Politicas De Gestión De Recursos Humanos En La Industria

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Observatorio Industrial de Fabricantes de Automóviles y Camiones POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA DICIEMBRE DE 2011 INDICE POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA A: INTRODUCCION: A1. -EL KPMG´s Global Automotive Executive Survey 2011 ..................................... 7 A2.-Las Nuevas Tecnologías Traen Nuevos Riesgos ................................................... 7 A3.-Factores que Influirán en la Hoja de Ruta ............................................................ 8 A4.-La Hoja de Ruta de la Tecnología ...................................................................... 9 A5.-La Tendencia del Consumo. Los Vehículos se Están Adaptando Ahora al Entorno y no Viceversa. ............................................................................................ 9 A 6.-Los Consumidores Demandan Eficiencia en el Consumo de Fuel y Seguridad. ... 10 A7.-Los Vehículos Híbridos y Eléctricos Están Creciendo Rápidamente Pero, las Ventas Totales, Están Todavía Lejos de Seguirlos. ............................. 11 A8.-Los Sistemas Híbridos y las Baterías Reciben la Mayor Inversión .................... 11 A9.-Inversión de la Industria en los Próximos Años en Tecnologías Alternativas de Nuevas Energías .................................................................................................... 11 A10.-Futuros Modelos Empresariales. ¿Roles Cambiantes para fabricantes y proveedores? .......................................................................................................... 12 A11.-Los Nuevos Productos y Tecnologías son el Principal Objetivo de las Inversiones para Fabricantes y Proveedores ............................................................................... 13 A12.-La Necesidad de Innovar les Estimula a Llevar a Cabo Alianzas de Proceso y de Mercado. ................................................................................................................ 13 A13.-Los Incentivos del Gobierno Serán Necesario para los Vehículos Eléctrico… .14 A14.-En la Lucha por el Liderazgo del Mercado, las Marcas Chinas y VW Están en Cabeza .............................................................................................................. 14 A15.- La Racionalización y las Alianzas Llevarán a la Rentabilidad. ...................... 15 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 1/203 PRIMERA PARTE. B.- LOS ACUERDOS SOCIALES SOBRE LAS POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS: IMPACTO ................................................................. 16 B1.- La Productividad Como Herramienta Competitiva. ...................................... 16 B2.-La Medida de la Competitividad Regional .................................................... 18 B3.-La Medida de la Competitividad .................................................................. 20 C.-LA PRODUCTIVIDAD ................................................................................... 22 C.1.- El Concepto de Productividad ................................................................. 22 C.2.-Factores que Influyen en la Productividad ................................................. 24 SEGUNDA PARTE D.-TEORÍA DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ..................... 27 D.1.-Políticas de Gestión de los Recursos Humanos ........................................... 27 D.2.- Producción Ajustada y Gestión de los Recursos Humanos .......................... 29 TERCERA PARTE E.- HACIA NUEVOS MODELOS DE PRODUCCION PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL SECTOR ............................................................ 37 E.1.- Humanización del Trabajo. Relevancia del Modelo Volvo ......................... 37 E.2.- El Modelo de la Producción Ajustada. Reducción de Costes a Volumen Constante ............................................................................................... 40 E.3.- Problemas Laborales............................................................................... 47 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 2/203 CUARTA PARTE F.- LA PRODUCCION AJUSTADA Y EL TRABAJO EN EQUIPO. ALGUNAS EXPERIENCIAS .................................................................................................. 49 F.1.-El Trabajo en Equipo en Ciertas Factorías Europeas ................................. 50 F.2.- Algunos Cambios Organizativos de los Fabricantes en España .................. 58 a) Fasa Renault ......................................................................................... 59 b) Nissan Motor Ibérica ............................................................................. 60 c) Opel España .......................................................................................... 61 d) Ford .................................................................................................... 62 e) Mercedes Benz ................................................................................... 62 e) PSA ...................................................................................................... 63 f) Iveco- Pegaso ....................................................................................... 64 g) SEAT .................................................................................................. 68 h) Volkswagen- Navarra ........................................................................... 73 QUINTA PARTE G.- HACIA UNA MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD ................................... 78 G.1.- La Introducción de Nuevas Técnicas y Metodologías………………...........78 G.1.1.- Reducción de tiempos………………………………………………...79 G.2.-La Productividad Empresarial. Diversos Autores……………………………82 G.2.1.- Factores que Determinan la Productividad Empresarial……………....83 H.- LA PRODUCTIVIDAD EN ALGUNOS CONVENIOS COLECTIVOS ...... 89 H.1.- Convenio Colectivo de VW-Navarra 2010................................................. 89 H.2.- Convenio Colectivo de SEAT 2006-2010 ................................................. 89 H.3.- Convenio Colectivo de Nissan 2010 ......................................................... 90 H.4.- Convenio Colectivo de Iveco 2011............................................................ 90 I.- DEFINICION Y DETERMINACION DE LA PRODUCTIVIDAD EN ALGUNAS FACTORIAS DE AUTOMOVILES………………………………92 SEXTA PARTE POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 3/203 J.- LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR AUTOMOCION Y EQUIPOS DE TRANSPORTE EN ESPAÑA EN RELACION CON LOS PAISES DE LA UNION EUROPEA ........................................................................................................... 95 J.1.- Comparación de los Factores de Productividad analizados anteriormente con las mismas variables para España, Alemania y Francia.......................... 98 J.2.- Análisis de la Industria Automovilística a partir de Eurostat ....................... 105 J.3.- Algunas Consideraciones de la Sesta Parte ................................................ 106 SEPTIMA PARTE K.- LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN EL SECTOR AUTO A PARTIR DE LOS CONVENIOS COLECTIVOS. PRINCIPALES ACUERDOS Y TENDENCIAS ................................................................................................... 108 K.1.- La Productividad y la Competitividad a .................................................. 108 K.2.- Flexibilidad versus Flexicurity ............................................................... 112 K.3.- La Flexibilidad en la Unión Europea ...................................................... 114 K.4.- Los Cuatro Componentes de la Flexicurity ............................................. 114 K.5.- La Flexibilidad en las Empresas del Sector del Automóvil a Partir del Estudio de los Convenios Colectivos ...................................................... 120 K.5.1.- La Normativa Legal y los Convenios Colectivos.......................... 120 K.5.2.- La Jornada de Trabajo y la Retribución en la Normativa Laboral: Evolución desde 1973 ................................................. 120 K.5.3.- El Derecho Constitucional y la Negociación Colectiva ................. 121 K.5.4.- Ley 11/1994 de 19 de Mayo ....................................................... 122 K.5.5.- El Real Decreto Legislativo 1/1995 de 24 de Marzo, Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. Los Convenios y Pactos Colectivos.................................................. 123 K.5.6.- La Modificación Sustancial de las Condiciones de Trabajo .......... 125 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 4/203 OCTAVA PARTE L.- LA FLEXIBILIDAD INTERNA…………………………………………..……126 L.1.- La Flexibilidad en Relación con la Jornada de Trabajo .............................. 127 L.1.1.- El Aumento de la Jornada de Trabajo ........................................... 127 L.1.2.- La Bolsa de Horas como Elemento de Flexibilidad ........................ 130 L.1.3.- El Desplazamiento de las Jornadas de Descanso y Vacaciones ........ 133 L.2.- La Flexibilidad de las Retribuciones ......................................................... 134 L.2.1.- Introducción ................................................................................ 134 L.2.2.- La Estructura del Salario en el E.T. de 1995 .................................. 135 L.2.3.- Evolución de la Legislación Laboral a Partir de 1995 .................... 135 NOVENA PARTE LL.- LA ESTRUCTURA SALARIAL EN LOS CONVENIOS COLECTIVOS DEL SECTOR AUTO .............................................................................. 138 LL.1.Conceptos Retributivos………………………………… ………………139 LL.1.1.-La Retribución por Jornada Ordinaria…………………………139 LL.1.2.-Retribuciones Especiales……………………………………….139 LL.1.3.- Ayudas Sociales……………………………………………….140 M.-LA FORMACION .................................................................................... 141 DECIMA PARTE N.- EVOLUCION DEL SECTOR DEL AUTOMOVIL EN ESPAÑA .......... .145 Ñ.- EVOLUCION DEL SECTOR DE AUTOMOVIL A NIVEL MUNDIAL ................................................................................................ 149 Ñ.1.- La Situación Mundial de la Industria del Motor. Principales Variables ............................................................................................ 149 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 5/203 Ñ.1.1.- La Industria del Motor se Recupera Gracias a China ..................... 149 Ñ.1.2.- Las Ventas de Vehículos Comerciales Ligeros Salvan el Mercado De EE.UU ................................................................................. 149 Ñ.1.3.- El Comercio de Vehículos de Motor en la Unión Europea ............. 153 Ñ.1.4.- Registro de Nuevos Coches de Pasajeros en la Unión Europea ...................................................................................... 154 Ñ.1.5.- Venta de Vehículos de Pasajeros a Nivel Mundial. Año 2010 ................................................................................... 156 Ñ.1.6.- La I+D del Sector Auto a Nivel Mundial. El Caso de España ........ 158 O.- EXPLOTACION ESTADISTICA DE LA ENCUESTA LLEVADA A CABO EN EL SECTOR AUTO ..................................................................................... 160 . MEDIDAS DE POLITICA ECONOMICA ......................................................... 170 CONCLUSIONES .............................................................................................. 172 ANEXOS ............................................................................................................. 180 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 191 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 6/203 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR ESPAÑOL DE AUTOMOCION A: INTRODUCCION: Antes de adentrarnos en el análisis concreto del tema central de este trabajo, nos parece oportuno tener una cierta aproximación a los últimos rasgos que caracterizan la situación global de esta industria en el corto y medio plazo, dado que, todo aquello que afecta al sector a nivel global afecta, sin margen de duda, a la industria española del sector. Utilizaremos para ello diferentes informes, tanto este de KPMG con el que iniciamos el presente estudio como los ce ACEA y VDA del 2011 que cerraran el mismo y que clarifican, de forma bastante completa, desde nuestro punto de vista, los aspectos que queremos priorizar. A1. -EL KPMG´s Global Automotive Executive Survey 2011. En la Introducción del Informe Dieter Becker (Global Head Automotive) señala que, las nuevas tecnologías y los cambios en los modelos de empresas del sector están trayendo nuevos entrantes en el mismo, dando lugar a una mayor convergencia con industrias tales como energía, electrónica y TI, haciendo que las fronteras entre ellas sean cada vez más borrosas. Controlar tales interdependencias es probable que llegue a ser un factor clave en el futuro. Las presiones desde los consumidores y reguladores han convertido la eficiencia de fuel en una prioridad cada vez más creciente tanto para reducir el impacto medioambiental como el coste del rodaje de los vehículos. Desde el punto de vista del mercado, el crecimiento de economías como China e India está creando un nuevo orden mundial de competitividad. Un factor es común a nivel mundial: la necesidad de continuar desarrollando la tecnología que producirá vehículos eficientes y asequibles. Incluso aunque la industria está todavía, en alguna forma, recuperándose, el ritmo de I+D se está acelerando a medida que la carrera por el liderazgo tecnológico se intensifica. Objetivos tales como seguridad- que se pensaba ampliamente resuelto- están ahora recibiendo renovado interés a medida que emergen tecnologías relativamente no comprobadas. Cuántos de tales desarrollos están consolidados y quién ganará su control son dos cuestiones que, finalmente, determinarán la dinámica futura de la industria.1 A2.-Las Nuevas Tecnologías Traen Nuevos Riesgos. La seguridad en los coches ha sido una parte intrínseca del automóvil durante muchos años, y este informe muestra que, los años próximos este aspecto ocupará un elevado lugar en la agenda de los consumidores, de los fabricantes y de los proveedores. 1 El informe ha preguntado a 200 ejecutivos seniors de las empresas líderes de la industria mundial del automóvil, incluyendo fabricantes, proveedores y distribuidores. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 7/203 Mientras en los mercados maduros la seguridad de los vehículos es considerada como “ha de tener” de forma que, nunca es considerada como un factor de diferenciación, en los mercados emergentes alcanza cada vez mayor interés pero se produce un “trade off”con el precio del vehículo para los consumidores de clase madia que quieren tener su propio coche. Sin embargo, la tecnología está poniendo de nuevo el foco sobre la seguridad con la llegada de baterías y fuel cells para los vehículos eléctricos. A medida que estas tecnologías sean introducidas en el mercado, los consumidores pueden empezar a verse afectados por la estabilidad de la fuente de energía y el riesgo de la combustión y otros objetivos. Hasta muy recientemente, incluso alguna de las relativamente pequeñas baterías de litio de los ordenadores portátiles tenían el riesgo de explosión sin advertencia. Cuando más y más vehículos comiencen a estar provistos de las nuevas tecnologías, el potencial para las baterías de combustible y otros peligros crecen, dando tanto a los fabricantes como a los proveedores el reto de alcanzar un liderazgo en seguridad como medio de obtener una ventaja competitiva vital. El confort es uno de los más importantes retos que podrían probar las ansias de los ingenieros para actuar sobre el bajo coste, la larga distancia y, vehículos eléctricos más rápidos. Los consumidores han crecido acostumbrados a los beneficios del aire acondicionado y del control climático (lo que representa una gran demanda de energía de las baterías), por lo que pueden estar ahora poco convencidos de no disfrutar de estas ventajas en un vehículo eléctrico. Además es probable que, el poder de los componentes electrónicos sea el real diferenciador de los vehículos eléctricos, ya que ellos controlarán el flujo eficiente de los futuros vehículos eléctricos. A3.-Factores que Influirán en la Hoja de Ruta El 42% de los que respondieron consideran que las ventas domésticas en China superarán los 18 millones de unidades en el 2015. • • China claramente dominará, pero India ganará terreno. Brasil y Rusia alcanzarán entre sí posiciones similares pero, a bastante distancia de los anteriores países. El 76% de los entrevistados piensan que el diseño de los vehículos será dirigido por la planificación urbana. • • La planificación influirá en la movilidad futura Las necesidades de los clientes irán más allá de la simple plataforma de locomoción: los elementos de valor añadido ganarán una gran importancia. Los entrevistados piensan que China, India y Brasil alcanzarán la sobrecapacidad dentro de cinco años. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 8/203 • • • En la TRIADA, a pesar de su restructuración, la sobrecapacidad continúa siendo un objetivo. Los Mercados Emergentes están encabezando la sobrecapacidad. La estrategia para gestionar exitosamente la sobrecapacidad todavía no se ha encontrado. A4.-La Hoja de Ruta de la Tecnología El 71% de los ejecutivos del sector auto piensan que las OEMs dominarán las tecnologías de los motores eléctricos hasta 2020. • • El liderazgo de la movilidad eléctrica: Las OEMs todavía están en cabeza en las competencias centrales. La cooperación y las alianzas serán las estrategias preferidas para financiar las actividades de I+D. El 49% piensan que, en el futuro, la cadena de valor del automóvil cambiará completamente • Las Responsabilidades cambiarán: los proveedores se moverán hacia arriba en la cadena de valor • Las Soluciones a la Movilidad: Las OEMs deberían considerar modelos empresariales alternativos. • Quienes ofertan en Nichos pueden cambiar la estructura existente de la industria de arriba abajo. La eficiencia energética (91%) y la seguridad (82%) son las razones más importantes de compra para los consumidores. • • Seguridad: Las nuevas tecnologías traen nuevos riesgos Eficiencia energética: están orientadas por los equilibrios financieros y no por una conciencia medioambiental. • Los coches híbridos y eléctricos crecerán lentamente, aunque los motores de Combustión Interna dominarán hasta el 2020. A5.-La Tendencia del Consumo. Los Vehículos se Están Adaptando Ahora al Entorno y no Viceversa. Mientras en el pasado los automóviles han influenciado en el diseño de pueblos y ciudades, ahora parece ser verdad que se está cumpliendo el sentido opuesto, con un creciente número de zonas de bajas-emisiones, el descenso del número de plazas de parking, pagos por entrar en ciertas áreas y la proliferación de calles y barrios libres- de coches. Un nuevo concepto de ciudad emerge, como el caso de Masdar en los Emiratos Arabes Unidos donde están libres de coches, solo con vehículos eléctricos confinados en los subterráneos. El 76% de los cuestionados piensa que, la planificación urbana influirá en el futuro diseño de los vehículos que, de nuevo, ganan puntos en la necesidad de producir vehículos amigables con las ciudades y en la de abrazar soluciones alternativas de movilidad. Con la notable excepción de Londres (que sin embargo tiene restringido el acceso a su centro urbano), o las “zonas medioambientales” de Alemania, tenemos POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 9/203 cinco ciudades, entre ellas New York, que han constituido flotas de taxis eléctricos y, este movimiento, nos demuestra la creciente influencia de la planificación urbana en el diseño del vehículo. “En China, un número de ciudades, como Shanghái, restringen el número de licencias de coche en diferentes momentos para evitar la congestión y la contaminación. En el futuro es probable que solo lleguen a registrar vehículos eléctricos e híbridos” (según Bend Pichler, Managing Director (Comercial) Volkswagen (China) Import Co.Ltd.) Sin embargo, cuando se cuestiona cómo enfrentarse a tales retos, solo el 9% de los ejecutivos del sector entrevistados piensa que, las soluciones a la movilidad de los automóviles será una parte importante de su estrategia futura. Pero los diferentes porcentajes en las respuestas ponen de manifiesto que no todos los encuestados tienen esta visión. Algunos ya han empezado a explorar la movilidad en los servicios ofrecidos como Daimler con su servicio urbano car-sharing “car2go” y “Mu” por Peugeot. También Renault- Nissan esta centrándose sobre nuevas oportunidades de negocio a través de un vehículo eléctrico car-sharing en colaboración con Project Better Place. Tal enfoque de pensamiento hacia delante podría traer una fase competitiva que aceleraría el camino de estas empresas a una posición de liderazgo en una realineada cadena de valor automotriz A 6.-Los Consumidores Demandan Eficiencia en el Consumo de Fuel y Seguridad. Con los crecientes costes del petróleo y los temores sobre las ofertas futuras, no es de sorprender que la eficiencia de fuel sea considerada como el factor más importante para los consumidores cuando compran un vehículo, aunque su importancia ha declinado de forma considerable en relación a los años 2009 y 2010. Es interesante señalar que, a pesar de un acentuado interés sobre la agenda verde, menos de la tercera parte de los entrevistados citan la amigabilidad con el medio ambiente como “extremadamente importante”, sugiriendo que los compradores están más interesados en su equilibrio presupuestario que en su conciencia medioambiental. La seguridad continua influyendo en las decisiones de compra, con un 82% de las respuestas, se ratifica como un punto muy importante para los consumidores. Mientras se desarrollan nuevas tecnologías energéticas y potencialmente inestables, formas alternativas de fuel son introducidas en el mercado. La innovación en seguridad puede convertirse en un punto clave de diferenciación de todas ellas. Combinando la superioridad tecnológica con el liderazgo en seguridad, los fabricantes e-car y los proveedores e-componentes podrían crecer por encima de sus competidores. Los entrevistados de Asia Pacífico consideran la seguridad como el más importante objetivo de los consumidores, lo que sugiere que el precio no es el único factor que dirige las ventas en mercados como China e India, especialmente en las clases medias que se expanden en número y demandan vehículos seguros. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 10/203 Tabla nº 1. Importancia de los objetivos del producto para los consumidores. Factores de elección Eficiencia de fuel Innovación en seguridad Diseño del vehículo Amigable con el medioambiente Ergonomía y Confort Tecnologías de navegación y reconocimiento Telemática, asistencia servicios personales Uso de energías alternativas de fuel Mejora de la vida útil del vehículo 2011 91% 82% 76% 74% 70% 57% 56% 55% 40% 2010 94% 71% 61% 81% 56% 43% 43% 2009 96% 75% 75% 72% 70% Fuente: Elaboración propia a partir de KPMG 2011 A7.-Los Vehículos Híbridos y Eléctricos Están Creciendo Rápidamente Pero, las Ventas Totales, Están Todavía Lejos de Seguirlos. Dado el deseo de máquinas más económicas, la gran mayoría de los ejecutivos del auto (alrededor de ocho sobre diez) piensan que, los coches híbridos y eléctricos jugarán el mayor crecimiento de cualquier categoría de vehículos en los próximos cinco años. Sin embargo, se espera que las ventas totales todavía se alimenten, mayoritariamente, de los tradicionales coches de motor de combustión interna en este período, debido a unos significantes retos que todavía no han sido resueltos y que incluyen: la seguridad, la fiabilidad, el confort, la imagen e, indudablemente, el coste. A8.-Los Sistemas Híbridos y las Baterías Reciben la Mayor Inversión. Los ejecutivos del auto que han tomado parte en el Survey 11 muestran una clara preferencia por invertir en automóviles híbridos y eléctricos, lo que refleja la relativa madurez de estas tecnologías sobre el existente mapa de ruta de la tecnología. Incluso aunque se esté muy lejos del mercado de producción de masas, el hidrógeno es, a menudo, considerado como la más sofisticada tecnología de propulsión energética de los e-cars y es todavía un área de inversión para más de la quinta parte de los ejecutivos interrogados. Sorprendentemente, en cambio, las inversiones en gas del petróleo liquido (LPG) y el gas del nitrógeno líquido ( LNG) no son consideradas opciones importantes a pesar del hecho que estos fuels, especialmente LPG, están ya prácticamente disponibles y las infraestructuras para los mismos existen en muchas partes del mundo. Por otra parte, solo el 2% de los entrevistados consideran las inversiones en estos fuels como significativamente interesantes, de aquí que el sector puede estar perdiendo una oportunidad o, por lo menos, el desarrollar un nicho. A9.-Inversión de la Industria en los Próximos Años en Tecnologías Alternativas de Nuevas Energías. En la tabla nº 2 se pone de manifiesto cómo las inversiones del sector auto van a estar centradas en los próximos cinco años en los sistemas de fuel de hidrógeno, las baterías de energía eléctrica y la energía de las células de hidrógenos. Los porcentajes de POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 11/203 respuestas son muy reducidos en el resto de energías que se recogen dicha tabla. Es de destacar la reducida inversión en energía solar y biodiesel. Tabla nº 2. Inversión de la industria en los próximos cinco años en tecnologías alternativas de energías. Tecnologías alternativas Sistemas de fuel de hidrógeno Baterías de energía eléctrica Energía de las células de hidrógeno Biodiesel Energía solar Etanol, LPG/LNG y Otros 2011 37% 31% 21% 4% 4% 1% Fuente: Elaboración propia a partir de KPMG 2011 A10.-Futuros Modelos Empresariales. ¿Roles Cambiantes para fabricantes y proveedores? Con los mercados de capitales todavía recuperándose, las empresas automovilísticas están buscando socios estratégicos que les ayuden a financiar el creciente número de innovaciones tecnológicas. Estas alianzas pueden cambiar las responsabilidades con los proveedores invirtiendo estos fuertemente a fin de emprender algunas tareas de ensamblaje que están actualmente en el ámbito de las OEMs. Sin embargo, el Informe indica que los fabricantes de automóviles continuarán controlando la manufactura por lo menos 10 años. Pero los proveedores consideran las nuevas tecnologías manufactureras como otro imperativo que podría ser la señal de hacerles subir a la cima de la cadena de valor y establecerlos como manufactureros contratados. Tabla nº 3. Inversiones de los fabricantes Nuevos productos Nuevas tecnologías energéticas Mejoras en la seguridad y el rendimiento Estandarización de las plataformas de vehículos Sistemas IT Tecnologías de nuevo valor añadido2 Marketing y publicidad Distribución y logística Nuevas plantas % respuestas 97% 93% 87% 85% 83% 81% 71% 66% 56% Fuente: Elaboración propia a partir de KPMG. 2011 2 Como reconocimiento de voz,etc POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 12/203 A11.-Los Nuevos Productos y Tecnologías son el Inversiones para Fabricantes y Proveedores. Principal Objetivo de las Los principales focos para las estrategias de inversión de fabricantes y proveedores son el desarrollo de nuevos y más sofisticados productos. Ambos reciben mayor énfasis que en 2010.Y, mientras las tecnologías energéticas permanecen siendo una alta prioridad para los OEMs, parece que los principales jugadores están trabajando duro para estar en cabeza en sus principales áreas de competencia. Los proveedores ven a las nuevas tecnologías como un nuevo imperativo para alcanzar posiciones en los mercados, lo que está en consonancia de la puesta en marcha, sin paliativos, por la Comunidad del Plan 20-20-20-. Tabla nº 4. Inversiones de los proveedores Investigación y Desarrollo Mayor sofisticación de los productos Nuevas tecnologías manufactureras Mejoras en la seguridad y la eficiencia Incremento de las capacidades de ensamblaje Logística y distribución Mayor abanico de productos Nuevas plantas % respuestas 88% 87% 86% 84% 74% 71% 71% 50% Fuente: Elaboración propia a partir de KPMG.2011 A12.-La Necesidad de Innovar les Estimula a Llevar a Cabo Alianzas de Proceso y de Mercado. ¿Pueden los fabricantes disponer de fondos para I+D en los próximos años? La respuesta más común (31% de los cuestionados) es que llevarán a cabo para ello Alianzas en procesos y mercados, con solo un 18% pensando que podrían obtener recursos mediante préstamos bancarios. Sin embargo, este objetivo muestra un claro sesgo regional. Las alianzas son, de lejos, mucho más populares entre los ejecutivos del sector auto de Europa, Oriente Medio y Africa y las Américas, mientras que los de Asia Pacifico tienen más confianza en obtener préstamos (dado el poder financiero de sus gobiernos). Las Alianzas son también un camino adecuado para acceder al conocimiento tecnológico especializado, así como para ayudar, proporcionalmente, a los riesgos del coste. Esto es especialmente importante en el desarrollo de la tecnología de la energía eléctrica de los vehículos híbridos y eléctricos. En torno al 68% de los participantes en el citado estudio piensan que, tales desarrollos solo serán logrados a través de Alianzas o Joint Ventures con socios tecnológicos, o por medio de co-desarrollos estratégicos con los proveedores, fundamentalmente, del sector eléctrico. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 13/203 A PESAR DE TODO EL 71% DE LOS EJECUTIVOS PIENSAN QUE LAS OEMs TODAVIA DOMINARAN LAS TECNOLOGIAS ENERGETICAS EN EL 2020. A13.-Los Incentivos del Gobierno Serán Necesario para los Vehículos Eléctricos. La mayoría de los ejecutivos del automóvil piensan que las ayudas recibidas hasta ahora tenderán a disminuir pero, a pesar de ello, muchos creen que el Estado tiene un papel a jugar en la aceleración de la asequibilidad de los vehículos eléctricos. Sin estas ayudas, bien dirigidos a la investigación o bien directamente a los compradores de vehículos eléctricos, éstos no serán asequibles para los compradores. Es la primera vez en la historia del automóvil que, la financiación de nuevas tecnologías, sea derivada principalmente de los incentivos públicos. Tabla nº 5.- Cómo hacer el vehículo eléctrico asequible Estrategias Incentivos del gobierno Partenariado fabricantes –proveedores de energía para generar rentas post-ventas sobre e-componentes Consolidación entre socios e-car tecnología Mayor competencia entre e-car fabricantes Consolidación entre e-car fabricantes Cambio de los costes de I+D de fabricantes a proveedores Mayor competencia entre socios tecnológicos de los e-car Otros % de respuestas 38% 20% 13% 11% 9% 3% 2% 4% Fuente: Elaboración propia a partir de KPMG 2011 A14.-En la Lucha por el Liderazgo del Mercado, las Marcas Chinas y VW Están en Cabeza. En términos de incremento de la distribución del crecimiento global del mercado, los encuestados esperan que Volkswagen sea el mayor ganador en los próximos cinco años, sobrepasando el último año al número uno Hyundai/Kia.Volkswagen debe esta posición a que lleva una amplia cartera de productos que van desde los pequeños coches hasta los vehículos de lujo. Y, gracias a marcas de camiones como MAN y Scania, esta empresa esta añadiendo nuevos segmentos a su cartera. Con una dominante cuota de mercado en China en el 2009 VW también tiene una fuerte base en el mayor mercado en crecimiento del mundo. Como grupo, las marcas chinas están pronosticadas a jugar el mayor crecimiento, incluso más rápido que el pronosticado en el 2010, mientras las marcas indias se expandirán pero en una forma más lenta. (Veremos cómo se realiza este pronóstico en la última parte del trabajo). POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 14/203 Tabla nº 6.-Los cinco primeros grupos en la participación del incremento global del mercado (Según el porcentaje de respuestas) Grupos y Marcas Grupo marcas china Grupo Volkswagen Hyundai/Kia Marcas indias BMW 2011 81% 75% 72% 68% 49% 2010 79 % 70% 74% 73% 31% Fuente: KPMG´s 2011 Tabla nº 7.-Los cinco últimos en la participación del incremento global del mercado (Según el porcentaje de respuestas) Grupos y Marcas 2011 2010 Chrysler 48% 73% General Motors 36% 68% Mitsubishi 33% 43% Fiat 32% 25% Subaru/Fuji 29% 32% Fuente: KPMG`s 2011 A15.- La Racionalización y las Alianzas Llevarán a la Rentabilidad. Se espera que las OEM´S sean las empresas automovilísticas más rentables en los próximos cinco años. Aunque este año las empresas de servicios financieros no aparecieron entre las tres primeras en la evaluación de la rentabilidad de la industria, en KPMG´s 2010 Global Auto Executive Survey este sector fue considerado como el que tenía la mayor rentabilidad potencial. Los servicios financiaron parecen presentar una interesante oportunidad de inversión para la industria del automóvil, especialmente en los mercados emergentes, donde el sector está relativamente subdesarrollado, con un fallecimiento de OEMs cautivas de los bancos. Si las restricciones del gobierno en mercados como China pueden superarse, los servicios financieros podrían atraer considerables inversiones. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 15/203 PRIMERA PARTE. B.- LOS ACUERDOS SOCIALES SOBRE LAS POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS: IMPACTO El objetivo central del presente estudio es analizar las relaciones existentes y, si es posible las causalidades, entre dos rubricas de fundamental interés para la Dirección y Sindicatos: La productividad, su evolución y las políticas de gestión de los recursos humanos y en qué forma algunos de los aspectos de estos últimos pueden incidir en las productividades futuras del sector auto En el desarrollo de dicho análisis comenzaremos En primer lugar por la productibilidad ya que es el elemento clave en la mejora, no solo del proceso productivo, sino de la sociedad en su conjunto. En segundo lugar, pasaremos a estudiar la evolución de la productividad del sector auto en España y su posición con los países de su entorno y, En tercer lugar, la posible influencia de los últimos acuerdos de gestión de los recursos humanos en la futura mejora de la productividad. B1.- La Productividad Como Herramienta Competitiva. Desde la década de los noventa, aproximadamente, el termino competitividad ha sido ampliamente utilizado – incluso sobreutilizado. En esencia, las cuestiones y el objetivo que están en el corazón del concepto de competitividad son, básicamente, aquellas que los políticos y los teóricos de la economía han tratado de controlar durante decenas de años: una mejor comprensión de los principios que son básicos para conseguir el bienestar económico de un país y la mejora en la distribución de su riqueza. El objetivo puesto de manifiesto en el año 2000 por el Consejo Europeo de Lisboa fue que la UE, en un periodo de 10 años, se convirtiese en la economía basada en el conocimiento, más competitiva y dinámica del mundo, capaz de llevar a cabo un crecimiento económico sostenible con más y mejores puestos de trabajo y mayor cohesión social. En este contexto, un reto real para la UE y para todos sus países y regiones es, precisamente, acercarse a la comprensión más certera del término competitividad y de los factores motores que están en relación con la misma, tal como se desprende de los diferentes estudios realizados por la Comisión sobre los Factores de Competitividad Regional. Analizaremos el término Competitividad en su noción más amplia y cómo ha sido utilizada tanto en el ámbito microeconómico como en el macroeconómico. Desde el punto de vista de la empresa- o nivel microeconómico- hay una razonable y correcta comprensión de la noción de competitividad basada en la capacidad de las empresas para competir, crecer y obtener beneficios. A este nivel, la competitividad reside en la habilidad de la empresa para, beneficiosamente, producir productos que satisfagan las exigencias de un mercado abierto y, cuanto más competitiva sea una empresa en relación con sus rivales, mayor será su habilidad para ganar cuotas de mercado. Contrariamente, las empresas incompetentes verán que su participación en el POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 16/203 mercado desciende y, finalmente, toda empresa incompetente excepto que disponga de un soporte “artificial” de protección – desaparecerá del mercado. En el ámbito macroeconómico, el concepto de competitividad está más pobremente definido y más fuertemente contestado. A pesar del hecho de que el incremento de la competitividad de una nación es frecuentemente presentado como un objetivo de política económica, abundan los argumentos sobre lo que verdaderamente significa este concepto y, sobre todo, si es posible hablar de competitividad en el ámbito macroeconómico. Una de las líneas de crítica más estricta argumenta que el concepto de competitividad nacional es “insensato”. Krugman (1994), va más lejos y describe el concepto de competitividad nacional como “una peligrosa obsesión”, señalando tres puntos de oposición: 1.- Es engañoso e incorrecto hacer una analogía entre una nación y una empresa porque, mientras si una empresa no tiene éxito tendrá que salirse de los negocios, eso no sucede de forma equivalente para una nación. 2.-Mientras que las empresas han de competir por cuotas de mercado a expensas de otras empresas incompetentes, el éxito de un país o región puede crear más que destruir, oportunidades de negocio para otros y es bien conocido que el comercio entre naciones no es “un juego de suma cero”. 3.- Si la competitividad tiene algún sentido es, simplemente, el hecho de ser otra forma de decir productividad; el crecimiento de los estándares de vida nacionales está esencialmente determinado por el crecimiento de la tasa de productividad. Estos puntos son reconocidos por los defensores del concepto de competitividad macroeconómica. Dentro de lo que podemos definir como una “visión de consenso” de la competitividad macroeconómica, hay un reconocimiento general de que los éxitos de una nación no son, necesariamente, a cuenta de otra y que la productividad es una de las consecuencias centrales de la competitividad. Esta “visión de consenso” puede ilustrarse con las siguientes definiciones: “La competitividad de una nación es el grado en que ella puede, bajo condiciones de libre mercado, producir bienes y servicios que satisfagan la prueba de la competencia de los mercados internacionales, mientras que, simultáneamente, expande la renta real de sus ciudadanos”. La competitividad de una nación está basada en su superior productividad y en la habilidad de su economía para cambiar su output hacia actividades de alta productividad que pueden generar, en consecuencia, altos niveles de salarios reales. La competitividad está asociada con crecimientos en los estándares de vida y oportunidades expansivas del empleo, y la habilidad de una nación para mantener sus obligaciones internacionales. “No es más que una medida de la habilidad de una nación para vender en el extranjero y mantener el equilibrio comercial.” (The Report of the President´s Commission on Competitiveness”, (1984). No obstante, estas definiciones presentan también algunas limitaciones: 1.- La competitividad de una nación se define en relación con su habilidad para generar altos niveles de renta reales pero, hay visiones más amplias de bienestar que habrían de POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 17/203 tenerse en cuenta, por ejemplo un concepto de competitividad que incluyese no solo rentas (consumo) sino también objetivos sociales y medioambientales. Es decir, la mayor o menor distribución de las rentas generadas 2.