resistencia, muchas teóricas feministas han hablado de políticas de igualdad y políticas de la diferencia; en la teoría gay y lesbiana, se habla de políticas de normalización-asimilacionistas, políticas de afirmación del deseo, y políticas queer-parodia y transgresión. Frente a las políticas de la igualdad y políticas de la diferencia, Fraser propone dos tipos de soluciones: afirmación o transformación que atraviesan la división antes señalada entre redistribución y reconocimiento. Las soluciones afirmativas a la injusticia son soluciones dirigidas a corregir los resultados inequitativos de los acuerdos sociales, sin afectar el marco general que los origina (las políticas de acción positiva serían un ejemplo de ello). Las soluciones transformativas son soluciones dirigidas a corregir los resultados inequitativos, precisamente mediante la reestructuración del marco general implícito que los origina. Se trata de actuaciones orientadas a modificar los resultados finales o los procesos que los originan, políticas de lo urgente y políticas de lo importante. La complementariedad de todas ellas y su utilización en función del contexto y tipo de conflicto particular, convierte innecesaria la preferencia o el rechazo de ninguna a priori. Propuesta de actuaciones de Fraser frente a las injusticias de redistribución y reconocimiento AFIRMACIÓN TRANSFORMACIÓN Estado garantista Marxismo Reasignación superficial de los bienes Reestructuración profunda de las relaciones existentes entre los grupos existentes de producción REDISTRIBUCIÓN Apoya la diferenciación entre los grupos Difumina los factores de diferenciación Puede generar menosprecio entre los grupos Puede contribuir a reparar algunas formas de Ej. Medidas de acción afirmativa menosprecio RECONOCIMIENTO Multiculturalismo central Reasignación superficial del respeto entre las identidades de los grupos existentes Apoya la diferenciación entre los grupos Ej. Gestión de la diversidad Deconstrucción Reestructuración profunda de las relaciones de reconocimiento Desestabiliza la diferenciación entre los grupos 3. LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO EN LAS RELACIONES LABORALES: LA MEDIACIÓN 3.1. Modos de resolución del conflicto 3.1.1. El continuum de Moore Todo conflicto de un modo u otro entra antes o después en una fase de resolución del mismo ya que el conflicto llega a ser costoso (Touzard, 1977), tanto para las partes como para el sistema en el que están insertas, tanto respecto a disminución de recursos como a imagen social. Los modos en los que se produce esa resolución los dispuso Moore (1986) a lo largo de un continuum, que va desde la evitación del conflicto hasta la imposición de la resolución apoyándose en acciones violentas y que supone una variación respecto a la variable coerción. Continuum de gestión del conflicto y perspectivas de resolución según Moore, 1986 Evitación del conflicto Negociación Discusión informal Solución del problema Mediación Toma de decisión de las partes Decisión administrativa Arbitraje Toma de decisión privada por tercera parte Decisión judicial Acción directa no violenta Decisión legislativa Toma de decisión legal (pública) por tercera parte con autoridad Violencia Toma de decisión coercitiva extralegal Incremento de la coerción y de la posibilidad de resultados de perder-ganar Fuente: Adaptado de Fernández-Ríos, 1996: 160 Las formas de solución de conflictos mediante la coacción o las decisiones judiciales (también las decisiones legislativas, especialmente en situaciones de mayoría absoluta) pueden no ayudar a su “resolución” en el sentido de que es posible que resurjan más tarde (o se conviertan en un proceso de escalada judicial), sobre todo teniendo en cuenta que se basan en el enfrentamiento y en una concepción ganar-perder que va a dejar al menos a una de las partes insatisfecha con la solución final. Por otro lado, el acudir a la solución de un conflicto a través de la decisión judicial puede ser la única opción para aquellas partes más débiles que no tienen otros recursos, o ya han agotado la posibilidad de utilizar otras vías. Toma de decisión coercitiva extralegal - Definición: presión ejercida sobre alguien para forzar su voluntad o conducta utilizando mecanismos de violencia física o estructural. Generalmente de la parte que tiene más poder sobre la débil. - Cuándo se utiliza: suele utilizarse cuando existen grandes desequilibrios de poder. - Consecuencias: Convierte a las partes en adversarios y se desarrollan sentimientos negativos entre las partes (resentimiento y venganza). Decisión judicial - Definición: forma de resolución de conflictos donde una tercera parte con autoridad judicial toma la decisión final. - Cuándo se utiliza: a veces, puede ser el único recurso para aquellos que tienen posiciones más débiles o no tienen otro tipo de recursos; cuando ya se han probado otras vías de resolución directa sin éxito; como utilización estratégica del timing judicial - Consecuencias: el conflicto se intensifica por los propios procedimientos judiciales basados en el enfrentamiento. Inconvenientes relacionados con gastos, tiempo (tácticas dilatorias) y si el efecto del resultado final no es el esperado posibles sentimientos de venganza. 3.1.2. Breve contextualización histórico-cultural de la resolución extrajudicial de los conflictos laborales En Europa la resolución extrajudicial de los conflictos laborales ha tenido una posición cuasi marginal salvo en el caso de Gran Bretaña y en contraposición de lo ocurrido en EEUU. Las razones apuntadas para ello son: La concepción altamente protectora del derecho a la huelga La sobrevaloración de las ventajas de una decisión judicial como vía final del conflicto laboral. En España la situación es similar, Del Rey (1992) apunta algunos aspectos complementarios para justificar esta marginación: La existencia de una falta de confianza generalizada en un tercero –en especial por el carácter intervensionista y no neutral de las intervenciones gubernamentales-. La consideración de las vías extrajudiciales como alternativas excluyentes de la huelga. La sobrevaloración de las decisiones judiciales. Actualmente se han producido movimientos en el sentido de favorecer este tipo de soluciones como el Acuerdo sobre la Solución Extrajudicial de Conflictos Laborales (ASEC, 1996) y los desarrollados por diversas Comunidades Autónomas. Con éstos se pretende llevar a la negociación colectiva, a los acuerdos de empresa e incluso al contrato de trabajo aspectos antes regulados por ley. 3.1.3. Las soluciones extrajudiciales a los conflictos laborales En el contexto laboral aquellos conflictos relacionados con las condiciones del trabajo no tienen prevista una resolución mediante la intervención de la jurisdicción laboral (Somoza, 1996) –como sí ocurre con los conflictos derivados de la interpretación de una norma preexistente o jurídicos- por lo que las conocidas como soluciones extrajurídicas cobran una especial importancia. Estas soluciones son fundamentalmente cuatro: Negociación directa entre las partes Conciliación Mediación Arbitraje La negociación requiere una atención específica que no es posible desarrollar en estos momentos por lo que lo dejamos para otro escrito. Respecto a las otras tres, el papel de la tercera parte implicada se va incrementando desde la Conciliación hasta el Arbitraje. En la primera de ellas la capacidad de la tercera parte es muy limitada reduciéndose a poner en contacto a las partes facilitando la comunicación entre ellas pero sin hacer propuesta alguna, en la Mediación sí puede hacer propuestas, pero solo en el caso del Arbitraje se tiene capacidad para tomar decisiones vinculantes para las partes. Diferencias entre Conciliación, Mediación y Arbitraje Facilita la relación y la comunicación Hace propuestas Toma decisiones vinculantes Conciliación Mediación Sí Sí No Sí No No Arbitraje No Sí Sí Negociación - Toma de decisiones por las dos partes directamente implicadas en el conflicto, sin actuación de terceras partes, donde se llega a un acuerdo conjunto y voluntario. - Las partes son interdependientes. - Existe voluntad de acuerdo Conciliacion - Definición: es un tipo de resolución de conflictos en el que el papel de la tercera parte es menos activo que en la mediación o arbitraje. - Cuándo se utiliza: generalmente en conflictos con altos niveles de intensidad donde se han roto las conversaciones y se busca reanudarlas. - Función del conciliador: El conciliador sólo se ocupa de reunir a las partes en un ambiente propicio para conseguir el acuerdo. La función del conciliador o tercero es meramente aproximativa; a veces moderadora, pero en ningún caso ni decisoria ni de propuesta. - Papel de las partes: Las partes en conflicto, ante un tercero que ni propone ni decide, contrastan sus respectivas pretensiones tratando de llegar a un acuerdo que elimine la contienda judicial. A las partes corresponde decidir y aceptar la solución. Arbitraje - Definición: es un tipo de resolución de conflictos donde interviene un tercero cuya decisión se impone. - Cuándo se utiliza: cuando las partes son incapaces de llegar a un acuerdo necesario y las consecuencias del conflicto empiezan a ser muy costosas (conflictos estancados y muy costosos). - Función del árbitro: El árbitro tiene poder para tomar decisiones que pueden ser de obligado cumplimiento. - Papel de las partes: Las partes implicadas no participan en la solución final, y si la decisión del árbitro no es percibida como satisfactoria por una de las partes (o las dos), el conflicto puede volver a surgir. Es un método rápido y barato, pero las partes no tienen control sobre el proceso una vez que ha comenzado. Mediación - Definición: es un tipo de resolución de conflictos con una tercera parte imparcial que interviene para facilitar el acuerdo entre las partes. - Cuándo se utiliza: se utiliza generalmente en situaciones de estancamiento de los conflictos, antes de otras medidas como el arbitraje. - Función del mediador: función activa y no meramente aproximativa como en la conciliación: introduce elementos para modificar la confrontación evitando los malos entendimientos, aclarando los problemas y facilitando a las partes la búsqueda de soluciones aceptables para ambos. - Papel de las partes: a diferencia del Arbitraje, son las partes las que toman la decisión final, si bien puede existir una propuesta o recomendación indicada por el tercero o mediador. 3.1.4. La aproximación psicosocial La psicología tradicionalmente poco ha aportado a las relaciones laborales ya que habitualmente se ha ubicado del lado de los grupos más poderosos en el ámbito y aceptando sus decisiones y planteamientos estratégicos. Solo recientemente esta perspectiva se ha ampliado y, aunque queda una importante corriente vinculada a la dirección de los recursos humanos, se abre camino un planteamiento más amplio que trata de abordar el objeto de análisis más desde una perspectiva más crítica. También se constata una resistencia jurídica a la intervención de terceros no juristas (Wall y Schiller, 1983; Jiménez Burillo, 1986), así como un cierto desinterés por parte de la psicología. Desde los años ’70, y especialmente desde los ochenta, se constata una corriente “más responsable y crítica con los problemas del poder y la influencia en las organizaciones. Se tiende a considerar así, los intereses de todas las partes implicadas –accionistas, empleados, clientes, etc.- en los procesos de cambio organizacional, participación, negociación y sistema de pagas e incentivos” (Munduate, Byrne y Dorado, 1996: 116). La psicología, considerando el ámbito de las Relaciones Laborales como esencialmente interdisciplinar, puede aportar aspectos teóricos, conceptuales y metodológicos tanto en el plano individual –motivación, percepción, estereotipos...-, como en el grupal –cognición social, influencia, productividad, toma de decisiones...- y en el organizacional – articulación de la conducta con el contexto, condicionantes y determinantes situacionales...-. Como resultado tanto de la evolución de la regulación de los conflictos como de la atención que la psicología social le ha prestado, la mediación se ha convertido en un ámbito con un desarrollo específico al que vamos a prestar nuestro interés de aquí en adelante. 3.2. La mediación 3.2.1. Definición y tipos de mediación Entre las diferentes definiciones propuestas por los teóricos de la mediación hemos seleccionado las siguientes: Touzard, (1977): La mediación comprende las funciones de la conciliación –es decir, juntar a las partes en unas circunstancias y un ambiente más propicios para una discusión serena en busca del acuerdo. El conciliador se satisface con facilitar las relaciones y la comunicación entre las partes-, pero además “puede intervenir en las discusiones, hacer sugerencias o propuestas e incluso formular recomendaciones con vistas a un acuerdo” (Touzard, 1977: 136). La diferencia real entre conciliación y mediación es escasa ya que la dinámica del proceso puede hacer que el conciliador realice alguna propuesta o recomendación y que el mediador tenga que remitirse a un mero papel catalizador. Kressel y Pruitt (1985): “intervención de una tercera parte neutral que sirve de ayuda a que dos o más disputantes alcancen un acuerdo en el curso de una negociación. Se resalta la capacidad del mediador para intervenir, recomendar y hacer sugerencias, pero nunca para imponer soluciones o tomar decisiones vinculantes”. Moore (1986): “ampliación del proceso de negociación, subrayando la actitud imparcial y neutral del mediador”. Serrano (1996: 130): “proceso de resolución de conflictos, caracterizado específicamente por la presencia y acción de una tercera parte, distinta de las contendientes directamente implicadas en el mismo conflicto”. Por ello podemos acordar con Fernández–Ríos la siguiente definición técnica de mediación: es la intervención en una disputa o negociación de una tercera parte aceptable, imparcial y neutral que, no teniendo poder ni autoridad para tomar decisiones sobre el resultado final, colabora con las partes oponentes en la consecución voluntaria de un acuerdo mutuamente aceptable en relación con los temas objeto de la disputa. (Fernández-Ríos, 1996: 162). Elementos fundamentales: No tener poder ni autoridad para tomar decisiones Apoyar, ayudar, asesorar, facilitar a las partes la búsqueda voluntaria de una solución aceptable para todas únicamente en lo que concierne al objeto del conflicto Manifestar una actitud imparcial y una relación neutra con cada una de las partes Intervenir a petición de las partes, por sugerencia de una tercera o por recomendación de persona o entidad con autoridad suficiente Finalizar su intervención cuando se consigue el objetivo propuesto o cuando no resulta aceptable para alguna o ninguna de las partes Y del proceso de mediación: Proceso de influencia sobre una o todas las partes implicadas mediante el cual se produce un cambio en el significado y/o valoración que las partes tienen de los elementos y relaciones que constituyen el objeto real o percibido del conflicto (Fernández-Ríos, 1996: 164). Por ello, como señala el propio Fernández-Ríos, la