06 Escalas De Medidaé Espaœol

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05 161 Escalas de medida del concepto de orientación al mercado. Revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas Luis Ignacio Álvarez González María Leticia Santos Vijande Rodolfo Vázquez Casielles Área de Comercialización e Investigación de Mercados Departamento de Administración de Empresas y Contabilidad Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Oviedo Resumen El desarrollo de escalas de medida del concepto de orientación al mercado, que resulten válidas y fiables para su utilización en distintos contextos sectoriales, ha resultado ser durante la última década una de las prioridades de estudio para los investigadores de marketing. A raíz de esta prioridad, el presente artículo trata de hacer una revisión crítica de las principales escalas de orientación al mercado generadas y utilizadas hasta la fecha en el ámbito académico, a fin de identificar sus fortalezas y debilidades y, además, establecer las perspectivas, dimensiones y características básicas que han de subyacer a un instrumento de medida óptimo de este concepto. Palabras clave: escalas de orientación al mercado, fiabilidad, validez. Códigos JEL: M31. enero · abril 2005 · esic market [161] 162 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 1. Introducción El presente trabajo tiene como objetivo valorar las principales aportaciones realizadas durante la última década a la medición del concepto de orientación al mercado. Ello exige previamente delimitar conceptualmente esta orientación desde el punto de vista de las perspectivas de análisis desde las que puede ser considerada. Posteriormente, se procede a valorar cada una de las escalas de medida de la siguiente forma. Se comienza con la especificación de la perspectiva de análisis que subyace a cada una de ellas. Simultáneamente, se indican los aspectos más novedosos que pudieran presentar. A continuación, se describen el planteamiento y desarrollo de la escala, sus principales referentes teóricos y las variables y dimensiones que la configuran. Finalmente, se procede a realizar una valoración crítica de su validez de contenido y caracterización psicométrica. En el apartado de conclusiones se exponen sendas escalas propias de estimación del concepto de orientación al mercado de acuerdo a sus principales perspectivas de análisis. 2. Concepto de orientación al mercado. Perspectivas de análisis La orientación al mercado propugna la generación y consolidación de intercambios con el mercado basados en la generación continuada de un oferta de valor para el público objetivo superior a la que puede proporcionar cualquier competidor, que redunde en el mantenimiento ventajoso, prolongado y sostenible de la organización en el mercado actual o potencial (Narver y Slater, 1990). Las aproximaciones al concepto de orientación al mercado se han efectuado básicamente desde dos perspectivas: (1) aquella en la que predomina la visión de esta orientación como aspecto cultural o parte integrante de la cultura organizativa de la empresa; y (2) aquella en donde la orientación al mercado es vista desde una concepción comportamental u operativa, de modo que se identifica una serie de actuaciones o comportamientos específicos (Álvarez, Santos y Vázquez, 2000). Culturalmente, la orientación al mercado supone la existencia de un conjunto de valores y actitudes compartidos en toda la organización que [162] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 163 tratan de estimular la creación de superior valor para los clientes (Hurley y Hult, 1998; Narver, Slater y Tietje, 1998). Desde esta perspectiva se puede afirmar que la orientación al mercado como cultura debe promover (1) la orientación externa no sólo al cliente sino también al competidor y a todos los restantes factores del entorno específico y genérico que puedan condicionar la efectiva satisfacción del público objetivo, (2) la integración y coordinación interna de individuos y funciones que permita el diseño de una respuesta competitiva común y (3) la adopción de una visión estratégica o visión a largo plazo acorde con la capacidad empresarial de proporcionar mayor valor a largo plazo (Álvarez, Santos y Vázquez, 2000). Operativamente, la definición del concepto de orientación al mercado implica señalar las actuaciones concretas sobre el mercado que, de acuerdo con el planteamiento precedente, deben generar en el cliente la percepción de que está recibiendo una oferta global más valiosa de la que puede obtener de cualquier otra alternativa de valor (Kohli y Jaworski, 1990). Existe un amplio consenso sobre que estas actuaciones se sintetizan en las tres siguientes dimensiones críticas (Kohli y Jaworski, 1990): (1) generación de inteligencia sobre todos los elementos del mercado (clientes, competidores y entorno), (2) diseminación o puesta en común interna de dicha inteligencia y (3) desarrollo y puesta en práctica de una acción de respuesta que suponga la satisfacción efectiva del público objetivo. 3. Escalas de medida de la orientación al mercado Llonch Andreu (1996) realiza una revisión crítica de los principales modelos diseñados hasta inicios de la década de los noventa para medir el grado de adopción del concepto de marketing por parte de las empresas. Su revisión se fundamentaba en los principales enfoques existentes para comprender este concepto y abarcaba desde los más tempranos modelos generados para tal medición (Ames, 1970) hasta los últimos desarrollos vinculados ya con el concepto de orientación al mercado (Narver y Slater, 1990; Deshpandé, Farley y Webster, 1993). Pese a la relevancia del trabajo realizado por Llonch Andreu (1996), el tiempo y la proliferación de una muy enero · abril 2005 · esic market [163] 164 05 (1) Se han dejado fuera de esta exhaustiva revisión bibliográfica aquellas escalas cuya elaboración, a fecha de realización de este trabajo, se encontraba en curso. Un ejemplo es la propuesta de Verhees (1998) en donde se trata de desarrollar una doble escala para cuantificar el grado de orientación al mercado de pequeñas empresas independientes desde la doble perspectiva cultural y operativa. Otro ejemplo lo proporciona Langerak, Nootenboom, y Van Der Knaap (1999) quienes desarrollan una escala para estimar la orientación al mercado de la empresa transformadora desde la triple perspectiva de proveedor-empresacliente. En cuanto a la escala de Shapiro (1988), si bien puede ser valorada como pionera de la orientación al mercado, se desconoce referente alguno de su desarrollo y de sus propiedades psicométrica. [164] escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas abundante literatura en materia de orientación al mercado hace preciso su actualización. Ello permitiría completar el catálogo de escalas de medida del concepto de marketing con las aportaciones más recientes en materia de evaluación del grado de la orientación al mercado de cualquier tipo de organización. Este es el objetivo del presente apartado En concreto, se van a valorar las escalas de medida de la orientación al mercado propuesta en los siguientes trabajos1: Narver y Slater (1990), Ruekert (1992), Diamantopoulos y Hart (1993), Kohli, Jaworski y Kumar (1993), Deshpandé, Farley y Webster (1993), Pelham (1993), Deng y Dart (1994), Rivera Camino (1995) y Lambin (1996), Deshpandé y Farley (1996), Bisp, Harmsen y Grunert (1996), Gray, Matear, Boshoff y Matheson (1998) y Becker y Homburg (1999). Cada una de estas escalas ha contado con la aprobación académica, como lo indica el que hayan sido dadas a conocer en publicaciones y congresos especializados de primera línea. Su relevancia se pone, igualmente, de manifiesto en el hecho de que en su mayoría, han sido utilizadas, bien textualmente o bien como referente básico, en un buen número de trabajos posteriores. 3.1. Escala de Narver y Slater (1990) Narver y Slater (1990) desarrollan una de las escalas más utilizada a la hora de estimar la orientación al mercado de una organización en realidades sectoriales y nacionales muy diversas. Su utilización se vincula a la perspectiva cultural de la orientación al mercado. Se denomina abreviadamente con el término MKTOR. La escala presenta como soporte teórico el desarrollo conceptual elaborado por los propios autores según el cual la orientación al mercado se delimita a partir de tres componentes operativos, (1) orientación al cliente, (2) orientación al competidor y (3) coordinación interfuncional, y dos criterios de decisión, (1) perspectiva a largo plazo y (2) perspectiva de rentabilidad. A partir de este planteamiento, generan una batería inicial de ítemes que someten a la opinión de una muestra de responsables de las principales compañías industriales del oeste de USA. Su configuración final se asocia a los 15 ítemes que se presentan, agrupados por dimensiones, en la Figura 1. enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 165 Figura 1. Test de medición de la orientación al mercado ORIENTACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6. AL CLIENTE Constantemente analizamos nuestro nivel de compromiso y orientación para servir las necesidades de los clientes. Las estrategias del negocio están orientadas por nuestras creencias sobre cómo podemos crear valor para los clientes. Nuestra estrategia dirigida a obtener una ventaja competitiva está basada en la comprensión de las necesidades de los clientes. Los objetivos de nuestro negocio están orientados principalmente por la satisfacción de los clientes. Medimos la satisfacción del cliente sistemática y frecuentemente. Prestamos gran atención al servicio posterior a la venta. ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA 7. El personal de ventas regularmente comparte información con nuestro negocio en relación a la estrategia de los competidores. 8. Respondemos rápidamente a las acciones de la competencia que suponen una amenaza para la empresa. 9. La alta dirección regularmente discute las fortalezas y estrategias de los competidores. 10. Pensamos y nos dirigimos a los clientes cuando disponemos de oportunidades para obtener una ventaja competitiva. COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL 11. Los directivos de todas las áreas funcionales regularmente visitan a nuestros clientes actuales y potenciales. 12. Nosotros amablemente informamos sobre las experiencias (éxito y fracaso) con los clientes a todas las áreas funcionales. 13. Todas las áreas funcionales están integradas y coordinadas para servir las necesidades de los mercados objetivo. 14. Todos los directivos comprenden cómo cada actividad de la empresa puede contribuir a crear valor para el cliente. 