- La competitividad está definida en términos de sus resultados (estándares de vida/ renta) y no en virtud de los factores que determinan precisamente dicha competitividad. El tema central de la competitividad es identificar aquellos factores que la explican y no las variables que describen sus resultados. La Comisión Europea, haciendo frente al reto de definir el concepto de competitividad regional, establece que ésta “habría de recoger la noción según la cual, a pesar de que en cada región hay empresas muy competitivas y poco competitivas, hay rasgos comunes en todas las regiones que afectan a la competitividad de las empresas allí localizadas”. Además, aunque la productividad es claramente importante, el éxito está en comprender qué factores inciden en el crecimiento de la productividad y esto es un input esencial para las estrategias de desarrollo de la competitividad regional. El centro del análisis de la productividad no habría de olvidar el objetivo de trasladar las ganancias de productividad hacia mayores salarios y beneficios y, por tanto, centrarse también en el análisis de las organizaciones institucionales y las estructuras de mercado. B2.-La Medida de la Competitividad Regional. El objetivo de este apartado es recoger algunos factores que, a veces, no se tienen en cuenta al hablar de competitividad de las empresas y que es absolutamente necesario que los consideremos a la hora de analizar por qué nuestras empresas son menos competitivas que otras ubicadas en distintos países como lo señala la Comisión Europea en el párrafo que hemos señalado. Esos factores no afectan a una empresa determinada sino a todo el conjunto de las empresas ubicadas en el país y, sobre todo, a aquellas que han de competir en los mercados foráneos. En el trabajo “Los determinantes de la competitividad regional. The regional competitiveness hat” (Cambridge Econometrics ECORYS-NEI I University of Cambridge (2003). Los autores van señalando mediante círculos de abajo hacia arriba todos aquellos factores que condicionan los elementos que intervienen en un proceso productivo. Nosotros iremos poniendo estos elementos desde la base hasta el último círculo. Factores que están en la base del sistema: • • • • • • • • • • Instituciones. Tecnología Innovabilidad Espíritu empresarial Internacionalización Capital Infraestructuras del conocimiento Cultura Demografía Calidad del lugar POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 18/203 • • Medio ambiente Infraestructuras básicas y accesibilidad Todos estos elementos afectan al conjunto de todos los sectores En un segundo círculo están los factores que afectan específicamente a las empresas concretas: • • • Capital Trabajo Tierra (Coste del terreno y edificaciones). En un tercer círculo están todos los demás Inputs de empresas y sectores (nacionales e importados) En un cuarto círculo están todos los Outputs (mercado nacional y exportaciones) En un quinto círculo está la diferencia entre el valor de los Outputs y el valor de todos los demás Inputs. La diferencia es el valor de la retribución del Trabajo y del Capital (Rentas de trabajo y de Capital = Valor Añadido Bruto a precios de mercado (antes de impuestos directos e indirectos) = VABm VA*B** m*** *= (incluidos los impuestos directos que gravan a los perceptores de rentas de trabajo y de capital). **= (incluidas amortizaciones) ***= incluidos los impuestos indirectos Si al VABm le quitamos los impuestos indirectos que gravan los inputs nacionales y las importaciones = VAB= PIB. Es importante tener en cuenta todos estos términos a la hora de hablar de productividad y por qué algunos conceptos utilizados por diferentes autores no pueden ser aceptados: Producción final (Output) = Valor monetario del coste de todos los bienes finales vendidos en el mercado. Incluye todas las compras o inputs intermedios adquiridos a proveedores nacionales y extranjeros. Producto= Valor en términos monetarios del valor del trabajo y el capital (rentas de trabajo y capital) incorporado a los Inputs intermedios para obtener el Output. Output- Inputs Intermedios= Valor Añadido= Producto= PIB. El Valor Añadido o PIB se define como el valor que el capital y el trabajo incorporan a todas las compras hechas a los demás sectores productivos, de ahí su nombre de Valor POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 19/203 Añadido. B3.-La Medida de la Competitividad. La competitividad se viene definiendo, por la mayoría de los autores, como la capacidad de una empresa para ganar cuota de mercado, de generar beneficios y obtener una adecuada rentabilidad del capital humano. El termino competitividad, referido a un país, se entiende como la capacidad de incrementar a largo plazo la renta per cápita, lo que se asocia, normalmente, con una mayor presencia en los mercados exteriores aprovechando las ventajas comparativas de un país, como consecuencia de su dotación relativa de factores, juntamente con sus incrementos de productividad y otros elementos que potencien las ventajas competitivas de las empresas. ¿Cuál es la idea que queremos transmitir con este análisis? Una muy importante a nivel de trabajadores, agentes sociales y Gobierno: El incremento de la productividad laboral solo es un elemento, incluso diríamos que pequeño, para la competitividad de una empresa. Los costes unitarios del Output (Valor Output a coste de los factores) por unidades producidas) incluyen los costes laborales unitarios y del capital más todo el valor por unidad, de los Inputs Intermedios adquiridos: energía, intereses del capital, cargas impositivas, transporte, proveedores, servicios. etc. Por tanto, si todos estos elementos no actúan eficientemente en nuestro país, la productividad laboral de una empresa puede ser alta, pero sus productos no son competitivos en los mercados mundiales. Por tanto cualquier estrategia de reducción de costes de una empresa ha de estudiar, en primer lugar, que inputs le están perjudicando en términos comparativos, antes de ir directamente a los inputs laborales. ¿Son ineficientes los servicios de transporte, los suministros y costes energéticos, telefónicos, las infraestructuras, etc.? Muchas veces pueden recaer sobre los costes laborales las ineficiencias y costes elevados de otros inputs intermedios cuyo arreglo corresponde al sector público y además al respeto de las políticas de competencia establecidas por la UE. La ciencia económica empresarial ha estudiado a la empresa fuera del contexto espacial o, más bien, como si el espacio fuese continuo y homogéneo. En esta concepción, el éxito de una empresa depende de la misma empresa, de sus potencialidades y estrategias. Pero si eso es así ¿por qué las empresas se localizan en unos espacios y no en otros? Otro aspecto de interés que queremos señalar es la presencia de algunas conductas y principios éticos que no están recibiendo la atención que merecen y que necesitan una postura intransigente por parte de los agentes sociales (Sindicatos, Gobierno y Organizaciones empresariales). Nos estamos refiriendo no solo a las dificultades de financiación, Impuestos y regulaciones, sino a otros factores que se recogían en la Revista del BID. América Latina. Políticas Económicas (primer trimestre del 2001)3. Entre los obstáculos más importantes para hacer negocios empresariales en América 3 E.Giraldez Pidal “La Internacionalización de las empresas españolas en America Latina” CES. 2002. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 20/203 Latina señalados por los empresarios estaban: Tabla nº8. Obstáculos Inestabilidad de las políticas Inflación Crimen callejero Practicas contra la competencia Corrupción de todo tipo Crimen organizado Sistema Judicial % respuestas 40% 35% 45% 25% 36% 34% 20% Además de estos aspectos, hemos de señalar la aceptación social de lo que se define “como cultura del “avivado” (enriquecimiento por cualquier medio) y la “cultura del no pago”, que se resume en: tonto el que paga impuestos, recibos de luz, de agua, mediante la utilización de triquiñuelas de todo tipo. Todo esto suponía unos costes insostenibles para las empresas y les presentaba un serio obstáculo para permanecer en el país, significando la salida masiva de muchas empresas norteamericanas. Tenían mano de obra muy barata ¿Pero qué? Lo importante para llevar a cabo la política económica de un país no está solo a nivel de empresa sino a nivel de toda la “Cadena de Valor, ampliamente considerada”, es decir, incluyendo todos aquellos factores territoriales que influyen positiva o negativamente en los costes de producción. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 21/203 C.-LA PRODUCTIVIDAD La importancia de la productividad es reconocida internacionalmente debido a que sus cambios se manifiestan en las condiciones de vida de un país y, en general, en numerosos fenómenos económicos y sociales ya que, el incremento de la productividad provoca una “ reacción en cadena” en el interior de la empresa, lo que puede significar una mejor calidad de los productos, unos precios más competitivos, estabilidad de los empleos, supervivencia de la empresas en los mercados, mayores beneficios y un mejor bienestar de la sociedad. Las empresas de un país que compiten en los mercados globales están compitiendo con muchas empresas internacionales con elevados niveles de calidad de sus productos y con un mayor nivel de desarrollo tecnológico que les permiten competir con ventajas de calidad y precio con sus empresas nacionales. La globalización no está fuera, está dentro y fuera, en todas partes, a medida que los mercados y las inversiones extranjeras se han ido liberalizando. La productividad es uno de los aspectos más importantes dentro de las actividades productivas de un país para ser competitivos (y ser competitivo, en términos llanos, frente a las actividades de los demás países es que, sin argucias ni dopajes, no nos echen fuera del juego). Este es el reto al que se enfrenta, actualmente, la industria manufacturera mundial e incluso los servicios, para permanecer en el mercado, siendo indispensable hacerlo con calidad y precios; esto puede lograrse con un incremento de la productividad para lo cual es necesario actualizar e innovar las condiciones técnicas de producción y mejorar continuamente las cadenas de valor de las industrias. (Porter, 1997: 51). Es primordial comprender la importancia de la productividad de un país debido a que afecta a las tasas de inflación, el nivel de vida, el empleo, el poder político y el poder económico (Sumanth, 1993 pp12-13). Si la productividad de un país mejora, se incrementa el Producto Nacional Bruto más rápidamente que los factores del insumo. Por lo tanto, la inflación, el desempleo, los saldos comerciales negativos y el lento crecimiento económico son consecuencia de una baja productividad porque mejorar la productividad es producir más con menos, o cuando menos, más con lo mismo, manteniendo, o mejorando, si es posible la calidad. Competir tiene dos dimensiones: precios y calidad. Competir no es ofrecer en el mercado productos de “Outlet”. En este contexto, si los factores que influyen en la productividad son identificados correctamente, habrá mayores posibilidades de éxito cuando se diagnostiquen las condiciones en que se encuentra la productividad de una empresa o de una industria y, sobre todo, las acciones que se deben aplicar para el mejoramiento de la misma. C.1.- El Concepto de Productividad. El primer antecedente que se tiene de la utilización del concepto de productividad fue en un artículo de Quesnay de 1776 y, de ahí en adelante, el término adquirió diferentes significados, cada vez más precisos en relación con el producto y los medios utilizados para tal fin (Oscar Pedraza Rendón,2007)4 4 Un enfoque sistémico sobre los factores determinantes de la productividad. Escuela de Economía, UMSNH,2007 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 22/203 Actualmente, en las empresas del auto se requiere fabricar productos que ofrezcan - Mínimo coste posible Calidad adecuada Plazos de entrega rápidos ajustados a la demanda de los clientes Máxima satisfacción a clientes y trabajadores. Mediante la utilización de los factores de producción - Personas - Materiales - Equipos Aplicando un determinado sistema de producción, que incorpora sus principios, métodos y técnicas En el sector auto, entre los indicadores clave, sin duda uno de ellos es el de productividad. Término que en los últimos años está adquiriendo mayor relevancia. Hay diferentes variaciones del término productividad según lo defina un economista, un Político o un líder sindical, entre otros, ya que, cada uno pone el acento en aquellos aspectos de su principal interés, sin embargo, para todos ellos el concepto fundamental viene referido a la relación entre la cantidad y calidad de los bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Un elemento primordial al respecto, es la calidad de la mano de obra, su administración y sus condiciones de trabajo. Machuca (1.995) define la productividad “como el indicador por excelencia de la eficiencia (técnica o económica), midiendo, para un cierto periodo de tiempo, la relación entre la producción obtenida y la cantidad de factores empleada para obtenerla”. Lo que significa que los cálculos serán complejos en la medida de la complejidad del sistema en estudio. Menciona, también, la eficiencia como el cociente entre la salida útil y las entradas necesarias para conseguirla. Por tanto, para él, la eficiencia técnica implica que los conceptos anteriores se miden en unidades físicas. Si las medidas de los valores de las entradas y salidas son expresadas en unidades monetarias se habla de la eficiencia económica. La productividad, entendida entonces como la relación entre los recursos utilizados y los productos resultantes, abarca tres magnitudes: la económica, que tiene como relaciones el mercado, la inflación y el rendimiento de los recursos; la técnica, que incluye a la eficiencia, efectividad, rentabilidad, etc. y, la social que se enfoca al trabajo humano. Eficiencia: es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. Efectividad: es el grado en que se logran los objetivos. Lo anterior implica la existencia de varios conceptos de productividad: ¾ La productividad total de los factores de producción que mide la relación entre la salida total que genera la empresa y las entradas totales que se POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 23/203 necesitaron para producir la salida. Es decir el valor de los Outputs totales partido por el valor de todos los Inputs (Inputs intermedios, capital y trabajo). Por tanto mide el coste total por cada unidad de output producido. Otros autores expresan la Productividad con el siguiente cociente: Valor añadido Recursos utilizados: tiempo, personal, materiales y equipos ¾ La productividad parcial o marginal de un factor, que mide la participación en la productividad de cada uno de los factores que intervinieron en la elaboración de un bien. ¾ La productividad del factor total que es la razón de la producción neta (producción total menos servicios y bienes intermedios comprados) con la suma asociada de trabajo y capital. ¾ La productividad del factor trabajo que es la razón entre el Valor Añadido (Producción total- menos consumos intermedios comprados) en relación con el trabajo (horas trabajadas, número de trabajadores). La productividad total de los factores capital y trabajo. Este concepto es el que se discute en la actualidad al relacionar la productividad, no solo con el trabajo sino también con el capital y por tanto con la inversión en nuevas tecnologías, es de una gran importancia, precisamente, en relación con la incorporación de las nuevas tecnologías y los nuevos procesos productivos. Imaginemos que una empresa introduce nuevas tecnologías y, al año siguiente, apenas se aprecia un incremento de la productividad, lo que puede llevar al desencanto de los productores. Al año siguiente, el incremento de la productividad es más notable y así, sucesivamente. Este hecho pone de manifiesto que, la adaptación de las nuevas tecnologías por parte de los trabajadores, requiere lo que se denomina “Curva de aprendizaje” para conseguir todos los frutos de la inversión realizada. Supongamos que una empresa hace una gran inversión en Tecnologías de la Información y los resultados sobre la productividad son nulos en varios años, ¿Cuál es la explicación? Pues que si una o dos o algunas empresas llevan a cabo estas inversiones no sirven para nada, es necesario una gran masa crítica de empresas, organismos e instituciones para que los resultados sean efectivos. Si tú tienes Internet pero nadie más lo tiene ¿para qué te sirve? En este caso, en que el incremento de la productividad de una inversión tecnológica esté asociada con que los demás también la hagan (proveedores, compradores, técnicos, diseñadores, etc.,) es cuando hablamos de “Masa crítica”. Esta es clave en las nuevas y antiguas tecnologías pero, aún más en un mundo globalizado donde las noticias son instantáneas. C.2.-Factores que Influyen en la Productividad. De la misma forma que no existe un concepto de productividad universalmente aceptado, también existen diferentes enfoques, puntos de vista económicos y criterios POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 24/203 para determinar las causas de la productividad. A mediados del siglo XIX, F.W.Taylor se preocupó por incrementar la eficiencia en la producción y, para él la productividad “implicaba una completa revolución mental por parte de los obreros y administrativos que trabajasen en una empresa, en cuanto a los deberes con su trabajo, para con sus compañeros y para con sus patrones”, esto a su vez requería de un mayor estímulo económico para el personal cuando la productividad fuera mayor. Taylor encontró que, para realizar una tarea de la “mejor manera” se requería eliminar movimientos y operaciones innecesarias, especializar y subdividir funciones y combinar el uso óptimo del personal con la cantidad optima de capital. Posteriormente, los seguidores de la escuela de las relaciones humanas determinaron que “las influencias en la productividad radican en variables sutiles dentro del mismo trabajador, más que en el medio ambiente”. (Everett, 1994). En este campo, Elton Mayo (1924-1927) estableció, a partir de sus investigaciones, que la motivación es un elemento importante que influye en el desempeño de los trabajadores (Hernández, 1997). Por otra parte, P. Mali (1978) encontró que, la falta de medición de la productividad de los empleados fuera de la actividad productiva, era la primera causa de disminución de la productividad en las empresas. Así que identificó las siguientes doce causas que afectaban negativamente a la productividad: ¾ Falta de habilidad para medir, evaluar y administrar la productividad de los empleados de oficina ¾ Premios y beneficios otorgados sin merecimiento. ¾ Autoridad poco clara e ineficiente en organizaciones complejas. Que originan tiempos perdidos y retrasos. ¾ Crecimiento organizacional que disminuye el crecimiento de la productividad. ¾ Escasa motivación entre un número creciente de empleados nuevos con nuevas actitudes. ¾ Distribución retardada de materiales debido a programas que no se cumplen. ¾ Ineficiencia personal causada por conflictos con otros trabajadores ¾ Leyes anticuadas e intromisiones legales crecientes que dan como resultado restricciones de opciones y prerrogativas administrativas. ¾ Rápido avance en el desarrollo de la tecnología y altos costos de inversiones que originan una disminución en las oportunidades de innovación. ¾ Aumento en la demanda del tiempo de descanso que influye en el retraso de los Tiempos programados. ¾ Obsolescencia de los profesionales que no se conocimientos y novedades. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA actualizan con los últimos 25/203 Posteriormente, R. Sutermeister, en 1976, presentó un modelo sobre la productividad del trabajador. (Sumanth, (1993), examina dos categorías importantes de factores que influyen en el trabajador y en su productividad: el desarrollo tecnológico y la motivación del empleado. Sutermeister hizo notar que, la satisfacción de las necesidades del trabajador de manera automática, no conduce a un mayor desempeño del trabajador, por tanto, a un aumento de la productividad. Por su parte, M.Novit en 1979 (Torres, 1997), señaló que los factores que causan la productividad comprenden: los activos, los métodos de trabajo, la calidad de las materias primas, la disponibilidad de transporte y la fuerza de trabajo. Mientras que el modelo de mejora de la productividad empleado en Japón por las empresas industriales y de comercio señalaba tres factores como los más importantes: la inversión en capital, el desarrollo de los recursos humanos y la aplicación de la gestión administrativa en las organizaciones (Azomoza, I. 1985). Para mejorar la productividad en los fabricantes, destacamos la utilización de la tecnología de proceso y los métodos de trabajo. . El planteamiento que hizo Ricardo Rodríguez (1996) implicaba que había que reconocer que, las causas que afectan a la productividad son el resultado final de una serie de medidas tomadas o no realizadas por la dirección y, que son mucho más numerosas que las que podrían imputarse a los trabajadores. La American Management Association (Torres, 1997) en una investigación realizada entre seis mil directivos de grandes corporaciones en los Estados Unidos, para identificar los factores que influyen sobre la productividad, definió los tres más importantes: la tecnología fue señalada por el 35% de los directivos, el 27% correspondió a la inversión de capital y más del 20% indicaron que el factor decisivo era la administración. Mercader (2008) considera que la productividad depende, entre otros aspectos, de la calidad del trabajo, la formación, la cantidad de capital físico, la eficiencia, el progreso tecnológico e incorporación de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones. Dexeus y Selles (2006) establecen su modelo endógeno de la productividad en el que recogen los agentes que, dentro de una empresa, pueden influir para conseguir los resultados deseados, obedeciendo a una estrategia y a una organización. A tales agentes los agrupan en tres categorías: personas5, procesos6 y tecnologías7, que interaccionando dentro de la empresa bajo una determinada orientación estratégica y organización, permiten conseguir unos resultados deseados. 5 Hay que tener en cuenta: motivación, cualificación, formación, clima laboral, capital humano, liderazgo, gestión del conocimiento. 6 Debe tenerse en cuenta: estructuración, simplificación, eficiencia, medida, gestión, flexibilidad y tiempo de ciclo 7 Hay que considerar: tecnologías y sistema de producción (producto/proceso), tecnologías y sistemas de la información, telecomunicaciones, medio ambiente. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 26/203 SEGUNDA PARTE D.-TEORÍA DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. D.1.- Políticas de Gestión de los Recursos Humanos8 La gestión de los recursos humanos ha seguido diferentes fases en el tiempo. En tal sentido, Valle (1995) considera siguiendo a Bosquet (1982) que ha pasado por tres fases: a) Fase administrativa: Los responsables de la gestión de los recursos humanos tienen como funciones la contratación, el despido, el estudio de fórmulas salariales y el análisis de los puestos de trabajo. Se dedicaban a aplicar un conjunto de normas y reglas imperantes en la organización El trabajador es un coste a minimizar. b) Fase de Gestión. Se introduce la consideración de las necesidades de tipo social y psicológico de los trabajadores. La relación contractual se extiende no sólo a los aspectos retributivos sino también a factores de tipo psicológico. c) Fase de desarrollo El trabajador adquiere mayor relevancia, apoyada en. - Buscar una conciliación entre las necesidades económicas de la empresa y las necesidades de los trabajadores. - Considerar a las personas como un elemento determinante del desarrollo de la empresa. - La motivación y eficiencia del personal. Dependerá en gran medida de la manera en que es empleado el individuo, de su organización y funcionamiento. Para Sanz (1998) la incorporación de la Dirección Estratégica9 en las empresas ayudó de forma notable a la incorporación del elemento humano en el proceso estratégico de la empresa. Para ésta las personas no son un coste sino un factor clave para la ventaja competitiva de la empresa (Besseyre Des Horts, 1990), siendo los recursos humanos un recurso valioso y una inversión esencial para mejorar el resultado de la empresa. Siguiendo a Guest (1987) y Armstrong (1992) entre los objetivos claves de la Dirección de Recursos Humanos están: 8 Hemos recogido algunos aspectos del excelente trabajo de Tomas Bonavia Martín y Juan Antonio Marin García “ Producción ajustada y recursos humanos: resultados sobre la efectividad empresarial”.(2009) 9 Bueno Campos considera que la Dirección Estratégica es un sistema de planificación-acción que, partiendo de determinadas actitudes y posturas estratégicas, debe asegurar la adaptación permanente de la empresa a su entorno, gracias a la definición de estrategias aptas para competir con éxito y de rediseños organizativos en el marco explicativo de la cultura y poder de la empresa. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 27/203 a) Que la dirección de línea reconozca la importancia de los Recursos Humanos y la identificación de los empleados con la organización. b) El compromiso de los empleados con la empresa c) La flexibilidad, que implica modificar estructuras y conseguir empleados que permitan a la empresa alcanzar la adaptación e innovación continuas. d) Establecer un entorno en el que se pueda manifestar la creatividad y energía inherente a las personas. e) Crear unas condiciones que estimulen el desarrollo de la innovación, el trabajo en equipo y la calidad total Como indica Davis (1997), un sistema de Dirección Estratégica puede fracasar cuando no se da una adecuada atención a la dimensión de los Recursos Humanos, al no considerar cómo inciden las resistencias de las personas en las nuevas relaciones de posición y poder que surgen tras los cambios en la estructura organizativa y que son necesarios para la nueva estrategia. Así también puede fracasar cuando se produce la carencia de aptitudes individuales para ejecutar las tareas relacionadas con su implantación y, el apoyo inadecuado de la dirección a las actividades de implantación, es decir, si no hay el liderazgo necesario para su impulso y desarrollo. Para la mayoría de autores, entre los elementos claves en la implantación de la estrategia están la estructura, cómo se realiza el liderazgo y la cultura de la empresa. Como señala Sanz (op. cit.), para incorporar una estrategia con éxito hay que reflexionar sobre cómo actuar con el personal de la empresa para que posibilite y apoye la realización de la estrategia elegida. Asimismo, cita a Mintzberg, para quien los trabajadores, en los niveles inferiores de la jerarquía, son los que están en contacto con la situación y pueden identificar mejor las nuevas oportunidades o necesidades de cambio. Esta idea es parecida a la de López de Arriortúa en el sector automovilístico, al hablar del “señor trabajador”, considerando que, el operario, es quien mejor conoce su puesto de trabajo y, por ello, debe considerarse su opinión en los procesos de mejora, tal como el mismo implantó en el grupo Volkswagen La dirección de los Recursos Humanos se encarga de los siguientes aspectos (Porret, 2004): - Planificación de la plantilla - Análisis de los puestos de trabajo - Calendarios laborales - Control de presencia y gestión del absentismo - Sistema de retribuciones - Comunicación y participación con los trabajadores - Procesos de selección - Formación - Promoción y desarrollo - Evaluación del desempeño - Evaluación del potencial - Establecer planes de carrera - Motivación laboral. - Diagnóstico y tratamiento del sistema laboral En la actualidad, se aprecia un incremento en la investigación sobre los efectos que los aspectos humanos tienen para el éxito de la Producción Ajustada (PA.). Antes de 1990, POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 28/203 buena parte de esta investigación se centró en los elementos técnicos antes que en las cualidades humanas (Power y Sohal, 1997,2000). Desde entonces, ha habido mayor interés en saber “por qué”, la PA funciona (o no funciona) y como resultado, la gestión de los recursos humanos (RR.HH.) ha ido recibiendo progresivamente una mayor atención. Todos los autores interesados en la PA reconocen los profundos cambios que este sistema productivo tiene sobre los RR.HH. de una empresa. Samson et al. (1993), por ejemplo señala que, estos sistemas productivos no pueden implantarse adecuadamente en una organización sin atender con sumo cuidado la dimensión humana. Aunque el contenido de la PA es bien conocido, los aspectos humanos asociados con su implantación no lo son. Forza (1996) subraya la gran importancia que la selección del personal, la compensación, la promoción y la formación tienen para el éxito de la PA y, como señalan Bonavia y Marin (Op.cit.), aunque su investigación se centró en el análisis de la organización del trabajo, terminaba su artículo manifestando su preocupación por un problema de investigación de mayor alcance: cuál es el papel que las Practicas de RR.HH. juegan a la hora de mantener la implantación de la PA en el tiempo. Pregunta que solo queda parcialmente recogida en la literatura. Porque, aunque la PA requiere implícitamente una aproximación distinta a la gestión de RR.HH. no explican cómo las prácticas de RR.HH. deben ser integradas en estos diferentes sistemas productivos, ni ponen a prueba las relaciones entre estas prácticas en RR.HH. y la efectividad organizacional. MacDuffie (1995) se hacía eco de esta queja al afirmar que, la mayor parte de la investigación sobre el rendimiento en la industria del automóvil ha sobrevalorado o los aspectos técnicos o los humanos, sin explorar en profundidad la interacción entre ambos y cómo la misma afecta a los resultados. Como Paez et al. (2004) señalan, la PA representa un cambio en el paradigma productivo que reclama una mayor integración de las dimensiones humana y técnica. Por lo tanto, debería ser posible optimizar conjuntamente los sistemas tecnológicos y humanos aunando sus objetivos. Sin embargo, no es nada evidente cómo se puede lograr esta integración ni qué resultados puede tener (Niepce y Molleman, 1998). D.2.- Producción Ajustada y Gestión de Recursos Humanos. Varios términos se han usado para referirse al conjunto de técnicas utilizadas para incrementar la competitividad empresarial eliminando todo lo que resulta innecesario. Precisamente, uno de los términos más utilizados para agrupar esas técnicas ha sido el de Producción Ajustada (Prado Prado, 2002; White y Prybutok, 2001). Existe bastante acuerdo a la hora de identificar tres conjuntos de prácticas (o “bundles”), asociados a la PA, a saber: justo a tiempo (JIT), Dirección total de la calidad (TQM) y mantenimiento productivo total (TPM). Cada uno de ellos supone la aplicación de una serie de prácticas especificas bien diferenciadas (Bonavia y Marín, 2007). La mayoría de los autores también incluyen un cuanto conjunto de prácticas que se puede denominar como gestión o dirección de RR.HH. (Shah y Ward, 2003; Smith et al., 2003). Pero Sakakibara et al. (1997) son de la opinión que la gestión de RR.HH. es un conjunto de prácticas común que, unido a otros conjuntos de prácticas como por ejemplo TQM, facilita o limita la implantación de la PA. Otros autores son de la misma opinión, sin embargo, investigadores como Fullerton y Mc Watters (2001), no consideran la gestión de RR.HH. como prácticas sino más bien como resultados después POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 29/203 que el JIT haya sido implantado. Para Bonavia y Marin, junto a autores como Lowe et al. (1997), la gestión de los RR.HH. es un conjunto de prácticas diferenciado que puede ir asociado o no al resto de prácticas que caracterizan la PA. Para estos autores la PA requiere empleados motivados y capaces, así como la integración de las prácticas de RR.HH. junto con la estrategia productiva de una empresa. Empleados de gran conocimiento y habilidad, que no están suficientemente motivados, es improbable que contribuyan con un elevado esfuerzo a la consecución de los objetivos de la organización (MacDuffie, 1995). Trabajadores motivados que carecen de las competencias adecuadas pueden esforzarse, pero su contribución tendrá poco impacto en términos de efectividad. Incluso si las innovadoras prácticas de RR.HH. generan empleados competentes y motivados, el sistema de gestión de RR.HH. ha de ser integrado junto con la estrategia productiva de una empresa para que sus resultados sean realmente aprovechables y continuamente mejorados. Es decir, la PA debería enlazar un conjunto de prácticas productivas (relacionadas con la eliminación de todo lo innecesario) con un conjunto de prácticas en gestión de RR.HH. (dirigidas a incrementar la motivación y capacidad de la fuerza laboral). Ambos sistemas son complementarios porque afectan a elementos distintos a nivel productivo y ambos se refuerzan mutuamente (MacDuffie, 2005). Desafortunadamente, hasta la fecha, el debate acerca de qué prácticas forman parte o no de la dirección y gestión de los RR.HH. continúa abierto, así como tampoco se han aclarado la manera de medir estas prácticas. Entre las prácticas de RR.HH utilizadas más comúnmente en conjunción con la PA encontramos las siguientes: reclutamiento y selección, formación, promoción interna, estabilidad en el empleo y remuneración variable. La idea de que las empresas orientadas a la PA necesitan promover activamente el desarrollo de una fuerza laboral flexible y polivalente ha sido propuesta por diferentes autores (Cappelli y Neumark, 2001; Forza, 1996; MacDuffie, 1995; entre otros muchos más Dentro de la relación que se establece entre la PA y la Gestión de los Recursos humanos vamos a establecer en este ámbito dos líneas de trabajo: En primer lugar, la Evolución y contenido de los aspectos relacionados con la gestión de los RR.HH. como se recoge en el titulo del apartado para pasar, posteriormente a estudiar : La evolución de los modelos de producción en la búsqueda de la mejora de la competitividad versus productividad y , posteriormente, el análisis de la Producción Ajustada y sus efectos . Tendremos así una visión completa de la importancia de estos dos aspectos conjuntamente dada su imbricación en los actuales sistemas productivos. Para Sanz (1998), en la década de los ochenta la tendencia fue ir sustituyendo la planificación estratégica por la Dirección Estratégica10, constituyendo el primer paso 10 La Dirección Estratégica para Bueno Campos ¿? se trata de un sistema de dirección que pretende identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas básicas, procurando que el nivel de sorpresa de los impactos sea el menor posible. Considera que la Dirección Estratégica es un sistema de planificación-acción que partiendo de determinadas actitudes y posturas estratégicas, debe asegurar la adaptación permanente de la empresa a su entorno, gracias a la definición de estrategias aptas para competir con éxito y de rediseños organizativos en el marco explicativo de la cultura y poder de la empresa. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 30/203 para la progresiva incorporación del elemento humano en el proceso estratégico de la empresa. La función de personal ha ido evolucionando y, en la década de los ochenta, se pasó de hablar de la Administración de Personal a comenzar a hablar de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. Siguiendo a Guest (1987) y Armstrong (1992) entre los objetivos claves de la Dirección de Recursos Humanos están: • Que la dirección de línea reconozca la importancia de los Recursos Humanos y la identificación de los empleados con la organización. • El compromiso de los empleados con la empresa • La flexibilidad, que implica modificar estructuras y conseguir empleados que permitan a la empresa alcanzar la adaptación e innovación continuas. • Establecer un entorno en el que se pueda manifestar la creatividad y energía inherente a las personas. • Crear unas condiciones que estimulen el desarrollo de la innovación, el trabajo en equipo y la calidad total. Como indica Davis (1997), un sistema de Dirección Estratégica puede fracasar cuando no se da una adecuada atención a la dimensión de los Recursos Humanos. Al no considerar cómo inciden las resistencias de las personas en las nuevas relaciones de posición y poder que surgen tras los cambios en la estructura organizativa, y que son necesarios para la nueva estrategia. Así también puede fracasar como consecuencia de la carencia de aptitudes individuales para ejecutar las tareas relacionadas con su implantación y, el apoyo inadecuado de la dirección a las actividades de implantación, es decir, si no hay el liderazgo necesario para su impulso y desarrollo. Para la mayoría de autores, entre los elementos claves en la implantación de la estrategia están la estructura, cómo se realiza el liderazgo y la cultura de la empresa. Como señala Sanz (op. cit.), para incorporar una estrategia con éxito hay que reflexionar sobre cómo actuar con el personal de la empresa para que posibilite y apoye la realización de la estrategia elegida. Asimismo cita a Mintzberg, para quien los trabajadores, en los niveles inferiores de la jerarquía, son los que están en contacto con la situación y pueden identificar mejor las nuevas oportunidades o necesidades de cambio. Esta idea es parecida a la de López de Arriortúa en el sector automovilístico, al hablar del “señor trabajador”, considerando que, el operario, es quien mejor conoce su puesto de trabajo y, por ello, debe considerarse su opinión en los procesos de mejora, tal como implantó en el grupo Volkswagen La idea mantenida en el sistema fordista de una estructura jerarquizada en la que, los directivos, los de la cumbre, son los que piensan y otros, los de la base, los trabajadores, sólo ejecutan, ha sido superada. Se busca aprovechar los conocimientos de todo el personal. El departamento de Personal debería de potenciar el compromiso y la participación de los trabajadores en la mejora contínua, puesto que, como señalan Hoffman y Mehra (1999) “promover la involucración y el compromiso del personal son la clave para el éxito de los programas de mejora de la productividad”. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 31/203 Las prácticas participativas del personal, como han mostrado diversos estudios, son necesarias para mejorar la competitividad de las empresas (Ichiniowski et al.; Wolf and Ziwk, 2003). Las empresas del automóvil en España tienen implantados sistemas de participación. Entre esos sistemas destacaron, en ciertas empresas, los Círculos de Calidad y, actualmente, están más presentes los Grupos de Mejora y los Sistemas de Sugerencias. La participación en los Círculos de Calidad y los Sistemas se Sugerencias es voluntaria. En cambio, los Grupos de Mejora pueden ser voluntarios u obligatorios. Los Grupos de Mejora suelen ofrecer mejores resultados que los Círculos de Calidad al seleccionarlos con mayor intensidad y, además, su duración es más limitada. Según Prado y García Lorenzo (1997) dan mejores resultados porque incluyen mandos, que están mejor formados, hay mayor facilidad de constituir un equipo interdepartamental y se incide en obtener mejores resultados en menor tiempo. El nivel de participación del trabajador dependerá, entre otros factores, de que se fomente su participación, del grado de delegación y autonomía que tenga, de la capacidad de análisis de los operarios sobre los procesos, del grado de aplicación de las sugerencias realizadas y, de los incentivos que reciban los operarios por sus aportaciones. Ciertos autores y dirigentes empresariales consideran que, los trabajadores, por dar sus ideas a través de los Sistemas de Participación, sólo deberían conseguir reconocimiento, lo que consideramos un error. Somos de la opinión que, si además del reconocimiento no hay una recompensa económica satisfactoria para el trabajador, su aportación voluntaria de ideas a través de los Sistemas de Participación será significativamente inferior. En épocas de crisis, las direcciones empresariales inciden más en que esa participación se focalice, principalmente, hacia la optimización de procesos y reducción de costes, mientras que, a los trabajadores les interesan aquellas mejoras que repercuten en una mejora de la calidad de vida en su trabajo. Si los trabajadores consideran que, las ideas aportadas implican reducir puestos de trabajo o aumentar sus ritmos de trabajo, se reducirá su participación. Diversos operarios entrevistados para el presente trabajo nos han expresado que esto es lo que está pasando en su empresa. Una de las críticas, por parte de los trabajadores y representantes sindicales a los sistemas de participación señalados es que, al ofrecer su idea de mejora y ser valorada positivamente, recibe una compensación económica una sola vez, mientras que la empresa se queda la mejora para siempre, siendo a veces excesiva la diferencia entre lo que el trabajador recibe y el ahorro que consigue la empresa en el tiempo. Asimismo, otra crítica es que, determinadas empresas valoran mejor y buscan más las ideas que tienen que ver con reducción de costes, dando mucha menos relevancia a las que suponen una mejora de las condiciones de trabajo. Uno de los elementos claves de la competitividad actual es la flexibilidad laboral. Se ha pasado de un fuerte incremento de la externalización11 y de dar relevancia a la 11 Se inició a finales de los ochenta, aumentando la delegación a los proveedores. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 32/203 temporalidad12 a buscar una mayor flexibilidad funcional interna (polivalencia y trabajo en equipo) y, desde mediados de los noventa, destaca el progresivo incremento de la flexibilidad temporal. En resumen, en la gestión de personal se ha buscado una organización más descentralizada y adaptable, con estructuras más planas, generadora de mayor creatividad a partir de la participación del personal y, más ágil, aumentando la flexibilidad funcional y temporal. Ahora bien, tal como expone la Teoría de los Recursos y Capacidades, crear y desarrollar tanto el stock de Recursos Humanos, como la cultura y las capacidades individuales y colectivas requiere tiempo y, este proceso está íntimamente ligado a la historia de la empresa (Wright, et al. 1994). Insistimos en que, la resistencia al cambio no es fácil superar en determinadas personas (especialmente las de mayor edad) y ocurre más en unas empresas que en otras. El reconocimiento de la relación entre los recursos humanos y la ventaja competitiva de la empresa deriva, principalmente, de la introducción de la Teoría de los Recursos y Capacidades en el campo de la estrategia cuyo modelo constituye uno de los fundamentos teóricos más importantes de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos13, para la que, los recursos humanos, contienen recursos intangibles que establecen diferencias entre las empresas, siendo provenientes de los conocimientos, habilidades y destrezas que forman el núcleo estable de la empresa y que, combinados con los demás recursos tangibles e intangibles, generan ventajas competitivas sostenibles (Domínguez y Fernández, 2010). La formación no debe considerarse un coste a minimizar, sino un recurso a optimizar y que genera valor en las empresas (Becker y Gerhart, 1996). La incidencia de la formación en la mejora de los resultados de las empresas es un campo de investigación destacable. Por desgracia, en ciertas empresas se constata que la formación todavía parece ser más un coste que una inversión, como corrobora el presente estudio con el hecho de que determinadas empresas analizadas tras la crisis del año 2008 la partida de formación se ha visto sensiblemente reducida, lo que muestra que sus dirigentes todavía ven la formación más como un coste que como una inversión. La dirección de recursos humanos tiene que identificar las habilidades de los empleados y, ubicarlos en los puestos de trabajo que mejor se adecuen a su perfil (Min-Huei, 2004). Además, la dirección de recursos humanos puede implementar nuevas prácticas de recursos humanos que contribuyan a incrementar la innovación (Lauren y Foss, 2003). Puede encargarse de constituir una cultura de la innovación en la empresa, de manera que facilite el difundir, crear y transferir conocimientos individual y/o colectivamente, por ejemplo, aplicando la polivalencia y/o el trabajo en equipo, así como ayudarse de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, para transmitir la información y el conocimiento explícito. Asimismo, puede incidir en potenciar empleados con multihabilidades, que sean proactivos y generadores de nuevas ideas. Para ello, es conveniente que haya un sistema de recompensas que estimule la participación, el esfuerzo y la innovación, así como planes de formación continua que 12 Los sindicatos han incidido en que no fuese excesiva en la mayoría de empresas. Se comentó con más amplitud en el estudio del Observatorio de Fabricantes de Equipos y Componentes de automoción en el año 2009: La organización laboral en el sector de equipos y componentes. 13 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 33/203 posibiliten adaptar las competencias de los trabajadores a los nuevos requerimientos. Desde la década de los noventa, existen en la literatura empresarial diversos estudios en tal sentido, como por ejemplo: Arthur (1994); Huselid et al, (1997), Basse et al. (2002) y Schwoerer et al. (2005). Los cambios tecnológicos junto a una mayor polivalencia y delegación en los trabajadores, así como el buscar una mayor implicación de los trabajadores con la visión y misión de la empresa, han enriquecido el trabajo (p.e. se asumen más tareas indirectas como el control de calidad y el mantenimiento simple), lo que provoca que, en las plantillas, se requieran nuevas habilidades y conocimientos, necesitando estar más formadas. Hay diversos factores a tener en cuenta en la gestión del personal: 9 La legalidad.- Se debe tener en cuenta el Estatuto de los Trabajadores, las sucesivas reformas laborales, los convenios provinciales, los convenios colectivos de empresa y los pactos de empresa. 9 Imaginación.- Para proponer medidas nuevas en el ámbito de la organización del trabajo que ayuden a aumentar la competitividad. 9 Establecimiento de mecanismos para motivar e involucrar al personal 9 Benchmarking.- Interno y Externo sobre las innovaciones organizativas que aplican las empresas. Disponer de información sobre las muevas prácticas laborales que se introducen en otras plantas del grupo, así como en el resto de empresas del sector. Estudiar la conveniencia de adoptarlas en la propia organización. 9 Disponer de adecuados indicadores.- El departamento de recursos humanos precisa disponer de un conjunto de indicadores14 para valorar la consecución de sus objetivos. 9 Gestión del conocimiento.- Analizar cómo fluye y se potencia el conocimiento en la empresa. La utilización de las intranets15 permite difundir el conocimiento explícito entre la organización y, entre las diversas plantas del grupo. 9 Además, los equipos de trabajo, entre sus funciones, deben medir y analizar ciertos indicadores, por sus diversos integrantes o bien sólo por el líder. 9 Negociación.- Para evitar la conflictividad en la aplicación de nuevas medidas laborales. Es mejor que se negocien con los representantes de los trabajadores y llegar a un consenso con los mismos. El rechazo a su implantación, por parte de 14 Entre los indicadores que los departamentos de Recursos Humanos más utilizados están los de productividad del factor trabajo, porcentaje de absentismo, horas de formación, porcentaje de sugerencias recibidas e implantadas, ahorros conseguidos con las mismas y números de accidentes. 15 Pueden colgarse las sugerencias relevantes de la empresa y de otras factorías del grupo, así como recoger las prácticas más novedosas que se van aplicando con éxito, para que puedan ser conocidas por el personal que la dirección considere pertinente. Es una práctica que están aplicando algunas empresas fabricantes implantadas en España, permitiendo aumentar el conocimiento explícito dentro de la factoría y en el grupo empresarial. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 34/203 éstos, dificulta su efectividad, incluso en ciertos casos puede provocar que no sea viable su implantación, especialmente, cuando implican una reestructuración o rediseño del trabajo. 9 Comunicación.- Aplicar una adecuada comunicación por parte de la Dirección con el Comité de Empresa y con el resto de trabajadores. Posiblemente sea preciso incorporar el coaching. Las empresas fabricantes en España suelen tener su revista interna o intranet, donde se presentan resultados de la factoría, y aquellas cuestiones16 que se consideran pertinentes a conocer por los trabajadores. 9 El factor demográfico.- Determinar si la pirámide poblacional de la empresa es adecuada. Principalmente en la década pasada había plantas donde una parte relevante de las plantillas la formaban personal maduro (más de 50 años), que estaban acostumbrados a trabajar en una organización fordista y, como señala Homs (2008), estaban acostumbrados a ciertas rutinas y se les había negado la participación en la resolución de incidencias. En el sector, la utilización del contrato relevo ha acelerado ese cambio generacional en las empresas que los han aplicado y han incorporado así, un personal más adaptable a los cambios organizativos, además de facilitar la reducción de los costes laborales (en mayor medida donde se implantó la doble escala salarial). 9 Impulsar la innovación en las condiciones del trabajo.-Siendo conveniente que el trabajador participe en el diseño del puesto de trabajo. Se debería aplicar la ergonomía participativa17, para lo que debe haber un compromiso de la dirección en resolver problemas ergonómicos con la implicación de los trabajadores. La prevención debe ser un objetivo estratégico de la empresa. La historia del sector demuestra que el factor humano no ha perdido relevancia, a pesar del fuerte proceso de automatización que han experimentado las plantas en Occidente, al requerirse su mayor implicación en ámbitos de la calidad, la mejora de los procesos y el mantenimiento de la maquinaria. Diversos estudios han venido mostrando cómo, la mayor automatización de las plantas provocó, en algunas de ellas, grandes fracasos que no les permitieron salir de la crisis de 1973 (Winslow y Bramer, 1995). Téngase en cuenta que, la maquinaria nueva también puede adquirirla la competencia (Powell y Den MIcallef, 1997), otra cuestión es cómo se gestiona la tecnología y se interrelaciona con los recursos humanos, lo que tiene que ver con aspectos organizativos de la propia empresa. Como señala Amorós (1996), antes de implementar más tecnología flexible hay que mejorar el diseño organizativo de la empresa. La automatización flexible precisa que, el personal esté adecuadamente preparado para su uso, necesitando para ello, dar adecuada formación al personal que utilizará esa tecnología flexible (robots, máquinas de control numérico, autómatas programables, etc.). 16 Por ejemplo reconocimiento de las personas o equipos que han realizado las mejores sugerencias en la empresa, como son las Super Ideas en Citroën. 17 Dar soluciones prácticas implicando a los trabajadores en la mejora de su puesto de trabajo. Se deben crear equipos de trabajo en que participan agentes clave (ergónomos, supervisores, ingenieros de procesos y trabajadores) y una persona por equipo que los dinamice. Este equipo debería diagnosticar problemas en ergonomía, analizar las causas de los problemas, generar soluciones de mejora, y su evaluación con los interesados. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 35/203 En la Gestión de los Recursos Humanos, la perspectiva universalista considera que, cierto conjunto de prácticas ofrecen mejores resultados organizacionales. Dos de los modelos universalistas más citados son los de Watson y Pfeffer: Tabla nº 9. Modelos universalistas Walton (1985) Pfeffer (1994) Enriquecimiento del puesto de trabajo Seguridad en el empleo Equipos de trabajo Selectividad en el reclutamiento Definición flexible del puesto de trabajo Salarios altos Coordinación basada en objetivos y valores compartidos Pago de incentivos Remuneración variable (equidad interna) Información compartida Participación en beneficios o propiedad Participación y delegación de autoridad Remuneración en función de habilidades Capacitación y desarrollo de habilidades Seguridad en el trabajo Rotación de puestos de trabajo Participación del personal Igualitarismos simbólico Información compartida Reclutamiento interno Relaciones laborales basadas en la resolución de conflictos Perspectiva a largo plazo en la gestión Desarrollo de una cultura fuerte Fuente: Sanz (1988) a partir de Walton (1985) y Pfeffer (1994) En cambio, en el enfoque contingente, se considera que las empresas que mejor ajustan sus acciones de sus recursos humanos y su estrategia empresarial obtendrán mejores resultados organizacionales. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 36/203 TERCERA PARTE E.-HACIA NUEVOS MODELOS DE PRODUCCION PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL SECTOR AUTO El entorno más dinámico e incierto que viven actualmente las empresas, ha llevado a que el modelo de la producción flexible fuese una respuesta a la necesidad de conseguir altos niveles de eficiencia, calidad y flexibilidad, donde hay que tener en cuenta las dimensiones del capital humano, la tecnología (destacando los sistemas flexibles de fabricación) y la organización del trabajo que ofrezca mayor flexibilidad laboral, y se complemente adecuadamente con otros tipos de flexibilidad que la empresa precisa. La introducción de las nuevas tecnologías facilita y/o posibilita la introducción de nuevas prácticas organizativas (p.e. los equipos virtuales en el desarrollo de nuevos productos, facilitándose con el desarrollo tecnologías como las intranets y extranets) o una mayor eficacia de los equipos. Para lograr incrementar la eficacia en el trabajo aparecen nuevas formas de organización que, sin grandes inversiones en capital, permiten aumentar la productividad, a la vez que acaban con la alienación, monotonía y descalificación del trabajador industrial que generaba el sistema fordista (Lahera, 2005). En ellas, los encargados dejan de tener un rol, principalmente disciplinario, para pasar a ser más facilitadores y buscar una mayor motivación e implicación de los trabajadores en la realización de sus tareas. Los dos modelos alternativos a la producción en masa, en el sector auto, más reseñados, son el modelo de Volvo y el modelo de Toyota. Mencionamos, a continuación, los rasgos principales de su organización del trabajo. . E1.-Humanización del Trabajo. Relevancia del Modelo Volvo. Ante los problemas del fordismo18, en la década de los setenta y ochenta del siglo pasado, se dieron diversos experimentos en las empresas fabricantes buscando humanizar más el trabajo, destacando ciertos casos en Suecia, Alemania y EEUU. En Suecia el denominado modelo Volvo estuvo vigente desde 1974 hasta 1993. Este modelo implantó un sistema socio-técnico más democrático, basado en equipos semia utogestionados, para superar los problemas que conllevaba de absentismo y rotación de personal (Wallace, 2004). Con esos equipos, Volvo redujo su estructura organizativa, otorgó más autonomía, consiguió más flexibilidad (Bennett, D.; Karlsson, 1992) y enriqueció el trabajo. Las dos factorías emblemáticas del modelo Volvo fueron Kalmar y Uddevalla. En la planta de Kalmar (inaugurada en 1974), incorporó equipos (de 15-25 miembros) y rompió con la cadena de montaje, dividiéndola en 20 secciones diferentes, obteniendo mejores resultados que en su planta tradicional de Torslanda (Berggren, 1995). Después inauguró, en 1987, su planta de Uddevalla, incorporando un diseño de planta también distinto de la línea de montaje tradicional, trabajando en islas donde los 18 Se comentaron en el estudio del Observatorio de Fabricantes de Equipos y Componentes de automoción en el año 2009: La organización laboral en el sector de equipos y componentes. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 37/203 equipos de trabajo ensamblan, estableciendo puertos paralelos. Tales equipos disponían de un alto nivel de autogestión, cuyo líder era elegido por los miembros del equipo. Cada equipo autónomo (formado por 8-10 personas) era capaz de ensamblar un automóvil (Hanké y Rubenstein, 1995), a su ritmo, dándose casos en que lo llegaron a realizar incluso sólo dos mujeres (Granath, 1998).Para poder desempeñar su trabajo los operarios recibieron una elevada formación. En ambas plantas, el tiempo ciclo era largo, minimizándose las lesiones por movimientos repetitivos y reduciendo el stress y el aburrimiento. En 1991, Uddevalla Incorporó en el salario de los trabajadores, un sistema de bonos por equipo, basado en la calidad del equipo y la productividad estándar (Rendher, 1992). Ambas plantas ofrecían a los trabajadores una elevada cualificación y mejora de su satisfacción en el trabajo. Para Engström (1995), la planta de Uddevalla mostraba que es posible crear un trabajo humanizado y más eficiente, de alta calidad y productividad en la planta En Alemania hubo diversas iniciativas gubernamentales para mejorar las condiciones de trabajo de los trabajadores, desde 1974 hasta principios de los ochenta. Como recoge Roth (2007), hubo diversos experimentos en la organización del trabajo (como los grupos de trabajo) y el desarrollo de tecnologías que desplazaban las líneas de ensamblaje. Pero existieron dificultades para llevarlas a la práctica ya que, generalmente, no se buscó la colaboración de los trabajadores e incluso, en ocasiones, se quisieron imponer por la dirección y/o no recibían los trabajadores la compensación económica que esperaban a cambio de introducir los cambios organizativos. En los años ochenta, diversos fabricantes le dieron más importancia a la tecnología que a los cambios organizativos, aumentando la tecnología flexible. Sin embargo, para Roth (op. Cit.), la combinación de tecnología compleja y flexible con la organización taylorista, no era la forma adecuada para competir con los japoneses. Jürgens (1995) recoge la incidencia del modelo de Volvo en ciertas empresas alemanas del automóvil. Por ejemplo, Volkswagen empezó, en 1975, a experimentar con grupos de trabajo en su planta de motores de Salzgitter, pero los suprimió en 1977. En los años ochenta, se usaron grupos de trabajo autoorganizados en áreas de alta tecnología de la industria automovilística alemana, siguiendo las experiencias de Volvo y Saab. En Volkswagen, tras la experiencia de Salzgitter, en los años 1988 y 1989 hubo otros proyectos pilotos de trabajo en equipo, buscando una mayor humanización que en el trabajo en equipo tipo japonés, acercándose al modelo de Volvo al otorgar mayor autonomía al grupo y superior tiempo ciclo a sus miembros (Roth, op. cit.). Ello, a pesar que, la dirección de Volkswagen en los ochenta, al tener factorías de mayor volumen que Volvo, acabó optando más por la automatización. Jürgens cita a un responsable de Mercedes, para quien la productividad aumenta conjuntamente con la satisfacción del trabajo hasta un determinado punto, a partir del cual más satisfacción del trabajo (incidiendo el enriquecimiento del trabajo) se asocia con menos productividad. En EEUU hay que destacar, durante la década de los ochenta, el movimiento que buscaba mejorar la calidad en el trabajo. Como señala Llorente (2008), citando a Kochan (1986), la importante crisis del sector en EEUU a principios de los ochenta llevó a General Motors a incorporar la calidad de vida en el trabajo, introduciendo también en algunas factorías los equipos de trabajo, mediante el correspondiente acuerdo con el sindicato UAW, reduciendo las clasificaciones del trabajo y enriqueciendo el mismo, buscando una mayor POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 38/203 implicación de sus trabajadores. Sin embargo, en la práctica su introducción fue reducida. Un caso reseñado en EEUU de la nueva organización laboral fue el proyecto Saturno, llevado a cabo por General Motors en su planta de Spring Hill (EEUU), a partir de 1983, en donde construyó coches pequeños de calidad y valor superior, con mayor eficiencia. Tal proyecto estuvo influenciado, en parte, por el modelo sociotécnico de Volvo, incorporando elementos de la planta sueca de Uddevalla (Clipson et al., 1995). Los sindicatos participaron en la planificación y codirección mediante comités mixtos entre la Dirección de la empresa y el sindicato UAW. En el proyecto Saturno se establecieron equipos (10-15 miembros), donde cada uno llevaba su presupuesto, planeaba las operaciones y asignaba el trabajo a sus miembros, decidía la rotación del trabajo y el ritmo, la frecuencia de las reuniones, organizaba las vacaciones, gestionaba el 5% del tiempo de trabajo dedicado a training (formación), seleccionaba a los nuevos miembros, realizaban el pequeño mantenimiento y control de calidad (Cornette, 1999). Se implantó la rotación de tareas y una alta flexibilidad (Lewin, 1995), así como el compensar al personal de forma contingente según el perfomance en calidad, coste, entrega y valor para el cliente. (Hancké y Rubinstein, 1995). “Todos los trabajadores del Saturno participaban en su salario en un "riesgo-beneficio", por el que perdían un 20 por ciento de su salario si la empresa no alcanzaba los objetivos comunes (por ejemplo, las metas de ventas), mientras que, recibían bonificaciones proporcionales cuando las metas fueran superadas. Los trabajadores recibieron un elevado número de horas de formación y el nivel de absentismo era de un 2,5%, frente al de otras plantas de GM donde llegaban al 14%” 19. La empresa Chrysler, en 1986, llegó a un acuerdo con el sindicato UAW para establecer equipos de trabajo semiautónomos, siguiéndole, a finales de dicha década, Ford y GM. Ford buscó extenderlo a la mayoría de sus plantas en 1988 (Oliver y Wilkinson, 1992) y también se destacó por implementar la reingeniería, lo que implica el rediseño de los procesos y cambios en la estructura. Sin embargo, la mayor competitividad de las empresas japonesas durante la década de los ochenta, aumentando su cuota de mercado en EEUU y Europa Occidental y, la disposición de estudios comparativos entre plantas europeas y norteamericanas respecto de las japonesas y sus transplantes, mostraban mejores indicadores para las empresas japonesas, especialmente para Toyota, en productividad y calidad. Ello incidió en la reducción de la relevancia otorgada desde la perspectiva empresarial en la implantación de nuevos experimentos sobre la organización laboral. En cambio, acrecentó el interés por conocer los factores de éxito de las empresas japonesas, destacando el modelo de Toyota, que a continuación comentamos .resumidamente sus rasgos principales en el ámbito laboral. 19 http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Saturn-Corporation-Company-History.html POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 39/203 E2.- El Modelo de la Producción Ajustada. Reducción de Costes a Volumen Constante. El modelo de la producción ajustada no busca las economías de escala, como en la producción en masa y, a diferencia de ésta, consigue, simultáneamente, la reducción de costes y obtener más calidad, flexibilidad y productividad Sachwald (2003). Si, en las décadas de los setenta y ochenta, el modelo Volvo tuvo interés para otros fabricantes, desde mediados de la década de los noventa, en cambio, los cierres de las factorías de Kalmar (1994) y Uddevalla (1993)20provocaron que, para la mayoría de empresas fabricantes, el modelo de Volvo dejase de ser un modelo potencial a seguir, salvo, sorprendentemente, para la propia Toyota, que incorporó algunos aspectos del modelo Volvo en algunas de sus plantas para humanizar más el trabajo. El modelo de Toyota fue tenido cada vez más en consideración por las empresas fabricantes occidentales, ante su mayor competitividad y logro de resultados económicos positivos de forma consecutiva año tras año. Sus principios, técnicas y herramientas los fueron incorporando, cada vez, más empresas fabricantes, si bien, como indican Cuatrecasas y Olivella (2008), en cada caso hay que considerar la legislación laboral, la cultura y los acuerdos colectivos. Además, consideramos que, deben tenerse en cuenta otros factores como pueden ser los aspectos institucionales, la situación económica y financiera de la empresa, las pirámides poblacionales de las plantillas, las capacitaciones disponibles del personal y, la actitud de los trabajadores y sindicatos frente a los cambios organizativos. En el ámbito académico y empresarial hubo un gran interés por conocer las características del modelo productivo de Toyota, recogiéndose en diversas obras, entre las que destacan Monden (1992), Ohno (1993), Shingo (1990b) y Womack et al. (1990). Entre obras más recientes consideramos las de Freyssenet (2000) y Liker (2004). La producción ajustada es un modelo que incorpora una forma diferente de pensar las operaciones en relación con la producción en masa .Como establece Vermakk (2008), la empresa Toyota desarrolló una cultura, organización y sistemas de operaciones que buscaba eliminar todo lo que no aportase valor añadido, la variabilidad y la inflexibilidad. La producción ajustada se caracteriza por enfatizar la eliminación del despilfarro (consumos innecesarios (lastres) de recursos en los procesos de fabricación, por ejemplo: reducir stocks, piezas no OK, tareas y movimientos inútiles del trabajador etc. Asimismo, se basa en la mejora continua aprovechando los conocimientos de los trabajadores y facilita obtener mayor agilidad de la empresa para adaptarse a los 20 Los trabajadores en ambas factorías adquirieron una relevancia muy por encima del modelo fordista, entre otras circunstancias porque, con los conocimientos y habilidades que iban adquiriendo, era muy difícil sustituirles por personal a contratar en el mercado. La factoría tenía una mayor dependencia de ellos y creó inquietudes en cierta parte de la Dirección de Volvo. En cambio, en las empresas fordistas al realizar la mayoría de los operarios operaciones gestuales y haber una elevada división del trabajo, era muy fácil sustituirlos por otras personas contratadas del exterior, precisando éstas una escasa formación. Otro factor, para ciertos autores, fue que la dirección de Renault, en el tiempo que estuvieron fusionadas, incidió en que se aplicara la producción ajustada, pues creía más en ella. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 40/203 cambios del mercado. La producción ajustada busca dar mayor valor al cliente y que las empresas obtengan mejores valores en los indicadores de gestión en sus procesos de trabajo, destacando los que tienen que ver con la calidad y la productividad. Ayuda a operar a la máxima capacidad de los procesos con la mínima cantidad de recursos posibles – menos esfuerzo humano, menos tiempo y menos espacio- (Womack, 2003). Ahora bien, para Wickens (1993), la producción ajustada retiene bastantes elementos del taylorismo como la división del trabajo, la estandarización de las operaciones, la eliminación del desperdicio así como el buscar la mejor manera de realizar una tarea. Entre los casos más reseñados en Occidente de implantación del modelo de Toyota está la Joint Venture NUMMI, constituida entre General Motors y Toyota en la factoría de GM en Freemont, (EEUU). Esta había sido una tradicional factoría de producción en masa, que cerró con baja productividad y elevado absentismo. Posteriormente, tras el acuerdo entre GM y Toyota, se abrió de nuevo la planta con la mayoría de personal antes disponible, introduciendo los principios, métodos y técnicas del modelo de Toyota, consiguiéndose rápidamente una mayor productividad y menor absentismo, generando mejores resultados económicos. Esta Joint Venture permitió a General Motors aprender los métodos y técnicas de la producción ajustada, que le sirvió para su posterior implantación en otras factorías. La localización en EEUU y Reino Unido de nuevas plantas propiedad de los fabricantes japoneses o bien al constituir otras Joint Ventures con alguna de las Tres Grandes En Norteamérica (p.e. CAMMI o Diamod Star), así como crearse nuevas factorías de fabricantes japoneses en EEUU y Canadá (destacando las de Toyota), permitió verificar la validez de aplicar la producción ajustada en factorías fuera de Japón. De los estudios empíricos comparativos, entre factorías que aplicaban la producción en masa o bien la producción ajustada, merecen destacarse los de Womack et el (1990) y Mac Duffie (1995) 21. Ambos estudios, a partir de analizar las respectivas muestras de factorías seleccionadas, concluyeron que, los sistemas y métodos de gestión asociados a la aplicación de la producción ajustada (lean production), tienen gran incidencia en la mejora de la productividad. La obra de Womack et al. (op. cit.) Fue un best seller y ayudó a que la producción ajustada fuese más conocida y tenida en cuenta por parte de las direcciones empresariales occidentales del sector. Actualmente, la producción ajustada se considera como una práctica excelente (best practice), no sólo para el sector automovilístico, al incidir en la reducción de costes y aumentos de la productividad, flexibilidad e innovación en las factorías, generando mejores resultados empresariales. Por ello ha aumentado la legitimación de su mayor aplicación en el ámbito empresarial A veces las organizaciones, tal como expresan DiMaggio & Powell (1983), adoptan ciertas prácticas porque buscan la legitimación más que por razones de eficiencia. 21 MacDuffie (1995) utilizó una muestra de 62 fabricantes de automóviles para medir la productividad y las prácticas de RH. Obtuvo 3 configuraciones. La primera estaba constituida por empresas que utilizaban prácticas de RH encaminadas a la producción en masa, la segunda por aquellas que buscaban una producción flexible, y la tercera era un híbrido de ambas. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 41/203 Ciertas empresas incorporan nuevos procedimientos porque se han convertido en prácticas estándar en el entorno competitivo en que se desenvuelven (Ijose, 2009), pero no tanto porque desde la Dirección se crea en ellas, lo que generalmente suele llevar al fracaso de su implantación o bien no conseguir los resultados previsibles. A continuación el siguiente gráfico recogido por Clarke (2005) indica el año en que los fabricantes considerados han implantado la producción ajustada. Gráfico nº 1. Incorporación de la producción ajustada en algunas empresas del auto Obsérvese que a los pocos años de crearse Nummi, la marca Opel GM en Europa (Opel) incorporó la producción ajustada, después se generalizó su implantación dentro de General Motors. Skoda implantó la producción ajustada incluso antes que Audi y Volkswagen. Prácticas como el Justo a Tiempo (JIT), el cambio rápido de modelo (SMED) (Shingo, 1990a) y el control estadístico de los procesos (SPC), junto al mantenimiento productivo total (TPM), inciden en la necesidad de que los trabajadores deban poseer multihabilidades (Georgeu y Mathieu, 2005) y precisen de mayor formación. Otras herramientas destacables de la producción ajustada diferenciales de la producción en masa, y que ayudan a mejorar la calidad son el Andon, (herramienta que avisa en caso de haber un problema en el proceso) y los poka yoke (dispositivos para prevenir errores) La producción ajustada exige a los operarios hacer su trabajo bien, a la primera, y, cuando ello no sucede, deben encontrar los problemas cuanto antes, buscando rápidamente la fuente del problema y las causas del mismo para tratar de darles solución. Los operarios utilizan técnicas sencillas como los diagramas de Pareto, los diagramas de control y los 5 por qué. Las empresas también han ido incorporando el TQM (gestión de calidad total), buscando la satisfacción del cliente aplicando la mejora continua, con la participación de los trabajadores (Dahlgaard et. al. 1998). La mejora continua es un aspecto básico de la producción ajustada, utilizando el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar) y, exigiendo mayor implicación de los empleados. Los managers y/o supervisores en la producción ajustada deben animar, incidir en cambiar la mentalidad de los operarios, aumentar su motivación para que tenga más compromiso con los objetivos de la empresa, participen del desarrollo del POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 42/203 proceso y propongan mejoras. Tales supervisores, precisan de mayores dotes de comunicación y capacidad de relaciones interpersonales con sus subordinados. La cultura empresarial lean (Mann, 2005) está basada en el trabajo en equipo, la estandarización de los métodos de trabajo, la gestión visual y la mejora continua de los procesos, entre otros aspectos. Es una realidad que, la mejora de la calidad, productividad y flexibilidad exigen un mejor uso de los operarios (Capelli y Rogovsky, 1994), los cuales asumen la realización de tareas indirectas realizadas anteriormente por mano de obra indirecta que, junto a poder tomar ciertas decisiones con más autonomía, hace que se precise menos personal de cuello blanco (personal indirecto), posibilita aplanar la estructura jerárquica, y que las decisiones se adopten más rápidamente, lo que permite hacer frente con mayor rapidez a los problemas que surgen en la planta (p. ej. solucionar los defectos en cuanto el operario los detecta). Pil y MacDuffie (1996), analizaron en el sector auto el desarrollo de la nueva gestión de personal en las empresas y comprobaron que éstas empezaban adoptando prácticas independientes y no sistemas de prácticas, lo que provocaba que se retrasaran los resultados y que el efecto a conseguir fuera menor, al no aprovechar las complementariedades que se dan entre ellas. Pfeffer (1998) también opinaba que, si se implantan las prácticas de forma aislada, puede que no tengan efecto alguno e incluso ocasionen efectos contraproducentes. La producción ajustada propicia, a diferencia de la producción en masa, el desarrollo de competencias de las personas que trabajan en la empresa, por ejemplo, las competencias sociales o transversales, así como el incidir más en las relacionadas con el saber hacer (aptitud) y el saber estar (actitudes). A diferencia del modelo de Volvo, los equipos tienen menos autonomía, la rotación entre puestos de los operarios es más limitada, realizan un rango inferior de tareas y el tiempo ciclo de los trabajadores es reducido (puede llegar a estar por debajo del minuto). Los líderes son elegidos por la empresa. Para que la implantación de la filosofía lean, con las metodologías y técnicas que incorpora, tenga mayor éxito, es preciso que, en la empresa, haya una cultura organizativa (reglas y estándares compartidos por los miembros de la organización) que ayuden a su implementación. La organización debe ser abierta e involucrar a los empleados en todos los niveles de la organización, lo que no es tarea fácil. Según Vermakk (2008), en la producción ajustada hay que destacar: - La estandarización de las tareas es fundamental para la mejora continua y el empowerment de los trabajadores. La estandarización del trabajo hay que adecuarla a las condiciones cambiantes que va teniendo la empresa. La empresa se convierte en una organización que aprende mediante una reflexión implacable, el kaizen y la estandarización de las mejores prácticas El uso de indicadores visuales ayuda a la gente a determinar, inmediatamente, cuando se está dentro del estándar o fuera de él. La tecnología debe apoyar al trabajador y no a sustituirlo. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 43/203 - Previene la aparición de problemas Aumenta la participación del trabajador y el compartir información Se cultiva y comparte el conocimiento explícito e implícito, con un papel destacado del trabajo en equipo Incorpora equipos cross funcionales para solucionar problemas, que permiten conseguir tener en cuenta puntos de vista complementarios, a partir de los diferentes conocimientos de los miembros del equipo, al analizar los procesos en la empresa, problemas planteados, y dar ideas sobre su mejora Cuatrecasas y Olivella (2005; 2008) consideran, a partir de revisar diversos autores, que la producción ajustada debe basarse en 7 principios: - Estandarización22, disciplina23 y control24 Aprendizaje continuo25 y formación Participación y el empowerment Organización basada en el trabajo en equipo Polivalencia y adaptabilidad Implicación con los valores de la empresa Remuneraciones y promociones de apoyo a la producción ajustada26 Una de las críticas que se hacen a la estandarización es que, el operario está muy restringido sobre cómo debe realizar su trabajo, perdiendo autonomía e iniciativa. Por ello, las empresas deben conseguir que la estandarización del trabajo no genere desmotivación, de manera que, el trabajador sepa que está utilizando el mejor método y facilitar que pueda participar en su mejora, pues de lo contrario tendrá efectos negativos en la creatividad y el rendimiento (Gilson et al, 2005). Para conseguir la motivación del trabajador, éste debería ayudar en la elaboración de la documentación del estándar (De Treville et al., 2005). Asimismo, Adler y Cole (1995) al analizar cómo se trabaja en NUMMI consideran que, la estandarización es una precondición esencial para el aprendizaje, puesto que, en tal factoría, el trabajador es responsable del proceso de configurar el estándar y aprende técnicas de descripción, análisis y mejora del trabajo. Por tanto, hay un debate sobre si la estandarización supone un mayor control en el trabajo o bien, es una oportunidad para que los trabajadores puedan contribuir con sus conocimientos y experiencia (Clarke, op. cit.). Como indican Spear y Bowen (1999), el proceso de aprendizaje, personal y organizacional, se obtiene de cuestionar, permanentemente, la bondad de los métodos a realizar, con un uso riguroso del método científico Es conveniente que los miembros de la plantilla reciban formación sobre los principios 22 Se formalizan los procedimientos y se en un documento expone cómo se debe realizar cada tarea, para lo que se define para las mismas su contexto, secuencia, términos y resultado esperado. 23 Se han de cumplir escrupulosamente las normas y planes. 24 Un miembro del equipo lidera y controla el trabajo. Una persona que no es miembro del equipo controla y supervisa a varios equipos. 25 Interesa entre los criterios de selección el valorar la capacidad de aprender nuevas habilidades (skills). 