fuerza del mediador es su capacidad de comunicación, de persuasión y de reinterpretación. En cuanto a los principales tipos de mediación Susskind y Mardigans (1984) han recogido los siguientes: Mediación activa: el mediador interviene haciendo sugerencias y desarrollando un plan de actuación estratégico y táctico. o Mediación de proceso (Pruitt, 1981): Desarrollar las condiciones de negociación y habilidades en los contendientes que faciliten el proceso. o Mediación de contenido: El trabajo se centra en el asunto conflictivo. Mediación pasiva: lo importante es su presencia para garantizar que las partes sigan negociando. Mediación contractual (Pruitt y Carnevale, 1993): el mediador es contratado. Mediación emergente: el mediador es conocido por las partes y hay una predisposición favorable para que ejerza ese papel. Mediación formal (Bercovitch, 1991, 1992): proceso estructurado, reglado y en el que el mediador es un representante oficial. Mediación informal: el mediador no representa a ningún organismo, es llamado por sus características que lo hacen adecuado para ese desempeño. Principales tipos de mediación (Susskind y Mardigans, 1984) Tipos de mediación Autor De Proceso Pruitt, 1981 Activa De Contenido Pruitt y Carnevale, 1993 Contractual Bercovich, 1991 Formal Pasiva Emergente Informal 3.2.2. La efectividad de la mediación Efectividad: consecución de éxitos a corto y medio plazo Éxitos a corto plazo: metas alcanzadas durante la mediación. o Nivel de satisfacción con el propio proceso de mediación. o Aceptación y compromiso con las decisiones tomadas en el proceso. o Rapidez en la consecución del acuerdo. o Grado de acuerdo . Éxitos a largo plazo: o Permanencia de los acuerdos en un período razonable de tiempo. o Mejora de las relaciones entre las partes. El éxito de la mediación depende fundamentalmente de cinco factores: La naturaleza de la disputa Las características del mediador El momento de la intervención El desarrollo del proceso de mediación Las características de las partes en conflicto 3.2.2.1. La naturaleza de la disputa En cuanto a la naturaleza de la disputa, hay que prestar atención tanto a la intensidad de la disputa como al tipo de cuestiones suscitadas. Intensidad de la disputa Con niveles de conflictividad altos la mediación no suele ser eficaz. Estos niveles altos suelen surgir ante determinadas condiciones: Elevado nivel de hostilidad entre las partes previa a la mediación Fuerte hostilidad en el intercambio de opiniones Diferencias ideológicas o culturales Percepción muy negativa de la otra parte Imposibilidad de comunicación Grandes diferencias de poder El tipo de cuestiones suscitadas Tampoco suele ser muy eficaz cuando los problemas afectan a principios o valores centrales ya que éstos no son negociables, pueden cambiar por convencimiento pero no negociándolos. En estos casos la habilidad del mediador está en conducir las diferencias entre las partes a aspectos negociables soslayando los principios. Naturaleza de la disputa Dificulta la mediación Intensidad elevada Principios o valores fundamentales afectados Favorece la mediación Estancamiento o impasse 3.2.2.2. Características de las partes en conflicto Los aspectos más destacados sobre las partes en conflicto que influyen en la mediación son los siguientes: La motivación para el acuerdo Es importante la motivación previa, a pesar de las dificultades que exige la presencia de una tercera parte. El compromiso con la mediación La recepción del papel del mediador. Inicialmente suele haber un cierto rechazo, por lo que es muy importante no agudizarlo ni con actitudes autoritarias ni apareciendo como vinculado –aunque sea solo aparentemente y en una interpretación sesgada de una parte- a alguna de las partes. Las razones del rechazo inicial son, entre otras, las siguientes: Falta de familiaridad con el proceso Pérdida de control del proceso Incertidumbre sobre los intereses y motivaciones del mediador La disponibilidad de recursos La escasez de recursos puede imposibilitar la labor de mediación ya que no hay elementos para el intercambio. El mediador siempre debe encontrar esos recursos. El equilibrio de poder La situación más favorable para el trabajo de mediación es la situación de equilibrio entre las partes. En caso contrario, el trabajo del mediador tiene que ir en el sentido de reconducir el desequilibrio. Este trabajo no tiene mucho sentido en cuanto a cuotas reales de poder –ya que difícilmente puede incidir en ellas-, pero sí en la percepción de esas cuotas. Otro aspecto del poder es la relación del mediador con las partes. Cuando hay un desequilibrio a favor de las partes sobre el mediador los pronósticos son negativos. Lo preferible es una independencia total del mediador respecto a las partes. 3.2.2.3. El mediador La mediación se focaliza en la persona que desempeña el cargo de mediador. Es un papel que requiere una gran experiencia ya que ocupa un lugar neutral pero no equidistante de las partes, que tiene que respetar el protagonismo de las mismas y no suplantarlas y a la vez no perder el control de un proceso que sin su presencia se ha mostrado imposible. El mediador se tiene que apoyar en sólidos conocimientos sobre el proceso de negociación y de intervención de terceras partes, mientras que busca la adaptación a las circunstancias concretas del problema, de la situación y de las partes. Las características más generales consideradas como necesarias para un buen mediador son las de: Experiencia→Le permitirá reaccionar de forma cuasi intuitiva a la sucesión de acontecimientos y anticipar situaciones. Es un requisito tradicional. De hecho en EEUU la experiencia en procesos de negociación y mediación es fundamental para elegir a los mediadores. Objetividad→Tiene que tener un distanciamiento que le permita analizar a las partes, sus propuestas y sus conductas más allá de estereotipos y prejuicios o Imparcialidad→No tiene que depender de ninguna de las partes, lo cual no quiere decir que no supla el desequilibrio de poder de las partes o cree las condiciones para que se produzca el reequilibrio necesario. Dentro de las funciones principales del mediador, Moore (1986) ha establecido las siguientes: Comunicador. Básico entre las partes en conflicto. El mediador puede ser un canal o tratar de restablecer la comunicación entre las partes. Legitimador. Garantía de la validez de los acuerdos durante el proceso. Facilitador. Propone procedimientos, asesora sobre la ordenación de temas, etc. Entrenador. Proporciona conocimientos sobre la dinámica del proceso cuando las partes no están preparadas. Cabeza de turco. Asume la responsabilidad de la propuesta de decisiones que podrían dejar en mala situación a los negociadores. A estas funciones Touval y Zartman (1989) añaden la de Manipulador, ya que si con lo anterior no es suficiente orienta a las partes hacia el acuerdo con sus recursos, influencia, etc. 3.2.2.4. El momento de entrada del mediador El momento idóneo para que la mediación intervenga es cuando se produce un estancamiento. Si el proceso es de intensificación, la intervención del mediador puede entenderse como un elemento más de agravio –sentirse menospreciadas las partes porque son incapaces de resolver sus asuntos, intervención del mediador en reequilibrios de poder entendidos como parciales, etc.- Si el proceso está en fase de-escalativa, su intervención puede interrumpir el proceso de acercamiento entre las partes. Cuando hay un estancamiento es necesario un impulso que saque a las partes de la inmovilidad, que les permita modificar sus tácticas salvando la cara, alguien que recomponga todo lo deteriorado en la escalada –vías de comunicación, conceptualizaciones del problema, etc.Factores que influyen en la eficacia de la mediación Naturaleza de la disputa Características del mediador Intensidad de la disputa Tipo de cuestiones suscitadas Comunicador Legitimador Facilitador Entrenador Cabeza de turco Manipulador Momento de la intervención Situación de... Características de las partes Motivación para el acuerdo Compromiso con la mediación Recursos Poder Dificulta Alta Principios Favorece Baja Tareas Nivel bajo o inexistencia Nivel adecuado, Experiencia Intensificación Desintensificación Baja Rechazo, desconfianza Escasez Desequilibrio Estancamiento Alta Aceptación, demanda Suficiencia Equilibrio 3.2.2.5. El proceso de mediación La discusión en una actuación de mediación tiene una estructura definida que proviene del proceso que es dirigido por el mediador. El mediador debe estar muy familiarizado con este proceso y sus etapas, con el fin de que su actuación sea efectiva. El orden de las etapas no es estrictamente lineal, pero cuando la actuación de mediación haya terminado, todas las etapas deben haber sido completas. Gael Sherman (1995) propone las siguientes etapas del proceso de mediación que detallamos a continuación: • Observaciones preliminares • Declaraciones iniciales • Recogida de información • Identificación de problemas • Generación de opciones • Negociaciones • Formalización por escrito del acuerdo Proceso de Mediación (Sherman, 1995, pp. 32-33) Fases Tener en cuenta Observaciones introductorias Cubrir cada punto Las partes están nerviosas, puede que - explicación del proceso no lo escuchen todo - confidencialidad - reglas básicas - explicación del rol - neutralidad - acuerdo Tratar por igual a los contrincantes Utilizar un lenguaje neutro Evitar moralización Hacer observaciones breves Declaraciones Iniciales Utilizar un lenguaje neutro, similar en Quizá el mediador no comprenda la invitación a hacer declaraciones completamente los problemas aún Aplicar las reglas básicas Ser paciente No hacer preguntas después de la Quizá aún no se hayan dado las declaración inicial de la parte Uno cuestiones cruciales. Recopilación de Información Minimizar las intervenciones del Las partes necesitan tiempo para mediador: dejar que las partes hablen intercambiar información Reconocer sentimientos El mediador escuchará y tomará notas Resumir utilizando un lenguaje neutro Esta puede ser la fase más emocional Hacer preguntas abiertas de la mediación No hacer preguntas por curiosidad Ayudar a las partes a centrarse en el comportamiento, objetivos e intereses comunes Identificación de Problemas Ayudar a las partes a separar postura de No todas las cuestiones pueden ser intereses mediadas Formular los problemas en términos de Centrarse en cuestiones con las que las los intereses de ambas partes partes estén más comprometidas Separar a la persona del problema Generación de Opciones No dar sugerencias o asesoramiento Generar opciones para cada cuestión No permitir la evaluación de opciones hasta que se generen todas Reorientar las partes hacia el futuro Tratos y Negociaciones Ayudar a las partes a evaluar, analizar las consecuencias de las ofertas, amenazas Resumir el entendimiento de las áreas de acuerdo Permitir a las partes que se retracten de posturas sin desprestigiarse Acuerdo escrito Clarificar términos ambiguos; conseguir términos específicos Prueba Realista- comprobar si es ejecutable, práctico Incorporar condiciones para problemas futuros Objetivos del mediador Establecer expectativas realistas sobre el proceso Permitir a cada parte hacer una declaración completa de sus intereses El mediador obtiene alguna información inicial sobre los hechos Asegurar a cada parte la oportunidad de ser escuchada Ayudar a las partes a separar y expresar sentimientos, valores, percepciones e intereses, y a identificar todos los intereses relevantes incluyendo aquellos de partes no representadas Conseguir acuerdo en la declaración del problema para poder continuar con la generación de opciones Empiece con una cuestión en la cual Ayudar a las partes a desarrollar un las partes puedan tener más conjunto de opciones creativas que probabilidad de éxito maximice los intereses de todos los Proporcionando asesoramiento o implicados sugerencias, los mediadores pueden eliminar el compromiso de las partes con el acuerdo final La decisión de no alcanzar un acuerdo Ayudar a las partes a evaluar opciones o ir a los tribunales a menudo es una que han sido identificadas y las opción que debe explorarse consecuencias de cada una de ellas Formular la opción seleccionada de forma que las oportunidades de satisfacción mutua aumenten y tengan más probabilidades de tener éxito Para algunas personas, la Ayudar en el diseño de un acuerdo que comunicación más que el acuerdo es asegure la probabilidad de un resultado el objetivo de la mediación realista de satisfacción para ambas Es habitual que la mediación se aclare partes durante esta fase 3.2.3. Estrategias y tácticas de la mediación Vamos a considerar dos modelos alternativos en el análisis de las estrategias y tácticas utilizadas por los mediadores en el proceso de mediación. En primer lugar vamos a ver el modelo de Carnevale y posteriormente diversas aportaciones para la construcción de un modelo de contingencias. 