15. Compartimos recursos con otras unidades de negocio. Fuente: Narver y Slater (1990). enero · abril 2005 · esic market [165] 166 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas Paralelamente a la generalización en el uso de esta escala se ha desarrollado una corriente de opinión reflexiva sobre su validez y fiabilidad. En lo que respecta al contenido de la escala, se ponen de relieve dos hechos. En primer lugar, que pese a que la escala se genera tras considerar la orientación al mercado desde una perspectiva cultural, el análisis de los ítemes que la configuran pone de manifiesto su carácter, parcialmente, operativo (Deshpandé y Farley, 1998). En segundo lugar, en la conceptuación final de la escala se echan de menos ítemes que permitan estimar, por un lado, el grado de orientación externa a otros factores del entorno distintos del cliente o de la competencia (Kohli, Jaworski y Kumar, 1993; Rivera Camino, 1995; Lado, Maydeu y Rivera, 1998; y Langerak, Nootenboom y Van Der Knaap, 1999) y, por otro, la efectiva adopción de la perspectiva de gestión de las relaciones a largo plazo que debe predominar en la gestión organizativa. En lo que concierne a las propiedades psicométricas de la escala, en principio se consideran adecuados los parámetros de fiabilidad, validez de concepto y validez concurrente obtenidos, si bien habría sido recomendable hacer uso de posteriores análisis confirmatorios. En cuanto a su dimensionalidad, pese a que se proclama su carácter unidimensional, no se proporciona modelo alguno que lo justifique. Esta incertidumbre se acrecienta con el hecho de que estudios posteriores hayan destacado que la bondad de ajuste del modelo no es muy buena (Siguaw y Diamantopoulos, 1994; Hulland, 1995; Farrell y Oczkowski, 1997). 3.2. Escala de Ruekert (1992) Ruekert (1992) considera que el concepto de orientación al mercado debe dejar de ser una mera filosofía de negocio para quedar representado en las actuaciones que las organizaciones dirigen a sus mercados. En función de esta premisa, desarrolla una escala de estimación de carácter operativo válida y fiable para analizar el grado de adopción de este concepto por parte no sólo de las organizaciones sino también de las diferentes unidades de negocio en que se encuentren éstas estructuradas. Esta escala tiene [166] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 167 como punto de referencia conceptual los trabajos de Shapiro (1988), Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski (1990). Como unidad de análisis se utiliza una muestra representativa de directivos de empresas de alta tecnología estadounidenses. Cuantitativamente, la escala se reduce a los 23 ítemes que se presentan en la Figura 2. Figura 2. Test de medición del grado de orientación al mercado OBTENCIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. DE INFORMACIÓN SOBRE LOS CLIENTES DE LA ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN AL MERCADO La estrategia tiene en cuenta la investigación de mercados. Se desarrollan planes específicos para los distintos segmentos del mercado. La producción dispone de recursos para mejorar la posición en el mercado. Se valora la posición en el mercado frente a la consecución de un resultado financiero. Los precios vienen determinados por el valor para el cliente. Nos centramos en mercados en los que disponemos de ventajas competitivas. Invertimos en construir una posición en el mercado. La planificación se organiza en función de los mercados más que de los productos. PUESTA 18. 19. 20. 21. 22. 23. USO Escuchamos las opiniones de los clientes. Usamos la información de los clientes para incrementar la calidad. Los objetivos se basan en las necesidades de los clientes. Usamos la información sobre los clientes para el desarrollo de la tecnología. Usamos los datos de las investigaciones de mercado en la dirección de la producción. Usamos la investigación de mercados para segmentar mercados. Obtenemos ideas de los clientes para mejorar los productos. La fuerza de ventas informa sobre los clientes y los competidores. En la planificación de nuevos productos se parte de lo que es valioso para el cliente. DESARROLLO 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Y EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN AL MERCADO Mantenemos las promesas que hacemos a los clientes. Respondemos a las necesidades de los clientes cuando licitamos los proyectos. Respondemos a las necesidades de los clientes mediante contratos escritos. Respondemos a las necesidades de los clientes mediante la concreción de los términos de venta. Respondemos a las necesidades de los clientes mediante políticas de crédito. Respondemos a las necesidades de los clientes con el desarrollo de productos a lo largo del tiempo. Fuente: Ruekert (1992). enero · abril 2005 · esic market [167] 168 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas El contenido de la escala destaca por ajustarse bastante bien al planteamiento operativo que guía su justificación teórica, identificándose un único ítem (ítem 3) que parece tener un componente más cultural que operativo. No obstante, dicho contenido debe ser objeto de alguna matización. La primera, el sobre-énfasis que se pone en el cliente y, por el contrario, el escaso tratamiento del competidor y del entorno. La segunda, la ausencia de ítemes vinculados a la diseminación de la información generada, pese a que en el planteamiento teórico efectuado se afirma que las actuaciones organizativas deben ser compartidas por las distintas funciones y divisiones en las que se estructure. Por su parte, del análisis psicométrico de la escala destaca la adecuación de los parámetros de fiabilidad, validez convergente y concurrente obtenidos mediante métodos exploratorios, si bien no existen pruebas confirmatorias que permitan extraer conclusiones definitivas sobre su dimensionalidad. 3.3. Escala de Diamantopoulos y Hart (1993) Diamantopoulos y Hart (1993) desarrollan simultáneamente sendas escalas de estimación. La primera escala (Figura 3) se genera con la intención de identificar las dimensiones subyacentes al concepto de marketing desde la perspectiva de filosofía y cultura de negocio. Estas dimensiones resultan ser las siguientes: (1) propósito de marketing o el marketing como hilo conductor de los negocios (ítemes 1, 2, 3, 5 y 8), (2) concentración en el mercado (ítemes 10, 11 y 12), (3) papel central de la función de marketing en toda la organización (ítemes 4 y 6) y (4) orientación al cliente (ítemes 7 y 9). La segunda escala (Figura 4) pretende evaluar la puesta en práctica del concepto de marketing desde una perspectiva operativa, lo que los autores denominan en sentido estricto orientación al mercado. En ambos casos, se utilizó como campo de pruebas una muestra de empresas industriales del Reino Unido, localizadas en diversos sectores, tanto en pleno crecimiento (electrónica, equipos médicos, alimentos preparados y productos farmacéuticos) como en recesión (maquinaria agrícola, papel y madera, y deportes y juguetes), y que presentaban una distinta situación financiera. [168] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 169 Figura 3. Test de Evaluación del Grado de Adopción del Concepto de Marketing Figura 3. como Filosofía de Negocio 1. 2. 3. 4. La principal tarea del marketing es incrementar el volumen de ventas y con ello los beneficios. El marketing se centra principalmente en estimular la demanda para un producto o un servicio. El marketing consiste básicamente en lograr vender el producto o servicio. Las decisiones tomadas por el departamento de marketing de la empresa influyen en el resto de departamentos. 5. El producto que es mejor que el de la competencia siempre será vendido. 6. El máximo responsable de marketing debería siempre formar parte del comité ejecutivo decisor de la compañía. 7. Las necesidades del cliente deberían ser el principal factor a tener en cuenta en todas las políticas y decisiones de la empresa. 8. La principal tarea de la compañía es satisfacer las necesidades de un promedio de clientes más que a un segmento individual del mercado. 9. El negocio en su conjunto debería ser organizado y operativizado con el fin de satisfacer al cliente. 10. Es necesaria la cooperación y participación de todos los departamentos de la compañía para satisfacer a los clientes y alcanzar los objetivos. 11. La búsqueda de las necesidades y deseos del mercado debe ser un proceso continuo. 12. La investigación de marketing es esencial para solventar los problemas tanto de la compañía como del cliente. Fuente: Diamantopoulos y Hart (1993). El comentario del contenido de las escalas debe ir precedido de la valoración positiva que se hace del esfuerzo por estimar el concepto de orientación al mercado desde una doble perspectiva cognitiva y operativa. Tras ello, hay que destacar ciertas matizaciones. En conjunto, éstas se sintetizan en que habría sido preciso mejorar la validez de contenido de la escala mediante una mejor consideración de la literatura existente sobre el tema en estudio que complementara el planteamiento cualitativo efectuado para la generación de las escalas. Individualmente, la escala cultural no pone de manifiesto la necesidad de que las organizaciones se orienten a la competencia y al entorno, y adopten una perspectiva de gestión a largo plazo. Por su parte, la escala operativa, se vincula excesivamente con el enero · abril 2005 · esic market [169] 170 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas uso de distintas técnicas de marketing dirigidas a conocer, exclusivamente, al cliente y desarrollar una oferta para éste tras la puesta en común de la información generada. La evaluación psicométrica de las escalas se caracteriza por la ausencia de datos. Así, no se proporciona dato alguno sobre su validez de concepto ni sobre su dimensionalidad, los estadísticos estimados para estudiar la fiabilidad deben ser catalogados de inadecuados (por ejemplo, la cuarta dimensión de la escala filosófica, “orientación al cliente”, presenta un coeficiente Alpha de Cronbach de 0,38) y tan sólo existen evidencias fiables en cuanto a los diferentes valores asignados a la validez concurrente. Figura 4. Medida de la Orientación al Mercado GENERACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. DE INFORMACIÓN SOBRE EL MERCADO ¿Existen dentro de la organización facilidades para investigar el mercado?. Las investigaciones de marketing, ¿son llevadas a cabo por agencias especializadas?. ¿Se conservan las reclamaciones de los clientes?. Indique, en una escala de 1 a 5 (1=“en absoluto”; 5=“en gran medida”), si el contacto de la fuerza de ventas con los clientes, se realiza a través de los siguientes aspectos: 4.1. Control de las reclamaciones formuladas 4.2. Relaciones post-compra 4.3. Contactos sociales 4.4. Actividades de investigación de mercado. Indique, en una escala de 1 a 5 (1=“en absoluto”; 5=“mayoritariamente”) si mantiene contacto con los clientes a través de otros medios como: 5.1. Llamadas de los directores generales a los vendedores. 5.2. Visitas de los directivos a los lugares donde se localizan los clientes o usuarios de la empresa. 