26 Para Womack y Jones (1996) los sistemas de compensación son fundamentales en la producción ajustada. Las compensaciones basadas en el rendimiento individual y del grupo se consideran en la producción ajustada. En las empresas lean parte de la remuneración del operario tiene en cuenta su rendimiento (Pannizolo, 1998). POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 44/203 de la producción ajustada y, que haya un programa de acogida para los nuevos empleados, donde también se les exponga la misión, visión y objetivos de la empresa, tal como implantó SEAT en los nuevos contratados. Ello ayuda a que la plantilla se implique con los valores de la empresa. Diversos autores consideran que, los círculos de calidad y el TQM fracasan en ciertas empresas por la falta de formación de sus miembros. Por ejemplo, se les debe formar en técnicas de análisis y resolución de problemas. En tal sentido, es conveniente que los miembros de la plantilla reciban formación sobre los principios de la producción ajustada, así como en ciertas técnicas que les ayuden en el análisis de los problemas (p.e. los 5 por qué, Diagramas de Pareto y los diagramas de Ishikawa) y, que haya un programa de acogida para los nuevos empleados, tal como implantó SEAT. Los equipos bajo la producción ajustada se caracterizan porque27: • • • • • • • Cada equipo tiene su líder. Hay un fuerte ámbito de control. En cada jornada hay rotaciones entre los puestos de sus miembros Los miembros son relativamente estables Las tareas de producción se realizan en un área identificable de la planta. El tiempo ciclo de cada operario es corto (suele estar por debajo de los dos minutos) Hay alta interdependencia entre equipos en las operaciones de ensamblaje. Se establecen relaciones cliente interno – proveedor interno entre los equipos. La propia inercia de las personas, el estar acostumbrados, desde hace años, a trabajar de una manera determinada, la cultura imperante en la empresa y los procedimientos son una resistencia cuando se quieren incorporar nuevos sistemas. Los cambios externos pueden suponer una oportunidad para incluir acciones nuevas (Pil y Mac Duffie, op. cit). En tal sentido, a veces, las épocas de crisis ayudan a incorporar cambios organizativos y nuevas prácticas de personal, al haber una necesidad perentoria de mejorar la situación económica de la empresa y, es más factible, que esos cambios sean más fáciles de introducir, dada la mayor incertidumbre que vive la empresa y la necesidad de hacer cambios para tratar de mejorar la situación. El éxito de la producción ajustada en la empresa va a depender, en gran medida, del factor humano. Se requiere en cuanto al trabajo, un cambio en la actitud y el pensamiento de los trabajadores y mandos intermedios, implicándose en la utilización de los principios, técnicas y herramientas que incorpora la producción ajustada: autocontrol, 5s, 5 por qué, participar en la mejora continua, mantenimiento productivo total, etc. Una parte de los trabajadores, especialmente los de mayor edad, no suelen ser favorables a los cambios laborales que les suponen asumir más tareas y cambiar sus hábitos de trabajo. En cambio, el colectivo que suele ser más favorable a tales cambios son los jóvenes, pues su grado de adaptabilidad es superior. En ciertos casos, según nuestra investigación, el miedo a perder el trabajo en caso de reestructuraciones, ha llevado a una parte de los jóvenes a ser los más proclives a adaptarse a las exigencias 27 . Se han considerado a Cutcher-Gershenfeld et al. (1994), MacDuffie (1995), Niepce y Molleman y Womack et al. (1990). POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 45/203 empresariales de cambios organizativos y no hacer prevalecer ciertos derechos. Debe haber un adecuado liderazgo desde la dirección, así como que, los líderes y supervisones sean expertos en producción ajustada. Es aconsejable implantar una buena comunicación entre la dirección y los representantes de los trabajadores y que, la mayoría de los sindicatos representativos en la empresa, no vean con malos ojos los cambios que implica. Para Jablansji (1992), sin la implicación positiva, por parte de los sindicatos, en la implantación de la producción ajustada, se generarán problemas. Evidentemente, en aquellas empresas con fuerte implantación sindical, su actitud sobre la misma va a incidir en su eficacia Una actitud no negativa de los sindicatos respecto a la producción ajustada ayuda a que el cambio organizativo, asociado a su incorporación, sea menos problemático y, se puedan conseguir mejores resultados. Es conveniente que sean formados los responsables sindicales en tal metodología y, el resto de los trabajadores en sus aspectos básicos; práctica que se realizó en distintas plantas españolas. La actitud mayoritaria de los sindicatos ante la producción ajustada ha evolucionado y ya no es tan negativa como lo fue a finales de la década de los ochenta y parte de los noventa, especialmente en EEUU y en el Reino Unido, donde diversos estudios criticaron duramente las consecuencias negativas de la producción ajustada para los trabajadores, destacando el mayor stress que generaba. La tendencia, en los últimos años, está en ir humanizando la producción ajustada, teniendo más en cuenta las cuestiones ergonómicas de los puestos de trabajo, ayudando a veces a la mayor automatización de las líneas, incidiendo en la salud laboral, mejorando el trabajo y, posibilitando aumentar la productividad. . En el caso de las factorías españolas también se verifica una mejora de la ergonomía y la salud laboral, en donde se ha dado relevancia al tema de la prevención de riesgos laborales para cumplir con la legislación vigente. Se han incorporado en los departamentos más especialistas en riesgos laborales para ajustarse a lo que marca la normativa. No había antes un control tan intenso en el tema de riesgos laborales. Ahora bien, también hay que señalar, negativamente para la calidad de vida en el trabajo, el fuerte aumento de los ritmos de trabajo y del stress que se está dando en casi todas las factorías en los últimos años, lo puede provocar efectos negativos en la salud de los trabajadores, cuyos efectos se darán, en mayor medida, a largo plazo. Estamos de acuerdo con la opinión de (Thyagarajna y Khatibi, 2004) sobre la conveniencia de dar incentivos frente a los cambios. Sin incentivos, es difícil que los trabajadores acepten los cambios organizativos y de contenido del trabajo que implican la producción ajustada. Los incentivos a recibir por el personal, ante la introducción de cambios organizativos es una de las cuestiones que suelen plantear los sindicatos y, su no aceptación por parte de la dirección empresarial ha hecho fracasar, en diversos casos, la posibilidad de incorporar dichos cambios. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 46/203 E.3.-Problemas laborales de la producción ajustada Diversos estudios realizados en plantas del sector auto en EEUU, Canadá, Reino Unido y Japón reflejaban que la producción ajustada generaba mayor stress y peor calidad de vida a los operarios (p.e. Garrahan and Stewart, 1992; Rehder, 1992; Rinehart, 1997; Satoshi, 1992). Para Durand et al., (1998), se lleva a término una expropiación de las ideas y creatividad de los trabajadores a través de los círculos de calidad, equipos de mejora y/o los equipos de trabajo. En cambio, otros como el trabajo de Conti et al. (2006) concluyen que, la producción ajustada no es intrínsecamente estresante. Esa falta de unanimidad queda más explícita en el meta análisis que realizó Ferreira (2006), a partir del análisis de una muestra de 52 artículos científicos, en los que encontró cierta ambigüedad sobre los efectos positivos o negativos de la producción ajustada. Ciertos autores consideran que, con la implantación de la producción ajustada, las empresas inciden ideológicamente en sus trabajadores, puesto que, mediante carteles u otros medios de comunicación en los distintos lugares de la empresa, se presentan lemas que buscan conseguir los objetivos de la producción ajustada / (p.e. la calidad es cosa de todos o bien, todos podemos). Su finalidad es convencer a los trabajadores de la bondad de los métodos para su mayor compromiso y den nuevas ideas para conseguir los objetivos empresariales. Por otra parte, entre los equipos se establecen relaciones de cliente-proveedor, provocando una presión superior entre equipos contiguos, así como entre las personas dentro del mismo equipo, especialmente cuando una parte del sueldo depende de los resultados del equipo. En las plantas de fabricantes de automóviles en España, los estudios ofrecen unos resultados más favorables que en los casos de EEUU y Reino Unido,. Posiblemente sea debido al mayor control sindical en tales aspectos, más prudencia por parte de las direcciones empresariales en la intensidad de su aplicación y, al haberse conseguido, en ciertos casos, mayores consensos entre los sindicatos y las direcciones empresariales sobre las condiciones laborales que genera su aplicación. También merece destacarse, en los últimos años, la implantación de una normativa, a nivel estatal, más estricta sobre las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, así como, que un mayor número de empleados hayan recibido formación sobre el tema. Entre los escasos estudios publicados sobre el trabajo en equipo en los fabricantes localizados en España, merece destacarse la investigación de Ortiz (1999) sobre FasaRenault, Opel España y SEAT, en la que sacó a relucir las ventajas e inconvenientes que encontraban en el trabajo en equipo, los dirigentes sindicales de las tres plantas españolas. En sentido positivo, citaban las mejoras que ofrece en salud laboral, al rotar por distintos puestos de trabajo, la mayor formación a recibir por el trabajador, la mayor autonomía al realizar su trabajo y, la posible incidencia en la mejora de la retribución. Entre los inconvenientes estaban, la reducción de la mano de obra y la intensificación del trabajo así como, que los incrementos de productividad que se dieran mediante la participación del trabajador en la mejora continua, no tuviesen recompensa económica. En Opel España encontró que, los líderes sindicales veían más ventajas que inconvenientes al trabajo en equipo. Asimismo Llorente (2007) verificó que, entre otras ventajas que ofrecía el trabajo en equipo para los sindicatos, estaban la polivalencia (reduce la monotonía del trabajo) y facilitar mayor aprendizaje al trabajador. Tal como se reflejó en el estudio del pasado año, realizado también para el Observatorio POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 47/203 de Fabricantes de Automóviles y Camiones, sobre el tema de “los procesos de reestructuración”, en los últimos años se está percibiendo una pérdida del tiempo de holgura disponible de los operarios en su trabajo y, se les imponen mayores ritmos de trabajo, lo que puede provocar un empeoramiento de los valores de los indicadores de fatiga, lesiones músculo-esqueléticas y riesgos en el trabajo (p.e. accidentes). En tales circunstancias, se podría decir que, la producción ajustada genera un empeoramiento de las condiciones de trabajo. Por ello, es conveniente al introducir la producción ajustada y sobre todo la automatización, que se tengan más en cuenta los factores ergonómicos al modificar el trabajo, a fin de no empeorar las condiciones laborales en los puestos de trabajo, como ya ha aplicado la propia Toyota. Es preciso buscar sinergias en el trinomio: producción ajustada, ergonomía y automatización28. Defendemos la opinión de que deben introducirse herramientas de medición del riesgo ergonómico, como el índice de riesgo ergonómico del área, a la vez que se disponen de indicadores de productividad y calidad. La tendencia para humanizar la producción ajustada es a través de que la ergonomía se incorpore en el pensamiento lean. Se busque mejorar la ergonomía de los puestos de trabajo de manera que generen menos problemas músculo-esqueléticos y psicosociales, el entorno tenga menos ruido, el calor sea el adecuado, haya buena iluminación, etc. 28 Un ejemplo en tal sentido es la planta de VW Autoeuropa ubicada en Pamela (Portugal), donde se incorporó un alto grado de la producción ajustada pero también han realizado diversas mejoras ergonómicas aplicando la automatización, como por ejemplo, el instalar unos asientos sobre los que el operario se sienta y, mediante elementos movibles, el asiento puede desplazarse lo que permite al operario introducirse sentado dentro la cabina del vehículo que se está ensamblando, donde realizar sus tareas, de forma que, la posición a adoptar por el operario, es menos penosa. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 48/203 CUARTA PARTE F. LA PRODUCCIÓN AJUSTADA Y EL TRABAJO EN EQUIPO. ALGUNAS EXPERIENCIAS. Si bien la producción ajustada desde la década de los noventa, está siendo tenida más en cuenta, investigaciones realizadas a finales de la década de los noventa por un grupo de investigadores pertenecientes a Gerpisa, analizando también plantas de diversos fabricantes de automóviles a nivel mundial (Freyssenet et al., 1998), concluyeron, a diferencia del estudio de Womack et al. que, en vez de haber un modelo productivo mejor que el resto, en realidad, en las plantas de los fabricantes analizadas se habían incorporado sistemas híbridos entre los tres modelos productivos más relevantes del automóvil: el sistema taylorista-fordista, el modelo de Toyota y la producción reflexiva. Incorporándose más un tipo de modelo u otro según la factoría En el ámbito laboral, en los estudios de Gerpisa cabe destacar la investigación que realizaron Durand et al. (1999), sobre el trabajo en equipo, analizando más de 20 factorías pertenecientes a 12 empresas fabricantes. En dicha investigación, obtuvieron una tipología de 5 tipos de empresas, que catalogaron, respectivamente, como: a) neofordista; b) neofordista que incorpora el trabajo en equipo; c) de Europa septentrional; d) el japonés.americano; e) el japonés. Los tres primeros incorporaban plantas localizadas en Europa. Al primero, pertenecían las factorías de Ford en Dearborn (EEUU), Peugeot en Sochaux (Francia), Citroën en Aulnay (Francia) y Volvo en Gante (Bélgica) de las que, sólo en esta última, se utilizaba el trabajo en equipo, habiendo una fuerte oposición sindical a aplicar la producción ajustada y el sistema salarial era en función de los puestos de trabajo. Al segundo tipo, correspondían las fábricas de Flins (Francia), Renault-Fasa (España), Fiat en Melfi (Italia), Saab en Trollhättan (Suecia) y General Motors (Brasil). Aplicaban el trabajo en equipo, pero sin adoptar medidas complementarias y/o habían tenido una fuerte resistencia sindical. En ellas los supervisores tenían un importante nivel de responsabilidad. La tercera categoría, correspondía a las factorías de Volvo, Volkswagen y Mercedes Benz, que habían introducido la producción ajustada y el trabajo en equipo, propuesto por las respectivas direcciones empresariales, y acordados tras largas negociaciones con los sindicatos, como condición para la asignación de modelos e inversiones. Es de lamentar que, en el presente siglo, no ha habido continuidad en ese tipo de estudios comparativos entre plantas a nivel internacional, que permitieran tener una visión dinámica de la evolución de las factorías de los fabricantes y, las tendencias globales en la aplicación de modelos productivos. Han continuado haciéndose estudios pero sobre empresas concretas, como por ejemplo el interesante trabajo de Van Hootegem et alt. (2004) que analiza el trabajo en equipo en la planta de Volvo Ghent, en dicha planta, se dividen las tareas indirectas en paquetes de tareas indirectas (calidad, coste, entrega, mejoras, seguridad hombre y medio ambiente) POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 49/203 y, a los miembros del equipo, se les invita a indicar en cuál les interesaría adscribirse en esas actividades fuera de la línea, según su formación e interés, facilitando así el conseguir una mayor motivación al asumir tales responsabilidades. Por su parte Wallace (2004) analiza la introducción de la producción ajustada en la planta de Volvo en Brasil, encontrando una hibridación entre el modelo Volvo y la producción ajustada. F. 1.- El Trabajo en Equipo en Ciertas Factorías Europeas. Mercedes Benz introdujo el trabajo en equipo en la planta alemana de Sindelfingen en 1981, eligiendo en cada equipo, bajo secreto, al responsable del equipo y se consiguió un fuerte incremento de la calidad (Lux, 1993). A mediados de los ochenta, Mercedes Benz también lo introdujo en la planta alemana de Rastatt (Alemania), donde inicialmente se adoptaron principios sociotécnicos y se aplicaron aspectos de la planta de Uddevalla, centrándose más en los aspectos humanos. Incorporó equipos semiautónomos y un tiempo ciclo alto, si bien no eliminó la cadena de montaje y ningún equipo, ensamblaba el vehículo entero. A mediados de los noventa, al tener que producir el nuevo modelo clase A, en Rastatt, se decidió implantar, alternativamente, la producción ajustada (en la figura siguiente se denomina Rastat II), dándose gran importancia a la reducción de costes y a la obtención de mayor flexibilidad (Kochan, 1996). Asimismo, la dirección de Mercedes contrató una consultoría japonesa para incorporar la producción ajustada en la nueva planta que localizó en EEUU (MacDuffie and Pil, 1997), siendo ambos casos ejemplo de la relevancia que, para Mercedes ya tenía la incorporación de la producción ajustada. En el año 2000 establece el denominado Sistema de Producción de Mercedes, ampliamente basado en la producción ajustada. Según Clarke (op. cit.), los fabricantes europeos, durante la década de los noventa, fueron incorporando los mejores métodos de la producción ajustada, tales como el trabajo en equipo, la mejora continua, la gestión de calidad total y el JIT, que son derivados del sistema productivo de Toyota, aunque incidiendo en cada empresa su situación organizativa y contexto. Júrgen (2002) recoge el siguiente gráfico donde se establece el posicionamiento de ciertas factorías según la organización del trabajo y tecnología: Obsérvese que en la parte superior está la planta de Volvo (Uddevalla) y Mercedes Rastat I donde se trabajaba con mayores tiempos ciclo y suponen un cambio organizativo respecto al sistema taylorista-fordista. En cambio, la factoría de Mercedes Rastat II se ubica más próxima al eje de abscisas (eje horizontal), incorporando unos trabajadores que tienen menor tiempo ciclo y enriquecimiento del trabajo. Una explicación, del paso realizado por Mercedes de su planta Mercedes Rastat I a Mercedes Rastat II, es la mayor relevancia que, para la Dirección ha tenido con el paso del tiempo el reducir sus costes, aplicando para ello la producción ajustada, tendencia que también ha sucedido con otros fabricantes occidentales, incidiendo en las condiciones de trabajo. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 50/203 Gráfico nº 2. Organización del trabajo en ciertas plantas europeas condicionadas por las tecnologías de producción Exponemos, de forma resumida, la evolución del trabajo en equipo de ciertos fabricantes en Europa con plantas filiales en España. Ford comenzó a experimentar durante la década de los ochenta, en Saarluis 1980, con métodos japoneses como: la ampliación y enriquecimiento del trabajo, los círculos de calidad y la integración de funciones indirectas como el control de calidad (Clark, 2005). Para Prashant (2005) Ford empezó a incorporar la producción ajustada en el año 1981, tras visitar directivos de Ford plantas de Mazda en Japón. En 1991, en Saarluis, se incorporaron los equipos semiautónomos, realizándose un acuerdo en el que se daban responsabilidades a los grupos para conseguir objetivos en la empresa tales como: cumplir con el objetivo de producción, el mantenimiento productivo total, control de calidad, entrega adecuada de material, mejora de las condiciones de trabajo, flexibilidad respecto las horas de trabajo, tareas y rotaciones Ford Motor Company lleva, desde hace años, dando importancia a los aspectos ergonómicos. Se inició en EEUU, en la década los ochenta, con diversos proyectos ergonómicos para mejorar la salud y seguridad de los trabajadores y, contando con la colaboración del sindicato UAW, instauró el equipo denominado UAW-Ford Nacional Joint Commitee on Health and Safety (Bradley, 2003). En el año 1995, Ford Motor Company empezó a realizar proyectos de reingeniería en su denominada Ford 2000, donde se desarrolla el sistema productivo denominado Ford Production System (FPS), buscando una implantación más eficiente de la producción ajustada. Entre sus principios están el disponer de eficaces equipos de trabajo29 y conseguir los cero despilfarro/cero defectos. 29 Según Liker (2004) se incluyen surveys de la percepción de abertura de los empleados, influencia de los equipos en las decisiones, sugestiones de los empleados, así como medidas de seguridad y salud. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 51/203 El Ford Production System se focaliza en 11 áreas críticas: - - Seguridad y ergonomía. Safety and Healt Assessment Review Processs (SHARP). Se buscó el estado del arte en seguridad y salud a fin de utilizar los estándares más avanzados de seguridad en el trabajo en todas las plantas, así como la realización de auditorías en el ámbito de seguridad y salud. Trabajo en equipo. Se busca la involucración de los equipos Entrenamiento Gestión del medio ambiente, siendo una de las primeras empresas en implantar la certificación ISO 14001 en todas sus plantas. Liderazgo Calidad (incluye ISO 9000) Flujo sincronizado del material Control del proceso de las estaciones. El operario debe asegurar que no deja pasar ningún defecto Ingeniería de fabricación Gestión industrial de los materiales Ford Total Productive Maintenance ((Mantenimiento Productivo Total de Ford). Se constituyen equipos encargados de prevenir defectos y rotura de los equipos y maquinarias, maximizando la eficiencia de los mismos. Mejora la productividad, la calidad y reduce los costes. Ford incorpora en el proceso denominado Design for Ergonomic la opinión de los trabajadores. El Ford Production System se basa en los equipos de trabajo adoptando los principios de la producción ajustada; es el sistema productivo que han ido implantando sus plantas a nivel mundial y, se realizan auditorías a las plantas, a partir de cuestionarios elaborados por el Ford Production System Institute, a fin de valorar las plantas en el mundo. Evidentemente la valoración de cada planta incide en la asignación de nuevos modelos, por lo que hay una fuerte presión para conseguir resultados adecuados. También en el año 1995, se buscó una mejor coordinación y globalización de los servicios de salud y seguridad. Se constituyó un equipo global de diseño ergonómico, con representación de los departamentos de operaciones, seguridad, higiene industrial y departamentos médicos se formó para evaluar la situación ergonómica de los procesos (Bradley, op. cit). En el año 2003 Ford ya estaba procediendo a estandarizar las operaciones de fabricación entre todas sus plantas y compartir las mejores prácticas entre las mismas, práctica que ya es común, aplicando debidamente las intranets y extranets. En el caso de Opel, la implantación del trabajo en equipo empezó en 1989, en Alemania, con un proyecto piloto en la planta de Bochum acordando, en 1991, introducirlo en sus plantas de Rüsselsheim y Kaiserslauternt (Murakami, 1995). Además hay que recordar el caso de Opel España (citado antes). En el año 1994, Opel introdujo el trabajo en equipo en la planta de Eisenach., transplantando a la misma el modelo de la producción ajustada, con tiempo ciclo reducido (unos dos minutos) y una elevada participación de los equipos en la mejora continua, buscando intensamente reducir costes y mejorar la calidad y productividad POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 52/203 (Wergin, 2003). En el año 1995, fue considerada la planta más productiva de Europa, según EIU. El buen resultado que ofreció parece que incidió en dar más importancia a implantar la producción ajustada en otras factorías europeas de Opel y dejar la posibilidad de incorporar sistemas sociotécnicos. A partir de 1994 se ha incorporado el trabajo en equipo en todas las plantas europeas de Opel. Tampoco hay que dejar de lado otras experiencias del trabajo en equipo de General Motors en otras áreas geográficas, como en General Motors Brasil y México. El trabajo en grupo en Volkswagen, según Jürgens (1998), había sido implantado, parcialmente, en algunas de sus factorías europeas destacando, en los noventa, la introducción del trabajo en equipo en las plantas alemanas de Kassel y Hannover 30. En el año 2008 Llorente (op. cit.), corroboró, que Volkswagen tenía implantado el trabajo en equipo en la mayoría de sus factorías de Alemania, así como en Pamela (Portugal) y en su filial Skoda. Audi implantó, de forma genérica, el trabajo en equipo desde principios de la década de los noventa, señalando Roth (1997) que, en el año 1993, el 60% de Audi ya trabajaba en equipo. Audi, en 1997, incorporó su Sistema de Producción en el que estableció la interconexión entre los siguientes elementos clave: mejora continua de los procesos (CIP), gestión visual, equipos de resolución de problemas en procesos, estandarización del trabajo, sistemas de manejo de materiales, organización del puesto de trabajo, calidad de los procesos y el TPM (Clarke, op. cit.) En el caso de Renault, Freyssenet (1999) comenta que, el trabajo en equipo fue incorporado en Francia, en la década de los setenta, por algunos directivos que buscaban reformar el trabajo, inspirándose en Volvo. Incidió para ello el incremento de los conflictos, el alto absentismo y la necesidad de conseguir mayor calidad Pero no pudo desarrollarse por la oposición de otros directivos. A finales de los setenta, al integrar en una línea la maquinaria necesaria, se retomó el trabajo en equipo, analizándose diversos tipos y durante la década de los ochenta hubo diversas experiencias de trabajo en equipo. La adopción de la Calidad Total en 1987, y el Acord a Vibre en 1989, incorporando una nueva relación contractual entre la empresa y sus trabajadores, ayudaron a introducir la organización del trabajo basada en el trabajo en equipo. En 1991 Renault comienza a incorpora el trabajo en equipo bajo la denominación de las Unidades Elementales de Trabajo (UET), que según Bernard (1993), funcionan como pequeñas unidades autónomas, generalmente compuestas por equipos de entre 15 y 20 trabajadores polivalentes, siendo desde el 2002 el corazón del sistema de producción de Renault. El líder tiene responsabilidad jerárquica y lo elige la empresa. Las siglas UET significan (Llorente, op. cit.): • Unidad: grupo de personas que tienen en común el estar alrededor de un producto o 30 Caso estudiado por Labit (1998), donde expone las negociaciones entre la Dirección y el sindicato IG Metal. El IG Metal quería unos supervisores que tuvieron menos poder, fueran elegidos por los trabajadores, igualdad en el salario entre los operarios, mejora de las habilidades de los operarios mediante la rotación dentro de los grupos y enriquecimiento de sus tareas. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 53/203 • • servicio. Elemental: constituyen el primer nivel de progreso en la empresa. Trabajo: los componentes de la UET han de trabajar juntos para progresar más rápido que la competencia. Renault, al establecer su estándar de fabricación, el Sistema de Producción de Renault (SPR), se benefició de los intercambios de experiencias con Nissan desde la alianza realizada en 1999, incorporando métodos del Nissan Production Way.”Desde que implementó Renault el SPR su productividad aumentó un 15% hasta el 2009. Han buscado incorporar las mejores prácticas de Renault y Nissan, desarrollando el Proceso de Alianza Común o Sistema de Integración de Fabricación en la Alianza (Alliance Integrated Manufacturing System)”31. Renault con el SPR ha conseguido reducir los costes, mejorar la calidad y reducir los tiempos de entrega. Nissan está más orientada al beneficio, mientras que, Renault, busca más la satisfacción del cliente. Desde 1999 ha aumentado la eficacia en sus factorías, estableciendo, como en Nissan, gestos estandarizados para los operarios que están detalladamente descritos en la hoja de operación estándar y que éstos han de respetar de forma escrupulosa, después de haberlos aprendido en ciclos de formación rápida. Se enfatiza en el hacer bien el trabajo a la primera. Se ha mejorado la seguridad y se han ido reduciendo las tareas más punibles, en parte automatizando. Peugeot-Citroén comenzó a experimentar, en 1992, en la joint venture con Fiat (la planta de Selventon al Norte de Francia) las unidades autónomas de producción. En 1997 se decidió incorporar las Unidades Elementales de Producción (UEP) en el resto de factorías de Peugeot y Citroën en Francia (Gorgeu y Mathieu, op. cit.). Cada UEP está dirigida por un responsable de Unidad. El agrupamiento de varias UEP constituye un sector y cada sector está dirigido por un responsable de grupo. El responsable de fabricacion está a la cabeza de todos los sectores. Como recoge Llorente (op. cit.) las UEP tienen tres misiones fundamentales: • • • Desarrollar la figura del responsable de Unidad, quien debe impulsar la mejora continua, poniendo en marcha acciones participativas de progreso y animando individual y colectivamente a sus miembros. Posibilitar a cada miembro comprender mejor la finalidad de su trabajo, las misiones de su equipo y su contribución a los objetivo. Fomentar la comunicación interna e incorporar de manera coherente las informaciones sobre las evoluciones vividas dentro del grupo La inauguración, en 2005, de la planta checa de Kolin, joint venture de PSA y Toyota, así como la nueva planta de Trvana desde el 2006 en Eslovaquia, propiedad también de PSA y Toyota, ha influido en intensificar la aplicación de la producción ajustada en otras factorías del grupo PSA. Es de suponer que esto sea debido a que, PSA ha podido disponer de un mayor conocimiento sobre el modelo de Toyota, como le pasó a General Motors con NUMMI y constatar, empíricamente, las ventajas que ofrece. 31 Renault – Nissan alliance recognises its ten Years Anniversary, March 28 2009. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 54/203 En los últimos años, se han introducido los denominados chantiers (en castellano, talleres), donde se constituyen grupos multidisciplinarios que buscan soluciones en diferentes ámbitos de la empresa. La realización de los chantiers (talleres) Hoshin en el puesto o en la zona, desde el 2007, lo que busca es una mayor participación de los trabajadores para eliminar despilfarros, variabilidad, así como penosidad y sobrecarga. En el primero, Hoshin en puesto, se analiza el puesto de trabajo para encontrar operaciones sin valor añadido, aspectos de ergonomía, seguridad y mejorar el estándar, a partir de un equipo compuesto por personas de producción (un operador de cada equipo y un RU), mientras que, en los talleres Hoshin de zona, también participa personal de mantenimiento, logística y métodos y se efectúa un análisis de los procesos, teniendo en cuenta varios puestos de trabajo, donde se pueden analizar cuestiones de productividad que pueden llegar a implicar reducción de personal, por lo que están peor vistos por los trabajadores. El período temporal que duran es reducido (los talleres Hoshin de puesto duran 3 días), debiendo introducirse rápidamente las mejoras. En los últimos años se está dando gran importancia a las mejoras ergonómicas y de seguridad en el trabajo. Un estudio interesante es el que realizó Wergin (op. cit.), donde analizó, comparativamente, el trabajo en equipo de los casos de tres plantas de automóviles que fueron Nissan Sunderland, GM en Eisenach y Vauxall Lutton, junto a una planta dedicada a la fabricación de motores perteneciente a Mercedes, analizando la ampliación del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, el rol de los líderes de los equipos y el grado de autorregulación. Se verifica que Nissan Sunderland tiene el equipo de trabajo más conservador (de muy limitada ampliación y enriquecimiento del trabajo, así como con la menor autonomía del trabajador), mientras que, la planta de Mercedes es más innovadora, incorporando mayor autoorganización de los equipos en la planta, superior empowerment, más enriquecimiento del trabajo y genera más habilidades por parte de los trabajadores. Si bien está lejos de romper con el taylorismo, como en los casos de Volvo en Uddevalla y Kalmar. Para Wergin, los casos de Eisenach y Vauxhall Lutton corresponden a un neofordismo y no puede considerarse postfordismo. Fiat incorporó a mediados de la década de los noventa el trabajo en equipo, mediante las denominadas Unidades Tecnológicas de Trabajo, estableciendo una fabricación celular donde se trabaja en equipo. La situación del grupo Fiat en el 2004 era delicada, entrando en la cúpula directiva del grupo Fiat Enrio Marchione, quien decidió que se debían introducir cambios importantes en la gestión. Junto con otras personas de Fiat, visitó algunas plantas japonesas y decidió que, en el grupo Fiat, se aplicase la metodología World Class Manufacturing (WC, que en los últimos años, se ha generalizado en sus plantas. Las plantas del grupo Fiat están aplicando los principios y métodos del WCM para lograr mejoras en la logística, la calidad y obtener una significativa reducción de los costos. La WCM supone incorporar más la producción ajustada, dando además una relevancia mayor a la seguridad en el trabajo, los operarios adquieren mayor protagonismo, y también el medio ambiente. Las factorías pasan unas auditorías externas de manera que, a partir de las respectivas puntuaciones según el grado de implantación del WMC y los resultados, pueden obtener las denominadas medallas de bronce, plata y oro. Por tanto, POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 55/203 las plantas buscan conseguir un tipo de medalla superior a otras plantas con quienes se compite dentro del grupo. Ello, evidentemente, influye en la consecución de futuras inversiones y modelos. El World Class Manufacturing se basa, en gran medida, en el sistema de Toyota. Utiliza el Total Industrial Engineering (TIE)32, Total Quality Cost (TQC), el mantenimiento productivo total (TPM) y el JIT. El WCM busca una reducción del despilfarro y un aumento de eficiencia de la maquinaria, la calidad, la logística, el nivel de los servicios para los clientes y la forma de trabajar en las factorías, mejorando las condiciones de trabajo (aumento de la calidad, ergonomía y seguridad33 en el trabajo). Se requiere, como en la producción ajustada, una actitud proactiva del operario realizar el autocontrol y resolver los problemas que surgen en el trabajo, así como aumentar su notificación para elevar la productividad y reducir el absentismo. El World Class Manufacturing (WCM) es un sistema de fabricación estructurado e integrado que abarca todos los procesos de la planta, incidiendo en la calidad, la logística, la seguridad, el mantenimiento y la calidad. Su objetivo es conseguir mejoras continuas en la producción, eliminando despilfarros, mejorar la calidad del producto y maximizar la flexibilidad para responder a las necesidades de los clientes, mediante la implicación y motivación de los trabajadores. El WCM consta de 20 pilares (diez técnicos y diez de gestión): Los niveles de cumplimiento en los ámbitos técnicos están afectados indirectamente por el cumplimiento de los ámbitos administrativos. Los mismos son: En la siguiente imagen se dispone de los pilares técnicos del WMC34: 32 Conjunto de métodos que busca reducir Muri (operaciones no naturales), Mura (operaciones irregulares) y Muda (operaciones sin valor añadido). 33 Los cero accidentes, se añaden a los 7 derroches de la producción ajustada. 34 http://www.google.es/search?q=world+class+manufacturing&hl=ca&biw=1255&bih=826&prmd=imvnsbfd&tbm= isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=hjuMTpKRL4GH0AWure3WBQ&sqi=2&ved=0CEMQsAQ POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 56/203 Campos técnicos35 1) Seguridad en el trabajo36 2) Desarrollo de los costes37 3) Focalizarse en la mejora 4a) Mantenimiento autónomo 4b) Organización del Trabajo38 5) Mantenimiento Professional39l 6) Control de la calidad 7) Gestión de nuevo equipo 8) Desarrollo del personal40 9) Medio ambiente 10) Satisfacción de clientes Campos administrativos 1) Compromiso de gestión 2) Claridad de los Objectivos 3) Hoja de ruta para el WCM 4) Asignación de personal cualificado para las áreas del modelo 5) Compromiso de la organización 6) Competencia de la Organización hacia la mejora 7) Presupuesto y tiempo 8) Nivel de detalle 9) Nivel de expansión. 10) Motivación de los Operarios Uno de las aspectos esenciales de la WMC, además de buscar la eliminación de despilfarros, tal como establece el sistema de producción ajustada (p.e. los cero defectos, cero derroches, etc.), es el objetivo de los cero accidentes, así como mejorar el medio ambiente y ahorro energético, comprometiéndose en ello toda la plantilla. Se analizan diez pilares de gestión y diez pilares técnicos, cada uno de los cuales puede sumar un máximo de 5 puntos. En total, son 20 indicadores de calidad, productividad, eficiencia, rentabilidad, etc. Los auditores comprueban el grado de cumplimiento de cada uno de los indicadores. Para ello se realizan auditorías externas sobre la implantación en las plantas de la WCM, realizadas por un grupo de expertos liderados por el profesor japonés Yamashina. 35 Para los mismos observar en: http://issuu.com/ivecom/docs/wcm_ivecocba_01. Auditorías internas sobre puestos de trabajo, identificación de riesgos y análisis de los accidentes. 37 Se incide en localizar las pérdidas, identificar causas, eliminar perdidas y cuantificar ganancias. 38 Seleccionar los puestos de trabajo, capacitar y preparar actividades. Eliminar actividades sin V.A. y mejorar los ciclos de trabajo 39 Despliegue, control y análisis de averías; aumento eficiente global de los equipos; definir planning de mantenimiento preventivo 40 Establecer los conocimientos necesarios y poseídos, así como proveer al centro de capacitación en las herramientas. 36 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 57/203 En el WCM el involucramiento de las personas es básico, puesto que el Sistema de Producción se basa en la Mejora Continua que ha de ser “ejecutado” y “mejorado” por las personas. El involucramiento de las personas debe ser relevante durante los procesos de formación y durante la Realización de Proyectos de mejora específicos. Según Muller (2007), deben ser los propios trabajadores los que sugieran las soluciones, las fórmulas de ahorro y las mejoras de la productividad. Determinados problemas que pueden encontrarse en su aplicación son41: - Involucramiento real de todos los líderes de la organización Conocimiento verdadero de los métodos y herramientas Detección y consenso de las prioridades Capacidad de ejecución Según la memora de Fiat 2010, el WMC ya estaba implantado en 130 plantas. F.2.- Algunos Cambios Organizativos de los Fabricantes en España. Entre los fabricantes localizados en España, el grado de introducción de la producción ajustada no ha sido homogéneo si bien, en el presente siglo, ha aumentado la aplicación de sus principios, métodos y técnicas en las factorías actualmente existentes. Como recogió Llorente (2007), en su análisis sobre el trabajo en equipo en las factorías de Fabricantes en España, se puede afirmar que: la estandarización del trabajo, las 5s y el autocontrol están incorporados en alto grado, en cambio, el mantenimiento básico a realizar por el trabajador todavía es reducido en ciertas factorías. El trabajo a realizar por el equipo en el área de montaje les viene mayoritariamente determinado a cada equipo exteriormente, si bien, el equipo puede sugerir cambios en los métodos a utilizar. El equipo de trabajo y los especialistas de la oficina de planificación suelen cooperar en el diseño del puesto de trabajo. En esos equipos se analizan los valores de indicadores relativos a calidad, seguridad, producción y envíos, coste, absentismo y medio ambiente. La tendencia es a trabajar de forma más homogénea entre las plantas de los respectivos grupos que, en determinados casos, ha favorecido el optar por nuevas inversiones. La incorporación de sistemas poka-yoke42 está generalizada y, la mayoría, han implantado el Andon (sistema de aviso) en el proceso productivo, permitiendo detectar, lo más pronto posible, los errores y actuar rápido para su análisis y encontrar soluciones. Todos los fabricantes de automóviles en España tienen sistemas de participación de los trabajadores donde éstos, de forma individual o colectiva, ofrecen ideas originales de progreso para mejorar los productos, los servicios o los procesos de trabajo y que se 41 http://cualitar.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=185:-la-mejora-continua-enfiat-powertrain&catid=38&Itemid=104. 42 Permiten detectar los errores en el momento en que se producen. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 58/203 dirigen a la resolución de problemas técnicos y funcionales, mejoras de procesos, reducción de plazos, mejoras en las condiciones de trabajo, ergonomía, salud laboral, etc. que pueden dar significativos ahorros a las empresas. En los procesos de mayor implantación de la producción ajustada, en los últimos años en España, no ha habido un fuerte rechazo sindical por parte de los principales sindicatos. Posiblemente, entre las razones, está la tendencia a homogeneizar, en los respectivos grupos, el sistema de producción que incorpora el trabajo en equipo. Su no introducción, podría haber desincentivado a las respectivas direcciones de las casas matrices en la asignación de nuevos modelos. En la mayor aceptación sindical, incide también la disponibilidad de más información de diversas experiencias sobre la implantación de la producción ajustada en el ámbito laboral y, de los beneficios que reporta a la competitividad de las plantas, tanto en España como en el extranjero (destacando las experiencias en otras factorías del grupo). A continuación señalamos algunas características organizativas de cada empresa. a) Fasa Renault. Fue pionera, desde 1973, en la introducción de nuevas formas de organización del trabajo. Según recogía el Primer Congreso de Psicología del Trabajo, realizado en Madrid en 1983, había experiencias en gestación en Círculos de Calidad de FasaRenault, Talbot, Citroën y Ford (Castillo et al., 1991). Seat empezó con ellos en tal año. A principios de los noventa, Fasa Renault incorporó las Unidades Elementales de trabajo, pero sin la participación sindical. La dirección del grupo Renault escogió la planta de motores de Valladolid como laboratorio experimental, en 1991, para intensificar la incorporación de las UET, JIT, Círculos de Calidad y participación de empleados. En esa factoría, durante ese proceso, se intensificó el trabajo y aumentó la flexibilidad en horas y tareas (Castillo, 1998). Posteriormente, las UET se generalizaron al resto de plantas de Renault en España. Tras la fusión de Renault con Nissan, las plantas de Fasa Renault España han ido incorporando elementos del Nissan Production Way en sus métodos de producción (Llorente, 2008), ayudados por personal de Nissan Motor Ibérica expertos en ellos, buscando así, incrementar la productividad y reducir costes. Las UET se han mantenido en Fasa Renault, si bien se incorporó la figura del checkman, copiándolo de Nissan tras la alianza. Sin embargo, tal figura está desapareciendo últimamente y, sus funciones, las ha ido asumiendo el comodín de absentismo. En las UET se realizaban reuniones fuera de la jornada de trabajo que duraban una hora, donde daban explicaciones a sus miembros (p.e. en cuestiones de seguridad), pero tenían el inconveniente que el personal no se quedaba, al ser fuera de la jornada laboral, por lo que las tuvieron que eliminar. Se aplica el ciclo SDCA-PDCA, que consiste en primero estandarizar para estabilizar y luego se aplican las mejoras a partir de los respectivos análisis. Una vez se logra la mejora debe volverse a conseguir un nuevo estándar para estabilizar y, luego otra vez se intenta mejorar, implantándose así en una rueda infinita de progreso. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 59/203 Desde hace algún tiempo está en proceso de discusión el que los trabajadores realicen el mantenimiento básico pero, hasta ahora, el mantenimiento es realizado en montaje por el departamento de mantenimiento. Cada operario debe conocer 3 puestos pero, en la práctica, cada operario realiza su labor en su puesto de trabajo, sin hacer rotaciones., salvo en aquellos puestos muy penosos, que se comparten entre dos operarios, de forma que hacen 4 horas en el puesto penoso y las otras 4 horas en un puesto con menor penosidad. La necesidad de sacar un coche en menos de un minuto restringe mucho, de forma que, en la práctica se busca que el operario sea lo más eficiente posible en su puesto de trabajo, realizándolo con calidad, que no pierda tiempo y no aumenten los costes, lo que ha influido en que el operario sólo efectúe un puesto de trabajo. El nuevo Convenio Colectivo ha perfeccionado los mecanismos de flexibilidad ya existentes -la bolsa de horas- y ha creado nuevas medidas, como el desplazamiento de vacaciones y la gestión de la temporalidad, que permiten mantener la actividad de las factorías en el periodo estival para responder a la demanda comercial. En Renault se dispone de un sistema de sugerencias. Las sugerencias pueden ser realizadas de forma individual, colectiva o bien por las UET. Cuando la idea origina un ahorro económico, se recompensa aplicando un coeficiente sobre el ahorro evaluado. b) Nissan Motor Ibérica Introdujo los equipos de trabajo, a principios de la década de los noventa, siguiendo el modelo de Nissan Sunderland e incorporando el Nissan Production Way (entre cuyos elementos está el JIT, la gestión de calidad total y el trabajo en equipo) y herramientas como el QC Story43. Implantó los denominados módulos (se parte la línea de fabricación en 4 o 5 partes de forma que, en cada una de ellas, se crea un grupo de trabajadores con su líder y tienen un supervisor que analiza diversos indicadores de gestión). Cada módulo consta de 20 personas, donde hay dos relevistas, un checkman, un líder y un supervisor que analiza diversos indicadores de gestión. Los operarios tienen su hoja estándar donde están descritos los movimientos que tiene que hacer, todo calculado con su tiempo de forma que, al final, sumado da el tiempo ciclo. Los relevistas son los que suplen las bajas de las personas o cuando éstas disfrutan de días flotting. El líder es quien coordina el módulo y el supervisor tiene reuniones con personal de mayor nivel jerárquico. El trabajo en equipo de Nissan se caracteriza, diferencialmente, del que tienen el resto de fabricantes ubicados en España, por incorporar el ckeckman (responsable que, al 43 Metodología para identificar y solucionar problemas. Para Eceizabarrena (1995) incorpora los siguientes pasos: Identificar el problema, Observar la situación actual, Analizar el problema, Dar soluciones, Implantación, Confirmar la eficacia de las actuaciones; Normalización (eliminación permanente de las causas); Planificación de acciones futuras (nuevo examen de la actividad y planificación de la actividad futura). Utiliza las 7 herramientas de la calidad: Diagramas de Pareto, Diagrama de Causas-Efecto, Histogramas; Estratificación; Hojas de verificación; Diagramas de correlación; Gráficos de control POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 60/203 final del módulo, da el OK en calidad para ser entregado al siguiente cliente interno). En los años noventa, Nissan Motor Ibérica incorporó la gestión y control del taller (Gemba Kanri) y la dirección por políticas (Hoshin Kanri). Se pidió reducir tiempos y, en 2004, se pactó un incremento de actividad de 100 a 110 MTM pero, bajando la saturación máxima del 100% al 95%, lo que supuso incrementar la productividad. Cambiaron las pausas de 10 minutos, que se eliminaban para que la empresa pudiera producir más coches al día. Esas pausas se acumulaban al año de manera que el trabajador conseguía tener 4 días de descanso. –antes había 4 pausas de 10 minutos se pasó luego a tres, se acumulaban para los trabajadores, de forma individual al año, para luego escoger cuando quisiera, días de recuperación (son los días de productividad). La fábrica seguía produciendo más volumen y, el trabajador esos 4 días por perder esos 10 minutos los cogía según le interesase. Al principio la gente no estaba contenta con ello, pero luego se han acostumbrado y no quieren que les quiten los 4 días. De acuerdo con el plan industrial del 2009 se establecen los costes que hay que reducir y en qué porcentaje por conceptos (logística, RRHH, manufacturing, etc.). Se han incorporado los carros kitting filoguiados por el suelo, donde al trabajador le llegan las piezas que tiene que montar del vehículo en una caja, con lo que no tienen que dedicar tiempo a seleccionar el material, ganándose así tiempo útil, puesto que es 100% tiempo productivo. Se empezó a implantar este procedimiento en torno a 2004 y ahora se ha acabado. Sin embargo, es otra empresa quien se encarga de elaborar el contenido de la caja. La tendencia ha sido que lo que no es “core” se subcontrata pero, al reducir el tiempo descanso se empeoran las condiciones de trabajo y hay mayor stress. Los equipos de mejora44 han sido significativamente utilizados desde la década de los noventa, si bien, con el inicio de la crisis tuvieron una cierta caída pero, posteriormente, en el 2011, han vuelto a ser retomados por parte de la dirección. Por la presencia en ese tipo de equipos, que son dos horas a la semana, es decir, ocho horas al mes, se tiene también una compensación por esa presencia, que es voluntaria. La compensación es baja. Se puede dar el caso que la empresa consiga un ahorro de un millón de euros y el operario sólo se lleve 60 u 80 euros. c) Opel España En la factoría de Figueruelas (perteneciente a Opel España), el trabajo en equipo tuvo un apoyo inicial por parte de los sindicatos y se llegó a un Acuerdo del Trabajo en Equipo firmado el 5-11-1993, participando los sindicatos en la experiencia piloto. Sin embargo, tras no ser aprobada su introducción en el referéndum de 1994, UGT y CCOO no asumieron el trabajo en equipo en la factoría, por lo que la Dirección de la Empresa lo aplicó entonces unilateralmente (Huerta y Villanueva, 1997; Ortiz, 1999). Los equipos actualmente constan de 4-8 personas. 44 Se suelen crear para tratar de resolver un problema particular, que están funcionando durante un tiempo determinado y cuando han cumplido su objetivo, se disuelven. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 61/203 Está en discusión que el trabajador realice el mantenimiento básico (rearmar máquinas, paros repetitivos, pequeñas reparaciones). La gran mayoría del mantenimiento lo hace el Departamento de Mantenimiento. Opel España tiene implantado su Plan de Sugerencias, disponiendo de un equipo encargado de evaluar las sugerencias que se presentan a nivel individual o bien lo hacen los coordinadores. Se da un 20% del ahorro que ofrecen, con un importe máximo de 12.000 euros. El premio se reparte a partes iguales entre los miembros del equipo. Ya no dan cheques regalo, que sí hacían hace años (p.e. dando un vale para comprar en Galerías Preciados). d) Ford Ford ha incorporado el Ford Production System, destacando, inicialmente, como referente dentro del grupo Ford, la factoría de motores. Desde principios de la década de los noventa, utilizan el trabajo en equipo, incorporando en dichos equipos entre 8 y 14 miembros, con autonomía para resolver problemas. El FPS se basa en que los equipos de trabajo gestionen su zona de trabajo, que los operarios realicen autocontrol y que, sus integrantes, sean versátiles. Se aplica el mantenimiento productivo total y también ejercicios kaizen sobre tiempos, costes y seguridad. Se busca que no hayan retrabados, haciendo bien las cosas a la primera El jefe de equipo coordina a sus miembros, conoce todos los puestos, asegura la puesta al día del tablero de control. Deben de medirse los indicadores comentados previamente. Los sindicatos recibieron en el año 2000 su primera formación sobre el FPS. Hay un programa de sugerencias implantado desde hace años, donde incluso podían llegar a recibir como premio un automóvil. En la actualidad hay mayor opacidad sobre el mismo. e) Mercedes Benz En 1996, se estableció el trabajo en equipo de manera estable en la planta de Vitoria perteneciente a Mercedes Benz. Los miembros del equipo, 7-8 personas, eligen a su líder, aspecto que sólo se daba ya en SEAT. El líder, que hace labores de coordinación, apoya la secuencia, hace informes En cada línea de producción hay un maestro, que no es MOD, pues no aporta valor al equipo, sino que coordina varios equipos. Se considera como MOI. Cada trabajador tiene su hoja de trabajo y carga de trabajo. En esa hoja se especifican las labores a realizar y las horas estándar. En cada puesto hay una documentación (con fotografías y literatura) donde se dice cómo debe se debe trabajar en el puesto de trabajo. Con el estándar se busca conseguir mejor calidad ya que, cada persona que vaya ocupando el mismo puesto, de forma rotativa, lo haga según se indica en el estándar, con lo que se busca la no variabilidad en la forma de trabajar y los resultados obtenidos entre las personas que lo ocupan. Los operarios pueden proponer cambios y si, tras su análisis por las personas pertinentes, se consideran adecuados, entonces se modifica el estándar incorporando tales mejoras. El equipo puede establecer órdenes de rotación. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 62/203 Según el rendimiento que se obtiene en la línea productiva, asociada al respectivo centro de coste, el equipo que trabaja en la misma obtiene un plus que depende del rendimiento, la productividad y la calidad. Los líderes hacen labor de coordinación y ahora también realizan informes. El disfrute de los días en más se acuerdan entre los trabajadores para que no haya problemas de funcionamiento del equipo y que no haya que contratar más personal por parte de la empresa Mercedes tiene su sistema de propuestas de mejora desde hace tiempo. Recoge cualquier ámbito susceptible de mejora. Dispone de diferentes niveles de premios para las que se implantan. Las ideas pueden realizarse de forma individual, colectiva o bien todo el equipo de trabajo (6-10 personas). Se ha descentralizado más la gestión de tales ideas, pues el gestor de las ideas es el superior del proponentes, que suele ser el maestro, quien las envía al experto y, luego facilita información a los sugerente sobre en qué estado se encuentra la propuesta. Las propuestas presentadas como ideas las evalúa un experto del área a quien afecta. Por ejemplo, si la idea afecta al área de Planificación de la línea de producción, el experto de la misma determinará si la propuesta se rechaza o no. Se recogen tanto las mejoras cuantificables como las no cuantificables, como puede ser por ejemplo, colocar un paso de cebra en un lugar determinado de la factoría, para mejorar la seguridad del personal. Hay establecido un sistema de puntos, lo que permite acceder a premios en dinero, merchandaising, alquileres de vehículos Mercedes, cenas o comidas. En las cuantificables se reparte a la persona o grupo de personas que proponen la sugerencia un 20% de ahorro anual y, además, un 10% del ahorro irá a una bolsa de ayuda que es gestionada por los sindicatos. El importe máximo al que se puede acceder es de 60.000 euros. f) PSA En el ejercicio de 1998, PSA implantó las UEP en las factorías de Citroën en Vigo y de Peugeot en Villaverde. En los últimos años, esas UEP se han ido enriqueciendo con la puesta en marcha de los Equipos de Progreso. Los mísmos son creados en torno al Responsable de Unidad (RU) y suponen la incorporación, en cada UEP, de un técnico de las Funciones de Apoyo de Métodos, Calidad y Mantenimiento. Además, en Vigo, se disponen de los denominados Círculos de Progreso en los que, la mayoría, forman parte de los mismos (Informe anual PSA Peugeot Citroën, ejercicio 2007). De las ideas que se generan en tales Círculos de Progreso se premian las denominadas super ideas. A nivel individual también se pueden ofrecer ideas mediante el Sistema Idea. PSA dispone de un mecanismo, específico de participación e innovación llamado IDEA, por el cual de forma individual o en grupos constituidos el efecto, se pueden presentar sugerencias de mejora. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 63/203 En el año 2005, el sistema lean ya era empleado en otras plantas de PSA y daba buenos resultados El año 2007 fue el del despliegue generalizado de las herramientas del Sistema de Producción PSA, acelerando su incorporación desde la crisis del año 2008. El Sistema de Producción PSA establece tres principios técnicos: Ningún Defecto; JIT y Actividad Regular (garantiza un volumen estable cada mes). Se requiere que el manager consiga cambiar la mentalidad del operario, de forma que sea más partícipe del desarrollo y proponga mejoras. En la planta de Vigo se han incorporado una gestión visual y paneles de visualización de las diferentes UR, en los que hay paneles de información de calidad, de producción de los diferentes talleres, de los equipos de progreso, etc. Entre las factorías de los fabricantes, por su influencia en que se incorporase la producción ajustada en sus proveedores, destaca PSA Vigo, con su fuerte incidencia en el cluster CEAGA, consiguiendo con ello que mejore la productividad de la cadena de valor. En el año 2007, para conseguir una mejor implementación del la producción ajustada se establecieron los proyectos UEP técnica (estandarización, la reactividad, la mejora continua y los equipos de progreso), el proyecto APOQUA (Andon, formación de los operarios, gestión visual, módulo monitor, Producto/proceso, PQGs, CVT), el Proyecto Apolo (poner la pieza en el mejor sitio para los operarios, trabajar en el paso, logística alternativa, puesta en marcha del std. TPM/Hoshin 5s). En el Centro de Madrid destaca la consolidación de los talleres Hoshin en el año 2007 y que todas las UEP tuvieron que realizar al menos un taller. El nuevo Convenio Colectivo, firmado en el 2008, en la planta de producción de Madrid de PSA Peugeot Citroen, se decidió primar a los empleados que reduzcan el absentismo laboral con un 20 por ciento más del importe de la prima de presencia que hayan recibido a lo largo del año. g) IVECO-PEGASO El grupo Fiat tenía, hasta este año, tres factorías fabricantes de vehículos en España (Valladolid, Madrid y Barcelona). Sin embargo, en el 2011, la factoría de Barcelona, denominada Irisbus, dedicada a autobuses, ha cerrado ante la caída de los pedidos desde el 2008 y considerar Fiat que no era viable en el futuro. El WCM comenzó en las plantas españolas de Valladolid y Madrid en el año 2007. Su implantación ha supuesto un cambio cultural en las personas. Valladolid fue un centro piloto y es una referencia en cuanto a su implantación, al ser la única factoría del grupo Fiat reconocida en septiembre del 2010 con la medalla de plata de la WCM. Ha implicado cambios en la organización de los puestos de trabajo y en la logística45. Se han dedicado muchos esfuerzos para reducir los defectos percibidos por los clientes, recortar los plazos de entrega de los vehículos industriales desde la fecha del pedido, rebajar los costes derivados de deficiencias o ineficiencias (aplicando el análisisdiagnóstico del coste para verificar las operaciones donde no hay valor añadido) y 45 http://www.nexotrans.com/noticia/iveco/valladolid/logra/adjudicarse/medalla/plata/estandar/world/class /manufacturing/32936/. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 64/203 reducir la siniestralidad. En las plantas españolas de Iveco se han realizado mejoras en los procesos y una fuerte incidència en el orden y limpieza en las líneas de producción. Ha sido preciso dar más formación al personal especialmente en calidad. Según la Dirección, se ha planteado una nueva cultura empresarial que se basa en facilitar el que sean los propios operarios quienes sugieran las soluciones, fórmulas de ahorro y mejoras de la productividad. La contribución de los trabajadores es esencial en las plantas de Valladolid y Madrid, ya que deben ofrecer soluciones a los problemas que surjan, que sus propuestas generen ahorro a la empresa y que su, adecuado compromiso, genere mejoras de productividad. Se ha incidido en la ergonomía y seguridad en planta. Se dispone de numerosos carteles expuestos en la fábrica sobre el tema de la seguridad, para combatir los accidentes. Pilares • • • • • • • • • Seguridad laboral Clientes. Se incorpora la voz del cliente en la propia fábrica Lucha contra las ineficiencias. No se aceptan ineficiencias Métodos. Debe darse una aplicación rigurosa de las metodologías para eliminar las ineficiencias y mejorar el rendimiento de las máquinas. Transparencia. Deben hacerse visibles los problemas (defectos, anormalidades, etc.). Los problemas no se ocultan. Los defectos se exhiben con transparencia para evitarlos. La fábrica vallisoletana informa a los trabajadores, mediante paneles en las cuatro plantas – carrocería, montaje, logística y pintura, de la producción de vehículos en tiempo real y de la prevista, de los vehículos defectuosos y del absentismo de la plantilla Pisar el taller. Los directivos tienen un conocimiento de la realidad de la producción. Trabajan en el taller y no en los despachos. Riesgo. Se han analizado corregido gran número de pequeñas deficiencias. Iveco-Valladolid ha pilotado el sistema World Class Manufacturing (Fabricación de clase mundial). Responsables de otras plantas han venido a conocer como se ha implantado la logística y métodos de ahorro de tiempos. Es el caso, por ejemplo, de las italianas Melfi, Jesi y Atessa, la belga Zedelgem o la inglesa Basildon. Implicación. El personal se ha involucrado, como lo prueban sus numerosas aportaciones. En Iveco Valladolid hay diversas áreas de formación donde cada operario, a través de diversos paneles y vídeos explicativos, puede acercarse a resolver dudas sobre todas y cada una de las fases de la cadena de montaje o del proceso de carrozado de la Daily 46. Ahora bien su introducción en la práctica también ha tenido sus inconvenientes en la plantilla. Uno de los problemas que ha tenido el nuevo sistema de trabajo es que las bajas por ansiedad y depresión se han incrementado en los últimos años debido, en gran 46 http://www.nexotrans.com/noticia/estamos/convencidos/que/seguimos/teniendo/gran/producto/afirma/javier/de/for onda/25245/ POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 65/203 medida, según los trabajadores, al incremento de los ritmos de trabajo que, a largo plazo, generará grandes problemas de salud. En la planta de Iveco en Madrid se está incidiendo en el tema de la seguridad, creando la figura del promotor de la seguridad. Se han escogido voluntarios para ser promotores de seguridad; con intención de que sean puestos rotatorios, entre cuyas labores están: el identificar los detalles que inciden en la seguridad y que sin ellos, pasarían desapercibidos; dedicarse a impulsar y promover la resolución de aquellas cosas que no parezcan seguras en los talleres, debiendo comunicar al departamento de Seguridad, lo que no consideren compatible con las normas de seguridad. Las sugerencias47 tienen como finalidad conseguir mejoras en aspectos como la seguridad, la ergonomía, los recursos, la eliminación de los derroche, etc, y son canalizadas con la ayuda de un soporte informático por parte de los responsables de línea. Se busca una mayor implicación de los trabajadores y que aporten sus ideas. Para ello desde el año 2007 tienen incorporado su sistema de sugerencias y en la planta de Valladolid el objetivo es llegar a alcanzar 18 sugerencias por operario. Actualmente el sistema de sugerencias en Iveco Madrid se caracteriza porque: - Los premios son individuales, aunque pueda participar más de un operario en una sugerencia. También los hay colectivos pero, es en el caso de Unidad Operativa el que recibe más sugerencias al mes, (les recompensan con una cena con la Dirección) - El porcentaje que se lleva el trabajador sobre el ahorro que la empresa consigue con su sugerencia está entre el 20 y el 30%. - El límite máximo de dinero es de 200€, el sistema es por puntos, 2€ por cada punto. - En las sugerencias, sin ahorro económico para la empresa, el trabajador recibe 10 puntos que son 20€. - En la planta de Valladolid el premio lo reciben en tarjetas regalo de El Corte Inglés. Los premios son electrodomésticos de uso común, consolas tablet, Ipad, cámaras fotos, teléfonos, cafeteras, planchas, TV´S, etc. pudiendo canjear los puntos por tarjetas regalo del Corte Inglés - Las sugerencias las evalúa el Responsable directo del trabajador que realiza la sugerencia. - La Representación legal no participa en el tema sugerencias, siendo totalmente de la empresa. - El sistema ha tenido altibajos y, desde enero del 2011, funciona con un gran impulso por parte de la Dirección. En Valladolid las sugerencias ya no se abonan en función de la cuantía del ahorro, sino 47 http://www.ivecoaldia.com/iveco/noticias-iveco/170-la-innovacion-como-motor-de-la-excelencia.html POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 66/203 en función del número presentado por cada trabajador, y no existe límite. Según la RLT, “toda la gestión de evaluación lo hace la empresa y, nunca se ha consensuado con los sindicatos, no existiendo un acuerdo con el Comité de Empresa.” Es decir, existen pero "legalmente" éstos no saben como se gestionan. La empresa introdujo este método sin consultar con los representantes de los trabajadores. Este tema llevará unos 8 años, aunque al principio sí que eran cuantificables. “En Valladolid los trabajadores participan en la presentación de las sugerencias y en algunos casos en su realización. Alrededor del 40 % de la plantilla participa en las mismas, no obstante, por parte de la plantilla se percibe como problemático, percepción que puede estar relacionada con su implantación unilateral por parte de la dirección. Asimismo, los equipos de mejora vienen con el WCM, están compuestos principalmente por personal ubicado en puestos que el Convenio permite que sean de libre designación, como el caso de los tecnólogos, por lo que los representantes de los trabajadores afirman acceder con dificultad a la información”. Ante la importancia que tiene para la WMC la ergonomía, se ha implantado para medir el tiempo de trabajo el sistema Ergo-UAS48, que integra la métrica del trabajo UAS con el factor de riesgo ergonómico (EAWS) 49. Ante la obligación de incorporar el WMC, para ser tenida en cuenta dentro del grupo FIAT, los representantes sindicales han buscado cómo, trabajando mediante el sistema WMC, se podían mantener los derechos laborales y las condiciones de trabajo. Se han incorporado en las factorías nuevos carros filoguiados para que el operario realice más tiempo productivo, hay descompensación en las cargas, aumentan los ritmos de las cadenas de montaje y por tanto los ritmos de trabajo. La consecuencia negativa de ello es que la calidad de vida del trabajador puede verse resentida. Después de dos años con expedientes de regulación de empleo y niveles de producción bajo mínimos. Iveco Valladolid por su nivel de ventas entre los años 2008-2010, ha recuperado un ritmo de trabajo del 100%, por lo que es factible que se acerque a recuperar los niveles de producción del 2007 (las mejores cifras de producción en su historia). Ha recibido nuevas inversiones para producir desde septiembre la nueva versión del furgón Daily, y ha efectuado, recientemente, una remodelación introduciendo una nueva línea de acabado y montaje para la nueva versión del furgón Daily. Las inversiones han permitido mejorar tanto la logística de las piezas en el interior de las instalaciones, como la seguridad y la ergonomía de los trabajadores. El absentismo está siendo fuertemente penalizado en Valladolid. El aumento de producción ha provocado que la factoría esté trabajando sábados y requiera voluntarios para trabajar en festivos. En cambio la planta de Iveco Madrid debe superar determinados retos para conseguir consolidar su posición en el grupo. 48 Versión simplificada del acrónimo EAWS ( European Assembly Worksheer). Significa Universal Analisys System) y es una familia del MTM para medir tiempos predeterminados en el trabajo de los operarios. Se expone más detenidamente en el apartado H4. 49 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 67/203 h) SEAT Consideramos destacable el caso de la factoría de Martorell de SEAT, inaugurada en 1993, en la que se planificó que, la organización del trabajo, se iba a basar en el trabajo en equipo, por lo que previamente hubo proyectos pilotos en las plantas de Zona Franca y Landaben (Navarra). La mala situación económica de SEAT en 1993 llevó a cerrar, parcialmente, la antigua planta de Zona Franca y, que se trasladase a Martorell la mayor parte del personal de fabricación que había en Zona Franca. Este personal trasladado, se caracterizaba por su elevada antigüedad y, porque, mayoritariamente, no quería trabajar en grupo pues estaba acostumbrado a trabajar bajo el sistema taylorista-fordista, tampoco tenía la formación que precisaba el trabajo a instaurar (Llorente, 2008). No se llegó, finalmente, a un acuerdo con los sindicatos para su implantación. Ortiz (1999)50 dispuso de la opinión sindical respecto las pruebas piloto que hubo en SEAT para introducir el trabajo en equipo. Los inconvenientes encontrados fueron: a) la reducción de personal; b) la pérdida de las categorías; c) la individualización salarial que llevaba asociada la incertidumbre salarial de poder conseguir los bonos (incorpora la actitud del operario); d) el menor tiempo para hacer las operaciones y e) que el trabajador realizaba una mayor carga de trabajo. En Zona Franca, a partir de 1993, continuaron aplicando el trabajo en equipo en Prensas y Chapistería, influyendo: a) factores tecnológicos; b) la relevante cualificación y formación del personal disponible (Llorente, op. cit.) y c) no haber una oposición fuerte por parte de los sindicatos. El trabajo en equipo, en cambio, no continuó aplicándose en la planta de Landaben (Navarra). Según Llorente (op. cit.), se redujo en SEAT, a partir de 1994, la importancia de la discusión sobre la implantación del trabajo en equipo al igual que la utilización de los sistemas de sugerencias. Desde el grupo se impulsó, prioritariamente, los KVP2, con los que se buscaba la mejora de un área de proceso. Para ello se constituía el respectivo "workshop", generalmente con una duración de cinco días y en el que se crea un grupo de personas (generalmente 6-7) entre los que hay, obligatoriamente, un experto en tal metodología que lo impulsa y el operario que trabaja en tal área, además de técnicos de ingeniería de procesos, de ingeniería industrial y de calidad, entre otros. El operario es quien mejor conoce esa parte del proceso a analizar, por lo que se le quita de su puesto de trabajo durante ese período, para que, conjuntamente con el resto de integrantes del grupo, trabajen intensamente en analizar esa parte del proceso y, conjuntamente, dar ideas sobre cómo obtener incrementos sustanciales de mejora. Los KVP2 utilizan técnicas de brainstorming (tormenta de ideas) para analizar derroches y mejoras a introducir en determinada parte de un proceso. En los KVP2 no había compensación económica al trabajador por las mejoras realizadas; sino que la gratificación consistía en que su opinión sería tenida en cuenta. Esa falta de recompensa económica generó críticas por parte de de los sindicatos. El cambio de dirección en 1997 del grupo Volkswagen provocó en que en SEAT, a 50 Ofrece un exhaustivo análisis de la evolución del trabajo en grupo en SEAT entre 1993-1994, realizando una comparación en España del trabajo en equipo con Fasa-Renault y Opel, para España. Para Inglaterra seleccionó a la factoría de Vauxhall de Opel. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 68/203 partir de entonces, su utilización no fuera tan intensa. Los sindicatos se mostraron en contra de los KVP2, dándose negociaciones con la Dirección sobre su aplicación. Los sindicatos no aprobaron su implantación, al contrario, aumentó su rechazo, lo que incidió en que se acordase su eliminación. Aunque, formalmente, Dejaron de hacerse KVP2, ha seguido habiendo equipos que trabajan para mejorar procesos y para reducir tiempos y costes. En el Centro Técnico de SEAT, desde mediados de la década de los noventa, se está aplicando la Ingeniería Simultánea, incorporado en el equipo del respectivo proyecto personal de las diferentes áreas de SEAT desde su inicio. La dirección de SEAT, a partir de 2002, impulsó un cambio importante en las relaciones laborales, al buscar mejorar la relación con los sindicatos e impulsar el cambio de organización del trabajo en SEAT. SEAT, en el 2002, pasó a formar parte del grupo de marcas de Audi, debiendo buscar el diseñar y producir modelos de mayor valor añadido y más deportivos, para posicionarse de forma diferente en el mercado. El mayor protagonismo que había ido adquiriendo Skoda en el grupo Volkswagen había generado problemas para SEAT, pues algunos de sus modelos coincidían, en posicionamiento, con otros de la marca Skoda, si bien, la situación de Skoda se podía considerar mejor al tener mayor presencia en los mercados de Europa Oriental, que estaban entonces en crecimiento. La Dirección del Grupo VW consideró pertinente que había que buscarle a SEAT un nuevo posicionamiento dentro de las marcas del Consorcio Volkswagen, decidiendo que, debería ser una especie de Alfa Romeo dentro del grupo VW. La presentación del prototipo del modelo Altea en el año 2003, inauguró la nueva era SEAT. La Dirección de SEAT y los sindicatos comenzaron a discutir sobre el trabajo en equipo, en el año 2004. La CGT estaba en contra de incorporar el trabajo en equipo y fueron CCOO y UGT quienes negociaron con la empresa su introducción, hicieron propuestas a la Dirección sobre cómo debía organizarse SEAT bajo el trabajo en equipo. El objetivo era poder introducirlo en el XVII Convenio Colectivo. Como ya hemos comentado anteriormente, Audi ya trabajaba bajo esa forma de organización del trabajo, que era valorada muy positivamente por la Dirección de Audi. La dirección consideraba que, sería beneficioso cambiar la organización laboral de SEAT en tal sentido, e incorporarla dentro de la denominada “Nueva SEAT”, a fin de que ayudase a optar por nuevas inversiones ya que se habían perdido los modelos Seat Arosa, Inca y los modelos VW Polo Classic/Variant y AUDI, cayendo las ventas y la producción de forma importante. (Ortiz y Llorente, 2008). SEAT, como otros fabricantes, han utilizado desde el año 2002 el contrato relevo, de forma que las personas que cumplen 60 años pueden reducir su jornada laboral (trabajando el 15% de la jornada laboral) y sustituirles personal más joven, denominados relevistas, por lo menos hasta que se jubilan. Banyuls y Lorente (2008) señalan que sólo Renault y SEAT han asumido “compromisos de contratación indefinida en la misma proporción que la salida de prejubilados. En cambio otras empresas los han utilizado para rejuvenecer sus plantillas y como instrumento de flexibilidad (alargando en el tiempo la conversión en contratos fijos) y para ahorrar POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 69/203 diversos costes laborales51. Cuando se planteó, en el año 2004, introducir en Martorell el trabajo en equipo, se disponía de la experiencia interna de la factoría de Zona Franca, donde había continuado después de 1993, el trabajo en equipo en Prensas y Chapistería, influyendo factores tecnológicos y la relevante cualificación y formación del personal disponible (Llorente, op. cit.), y con buenos resultados. Asimismo, siguió en Gearbox (planta de cajas de cambio ubicada en el área metropolitana de Barcelona en la localidad del Prat de Llobregat, siendo filial de VW), donde también se venía trabajando en equipo, de manera aceptable, sin rechazo sindical en ambos casos. Los sindicatos CCOO y UGT llegaron con la dirección de SEAT al preacuerdo respecto el trabajo en equipo el 13-5-2004, estando en contra el sindicato CNT. El trabajo en equipo, posteriormente, se incorporó en el XVII Convenio Colectivo de SEAT. Las características esenciales que este convenio recoge sobre el trabajo en equipo se exponen a continuación. El sistema de producción de SEAT busca la optimización de procesos, basándose en gran medida en la producción ajustada. Se establece una elevada estandarización del trabajo y se desea una alta participación del trabajador que facilite el analizar los problemas, asegurar la calidad, obtener la eficacia de los procesos, la eficiencia de la maquinaria (mediante el TPM) y un flujo de materiales bajo una gestión JIT. Ello debe permitir conseguir unos atrasos e inventarios mínimos, ayudando a posibilitar la producción bajo pedido y mejorar la rentabilidad empresarial de SEAT. En ello, la nueva organización laboral a implantar, donde el trabajo en equipo es la base principal, junto a una mayor flexibilidad laboral temporal. La necesidad de tener más flexibilidad temporal, llevó a la Dirección a volver a plantear, para el XVII Convenio Colectivo, la introducción de la cuenta de horas. La misma ya había sido una de las demandas por parte de la dirección empresarial, antes de la decisión de deslocalizar, parte de la producción del modelo Ibiza, a la planta de Eslovaquia, en el año 2002. En el diseño de la Nueva Organización Laboral, participaron representantes sindicales de CCOO y UGT de SEAT junto a personas de la Dirección de SEAT. Se creó una Comisión de Control y Seguimiento de carácter paritario, donde participaron representantes de la empresa y ambos sindicatos. Se llevó a término una prueba piloto en el año 2005 y, en el 2006, se efectuó la fase de Consolidación, tras dar a la plantilla una significativa formación para lograr una implementación más eficaz del trabajo en equipo (Llorente, op. cit.). Las características del trabajo en equipo en SEAT vienen reflejadas en el anexo del XVII Convenio Colectivo de SEAT. Entre las mismas se establece que el equipo de trabajo asume un conjunto de funciones: - Efectuar el trabajo productivo asignado. Participar activamente en el establecimiento de objetivos, en cuanto a economía 51 .Entre los que cabe destacar si entran con doble escala salarial, según el periodo pactado hasta que cobren el 100%. Además el personal que se jubila tiene bastantes años de antigüedad en la empresa con los correspondientes complementos que implican, que constituye una parte significativa de su sueldo, mientras que el nuevo personal aún no tiene POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 70/203 - productividad, eficiencia, calidad, etc. El equipo fija los objetivos con el responsable del centro de costes. Participar en las tareas de ergonomía y salud laboral. Realizar reuniones periódicas para analizar y resolver problemas, dando ideas de mejora. Preparar y cuidar los medios materiales de trabajo. Autocontrol de calidad. Mantener la organización y la limpieza en el área de trabajo. Reconocer y analizar fallos y averías en las instalaciones que afecten al proceso de trabajo y repararlos si le es posible. Participar en la mejora continua del proceso y en el programa de Ideas de Mejora. Responsabilizarse de las herramientas e instalaciones utilizadas por el equipo. Apoyar, integrar y formar a los nuevos miembros del equipo. Seguimiento y actualización visual de los objetivos, utilizando paneles. Proponer cambios en la composición de los grupos. El trabajo en equipo suponía para la empresa conseguir, entre otros aspectos, mejorar la productividad, la flexibilidad y la calidad, siendo lo más destacable en su consecución, el factor humano. El preámbulo del Anexo X incorpora dos elementos claves para la nueva organización de la empresa: 9 El incremento de las ventajas competitivas de la compañía basada en una actitud responsable hacia los trabajadores (mantenimiento del empleo y mejoras sociolaborales) 9 La implicación de todos los actores y componentes de la plantilla en el cambio de actitudes y formas de trabajar, situando la participación como uno de los pilares que sostienen la Nueva Organización del Trabajo. En la Nueva Organización del Trabajo, los sindicatos firmantes del Convenio consiguieron formar parte de la Comisión de Control y Seguimiento, que es paritaria y donde las decisiones se toman entre representantes de la empresa y de los trabajadores. Por otra parte, controlan el sistema de Cuenta de Horas mediante el Comité Intercentros. Uno de los aspectos destacables del trabajo en equipo en SEAT, es la elección del portavoz. La normativa general para la selección del portavoz se hace directamente entre los miembros del propio equipo. Transcurrido un año de la fase de introducción se procederá a la renovación de los portavoces del grupo mediante el sistema a) de elección directa. Para poder ser elegido el portavoz debe cumplir las siguientes condiciones: 9 Tener como mínimo tres años de antigüedad en la empresa 9 Cumplir con la polivalencia de la matriz de habilidades 9 Haber superado el curso de formación. La Dirección tiene la posibilidad de no aceptar al candidato elegido por el grupo. Esto debe ser argumentado y acordado en el seno de la Comisión de seguimiento. En el caso de que, en la Comisión de seguimiento, no se llegarà a un esquerdo, prevalecerá la decisión del grupo. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 71/203 Se perderá la condición de portavoz por la no consecución de los objetivos de forma reiterada. El equipo tiene el derecho de solicitar cambios en la figura del portavoz. En estos casos, la Comisión de seguimiento decidirá y elegirá un portavoz hasta las próximas elecciones. Hay una cláusula de garantía del proceso. En caso de que la Comisión de seguimiento detecte que el procedimiento general mencionado anteriormente no funcione adecuadamente, se aplicará el sistema b) de elección indirecta. Se establece que una parte del salario sea en función de la productividad. Si se consiguen determinados objetivos se obtiene una paga. La incorporación de un volumen importante de nuevo personal (en su mayoría jóvenes) en la plantilla de SEAT, mediante la aplicación del contrato relevo, posibilitó dar entrada a un personal con intereses, motivaciones, valoraciones y conceptos sobre el trabajo, distintos del personal de convenio que se prejubilaban con los contratos relevo, siendo esos jóvenes más proclives a trabajar bajo el nuevo sistema de organización del trabajo en SEAT, tanto del trabajo en equipo como de una mayor flexibilidad temporal. Como señala Llorente (2008) a partir del 2007 los KVP han sido sustituidos por los RDE (reuniones de desarrollo de equipos o redes de desarrollo del equipo), haciendo workshops para resolver los problemas en la línea de producción, exigiendo una mayor implicación del trabajador. En los RDE están el jefe de turno, el supervisor, el portavoz y los operarios del equipo, además de la figura del moderador (experto en mediación y formado en Audi), que establece los métodos y pautas para conseguir los objetivos. Se trabaja más de abajo a arriba que con los KVP al cuadrado en buscar la solución al problema. Se busca conocer el problema realmente, para lo que se utilizan herramientas como los 5 por qué, diagramas de Ishikawa, etc. Para algunos sindicatos se están "liberando" puestos de trabajo mediante las auditorías tipo KVP (ahora RDE) que ajustan tiempos en las operaciones, lo que consideran aumenta la explotación del trabajador. En el análisis de los puestos de trabajo se han fotografiado y filmado ciertos puestos de trabajo. En el año 2010, se paralizó la utilización de los RDs. En la actualidad se dispone, como sistema de participación, el programa de Ideas, donde las sugerencias pueden ser individuales, colectivas o bien realizadas por un equipo de trabajo. Los Círculos de Calidad dejaron de hacerse, pues eran voluntarios y se realizaban fuera de las horas de trabajo, el deseo del personal de abandonar la empresa tras realizar su jornada laboral, provocó que decayeran y llevaran a su extinción en el 2005. La aportación de ideas forma parte de uno de los indicadores con los que se valora a los equipos. Las ideas cuantificables y que son aceptadas, reciben un 30% sobre el ahorro anual. Sobre las ideas no cuantificables se dan puntos acumulables, a partir de los cuales se puede optar a diferentes premios. Para conseguir aumentar la productividad se busca que el trabajador realice más tiempo productivo, incorporándose para ello los denominados supermercados, de manera que lo que precisa el trabajador en línea le viene premontado, por otro personal y dispone, al POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 72/203 lado de su puesto de trabajo, del material que precisa. Antes de disponer esos supermercados, lo hacían personal de los proveedores (casos de motores y material), mientras que, ahora, es personal propio. La implantación de los supermercados ha generado que la gente está muy saturada, puesto que ahora tienen menos holgura. Un problema que ha surgido en los equipos, es la dificultad que tienen los portavoces para realizar con eficacia todas las funciones a desempeñar, puesto que deben realizar carga de trabajo, trabajando en la línea y, además, el resto de funciones que recoge el convenio como: realizar presupuestos, coordinar el equipo, preparar reuniones de equipo, asegurar la óptima eficiencia de las máquinas, formar nuevos miembros del equipo, etc. Ello es excesivo, lo que ha llevado a que estén saturados. Las mejoras ergonómicas son visibles en las nuevas líneas para el Q3, como por ejemplo, implantar el adaptador, utilizando un elevador en la línea que permite al operario tener una posición más ergonómica, al estar sentado y poder ir montando con más movilidad y de forma menos penosa, la parte del automóvil que ensambla. Un hecho a destacar, recientemente, es la contratación de personal mediante ETT. La Dirección y representantes de los trabajadores estuvieron negociando, antes de verano del 2011, en torno a un posible acuerdo para que cuando hubiese bajas por enfermedad o maternidad pudiera contratarse personal de las ETTs, pero no se llegó al mismo. Finalmente, la Dirección ha decidido que las nuevas contrataciones sean realizadas vía ETT y, desde septiembre del 2011, en las líneas de montaje trabaja personal proveniente de una ETT. Ello puede incidir en un cambio en las relaciones laborales en la empresa. i) VOLKSWAGEN NAVARRA En la factoría de VW Navarra, en Landaben, cuando aún pertenecía a SEAT, no se consolidó la prueba piloto sobre el trabajo en grupo, a principios de los noventa y, actualmente, es la única factoría dedicada a fabricar automóviles en España cuya organización no está basada en el trabajo en equipo, en el sentido que hemos venido exponiendo. Alternativamente, los KVP2 han funcionado de forma más intensa que en SEAT, dando buenos resultados La búsqueda de la eficiencia es una constante en el grupo ´Volkswagen, Así, en el Report anual de VW para el año 2008, se expone que, con el Volkswagen Way se busca una compañía más eficiente, incorporando las mejores prácticas en el grupo. El sistema producido se basa en la mejora continua de los procesos, con la participación del personal, usando los conocimientos y habilidades de todos para mejorar los procesos del negocio continuamente y reducir el despilfarro, aplicando workshops para la mejora continua de los procesos. Desde el 2007, se está incorporando el denominado Sistema de Producción de Pamplona. En la siguiente imagen se recogen sus principales elementos. Obsérvese que recoge la mayoría de elementos esenciales del modelo de Toyota, donde destacan aplicar el sistema pull (implica aplicar en producción el sistema Justo a Tiempo), la producción nivelada y la estandarización. A pesar que aparece el trabajo en equipo, todavía no está aplicado como tal en el área de producción. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 73/203 Figura 1. Sistema de producción en Volkswagen Navarra Fuente: Vega (2011) En los últimos años en VW Navarra se está aplicando el Kaskade, que es una metodología de mejora continua, permitiendo intensificar la mejora de sus procesos y la reducción de los derroches. Como señala Vega (2011), VW Navarra aplica una filosofía basada en la Mejora Continua, denominada KVP-Kascade, donde se realizan workshops para eliminar derroches y aumentar el valor añadido. Con el KVP Kaskade se busca: - Garantizar la ergonomía y aumentar el porcentaje de valor en todos los puestos de trabajo. - Reducir los desperdicios y retrabados - Reducir el inventario circulante y el tiempo de recorrido del material Ello redunda en una mejora de la productividad. Las principales herramientas en las que se basa en Kaskade se puede observar en la siguiente imagen52: 52 Extraída de la Revista A Punto nº 73 que edita VW Navarra. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 74/203 Figura 2. Herramientas De ellas vamos a comentar los siguientes: - Los 9 tipos de errores son: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Sobreproducción Esperas Transporte Almacenes Desplazamientos Fallos y retrabados Fallo de comunicación Movimientos no ergonómicos Operaciones innecesarias Se incorporan dos más que los 7 despilfarros que suele recogerse del modelo de Toyota. - Principio de dismutase “one touch one motion”. Se busca establecer procesos de montaje fáciles y ejecutables de manera rectilínea y en un solo movimiento. Utiliza un proceso de desmontaje simulado como orientación para el proceso de montaje final. - Amplitud de alcance de 20 cm. Establece la entrega optimizada y ergonómica al operario de herramientas y material en el ámbito de alcance de 20 cm. para el proceso de trabajo. Los pasos que se pueden realizar en un workshop de una Kaskade 9 9 9 9 Descripción del problema. Selección y cuantificación Eliminación del síntoma e investigación del problema Análisis de las causas y valoración Derivación de las medidas y comprobación de su eficacia POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 75/203 9 Propuestas y solución final La mejora del conocimiento y ergonomía son un valor en alza en el grupo Volkswagen. En tal sentido, en el Report anual de VW del 2010, se expone el deseo de ser una organización que aprende y que, las estaciones de trabajo (Workstation), se diseñen más ergonómicamente para que los operarios ofrezcan mejor rendimiento. En Volkswagen Navarra, no hay en el área de Producción equipos de trabajo como en SEAT, si bien como señalan Sangüeas et al., (2006) ha incorporado algunos tipos de grupos: - G.R.C.- (Grupos de Regulación de Calidad), que garantizan que está bien realizado el trabajo hasta ellos. - GTI’s.- Grupos transversales de innovación. Realizan workshops multidisciplinares para la optimización de un proceso concreto con la participación de un moderador. - TDI's.- Formados para aquellos casos a realizar análisis profundos y fuertemente tecnológicos que requieren de ayuda externa como Universidades, Centros Tecnológicos, etc. - STE's.- Equipo multidisciplinar que trabajan desde el inicio del proyecto hasta pasada la SOP. Estos equipo creo que son los equipos de Ingeniería Simultánea - Hay grupos de trabajo, en los que la participación es obligatoria, que se reúnen periódicamente por áreas para analizar conjuntamente ciertas partes del proceso productivo para dar mejoras, que son los KVP2, funcionado de forma más intensa que en SEAT, dando buenos resultados, y siendo mejor aceptados por parte de la plantilla. - Grupos de trabajo (Fachgruppen). Son grupos de trabajo para estudiar la diversidad de causas que generan un problema concreto y dar acciones correctivas para su solución. Son más estables que los workshops, pues el número de veces que han de reunirse, no tienen duración predeterminada. Además, dispone de un Programa de Sugerencias que busca aunar esfuerzos para optimizar resultados, a través de la participación de todos los componentes de la plantilla. Este programa busca promocionar y animar la aportación de ideas con soluciones concretas, en las diversas áreas de la empresa y sobre cualquier ámbito (mejoras productivas, seguridad laboral, ergonomía, mejora del medioambiente, etc.), realizadas tanto a nivel individual como colectivas. Las sugerencias, tras ser evaluadas, se determina si es aconsejable o posible introducirlas. En caso de que sean viables, se pueden ofrecer ventajas calculables, al poder calcularse el ahorro que ofrece. O bien son sugerencias con ventajas no calculables, debido a que no se puede cuantificar la reducción de costes o mejora de resultados (Sangüesa et al., op. cit.). En cada departamento, las sugerencias son evaluadas por personal asignado para ello, decidiendo su validez. Las que son viables y aceptadas se recompensan POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 76/203 económicamente con un 30% del ahorro producido. El máximo antes era unos 6.600 euros y ahora son 10.000 euros Desde el convenio colectivo de 2007 se dispone de una paga variable por objetivos y una serie de propuestas encaminadas a una mejora de la satisfacción del trabajador y la conciliación de la vida familiar y laboral. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 77/203 QUINTA PARTE G.- HACIA UNA MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD G1.- La Introducción de Nuevas Técnicas y Metodologías La mayor competencia en la que están inmersos los fabricantes y el tener que competir, cada vez más, con países de menores costes unitarios, está exigiendo mejoras en la productividad. La crisis, a partir del 2008, está incidiendo más en ello y también ha llevado a las empresas a considerar, en mayor grado, la optimización de su capacidad productiva, necesitando producir eficientemente lo que demanda el mercado, con unos costes ajustados en la empresa y en la cadena logística. Hemos visto cómo el sistema de producción ajustada se está incorporando cada vez más en el sector Auto. En la introducción de las técnicas y metodologías lean, es también importante conseguir una adecuada relación con las aplicaciones TIC (CAD/CAM, Sistemas de Producción de Control, Sistemas de Gestión de Mantenimiento, Bases de datos, Robots, Ples, SCADA, MES, Sistemas de gestión integral o ERP, etc.). Algunos autores, a la integración entre el lean y las TIC le denominan LeanTic. En el proceso de automatización de las plantas productivas, ha de implantarse una adecuada “interface” Hombre-Máquina, que habrá de ayudar, también, a la productividad del trabajador. Una mejora ergonómica53 de las condiciones de trabajo suele posibilitar incrementos de la productividad (Álvarez y Hernández, 2008), aumento de la motivación del trabajador, mejora de la calidad de vida del trabajador y la calidad del producto, así como minorar costes al reducir el absentismo, entre otros aspectos. Al incorporar nuevas maquinarias y nuevas líneas, el análisis ergonómico de las mismas es esencial para conseguir mejores productividades, siendo conveniente constituir un grupo de trabajo que lo analice, donde haya ergónomos, ingenieros de procesos y operarios. El análisis de su viabilidad económica-financiera, puede imposibilitar la adquisición de la maquinaria que ergonómicamente sea más conveniente a nivel humano, siendo preciso valorar las repercusiones positivas de las mejoras económicas, que no es fácil cuantificar en términos economicistas. (¿Un Análisis Coste- Beneficio?) En las empresas del automóvil, los estudios de métodos y tiempos se utilizan para conseguir mejoras en la productividad laboral, analizando los puestos de trabajo para detectar ineficiencias en la realización de sus funciones, buscar las causas que las generan, corregirlas y proponer un nuevo método cuando sea preciso. La utilización del MTM (Methods-Time Measurement) 54 se ha ido generalizando en los fabricantes de automóviles, aumentando su relevancia en el contexto actual, y permite analizar 53 Una adecuada prevención permite reducir problemas músculo- esqueléticos, que son frecuentes en los operarios que trabajan en la línea de montaje, al aumentar sus años de trabajo. Una mala ergonomía en el puesto de trabajo también incide en que se produzcan mayores accidentes en el puesto de trabajo. 54 El MTM es un instrumento para describir, estructurar, diseñar y planificar el trabajo. Permite el análisis de todo método manual, descomponiéndolo en los movimientos básicos requeridos y asignando a cada movimiento un tiempo estándar, predeterminado, basado en la naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es realizado. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 78/203 procesos directos e indirectos. Las empresas planifican y controlan el tiempo crédito, considerado éste como el tiempo de operario necesario para efectuar una tarea u operación, que puede venir medido por cronómetro, MTM u otros sistemas. Asimismo, las empresas también analizan los componentes del tiempo ciclo, que puede definirse como el tiempo resultante de aplicar al tiempo por operación, correspondiente a la actividad óptima, los correspondientes factores de mayoración por fatiga y necesidades personales, así también, se pueden dar suplementos por más lugares de trabajo (p.e. un técnico atiende a varias máquinas de trabajo) y por TPM (por revisión y fallas de la maquinaria). Otra definición es el tiempo que tardará el proceso en cualquiera de las estaciones de trabajo, desde el momento en que se comienza un producto hasta que se esté listo para iniciar la siguiente. Los tiempos que componen el tiempo ciclo se pueden segmentar en: 9 Condicionados por la máquina: o Tiempo máquina: período en el que la máquina funciona o Tiempo máquina-labor: período en que el operario también trabaja 9 No condicionado por la máquina: o Tiempo preparación o Tiempo labor: corresponde a elementos de la operación que efectúan manualmente los operarios en operaciones a máquina parada Por tanto, según el grado de automatización de la planta, el peso de los mismos difiere. La gestión empresarial requiere la utilización de indicadores clave, donde son relevantes, entre otros, el valorar las satisfacciones de los clientes y de los trabajadores (Parmenter, 2010). G.1.1.- Reducción de Tiempos Para las empresas es vital reducir los tiempos en los que no se genera valor. Por tanto, en una planta de producción, uno de los indicadores claves, del que también hay que conocer su valor, es el OEE (acrónimo de efectividad global del equipo), posibilitando conocer costes de producción y la efectividad de las máquinas. El mismo, proporciona una medida de productividad real de la maquinaria y los equipos, comparada con la productividad ideal, durante un período de tiempo específico. Permite comparar el rendimiento de las máquinas, líneas y equipos de producción, combinando los conceptos de disponibilidad, rendimientos de los equipos y la calidad del producto. El OEE mide la eficiencia de los equipos, dando una medida a partir de todas y cada una de las pérdidas de tiempo y productividad (Sartal et al., 2008). El OEE combina tres indicadores de la siguiente forma: OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 79/203 En Disponibilidad se incluyen un conjunto de pérdidas por causas técnicas, causas externas y paradas planificadas. Se pueden dar tiempos perdidos por diversas causas como: faltas de material, cambios de herramientas, rotura de equipos, etc. En Rendimiento se incluyen pérdidas de producción equivalente por reducción de velocidad y pequeñas paradas. En Calidad se incluyen pérdidas de producción equivalente por pérdidas de Calidad. Donde: DISPONIBILIDAD = Tiempo de operación. - Tiempos perdidos y tiempos bajos Tiempo de operación. RENDIMIENTO = Producción real Producción teórica Una tasa de rendimiento de un 100% implica que no ha habido paros o disminuciones de la velocidad durante el tiempo de producción CALIDAD = Producción conforme. Producción total. El producto de los tres ratios permite obtener una medida, a partir de la cual se puedan definir todas y cada una de las causas de pérdidas de tiempo, definiendo así la productividad real de planta. La OEE incluye todas las fuentes de ineficiencia existentes en cualquier proceso de fabricación (Sartal et al., op. cit.). Las pérdidas de tiempo equivalente por paradas, reducciones de velocidad, micro paradas y unidades no conformes, hacen aumentar los costes laborales. Por tanto, el ratio OEE permite informar de las pérdidas de productividad. El OEE asimismo es un componente de la productividad total efectiva de los equipos (PTEE) 55 La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los indicadores AE y OEE: PTEE = AE x OEE 55 http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta2.shtml POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 80/203 Donde AE es el Aprovechamiento del equipo, representa el porcentaje de tiempo calendario (TC) que ha utilizado un equipo para producir Si por tiempo de funcionamiento (TF) se considera el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere, el mismo se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado. TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados). Por tanto la expresión de AE será: AE = (TF/TC) X 100 Al buscar un ratio que recoja la productividad, uno de los más utilizados es el índice que recoge el output por hora. Los movimientos en los índices de output por hora reflejan los cambios en la utilización de la capacidad, la composición de la fuerza de trabajo, la tecnología, las economías de escala, la I+D, y la sustitución de la fuerza de trabajo por otros factores. En los libros de gestión de empresas suele aparecer como fórmula de la productividad la relación entre Producción (Output) y los Insumos (Inputs) Nos ofrece el cociente entre la cantidad producida y la cantidad de recursos que se emplearon en la producción (terrenos, edificios, materiales, instalaciones, máquinas, equipos y servicios del hombre). En una adecuada gestión empresarial interesa un índice de productividad multifactor, que recoja el output combinado con los inputs de capital y consumos intermedios (materiales, fuels, electricidad y servicios) así como de trabajo. La diferencia entre el movimiento de la medida de la productividad multifactor y la medida del output por hora indica el impacto del cambio en el nivel de capital servicios por hora (ratio capitaltrabajo) y el nivel de consumos intermedios por hora (ratio consumos intermediotrabajo) sobre el output por hora. Los cambios en productividad reflejan cambios en la utilización de la capacidad, la composición de la fuerza laboral, y la tecnología, economías de escala, la investigación y desarrollo, y la sustitución de mano de obra (Sherwood, 1987): Si ponemos la Productividad como el siguiente cociente: Valor añadido al producto final Personal + Materiales+ Equipos + Energía A la empresa le interesa aumentar el numerador y reducir el denominador. Debe producir la cantidad que se puede vender, sin costosos aumentos de equipos y que no hayan existencias no deseadas. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 81/203 G.2.- La Productividad Empresarial. Diversos Autores A continuación vamos a recoger diversa bibliografía que recoge la incidencia de diversas variables sobre la productividad. Si consideramos el capital humano, ciertos estudios empíricos verifican que el capital humano está relacionado positivamente con la productividad, como reflejan los realizados por Haskek et al. (2005) y Higon y Sinea (2006). Para la industria española Stuffi (2007) ha comprobado, a partir de la amplia muestra de empresas en España que ofrece la Encuesta de Estrategias Empresariales, que las empresas con mayor capital humano tienen más facilidad de adoptar las nuevas tecnologías y de aumentar su productividad. Asimismo, otros estudios en el extranjero, verifican que, incorporar prácticas organizativas más innovadoras mejoran la productividad (Womack et al, 1990, MacDuffie, 1995; Ichiniowski et al., 1997 y Osterman, 2006), si bien más que su incorporación lo importante es cómo se ha implementado (Black y Lynchi, 2004). Bertschek y Kaiser (2004) y Bauer (2003) obtienen, para la industria alemana, que las nuevas tecnologías y las prácticas organizativas flexibles ofrecen más productividad laboral. Determinados autores, como Arvanitis (2005) y Hempell (2003) consideran que hay complementariedad entre capital humano, tecnología y prácticas de organización flexible. Bresnahan et al. (2002) también observan el efecto de complementariedad entre las tres y los niveles de productividad. Ciertos estudios han obtenido que hay correlación entre efectuar mejoras ergonómicas en el diseño o rediseño de los puestos de trabajo con la calidad y la productividad, como han obtenido Oxenburg et al., (2004) y OSHA (2008) Katz et al. (1987), analizaron una muestra de plantas de los fabricantes de automóviles localizadas en EEUU, Europa y Japón. Para estos autores, la productividad que tienen las plantas de los fabricantes puede verse influida por las relaciones industriales diferenciales que haya en cada planta, la discrecionalidad de la dirección y, la participación del trabajador. En ello inciden las relaciones laborales y de cómo son las relaciones entre los sindicatos y la dirección, es decir, si son de colaboración o de confrontación. Krafick, encontró diferencias en las relaciones industriales prácticas, de manera que las empresas japonesas usaban menos clasificaciones de trabajo, enfatizaban la participación del trabajador en las decisiones de producción en planta, y pagaban a los trabajadores por el resultado conseguido Hay distintos grado de descentralización en las decisiones de los trabajadores o equipos, y también posibles diversos tipos de equipos a implantar. Por ejemplo, los equipos lean enfatizan la rotación y reducción de costes. Para poder comparar productividades se considera que, debe tenerse en cuenta el número de trabajadores que realizan operaciones de ensamblaje y el número de vehículos ensamblados en cada planta, siendo conveniente buscar la estandarización entre plantas, ajustándolas según la complejidad del producto y excluyendo las horas no POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 82/203 estándar fuera del ensamblaje. Hay que ajustar por las diferencias que tenga cada empresa en su estructura y el grado de integración vertical, incidiendo en el ensamblaje y las tareas conexas que se llevan a cabo en cada planta. Hay que tener en cuenta cuestiones como: la cantidad y calidad del stock de capital utilizado en las plantas de ensamblaje, o las diferencias en el diseño del producto que puede influir en cómo se pueden ensamblar los vehículos. Esta medida de productividad basada en el número de horas de un vehículo ignora diferencias en tasas salariales, coste de capital y los costes de otros inputs. Como se señala en Lazear (1987), si la dirección decide reducir el número de operarios y, en cambio, incorpora más robots, la productividad parcial del factor trabajo aumentará al disminuir el denominador que recoge el número de personas u horas de los trabajadores, sin embargo, aumentan los costes asociados a los robots que se compran y que suponen que se deban tener en cuenta los mayores coste de energía que implican así como las amortizaciones asociadas, aspectos que, sí se recogiesen en la productividad total de los factores, aumentarían entonces el denominador por los costes asociados a los robots. Pradas (2000), considera que hay diversos factores que inciden en la producción de un vehículo como son la relación entre la mano de obra directa/indirecta y obreros / técnicos; contratos fijos / temporales y tiempo parcial; automatización de la producción, número y complejidad de operaciones, modularización, tipo de vehículo (no es igual que se produzcan utilitarios que vehículos grandes, furgonetas o todoterrenos). Consideramos preciso tener en cuenta también el grado de externalización. Ello lleva a la necesidad de tener que utilizar indicadores de equivalencia si se quiere comparar entre plantas. Para Baily et al. (1992), en las diferencias de productividad entre plantas inciden las diferentes escalas en que trabajan, las habilidades de gestión de los directivos y mandos intermedios, los skills de los trabajadores y la calidad que ofrecen éstos, así como los spillovers (externalidades) en R+D. En los últimos años, para aumentar la productividad de los fabricantes, merecen destacarse las posibilidades que está ofreciendo la utilización de la simulación en planta. Tal como señala Ulgen y Upendram en su paper Productivity simulation in the automotive industry, puede utilizarse en diseño, selección o mejora del equipo y layout, secuencia del mix del producto, posición de los operarios, etc. La simulación permite a los ingenieros y gestores verificar y mejorar el diseño de las operaciones, así como la integración y selección de mejores tecnologías en planta, como robots, sistemas de manejo de materiales antes de su instalación, etc. y conseguir una mejor interface operario-máquina. Ello reduce los riesgos inherentes y los enormes costes asociados a un proyecto en automoción. G.2.1.- Factores que Determinan la Productividad Empresarial La literatura indica que los contratos temporales reducen el crecimiento de la productividad por la disminución de incentivos para mejorar la capacitación laboral, se empeoran las condiciones de trabajo, y crece el riesgo de accidentes en el trabajo y además generan mayor inestabilidad en el empleo (Sánchez y Toharia, 2000; Booth et al., 2002b; Dolado et al., 2002; Albert et al., 2002). El aumento del número de rechazos POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 83/203 por incorporar un número importante de eventuales está siendo una realidad en la planta de Nissan M.I. en Barcelona y en SEAT con la producción del Audi Q3. El Bureau of Labor Statisticas (BLS) de los Estados Unidos, determina sus índices de productividad basados, principalmente, en la fuerza de trabajo, resumiendo así el resto de los factores (Sumanth, 1993). Tabla nº 10.-Modelo de Factores de Productividad Propuesto por Sutermeister *Desarrollo tecnológico Productividad *Desempeño en el puesto de trabajador *Materia prima *Distribución del trabajo *Métodos *Habilidad *Conocimientos (escolarización, experiencia, entrenamiento interés, *Destrezas (aptitudes, personalidad *Motivación *Condición física (Iluminación, temperatura, ventilación, periodos de descanso, seguridad, ambiente musical). *Condición social (organización formal Organización informal ,lideres Fuente: R.A. Sutermeister, “People and Productivity”. McGraw-Hill, nueva York, 1976 Según Prokopenko (1991) es conveniente identificar los factores en tres grupos conforme se relacionen con: el puesto de trabajo, los recursos y el medio ambiente. Este autor, basado en un trabajo de Mukherjee y Singh (1975), clasificó los factores en dos categorías: - Los factores externos, que son aquellos que quedan fuera del control de la empresa y se agrupan en: ajustes estructurales, recursos naturales y administración pública e infraestructuras. - Los factores internos, que son los que la empresa puede controlar, de ellos algunos son más fáciles de modificar que otros, por lo que se les clasifica como factores duros y factores blandos. Entonces, el primer paso para el mejoramiento de la productividad, según Prokopenko, consiste en identificar los problemas que plantean esos grupos de factores y distinguir los factores que sean controlables. Los factores que, para una empresa son externos y no controlables, pueden ser internos para otra institución, como por ejemplo, las instituciones de la administración pública, que pueden mejorar las condiciones de las empresas a través de políticas fiscales, legislación sobre el trabajo, acceso a recursos naturales, infraestructura físicas, infraestructuras sociales, etc. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 84/203 Kast (1993), sostiene que, en el ámbito nacional existen muchos factores que afectan a la productividad pero, a nivel de las organizaciones, solo tres son los más importantes: - - La calidad y utilidad de la tecnología. Las habilidades administrativas en el desarrollo de estrategias relevantes, el diseño del sistema de transformación y la integración de recursos humanos y de otro tipo. La cantidad y el centro del esfuerzo utilizado por la gente. Para ese autor, la administración tiene un papel vital en la mejora de la productividad, dado que adquiere recursos y toma decisiones de inversión que afectan al nivel de tecnología de una organización y, son las personas las que llevan a cabo las tareas encomendadas a cada nivel, desde la jerarquía más alta, hasta la más baja. La mejora de la productividad requiere de una administración directamente comprometida en el nivel operativo. Kast también señaló que “la productividad está influida sustancialmente por la motivación y el esfuerzo de la gente”. Everett, anteriormente mencionado, en su obra “Productividad y calidad” menciona que desde el siglo XIX los factores que han influido en la productividad son: - El desarrollo de una ética laboral exigente El movimiento de la administración científica El crecimiento de los sindicatos La escuela del pensamiento de las relaciones humanas El papel cambiante del gobierno. David Sumanth (1993), presentó once factores que fueron estudiados en varias organizaciones y personas en los Estados Unidos y que, para el autor, representan el punto de partida para el estudio de la productividad. 9 Inversión. Incrementar la inversión repercute en un aumento de la productividad, lo que a su vez aumenta el porcentaje de captación de mercado, una tasa baja de introducción de productos, alta capacidad de utilización, etc. (Butcher, 1979: 30). Según Sumanth, cuando se comparan los porcentajes de inversión respecto al total del producto nacional bruto, parece que existe una fuerte correlación entre la inversión y el mejoramiento de la tasa de productividad. 9 Razón capital/ trabajo. Cuando Sumanth analizo las tasas de cambio de la razón capital/ trabajo, encontró que existe una relación estrecha entre la productividad y dicha razón. 9 Investigación y desarrollo. Depende de la importancia que le den los diferentes países al gasto destinado a la investigación y desarrollo sobre todo en nuevas tecnologías para la producción. 9 Costes de la energía. Es común que los costes de la energía cambien, especialmente las que están basadas en el petróleo, cuyo precio varía bruscamente en diferentes periodos de modo que, si los costes aumentan, también se elevan los precios de los productos. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 85/203 9 Reglamentación del gobierno. Los gobiernos generalmente implementan sus Reglamentaciones con la finalidad de lograr el equilibrio entre las metas sociales deseadas y el progreso industrial. Las reglamentaciones excesivas causan retrasos, incertidumbres y costes para realizar la inversión 9 Ética del trabajo. Se refiere a la situación que puede existir cuando el número de horas que se pagan no corresponden con el número de horas que realmente se trabajan. 9 Utilización de la capacidad.- La productividad está estrechamente relacionada con la capacidad de uso de las instalaciones productivas, debido a que las capacidades instaladas que permanecen ociosas, generan costes no recuperables. 9 La vida de la planta y el equipo. La vida promedio de las instalaciones y equipos destinados a la producción, es un indicador que puede ser utilizado para conocer el grado de modernización o atraso de dichos medios. 9 Los trabajadores temen perder su empleo. La implementación de técnicas de mejora de la productividad se encuentra, habitualmente, con resistencias por parte de los trabajadores, pues temen perder su empleo o una reducción de sus ingresos, sobre todo, cuando no se tiene información previa sobre las intenciones de la dirección de las empresas. Es común, que las empresas no compartan las ganancias de la productividad con sus trabajadores. 9 Influencia sindical. Sumanth menciona que, una encuesta realizada a 782 empresas de EE.UU, reveló la influencia negativa de los sindicatos sobre diferentes factores que afectan a la productividad. En contrapartida, Kohel Goshi presidente del Centro de Productividad de Japón señala que, la razón más importante del crecimiento continuo de la productividad, es la actitud de cooperación entre los trabajadores y la administración de la empresa. 9 Administración. La finalidad de la administración es lograr que los recursos de la empresa funcionen como un sistema eficientemente integrado. Si la empresa no está bien dirigida y, las decisiones que se toman acerca del funcionamiento de la empresa como: las metas deseadas, la planificación a corto plazo, el deseo de producir aun a costa de la calidad, etc., no son las correctas, entonces se tendrá una baja productividad. Es entonces, el elemento humano parte fundamental para la realización de la actividad administrativa, según el rol que le toque desempeñar. El “Libro Blanco sobre Crecimiento, Competitividad y Empleo”, de la Comisión de las Comunidades Europeas, correspondiente al año 1993, menciona los siguientes factores que influyen en la productividad: - Evolución tecnológica. Inversión en capital Tasas de utilización de las capacidades. Volumen y cualificación de la mano de obra. Cualificación de la gestión Organización de la producción y utilización de los recursos como las materias primas y la energía. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 86/203 Oscar Hugo Pedraza Rendón (2007) de la Escuela de Economía, UMSNH, después del análisis de una extensa bibliografía, (25 autores), parte de la cual hemos utilizado en párrafos anteriores, finaliza con un cuadro en el que recoge los elementos de dichas aportaciones interesantes para el conocimiento del tema. Tabla nº11.-AGRUPACION DE FACTORES POR SU SIMILITUD Y FRECUENCIAS DE APARICION EN LA LITERATURA CONSULTADA Aplicación de la gestión administrativa Capital Materiales y suministros Eficiencia Factores externos Trabajo Gestión administrativa Habilidad para medir la productividad Autoridad en las organizaciones Tipo de organizaciones y sistemas Capacidad empresarial Capital Aumento de la inversión en capital Disponibilidad de planta y equipo 12 1 1 3 1 8 4 5 Materiales y suministros Insumos intermedios Costes de energía Distribución de materiales Calidad de las materias primas Eficiencia Razón capital/ trabajo Administración pública e infraestructuras Recursos naturales Influencia de los sindicatos Competencia Demanda del cliente Calidad Medio ambiente Aumento de la demanda Disponibilidad del transporte Leyes y reglamentos del gobierno Ajustes estructurales Fuerza de trabajo Esfuerzo y desempleo en el puesto Conflictos con trabajadores ineficientes Demanda de mayor tiempo de descanso Destrezas del trabajador Habilidad del trabajador Capacitación del trabajador Obsolescencia de profesionales Etica laboral Actitud de progreso Progreso continuo Estado de animo Motivación del trabajador Desarrollo de recursos humanos Ambiente de trabajo Condiciones físicas Condiciones sociales El puesto de trabajo 8 2 2 2 2 5 1 3 3 3 3 1 2 2 1 1 5 4 14 2 1 1 2 2 4 1 2 3 1 2 5 2 1 1 1 2 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 87/203 Vemos que son muchas las variables que pueden afectar a la productividad, pero las más tenidas en cuenta por los estudiosos del tema son: La fuerza de trabajo La gestión administrativa El capital Los materiales y suministros La disponibilidad de planta y equipo La motivación del trabajador Las leyes y reglamentos del gobierno El incremento de la inversión en capital La capacitación del trabajador. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 88/203 H. LA PRODUCTIVIDAD EN ALGUNOS CONVENIOS COLECTIVOS H.1. Convenio Colectivo de VW Navarra 2010 Para contribuir a la mejora de la productividad de la Empresa, mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma, la Comisión Mixta Paritaria de Productividad, asumirá los siguientes cometidos: - Seguimiento de los objetivos de productividad global, tanto en el proceso productivo como en el de apoyo. Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías, organizaciones de trabajo, distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste económico con las necesidades productivas. Aprovechamiento de los recursos humanos a todos los niveles. Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución. Conjugación productividad. Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia. Estudio de la falta de eficiencia, tanto proveniente de los paros técnicos como de los rechazos. Estudio de los materiales y obra en curso. Estudio de sistemas de medición de tiempos e incentivos. Asesoramiento y participación. - - H.2. Convenio Colectivo de SEAT CONVENIO 2006-2010 Para contribuir a la mejora de la productividad de la Empresa, mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma, se constituirá una comisión general de productividad, que asumirá los siguientes cometidos: • • • • • • • • • • Seguimiento de los objetivos de productividad global, tanto en el proceso productivo como en el de apoyo. Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías, organizaciones de trabajo, distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste económico-social con las necesidades productivas. Aprovechamiento de los Recursos Humanos a todos los niveles. Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución. Conjugación productividad-calidad. Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia. Estudio de la falta de eficiencia, tanto proveniente de los paros técnicos como de los rechazos. Estudio de los materiales y obra en curso. Estudio de sistemas de medición de tiempos e incentivos. Asesoramiento y participación. La misma Comisión general desarrollará el contenido de cada uno de los expuestos cometidos, fijando su alcance, los plazos de ejecución y los condiciones de su aplicación, debiendo sus actuaciones ser coordinadas con las Comisiones de POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 89/203 productividad de cada Centro. Los tiempos tipo determinados por los Servicios Técnicos de la Empresa para las diferentes operaciones, cuando incidan en la duración del ciclo operativo, podrán ser revisados por alguna de las causas siguientes: a) b) c) d) e) f) Cambio en las herramientas de trabajo, máquinas o equipos empleados. Cambio en los materiales. Cambio en los métodos o procedimientos de trabajo. Modificación de los planos o especificaciones técnicas de la operación. Cambio en el número de trabajadores. Cambio en las condiciones de trabajo que afectan a las operaciones en cuestión, incluidas las modificaciones en la distribución en planta o en la localización de los materiales, maquinaria o equipo. H.3. Convenio Colectivo Nissan 2010 El establecimiento de las cargas correctas de trabajo y la exigibilidad del rendimiento mínimo, basado en la actividad 110 MTM, para los trabajos y tareas sujetas a control de actividad medida y su equivalente para las restantes, debidamente atendidos los niveles de calidad fijados, a cuyo efecto podrán utilizarse las técnicas del "video", MTM, cronometraje. Se acuerda la creación de una Mesa de Productividad integrada por los firmantes del Convenio y con los técnicos externos e internos, cuyo trabajo principal será analizar los métodos y tiempos empleados en la confección de los equilibrados, que den solución a los problemas actuales de saturación en los diferentes puestos de trabajo y, conlleven cumplir los pactos alcanzados en esta materia en 2004. H.4. Convenio Colectivo Iveco 2011 Los instrumentos básicos para conseguir elevar la competitividad y la rentabilidad de la empresa, así como optimizar la capacidad productiva de la empresa son: - - Inversiones (nuevas tecnologías) Adecuar racionalmente la estructura Nuevos métodos y cómo consecuencia de éstos tiempos resultantes de las mediciones que se efectúen: todo ello sin perjuicio de lo establecido en el presente Convenio Colectivo. Optimización de las relaciones laborales Programas y sistemas de formación que permitan una mayor cualificación Mejora de las condiciones y calidad de vida en el trabajo Mejor incentivación económica a través de un sistema de remuneración variable. Se utilizará en la medida de tiempos el método ERGO-UAS, cuyas ventajas son: - Vínculo directo con la ergonomía Representa un estándar internacional, ya que es el sistema MTM más POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 90/203 - difundido en el mundo con resultados similares a los obtenidos mediante el sistema DATN. Desarrollado para planificar el método desde las primeras fases de su evolución. Sencillo de aprender y utilizar Desarrollado por el sector automovilístico El sistema ERGO-UAS consiste en la valoración ergonómica de la sobrecarga biomecánica relacionada con todo el cuerpo evaluando la carga estática, la carga dinámica, las aplicaciones de fuerza, las vibraciones y el movimiento manual de las cargas y por consiguiente, las condiciones de trabajo relacionadas tanto con las operaciones y ciclos de trabajo, como con las posturas de los operarios. En concreto, con la aprobación de las normativas CEN y de las correspondienetes normas ISO, relacionadas con el control de las cargas biomecánica, se hace necesario revisar los factores de descanso. De hecho, mientras que dichos factores en los otros sistemas utilizados se asignan a cada uno de los elementos de la operación, y por consiguiente a su tiempo correspondiente en el nuevo sistema , llamado ERGO – UAS, éstos de calculan en función del conjunto de operaciones asignadas en el arco del turno de trabajo y su tiempo respectivo, de forma que sea posible medir la explosión del trabajador tanto en la carga biomecánica estática, como en la carga dinámica relacionada con los siguientes factores de riesgo: - Características de la postura Acciones de fuerza Movimientos de las cargas Acciones de alta frecuencia y baja carga del miembro superior Factores complementarios POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 91/203 I. DEFINICIÓN Y DETERMINACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN ALGUNAS FACTORÍAS DE AUTOMÓVILES A continuación recogemos cómo definen y determinan la productividad algunas empresas fabricantes de automóviles Empresa 1. La fórmula de la productividad es DSTR= Horas de Producción por unidad / DST Horas de producción por unidad= Nº Operarios * Jornada / Producción realizada DST: Herramienta básica de Ingeniería que asigna tiempos a cada proceso según la especificación de construcción del vehículo (nº de piezas, formas, nº de puntos de soldadura, áreas pintadas, etc.) considerando el trabajo como manual teniendo en cuenta el trabajo de los operarios, las piezas que se montan y las instalaciones. Para todo esto hay algunos factores que vienen dados desde Japón para que todos midamos lo mismo. Empresa 2. La herramienta con la que se mide la productividad es X. Los elementos que intervienen en el cálculo de X son: HPV (Horas por vehículo) y Z HPV es el cálculo de tiempo que cuesta construir un vehículo teniendo en cuenta el total de operarios en nómina descontado el absentismo laboral, cuya formulación sería: (nº total nómina- personal en absentismo) x Jornada de trabajo en nº horas nº de vehículos Z es la suma de los tiempos de aquellas operaciones necesarias para la construcción del vehículo y que se consideran que añaden valor al producto (eficiencia). Se define en número de horas. Ejemplo: caminar a un contenedor a coger una pieza no añade valor al producto (ineficiencia), montar esa pieza en el coche sí añade valor al producto. Si dividimos las horas que nos cuesta construir el vehículo (HPV) por las horas consideradas eficientes que añaden valor al producto (Z) obtenemos un ratio de productividad X un factor de conversión que relaciona las horas invertidas en producir un vehículo con la complejidad del mismo; cuanto menor sea el numerador (horas invertidas) y mayor el denominador (complejidad del producto, horas de valor añadido), menor será el X y por tanto mayor será la eficiencia - valor añadido - de los recursos empleados. X = HPV/ Z POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 92/203 Por supuesto X depende de otros factores como el nivel de integración vertical (insourcing vs outsourcing) y el nivel de automatización de la planta. Más que para comparaciones entre plantas o productos, sirve para medir la variación en productividad y eficiencia de un proceso productivo a lo largo del tiempo. Empresa 3. Utilizan el ratio: Horas de presencia de la mano de obra / Vehículos fabricados Descuentan aquellas capacidades dedicadas a nuevos proyectos (p.e. si tienen un nuevo vehículo en curso) Empresa 4 Utiliza el ratio de productividad: Número de horas / Vehículo, que es la fórmula que recoge el Harbourd Report. También se liga con la efectividad (aunque no haya costes de reparaciones, retrabajos, costes de garantías) y eficiencia. Además tienen en cuenta otros medibles que tienen que ver con seguridad, calidad, plazo de entrega, costes, productividad, involucración de la plantilla y medio ambiente. Ello se compara a nivel de grupo con otras plantas e inciden en que se den nuevos modelos a Almusafes. Esos medibles los controlan los equipos de trabajo. La productividad se calcula según el HARBOUR REPORT t y también se liga con la efectividad (interesa que no haya costes de reparaciones, retrabajos, costes de garantías) y eficiencia. Cada equipo de trabajo compuesto por 8 personas genera una parte de la productividad. Cada mes hay un objetivo para esos medibles y según se cumple o no se pone un color (rojo, amarillo y verde). El color verde es que se ha cumplido. La productividad es como consecuencia de lo que añade valor, de la marcha del trabajo en equipo (su control sobre los costes, entregas en plazo, etc.) La productividad es multifactorial en la planta. Si bien no conoce qué fórmula se utiliza. Comenta de preguntarlo quizás en Ingeniería de Procesos. Empresa 5 El indicador HPV (horas por vehículo), al estilo del HARBOUR REPORT se sigue todos los meses, se compara con el objetivo mensualizado que se fijó el año anterior para el año en curso, y se analizan las desviaciones por causa/efecto. Este indicador, a su vez, se desglosa en dos, que también se analizan del mismo modo: el relativo a la "Mano de obra nominal" (mano de obra directa) y el de la "Mano de obra de estructura" (que sería la estructura de acompañamiento, tanto la jerarquía de la POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 93/203 "Mano de obra nominal" como los técnicos que preparan las gamas, programas de producción, etc.) Por otra parte, se sigue también el resto de costes por vehículo diferentes a la pura Mano de obra (los llamamos "Gastos Generales"), y los tenemos separados en o Fijos (independientes de la cantidad de producción, por ejemplo la vigilancia, ciertas prestaciones externas tipo limpieza...) y o Variables (variables con la producción, por ejemplo electricidad, gas,...) Estas últimas ratios se siguen en euros/vehículo y en masa, y también se compara sistemáticamente con la mensualización que estaba prevista (presupuesto) y se analizan las desviaciones por causa/efecto. Todos estos indicadores a su vez se desgranan en múltiples subindicadores, que también son seguidos y analizados. Además, como en el resto de fábricas del grupo también son utilizados, ello les permite realizar una serie de Benchmarking que nos hacen ver dónde están desviados y trazar planes de mejora. El perímetro es el de la producción de vehículos, pero hay otras estructuras de la empresa que se ocupan de analizar los costes de los componentes, del transporte, de la red comercial, etc. etc. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 94/203 SEXTA PARTE J.-LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR AUTOMOCION Y EQUIPOS DE TRANSPORTE EN ESPAÑA Y EN RELACION CON LOS PAISES DE LA UNION EUROPEA. El Groningen Growth and Develoment Centre a través de los informes de [email protected], construye, apoyado financieramente por la European Commision, Research Directorate General como parte del 7º Programa Marco, una base de datos donde recoge la evolución, desde 1970 de toda una serie de variables en relación con valores importantes para la industria de todos los países de la Unión Europea: Estas rúbricas son: Valores, Precios, Volúmenes, Crecimiento, Variables adicionales. Un problema que se produce en nuestro caso es que, las variables de los sectores a nivel de cada país de la UE trabajan con el sector de Equipamientos de transporte (34 y 35 de la CIAE), lo que implica estudiar conjuntamente los sectores del Auto y Otros medios de transporte como Aéreo, Naval y Ferroviario con las grandes diferencias que existen entre ambos. Pero existe el consuelo de saber que una posición positiva será buena para toda la industria del sector. Tabla nº 12.-Evolución de los valores en España en las actividades 34y 35 (Equipos de transporte) en el periodo 1990-2007 (1995=100) 1990 Variables Producción Inputs Intermedios VAB p.m. 1995 2000 2001 2002 2003 2004 86,5 100 106,8 107,6 110,5 112,7 115,2 85,9 100 106,6 107,2 108,2 109,9 114,2 88,9 100 107,1 108,4 118,9 123,3 118,9 Fuente: Elaboración propia a partir de EUKLMS.2011. obra.citada. 2005 2006 2007 118,1 117,5 120,6 120,3 119,6 122,8 120 120 123,3 El análisis de la Tabla VII pone de manifiesto que, desde 1990 hasta 2007, la mayor participación en la dinámica de la producción, a precios constantes de 1995, tiene lugar para el Valor Añadido Bruto que ha crecido desde 1995 un 23,3%. Sin embargo, este crecimiento tiene su mayor punto de inflexión en el año 2002 en que logra un crecimiento de 18,9 puntos porcentuales. El incremento para las tres magnitudes reseñadas, desde 1990 hasta el 2007, ha sido: Producción= 120-86,5=33,5 v. absoluto Bienes intermedios= 120-85,9= 34,1 v. absoluto Valor Añadido Bruto p.m.= 123,3-88,9= 34,4 v .absoluto A lo largo del período y, a precios constantes, las magnitudes que más han crecido han sido el VAB y los Inputs Intermedios a precios de compra. Por tanto, el PIB que es el numerador de la productividad es la magnitud que, aparentemente, más ha crecido. Sin embargo, si relativizamos los incrementos totales de cada magnitud por su valor en el año 1990, tenemos: Producción= 33,5/86,5x 100= 38,73 Bienes intermedios= 34,1/85,9x100= 39,70 Valor Añadido Bruto= 34,4/88,9x100=38,70 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 95/203 Es decir que, en términos relativos, son los Bienes Intermedios el valor que más ha crecido, seguido por el Valor Añadido Bruto. Por tanto, a pesar de la importancia que adquiere esta última magnitud, son los Bienes intermedios, los que más han crecido. Por tanto, la remuneración al trabajo y al capital, se ve crecientemente disminuida por el incremento de las compras realizadas a otros sectores (tanto nacionales como extranjeros. Por otra parte, y como vemos en los resultados, la compra de bienes intermedios ha crecido más que la Producción Interesa ahora conocer cuál ha sido el consumo de bienes intermedios por cada unidad de Output (Producción) en este periodo de tiempo. Tabla nº 12.- Porcentaje del valor de los Inputs Intermedios en el valor de la Producción 1990 1995 2000 Variables 23.811 35683 55.636 Producción 17.663 26.939 44.132 Intermedios 74,18 75,50 79,32 II/Producción % Fuente: Elaboración propia 2001 55.965 44.218 70,01 2002 56.560 44,313 78,35 2003 60.583 47.543 78,48 2004 64.577 51.043 79,04 2005 64.814 51.337 79,21 2006 70.653 56.084 79,38 2007 72.396 57.467 79,38 Los resultados de la tabla anterior confirman lo que ya hemos mencionado: los bienes intermedios han pasado de representar el 74,18% de la producción en 1990, a ser el 79,38 en el año 2007. Tabla nº 13.-Evolución en el periodo 1990-2007 del Nº trabajadores y horas Variables 1990 1995 277 236 Nº Trabajadores efectivos miles 276 233 Nº total de Empleados miles 480 408 Total.horas. pactadas.millones 402 Total horas trabajadas por 477 empleados millones Fuente: Elaboración propia a partir de KLEMS Ob.cit. 2000 294 291 510 505 2001 291 289 494 490 2002 295 292 490 484 2003 295 293 486 482 2004 305 303 491 486 2005 276 273 445 440 2006 279 275 464 457 2007 285 280 466 456 Notas: Trabajadores “engagees” son, según la OCDE, el total de trabajadores que han participado por y para la empresa en ese año. Los trabajadores empleados son aquellos que tienen un contrato de la empresa. (Fijos) Fuente: Structural Statistics for Industry and Services. Standard Definitions (Update: 14-Oct.-05) OCDE Como podemos ver en la tabla anterior, el empleo total registra un crecimiento continuo entre 1990 y 2004. A partir de este momento se produce una disminución que, en el año 2005 es de 29.000 personas en relación a 2004. En el 2006 de 26.000 y en el 2007 de 20.000, también en relación al año 2004. ¿Cómo se comporta la diferencia entre engagees (trabajadores totales) y empleados (fijos)? Tabla nº 14.- Diferencia total entre Trabajadores totales (engagees) y empleados (fijos)= Trabajadores temporales 1990 1995 2000 2001 2002 2003 Años 1.000 3.000 3.000 2.000 3.000 2.000 Personas Fuente: Elaboración propia, a propia a partir de KLEMS Ob.cit. 2004 2.000 2005 3.000 2006 4.000 2007 5.000 El número de trabajadores temporales, empiezan a crecer en 1995 y se mantiene su cifra POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 96/203 prácticamente estable hasta el año 2005, a partir del cual empieza de nuevo a crecer alcanzando su cifra más alta en el 2007. Los porcentajes obtenidos en relación con los datos de la tabla IX, aún siendo únicamente una aproximación un tanto forzada, ponen de manifiesto varias cosas: 1. El mejor periodo para la compensación del trabajo, globalmente considerado, fue el de 1995-2000, a partir de ese momento esta compensación cae bruscamente a los niveles más bajos alcanzados desde 1990. Aunque se recupera ligeramente en los dos últimos años, nunca alcanzará los porcentajes del siglo anterior. 2. La compensación del capital alcanza su máximo nivel en los años 90-95 para descender bruscamente entre 1995-2000 y, aunque registra mejora a comienzos del siglo XX, su porcentaje de descenso hace que obtenga niveles próximos a los del trabajo. 3. La compensación por hora trabajada sigue el mismo ritmo que las variables anteriores. Podemos decir que, los niveles más bajos de crecimiento de las tres magnitudes, a pesar de los altibajos registrados como consecuencia de las crisis registradas por el sector, tienen lugar en el periodo 2005-2007. Las horas trabajadas también experimentan alteraciones a lo largo de los años analizados, pudiéndose distinguir, como en el empleo, dos periodos: uno del 1990 hasta el 2000 con su punto más álgido en este periodo y otro que, con alteraciones, va perdiendo fuelle hasta el 2007, alcanzando sus máximos valores en el año 2000 y el valor mínimo de la década pasada en el 2005. Como vemos con los trabajadores, también las horas perdidas por distintos motivos han sido importantes. Tabla nº 15.- Evolución de las compensaciones al Trabajo y al Capital en millones de € (1990-2007) 1990 1995 2000 2001 Variables Compensación trabajo 4.893 5857 7.783 7.930 Compensación capital 1.255 2.886 3.651 3.817 Compensación trabajo 10,2 14,36 15,39 16,05 por hora trabajada Fuente: Elaboración propia a partir de EU Klems ob.cit. 2002 8255 3.992 16,85 2003 8.742 4.298 17,98 2004 8.942 4.592 18,21 2005 8.309 5.168 18,66 2006 8.619 5.950 18.56 2007 9162 5.767 19,77 Aunque los valores de las variables están en euros y por tanto sometidas a las variaciones de la moneda, vamos a calcular los incrementos experimentados por las mismas a lo largo del periodo, incrementos que no se verían afectados por la alteración del euro. Tabla nº 16.- Incremento experimentado por las diferentes variables Variables Compensación trabajo Compensación capital Compensación trabajo por hora trabajada Fuente: Elaboración propia 1990-95 19,70 % 29,96 % 40,78 % 1995-2000 32,88 % 26,51 % 7,17 % 2000-2005 6,76 % 41,55 % 21,25 % POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 2005-2007 10,27 % 11,59 % 5,95 % 97/203 Tabla nº 17.-Contribución de los distintos componentes al crecimiento del Valor Añadido (en %) Variables 1990 1995 Contribución horas trabajadas al 0,84 3,52 crecimiento VA. en % Contribución del cambio en la 0,37 -0,48 composición del trabajo al crecimiento del VA en % Contribución de los servicios del capital 0,18 0,26 TIC al crecimiento del VA en % Contribución de los servicios de capital 2,74 0,94 N-TIC al crecimiento del VA en % Contribución de la TFP ( Productividad -18,5 18,79 Total de los Factores) al crecimiento del VA en % Fuente: Elaboración propia a partir de EU KLEMS. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2,83 -2,16 -0,58 -0,50 0,65 -6,39 2,60 0,21 0,62 0,85 -0,67 0,58 1,13 0,95 0,61 0,18 0,35 0,46 0,25 0,28 0,15 0,00 0,23 0,28 0,47 0,87 0,67 0,60 0,63 -047 0,31 0,58 -6,94 0,91 -4,75 1,63 4,8 4,03 2,24 0,85 En la Tabla nº 17 hemos recogido la participación de algunos componentes, claves de la productividad, al Valor Añadido. Es conveniente señalar que, como el estudio recoge los sectores 34 y 35 los resultados solo pueden considerarse como indicadores de lo que ha ocurrido en el conjunto de dicha industria y no, como sería de desear, lo que ha ocurrido en el sector auto. Aunque es bien cierto que, si alguno de los componentes del sector no reflejan una posición deseable esto afectará al sector auto en sí mismo, puesto como ya hemos mencionado, la posición de los Inputs Intermedios es un elemento crucial en la productividad y competitividad del sector de Automoción. Como vemos, a partir de la tabla se observa: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Las horas trabajadas, en términos generales, no contribuyen, (en muchos años negativamente) al crecimiento de la productividad. El cambio en la composición del trabajo ha contribuido ligeramente al crecimiento de la productividad a partir del 2003. Tanto los servicios de capital TIC como los de capital N-TIC han contribuido de manera importante a la productividad sobre todo estos últimos. La contribución del TPF (Productividad Total de los Factores) registra una participación importante, la mayor de todo el período, como consecuencia de la maduración de los cambios tecnológicos y organizativos que habían tenido lugar en años previos. Después, solo ha sido positiva a partir de 2003 año en que también se registra un crecimiento del TPF en el VA. Es de esperar que en los próximos años la curva de aprendizaje de las TIC junto a una mejora en la cualificación y capacitación de la mano de obra incrementen la aportación de las TIC y de la TPF. J.1.-Comparación de los Factores de Productividad Analizados Anteriormente con Las Mismas Variables para España, Alemania y Francia. El estudio de las variables para España de forma aislada, nos dice relativamente poco sobre su aportación e importancia a la competitividad y productividad de nuestra industria pero, podemos ser más objetivos si comparamos las magnitudes españolas con las de otros países de nuestro entorno, sobre todo con aquellos con los que la industria española del automóvil está fuertemente ligada como son Francia y Alemania POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 98/203 Tabla nº 18.-Comparación Francia Variables España Alemania Francia de la Producción a p.m. de España, Alemania y 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 23.811 35.683 55.636 55.965 56.560 60.583 64.577 64.814 70.653 72.396 127.309 147.380 239.710 260.360 263.670 267.960 280.970 297.340 319.290 350.610 73.444 78.320 128.613 139.122 137.271 130.455 135.908 142.845 146.491 154.204 Fuente: Elaboración propia a partir de KLEMS Ob.cit. Tabla nº 19.-Porcentaje Del Output de España y Francia en relación con Alemania Variables 1990 1995 2000 2001 2002 18,70 24,21 23,21 21,50 21,45 57,69 53,14 53,65 53,43 52,06 100 100 100 100 100 Fuente: Elaboración propia, a partir de KLEMS.Ob.cit. España Francia Alemania 2003 22,61 48,68 100 2004 22,82 48,37 100 2005 21,80 48,04 100 2006 22,13 48,04 100 2007 20,65 43,98 100 Promedio 21,90 50,70 100 La Producción alemana de Equipamientos de Transporte supera consideráblemente a la de Francia y España juntas. Por otra parte, mientras España mejora ligeramente su posición a partir de 1995, esto no ocurre con Francia que pierde siete puntos porcentuales en relación Alemania. Tabla nº 20.- Comparación del VA p.m. en millones de € Variables 1990 1995 2000 2001 2002 6.148 8743 11504 11.747 12.247 España 17.953 17.703 24.023 24.633 25.798 Francia Alemania 45.111 48.870 57.260 68.191 69.940 Fuente: Elaboración propia, a partir de KLEMS.Ob.cit. 2003 13.040 24.404 73.530 2004 13.534 22.947 73.630 2005 13.477 23.875 74.930 2006 14.569 22.874 82.190 2007 14.929 22.346 87.820 A simple vista podemos observar como el VA de Alemania es considerablemente más elevado que los de Francia y España. Vamos a comprobar si, los porcentajes de estos últimos, son similares a los del Output. Tabla nº 21.-El V.A. de España y Francia en relación con Alemania 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Países 13,63 17,89 20,09 17,23 17,51 17,73 España 39,80 36,22 41,95 36,12 36,89 33,19 Francia 100 100 100 100 100 Alemania 100 Fuente: Elaboración propia, a partir de KLEMS.Ob.cit. 18,38 31,17 100 17,99 31,86 100 17,73 27,83 100 17,00 25,45 100 Promedio 17,52 34,04 100 Tabla nº 22.- Relación entre los inputs intermedios y el Output (%) 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Promedio Países España 74,18 75,50 79,32 70,01 78,35 78,48 79,04 79,21 79,38 79,38 77,3 Francia 75,56 77,40 81,32 82,29 81,21 81,29 Alemania 64,57 66,84 76,11 73,81 73,47 72,56 Fuente: Elaboración propia, a partir de KLEMS.Ob.cit. 83,12 73,75 83,29 74,80 84,39 74,26 85,51 74,95 81,5 72,5 En España y Francia, los valores de la magnitud que representa mejor que ninguna otra la Productividad, no siguen el mismo comportamiento de Alemania en relación con el POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 99/203 Output o Valor de la Producción. Esta diferencia es aún más grave en Francia donde, para una Producción la mitad de Alemania el Valor Añadido solo representa el 34 % del de Alemania. Si tenemos en cuenta los Inputs Intermedios, nos encontramos un hecho también importante: el promedio anual de dichos Inputs es bastante más elevado en relación al Output en Francia y España que en Alemania. Frente a los 72,5 puntos de Alemania están los 81,5 de Francia y los 77,3 de España. Diez puntos porcentuales de diferencia por 100 de Output. Alemania está trabajando con una estructura de costes intermedios mucho menor que Francia y España lo que le proporciona un mayor valor añadido y, en consecuencia, una mejor productividad. ¿Por qué y cuales los Inputs Intermedios son menores en Alemania?. Esta es la pregunta que habría que esclarecer cuando se habla de la elevada productividad de Alemania. Tabla nº 23.- (Empleo Total). En miles 1990 1995 2000 2001 2002 Países 277 236 294 291 295 España 406 336 344 352 349 Francia 1.048 853 1009 1028 1.025 Alemania 2003 295 347 1008 Fuente: Elaboración propia, a partir de KLEMS. Ob.cit. 2004 305 334 1011 2005 276 336 1002 2006 279 328 975 2007 285 319 985 Tabla nº 24.-Contribución de los distintos Componentes al Valor Añadido en España, Alemania y Francia. (Precios de 1995) 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Variables 2007 Contribución horas trabajadas al crecimiento del VA (%) España 0,84 3,52 2,83 -2,16 -0,58 -0,50 0,65 -6,39 2,60 0,21 Francia Alemania Contribución cambio en la composición del trabajo al crecimiento del VA (%) -1.07 * -0,77 3,59 0,10 -0,12 0,63 0,00 -1,15 -1,10 -0,52 -1,25 -1,11 1,35 -0,07 -1,52 -0,47 -2,80 -1,39 1,68 -0,48 -0,67 España 0,37 0,62 0,85 -0,28 Francia 0,03 0,33 0,13 0,93 * 0,16 -0,51 0,60 Alemania 0,65 Contribución de los servicios de Capital TIC al crecimiento del VA (%) España 0,18 0,26 0,35 0,46 0,25 Francia 0,43 0,08 0,31 0,54 0,00 * Alemania 0,21 0,30 0,39 0,38 Contribución de los servicios de Capital noTIC al crecim. del VA (%) España 2,74 0,94 0,47 0,87 0,67 -0,33 Francia 0,65 0,49 0,68 0,73 * Alemania 0,45 0,35 0,57 0,58 Contribución de TPF al crecimiento del VA (%) -18,54 -6,94 0,91 -4,75 España 18,79 -0,87 -6,45 -6,57 -5,14 Francia 4,87 * -0,35 -2,07 14,05 -1,79 Alemania Fuente: Elaboración propia, a partir de KLEMS. Ob.cit. 0,58 -0,33 0,77 1,13 0,73 0,55 0,95 0,66 -0,51 0,61 0,67 -0,16 0,18 0,78 0,01 0,28 0,12 0,40 0,15 0,12 0,14 0,00 0,12 0,09 0,23 -0,24 0,08 0,28 -0.07 0,11 0,60 0,60 0,82 0,63 0,25 0,58 -0,47 -0,30 0,23 0,31 -0,55 0,01 0,58 -0,35 0,17 1,63 6,46 4,63 4,80 -1,81 -2,60 4,03 7,42 4,87 2,24 -5,37 10,64 0,85 -1,40 5,33 En Alemania no hay datos para el año 1990 como consecuencia de la unificación POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 100/203 Tabla nº 25 Valor Añadido Bruto por hora trabajada, índices volumen56, 1995=100 Países 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 España 67,3 100 98,1 102,3 98,1 101,4 108,1 Francia 77,9 100 136,9 129,0 124,2 133,4 133,3 Alemania 93,2 100 104,9 122,6 122,7 131,4 129,3 Fuente: Elaboración propia a partir de EU KLMS Database 2011. 2005 117,0 144,2 136,0 2006 119,1 137,8 152,2 2007 121,3 137,0 160,2 La Tabla nº 24 pone de manifiesto que son dos elementos los que mejoran de manera importante, la posición de Alemania frente a Francia y España: la contribución de las horas trabajadas al Valor Añadido y la Productividad Total de los Factores, es decir la gran asociación y compenetración entre el trabajo y el equipo capital. Hay que destacar también que, la posición francesa, en prácticamente todas las variables, es mucho peor que la de España Diferente comportamiento de los componentes del Valor Añadido. Horas trabajadas. La contribución de las horas trabajadas a partir del año 2000 ha sido prácticamente negativa para los tres países considerados. Solo al final del periodo, años 2006 y 2007, parecen aumentar su contribución ligeramente para España y con más intensidad para Alemania. Cambio en la Composición del trabajo. Los cambios en la composición del trabajo (fundamentalmente por nivel de formación, cualificación edad y sexo) aunque no tienen gran impacto en el incremento de la productividad en ninguno de los tres países, conviene destacar que su mayor efecto lo ejerce en Francia y España y el menor en Alemania, lo que implica una mayor desigualdad en las retribuciones salariales. Contribución de los Servicios de Capital TIC La contribución de los servicios del Capital TIC es prácticamente insignificante en los tres países en relación con el incremento de la productividad Contribución de la TPF Los efectos más importantes tienen lugar, en España, a finales de los noventa. Durante los 2000 ejerce influencia en los tres países pero no de forma e intensidad continuada. La Tabla nº 25 pone de manifiesto que, la Productividad por hora trabajada en España, a pesar del crecimiento que experimenta a partir de la segunda mitad del decenio de los noventa y que continúa a partir del 2000, sobre todo a partir del 2004, es inferior a la Productividad de Francia y Alemania. La Productividad de este último país es, con diferencia, muy superior a la de Francia y España, de ahí la posición 56 El índice de cantidad o volumen se define, para un bien i, como el cociente entre la cantidad de ese bien en el periodo t (Qit) y la cantidad de ese bien en el periodo base Qt,0 (i) = Qit / Qi0 x100 Fuente: OCDE. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 101/203 competitiva de este país en el Comercio Internacional. Tabla nº 26.-Comportamiento de la Compensación por hora trabajada y del Promedio de horas trabajadas en España, Francia y Alemania. Variables 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Compensación del trabajo por hora trabajada 10,20 14,36 15,39 16,05 16,85 España 17,10 24,11 27,64 22,72 28,45 Francia 22,39 28,68 38,06 40,28 41,91 Alemania Promedio de horas trabajadas 1.730 1726 1738 1697 1660 España 1.657 1641 1564 1539 1526 Francia 1.446 1572 1381 1355 1341 Alemania Fuente: Elaboración propia a partir de EU Klems. Ob.cit. 17,98 29,92 42,96 18,21 31,33 43,29 18,66 32,43 43,99 18,56 34,49 48,38 19,67 35,31 47,76 1647 1518 1343 1609 1553 1362 1611 1546 1348 1661 1530 1337 1634 1541 1353 En la tabla anterior podemos comprobar claramente que, la compensación por hora trabajada es bastante más inferior en España que en Alemania y Francia. En la tabla siguiente se calculan estas compensaciones en relación con Alemania. Tabla nº 27.- Compensación por hora trabajada en España y Francia en relación con Alemania Año 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Francia Alemania España 76,37 45,56 100 84,67 100 50,07 72,62 100 40,43 56,40 100 39,84 67,88 100 40,20 69,64 100 41,85 72,37 100 42,06 73,72 100 42,42 71,29 100 37,95 73,93 100 41,19 Fuente: Elaboración propia a partir de EU Klems. Ob.cit. La retribución horaria( incluidos todos los emolumentos) es, en España, inferior a la mitad de la que reciben los trabajadores Alemanes e inferior, en más del 25%, a la de los trabajadores franceses, y esto no solo en el año 1990 sino también en todos los años del periodo analizado. Lo contrario ocurre con las horas trabajadas. En España, el número de horas trabajadas, es casi un 25% superior a las de Alemania y un 10% superior a las de Francia y ese hecho tiene lugar también, a lo largo de todo el periodo analizado. Podemos decir que en España se gana mucho menos por hora trabajada y se trabajan más horas anuales que en Alemania. También la situación de España es peor, aunque no tanto, en ambas POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 102/203 magnitudes, con Francia país que presenta una situación igualmente desfavorable en relación con Alemania, pero no tanto como la española. Tabla nº 28. Horas trabajadas por España y Francia en relación con Alemania. Base Alemania = 100 Año Francia Alemania España 115 100 1990 120 104 100 120 1995 113 100 126 2000 114 100 125 2001 114 100 124 2002 113 100 123 2003 114 100 118 2004 115 100 120 2005 114 100 124 2006 114 100 121 2007 Fuente: Elaboración propia a partir de EU Klems Ob.cit. Debemos señalar la importancia de ambas variables para el cálculo de la productividad por hora trabajada. Si tenemos el VA del trabajo (compensación monetaria) y el número de horas, la productividad horaria del trabajo sería la misma que la retribución horaria ya que el número de horas, al figurar en el numerador y el denominador como factor, se eliminarían. Sin embargo, si incorporamos las rentas del capital, aunque estas fuesen iguales en ambos países tendríamos, como productividad por hora trabajada: PHT = CH x NH + RCA CH x NH RCA --------------------- = ------------ + ----------NH NH NH La Productividad total por hora trabajada perjudicaría considerablemente a España, puesto que el segundo sumando disminuiría considerablemente, aunque fuese igual el numerador, como consecuencia de su elevado número de horas y por tanto de su denominador. Por tanto hay dos elementos que perjudican la productividad española al actuar conjuntamente: la baja remuneración del trabajo y el elevado número de horas trabajadas. A estos dos habría que añadir, para determinar el valor de RCA (rentas de capital) el elevado peso en nuestro país del valor de los Bienes Intermedios o Inputs Intermedios, ya que el valor de RCA es: RCA (€)= PRODUCCION (€) —INPUTS INTERMEDIOS (€) Como vemos en la tabla nº 29 la Remuneración al Capital es en España mucho menor que en Alemania. En el año 2007 solo representó el 14,39 % del de este último país. Con estos valores, es imposible que España pueda aproximarse a la productividad de Alemania ni incluso a la de Francia. Pero para entender lo que pasa es necesario CONOCER el comportamiento de variables que no dependen de los trabajadores. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 103/203 Tabla nº 29.-Compensación al Trabajo y al Capital en millones € 1990 % 1995 % 2000 % 2005 % 2007 % Variables Compensación total del trabajo millones € 4.893 14,42 5.857 15,23 7.853 14,81 8.309 13,98 9.162 14,39 España 11.499 13.145 14.843 16.843 17.395 33,89 34,17 28,00 28,34 27,32 Francia 33.934 38.465 53.016 59.434 63.667 100 100 100 100 100 Alemania Compensación del Capital millones € 1.255 11,23 2.886 20,03. 3.651 86,03 5.168 32,41 5.767 23,88 España 6.454 57,74 4.558 31,64 9.180 216,3 7.032 44,10 4.951 20,50 Francia 11.178 14.405 4.244 15.946 24.153 100 100 100 100 100 Alemania Fuente: Elaboración propia Las horas a realizar por los trabajadores se reducen por los procesos de innovación y cambios en el mix del producto. • El valor añadido aumenta en Alemania porque se producen modelos de más valor añadido, con mejores características, incorporación de tecnología y calidad y por tanto de mayor valor, lo que hace que el Output sea mucho mayor (ver tablas nº 18 y 19). • La diferente productividad de España en relación con Alemania y, en mucha menor medida con Francia, arranca de distintas rúbricas: o En primer lugar, a pesar del volumen muy superior de mano de obra y la superior cantidad de horas trabajadas, el valor del Output a precios de mercado es muy inferior, lo que puede ser debido a que el rendimiento de la mano de obra es muy inferior o bien a que el valor de los productos que se producen en España son de inferior calidad y precios de mercado, es decir, España trabaja con productos de baja gama, pero aun así no quedaría muy explicada la gran diferencia en número de horas y trabajadores. Habría que comparar idénticos output. o En segundo lugar, los dos componentes del Valor Añadido: la Compensación del Capital y la Compensación del Trabajo son inferiores en España y Francia que en Alemania. Esto podría explicarse si consideramos que, la inversión tecnológica para productos de alta gama es muy superior que para los de baja gama, ¿Pero como explicamos la gran diferencia entre Francia y Alemania? ¿Todos los productos de Francia son también de baja gama? Además la retribución, en términos generales, suele obtenerse, como hemos mencionado, por diferencia entre el Output (Producción) y los Inputs Intermedios. Otra cuestión que nos interesa poner de manifiesto es la referente al valor de los Inputs Intermedios (teniendo en cuenta que Producción –Inputs Intermedios = Valor Añadido) POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 104/203 ¿Cómo es posible que el valor de los Inputs Intermedios para un Producto de baja gama sean mucho más elevados en España que en Alemania?. De ahí que, aunque sí podemos afirmar por los datos puestos de manifiesto que, el número de trabajadores y el de horas, junto con una baja remuneración, hacen que el numerador sea bajo (retribución del trabajo) y el denominador (numero de horas) alto, lo que daría una baja productividad aparente del factor trabajo, las cifras ofrecidas plantean serios interrogantes que sería necesario despejar para establecer situaciones claras. J.2. Análisis de la Industria Automovilística a Partir de Eurostat En esta segunda parte empírica, hemos recogido los datos de algunas variables en relación con la industria automovilística de Alemania, Francia, España y los seis países nuevos entrantes (Hungría, Polonia, Rep. Checa, Rumania, Eslovaquia y Eslovenia.) Tabla nº 30.-Datos de la Industria Automovilística en Alemania Variables Personas Ocupadas Producción(mill. euros) V.A .al coste factores (mill. euros) Gastos de personal (mill. euros) V.A./Producción V.A./ persona ocupada Fuente: Eurostat 2000 845 209166 48218 52,800 23,1% 57,1 2001 863 226813 57329 46260 25,3% 66,4 2002 874 231582 55016 49652 23,8% 62,9 2003 868 236155 61655 50713 26,1% 71,1 2004 874 249588 61403 53775 24,6% 70,3 2005 867 261917 60953 54701 24,3% 70,3 2006 840 281629 88225 55626 24,2% 81,2 2007 848 309240 73257 54534 23,7% 86,4 Tabla nº 31.-Datos de la Industria Automovilística en Francia Variables Personas ocupadas Producción (mill euros) V.A. al coste factores (mill. euros) Gastos de personal (mill. euros) V.A./Producción V.A./persona ocupada Fuente: Eurostat 2000 270 113568 17419 10952 15.3% 64,5 2001 285 122594 17400 11565 14,2% 81,1 2002 263 188549 18471 12212 9,8% 65,2 2003 288 190897 17958 12617 9,4% 62,4 2004 279 107607 19284 13046 17,9% 69,0 2005 276 107330 18482 13305 17,2% 67,1 2006 268 105324 16271 13271 15,4% 60.8 2007 255 110639 17486 13154 15,8% 86,6 Tabla nº 32. Datos Industria Automovilística en España Variables Personas ocupadas (miles) Producción (mill. euros) V.A al coste factores (mill. euros) Gastos de personal (mill. euros) V.A/Producción V.A./persona ocupada Fuente: Eurostat 2000 165 44606 8299 5216 18,8% 50,3 2001 162 42812 7578 5159 17,7% 46,8 2002 162 44596 7950 5384 17,8% 49,0 2003 164 47890 8868 5528 18,5% 54,0 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 2004 163 50402 9111 5654 18,1% 56,0 2005 160 50063 8694 5793 17,4% 54,4 2006 158 52645 9294 5954 17,6% 58,7 105/203 2007 155 56612 9647 6013 17,0% 62,2 Tabla nº 33. Datos Industria Automovilística (Seis principales países nuevos entrantes U.E.) (*) Variables 2000 2001 2002 2003 2004 332 Personas ocupadas 41694 Producción (mill. euros) 77756 V.A.al coste factores (mill. euros) 2906 Gastos de personal (mill. euros) 18,6% V.A./Producción 23,4 V.A/Persona ocupada (*) Hungría, Polonia, Rep. Checa, Rumania, Eslovaquia y Eslovenia Fuente: Eurostat 2005 345 49263 9164 3419 18,6% 26,6 2006 384 62131 11188 4231 18,0% 29,1 2007 421 75566 13865 5416 18,3% 32,9 Vamos a considerar algunos ratios para ver las diferencias existentes. Alemania = Producción/ trabajadores= 309.240/848 = 365miles de euros por trabajador Francia = Producción/ trabajadores= 110.639/255 = 434 “ “ “ “ España = Producción/ trabajadores = 56.612/155 = 365 “ “ “ “ Queda claro que, la producción por trabajador en millones de euros es en Francia muy superior a la de Alemania. La producción de España por trabajador es igual a la de Alemania Por tanto, si la productividad se midiera de esta forma, no habría las diferencias que se manifiestan en el Valor Añadido. Hemos calculado los porcentajes de los Inputs Intermedios en relación con la Producción, en la forma: Producción - Valor Añadido = Inputs Intermedios. Los resultados son: Alemania 73%; Francia 84% y España el 83 % lo que pone de manifiesto que, los Inputs Intermedios tienen un valor sobre la producción menor en Alemania que en España y Francia. Esto hace que el Valor Añadido de Alemania sea mayor. Por otra parte, si calculamos los gastos anuales de personal por trabajador para los tres países, tenemos: Alemania=64,3 miles de euros; Francia= 51,5 miles de euros y España=38,7 miles de euros. Tenemos por tanto que, en Alemania, el numerador de la productividad (V.A.) es mayor al ser menores los Inputs Intermedios, mientras que lo es también, al ser mayores las retribuciones del trabajo. Esta mayor retribución del trabajo en Alemania podría ser debida a una mayor cualificación de la mano de obra que exige retribuciones más elevadas pero, de todas formas, no puede decirse sin más que, la productividad sea mayor, cuando hay variables que desconocemos.. J.3.-Algunas Consideraciones de la Séptima Parte A lo largo de esta segunda parte, con un tratamiento más emperico llevado a cabo gracias a los estudios de EU KLEMS 2011. Hemos ido señalando datos, definiciones y sugerencias que quisiéramos recoger de forma más sintética en estas Consideraciones. El término productividad no es un término unánimemente definido ni comúnmente aceptado por los distintos autores, pero en el fondo subyace una idea común: la idea de POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 106/203 la Eficiencia: es decir la obtención de un mayor output con los mismos insumos o el mismo output con menores insumos. De las variables que habitualmente miden la productividad en el proceso productivo hemos mencionado: 1 * El Output= Producción 2 * Los Inputs Intermedios: maquinaria, materias primas, consumos Intermedios 3 * El Trabajo: trabajadores y horas trabajadas y 4 * El Capital, engranaje financiero que permite el funcionamiento del Resto. 