3.2.3.1. El modelo de Carnevale El mediador tiene cuatro grandes estrategias entre las que puede elegir: Integración Presión Compensación Inacción La elección se deberá a: Al Interés que el mediador tenga en el acuerdo. A la Percepción del mediador de un Campo Común donde las partes puedan encontrar la solución a sus problemas. Interés en el acuerdo Modelo de elección de estrategias (Carnevale, 1986) Alto Compensación Bajo Presión Integración Inacción Bajo Alto Percepción del Campo Común Fuente: Serrano, 1996 p. 139 Entre los resultados obtenidos de diferentes trabajos que han utilizado este modelo, destacan los siguientes: La influencia de la variable Percepción del Campo común es importante, pero no así la del Interés en el acuerdo, probablemente porque los mediadores antepongan el interés de las partes al propio. Inicialmente hay preferencia general por la estrategia de Integración. Los mediadores dan por supuesto el interés de las partes en el acuerdo y tienen un optimismo inicial que les hace suponer también ese campo común. Al avanzar la mediación va aumentando el uso de la Presión. Son mucho menos utilizadas tanto la Inacción como la Compensación. Aún así la primera tiene mayor presencia al principio del proceso y la segunda al final La preferencia de la integración sobre la inacción tiene que ver en la idea habitual de los mediadores de que tienen que hacer algo, si las partes no llegaban solas a un acuerdo el mediador tiene que hacer algo, en caso contrario su papel parece superfluo. En las fases finales se da un descenso en el optimismo y, probablemente, un cansancio que favorece la aparición de estrategias de presión. La compensación suele evitarse por el coste que conlleva, el cual además no siempre está disponible para el mediador. Resumen: La variable Percepción del Campo tiene mucha más influencia que el Interés. La estrategia evoluciona con la fase. Lo normal: de Integración hacia Presión. Evolución del uso de las estrategias por los mediadores Transcurso del proceso de mediación Integración Presión Inacción Compensación Elaboración propia con datos de Serrano y Méndez (1999) 3.2.3.2. Modelo de Contingencias En la década de los noventa el convencimiento de que las características contextuales y propias de cada mediación se impone sobre las características de los participantes en el proceso hizo el que se trabajase en la elaboración de un modelo centrado precisamente en las contingencias de cada proceso. El modelo general considerado es el propuesto por Bercovich (1991) Enfoque contingente de Bercovitch, 1991 Contexto Naturaleza de la disputa · Intensidad de la disputa · Historia anterior, etc. Naturaleza de los problemas · Ideológicos o de principios · Número e importancia, etc. Naturaleza de las partes en conflicto · Poder de cada parte · Actitudes frente a la mediación · Experiencias previas, etc. Naturaleza del mediador · Características personales · Experiencia, autoridad · Capacidad de presión, etc → Proceso Estrategias y tácticas con las que interviene el mediador Resultados Fuente: Modificado de Serrano, 1996: 142 Lim y Carnevale (1980) siguiendo una metodología consistente en preguntar a mediadores profesionales sobre las intervenciones realizadas en los casos en los que habían participado llegaron a un ordenación de las mismas: Ordenación de las intervenciones de los mediadores (Lim y Carnevale, 1980) Sustantivas Contextuales Reflexivas De presión De sugerencia De salvar la imagen Para conseguir la confianza entre las partes y el mediador Para controlar la agenda Para crear buen ambiente Generar flexibilidad Evitar abordajes precipitados etc. Siguiendo estos dos marcos referenciales, Méndez (1995) realizó una investigación en nuestro país obteniendo los siguientes resultados: Cuatro fueron los problemas identificados como más frecuentes como generadores de un conflicto: Una o ambas partes era muy hostil hacia la otra Una o ambas partes no tenía confianza en la otra Una o ambas partes se mantuvo rígida en una postura Una o ambas partes percibió que estaban en juego cuestiones de principio Las tácticas más utilizadas fueron (de más a menos): Mantener las negociaciones centradas en los problemas Clarificar las necesidades de las partes Plantear los intereses de todas las partes afectadas por el conflicto Controlar las expresiones de hostilidad de las partes Formular metas claras antes de la mediación o durante la misma Ayudar a establecer prioridades en los asuntos a tratar Dejar liberar las tensiones delante del mediador Evitar tomar partido en problemas importantes cuando estaba en reuniones conjuntas Intentar desarrollar la confianza entre las partes en conflicto Las tácticas más efectivas fueron (de más a menos): Las que subrayan la imparcialidad del mediador: o No tomar partido por ninguna de las partes o Trabajar los problemas de ambas por igual Las que centran el trabajo de las sesiones en los aspectos del conflicto: o Asegurarse de que la mediación verse sobre los puntos a negociar o Que los negociadores no centren su atención y su dinámica de intercambio en cuestiones ajenas a los temas incluidos en la agenda de negociación Las que evitan la hostilidad entre las partes Las destinadas a conseguir la confianza de y entre las partes Finalmente, entre las tácticas de mediación y fuentes de conflicto encontró las siguientes relaciones: Relación entre fuentes de conflicto y tácticas de mediación Una o ambas partes... Fuente Tácticas Ayudar a diseñar un marco de negociaciones Intentar desarrollar la confianza entre las partes en conflicto Dejar liberar la tensión delante del mediador ...era muy Sugerir propuestas que les ayuden a evitar la apariencia de derrota en un asunto hostil hacia la Intentar hacer salir a una o ambas partes de una posición otra Controlar las expresiones de hostilidad de las partes Intentar ganar la confianza de las partes Intentar hablar su mismo lenguaje Dejar liberar la tensión delante del mediador Intentar desarrollar la confianza entre las partes en conflicto ...no tenía Evitar tomar partido en problemas importantes cuando estaba en reuniones conjuntas confianza en la Mostrar satisfacción por el avance de las negociaciones otra Controlar las expresiones de hostilidad de las partes Intentar hacer salir a una o ambas partes de una posición ...percibió que estaban en juego cuestiones de principio Clarificar las necesidades de las partes ...se mantuvo rígido en una postura Ninguna táctica fue significativa en esta situación Méndez, 1995: 112 Estos resultados muestran una clara relación entre las tácticas utilizadas y el origen del conflicto considerado. La potencialidad de este tipo de trabajos está en desarrollar un mapa lo suficientemente extenso de situaciones conflictivas y vincularlas a las estrategias y tácticas más adecuadas. La relación nunca será unívoca pero restringirá las opciones a considerar por el mediador entre las que elegirá la que más se adecue a sus características y a su experiencia. 3.2.4. Limitaciones de la mediación. Riesgos Finalmente hay que recoger algunos de los riesgos que están presentes en una intervención de mediación. Hay que tener en cuenta que es una intervención extraña en un proceso sostenido durante un período más o menos prolongado de tiempo por las partes. Los principales riesgos que se corren son (Fernández-Ríos, 1996): Romper la estabilidad de la díada En parte es lo que se intenta pero puede fracturarla excesivamente Alterar el ritmo o un rumbo en el plan de trabajo También es lo que se intenta pero no debe interrumpir las agendas consensuadas ya iniciadas Caer en la tentación de acudir a todo tipo de recursos disponibles para el mediador con tal de alcanzar un acuerdo Es decir poner a las partes en la situación de no poder rechazar un acuerdo, pero sin estar de acuerdo con él. Agudizar los procesos de mantenimiento de la imagen social debido al cuestionamiento de la capacidad de las partes –la intervención de un tercero indica que las partes no pueden desarrollar el proceso de manera autónoma- 4. FACTORES SOCIO-COGNITIVOS Y EMOCIONALES 4.1. La importancia de la psicología en el estudio de los Conflictos y en el proceso de Negociación Los apartados 4 y 5 tienen como objetivo ofrecer una breve síntesis de aquellos procesos psicológicos y grupales que están presentes e intervienen tanto en los procesos de conflicto como en los de negociación. Muchos de estos procesos ya han sido expuestos de forma transversal, no obstante, queríamos detenernos en este apartado para describirlos y explicarlos de forma separada para su mejor comprensión. Algunos adquieren más sentido en los procesos generales de un conflicto, otros son más específicos del momento particular de resolución que supone la negociación, no obstante aquí serán tratados conjuntamente. ¿Qué es lo que llega a nuestra mente a través de los sentidos? (percepción), ¿qué se retiene y qué permanece en ella? (aprendizaje y memoria), ¿cómo utilizamos lo que hay en la mente? (pensamiento, razonamiento y comunicación), ¿por qué hacemos lo que hacemos? (motivación y emoción) y ¿cómo nos influimos mutuamente? (influencia grupal) son todos ellos procesos psicológicos que se tornan fundamentales para comprender el comportamiento de las personas en general (Butler y McManus, 1999), y en conflictos y negociaciones en particular. Las conocidas definiciones de Thomas (1992) y de Van de Vliert (1998) ya nos recuerdan que para hablar propiamente de conflicto era necesario que al menos una de las partes tuviera conciencia del mismo, es decir, lo percibiera como tal. Una misma condición antecedente (por ejemplo, una situación de sobrecarga de trabajo) puede derivar o no en futuros conflictos en función de cómo sea percibida, interpretada, las emociones que suscite y los pensamientos que se generen en torno a ella. De ahí la importancia que cobran las variables subjetivas tanto en el momento de ser conscientes de un conflicto y conceptualizarlo (por ejemplo en términos de ganar-ganar o ganar-perder), como para determinar qué tipo de “intención estratégica” se utilizará, o cómo se responderá a los comportamientos de la otra parte. También para explicar las dinámicas de escalada y de desescalada es importante acudir a determinados procesos psicosociales. Estas percepciones, actitudes, pensamientos, emociones, etc. no permanecen constantes a lo largo de todo el proceso de conflicto o negociación, sino que van cambiando, y uno de los objetivos de las diferentes partes será precisamente influir en dichos procesos psicológicos de la otra parte. De ahí también la importancia de conocerlos para su mejor análisis y manejo. En este apartado comenzaremos por aquellos procesos cognitivos y sociocognitivos relevantes en conflictos y negociaciones, haciendo especial énfasis en la importancia que algunos sesgos cognitivos, perceptivos y atribucionales, desempeñan en ambos procesos. También nos detendremos en el papel de las actitudes, las motivaciones y en la esquiva variable psicológica de las emociones. Todos ellos son procesos que se encuentran entreverados y que actúan simultáneamente en los diferentes momentos del conflicto y la negociación. Cogniciones y emociones no pueden aislarse como procesos independientes, se influyen mutuamente y son inseparables a la vez que diferentes. 4.2. Fenómenos sociocognitivos relevantes en los procesos de conflicto y negociación Frente al enfoque de la psicología conductista que estudia la conducta humana a partir de los estímulos y respuestas observables, el enfoque cognitivo se centra en aquellos procesos mentales no observables que median entre la aparición de un estímulo (acontecimiento) y la producción de un comportamiento. De acuerdo con este enfoque, las personas asimilan, procesan, evalúan, interpretan, comprenden y utilizan la información y los acontecimientos, de tal forma que sus comportamientos en conflictos y negociaciones están influidos tanto por estas “realidades subjetivas” o actividades mentales como por la realidad física de los propios hechos. En concreto nos vamos a centrar en los estudios en el ámbito de la cognición social sobre cómo recabamos y utilizamos información sobre nosotros mismos o situaciones sociales para hacer inferencias y tomar decisiones. En concreto nos vamos a centrar en los principales sesgos cognitivos y fenómenos relacionados con ellos que pueden ser relevantes. Entendemos por sesgos tendencias de respuesta mantenidas sistemáticamente (Vázquez, 1995). He aquí algunos de ellos recurrentes en conflictos y negociaciones: - Entrampamiento y apego excesivo a compromisos previos. Fenómeno psicológico que suele conducir a procesos de escaladas irracionales de conflicto con consecuencias destructivas o a estancamientos. Consiste básicamente en continuar con cursos de acción previamente seleccionados, mucho más allá de lo que un análisis racional recomendaría. Un deseo de consistencia previene a los negociadores de cambiar de curso. Este deseo de consistencia es con frecuencia exacerbado por un deseo de “salvar la cara”, y mantener una impresión de control y pericia frente a los otros. A nadie le gusta admitir un error o fallo, especialmente si la otra parte lo puede percibir como un signo de debilidad. La subasta del dólar Shubik (1971) y Teger (1980). Se subasta un billete. Las pujas deben subir por unidades prefijadas –p.e.: 100 pts.-. El que quede segundo pujador deberá pagar su apuesta a cambio de nada, el primero a cambio del billete. Hasta un 60-70% del valor del billete se sube rápidamente, después solo quedan dos que ante la expectativa de reducir pérdidas siguen pujando, llegando a multiplicar por 10 o por 15 el valor del billete. Se ha producido una escalada irracional, han quedado entrampados en sus decisiones. El apego a los compromisos previos está muy relacionado con otro sesgo: el efecto del coste invertido: - El efecto del coste invertido: todos hemos tenido la experiencia de enfrascarnos en una controversia sobre algún tema donde adoptamos una posición firmemente y en la medida en que intercambiamos información comenzamos a darnos cuenta de que no estamos en lo cierto. Muchas veces continuamos defendiendo nuestra posición a pesar de haber dejado de creer ya en ella. Esto se puede explicar por el fenómeno del apego a los compromisos y el deseo de consistencia y salvar la cara, pero también por el efecto del coste invertido: debemos reconocer que nuestra inversión previa (ya sea en tiempo, en energía, en emociones, etc.) ha sido algo perdido. Arkes y Blumer (1985): Se ha invertido un dinero en un proyecto, cuando está completado al 90% se sabe que no tendrá éxito, alguien se ha adelantado. Decisión: ¿seguir invirtiendo hasta el final o abandonar? Si se sabe que ha habido una fuerte inversión al principio la mayoría sigue, si se desconoce esa fuerte inversión solo sigue una minoría. La forma de evitarlo es considerar las consecuencias de la acción, no lo invertido. Las decisiones deben basarse en las consecuencias –obviamente futuras-. - Creencia mítica en el “pastel fijo”: muchos negociadores asumen que todas las negociaciones implican un “pastel fijo”, es decir, que los intereses de las dos partes son diametralmente opuestos de modo que lo que uno gana, el otro lo pierde, lo cual fomenta comportamientos de competición. Esto conduce a que los negociadores se aproximen a situaciones potencialmente integradoras como situaciones de suma cero o pérdidas-ganancias. La creencia en el pastel fijo es muy frecuente por ejemplo en el transcurso de discusiones sobre algún tema polémico conceptualizadas en términos de “he ganado o perdido una disputa”. Las personas se identifican con sus posturas, y la discusión se convierte en un asunto personal de “salvar o perder la cara” donde convencer o ser convencido se convierte en una batalla ganada o perdida, en lugar de un “baile” donde se acompasan las diferentes posturas y nos enriquecemos de las mismas (Lakoff y Jonson, 1995). Relacionado con la creencia del “pastel fijo” está el llamado “conflicto ilusorio”: algunas veces las disputas implican cuestiones en las que las partes tienen metas comunes y compatibles, pero no son conscientes de ello. Por ejemplo cuando se discute sobre un asunto no definido previamente y las partes se dan cuenta de que no están hablando de lo mismo. - Anclaje y ajuste. Se trata de un fenómeno presente en muchas negociaciones consistente en que un punto de referencia arbitrario (anclaje) ejerce una influencia excesiva sobre un juicio. Nuestros juicios están inicialmente “atrapados” por dicho punto de anclaje arbitrario. Posibles puntos de anclaje en negociaciones pueden ser la situación de “status quo” o las primeras ofertas iniciales. A menudo, el hecho de tomar como punto de partida tales situaciones, sin plantearse otras alternativas o contraofertar (es decir, sin llevar a cabo un ajuste de dicha situación), puede favorecer a una de las partes en detrimento de la otra. Esto explica parcialmente la importancia de las ofertas iniciales sobre los acuerdos finales (a veces más que el posterior comportamiento de concesiones). Pero el anclaje también permite explicar el porqué en algunas ocasiones las negociaciones fracasan a pesar de existir amplio margen de acuerdos (los negociadores se anclan en los objetivos óptimos expresados en la oferta inicial, olvidándose de cuál es su punto de resistencia, siendo incapaces de