5.3. Visitas de los clientes a la compañía. DISEMINACIÓN 6. DE LA INFORMACIÓN EN LA EMPRESA Valore, en una escala de 1 a 5 (1=“nunca”; 5=“muy a menudo”) la frecuencia con qué se producen los contactos entre el personal de la función de marketing y el personal de las siguientes áreas funcionales: 6.1. Investigación y Desarrollo 6.2. Finanzas [170] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 171 Figura 4 (Continuación) 7. 6.3. Ingeniería 6.4. Ventas 6.5. Producción Al plan estratégico de la compañía pueden acceder: 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. El director general Los directores intermedios, fundamentalmente directores de áreas funcionales Ejecutivos jóvenes o en formación Supervisores o capataces La mano de obra. CAPACIDAD 8. 9. DE RESPUESTA DE LA EMPRESA ¿Disponen de información de los clientes potenciales?. Indique, en una escala de 1 a 5 (1=“nada de importancia”; 5=“extremadamente importante”) el grado de importancia que tiene para la organización en el inicio del desarrollo de un nuevo producto o en la modificación de uno existente, el acudir a: 9.1. La dirección tecnológica 9.2. A la información procedente del usuario final. 9.3. A los distribuidores y a la fuerza de ventas 9.4. Al propio departamento de Investigación y Desarrollo. 10. Indique el número de criterios de segmentación de mercados utilizados ordinariamente en su organización. 11. Indique, en una escala de 1 a 5 (1=“nada de importancia”; 5=“extremadamente importante”) el grado de importancia que tiene para la organización el solicitar al cliente una valoración de la calidad de la oferta. 12. Indique, en una escala de 1 a 5 (1=“nada de importancia”; 5=“extremadamente importante”) el grado de importancia que tiene para la organización la calidad de diseño de la oferta que se destina al cliente. Fuente: Diamantopoulos y Hart (1993). 3.4. Escala de Kohli, Jaworski y Kumar (1993) Kohli, Jaworski y Kumar (1993) aportan al estudio de la orientación al mercado una de las escalas (denominada abreviadamente MARKOR) que, junto a la propuesta por Narver y Slater (1990), goza de gran difusión práctica. Se aconseja su utilización para analizar la puesta en práctica ope- enero · abril 2005 · esic market [171] 172 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas rativa del concepto de marketing. El modelo teórico que subyace a esta escala es el elaborado por estos autores y que caracteriza la orientación al mercado sobre la base de (1) la generación de inteligencia del mercado, (2) su diseminación interna y (3) el desarrollo y puesta en práctica de una acción de respuesta dirigida al mercado. Teniendo en cuenta esta estructuración, se desarrolla una escala de medida tomando como referente una muestra de ejecutivos de las principales compañías de USA. El contenido de esta escala se describe en la Figura 5. Figura 5. Escala MARKOR de Medición de la Orientación al Mercado GENERACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6. DE INFORMACIÓN SOBRE EL MERCADO Se realizan con frecuencia investigaciones a los clientes para conocer que productos y servicios necesitarán en el futuro. Para la toma de decisiones se utiliza como fuente de información los resultados de investigaciones de mercado. Somos capaces de detectar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes. Conectamos periódicamente con los clientes para conocer su percepción sobre la calidad de nuestros productos y servicios. En la empresa se desarrollan sistemas para detectar cambios fundamentales en la industria. Periódicamente se revisa el efecto probable de los cambios en el entorno sobre los clientes. DISEMINACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA EMPRESA 7. Hay encuentros interdepartamentales periódicamente para discutir sobre las tendencias y desarrollo del mercado. 8. El personal de marketing dedica tiempo para discutir sobre las necesidades de los clientes con otras áreas funcionales. 9. Cuando sucede algo importante a un cliente toda la empresa conoce esta información en un corto periodo de tiempo. 10. Los datos sobre la satisfacción de los clientes son distribuidos a todos los niveles de la empresa de forma regular. 11. Cuando un área funcional detecta aspectos importantes sobre los competidores rápidamente alerta a otras áreas funcionales. [172] Fuente: Narver y Slater (1990). enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 173 Figura 5 (Continuación) CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA EMPRESA 12. Hay un intercambio fluido de opiniones entre las áreas funcionales para decidir cómo responder a los cambios en precios de la competencia. 13. No se admiten razones para ignorar cambios en las necesidades de productos y servicios por los clientes. 14. Periódicamente se revisa el esfuerzo de desarrollo de productos para asegurar su correspondencia con los deseos de los clientes. 15. Las áreas funcionales se reúnen periódicamente para planificar una respuesta a los cambios del entorno de la empresa. 16. Si el competidor lanza una campaña intensiva a nuestros clientes objetivo, la empresa desarrolla una respuesta inmediata. 17. Hay una gran preocupación por coordinar las actividades de todas las áreas funcionales. 18. Las quejas de los consumidores caen en oídos sordos en esta unidad de negocio. 19. Aunque hubiéramos propuesto un gran plan de marketing, no habríamos sido capaces de ponerlo en práctica del modo oportuno. 20. Cuando los clientes desean modificar un producto o servicio todos los departamentos implicados procuran satisfacerle. Fuente: Kohli, Jaworski y Kumar (1993). Comparativamente, MARKOR es más consistente que MKTOR tanto en lo que respecta a su contenido (Gauzente, 1999) como en su caracterización psicométrica (Farrell y Oczkowski, 1997). Ello no es óbice para matizar ambos aspectos. Comenzando por el contenido, es de destacar la correspondencia de la escala con la perspectiva operativa que sustenta su planteamiento teórico. No obstante, se decanta, en número de ítemes, hacia el cliente, cuando la intención inicial de los autores era desarrollar un modelo integrador centrado más en el mercado, en su totalidad, que en el cliente, de un modo específico (Van Bruggen y Smidts, 1995; Caruana, Pitt y Money, 1996; Farrell y Oczkowski, 1997; Lado, Maydeu y Rivera, 1998; y Langerak, enero · abril 2005 · esic market [173] 174 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas Nootenboom y Van Der Knaap, 1999). Además, se cuestiona la generación de la escala utilizando como referente un conjunto de definiciones del concepto de marketing acordes con realidades socio-económicas distintas a las actuales, y a las que se tacha de ambiguas e inconsistentes (Gabel, 1995). En lo que respecta a la caracterización psicométrica de la escala, mencionar su reducida fiabilidad y el que sólo se haya recurrido al coeficiente Alpha de Cronbach para su estimación. Además, habría sido deseable utilizar otros métodos complementarios para analizar tanto su validez de concepto y criterio (Van Bruggen y Smidts, 1995) como su dimensionalidad. En relación con este último comentario, diversos autores (Hulland 1995; Caruana, Pitt y Money, 1996; Bhuian, 1997; Farrell y Oczkowski 1997; Siguaw, Simpson y Baker, 1998; Caruana, 1999), han constatado que los índices de bondad de ajuste de este modelo no son excesivamente buenos, siendo preciso, en todos los casos, la eliminación de algún ítem adicional para mejorarlos. (2) Los autores consideran la orientación al cliente como sinónima de la orientación al mercado, antagónica de la orientación al competidor, si se presta más atención a sus fuerzas que a las necesidades insatisfechas del propio cliente, y consistente con la coordinación interfuncional, cuyo significado y medida asume. [174] 3.5. Escala de Deshpandé, Farley y Webster (1993) Deshpandé, Farley y Webster (1993) buscaron desarrollar una escala de estimación del grado de orientación cultural al cliente2 de las distintas organizaciones. Su relevancia estriba no tanto en la propia escala, ni siquiera en la realidad geográfica en la que se ha generado (muestra de grandes empresas japonesas), sino en la unidad de análisis utilizada para su validación, lo que se denomina como “Quadrad”. Así, se solicita que valore la escala no sólo algún miembro de la organización, como suele ser habitual, sino también alguno de sus principales clientes, lo que facilita la identificación y tratamiento de los puntos de disonancia que pudieran existir. En cuanto a la escala en sí misma (Figura 6), se genera tras un extenso programa de entrevistas personales de carácter cualitativo y la consideración de los trabajos de Kohli y Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990). Todo ello vincula esta escala con la perspectiva cultural del concepto de orientación al mercado. enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 175 Figura 6. Test de Medición de la Orientación al Cliente 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Medimos de forma rutinaria y regular el servicio al cliente Nuestro desarrollo de productos y servicios está basado en información idónea del mercado y de los clientes Conocemos bien a los competidores Somos muy sensibles a cómo nuestros clientes valoran nuestros productos y servicios Estamos más orientados a los clientes que nuestros competidores Fundamentalmente competimos en función de la diferenciación de nuestros productos o servicios El interés de los clientes debería ser siempre el primer aspecto a considerar por encima del de los propietarios Nuestros productos/servicios son los mejores en este negocio Pensamos que este negocio existe principalmente para servir a nuestros clientes Fuente: Deshpandé, Farley y Webster (1993). Una vez descrita la escala, hay que decir que pese a lo novedoso de su ejecución, presenta ciertas carencias en su contenido. Por una parte, de su configuración no se deduce que pueda utilizarse para estimar únicamente la orientación al cliente de una organización, por cuanto existe un conjunto de ítemes que destacan la importancia que se asigna a la orientación al competidor (ítemes 3, 5, 6 y 8). Por otra, en esta escala se mezclan ítemes con un claro componente cultural (ítemes 4, 5, 6, 7, 8 y 9) con otros más operativos (ítemes 1, 2 y 3). De su análisis psicométrico hay que destacar en principio que son escasos los datos que se proporciona en el trabajo original de Deshpandé, Farley y Webster (1993), siendo preciso, para efectuar la valoración de la escala, acudir al trabajo posterior de Deshpandé y Farley (1996). La síntesis de ambos permite destacar la fiabilidad y validez de criterio de la escala, sin que, sin embargo, se disponga de información relevante sobre su dimensionalidad. 