realizar un ajuste apropiado). El anclaje está también relacionado con la influencia de la contextualización y de los puntos de referencia. - Contextualización, punto de referencia y aversión a las pérdidas. La valorización que hacemos de los distintos resultados depende no tanto de cuál es el resultado neto en sí, sino que, normalmente, se considera en términos relativos, es decir, por la ganancia o pérdida que representa con relación a un punto de referencia. La justicia o injusticia de las ofertas y acuerdos se evalúa también en función de puntos de referencia normativos. El establecimiento de ese punto de referencia, alrededor del cual giran las distintas elecciones se denomina el proceso de contextualización (ej. contextualización en términos de ganancias o de pérdidas). Ej. lo que puede ser considerado como una ganancia aunque modesta, comparado con el sueldo del año anterior, será considerado como una pérdida con respecto a la petición inicial que quizá haya incluso sido anunciada públicamente. La influencia de la contextuación se muestra en las deficiencias que muestran las teorías racionales y acontextuales de la utilidad esperada en fenómenos como la aversión al riesgo en opciones que implican ganancias (“más vale pájaro en mano...”) y la búsqueda de riesgo en opciones que implican pérdida (“no hay nada que perder”). Si se contextualiza negativamente (pensar en términos de costos), la gente se arriesga más a un no acuerdo y se hacen menos concesiones (menos flexibles y menos proclives a llegar a acuerdos); si se contextualiza positivamente (pensar en términos de beneficios), existe aversión al riesgo y se prefiere llegar a un acuerdo. - La devaluación reactiva: Las ofertas y propuestas realizadas por la otra parte tienden a ser sistemáticamente devaluadas durante la negociación, simplemente por el hecho de haber sido hechas por el “adversario”, debido al razonamiento de que “lo que es bueno para la otra parte debe ser malo para mi”. - El pensamiento rígido. El conflicto puede promover el pensamiento rígido que consiste en una tendencia a dicotomizar la información, a asignar valores extremos a los objetos o cuestiones a tratar. El pensamiento rígido tiende a dificultar la búsqueda de soluciones creativas e integradoras en los procesos de solución de problemas. - Exceso de confianza: consiste en las creencias exageradas que el negociador mantiene acerca de las posibilidades de éxito, lo cual puede conducir a experiencias de frustración cuando no se cumplen y a la consecuente dificultad de llegar a acuerdos. - Proyección: ocurre cuando la gente adscribe a los otros las características o sentimientos que poseen ellos mismos. Los negociadores tienden a asumir que la otra parte responderá exactamente de la misma forma que ellos lo harían si estuviesen en su misma situación. Pero la gente responde de forma diferente ante situaciones similares. - Disponibilidad de información: consiste en un sesgo cognitivo por el que se tiende a dar mucho valor a la información que se recuerda más fácilmente, atribuyéndole una relevancia a la hora de emitir un juicio que puede que en realidad no tenga. Este sesgo explica por ejemplo la importancia de cerrar determinadas negociaciones donde los últimos momentos han sido muy tensos con un resumen, relatando los intercambios y acuerdos habidos durante todo el proceso para evitar el llamado “efecto de recencia” que consiste en recordar fundamentalmente los últimos momentos de un proceso. - Saliencia: implica hacer juicios teniendo en cuenta únicamente las características más obvias o destacadas del asunto que está siendo juzgado, e ignorar características más sutiles que podrían permitir un juicio más equilibrado. - La ley de los pequeños números: la tendencia a extrapolar experiencias pasadas en negociaciones futuras (ej. todas las negociaciones son distributivas). Esta tendencia puede llevar a una profecía autocumplida. Cuanto menor sea la muestra de experiencias pasadas mayor será la probabilidad de que las lecciones pasadas sean usadas erróneamente para inferir lo que sucederá en el futuro. 4.2.1. El papel de la percepción y atribución en los conflictos y negociaciones Al proceso a través del cual interpretamos la información de los sentidos para darle un significado se le denomina percepción. La percepción conlleva un proceso en el que la información que recibimos del exterior la elaboramos e interpretamos y, de esta forma, orientamos nuestra conducta en una determinada dirección. Las personas reciben información del medio ambiente que les rodea a través de multitud de estímulos físicos y sociales. Los estímulos son sólo formas de energía y somos nosotros quienes a cada uno de ellos les atribuimos un significado para conocer y entender las cosas del mundo que nos rodea. Nuestra capacidad para procesar la información es limitada, por lo que no podemos atender a todo el flujo estimular al que somos expuestos. El sistema perceptivo tiene que ser selectivo y filtrar información. La atención, percepción, identificación e interpretación no sólo se produce en función de las características propias de los objetos percibidos, influye también el contexto social en el que se perciben (las características de la situación) y las características del preceptor (expectativas, necesidades, intereses, creencias, lenguaje, valores, estado de animo, experiencias previas, etc.). La importancia de la percepción en los conflictos laborales se hace patente cuando consideramos el hecho de que diferentes personas en función de sus diferentes intereses, objetivos o actividades (posiciones) percibirán diferentes problemas o necesidades como prioritarias en el seno de una organización. Gran parte de lo que realizamos en el trabajo se basa en cómo vemos, o percibimos, ciertas situaciones y cómo interpretamos o damos significado a esas situaciones. Las percepciones, atribuciones y evaluaciones que tenemos unos de otros influyen notablemente en la comunicación interpersonal, en la percepción del clima laboral, en la evaluación que hacemos del comportamiento de los demás, en cómo los juzgamos, en los sentimientos que nos despiertan, en la disposición para resolver problemas, etc. Todos estos son fenómenos que intervienen en la aparición de conflictos y también en el tipo de estrategias de negociación y su solución. 4.2.1.1. Sesgos perceptivos implicados en las dinámicas de los conflictos y negociaciones Los fenómenos de percepción son especialmente relevantes para explicar los conflictos intergrupales y sus dinámicas de escalada y desescalada. Por otro lado, durante los primeros momentos de la negociación, los negociadores tienden a formarse rápidas impresiones unos de los otros basándose en información inicial limitada (la apariencia, la pertenencia grupal o las primeras intervenciones). De ahí la importancia que cobran los sesgos perceptivos, puesto que las personas suelen ser resistentes al cambio de los juicios iniciales, encajando la nueva información que reciben en patrones consistentes con ellos. A continuación describimos algunos fenómenos perceptivos relevantes: La percepción selectiva: La gente tiende a seleccionar lo que quiere ver sobre el adversario e ignorar el resto de la información. Existen varios fenómenos relacionados con la Percepción Selectiva: - Búsqueda de información confirmatoria: tendencia de los implicados en un conflicto a atender selectivamente los aspectos del comportamiento del otro que confirman sus opiniones previas. Esta tendencia conduce por ejemplo a la percepción de homogeneidad exogrupal o a la especial sensibilidad hacia las diferencias con la otra parte y la omisión de los puntos comunes. - La profecía autocumplida: Merton, 1948: “La profecía autocumplida es, en principio, una definición falsa de la situación que evoca un comportamiento nuevo que hace que la concepción originalmente falsa se haga realidad”. Por ejemplo, el punto de vista negativo sobre la otra parte le lleva a uno a comportarse de tal manera que, al sentar mal a la otra parte, evoca por parte de ésta un comportamiento que confirma nuestra visión negativa. - Evaluación selectiva del comportamiento: un mismo suceso puede ser juzgado de manera muy diferente dependiendo de si la fuente del suceso es vista como “buena” o “mala”. Este fenómenos tiene que ver con la evaluación reactiva antes descrito. Sesgos perceptivos por generalización: pequeñas cantidades de información se usan para establecer conclusiones más amplias sobre individuos. En cada caso, la percepción filtra y distorsiona la información para llegar a una visión consistente con los esquemas y juicios previos. - Estereotipar: ocurre cuando un individuo asigna atributos a otro, solo sobre la base de su pertenencia a un grupo sociodemográfico (estereotipos sobre jóvenes, mujeres, homosexuales, en función de la nacionalidad, cultura, etc.). La gente asigna un individuo a un grupo basándose en un ítem de información perceptiva (el individuo es joven o mayor); entonces asigna a dicho individuo un rango más amplio de otras características del grupo (la gente joven es irresponsable; este chico es joven, luego es irresponsable). La conclusión está basada sobre la generalización de cualidades que han sido adscritas al grupo más amplio. Los estereotipos están relacionados con los Prejuicios: actitudes negativas injustificadas hacia un individuo basadas solamente en la pertenencia de esa persona a un grupo. Los prejuicios se ven apoyados con frecuencia por los estereotipos, y suelen conducir a comportamientos de Discriminación: comportamientos negativos (violentos, de exclusión, etc.) dirigidos hacia el objeto del prejuicio. - “Efecto halo”: en lugar de usar la pertenencia grupal de una persona como la base de una clasificación, el efecto halo ocurre cuando a partir de la selección de una sola o de unas pocas características, positivas o negativas, de una persona construimos una imagen completa de su personalidad. La gente generaliza sobre una variedad de atributos basándose en el conocimiento de un atributo de un individuo (si una persona es guapa se le juzga como buena y simpática). 4.2.1.2. Sesgos de atribución implicados en las dinámicas de los conflictos y negociaciones Interpretamos información para tratar de explicar nuestra propia conducta y la de los demás. Observamos las conductas de los otros e interpretamos que su comportamiento ha estado causado o bien por el sujeto (por sus rasgos personalidad) o bien por situaciones o acontecimientos externos. Según Kelley (1955, en Deschamps y Beauvois, 1996) basamos nuestras decisiones en tres elementos: 1.- Distintividad: ¿Cómo de característico es el comportamiento? ¿La persona responde así en todas las situaciones o sólo en esa situación en particular? Si responde así sólo en esa situación, sabemos algo respecto a la situación; si responde igual en todas las situaciones, sabemos algo sobre la persona. 2.- Consenso: ¿Cómo responde otra gente a la misma situación?. Si todo el mundo responde igual, asumimos que la conducta está causada por el suceso; si sólo la persona responde así, asumimos que la conducta está causada por características propias de la persona. 3.- Consistencia: ¿Cómo de consistente es la conducta de la persona? ¿La persona se comporta así siempre que se produce esa misma situación? Si no existe consistencia en su conducta, no podemos inferir nada acerca de ella a partir de su conducta. Si decidimos que el sujeto es el responsable, nos preguntamos qué nos dice la conducta sobre él. Según Jones y Davis (1965, en Deschamps y Beauvois, 1996), una vez que excluimos la situación como la causa de la conducta, todavía recabamos más información para decidir lo que la acción nos ha enseñado sobre la persona: - Primero nos preguntamos si el actor sabía cuáles eran los efectos de sus acciones. - Después nos preguntamos si el actor tenía la capacidad para conseguir un determinado resultado. - Por último, nos deberíamos preguntar qué efectos pretendía conseguir con su acción. En función de la información recopilada acerca del conocimiento, capacidad e intención del actor, destacamos entonces un rasgo o disposición. Hacemos atribuciones automáticamente y no somos generalmente conscientes de los pasos que utilizamos para asignar rasgos a las personas. El objetivo último de la atribución es explicar la conducta de los demás. Una vez que podemos hacer esto, podemos predecir mejor sus acciones futuras. En estos fenómenos de atribución también se pueden producir varios sesgos importantes para explicar el comportamiento en conflictos y negociaciones: Error fundamental de atribución. La asunción de que el comportamiento está causado, fundamentalmente, por las disposiciones del actor, como opuesto a las características particulares de la situación en las que el actor responde. Sobrevaloración de los rasgos e infravaloración del contexto. El sesgo actor/observador. Mirar hacia fuera o mirar hacia adentro: Existe una tendencia general de las personas de ver las conductas de los otros como causadas por rasgos internos, mientras ven sus propias conductas como determinadas por la situación en la que están. Varias razones: Las personas tienen más información de ellas mismas que sobre los otros. Sabemos que tendemos a comportarnos de diferente forma en distintas situaciones. Pero no sabemos cómo se han comportado los demás en el pasado y podemos asumir que su conducta es menos variable que la nuestra, y por consiguiente, causada por sus rasgos personales. Otra razón tiene que ver con la saliencia de la información. Cuando observamos a otras personas actuar, nuestra atención se centra en ellos y se convierten en parte central de la información. Cuando actuamos nosotros, nuestra atención se centra en el entorno. Egocentrismo: la tendencia a exagerar el papel de la contribución personal sobre los sucesos. Deseamos desarrollar la mejor imagen sobre nosotros mismos: sobrevaloramos nuestra contribución en la obtención de resultados buenos o exitosos e infravaloramos nuestra contribución sobre los eventos negativos. Estos sesgos atribucionales funcionan de diversas formas manteniendo las expectativas negativas sobre la otra parte y contribuyendo a la escalada de los conflictos: o La información sobre el otro que apoya nuestras hipótesis previas, tiende a ser atribuida a causas disposicionales del otro, mientras que la información que es discrepante con nuestras hipótesis, tiende a ser atribuida a causas situacionales. o Si el otro se comporta de forma desagradable, lo tomamos como indicador verdadero de sus intenciones hostiles y de su disposición beligerante. Si muestra un comportamiento amistoso, lo interpretamos como una debilidad temporal. o Si el otro hace algo desagradable lo atribuimos a disposiciones internas, si nosotros hacemos algo desagradable es porque las circunstancias nos determinaron a hacerlo. Respecto a las atribuciones sobre la propia conducta, se han estudiado fundamentalmente la importancia de los estilos de atribución (locus de control interno-locus de control externo) como rasgos de personalidad de los negociadores que pueden influir en sus comportamientos interaccionando con las otras variables que intervienen en los procesos de negociación. Según Rotter (1966), las personas aprenden expectativas generales sobre si la fuente de control sobre lo que les ocurre está fuera o dentro de ellos. Las personas con locus de control interno creen que ellas controlan su propio destino. Atribuyen la causa de su éxito o fracaso a su propia habilidad o esfuerzo. Sienten que tienen control sobre lo que les ocurre. Los “externos”, por el contrario, creen que variables externas como la suerte, el azar o variables ambientales son la causa de lo que les ocurre (éxitos y fracasos). Consideran que no pueden ejercer ninguna influencia sobre lo que les sucede. Esta variable está relacionada con la autoeficacia o creencias sobre lo que podemos o no podemos hacer en función del grado de confianza que tenemos sobre nosotros mismos. Todas estas variables han sido estudiadas principalmente en relación a las expectativas, nivel de aspiraciones u ofertas iniciales con las que empiezan las partes en un proceso de negociación. La autoeficacia, el autoconcepto, la ansiedad social o la asertividad son variables personales que han sido analizadas en su relación con los llamados aspectos intangibles: asuntos que aunque no aparezcan explícitos pueden llegar a convertirse en temas centrales de la disputa (ej. la necesidad de “recuperar la imagen” deteriorada). Muchos de estos aspectos intangibles tiene que ver con mecanismos relacionados con la evaluación y la afirmación que el propio sujeto, o los demás participantes en el proceso, hacen de su propia imagen. 