3.6. Escala de Pelham (1993) Pelham (1993) aporta una escala de orientación cultural al mercado novedosa por distintos motivos. Por una parte, utiliza como unidad de análisis enero · abril 2005 · esic market [175] 176 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas la pequeña empresa industrial, cuando hasta entonces los estudios se sustentaban en muestras de empresas de mediano o gran tamaño. Por otra, se muestra consistente para la realización de estudios dinámicos sobre orientación al mercado (Pelham y Wilson, 1996) y para el estudio del efecto moderador de la diferenciación de producto y clientes en las consecuencias de la orientación al mercado (Pelham, 1997). Los referentes conceptuales tenidos en cuenta en la elaboración de esta escala son Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski (1990). La rigurosidad de su proceso de generación ha reducido la escala a los ítemes que se recogen en la Figura 7 y que hacen referencia a: (1) la orientación a la compresión del cliente, (2) la orientación a la satisfacción del cliente y (3) orientación al competidor. Figura 7. Test de Medición de la Orientación al Mercado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. La estrategia de nuestra empresa para alcanzar una ventaja competitiva se basa en la total comprensión de las necesidades de nuestros clientes (acuerdo/desacuerdo). La estrategia de mercado de nuestra empresa se fundamenta (moderadamente/mucho) en la percepción de que existen posibilidades de crear valor en el cliente Nuestra empresa responde (lentamente/rápidamente) a la insatisfacción del consumidor informando a todas las partes de la organización Si nuestro principal competidor llevó a cabo una intensa campaña dirigida a nuestros clientes, procederemos a implementar una respuesta inmediatamente (acuerdo/desacuerdo). ¿Con qué frecuencia discuten nuestros directores generales sobre las fortalezas y debilidades de los competidores? (nunca/muy frecuentemente). ¿Con qué frecuencia se aprovecha una debilidad del competidor que se convierte en una oportunidad para la empresa? (nunca/muy frecuentemente). La información sobre los clientes y sobre los éxitos y fracasos comerciales es comunicada a todas las áreas funcionales de la empresa (acuerdo/desacuerdo). Todas las áreas funcionales (no sólo la de marketing y ventas) son sensibles y se integran en la satisfacción de los mercados objetivo (acuerdo/desacuerdo). Todos los directores comprenden como la actividad de negocio en su conjunto puede contribuir a crear valor en el cliente (acuerdo/desacuerdo). Fuente: Pelham (1993). [176] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 177 Destaca esta escala igualmente por el rigor de su generación y por la exhaustividad en el análisis de su fiabilidad, validez y dimensionalidad. Su conceptuación, no obstante, precisa ser matizada en los siguientes aspectos: (1) no se valora explícitamente la orientación externa al entorno, más allá del propio cliente y del competidor, (2) no se identifica la coordinación interfuncional como dimensión subyacente y (3) no se considera la perspectiva de gestión de las relaciones a largo plazo vinculada a la supervivencia de la organización en el mercado. Además, se identifican tres ítemes con contenido más operativo que cultural (ítemes 3, 4 y 7). 3.7. Escala de Deng y Dart (1994) Deng y Dart (1994) desarrollan una escala de orientación al mercado vinculada a los comportamientos que reflejan el día a día de cualquier empresa, con el objetivo de que sea perfectamente válida y fiable para todo tipo de organizaciones. Su generación se llevó a cabo tomando como referente las dimensiones que subyacen al concepto de marketing, en sus distintas orientaciones, en una serie de investigaciones que los autores consideran como relevantes; entre otros destacan: Keith (1960), McNamara (1972), Kotler (1977), Webster (1988), Narver y Slater (1990), Hooley, Lynch y Shepherd (1990). La escala se somete a la opinión de una muestra de responsables de compañías canadienses de distinto tamaño, sector y localización. Su composición por dimensiones críticas se describe en la Figura 8. enero · abril 2005 · esic market [177] 178 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas Figura 8. Test de mediación de la orientación al mercado ORIENTACIÓN AL CLIENTE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Animamos a los clientes a que hagan comentarios y reclamaciones, puesto que éstos nos ayudan a realizar mejor el trabajo. El servicio post-venta es una parte importante de nuestra estrategia de negocio. Tenemos un fuerte compromiso con nuestros clientes. Buscamos siempre formas de crear valor en el cliente a través de nuestros productos. Medimos el grado de satisfacción de los clientes de un modo regular. Nuestra compañía se encontraría mucho mejor si nuestra fuerza de ventas trabajara un poco más duro. En nuestra compañía, la principal tarea del marketing es identificar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Definimos la calidad de los productos en función de la satisfacción de los clientes. ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA 9. Controlamos, regularmente, los esfuerzos de marketing de nuestros competidores. 10. Recopilamos frecuentemente datos del mercado para utilizarlos directamente en nuestros planes de desarrollo de nuevos productos. 11. Nuestro personal de ventas está preparado para controlar e informar sobre la actividad competitiva. 12. Respondemos rápidamente a las actuaciones de los competidores. 13. Los principales responsables discuten a menudo sobre los programas de los competidores. 14. Elegimos nuestras oportunidades de actuación sobre la base de la ventaja competitiva. COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL 15. 16. 17. 18. 19. En nuestra compañía, el personal de marketing tiene un importante peso en el desarrollo de nuevos productos. La información sobre el mercado es compartida por todos los departamentos. Todos los departamentos participan en la preparación de los planes de la compañía. Hacemos el esfuerzo de integrar las actividades de cada departamento. El personal de marketing de nuestra organización interactúa frecuentemente con otros departamentos como el de producción, finanzas, distribución física, etc. 20. En nuestra compañía, el marketing es visto como una filosofía que guía al conjunto de la organización. ÉNFASIS EN EL BENEFICIO 21. Nuestro sistema contable podría permitirnos determinar real y rápidamente la rentabilidad de cada una de nuestras líneas de producto. 22. Nuestro sistema contable podría permitirnos determinar real y rápidamente la rentabilidad de cada uno de nuestros territorios de venta. 23. Nuestro sistema contable podría permitirnos determinar real y rápidamente la rentabilidad de cada uno de nuestros clientes. 24. Nuestro sistema contable podría permitirnos determinar real y rápidamente la rentabilidad de cada uno de nuestros métodos de distribución. 25. Tenemos una idea adecuada de cual es el potencial de ventas en cada uno de nuestros mercados. Fuente: Deng y Dart (1994). [178] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 179 El contenido de la escala es criticable por el hecho, en primer lugar, de que pese a pretender desarrollar una serie de afirmaciones de tipo operativo sobre la orientación al mercado, por una parte, no se hayan tenido en cuenta en la revisión bibliográfica las escalas de Ruekert (1992) y Kohli, Jaworski y Kumar (1993), y, por otra, se utilicen un buen número de ítemes más culturales que operativos. Una segunda crítica estriba en la consideración del beneficio como un componente de la orientación al mercado y no como una consecuencia de la misma, cuando ni siquiera los autores que toman como referente para esta dimensión (Narver y Slater, 1990) han conseguido validar correctamente una escala que integre este componente. La última crítica se debe a la ausencia de ítemes asociados a las actuaciones que se efectúan sobre el entorno genérico. De su estudio psicométrico es de destacar el valor y significación de los parámetros de fiabilidad, validez de concepto y criterio obtenidos siguiendo los procedimientos exploratorios propuestos por Churchill (1979), si bien sería recomendable el uso de estimadores confirmatorios de estos resultados. 3.8. Escala de Rivera Camino (1995) y Lambin (1996) Estos autores han desarrollado una escala en la que la orientación al mercado es percibida como una filosofía de negocio que considera la necesidad de que todos los niveles organizativos se orienten hacia los distintos participantes del mercado (cliente final, distribuidor, competencia y entorno). Este planteamiento surge tomando como principales referentes los trabajos de Shapiro (1988), Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski (1990). Resulta, inicialmente validado y fiabilizado sobre una muestra de empresas aseguradoras belgas, si bien se muestra consistente con otras realidades nacionales y sectoriales. En la práctica, la escala (Figura 9) busca estimar la orientación al mercado partiendo de la consideración de varios aspectos: (1) el grado en que se genera información sobre las expectativas y comportamientos de los diferentes participantes del mercado (dimensión de análisis); (2) la medida en que se diseñan y ponen en práctica planes de enero · abril 2005 · esic market [179] 180 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas acción dirigidos a cada uno de ellos (dimensión de acción); y (3) el modo en que todo ello se efectúa de un modo coordinado y continuo en el tiempo (dimensión de coordinación). La principal crítica que se puede hacer al contenido de esta escala se asocia con su extensión, que dificulta enormemente la realización del trabajo de campo y la consecución de tamaños muestrales significativos. Por lo demás, su configuración se vincula bastante bien con el planteamiento teórico que la sustenta, estando representados, por otra parte, el conjunto de elementos que integra el mercado. Existen dudas, por otro lado, sobre la dimensionalidad de la escala, las cuales deberían despejarse si los modelos estructurales tuvieran en cuenta la saturación de las distintas dimensiones. Figura 9. Indicadores de la orientación al mercado ANÁLISIS CONDUCTAS ORGANIZATIVAS PARA ANALIZAR CLIENTE FINAL La satisfacción de nuestros clientes finales. Las necesidades actuales y futuras. Los factores que influyen en la compra. Los cambios en las preferencias. La emergencia de nuevos segmentos. Los diferentes roles en la decisión de compra. Los problemas con los servicios de la empresa. El posicionamiento de servicios-empresa. Los costos no monetarios. La rentabilidad que proveen nuestros clientes. CLIENTE DISTRIBUIDOR La satisfacción de nuestros distribuidores. Las necesidades actuales y futuras. Los objetivos de nuestros distribuidores. Su compatibilidad con nuestra estrategia. El valor que encuentran en nuestra empresa. El valor que encuentran en nuestros servicios. Sus problemas con nuestros servicios. La imagen y actitudes a servicios-empresa. El efecto del distribuidor sobre el cliente final. La rentabilidad provista por distribuidores. COMPETENCIA MACROENTORNO Seguimiento de las estrategias de la competencia. Las características de sus fuerzas-debilidades. Las características de variables de marketing. La evolución de los servicios sustitutos La evolución de competidores potenciales. Seguimiento de diferentes componentes del entorno. Su impacto sobre el cliente final. Su impacto sobre los distribuidores. El entorno como oportunidades y amenazas. [180] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 181 Figura 9 (Continuación) COORDINACIÓN CONDUCTAS ORGANIZATIVAS PARA GENERAR Y USAR LA INFORMACIÓN DE MERCADO Participación concertada de las funciones para analizar la información del mercado. Difusión formal de la información de mercado a todos los niveles. Promoción de la difusión informal de la información del mercado. Uso de inteligencia de mercado para retroalimentar a todos los niveles sobre su desempeño. Participación de todos los niveles en la generación de inteligencia de mercado. Uso de inteligencia de mercado para el desarrollo de servicios. Uso de inteligencia del mercado para el desarrollo concertado de estrategia competitiva. Uso de inteligencia del mercado para el desarrollo concertado de plan de marketing. Uso de inteligencia del mercado para conseguir el compromiso personal en la ejecución de estrategias. ACCIONES COMPETITIVAS CONDUCTAS ORGANIZATIVAS PARA SATISFACER Y CONTROLAR CLIENTE FINAL CLIENTE DISTRIBUIDOR Presentación de la oferta como soluciones integrales. Oferta formada por amplia gama de soluciones. Rápida implantación de plan de marketing. Acciones de mercado diferenciadas por segmentos. Introducción de nuevas soluciones. Rápida adaptación de soluciones a segmentos. Atención rápida de quejas y problemas. Uso de valor percibido para fijación de precios. Información para aumentar el beneficio de la solución. Abandono de clientes no rentables. Reconocimiento como socio de la empresa. Coordinación para el desarrollo del plan de marketing. Difusión de la información sobre el mercado. Comunicación de objetivos competitivos. Se les consulta antes de iniciar nuevas estrategias. Apoyo a la venta, formación y publicidad. Adaptación de servicios a sus necesidades. Promoción de su colaboración con la empresa. Satisfacción rápida de problemas y quejas. Abandono de los distribuidores no rentables. COMPETENCIA MACROENTORNO Acciones para proteger nuestros clientes finales. Acciones para proteger nuestros distribuidores. Rapidez para anticipar las acciones de la competencia. Capacidad para sorprender a la competencia. Estrategias para influir sobre los grupos claves. Promoción del beneficio social que brinda la firma. Promoción de preocupación ecológica de la firma. Mantener credibilidad de firma ante grupos clave. Fuente: Rivera Camino (1995). enero · abril 2005 · esic market [181] 182 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 3.9. Escala de Deshpandé y Farley (1996) Deshpandé y Farley (1996) generan una escala de orientación al mercado a partir de un “meta-análisis” de las características internas y comunes de las propuestas de Narver y Slater (1990), Kohli, Jaworski y Kumar (1993) y Deshpandé, Farley y Webster (1993). Esta escala queda catalogada como operativa (Figura 10), como se puede inferir de la definición de orientación al mercado como “conjunto de procesos y actividades interfuncionales dirigidos a crear y satisfacer clientes a través de la continua valoración de sus necesidades”. La escala surge con la intención de que sea de aplicación a cualquier tipo de realidad geográfica e industrial (en su elaboración se consideraron hasta nueve sectores distintos). Figura 10. Test de Medición de la Orientación al Cliente 1. 2. Los objetivos de nuestro negocio están orientados principalmente por la satisfacción del cliente Constantemente analizamos nuestro nivel de compromiso y orientación para servir las necesidades de los clientes 3. Nosotros amablemente informamos sobre las experiencias (éxito y fracaso) con los clientes a todas las áreas funcionales 4. Nuestra estrategia dirigida a obtener una ventaja competitiva está basada en la comprensión de las necesidades de los clientes 5. Medimos la satisfacción del cliente sistemática y frecuentemente 6. Medimos de forma rutinaria y regular el servicio al cliente 7. Estamos más orientados al cliente que el competidor 8. Pensamos que este negocio existe principalmente para servir a nuestros clientes 9. Contactamos con los clientes finales al menos una vez al año para valorar la calidad de nuestros productos y servicios 10. Los datos sobre la satisfacción del cliente son difundidos a todos los niveles en cada unidad de negocio de un modo regular Fuente: Deshpandé y Farley (1996). Resulta cuestionable el tamaño de la muestra utilizada, si bien el grueso de la crítica se concentra en el contenido de la escala (Narver y Slater, 1998). En primer lugar, los autores defienden el contenido operativo de la [182] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 183 escala y sin embargo un total de cuatro ítemes (ítemes 1, 4, 7 y 8) tienen un carácter eminentemente cultural. En segundo lugar, los autores hablan de acciones y procesos interfuncionales para crear y satisfacer clientes y sin embargo no se identifica ítem alguno asociado al desarrollo y puesta en práctica de una acción valiosa para el mercado. En tercer lugar, no se considera la generación y diseminación de información sobre el entorno. De su evaluación psicométrica apreciamos que la escala proporciona un elevado coeficiente Alpha de Cronbach (0,89) aunque el conjunto de 10 ítemes se resume en un único factor, explicando el 40% de varianza acumulada, sin que se proporcionen resultados sobre estudios confirmatorios realizados al efecto. Adicionalmente, se indica que se ha logrado una elevada correlación entre esta escala y los estimadores de resultados utilizados. Esta conclusión es criticada por Narver y Slater (1998) al considerar necesarias más unidades de análisis que las indicadas. 3.10. Escala de Bisp, Harmsen y Grunert (1996) Estos autores propusieron una escala de medición que tiene en cuenta los distintos integrantes del entorno de un negocio (usuarios finales, compradores y competidores), que abarca las diferentes funciones organizativas (ventas/marketing, producción y dirección general) y que considera tanto la dimensión cultural como la operativa de la orientación al mercado. Esta escala presenta una conceptuación novedosa y bastante ajustada al concepto de orientación al mercado, tanto en su perspectiva cultural como operativa. También considera y trata individualmente el doble papel del cliente, en cuanto a comprador y usuario final del producto y, por último, se elabora con la finalidad de que pueda ser utilizada para analizar la adopción de esta orientación por las distintas áreas funcionales en que se estructure la empresa. La escala se pone a prueba entre 51 miembros de una única empresa. Ello da lugar a 50 ítemes resumidos en cinco dimensiones (Figura 11). enero · abril 2005 · esic market [183] 184 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas Figura 11. Escala de medición de la orientación al mercado ENFOQUE EN LA INTELIGENCIA DEL MERCADO Actitud hacia al comprador. 1. Debemos estar continuamente atentos de qué cambios en las condiciones del mercado repercuten en las exigencias y deseos de nuestros compradores. 2. Es esencial poder siempre identificar los cambios en las demandas y deseos de los compradores respecto a nuestros productos. Comportamiento hacia el comprador. 3. Me reúno o converso con los compradores varias veces al año para averiguar que productos o servicios van a necesitar en el futuro. 4. Siempre que voy a ferias o conferencias, aprovecho para hablar con los compradores sobre los productos o servicios que probablemente vayan a necesitar en el futuro. 5. Intento, continuamente, averiguar si los compradores se encuentran satisfechos con nuestros productos. Actitud hacia el consumidor. 6. Los resultados de los estudios sobre los consumidores deben ser incorporados, regularmente, al desarrollo de los productos para permitir a la empresa reaccionar tan rápido como sea posible a los cambios en las demandas y necesidades de los consumidores. 7. El desarrollo de nuestro producto debe tener siempre en cuenta las tendencias del principal consumidor actual. Comportamiento hacia el consumidor. 8. Cuando me reúno con los compradores y otros miembros de la industria, paso mucho tiempo discutiendo sobre las necesidades futuras de los consumidores. 9. Me reúno, a menudo, con gente de otros departamentos y funciones para discutir sobre qué productos van a necesitar los consumidores en el futuro. Actitud hacia los competidores. 10. Es crucial para nosotros poder contrarrestar rápidamente los intentos de los competidores de robarnos compradores. 11. Debemos estar preparados para contrarrestar cualquier movimiento que hace la competencia para robarnos compradores. Comportamientos hacia los competidores. 12. Si averiguo que uno de nuestros competidores está realizando serios esfuerzos para robarnos compradores, y esto afecta a mi área, entonces tomaré inmediatas medidas para contrarrestarle. 13. Si un competidor cambia su precio de referencia, entonces haré todo lo que pueda para facilitar que reaccionemos rápidamente. NIVEL DE ACTUACIÓN Actitud hacia las actuaciones operativas. 14. Si el comprador quiere cambiar el producto o servicio, intentaremos adaptarlo tan pronto como sea posible. 15. Trabajaremos de modo cercano a nuestros compradores de modo que podamos fabricar el producto que ellos quieren. Comportamientos vinculados a actuaciones operativas. 16. Si escucho que un comprador ha hecho una reclamación, intento hacer algo al respecto en seguida. 17. Con frecuencia optamos por ignorar cambios en las demandas de los consumidores respecto a nuestros productos. 18. Si alguien se entera de que un comprador necesita un producto o servicio modificado, trabajo con el resto para llevar a cabo la modificación tan pronto como sea posible. [184] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 185 Figura 11 (Continuación) Actitud hacia las actuaciones estratégicas. 19. Nuestros planes a medio plazo (a 1-2 años vista) deberán estar basados en estudios dirigidos a controlar cómo los deseos y demandas de los consumidores cambian. 20. Deberemos estar bien informados sobre nuestros mercados para poder realizar realistas y detallados planes de marketing para el próximo año. 21. La planificación de las futuras capacidades productivas requiere de información regular sobre los actuales y potenciales competidores. Comportamientos vinculados a actuaciones estratégicas. 22. Conseguir información regular sobre los consumidores, compradores y competidores nos permitirá planificar desarrollos a 2-3 años vista. 23. Tenemos información sobre nuestros competidores que nos permite valorar en qué mercados y qué productos nos tenemos que concentrar. 