4.2.2. Las actitudes en el conflicto y la negociación Una actitud es una postura –disposición- desde la que contemplamos un fenómeno social de acuerdo con lo que pensamos y sentimos por él, que nos predispone a reaccionar al mismo de una forma determinada. Jiménez Burillo (1991) define la actitud como una pre-disposición a actuar, aprendida, dirigida hacia un objeto, persona o situación, y que incluye dimensiones cognitivas, afectivas o evaluativas y, eventualmente, propiamente conductuales” (p.393). Dicha predisposición a reaccionar ante un estímulo social se produce de manera estable y predecible. Sus componentes fundamentales son: 1.- Componente cognitivo: “Un conjunto organizado de convicciones o creencias...” Es el componente más efectivo de cara a modificar una actitud y se refiere al conjunto de informaciones y creencias que tiene una persona sobre el objeto de actitud. 2.- Componente evaluativo-afectivo: “Que predispone favorable o desfavorablemente...” Sentimientos de agrado o rechazo que desarrolla un individuo hacia un objeto social determinado. Es el más resistente al cambio (relacionado con experiencias pasadas muy arraigadas). Un cambio en dicho componente produce una modificación coherente en los componentes restantes. 3.- Componente comportamental: “predispone a actuar respecto a un objeto social”. Supone una predisposición a actuar de una determinada forma. Tendencia a ir hacia, contra o alejarse del objeto de actitud. Relacionado con las actitudes está el fenómeno de la Disonancia cognitiva elaborada por Festinger: un estado que se produce cuando las actitudes, creencias y conductas de una persona están en conflicto. Surge entonces un deseo de ajustar actitudes con conductas, especialmente cuando las consecuencias son negativas. Para eliminar la disonancia la persona puede cambiar las cogniciones para que estén nuevamente en consonancia. La disonancia por ejemplo puede producirse en fenómenos de justificación del esfuerzo, expectativas que no llegan a cumplirse o consentimientos forzosos. Ya hemos visto la importancia que pueden tener las actitudes hacia el trabajo (el grado de satisfacción o insatisfacción) en los conflictos laborales. Aquí simplemente vamos a señalar diferentes variables actitudinales que han sido estudiadas como posibles condicionantes del modo en que un negociador afronta el proceso negociador y las aportaciones de Walton y McKersie sobre el papel de las actitudes en el proceso negociador. Respecto a lo primero, la confianza interpersonal o predisposición de un individuo a confiar en los demás, el autoritarismo, el maquiavelismo y la dimensión conciliación-beligerancia han sido las variables más estudiadas como características personales de los negociadores que pueden influir en su comportamiento siempre interactuando con otras variables estructurales. Según Walton y McKersie (1965), la negociación es básicamente un proceso de interacción. Las actitudes mantenidas por cada parte hacia la otra determinan en gran medida esta interacción. Estos autores proponen dos criterios básicos para analizar esta estructura: Las dimensiones de las actitudes: o La orientación motivacional (desde cooperar a competir pasando por ignorar al otro en posturas individualistas. Es la actitud en el plano de la acción) o Las actitudes frente a la legitimidad de la otra parte, de sus objetivos y de sus vías de acción (de aceptación a rechazo) o El nivel de confianza en el otro o La actitud emocional respecto del otro (cordialidad-hostilidad) Los módulos de relación que se pueden establecer en la interacción o o o o o Competición extrema (cuasi agresión) Competición moderada (o contención de la agresión) Acomodación Cooperación Colusión (pacto contra tercero) La estructuración de las actitudes según Walton y McKersie Dimensiones de las actitudes Orientación motivacional Creencia en la la legitimidad del otro Nivel de confianza Actitudes emocionales respecto al otro Módulos o tipos de relación Competición Contención de extrema la agresión Debilitar o Competición aniquilar al otro Aceptación a Negación regañadientes Desconfianza extrema Desconfianza Odio Antagonismo Acomodación Cooperación Colusión Individualista, sin Ayudar o Complicidad con el interés por el otro preservar al otro otro Aceptación del Aceptación Reconocimiento statu quo estratégica Confianza basada en Confianza Confianza el equilibrio del limitada chantaje mutuo Cortesía Amistad Complicidad Fuente: Walton y Mckersie, 1965, p. 235 Esta estructura es dinámica y su evolución depende de diversos factores: Contextuales (historia de relaciones previa; factores externos que influyen en la negociación, etc.) Estrategias y tácticas desarrolladas Resultados parciales en el proceso de negociación 4.3. El papel de las Emociones en el Conflicto y Negociación El estudio de los procesos de negociación ha sido más bien sobre aspectos “racionales”, instrumentales y desapasionados. En este sentido es significativo el escaso interés que se le ha concedido al estudio de las emociones y su influencia, sobre todo teniendo en cuenta que en algunos conflictos y negociaciones los sentimientos pueden tener más impacto que los razonamientos o la influencia de las conversaciones. Quizá este descuido se debe a la propia complejidad del estudio de las emociones (empezando por su propia definición) o precisamente a su carácter “incomprensible” o “ilógico”. Desde las teorías cognitivas de la emoción (la más conocida es la de Schachter y Singer) la activación fisiológica provocada por un suceso estimular es interpretada basándose en la información del entorno y con ello se designa la emoción. Desde esta perspectiva, ya vimos los análisis de Thomas sobre cómo las emociones interactúan con las cogniciones para conformar las intenciones en los conflictos. Según este autor, las emociones pueden generarse durante el proceso de conflicto o como producto de los razonamientos cognitivos de las partes. Otras emociones (o estados de ánimo) derivadas de otros eventos externos también pueden influir en el proceso del conflicto. Según Thomas (1992), las emociones tienen dos tipos de influencias que son relevantes: influyen en la conformación de cogniciones y en la introducción de fuerzas motivacionales adicionales. En el desarrollo de dicho modelo ya describimos este tipo de influencias por lo que aquí no nos vamos a detener en ello. Otro trabajo reciente sobre el control de las emociones en las negociaciones es el de Mastenbroek (1999). Este autor hace un recorrido histórico sobre cómo antiguamente diferentes autores clásicos insistían en la necesidad de controlar las emociones y disimular durante la negociación. Actualmente la negociación permite una mayor libertad a las emociones, aunque éstas tengan que permanecer contenidas o canalizadas. La tesis de Mastenbroek es que la gestión de las emociones es inseparable de las habilidades de negociación. Pero la expresión de las emociones de modo controlado no es una habilidad que se aprenda de forma sencilla, es más bien un estilo de gestión de las emociones que se internaliza. Por otro lado, las emociones deben ir adaptándose al momento negociador concreto. Según Mastenbroek, el control riguroso de las emociones responde a un momento inicial en el desarrollo de las habilidades de negociación, en el que puede privilegiarse las conductas de ritualización. En una fase más avanzada ese control férreo deja de tener sentido e incluso puede ser contraproducente en tanto despierte recelos y desconfianza en las otras partes negociadoras (evidentemente se está hablando de negociaciones sin diferencias de poder exageradas entre las partes y con expectativas mutuas de autocontrol). En esta fase de evolución de la negociación se precisa de un clima de confianza entre las partes: se reconoce la legitimidad entre las partes, las aspiraciones de los otros, etc. Esta fase se caracterizaría por: o o o o o Combinar tenacidad con tacto. No confundir mantener la propia postura con dominar o imponer el punto de vista. Ser flexible y firme. Separar el asunto de la persona. Explorar opciones alternativas no tiene nada que ver con concederlas. 5. FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS: INFLUENCIA GRUPAL 5.1. Introducción Ya vimos en el apartado anterior la importancia de la psicología para el estudio de los conflictos y negociaciones. En este punto nos vamos a centrar en aquellos procesos grupales que nos ayudan a comprender el comportamiento de las personas dentro de los grupos y el comportamiento de los grupos ante dichas situaciones. Cuando hablamos de grupos nos referimos tanto a un conjunto de personas que interactúan entre ellas de acuerdo a ciertos patrones establecidos (definiciones basadas en la interdependencia o interacción de sus miembros), como a definiciones de grupo que se basan en la identificación con una categoría social (en este sentido, la característica que define a un grupo es que sus miembros se perciben y definen como grupo, compartiendo una identidad común). En este apartado vamos a abordar en primer lugar aquellos procesos grupales relacionados con el rendimiento (en concreto los fenómenos de “facilitación social” y “holgazanería social”) y la toma de decisiones (la “polarización grupal” y el “pensamiento grupal”). En segundo lugar, analizaremos los diferentes procesos de influencia social (“normalización”, “conformidad”, “innovación” y “desindividuación”). 5.2. Rendimiento Grupal 5.2.1. Facilitación social ¿Nos comportamos de la misma forma cuando tenemos que realizar actividades o trabajos solos que cuando se nos pide actuar frente a otras personas? Para responder a esta pregunta, vamos a desarrollar dos fenómenos relacionados con la misma: la facilitación social y la holgazanería social. La facilitación social se produce porque la presencia de otras personas tiende a activar a la gente, lo cual ayuda a la ejecución de comportamientos bien aprendidos. Estudios iniciales sobre este fenómeno como los realizados por Triplett en 1898, mostraron que la gente trabaja más rápido ante la presencia de otros que cuando están solos. Otros estudios, sin embargo, mostraban que los grupos eran a veces perjudiciales para la actuación de la gente. En la década de los 60 Robert Zajonc intentó dar sentido a estos resultados contradictorios desarrollando la teoría de la mera presencia, según la cual la mera presencia de otros tiende a activar a las personas, activación que puede derivar en procesos de facilitación o inhibición social: 1.- Cuando los sujetos realizan tareas bien aprendidas o fáciles para ellos, el aumento de activación (producido por la presencia de otros) mejorará su rendimiento (facilitación social). 2.- Cuando los sujetos realizan tareas que no han aprendido bien o que les resultan difíciles, el aumento de activación empeorará su rendimiento (inhibición social). Existen dos fenómenos generales de facilitación social: un estado de alerta y procesos de conformidad social: Alerta: la mera presencia de otras personas genera una reacción que puede implicar un mecanismo de alerta que prepara al organismo para el encuentro social. El efecto de alerta puede generar distracción, demandas atencionales, cambios en la realización de la tarea y aumento del pensamiento y respuestas cognitivas. Conformidad social: la presencia de otros provoca un mayor control del comportamiento con el objetivo de adecuarse a patrones personales o sociales. La búsqueda de aprobación social y el deseo de evitar rechazo de los demás aumenta la activación, lo cual aumenta la autoconciencia y el esfuerzo por adecuarse a patrones deseados. Se emplean estrategias de autopresentación, se intenta dar una imagen de competencia y se pone más empeño en la tarea para reducir discrepancias entre el desempeño real y el esperado. El estado de alerta ha sido explicado por teorías cognitivas centradas en los procesos atencionales. Los procesos de conformidad social han sido explicados por diferentes teorías: “teoría de la aprensión o miedo a la evaluación”: la presencia de congéneres incrementa la activación, ya que a través del aprendizaje éstos han sido asociados con la evaluación del rendimiento y con la obtención de resultados positivos o negativos; la “teoría de la autoconciencia objetiva”: la facilitación social se produce porque la audiencia o coactores aumentan la autoconciencia de los sujetos respecto a las diferencias entre su actuación y algún patrón idealizado, tratando de mejorar su actuación; la “teoría de la autopresentación”: la presencia de otros afecta la actuación de los sujetos incrementando sus deseos de dar una imagen positiva de sí mismos a los demás. Se conforman con patrones socialmente aceptados para evitar evaluaciones negativas. 