24. Como resultado de la información que recibimos sobre los compradores, consumidores y competidores, podemos planificar estrategias que sean realistas y a la vez incrementen el volumen de negocio. CAPACIDADES Actitud hacia la velocidad de reacción. 25. Debemos mejorar, continuamente, aquellos canales de comunicación a través de los cuales nos enteramos de noticias importantes sobre el competidor o el comprador. 26. Debemos tener planes de prevención que nos permitan reaccionar rápidamente a cualquier movimiento de los competidores para robarnos compradores. 27. Debemos poder reaccionar con mayor prontitud que lo hacemos hoy a los cambios en los precios de los competidores. Comportamientos vinculados a la velocidad de reacción. 28. Cuando otro departamentos descubre algo importante sobre un competidor, se me hace llegar demasiado lento. 29. Soy informado, rápidamente, de los cambios fundamentales (ej.: tecnología, legislación, competencia) que se producen en nuestra industria. Actitud hacia la puesta en práctica de los planes. 30. Debemos mejorar la puesta en práctica de los planes y proyectos de acuerdo a lo planificado. 31. Debemos ser mucho más sensibles a los cambios en las demandas del comprador respecto a nuestros productos y servicios. Comportamientos vinculados a la puesta en práctica de los planes. 32. Somos hábiles encontrando cambios en las demandas del comprador respecto a los productos y servicios. 33. Estoy satisfecho con la forma en que el personal de marketing involucra al personal de otras funciones en la solución de problemas concretos. 34. La forma en que reaccionamos y nos ocupamos de las reclamaciones del comprador es satisfactoria. ORGANIZACIÓN Actitud hacia la discusión sobre el desarrollo del mercado. 35. Deberíamos tener, a menudo, encuentros de todos los departamentos para discutir las tendencias del mercado. 36. Deberíamos encontrarnos, regularmente, con personal de otros departamentos a fin de mantenernos actualizados de la situación del mercado. enero · abril 2005 · esic market [185] 186 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas Figura 11 (Continuación) 37. Estaría interesado en reunirme con personal de otros departamentos y funciones más a menudo si esto me proporcionara una mejor idea de las tendencias del mercado. Comportamientos vinculados a la discusión sobre el desarrollo del mercado. 38. A menudo hablo con otros miembros de la empresa sobre las posibles consecuencias sobre nuestros compradores de los cambios en el entorno. 39. Tomo parte en reuniones en donde discutimos sobre diferentes formas de predecir las reacciones de los consumidores. 40. Me reúno, regularmente, con personal de otros departamentos para discutir sobre los desarrollos del mercado. Actitud hacia la coordinación de actividades. 41. Si cambian las exigencias del comprador en lo que respecta al producto o servicio, entonces todos los departamentos deberían cooperar en encontrar una solución que le satisfaga. 42. Si observamos que las necesidades del comprador están cambiando, deberíamos hacer, inmediatamente, esfuerzos todos los departamentos para alcanzarlas. Comportamientos vinculados a la coordinación de actividades. 43. Tan pronto como un producto o servicio en mi área necesita ser modificado, trabajo conjuntamente con todo el personal involucrado en llevar a cabo el cambio tan rápido como sea posible. 44. Pongo especial cuidado en asegurarme que mis actividades orientadas al mercado no colisionan con actividades de alguna otra parte de la compañía. 45. Si un comprador se queja de algún aspecto de mi área, llego al fondo del asunto en la mayor brevedad para así poder prevenir quejas similares en el futuro. APELACIÓN A LA INFORMACIÓN Actitud hacia la presentación de los datos. 46. Me gustaría más tener poca información sobre el mercado pero poder asimilarla que tener montones de ella y no saber cual si es importante. 47. Me gustaría tener tanta información sobre el mercado como fuera posible, aunque sólo sean aquellas partes que me conciernen directamente. Comportamiento vinculado a la presentación de los datos. 48. La información que recibimos del mercado es valiosa y fácil de entender. 49. Estoy muy satisfecho con la forma en que la información del mercado es presentada en la compañía. 50. Estoy bastante satisfecho con la información del mercado que recibo de fuentes internas. Fuente: Bish, Harmsen y Grunert (1996). El contenido de la escala merece, en general. una valoración positiva. Primero, por la correspondencia de los ítemes con la perspectiva teórica, cultural u operativa, que los sustenta. Segundo, por su vinculación con las dimensiones subyacentes a la conceptualización cultural y operativa de la orientación al mercado. Tercero, por poder ser utilizada para estimar las diferencias existentes en el grado de orientación al mercado de una orga- [186] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 187 nización por perspectivas y dimensiones. Las críticas, por su parte se asocian (1) con su falta de validación en una realidad inter-sectorial (se somete a prueba únicamente en el ámbito de la industrial alimentaria), (2) con el escaso bagaje teórico que la sustenta, (3) con la ausencia de ítemes relativos a la orientación hacia los factores del entorno y (4) con su excesiva extensión. Sin embargo, las debilidades más significativas se dan en su análisis psicométrico. Por una parte, los parámetros de fiabilidad obtenidos y proporcionados (no en todos las dimensiones se adjunta el valor del coeficiente Alpha de Cronbach), superan escasamente el valor mínimo recomendado para fiabilizar una escala. Por otra parte, no se dispone de datos sobre su validez de concepto y criterio, ni tampoco sobre su dimensionalidad. 3.11. Escala de Gray, Matear, Boshoff y Matheson (1998) Gray, Matear, Boshoff y Matheson (1998), consideran que las escalas MKTOR y MARKOR pecan de teóricas y empresarialmente poco operativas, así como de vincularse en exceso a una realidad industrial de gran tamaño: la norteamericana. Por ello generan una nueva medida con el objetivo de que sea valida para cualquier realidad industrial de su entorno de localización, Nueva Zelanda. Esta escala adopta, según los autores, una perspectiva operativa. Su desarrollo metodológico es bastante sencillo. Toma como referencia MKTOR y MARKOR y la escala propuesta por Deng y Dart (1994). Como unidad de análisis se consideró una muestra de pequeñas, medianas y grandes empresas de Nueva Zelanda localizadas en distintos sectores de actividad. La escala se compone finalmente de 20 ítemes saturados en 3 dimensiones críticas (Figura 12). enero · abril 2005 · esic market [187] 188 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas Figura 12. Medida de la Orientación al Mercado ORIENTACIÓN AL CLIENTE 1. 2. 3. 4. 5. Animamos a los clientes a que hagan comentarios y reclamaciones puesto que éstos nos ayudan a realizar mejor el trabajo. El servicio post-venta es una parte importante de nuestra estrategia de negocio. Tenemos un fuerte compromiso con nuestros clientes. Buscamos siempre formas de crear valor en el cliente a través de nuestro producto. Medimos la satisfacción del cliente de un modo regular. ORIENTACIÓN AL COMPETIDOR 6. 7. 8. Controlamos, regularmente, los esfuerzos de marketing de nuestros competidores. Recopilamos, frecuentemente, datos de marketing de nuestros competidores para facilitar directamente nuestros planes de marketing. Nuestro personal de ventas está preparado para controlar e informar sobre la actividad competitiva. COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL 9. La información de marketing es compartida con todos los departamentos. 10. Tenemos, regularmente, encuentros interdepartamentales para discutir sobre las tendencias y desarrollos del mercado. 11. Nuestro personal de marketing discute, regularmente, sobre las necesidades de los clientes con otros departamentos. 12. El personal de marketing interactúa, regularmente, con otros departamentos de un modo formal. 13. Todos los departamentos están involucrados en la preparación de los planes/estrategias de negocio. 14. Hacemos un buen trabajo integrando las actividades de todos los departamentos. RESPUESTA 15. Somos rápidos en la respuesta a los cambios significativos en los precios de nuestros competidores. 16. De un modo u otro tendemos a ignorar los cambios en las necesidades de producto/servicio de nuestros clientes (valores negativos indican una mayor respuesta). PERSPECTIVA AL BENEFICIO 17. Nuestro sistema informativo principales clientes. 18. Nuestro sistema informativo líneas de producto. 19. Nuestro sistema informativo territorios de venta. 20. Nuestro sistema informativo canales de distribución. de gestión puede determinar, rápidamente, la rentabilidad de nuestros de gestión puede determinar, rápidamente, la rentabilidad de nuestras de gestión puede determinar, rápidamente, la rentabilidad de nuestros de gestión puede determinar, rápidamente, la rentabilidad de nuestros Fuente: Gray, Matear, Boshoff y Matheson (1998). [188] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 189 El contenido de esta escala presenta serios problemas que superan, incluso, a los identificados en el caso de MKTOR y MARKOR. Éstos se sintetizan en los siguientes: (1) es complicado justificar el contenido de una escala de orientación al mercado a partir de la agregación textual de los ítemes integrantes de otras que difieren en su perspectiva (cultural u operativa). Además, como consecuencia de dicha agregación, se observa (2) que los ítemes culturales y operativos se van alternando, cuando la efectiva adopción de la primera perspectiva no tiene porque implicar la de la segunda, y (3) que la preocupación por el beneficio se mantiene como una dimensión de la orientación al mercado y no como una consecuencia de la misma. Otra consecuencia directa de la agregación en bloque de escalas es (4) que se van arrastrando sus carencias, como se descubre en el hecho de que no se identifique ítem alguno vinculado con el entorno o con la perspectiva de gestión a largo plazo. Finalmente, (5) tras el proceso de validación de la escala, ésta no incorpora ítemes operativos que permitan estimar el desarrollo de una respuesta dirigida al mercado. Respecto a la evaluación psicométrica, es preciso destacar lo adecuado del proceso secuencial seguido para tal fin, así como la aceptación de los parámetros de fiabilidad, validez de concepto y criterio, y de ajuste del modelo. Resaltar únicamente el hecho de que pese a que los autores consideran la perspectiva al beneficio como un componente de la orientación al mercado, a la hora de analizar la validez concurrente de la escala, se observa como entre esta dimensión y el ROI no existe correlación significativa alguna, lo que reafirma la idea de que tal dimensión no es un componente de la orientación al mercado sino más bien una consecuencia. 3.12. Escala de Becker y Homburg (1999) Becker y Homburg (1999) dan a conocer una novedosa escala válida y fiable para estimar en que medida las organizaciones adoptan una dirección orientada al mercado, suponiendo esta orientación la incorporación de los aspectos relativos al mercado (fundamentalmente, características de clientes y competidores) a los diferentes sistemas de dirección que guían el enero · abril 2005 · esic market [189] 190 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas devenir de las organizaciones. Se trata por lo tanto de un enfoque innovador a la hora de estimar la orientación al mercado y complementario, aunque no excluyente, del enfoque cultural y del operativo. La escala de medida tiene como punto de partida el desarrollo teórico existente sobre sistemas de dirección. Esta teoría lleva a los autores a manifestar que la dirección operativa al mercado debe quedar plasmada en la estructuración de la organización en los cinco subsistemas o funciones directivas siguientes: (1) organización, (2) información, (3) planificación, (4) control y (5) recursos humanos. La escala se pone a prueba con una muestra de directores generales de diferentes empresas industriales y de servicios alemanas. Queda reducida a los 60 ítemes que, vinculados a las cinco funciones previamente delimitadas y a las 16 subdimensiones que las subyacen, se representan en la Figura 13. Esta escala requiere, dada su novedad, de una serie de matizaciones a investigar en un futuro próximo. En primer lugar, no se puede hablar de sistema organizativo y limitarlo únicamente al estudio de la jerarquía, el contacto con el cliente y los procesos organizativos. Habrá que profundizar, por ejemplo, en los conceptos de formalización y centralización. En segundo lugar, no se puede hablar de sistema de información, planificación y control y no delimitar la puesta en práctica de una acción de respuesta dirigida al mercado y desarrollada a partir de la información generada y diseminada. En tercer y último lugar, no se puede hablar de sistema de recursos humanos y evaluar únicamente el desempeño del equipo directivo y no del resto de personal. A estos comentarios hay que adjuntar otros tres. Primero, la confusión de ítemes culturales y operativos. Segundo, el predominio de ítemes vinculados al cliente. Tercero, su extensión, que puede dar lugar a bajas tasas de respuesta. [190] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 191 Figura 13. Test de medición de la dirección orientada al mercado SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Jerarquía. 1. En esta unidad de negocio el responsable del departamento de marketing ocupa una posición jerárquica muy elevada. 2. En esta unidad de negocio el responsable del departamento de ventas ocupa una posición jerárquica muy elevada. Contacto con el cliente. 3. En esta unidad de negocio hemos establecido responsables de cuentas. 4. Cada cliente es asignado a un empleado específico en esta unidad de negocio. 5. En esta unidad de negocio la responsabilidad de gestionar las reclamaciones de los clientes está claramente definida. Procesos organizativos. 6. En esta unidad de negocio los clientes pueden hablar con todos los empleados que se encuentren inmersos en la producción y desarrollo de nuestros productos y servicios. 7. Contrastamos, regularmente, la estructura y calidad de nuestros procesos. 8. A fin de hacer nuestros procesos más orientados al mercado, tenemos encuentros regulares con todos los empleados que tienen contacto directo con nuestros clientes. 9. En esta unidad de negocio los empleados en contacto con el cliente están autorizados a decidir por si mismos. 10. En esta unidad de negocio cada empleado es considerado como un cliente interno. 11. Nos reunimos, regularmente, con los clientes para hacer nuestros procesos internos más orientados al mercado. 12. Adaptamos, inmediatamente, nuestros procesos internos a las cambiantes exigencias de los mercados. SISTEMA DE INFORMACIÓN Generación de información. 13. En esta unidad de negocio cada cliente considerado es analizado en profundidad. 14. Reunimos, regularmente, información pasada de nuestros clientes (actividades, comportamientos de compra, etc.). 15. Seguimos, regular y sistemáticamente, las actividades de nuestros competidores. 16. Preguntamos, sistemáticamente, a nuestros empleados en contacto con el cliente sobre sus experiencias. 17. La responsabilidad de obtener y analizar las sugerencias hechas por los empleados para incrementar el grado de orientación al cliente está claramente definida en esta unidad de negocio. 18. En esta unidad de negocio los nuevos productos lanzados por nuestros competidores son analizados en profundidad 19. Hacemos muchas investigaciones de mercado en esta unidad de negocio. Diseminación de la información. 20. Organizamos, regularmente, encuentros interdepartamentales en los que los empleados en contacto con el cliente relatan sus experiencias con él. enero · abril 2005 · esic market [191] 192 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas Figura 13 (Continuación) 21. La información novedosa del mercado es comunicada, inmediatamente, a través de todas las funciones de negocio interesadas. 22. En nuestra unidad de negocio tenemos un sistema de comunicación que puede ser usado para enviar información importante del mercado a todos los empleados. 23. En esta unidad de negocio la información novedosa sobre clientes y competidores es trasmitida muy lentamente a los otros departamentos (R). Almacenaje de la información. 24. Tenemos instaladas bases de datos electrónicas que contienen mucha información de los clientes. 25. Tenemos instaladas bases de datos electrónicas que contienen mucha información de los competidores. 26. En nuestra unidad de negocio todos los empleados tienen acceso ilimitado a toda la información del mercado almacenada en nuestras bases de datos. 27. Informamos regularmente a nuestros empleados sobre nuestros recursos internos de información relacionada con el mercado. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Definición de objetivos. 28. Usamos la reacción de nuestros clientes como referente en la definición de nuestros objetivos de negocio. 29. Un objetivo importante en nuestra unidad de negocio es alcanzar un elevado grado de satisfacción en el cliente. 30. Un objetivo importante en nuestra unidad de negocio es deleitar a nuestros clientes. 31. Un objetivo importante en nuestra unidad de negocio es la generación de ventajas competitivas. 32. En esta unidad de negocio los empleados de marketing y ventas toman parte en el proceso de definición de la meta. Supervisión del entorno. 33. Analizamos las tendencias del mercado de un modo regular a fin de identificar oportunidades y riesgos. 34. Predecimos, regularmente, cambios en las preferencias de los clientes a fin de modificar el alcance de nuestros productos a tiempo. 35. Nos reunimos, regularmente, con nuestros clientes más importantes para discutir sobre sus necesidades futuras. 36. Los cambios en las condiciones básicas del mercado y sus efectos en nuestras ofertas de productos son tenidos en cuenta durante nuestras actividades de planificación. 37. Nos aseguramos de que la información obtenida durante nuestras actividades de supervisión es tenida en cuenta durante nuestras actividades de planificación. Selección de alternativas. 38. En esta unidad de negocio los empleados en contacto con el cliente toma parte en las decisiones sobre el futuro alcance del producto. [192] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 193 Figura 13 (Continuación) 39. En esta unidad de negocio las decisiones sobre la introducción de nuevos productos dependen en gran medida del potencial de mercado del producto. 40. En esta unidad de negocio las decisiones sobre la introducción de los nuevos productos están influenciadas por la valoración de un conjunto de clientes selectos que fueron preguntados sobre el nuevo producto en desarrollo. SISTEMA DE CONTROL Comparación objetivos-resultados. 41. Comparamos, regularmente, las valoraciones de la satisfacción actual del cliente con nuestros objetivos de satisfacción del mismo. 42. En esta unidad de negocio los indicadores de calidad del producto están basados en las exigencias de los clientes. 43. En esta unidad de negocio los indicadores de calidad del proceso están basados en las exigencias de los clientes. Análisis de desviaciones. 44. En esta unidad de negocio los análisis de desviaciones están basados en amplia información sobre los clientes. 45. En esta unidad de negocio los análisis de desviaciones están basados en amplia información sobre los competidores. 46. En esta unidad de negocio los análisis de desviaciones están basadas en amplia información sobre las condiciones del mercado. 47. En esta unidad de negocio la corrección es llevada a cabo inmediatamente después de que el análisis de las desviaciones haya terminado. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Selección. 48. Examinamos, sistemáticamente, las capacidades de los solicitantes de empleo en el trato con los clientes. 49. Durante el proceso de selección simulamos contactos con el cliente a fin de comprobar la orientación al cliente de los solicitantes. Formación. 50. En esta unidad de negocio los nuevos empleados obtienen información detallada de los clientes más importantes antes de empezar a trabajar. 51. En esta unidad de negocio los nuevos empleados obtienen información detallada de los competidores más importantes antes de empezar a trabajar. 52. Informamos, regularmente, a nuestros empleados sobre los cambios significativos en las condiciones básicas del mercado. Evaluación. 53. En esta unidad de negocio la evaluación del desempeño del equipo directivo está influenciada por los resultados de estudios sobre satisfacción del cliente. enero · abril 2005 · esic market [193] 194 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas Figura 13 (Continuación) 54. Las actividades que están dirigidas hacia el incremento en el nivel de satisfacción del cliente juegan un papel central en la evaluación del desempeño de los principales directivos. 55. En esta unidad de negocio la evaluación del desempeño del equipo directivo está influenciado por el grado de consecución de los objetivos de satisfacción del cliente. Promoción. 56. En esta unidad de negocio los empleados muy orientados al mercado, normalmente, consiguen promocionar más rápido que los restantes. 57. En esta unidad de negocio los directores generales, normalmente, han trabajado en el departamento de marketing/ventas con anterioridad. Recompensas/Incentivos 58. Las evaluaciones de la satisfacción del cliente influencia la retribución de los principales directivos en esta unidad de negocio. 59. Entregamos premios, regularmente, a los empleados que contribuyeron personalmente a incrementar la orientación al cliente de nuestra unidad de negocio. 