5.2.2. Reducción de la motivación grupal: holgazanería social Una manifestación de la influencia grupal consiste en la reducción del esfuerzo y motivación de los miembros en su contribución a los objetivos grupales cuando su rendimiento individual no puede ser observado. De esta forma, su rendimiento resulta inferior al que realizan cuando trabajan de forma individual o independiente, y cuanto más grande sea el grupo, más fácil será reducir el esfuerzo sin que sean descubiertos. A este fenómeno se le ha denominado holgazanería social. Como ya hemos señalado, esto puede ocurrir cuando los miembros consideran que es difícil identificar y evaluar su contribución (holgazanería social); pero también cuando piensan que otros miembros del grupo deben hacer necesariamente el trabajo y su contribución resulta redundante o dispensable (efecto “viajar gratis”, free riding); o cuando creen que los demás no hacen lo que les corresponde (sentimientos de inequidad). Explicaciones propuestas al fenómeno de Holgazanería social: La posibilidad de que el esfuerzo individual no pueda ser identificado o evaluado. Por ejemplo en tareas conjuntivas y aditivas, que requieren la contribución del esfuerzo de todos los sujetos para conseguir un único producto grupal. O cuando aumenta el tamaño del grupo. Sin embargo, cuando es posible identificar el esfuerzo individual (por en ejemplo en tareas disyuntivas que alguien en concreto tiene que hacer y al trabajar en grupos pequeños), el efecto de la Holgazanería social decrece. Algunos autores han señalado que el hecho fundamental no es que el esfuerzo pueda ser identificado, sino que pueda ser evaluado: la aprensión a la evaluación (ya sea individual o grupal) hace a los sujetos responsables de su trabajo, impidiendo que la responsabilidad se diluya. La Teoría del impacto social desarrollada por Latané explica el fenómeno de la Holgazanería social en base a la difusión de la responsabilidad: en la medida que aumenta el número de miembros en el grupo decrece la responsabilidad de los mismos en relación al rendimiento grupal, lo que contribuye a que reduzcan su esfuerzo. Según la Teoría del esfuerzo colectivo (desarrollada a partir de los conceptos de motivación individual, identidad social y autovalidación), los sujetos sólo se esfuerzan si existe relación entre tres dimensiones: Expectativas: creer que esforzándose conseguirán un mejor rendimiento Instrumentalidad: creer que ese mejor rendimiento será reconocido y recompensado Importancia: valorar positivamente esas recompensas La Holgazanería social, por tanto, es más probable que se produzca cuando las aportaciones individuales no pueden ser evaluadas, cuando los sujetos realizan tareas poco importantes y cuando trabajan con otros compañeros a los que no conocen bien o en los que no confían. Se puede reducir o anular la Holgazanería social en determinadas condiciones y aplicando determinadas medidas: Hacer más identificable el esfuerzo y rendimiento de cada participante. Tener mayor facilidad para evaluar las contribuciones de cada persona. Realizar tareas atractivas que sean implicativas e intrínsecamente interesantes (aumentando la importancia o valor de una tarea). Incrementar el compromiso de los sujetos con el éxito en la realización de la tarea (que piensen que su aportación es indispensable para el grupo). Medidas en pequeños grupos: aplicación de recompensas colectivas, establecimiento de compromisos de los sujetos con el grupo, fomento de normas favorables a la realización de un máximo esfuerzo, desarrollo de fuertes relaciones de amistad y lealtad hacia el grupo (equipo fuertemente cohesionado). Un aspecto particular de Holgazanería social lo constituye la inequidad. Las personas desean un tratamiento equitativo del grupo, de forma que lo que reciban de él corresponda a lo que han aportado, y que sea equiparable a lo que se establece con los demás miembros del grupo: justicia distributiva en lo que se recibe, en los procedimientos que se siguen (justicia procedimental) y en el trato y modales (justicia interpersonal). Otra manifestación particular de la Holgazanería social es el fenómeno de “viajar gratis” (free riding) que existe cuando se da la posibilidad de que alguien del grupo deba o pueda realizar el trabajo necesario para que el grupo logre sus objetivos, beneficiándose todos los demás de su esfuerzo. El factor crítico aquí es la percepción que tiene el sujeto respecto a la medida en que considera que su esfuerzo es dispensable. Los efectos contradictorios entre Holgazanería social y Facilitación social pueden explicarse a partir de un mismo principio: la aprensión a la evaluación ante demandas de tareas diferentes: La presencia de los demás reduce en la HS la probabilidad de la evaluación (anonimato al realizar tareas colectivas) provocando una disminución del esfuerzo (holgazanería); La presencia de los demás incrementa en la FS la probabilidad de la evaluación (el sujeto ejecuta su tarea cuando los demás están presentes), aumentando su rendimiento (facilitación). Ocurrencia de HS o FS según la probabilidad de evaluación Efecto sobre la visibilidad Presencia de otros Disminuye (Anonimato) Aumenta (Observación de los demás) Probabilidad de evaluación Disminuye Aumenta Efecto sobre el Consecuencia Rendimiento Disminuye Holgazanería Social Aumenta Facilitación Social La cual se puede modular con diversas variables, la más importante de las cuales es la autoeficacia: Efecto de la autoeficacia en la ocurrencia de HS o FS Probabilidad de ser Efecto sobre el Autoeficacia evaluado Rendimiento Alta Alta Aumenta Baja Alta Disminuye Alta Baja Disminuye Baja Baja Aumenta Coherente con la teoría de... FS HS FS HS Facilitación Social Holgazanería Social 5.3. Toma de Decisiones Grupal 5.3.1. La Polarización Social ¿Actúan los grupos como amortiguadores (moderadores) o como radicalizadores de las posiciones y juicios individuales? En el efecto de polarización grupal los grupos tienden a polarizar a las personas y a hacer que crean más fuertemente en la posición que mantenían en principio. Los estudios de Stoner en 1961 sobre decisión grupal mostraban que los individuos tras una discusión grupal tomaban decisiones más arriesgadas que las que habían tomado individualmente antes de esa discusión. Estos estudios supusieron el inicio de una importante línea de investigación sobre cambio o tendencia al riesgo. Sin embargo, con el tiempo, se llegó a demostrar que la tendencia al riesgo no era un fenómeno universal, en algunos casos los grupos no eran más arriesgados sino más prudentes. Esto llevó a considerar que la tendencia al riesgo formaba parte de un fenómeno más general que más que favorecer una tendencia al riesgo lo que hacía era realzar los puntos de vista predominantes inicialmente: fenómeno de polarización grupal. La polarización grupal (que no debe confundirse con la idea popular de que la polarización supone la división del grupo en dos posturas opuestas) consiste pues en que los grupos son más extremos pero en la dirección hacia la que tendían previamente (arriesgada o conservadora). “La respuesta media de los miembros tiende a ser más extrema después de la interacción grupal en la misma dirección que la respuesta media antes de la interacción” (Turner, 1991). Modelos explicativos En el fenómeno de polarización grupal se da la confluencia de dos tipos de influencias: La influencia normativa conlleva un proceso de comparación social de nuestras opiniones o capacidades con las de quienes nos rodean con objeto de evaluarlas. Como deseamos ser percibidos favorablemente y tener una autoimagen positiva, tendemos a dar una imagen “correcta” en el sentido de adecuación a la norma mayoritaria. Se trata de un procesamiento superficial por el que las personas no analizan en profundidad sus argumentos, confían en las posturas de los demás. El consenso mayoritario del grupo es considerado como el reflejo de una “realidad” a la que es deseable acercarse para ser un “miembro modelo” del grupo. La Influencia informativa se produce porque durante la discusión grupal se aportan numerosos argumentos, la mayoría en consonancia con la postura mayoritaria. Esto implica que: a) los sujetos ven reforzada su postura si los argumentos expuestos coinciden con los suyos b) la aparición de argumentos no considerados previamente por ellos facilitará que extremen su postura En la influencia informativa, lo que provoca la polarización no son las posturas que transmiten los sujetos (influencia normativa), sino los argumentos que se emplean para defenderlos. Se desencadena un proceso de persuasión mutua en el que influyen la cantidad, calidad y novedad de los argumentos, lo cual implica un procesamiento sistemático. - La influencia normativa predomina cuando se discute sobre valores, gustos, preferencias u opiniones, cuando existe una fuerte implicación personal en la decisión, en respuestas en público, en situaciones ambiguas y cuando prevalece la identidad grupal. - Predomina la influencia informativa en asuntos más basados en la reflexión, grupos centrados en tareas concretas o en decisiones o respuestas que se dan en privado. La Polarización grupal también ha sido explicada por el modelo de muestreo de la información: parece haber una fuerte tendencia entre los miembros de un grupo a discutir principalmente la información que comparten en común que apoya preferencias iniciales (más que los argumentos nuevos o de mayor calidad). Esto supone un muestreo sesgado de información que refuerza la postura mayoritaria, genera conformidad en algunos miembros de la minoría y hace que la norma de grupo se extreme. Otras explicación dada a este fenómeno se ha basado en la influencia de las normas prototípicas de grupo, explicando el fenómeno de la polarización como una forma de establecer lo distintivo de un grupo frente a otros. 5.3.2. El Pensamiento Grupal Como ya vimos al tratar “el conflicto productivo y el pensamiento grupal”, éste puede afectar de forma importante a la calidad de la toma de decisiones grupales. El pensamiento grupal se produce en situaciones donde una fuerte presión hacia el consenso grupal impide una evaluación crítica de las ideas y decisiones grupales adoptadas y el surgimiento de posiciones alternativas. En la década de los 70, Irving Janis analizó este fenómeno en relación a determinadas decisiones reales políticas y militares sobre asuntos de gran trascendencia (la decisión de invadir la Bahía Cochinos en Cuba en la llamada “crisis de los misiles”, por ejemplo). En tales situaciones los grupos adoptan una forma de pensar particular en su proceso de toma de decisiones, caracterizada por la búsqueda de convergencia y la supresión de cualquier forma de evaluación objetiva de las alternativas de actuación. Para explicar estos hechos se ha propuesto el modelo de pensamiento grupal que predice que: en presencia de determinadas condiciones: grupos muy cohesionados y homogéneos (rechazo de intentos de desviación), aislados, con un líder directivo, que trabajan en situaciones estresantes, etc. se produce una búsqueda de consenso (pensamiento grupal) que provoca dos tipos de procesos indeseables en la toma de decisiones y cuyos principales síntomas son los siguientes: 1) síntomas de pensamiento grupal: ilusión de invulnerabilidad y de consenso que nadie intenta romper (cada cual guarda para sí sus dudas), racionalización colectiva, autocensura, etc., y 2) síntomas de decisiones defectuosas: revisión incompleta de las alternativas, escasa búsqueda de información, etc. Esquema del Pensamiento Grupal Condiciones previas Grupo cohesionado Liderazgo directivo Situación de presión Búsqueda de convergencia Pensamiento grupal Síntomas Decisiones defectuosas Estimación muy positiva del grupo Mentalidad cerrada Presión para la uniformidad Pocas alternativas No se analizan los riesgos Búsqueda deficiente de información Evaluación deficiente, etc. Otras explicaciones del fenómeno se han basado en procesos de influencia social: la conformidad (influencia social normativa) y el proceso de polarización grupal. En el punto 7.3.1. ya se desarrolló el modelo de mantenimiento de la identidad social (MIS) que explica el Pensamiento Grupal como un intento colectivo por mantener una imagen positiva del grupo frente a una situación de amenaza y miedo colectivo. - Se han propuesto una serie de medidas para prevenir el Pensamiento Grupal: Informar a los miembros del grupo sobre causas y consecuencias del PG. Adopción de un comportamiento imparcial por parte del líder. Que el líder instigue a sus miembros a un pensamiento crítico (emplear la técnica del “abogado del diablo”). Subdivisión del grupo y trabajo por separado sobre el mismo tema. Invitación de expertos ajenos para que asistan a reuniones, pidiéndoles que pongan en tela de juicio las opiniones del grupo, etc. Tanto la Polarización como el Pensamiento Grupal están relacionados con otro fenómeno: no agrupar todos los recursos disponibles. La incapacidad de los grupos para agrupar sus recursos y sacar todo el beneficio potencial de los mismos constituye un fenómeno que puede afectar negativamente al proceso de toma de decisiones grupal. Una explicación de este hecho lo proporciona el ya comentado modelo de muestreo de la información que señala que es muy poco probable que se mencione en la discusión de grupo la información que posee un solo sujeto, mientras que la información compartida por la mayoría es la que se va a tener más en cuenta (incluso puede que sea la única que se valore). Esto supone el desperdicio de habilidades o conocimientos únicos de determinados individuos. 5.4. Procesos de Influencia Social Los procesos de influencia social son uno de los temas clásicos en la psicología social. Por influencia podemos entender todo proceso que provoca un cambio en los pensamientos, sentimientos y conductas de los demás. Se han identificado cuatro procesos fundamentales de influencia social: • Normalización: Influencia recíproca entre miembros de un mismo nivel. No tienen referentes o juicios previos para la evaluación de un estímulo. (Sherif: “efecto autocinético”). • Conformidad: Proceso de influencia en el que el sujeto tiene un marco de referencia y tiene una opinión o juicio respecto al estímulo, pero adapta su criterio al de otros que ejercen presión sobre él. Si la presión la hace un grupo: Conformidad (Asch). Si la presión la ejerce un individuo: Obediencia (Milgram, 1974). • Innovación: Creación de nuevas normas que sustituyen a las preexistentes (alteración del marco referencial). Moscovici: influencia de las minorías. • Desindividuación: Los individuos en una masa muestran comportamientos indistinguibles y homogéneos. 