60. Las sugerencias de los empleados que llevan a un incremento significativo en la satisfacción global del cliente son recompensadas aparte en esta unidad de negocio. Nota: (R) indica ítem en sentido contrario. Fuente: Becker y Homburg (1999). Finalmente, cabe destacar, desde un punto de vista psicométrico, que tres de las subescalas que configuran este último instrumento de medida presentan parámetros de fiabilidad por debajo de lo recomendable (subsistemas de contacto con el cliente, selección de alternativas y promoción) si bien el ajuste del modelo muestra su adecuación. 4. Conclusiones Este trabajo da un completo y exhaustivo repaso a las distintas escalas de medida desarrolladas durante la década de los noventa para estimar el grado de orientación al mercado de las distintas organizaciones. De todas ellas, las que han alcanzado desde su generación una mayor difusión en trabajos de investigación posteriores, debido tanto a la solidez de los planteamientos teóricos de sus creadores como al prestigio de éstos, son las de Narver y Slater (1990) y Kohli, Jaworski y Kumar (1993). Sin embargo, ni estas dos escalas ni las otras evaluadas pueden ser consideradas aporta- [194] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 195 ciones totalmente definitivas al estudio de la orientación al mercado. O al menos eso es lo que se desprende de la revisión crítica efectuada de su contenido y caracterización psicométrica. En relación con el contenido, las principales críticas que se pueden formular a las escalas evaluadas se vinculan con el planteamiento y referente de los distintos ítemes. Respecto al planteamiento de los ítemes cabe decir que la totalidad de escalas se elaboran con el objetivo de evaluar el concepto de orientación al mercado bien en su perspectiva cultural o bien en su perspectiva operativa. Sin embargo, en la práctica en cada escala se mezclan indistintamente ítemes culturales con ítemes operativos. En cuanto al referente de los ítemes es de destacar el sobre-énfasis en el cliente que se da en la mayor parte de las escalas. En general, abundan los ítemes vinculados con los clientes, siendo muy reducido, e incluso inexistente, el número de ítemes referidos al competidor y a los restantes factores del entorno. Por lo demás, es de señalar que si bien alguna de las escalas se ajusta al planteamiento conceptual efectuado para la perspectiva operativa de la orientación al mercado, no ocurre lo mismo para la perspectiva cultural. Finalmente, queremos destacar que una gran parte de las escalas han sido generadas en realidades socio-económicas que difieren sustancialmente de la española, lo que puede poner en entredicho su utilización en estudios de ámbito nacional. En cuanto a la caracterización psicométrica, la crítica más significativa se relaciona con la ausencia de procesos de evaluación confirmatorios mediante modelos de ecuaciones estructurales. Esta ausencia se constata principalmente en las escalas más longevas. En ellas es habitual hablar de fiabilidad remitiéndose al coeficiente Alpha de Cronbach, proclamar la unidimensionalidad en función de los resultados de distintos análisis factoriales de componentes principales o defender la validez convergente y discriminante teniendo en cuenta únicamente la correlación entre las dimensiones críticas en que se estructura cada una. Las últimas aplicaciones en materia de evaluación de escalas de medida recomiendan utilizar los siguientes criterios adicionales como alternativas de las pruebas señaladas enero · abril 2005 · esic market [195] 196 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas anteriormente. Para estudiar la fiabilidad se sugiere la consideración del coeficiente de fiabilidad compuesto y del porcentaje de varianza explicada; la unidimensionalidad deberá proclamarse teniendo en cuenta los resultados de los análisis factoriales confirmatorios realizados al efecto; la validez convergente se defenderá una vez contrastada la convergencia sustancial de los distintos ítemes en sus respectivas dimensiones críticas de saturación; y la evaluación de la validez discriminante se asocia con la comprobación de que el intervalo de confianza de la correlación entre cada par de dimensiones no contiene el valor crítico 1 (Álvarez, Santos y Vázquez, 2000). Estas consideraciones críticas deben ser tenidas en cuenta en el desarrollo de cualquier nueva escala de medida del concepto de orientación al mercado. Al menos así ha ocurrido en el trabajo de Álvarez, Santos y Vázquez (2000) en el que se han generado sendas escalas de medición de la orientación al mercado desde las perspectivas de análisis más frecuentes en la literatura especializada: cultural y operativa o comportamental (Figuras 14 y 15). [196] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 197 Figura 14. Escala de Orientación al Mercado Operativa GENERACIÓN DE INTELIGENCIA DEL MERCADO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Constantemente analizamos nuestro nivel de compromiso y orientación para servir las necesidades de los clientes. Medimos la satisfacción del cliente sistemática y frecuentemente. Conocemos bien a los competidores. Los directivos de todas las áreas funcionales visitan regularmente a nuestros clientes tanto actuales como potenciales. Obtenemos ideas de los clientes para mejorar los productos. Se realizan con frecuencia investigaciones sobre los clientes para conocer que productos y servicios necesitarán en el futuro. Para la toma de decisiones se utiliza como fuente de información los resultados de investigaciones o estudios de mercado. Contactamos periódicamente con los clientes para conocer su percepción sobre la calidad de nuestros productos y servicios. Recopilamos frecuentemente datos del mercado para utilizarlos directamente en nuestros planes de desarrollo de nuevos productos. En la empresa se desarrollan sistemas para detectar cambios fundamentales en la industria. Somos capaces de detectar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes. La fuerza de ventas informa sobre los clientes y los competidores. Animamos a los clientes a que hagan comentarios, e incluso reclamaciones, sobre la oferta de la empresa puesto que ello nos ayuda a realizar mejor el trabajo. Analizamos regularmente los programas de marketing de nuestros competidores. Se revisa con frecuencia el efecto probable de los cambios en el entorno sobre los clientes. Medimos de forma rutinaria y regular el nivel de servicio proporcionado a nuestros clientes. DISEMINACIÓN DE INTELIGENCIA DEL MERCADO 17. Hay encuentros interdepartamentales periódicos para discutir sobre las tendencias y desarrollo del mercado. 18. Cuando sucede algo importante a un cliente o grupo de clientes toda la empresa conoce esta información en un periodo de tiempo corto. 19. Procuramos facilitar regularmente a los distintos departamentos o miembros de la empresa informes sobre las condiciones competitivas de la industria y las tendencias futuras del entorno. 20. Cuando un área funcional detecta aspectos importantes sobre los competidores rápidamente alerta a otras áreas funcionales. 21. La alta dirección regularmente discute las fortalezas, debilidades y estrategias de los competidores. 22. La información sobre los clientes y sobre los éxitos y fracasos comerciales es comunicada a todas las áreas funcionales de la empresa. 23. El personal de ventas regularmente comparte información con la empresa con relación a la estrategia de los competidores. enero · abril 2005 · esic market [197] 198 05 escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas Figura 14 (Continuación) 24. Hay un intercambio fluido de opiniones entre las áreas funcionales para decidir cómo responder a las estrategias de la competencia. 25. Los datos sobre la satisfacción del cliente son difundidos a todos los niveles de la empresa de un modo regular. RESPUESTA AL MERCADO 26. Usamos la información obtenida o proporcionada por los clientes para incrementar la calidad. 27. Si el competidor lanza una campaña dirigida a nuestros clientes, la empresa desarrolla rápidamente una respuesta para contrarrestarla. 28. Usamos datos obtenidos en investigaciones o estudios de mercado para la dirección de la producción y en el desarrollo de la tecnología. 29. La empresa responde rápidamente a los cambios del entorno. 30. Definimos la calidad de los productos en función de la satisfacción de los clientes. 31. En la planificación y desarrollo de nuevos productos se parte de lo que es valioso para el cliente. 32. Mantenemos las promesas que hacemos a los clientes. 33. De entre las oportunidades de actuación que ofrece el mercado escogemos aquellas que permiten obtener ventajas sobre nuestros competidores. 34. Las modificaciones en los productos y servicios se efectúan con frecuencia motivadas por sugerencias de los clientes. 35. Se aprovechan con frecuencia las debilidades de los competidores para que se conviertan en oportunidades para la empresa. 36. Los distintos departamentos de la empresa se reúnen periódicamente para planificar una respuesta adecuada a los cambios que se producen en el entorno de la empresa. 37. Periódicamente se revisa el esfuerzo de desarrollo de productos para asegurar su correspondencia con los deseos de los clientes. 38. Se atienden rápidamente las quejas de los clientes. 39. Somos muy sensibles a cómo valoran nuestros clientes nuestros productos y servicios, de modo que se acometen inmediatamente las modificaciones necesarias ante percepciones negativas. 40. Usamos la información obtenida a través de estudios de mercado para identificar segmentos o grupos de clientes con necesidades y/o preferencias diferenciadas. 41. Respondemos rápidamente a las acciones de la competencia que suponen una amenaza para la empresa. 42. Tratamos de alcanzar ventajas competitivas basándonos en la comprensión de las necesidades de los clientes. Nota: En letra cursiva se indican los ítemes eliminados tras el proceso de evaluación de la escala. [198] enero · abril 2005 · esic market escalas de medida del concepto de orientación al mercado. revisión crítica de su contenido y de sus propiedades psicométricas 05 199 Bibliografía ÁLVAREZ, L.I.; SANTOS, M.L. y VÁZQUEZ, R. (2000): “Análisis Cultural y Operativo de la Orientación al Mercado: Efectos Moderadores en la Relación O.M.-Resultados”, Revista Española de Investigación de Marketing ESIC, Vol. 6 (1), pp. 7-41. AMES, B.C. (1970): “Trappings vs. Substance in Industrial Marketing”, Harvard Business Review, Vol. 48 (4), pp. 93-102. BECKER, J. y HOMBURG, C. (1999): “Market-Oriented Management: A System-Based Perspective”, Journal of Market Focused Management, Vol. 4, pp. 17-41. BHUIAN, S.N. (1997): “Exploring Market Orientation in Banks: An Empirical Examination in Saudi Arabia”, Journal of Services Marketing, Vol. 11 (5), pp. 317-328. BISP, S.H.; HARMSEN, H. y GRUNERT, K.G. 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