5.4.1. Normalización. Sherif: el “fenómeno autocinético “ Efecto autocinético: ilusión perceptiva El clásico estudio de Sherif, realizado en 1936, utilizó una ilusión óptica conocida como 'efecto autocinético', según la cual un punto fijo de luz en un cuarto totalmente oscuro tiende a percibirse en movimiento. En primer lugar, colocó a individuos aislados en esta situación, quienes, pasados unos minutos, establecían una pauta de movimiento de la luz que reflejaba sus propias normas o marco de referencia para emitir sus juicios acerca del (inexistente) movimiento del punto luminoso. Posteriormente, los mismos individuos eran expuestos en grupo a la misma situación estimular. Sherif pudo comprobar cómo los juicios individuales tendían a plegarse a la norma establecida por las opiniones del grupo, que proporcionaba así un marco de referencia ante la ambigüedad del estímulo. Sherif también invirtió el orden de exposición. Otros sujetos veían y emitían sus juicios independientemente pero en presencia de otros, realizando sus estimaciones y conformando sus pautas acerca del movimiento de la luz. A continuación, se quedaban solos ante el punto luminoso. Pudo comprobarse en esta situación que los sujetos mantenían la norma anterior establecida en el contexto 'grupal', es decir, que el marco de referencia permanecía incluso en ausencia del refuerzo procedente de los otros. Con estos experimentos, Sherif demostró la presencia de procesos de conformidad en los grupos y el establecimiento de normas o marcos de referencia grupales ante situaciones ambiguas. Fuente: García Sáiz y Gil Rodríguez, 1999: 39. La Normalización consiste en un proceso de influencia recíproca entre miembros que tienen el mismo nivel, que no poseen un juicio o norma previa, ni cuentan con un marco de referencia en relación a la evaluación de un estímulo. El ejemplo más representativo de este tipo de influencia lo constituyen los estudios realizados por Sherif sobre el fenómeno autocinético en 1936. En síntesis, el experimento consistía en lo siguiente: - Se solicitaba a una serie de personas que realizaran estimaciones sobre el movimiento de un punto luminoso, a cinco metros de ellos y en una sala oscura. - El punto estaba totalmente estático y las personas carecían de cualquier marco de referencia perceptivo. - Se producía una ilusión perceptiva (efecto autocinético) que hacía que las personas percibieran el punto luminoso en movimiento. - La mitad de los sujetos hacían predicciones primero en solitario y luego con otros (1); y la otra mitad en orden inverso: en grupo y luego en solitario (2): (1) Al realizar la tarea en solitario los sujetos establecían un patrón al supuesto movimiento del punto (norma personal), patrón individual que era contrastado. Al realizar la tarea en grupo, con el patrón o norma de los demás sujetos, establecían un nuevo patrón que promediaba los patrones de todos los miembros del grupo (norma grupal). (2) Los sujetos establecían el patrón grupal en la primera sesión, y este patrón era seguido por todos los sujetos en posteriores ensayos individuales. - Conclusiones del experimento autocinético: Ante situaciones nuevas o ambiguas, surgen en los grupos (mediante el intercambio de experiencias) y a través de procesos de convergencia (promedio de las opiniones personales) patrones de respuesta colectivos (normas sociales) que aportan conocimiento coherente y estable de la situación. Implicaciones del experimento: (1) el marco de referencia compartido y resultante de la interacción social se interpreta como la emergencia de una norma social interiorizada y constituye el punto inicial de la formación de un grupo psicológico. (2) Estas normas muestran una convergencia idiosincrásica relativa a los juicios de cada grupo en particular (que les distingue de los demás grupos), constriñen el juicio de los sujetos, pero sin ejercer coerción, y persisten a lo largo del tiempo (la norma adquiere vida por sí misma). 5.4.2. Conformidad 5.4.2.1. Conformidad respecto a un grupo. Asch: influencia de la mayoría La Conformidad consiste en un cambio de conducta u opinión de la/s persona/s que discrepa/n de las normas del grupo como resultado de la presión social explícita o implícita, real o imaginaria, de los miembros del grupo. La conformidad se produce cuando la presión percibida o real de los demás hace que las personas actúen de una forma diferente a como lo hubieran hecho si estuvieran solas o sin esa presión. El ejemplo más representativo de este tipo de influencia lo constituyen los estudios realizados por Asch (1952): Asch llevó a cabo en 1952 una serie de experimentos acerca de la influencia que podían ejercer las presiones del grupo sobre los juicios de los individuos. Se preguntaba a un grupo de siete estudiantes acerca de cuál de las tres líneas desiguales de una tarjeta era idéntica a la línea que aparecía en otra tarjeta: A B C Seis de los sujetos, colaboradores del experimentador, estaban entrenados para, después de dar varias respuestas correctas, emitir juicios deliberadamente erróneos. El sujeto "ingenuo" se enfrentaba así al conflicto entre la evidencia de sus sentidos y las opiniones del grupo. Asch pudo comprobar que, a pesar de la presión del grupo, dos terceras partes de las respuestas eran correctas; que un tercio de los sujetos se mostraban siempre independientes en sus juicios; y que un tercio cambiaba en la dirección de la mayoría en la mitad o más de los ensayos realizados. Estos experimentos poseen una gran importancia, puesto que señalaron tanto la influencia que podía ejercer el grupo como la independencia del comportamiento de los individuos. Fuente: García Sáiz y Gil Rodríguez, 1999: 39. Distintas variaciones del experimento mostraron las condiciones en que variaban los resultados: - Número de la mayoría: la conformidad aumenta progresivamente hasta una mayoría de personas (tres), no apreciándose a partir de ahí incrementos significativos (efecto de tocar techo). No obstante, más importante que el tamaño resulta la percepción que el sujeto tiene de las respuestas de la mayoría en cuanto considerarlas o no como fuentes independientes de información: en este sentido, la conformidad aumenta de forma correlativa al tamaño sólo si el sujeto considera que los miembros de la mayoría han adoptado la decisión unánime de forma independiente (y no como miembros de un mismo grupo que adoptan una decisión común). - Respuesta en público o en privado: si el sujeto escribe la respuesta en lugar de exponerla públicamente, o la escribe antes de comunicarla en público (existe un compromiso previo), disminuye la conformidad. - Unanimidad de la mayoría y número relativo de las minorías-existencia de un aliado: si el sujeto sabe que no está sólo, sino que cuenta con un aliado (persona cómplice que responde correctamente), la conformidad disminuye. Se rompe la unanimidad del grupo (el sujeto percibe que se aceptan puntos de vista diversos y reduce su temor a ser rechazado). Otros resultados ponen de manifiesto que los efectos de la conformidad son mayores cuando: • • • • • • La tarea es difícil o el material ambiguo. La mayoría adopta por consenso una decisión unánime Los sujetos se muestran asustados. Se atribuye a los miembros de la mayoría un estatus elevado o competencia sobre la materia. Cuando valoran positivamente al grupo y se sienten atraídos por él. Cuando la realización de la tarea conlleva consecuencias importantes. Son resultados consistentes en experimentos transculturales. Solo hay una diferencia: en países de cultura colectivista la conformidad es mayor que entre aquellos de cultura individualista. Determinantes motivacionales de la conformidad: Varios autores han tratado de analizar la motivación a conformarse mediante diversas teorías: Festinger resalta el deseo de las personas a estar en lo cierto buscando criterios que validen sus opiniones y conductas. Ante la ausencia de criterios objetivos, la comparación se realiza con los demás, y la aceptación del criterio de verdad que éstos representan hace que las personas se conformen. Deutsch y Gerard plantean un modelo en torno a los conceptos de influencia normativa e influencia informativa: o Influencia normativa: influencia para conformarse a las expectativas positivas de otros (necesidad de aprobación social y evitación de rechazo). El acuerdo provoca evaluaciones positivas por parte de los demás y el desacuerdo reduce la atracción. Su efecto se manifiesta a través de conductas de sumisión: adhesión a las normas del grupo, pese a las reservas privadas respecto a su legitimidad. o Influencia informativa: representa la influencia para aceptar la información obtenida de los demás como evidencia de la realidad. Basada en el deseo de estar en lo cierto: la presión descansa en la demostración objetiva de la validez de la acción y en ausencia de pruebas objetivas conduce a la aceptación de pruebas que otras personas puedan aportar. Promueve reinterpretaciones o reestructuraciones cognitivas. - Los efectos de ambas influencias dependen de distintos factores: si se puede demostrar objetivamente la validez de una conducta, la presión descansa sobre la influencia informativa; en caso contrario, el control recae en la influencia normativa. - Ambos tipos de influencia se relacionan con diferentes orientaciones: hacia la tarea (informativa); hacia el grupo y aspectos socioafectivos (normativa). - Sus efectos pueden ser diferentes: sumisión (conformidad pública, manifestada sólo cuando está presente la fuente de influencia) o conversión (cambio internalizado más duradero). Modelo de dependencia: la influencia se incrementa con la dependencia normativa e informativa del sujeto respecto al grupo en una situación dada (poder relativo del grupo sobre el sujeto). Teoría de la categorización del yo (Turner) desarrollada a partir de la teoría de la identidad social. La incertidumbre se genera por la falta de consenso con aquellas personas con las que se supone que se debería estar de acuerdo por pertenecer a un mismo grupo y, por ello, a una misma categoría social. Según su modelo, la influencia social se produce cuando: o El destinatario percibe desacuerdo entre él y la fuente de influencia o percibe que ambos forman parte del mismo grupo o la posición que defiende la fuente de influencia representa la norma del grupo (es prototípica). La conformidad parece un mecanismo adaptativo dependiente de la necesidad de integración social. Es útil socialmente (no tiene por qué ser necesariamente negativo) aunque también es un vía de manipulación. Es necesario tener en cuenta algunos de los problemas que pueden surgir al analizar la influencia de las mayorías: por un lado, asumir una asimetría entre fuente y objeto de influencia, imposibilitando acciones recíprocas; a veces la fuente se considera el polo positivo que asume poder y representa la legitimidad (frente a las conductas erróneas o desviadas de la minoría); considerar al grupo de forma monolítica, excluyendo cualquier posibilidad de expresión personal; confundir el código del grupo dominante con el de la sociedad. 5.4.2.2 Conformidad respecto a la autoridad. Milgram: estudios sobre la obediencia a la autoridad La obediencia tiene lugar cuando un individuo modifica su comportamiento a fin de someterse a las órdenes directas de una autoridad legítima. Frente a la conformidad, la obediencia implica que la fuente de influencia, con respecto a los destinatarios, posee un estatus superior, ejerce una presión explícita (ordenando realizar comportamientos que los sujetos no harían por sí mismos) y controla constantemente el cumplimiento de las órdenes (sancionando la resistencia). En la obediencia además, los individuos reconocen abiertamente seguir órdenes. El ejemplo más representativo de este tipo de influencia lo constituyen los controvertidos estudios realizados por Milgram (1974): Los estudios de Milgram (1974) fueron concebidos bajo la idea de establecer determinadas condiciones bajo las que un sujeto aplicaría descargas eléctricas a otro siguiendo (obedeciendo) las órdenes de una autoridad. Las conclusiones fueron las siguientes: La obediencia de órdenes disminuye a medida que la víctima está más cercana al sujeto (parece más fácil causar daño a alguien que está despersonalizado). Se da más obediencia cuando la autoridad está presente y cuando es percibida como legítima y poderosa. La rebeldía de otros sujetos del mismo estatus hace disminuir la obediencia a la autoridad, mientras que la presencia de un igual obediente la incrementa. La obediencia destinada a inflingir daño a alguien tiende a disminuir a medida que los sujetos se sienten responsables del sufrimiento de las víctimas. Las explicaciones sobre por qué varía la obediencia incluyen un amplio conjunto de variables que van desde las variables de personalidad hasta la propias del contexto. Uno de los factores que daba cuenta de tales resultados giraba en torno al papel otorgado a las normas sociales, especialmente la norma de que las personas deben obedecer órdenes de una autoridad legítima. La legitimidad la otorga el grupo; éste proporciona a esa persona poder y el derecho a dar órdenes y, de igual modo, asigna a sus miembros la responsabilidad de obedecer. - Se han destacado los siguientes factores como facilitadores de la obediencia: • Símbolos de autoridad visibles. • Eximir de responsabilidad a quien obedece. • Aumento gradual de la intensidad de las órdenes • Poca posibilidad de reflexión (pensar sólo en las consecuencias de no obedecer). Resistencias a la obediencia Diversos autores han desarrollado una serie de sugerencias dirigidas a minimizar la tendencia a obedecer de forma “automática” (“obediencia ciega”) a una autoridad: Responsabilizar a los individuos expuestos a la autoridad de las consecuencias que se desprenden de sus acciones Promover modelos de “desobediencia” que pongan en entredicho la sumisión incuestionable a órdenes destructivas. Proporcionar pautas que permitan analizar las figuras de autoridad, su legitimidad, su competencia y motivos. Dar a conocer todos estos procesos psicosociales implicados en la obediencia ciega para que la gente sea consciente de ellos. Transmitir la idea de que la obediencia ciega no siempre es positiva y no siempre es un fenómeno irresistible. 5.4.3. Innovación. Moscovici: influencia de la minoría La influencia social puede considerarse no sólo como un instrumento de control, uniformización o adaptación de unos pocos (“desviados”) a las pautas marcadas por la mayoría, sino también como un instrumento de cambio social o innovación. Los individuos o subgrupos pueden no ser exclusivamente objeto de influencia, también fuentes potenciales de la misma. La Innovación se puede definir como un proceso de influencia social que generalmente tiene por fuente una minoría cuyo objetivo es intentar introducir o desarrollar nuevas ideas, nuevos modos de pensamiento o comportamiento, o bien modificar ideas ya establecidas, actitudes tradicionales, antiguos modos de pensamiento o comportamiento. Para Moscovici (1979) lo que caracteriza la innovación es el surgimiento del conflicto y el estilo conductual de sus actores. El proceso de influencia implica una interacción (entre mayoría y minoría) caracterizado por el desacuerdo y el conflicto (tanto interpersonal como intrapersonal), el cual genera un proceso de negociación destinado a reducirlo. Aquí juega un papel primordial el estilo de comportamiento (organización intencional de la conducta y opiniones, así como desarrollo e intensidad de su expresión) que se convierte en el determinante fundamental de la influencia tanto mayoritaria como minoritaria. Así, para que una minoría resulte influyente, dado que no tiene a su alcance los sistema de poder y control de las mayorías, debe ser consistente (intraindividual e interindividual): su mensaje ha de ser percibido como claro y coherente, diferente, realista y ella misma debe aparecer como firme, confiada y comprometida con su punto de vista. Según Turner, una minoría consistente posee las siguientes características: • Rompe la norma establecida y genera dudas e incertidumbre en la mayoría • Se hace “visible” atrayendo la atención sobre sí • Muestra que hay una alternativa, un punto de vista coherente • Demuestra seguridad, confianza y compromiso con su punto de vista • Muestra que no cambiará o se conformará por el mero hecho de ser minoría • Propone como solución para restaurar la estabilidad social y la coherencia cognitiva que la mayoría cambie hacia la minoría. La consistencia no es por sí sola suficiente. La minoría también debe ser flexible, si es excesivamente rígida será probablemente percibida como dogmática, inflexible y no interesada en la búsqueda de compromiso. Proceso de innovación: influencia minoritaria Conformidad Discrepancia Mayoría-Minoría Conflicto Intrapersonal Interpersonal Negociación Estilo de comportamiento Innovación Consistencia: - Intraindividual - Interindividual Flexibilidad Fuente: García Sáiz. y Gil Rodríguez, 1999: 265 - Otros factores que contribuyen a la influencia de las minorías son: • Carácter nómico de la minoría: no se conforman pero ofrecen una norma alternativa (frente a las minorías anómicas: transgreden la norma dominante sin propuesta de alternativa). • Adecuación al contexto social, minorías que defienden posiciones consonantes con las tendencias sociales del momento. • Ruptura de la unanimidad de la mayoría (efecto bola de nieve): constatación por parte de la mayoría de que uno o más de sus miembros empiezan a responder como la minoría. • Crédito adquirido por los miembros de la minoría dentro del grupo. • Heterogeneidad de la minoría, opinión minoritaria defendida por miembros diferentes, de forma que no parece interesada o partidista. • Ausencia de grupo de referencia mayoritario: la minoría es más eficiente cuando accede a individuos aislados de una mayoría. • Apoyo social por otros sujetos favorece una mayor resistencia a la presión mayoritaria y facilita la posible influencia de la minoría. La innovación no es una cuestión de todo o nada. Aun cuando la mayoría no acepte la posición minoritaria, los más probable es que aumente las dudas de los miembros de la primera respecto a su postura e intente buscar nuevas opciones. Efectos de la influencia minoritaria y sus diferencias con los producidos por la mayoría. - A diferencia de las mayorías, las minorías tienden a producir cambios profundos y duraderos en actitudes y percepciones, que se generalizan a nuevos contextos y a lo largo del tiempo. - La conversión hacia las ideas de una minoría se puede producir incluso en condiciones adversas de censura y denegación de la credibilidad de la postura minoritaria. Ambas condiciones pueden provocar efectos reactivos contrarios a los pretendidos. - Existe una estrategia de resistencia a la minoría más eficaz que la denegación y que impide, de hecho, que se produzca la conversión o cambio. Se trata de la psicologización: la mayoría critica o resta validez a la propia minoría en sí (no sólo a los contenidos que defiende) o a sus componentes, atribuyéndoles una serie de características negativas estables. Resulta más fácil resistirse a quien es considerado intrínsecamente “malo”. Modelos teóricos sobre la influencia de la minoría Según el modelo de doble proceso propuesto por Moscovici, existen procesos distintos para la influencia social de la mayoría y la de la minoría. Las mayorías activan un proceso de comparación social, en el que el individuo evalúa las respuestas de otros y las compara con las propias. Responde a una preocupación por resolver un conflicto de respuestas y supone una presentación de una imagen pública valorada positivamente. Tiene que ver con la influencia normativa e implica en su mayoría sumisión a la presión social. Las minorías activan un proceso de validación, según el cual los sujetos analizan la realidad para tratar de comprender el punto de vista de la minoría. Responde a una preocupación por resolver un conflicto de percepciones y supone un proceso cognitivo privado para comprender el punto de vista de la minoría y buscar una postura subjetivamente correcta. Tiene que ver con la influencia informativa e implica en muchas ocasiones conversión al punto de vista de la minoría. 5.4.4. Desindividuación. Definida inicialmente por Festinger y colaboradores en 1952 (Festinger et al. 1952) se refiere a la pérdida del sentido de individualidad que los sujetos sufren al encontrase sumergidos en el grupo, resultado de lo cual cambia su conducta. Entre las explicaciones que se han dado a este tipo de situaciones en las que el sujeto parece perder control sobre su conducta siendo arrastrado por las conductas de otros miembros del grupo, al tiempo que disminuye su aprensión a la evaluación social, está el modelo propuesto por Zimbardo en 1969. En el modelo se incluyen tres factores: • • • Condiciones antecedentes: factores como el anonimato, difusión de la responsabilidad, presencia de un grupo grande, sobrecarga de estimulación, situación nueva, dependencia respecto a las interacciones y retroalimentación no cognitiva, estados de conciencia alterados, drogas, alcohol, etc. Estado interno de desindividuación: se reduce la autoobservación y autoevaluación y la aprensión a la evaluación social (reducción de controles de culpa, vergüenza, etc.). Se produce un descenso del umbral de expresión de conductas inhibidas. Conjunto de conductas resultantes: la desindividuación resulta en conductas impulsivas, emocionales, autorreforzantes, contagiosas y centradas en el grupo cercano, que no responden a estímulos discriminativos externos habituales ni a grupos de referencia distantes. El individuo pierde todas las restricciones que limitan su conducta en situaciones normales. Modelo de desindividuación de Zimbardo (1969) Antecedentes Estado interno Conductas resultantes • • • • • Reducción de autoobservación y autoevaluación Reducción de controles de culpa, vergüenza, etc Desinhibición Conductas impulsivas, autorreforzantes, que no responden a los estímulos discriminantes externos de las situaciones habituales ni a grupos de referencia distantes Anonimato Grupo grande Activación Sobreestimulación Situación nueva - Otra explicación alternativa, la teoría de la norma emergente de Tuerner y Killiam explica las conductas extremas, no por la pérdida de inhibiciones y una menor conformidad a las normas, sino debido a un mayor cumplimiento de normas específicas desarrolladas por los grupos en cada situación (norma emergente). Lo que cambia no es el control normativo, sino las normas. En situaciones inestructuradas surgen normas nuevas durante el transcurso de la interacción social, y el comportamiento colectivo es el resultado de esas normas. - Las teorías de la identidad y autocategorización del yo explican el comportamiento uniforme de los miembros de una masa no como actos desindividuados, sino como un medio que les permite lograr distintividad respecto a la sociedad y desarrollar su propia identidad social. Según estas teorías, el comportamiento colectivo no ocurre debido a la pérdida de identidad personal, sino que es más bien reflejo de una identidad social que comparten todos los miembros de una masa. La masa lo mismo que cualquier otro grupo se forma a partir de una identidad social compartida. Constituye una categoría social común, respecto a la que sus miembros establecen identificaciones comunes. Esta identificación social constituye una condición necesaria y suficiente para la influencia social (influencia informativa referente) de forma que los miembros de la masa buscan las normas estereotípicas que definen la pertenencia a la categoría y conforman su conducta a ella (homogeneidad conductual en el comportamiento de las masas según las normas estereotípicas). Según estas teorías, en la desindividuación aumenta la saliencia de la identidad social y la adhesión a las normas (no se produce una pérdida de identidad), se produce un cambio de atención de la respuesta individual a la del grupo. Los modelos no son necesariamente incompatibles pudiendo reflejar aspectos parciales de un mismo fenómeno. Así pues la teoría de la norma emergente podría resultar más adecuada que el modelo de desindividuación, cundo se hace patente una fuerte identidad grupal. Por otra parte desindividuación e identidad pueden integrarse si se tiene en cuenta la duración del estado de desindividuación y los estados afectivos que acompañan al mismo. 5.5. Reflexiones Finales A lo largo de este capítulo nos hemos limitado a describir diferentes procesos de influencia grupal que pueden intervenir en los conflictos o negociaciones laborales. En este último apartado desarrollaremos algunos ejemplos para que se entienda mejor su puesta en práctica. Fenómenos de facilitación social, por ejemplo, ayudan a comprender parcialmente el comportamiento de negociadores representantes en función de si las negociaciones se realizan de forma pública o privada (es decir, si van a ser o no observadas por los grupos representados). La “teoría de la aprensión o miedo a la evaluación”, en este caso procedente de las audiencias representadas, y la “teoría de la auto-presentación” ayudan a comprender en parte por qué en este tipo de situaciones los negociadores representantes tienden a realizar menos concesiones y a adoptar posturas más intransigentes con la otra parte. Fenómenos de Holgazanería Social pueden darse a lo largo de procesos conflictivos por ejemplo cuando determinados trabajadores “se mojan” y luchan por conseguir determinados derechos o condiciones laborales colectivos, mientras otros sabiendo que ya hay personas realizando dicho trabajo permanecen pasivos beneficiándose posteriormente de los resultados (fenómeno de “viajar gratis”). También en situaciones que implican dilemas parecidos al de los recursos públicos (como el “juego de los sobres y el dinero”) razonamientos del tipo “no va a pasar nada porque no vaya a la huelga, nadie se va a enterar y la presencia de una persona tampoco va a tener tanta repercusión” cuando se dan de forma extendida terminan provocando el fracaso de determinadas acciones por ejemplo de protesta. De ahí la importancia de evitar fenómenos de “holgazanería grupal o escaqueo” cuando se quiere que una protesta colectiva tenga éxito, fomentando por ejemplo previamente una identidad grupal fuerte o el compromiso con los objetivos. Fenómenos de polarización o pensamiento grupal pueden surgir en conflictos con altos niveles de intensidad y emociones muy fuertes, así como en el contexto de las llamadas negociaciones intracorporativas. Cuando en una asamblea se tiene que tomar una determinada decisión sobre la posición a adoptar ante un conflicto muy tenso, si se dan las condiciones que señalamos en su momento, es posible que se adopten decisiones que posteriormente resulten equivocadas al no dejar espacios o no tener en cuenta posturas alternativas a las que en su momento surgen como mayoritarias y “evidentes” y al no evaluar las consecuencias. Fenómenos de normalización o creación de normas en una interacción grupal sobre la evaluación de un suceso sobre el que no se tienen juicios previos pueden surgir fácilmente en un grupo de trabajadores ante el surgimiento de situaciones desestructuradas o nuevas en el proceso de un conflicto. Fenómenos de conformidad a las normas grupales también pueden surgir por ejemplo en la situación que antes mencionábamos para los fenómenos de polarización y pensamiento grupal. Fenómenos de conformidad y fenómenos de obediencia también permiten explicar la no aparición de conflictos o la adopción de estrategias de evitación y acomodación. Respecto a la influencia de minorías, ésta puede explicar cambios organizacionales provocados por determinadas personas o grupos minoritarios, cuyas posiciones o ideas en un primer momento son percibidas como “extravagantes” o “absurdas”, pero que poco a poco se van incorporando a través de procesos de convencimiento progresivo sobre todo si son adoptadas de forma consistente y flexible. Finalmente, se ha recurrido a las teorías sobre “desindividuación” para explicar el comportamiento colectivo en manifestaciones o en asambleas con ambientes eufóricos o muy exacerbados, lo cual también ha sido explicado desde el punto de vista de normas emergentes o distintividad grupal. BIBLIOGRAFÍA Agulló Tomás, E. (2001). Entre la precariedad laboral y la exclusión social: los otros trabajos, los otros trabajadores, en E. 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MECANISMOS DE CONTROL ...................................................................................................................................... 5 1.4. VARIABLES INDIVIDUALES Y PROCESOS SOCIALES RELEVANTES EN EL CONFLICTO LABORAL ................................. 6 2. LOS OTROS CONFLICTOS SOCIOLABORALES: UNA PERSPECTIVA CRÍTICA.................................... 10 2.1. INTRODUCCIÓN: LA COMPLEJIZACIÓN Y FRAGMENTACIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES Y DEL SUJETO COLECTIVO “TRABAJADOR” .......................................................................................................................................... 10 2.2. CRÍTICAS A ALGUNOS PRESUPUESTOS DE LAS TEORÍAS PSICOSOCIALES SOBRE LOS CONFLICTOS EN LAS RELACIONES LABORALES .............................................................................................................................................. 11 2.3. MECANISMOS DE INVISIBILIZACIÓN Y FORMAS DE RESISTENCIA ............................................................................ 12 3. LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO EN LAS RELACIONES LABORALES: LA MEDIACIÓN.............. 13 3.1. MODOS DE RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO ............................................................................................................... 13 3.2. LA MEDIACIÓN ....................................................................................................................................................... 16 4. FACTORES SOCIO-COGNITIVOS Y EMOCIONALES .................................................................................... 24 4.1. LA IMPORTANCIA DE LA PSICOLOGÍA EN EL ESTUDIO DE LOS CONFLICTOS Y EN EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN .... 24 4.2. FENÓMENOS SOCIOCOGNITIVOS RELEVANTES EN LOS PROCESOS DE CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN ......................... 24 4.3. EL PAPEL DE LAS EMOCIONES EN EL CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN......................................................................... 30 5. FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS: INFLUENCIA GRUPAL ........................................ 31 5.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 31 5.2. RENDIMIENTO GRUPAL .......................................................................................................................................... 31 5.3. TOMA DE DECISIONES GRUPAL ............................................................................................................................. 33 5.4. PROCESOS DE INFLUENCIA SOCIAL ........................................................................................................................ 35 5.5. REFLEXIONES FINALES .......................................................................................................................................... 41 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................................ 42 I.S.B.N.: 84/688-0824-5 Facultad de ciencias Jurídicas y Sociales Pª Artilleros s/n 28032 Madrid e-mail: [email protected]