5 * Valor Añadido = Output - Inputs Intermedios= Rentas trabajo+ Rentas de Capital. 6 * Productividad =Valor Añadido/ por Trabajadores o Valor Añadido / horas Trabajadas. Pensar o mantener que la productividad solo depende del factor trabajo no es correcto. Como vemos por el engranaje anterior, son muchos los elementos que condicionan la productividad Si comenzamos por la última igualdad podríamos decir que, la disminución del número de trabajadores incrementa la productividad al disminuir el denominador pero esto no es ciertamente correcto porque, al disminuir el número de trabajadores también disminuyen las rentas de trabajo y por tanto el numerador, dándonos un resultado quizás contrario al que queríamos obtener. Sería más adecuado incrementar el numerador, rentas salariales, mejorando las retribuciones del trabajo gracias a una mejora en la cualificación del mismo. Con lo cual, no solo incrementaríamos el numerador por este concepto sino que una mano de obra más cualificada podría incrementar el Output con lo que, según la fórmula 5, se incrementaría el Valor Añadido y, por tanto, la Productividad manteniendo constante el empleo. Otra forma de incrementar el Valor Añadido sin tocar la cifra de empleo es mediante la disminución del coste de los Inputs Intermedios (6). Esto exigiría el estudio de los posibles despilfarros y de los costes de adquisición entre empresas para evitar que los beneficios de unas sean a costa del perjuicio de las otras (energía, conexiones TIC, importaciones, costes de transporte, presión fiscal, entre otros) Si se actúa conjuntamente en los campos señalados, después de un análisis en profundidad de las actuales deficiencias se podrá incidir o, cuando menos conocer, de forma correcta y eso ha de ser una exigencia de los agentes sociales, sobre todo sindicales, para evitar que el incremento se deba sólo a la simple reducción de empleo sin más, ya que el efecto no sería tampoco el esperado puesto que se reduce el denominador pero también el numerador. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 107/203 SEPTIMA PARTE K.- LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN EL SECTOR AUTO A PARTIR DE LOS CONVENIOS COLECTIVOS. PRINCIPALES ACUERDOS Y TENDENCIAS. El estudio de los Convenios Colectivos del sector Auto de los últimos años, constituye una fuente inmejorable, aunque no completa, de los acuerdos alcanzados por los agentes sociales: la Dirección de la Empresa y los Representantes Legales de los Trabajadores en, prácticamente todos los ámbitos del trabajo de particular interés para ambos, sobre todo, la jornada laboral y las remuneraciones salariales, junto a la seguridad en el empleo. K.1.-.La Productividad y La Competitividad Entre los principales acuerdos adoptados por la mayoría de los Convenios Colectivos está el de la Productividad, o mejor, el del incremento de la Productividad. Como se señala claramente en uno de ellos “Conscientes las partes de la necesidad de una mejora general de la eficacia del sistema productivo y de conseguir para ello la incorporación de todos los agentes de la producción, las partes consideran imprescindible clarificar los objetivos a alcanzar, así como los factores que inciden sobre los mísmos y los instrumentos básicos para lograrlos” “Los objetivos a alcanzar son: *.- Elevar la competitividad y la rentabilidad de la Empresa *.- Optimizar la capacidad productiva” Consideramos, como hemos venido señalando con insistencia en partes de este trabajo que es necesario utilizar, adecuadamente, los conceptos para evitar que, una definición no adecuada elimine, desde el principio, la utilidad de lo que queremos lograr, por eso hay que definir, claramente, la diferencia entre competitividad y productividad. La Competitividad de una empresa es definida como su capacidad para mantenerse e incluso incrementar su participación en los mercados mundiales sean estos nacionales o extranjeros. Esto depende del precio de venta y de las cualidades del producto vendido. Si el precio de venta es elevado (por ejemplo a causa de un coste salarial elevado), la competitividad del producto puede ser mediocre mientras que simultáneamente la productividad de la empresa puede ser elevada. La productividad es el mayor valor que experimenta el Output en función de la mayor eficiencia del trabajo, de los demás inputs y del capital. Indudablemente, el incremento de la productividad de la empresa redunda en el incremento de la competitividad de la mísma siempre y cuando, los demás factores que intervienen en la competitividad no actúen en sentido contrario. ¿Qué pasaría si, la mayor eficiencia del mayor factor trabajo o del factor capital o de ambos POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 108/203 simultáneamente, se viera acompañada por un crecimiento simultáneo de los costes energéticos, de los costes del transporte, entre otros, anulando los efectos en precios de las ventajas anteriores? Se incrementaría, quizás, la productividad de la empresa en relación a dichos factores pero no su competitividad. Cuando hacemos estas observaciones es con el afán de poner el acento sobre la ambigüedad, confusión y falta de consideración de otros elementos cuando, de forma más o menos consciente, se quiere hacer recaer la productividad de una empresa y el incremento de dicha productividad únicamente sobre el factor trabajo El tema de la productividad se ha convertido hoy día en algo común en las naciones que se esfuerzan por alcanzar un desarrollo tal que mejore el nivel de vida de su población, reduzca sus niveles de inflación, sanee sus finanzas internas y externas, logre niveles de competencia internacional para enfrentarse a la globalización comercial y productiva, e impulse el nivel tecnológico. El ser productivo ha venido a ser la llave maestra para que los empresarios ganen terreno en el mercado internacional, aumenten sus ganancias a través de la competitividad, reduzcan los costes de producción e incrementen su rentabilidad. (Mercado Ramírez, 1998). La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La productividad no es una medida de la producción de un factor ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de producción. El concepto de productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar del trabajo. Mientras que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie de factores importantes como son, entre ellos, la calidad y disponibilidad de los insumos, la escala de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad, la disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra, y la motivación y efectividad de los administradores. La forma en que estos factores se relacionan entre si tiene un importante efecto sobre la productividad resultante, medida según cualquiera de los muchos índices de que se dispone. Las medidas de la productividad pueden ser diversas como la productividad monofactorial en la cual se utiliza un solo recurso como input para medir la productividad, habitualmente el factor trabajo. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visión más amplia, que incluye todos los inputs (trabajo, materiales, energía,…, capital) Output Productividad Multifactorial= --------------------------------------------------------------Trabajo + Material + Energía +Capital + Varios (Todo ello expresado en unidades monetarias) POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 109/203 La Productividad Total de los Factores (PTF)57, es la diferencia entra la tasa de crecimiento de la Producción (Output) y la tasa ponderada del incremento de los factores (trabajo, capital,…). Constituye una medida de cómo el incremento del Output es superior al incremento de los factores o bien de cómo el Output puede seguir creciendo manteniendo constantes los inputs. La interpretación más adoptada de este hecho es que la PTF es una medida del efecto favorable de “circunstancias o aspectos” que no intervienen directamente como factores de producción. Veamos cómo se calcula este hecho de forma sencilla tal como lo hemos expuesto con anterioridad, a través de una función de producción Cobb-Douglas. a 1-a Y= A K L Siendo: K, L, las cantidades de capital y trabajo usadas en la economía. “ a, la proporción de capital usada en el trabajo “ A, es una función del resto de los factores productivos (tecnología, cualidad de la mano de obra, etc.). El incremento ponderado de la producción puede expresarse como: dY dK dL dA ----- -= a. ----- + (1-a) ------ + ------Y K L A -------PTF Por tanto, como vemos a través de la función de producción Cobb-Douglas, la PTF es la diferencia que se produce entre el incremento ponderado del Output y el incremento ponderado de los factores Capital y Trabajo. Los responsables de la PTF sería una función de los condicionantes tecnológicos, sociales, educativos, relacionales etc., no solo en la cadena de producción sino del conjunto de la empresa e incluso, de condicionamientos externos. Por tanto, intentar medir la productividad únicamente a partir del factor trabajo resulta insuficiente, no sólo por dejar fuera otros elementos importantes, sino también por el peso de este factor en los gastos totales de una empresa. En relación con este último aspecto, nos ha parecido interesante recoger, del último Balance publicado en el año 2010 (los resultados son del 2009), de dos de las empresas del automóvil, los valores más significativos, en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, de los Gastos de Explotación. 57 Algunos autores confunden la productividad total de los factores con la productividad multifactorial POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 110/203 EMPRESA A Consumo de Mercaderías 960.941,00 20,91% Consumo de Materias primas 2.792.838,00 60,77% Gastos de personal 341.953,00 7,44% Servicios exteriores 358.200,00 7,79% Amortizaciones 162.642,00 2,80% Resultados antes de Impuestos 164.404,00 3,58% Impuestos sobre Beneficios 58.525,00 1,27% Resultado del Ejercicio 105.879,00 2,30% ¿Qué incluyen los llamados servicios exteriores? Bajo esta rubrica se incluyen, entre otros, gastos como energía, telefonía, etc. Lo que es de subrayar es que estos gastos representan un porcentaje similar en esta empresa a los costes salariales y, otras más del doble. EMPRESA B Consumo de Mercaderías Consumo de Materias primas Gastos de Personal Servicios Exteriores Amortización Resultado antes de Impuestos Impuestos sobre Beneficios Resultado del Ejercicio 1.537.675.467,02 18.203,07 48.450.241,70 156.313.333,69 94.298.387,62 10.242.497,28 4.105.722,40 6.136.774,88 82,93% 0,0 % 2,61% 8,43% 5,09% 0,55% 0,22% 0,33% Como vemos, los costes laborales representan un porcentaje muy pequeño en relación con los gastos de los demás inputs, por tanto, impulsar la productividad de la mano de obra es insuficiente si no se impulsa el ahorro en los demás inputs intermedios que constituyen el grueso, por no decir la casi totalidad de los Inputs. Conviene poner de manifiesto también otro hecho de interés: España es, dentro de la UE, el país con mayores costes de energía, las empresas pagan una de las facturas eléctricas más elevadas de Europa, la cuarta más elevada después de Eslovaquia, Italia y Chipre. El Kwh. cuesta en España 11,67 cm € frente a los 6,49 de Bulgaria; 6,94 de Estonia; 7,46 de Francia; 8,50 de Rumania; 9,35 de Portugal; 9,79 de Polonia; 9,95 de Lituania; 10,03 de Eslovenia; 10,33 de la R.Checa; 11,20 de Alemania y 11,23 de Irlanda ( Fuente UNESA 2010). (Hemos cogido solo aquellos países que, en relación con el sector Auto, pueden ser más competitivos con España. El tratamiento que las empresas hacen de la productividad del trabajo, según los Convenios Colectivos, es positivo, es decir, las empresas “premian” el cumplimiento de los acuerdos de rendimiento mediante el plus de productividad y esto, es una práctica generalizada en todas las empresas. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 111/203 Por todo lo anteriormente expuesto, estamos de acuerdo con lo que los empresarios exponían al principio de este apartado: “Conscientes las partes de la necesidad de una mejora general de la eficacia del sistema productivo…”, pero hemos querido poner de manifiesto que esto no ha de afectar solo a la mano de obra sino al conjunto de todos los inputs y sobre todo de aquellos que más inciden en la falta de competitividad y que no son como hemos visto, los costes salariales. K.2.- FLEXIBILIDAD versus FLEXICURYTY. Otro de los elementos clave de los Convenios Colectivos es el de la Flexibilidad de las relaciones de trabajo y de la jornada de trabajo, sin embargo este hecho no es nuevo. Desde los inicios de la producción en serie de las grandes empresas éstas se han enfrentado a dos hechos importantes, por un lado, las alteraciones de la demanda y, por otro, la rigidez de la maquinaria inicial a las modificaciones de las cualidades de los modelos, junto al fuerte coste financiero del mantenimiento de stocks en los momentos de baja demanda y, la imposibilidad de atender toda la demanda (capacidad productiva) en los momentos de expansión de la misma. En principio, y hasta no hace mucho tiempo, según los sectores, las empresas se enfrentaban a este hecho utilizando pequeñas empresas externas en vez de actuar sobre su propia mano de obra. La gran empresa establecía un nivel de producción para todo el año que se correspondía con el cálculo de la demanda media estable y al que adaptaba su capacidad. Un método aplicado desde los años del franquismo fue y sigue siendo las horas extraordinarias en un numero considerable y, posteriormente, además de las horas extraordinarias, se ha venido utilizando, de forma creciente, el empleo temporal, en unos porcentajes como no se han conocido en otros países de la UE., junto a los expedientes de regulación de empleo (EREs). Tanto las pequeñas empresas como las horas extraordinarias y el empleo temporal, servían para hacer frente a los incrementos de la demanda en los momentos expansivos del ciclo y, se podía prescindir de ellos en los momentos de contracción. Actuaban como colchones frente a las alteraciones de la demanda Algunos de los elementos anteriormente mencionados (pequeñas empresas, empleo temporal) son considerados elementos externos de la flexibilidad, mientras que se dan también los elementos internos como las horas extraordinarias, la reducción del tiempo de trabajo y los Expedientes de Regulación de Empleo. La idea fundamental que está detrás del concepto de Flexicurity es que flexibilidad y seguridad no son contradictorias una de la otra, sino que, en algunas situaciones pueden mutuamente apoyarse. La flexibilidad no es monopolio de los empresarios, ni la seguridad es monopolio de los trabajadores. En los mercados modernos de trabajo, muchos empresarios están empezando a comprender que ellos podrían tener interés en unas relaciones de empleo estables y en retener a los trabajadores que son leales y bien cualificados. Por otra parte, muchos trabajadores han entendido que ser capaces de ajustar su trabajo a preferencias más individuales, tener formas más flexibles de organización del trabajo, genera un mejor equilibrio entre trabajo y vida de familia. Este es, en principio, el fundamento para una nueva interacción entre flexibilidad y seguridad. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 112/203 El modelo de flexicurity Danés comenzó su ruta en el siglo XIX con las negociaciones entre los empresarios y los sindicatos en el llamado Compromiso de Septiembre de 1899, que puso los cimientos para un compromiso de mutuo beneficio entre trabajadores y empresas. El periodo a partir de mediados de los 1990 ha sido denominada la “edad de oro” del mercado Danés de trabajo, un periodo en el que Dinamarca ha conseguido un crecimiento económico sin inflación y con pleno empleo. Como concepto, la expresión flexicurity fue primero acuñada en Holanda a mediados de los noventa, basado en un conjunto de condiciones especificas. Los holandeses tenían, a diferencia de Dinamarca, por ejemplo, un sistema muy restrictivo para disminuir el empleo permanente, lo que había llevado a las empresas a incrementar la flexibilidad del empleo mediante el contrato de trabajadores de empleo temporal y contratos fijos. Generalmente, los primeros tenían más bajo nivel de seguridad social y de empleo que los fijos. El punto central de la legislación holandesa sobre flexicurity, que tiene lugar en 1999, fue corregir el desequilibrio entre un mercado de trabajo inflexible para una parte de los trabajadores y una situación de inseguridad en el mercado de trabajo para un contingente importante de la fuerza de trabajo. La combinación Danesa de flexibilidad y seguridad es a menudo descrita como el “triangulo de oro de la flexibilidad, tal como recogen Bredgaard y Larsen (2007): El triángulo de oro de la flexicurity El modelo combina: alta movilidad entre trabajos con una amplia seguridad social neta para los desempleados pero durante un corto período de tiempo y una activa política del mercado de trabajo. El alto grado de movilidad del trabajo de empleador a empleador es debido al relativamente modesto nivel de protección del desempleo en el mercado Danés del trabajo. Como mucho un 25% de los trabajadores son afectados cada año por el desempleo y reciben el beneficio o ayuda al desempleo. Pero, la mayoría de POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 113/203 estas personas desempleadas, se moviliza para encontrar su propio camino hacia un nuevo trabajo. El resto termina en el grupo para las políticas activas de empleo quienes les ayudan a encontrar un trabajo. El modelo ilustra dos de los más importantes efectos en esta conexión. Por un lado, como consecuencia de las medidas activas de empleo, los participantes en varios programas (p.ej. educación y formación para el trabajo) incrementan su calificación y mejoran así sus oportunidades de empleo. Por otro lado, las medidas pueden tener efectos motivacionales en las personas desempleadas cuando se aproxima la finalización del tiempo de que disponen de su cobertura social y deben activar más la búsqueda para encontrar un trabajo, en el caso de que ellos hubieran considerado la búsqueda una posibilidad negativa. Es importante señalar que, el modelo sueco de flexibilidad no es resultado de un de un gran esquema bien definido, sino el resultado de un largo desarrollo histórico con resistentes elementos de dependencia. Tanto la movilidad de los trabajadores, el bajo nivel de protección del desempleo y, las políticas activas de desempleo arrancan, las dos primeras de 1899 y, la tercera de mediados de 1950. Es difícil, por tanto pensar que el modelo es trasladable de forma inmediata a otros países. K.3.- La Flexicurity en la Unión Europea. En los últimos años, la flexicurity ha ganado un lugar destacado en la Estrategia De Empleo de la Unión Europea. Como señala en un Comunicado Conjunto a la implementación tanto de la flexibilidad (o adaptabilidad) y seguridad, la Comunidad siempre ha sido un probable candidato a representar las aspiraciones europeas de combinar, por un lado, el crecimiento económico y, por otro, la cohesión social. Ambos conceptos han sido muy efectivamente incorporados en la Renovada Estrategia de Lisboa para el Crecimiento y el Empleo. En su comunicación de junio del 2007, “Hacia los Principios Comunes de Flexicurity: Más y Mejores trabajos a Través de la Flexibilidad y la Seguridad”, la Comisión Europea ha elaborado un conjunto de posibles respuestas a un numero de retos y dilemas a los que los políticos de Europa, los empresarios y los representantes de los trabajadores están haciendo frente en el actual contexto económico. “Europa ha de crear más y mejores trabajos, conducir el cambio y los nuevos riesgos sociales. Ha de reducir los segmentados mercados de trabajo y los empleos precarios, y promover una integración sostenible y la acumulación de cualificaciones…” Comisión Europea, 2 K.4.- Los Cuatro Componentes de la Flexicurity Los retos de asegurar los mercados de trabajo flexibles y altos niveles de seguridad son muy amplios y complejos; además, es imposible definir los diferentes ingredientes y aspectos de la flexicurity de una forma ampliamente detallada y precisa para cubrir todas las situaciones posibles. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 114/203 Sin embargo, hay un amplio acuerdo sobre el contenido político de la flexicurity: la Comisión y los Estados Miembros, conducidos por experiencias previas y sobre los trabajos de académicos e instituciones internaciones tales como la OCDE e ILO, han buscado un consenso sobre una definición de flexicurity que comprende cuatro componentes:58. • Acuerdos contractuales flexibles, tanto desde la perspectiva del empleador y de los empleados, a través de modernas leyes de trabajo que conduzcan a acuerdos de trabajo suficientemente flexibles y reducir la segmentación del mercado de trabajo y el trabajo no declarado. • Fidedignos y responsables sistemas de aprendizaje a lo largo de toda la vida con particular énfasis sobre la educación y formación de adultos para asegurar el trabajo, la adaptabilidad continua, y la empleabilidad de los trabajadores, facilitando además los avances en su carrera y la movilidad de un trabajo a otro. • Políticas Activas del Mercado de Trabajo (ALMP) que, efectivamente, ayuden a las personas a encontrar rápidamente empleo, en un período corto de desempleo y de transición a nuevos trabajos. • Modernos sistemas de Seguridad Social que proporcionen la renta adecuada en los periodos de búsqueda de empleo y hagan soportable la movilidad en el mercado de trabajo, así como la apropiada elegibilidad y reglas de trabajo disponibles junto a efectivos incentivos al trabajo y la mayor capacitación. Especial atención debe darse al dialogo social. Los Partners sociales están a menudo mejor situados para entender las distintas y variables necesidades de empresarios y trabajadores, y detectan las sinergias entre ellos. Similarmente, una aproximación tripartita con la involucración de los Partners sociales y las autoridades públicas es, a menudo, un elemento necesario para el éxito de las políticas de flexicurity. En nuestro país han fallado casi totalmente los fidedignos y responsables sistemas de aprendizaje así como las Políticas Activas de Empleo, que deben constituir una piedra angular de las Políticas de empleo. Este mismo año el 2 de Febrero del 2011, se publico el “Acuerdo Social y Económico, firmado conjuntamente por Gobierno, Patronal y Sindicatos en el que se recogen, en su Primera Parte, el Acuerdo sobre las Políticas Activas de Empleo y Otras Materias de Indole Laboral”. 58 Componentes adoptados por el Consejo en el Joint Employment Report, Febrero del 2006. The report puede ser encontrado en : http://ec.europa.eu/employment-social/employment –strategy/jer –en .pdf POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 115/203 Box 1 Reforma de las Políticas Activas de Empleo “El desempleo constituye el problema más grave de la economía española. Mejorar la situación del empleo en nuestro país constituye un objetivo compartido e irrenunciable para las partes firmantes. Para ello, es preciso seguir avanzando hacia un crecimiento económico robusto que se traduzca en un nivel de creación de empleo capaz de reducir el número de personas desempleadas. En esa dirección, resulta urgente abordar una reforma de las políticas activas de empleo que permita preparar a las personas para mejorar su empleabilidad, dar mejor respuesta a las necesidades de personal de las empresas y situar a los servicios de empleo como los mejores instrumentos para la gestión del capital humano en un nuevo modelo económico más equilibrado y más productivo. En este contexto, las partes acuerdan una reforma de las políticas activas de empleo que contribuya a la mejora del mercado de trabajo y a la mayor empleabilidad de quienes buscan su empleo. Para ello, esta reforma contemplará dos tipos de medidas: • De carácter estructural, orientada al medio y largo plazo, y que implica su reforma en profundidad a través de la modificación de la Ley de Empleo. • Otra de carácter coyuntural, consistente en poner en marcha en 2011 un plan de choque dirigido especialmente a jóvenes y parados de larga duración. 1. Medidas de carácter estructural: 1.1 Desarrollar un modelo de atención personalizada a las personas en situación de desempleo basado en un itinerario individual y personalizado de empleo. El citado itinerario se materializará en un Acuerdo Personal de Empleo (APE), por el cual, la persona beneficiaria del itinerario se comprometerá a su participación activa en las acciones para la mejora de su empleabilidad y de búsqueda activa de empleo o puesta en marcha de una iniciativa empresarial y el Servicio Público de Empleo, a la asignación y seguimiento de dichas acciones. Los itinerarios individuales y personalizados asegurarán la igualdad de derechos en el acceso al servicio público, y se aplicarán con carácter prioritario a las personas 1.2 Fortalecer los Servicios Públicos de Empleo (SPE) en el marco del Sistema Nacional de Empleo. Las partes consideran que se han de continuar los esfuerzos para el mejor aprovechamiento y refuerzo de los recursos humanos y medios técnicos de estos Servicios, de acuerdo con las disponibilidades financieras, y con el horizonte de aproximarnos a los estándares europeos. Asimismo, se procederá al afianzamiento de los órganos del Sistema Nacional de Empleo, así como de los instrumentos de que se sirve dicho Sistema para reforzar su coordinación. Se adoptarán medidas para mejorar la planificación, gestión y evaluación de las políticas de empleo de cara a asegurar su eficacia y eficiencia. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 116/203 1.3 Establecer un catálogo de servicios básicos a la ciudadanía, común para todos los Servicios Públicos de Empleo, en el que predomine un enfoque integral de los servicios y se determinen los destinados a las personas, tanto desempleadas como ocupadas, y a las empresas. Su concreción para cada colectivo y territorio se establecerá por cada Servicio Público de Empleo. 1.4 Elaborar una Estrategia Española de Empleo, coordinada por el Gobierno, que defina las actuaciones a adoptar con carácter plurianual por los Servicios Públicos de Empleo para responder a las necesidades estructurales de nuestro mercado de trabajo y contribuir a la recuperación del empleo, en conexión con los ejes de la Estrategia Europea 2020 y el Plan Nacional de Reformas. Determinará los colectivos de atención preferente, los objetivos cuantitativos a alcanzar para el conjunto del Estado y su especificación en cada Comunidad Autónoma, junto a los recursos que se destinarán para su realización. Se establecerá un sistema de seguimiento y evaluación de la Estrategia. La Estrategia garantizará la igualdad de acceso, la cohesión social y complementariedad entre la unidad de mercado y la diversidad territorial. la 1.5. Transformar en profundidad los actuales programas de políticas activas de empleo y redefinir su contenido y desarrollo para que sean más útiles para las personas desempleadas. Las normas estatales deberán identificar las distintas medidas y fijar los contenidos comunes de las acciones en materia de orientación profesional, promoción del empleo, formación para el empleo y promoción del autoempleo y de la actividad económica, correspondiendo a las Comunidades Autónomas su ejecución ajustada a las necesidades específicas de su territorio, favoreciendo la autonomía y responsabilidad en su gestión, sin perjuicio de las actuaciones de ámbito estatal que le corresponda al Servicio Público de Empleo Estatal. Partiendo de los avances alcanzados en el marco de los IV Acuerdos de Formación Profesional, se revisará el funcionamiento del subsistema de formación profesional para el empleo a fin de que la oferta permita una mayor respuesta a las necesidades de empleabilidad de los trabajadores, a las necesidades de las empresas y al desarrollo socio-económico de cada territorio y sector. Para ello, se iniciarán las negociaciones de un nuevo Acuerdo en esta materia. 1.6. Impulsar una mayor relación de las políticas activas de empleo y las políticas de empleo. 2. Plan de choque, que incluirá las siguientes medidas: 2.1. Programa excepcional de empleo para la transición hacia la contratación estable, dirigido a jóvenes hasta 30 años y a personas en desempleo de larga duración, mediante una reducción de las cuotas empresariales a la Seguridad Social, durante el primer año de vigencia del contrato, para las empresas que creen nuevos puestos de trabajo a tiempo parcial con una jornada que oscile entre el cincuenta por ciento y el setenta y cinco por ciento de la considerada habitual. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 117/203 El programa podrá ser de aplicación a los contratos de trabajo de estas características que se celebren durante los doce meses posteriores a la aprobación de esta medida, e incluirá reducciones de cuotas cuando se traté de contratos indefinidos y de contratos temporales de, al menos, seis meses de duración. La reducción de cuotas será del 100%, si el contrato se realiza por empresas con una plantilla inferior a 250 trabajadores, y del 75%, en el caso de que las empresas tengan una plantilla igual o superior a la señalada. Asimismo, existirán estímulos para la conversión de estos contratos en indefinidos: • Cuando la persona contratada pertenezca a los colectivos a que se refiere el artículo 10 de la Ley 35/2010, las empresas podrán acogerse a las bonificaciones de cuotas por la contratación indefinida previstas en el mismo. • cuando la persona contratada pertenezca a colectivos diferentes de los anteriores, las empresas podrán acogerse a la transformación en contratos de fomento de la contratación indefinida a que se refiere el artículo 3 de la Ley 35/2010. • Esta medida tendrá una duración de doce meses desde su aprobación. No obstante, a los seis meses de su aplicación, las partes firmantes de este Acuerdo procederán a una evaluación del impacto que ha tenido la misma y constituirán un grupo de trabajo que, con base en las experiencias comparadas y en el propio impacto de esta medida, analice y, en su caso, proponga una nueva regulación del trabajo a tiempo parcial que incluya, entre otros aspectos, el de su protección social. • En ambos casos, la transformación del contrato debe producirse durante su primer año de vigencia. 2.2. Programa de recualificación profesional de las personas que hayan agotado su protección por desempleo. Se establecerá un programa específico de carácter nacional que incluya medidas de política activa de empleo y ayudas económicas de acompañamiento. Serán beneficiarias de este programa las personas que agoten su protección por desempleo a partir del 16 de febrero de 2011 y no cumplan los requisitos de acceso a la Renta Activa de Inserción. Las personas beneficiarias de este programa tendrán derecho a: • realizar un itinerario individualizado y personalizado de inserción, que contemple el diagnóstico sobre su empleabilidad, así como las medidas de política activa de empleo dirigidas a mejorarla. • participar en medidas de política activa de empleo encaminadas a la recualificación y/o reinserción profesional necesarias para que estas personas puedan incorporarse a nuevos puestos de trabajo, especialmente en sectores POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 118/203 emergentes y con mayor potencial de crecimiento. • recibir una ayuda económica de acompañamiento del 75% del IPREM mensual, hasta un máximo de 6 meses, cuando la persona beneficiaria carezca de rentas superiores al 75% del Salario Mínimo Interprofesional. Con el objeto de realizar las acciones de política activa de empleo comprendidas en este programa, las Comunidades Autónomas destinarán el número de orientadores y promotores de empleo necesario para la atención individualizada De las personas beneficiarias, y programarán las acciones de recualificación y/o Reinserción profesional que aseguren el acceso y participación de las mismas en estas acciones. Acuerdo Social y Económico 02-02-2011 Tenemos que señalar que, la normativa creada sigue los pasos del Plan de Flexicurity de la Unión Europea y de otros países europeos, estableciendo el Marco Normativo de una Política Activa de Empleo. Pero esto ha de desarrollarse en un Reglamento que modifique la actual orientación del gasto en las políticas de empleo donde prácticamente se ha dedicado a políticas activas menos del 20%. Por otra parte el Programa Excepcional de Choque no tiene en cuenta la capacitación de las personas de 30 años y los desempleados de larga duración. Creemos que es una forma un tanto “impensada” de atajar el problema. Es necesario un plan más articulado y correcto que tenga en cuenta no sólo el número de parados sino sus capacidades de empleo de los mismos, para saber con qué nos encontramos y que estrategias se pueden seguir. El País no está para experimentos en el aire. Nos parece además complejo y casi impensable, dado el actual volumen de paro y el número de funcionarios del Servicio Nacional de Empleo, así como el volumen de información y la formación necesaria de los mismos, que estos puedan llevar a cabo algunas de las propuestas como son: el itinerario individual y personalizado del empleo. La idea, para llegar realmente a algo efectivo, ha de pasar por estudiar cómo lo están llevando a cabo otros países de nuestro entorno con experiencia en el tema y formar y preparar, previamente, a los equipos que han de llevarlo a cabo. De no hacerlo y, con los cambios políticos que pueden acontecer, puede quedarse solo en buenas y utópicas intenciones. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 119/203 K.5.- La Flexibilidad en las Empresas del Sector del Automóvil a Partir del Estudio de sus Convenios Colectivos. K.5.1.- La Normativa Legal y los Convenios Colectivos El estudio de los Convenios Colectivos en el Sector de Automoción en temas como : La Jornada Laboral y su distribución, la Estructura Salarial, los Tiempos de Descanso, la Formación, etc., es decir, todo el conjunto de temas que se recogen en un convenio colectivo pero, sobre todo, cómo en dicho convenio se podían establecer toda una serie de modificaciones sobre las horas de trabajo diarias, las horas semanales y anuales, la modificación del periodo vacacional, entre otras muchas de las modificaciones que veíamos pero de las cuales desconocíamos su legitimidad, nos ha llevado a estudiar la evolución laboral y el papel de la Negociación Colectiva para poder dar cuenta así del cambio en la legislación que se produce a partir de la Constitución. No se trataba, desde nuestro punto de vista, de decir sólo lo que se recogía en los Convenios del Sector sino de saber también por qué podían hacerse los cambios registrados. Quizá para un conocedor del Derecho Laboral sea un tema superado, para nosotros es un tema clave y, en este sentido, hemos recogido en este apartado algunos aspectos básicos del mismo. K.5.2.-La Jornada de Trabajo y la Retribución Salarial en la Normativa Laboral: Evolución desde 1973. Según Burgos (op.cit), la finalidad del Decreto 2380/ 1973 de 17 de agosto de Ordenación del Salario, tenía una doble finalidad. Por un lado, pretendía diferenciar, dentro de la estructura del salario, el salario base y los complementos salariales en función de su naturaleza. Por otro, pretendió definir las retribuciones que percibiría el trabajador otorgando aquí un papel muy importante a los Jurados de Empresa o Enlaces sindicales al otorgarles la posibilidad de participar en la fijación o modificación de los salarios en régimen de trabajo medido o, de las tarifas de los incentivos, en el no medido. Además, y de cara a lograr la mayor clarificación posible, se tenía la voluntad de que los recibos justificativos del abono del salario diferenciaran el periodo de tiempo a que correspondía la retribución y las distintas partidas salariales que lo integraban (salario base y complementos). Dentro de la línea de transparencia del ordenamiento laboral, se incluía una normativa para el cálculo y abono de las horas extraordinarias que garantizara el derecho de los trabajadores. El Decreto del 17 de agosto de 1973 estableció un cambio significativo respecto a la consideración del salario que hasta entonces se tenía, al incluir dentro del mismo, no solamente las retribuciones directas por el trabajo realizado por el trabajador sino también las indirectas, por su estrecha relación con el trabajo efectivo. Así cabria identificar como directas los complementos personales y de calidad o de cantidad; y como indirectas, los complementos de vencimiento periódico superior al mes; en especie; y de residencia; sin olvidar también la inclusión de la retribución de los periodos de descanso computables como de trabajo.59 59 En el artículo 2º “Son periodos de descanso, computables como de trabajo, a los efectos que establece el artículo segundo del Decreto: 1. El descanso dominical o el semanal, en su caso, y el de los días festivos no recuperables. 2. Las vacaciones anuales. 3. La media hora de interrupción de labor, prevista respecto del personal femenino, por el artículo 9 del Real Decreto-Ley de 15 de agosto de mil novecientos veintisiete, y Decreto de veinticuatro de julio de mil novecientos cuarenta y siete. 3. Media hora de POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 120/203 La Orden de 22 de noviembre de 1973 sobre Ordenación del Salario, al desarrollar el anterior Decreto estableció cuales eran los períodos de descanso computables como de trabajo: el descanso semanal, los días festivos; las vacaciones anuales, y las interrupciones de media hora, tanto para el trabajo nocturno del personal femenino como, con carácter general, cuando se prestare jornada continuada. K.5.3.- El Derecho Constitucional y la Negociación Colectiva. El Precepto Constitucional presenta un amplio alcance en cuanto a la titularidad del derecho, dado que se refiere a los representantes de los trabajadores y empresarios, y también en lo que se refiere a su objeto, al referirlo a la Negociación Colectiva Laboral. Es realmente llamativa la ausencia de referencia alguna a la tercera fuerza del Derecho del Trabajo: el Estado, lo que contrasta en mayor medida con la línea intervencionista de toda la etapa anterior. No se encomienda al Estado la obligación de garantizar el ejercicio del derecho a la negociación colectiva laboral sino a la Ley, condicionándose su efectividad a esta.60 En su dimensión colectiva “la negociación colectiva es, ante todo y sobre todo, expresión del valor “libertad” (…) libertad, por tanto, respecto del Estado que ha de “res petar” un “espacio vital” para que el derecho cumpla su función, (Del Rey Guanter)61 y ese garantizar, “requiere organizar la autonomía colectiva según criterios no solo de libertad sino también de posibilidad e iniciativas reales” (Baldes Dal-Re)62. Desde el borrador del Texto constitucional hasta la publicación del Texto Oficial de la Constitución, el 29 de diciembre de 1978, se pueden constatar algunos cambios en cuanto a la participación del Estado en el ejercicio del derecho a la negociación colectiva encomendándose a la Ley su regulación. Así, en el borrador, aparecía ubicada a la par que la regulación del contrato individual del trabajo e igualdad de remuneración, refiriéndose a los contratos colectivos y encomendándose a la Ley su regulación. interrupción de la labor, que será obligatorio conceder al trabajador, siempre y cuando concurran las circunstancias siguientes: Que la jornada legal de trabajo que este obligado a realizar sea de ocho horas diarias y cuarenta y ocho horas semanales.- Que dicha jornada sea continuada, entendiéndose por tal aquella en que no exista, dentro de las expresadas ocho horas, una interrupción intermedia superior a treinta minutos. La media hora de descanso a que se refiere el párrafo anterior se retribuirá como de trabajo, salvo que dicha retribución no comprenderá, si lo hubiere, el complemento de calidad o cantidad. No obstante concurrir los requisitos necesarios para la concesión del descanso de la media hora, en aquellos supuestos en que, por la índole del trabajo, no sea necesario el descanso o no exista posibilidad de interrumpir el mismo, no se concederá dicho periodo de descanso, si bien la negativa exigirá la previa autorización de la autoridad laboral. En el caso de que dicha autorización se funde en la imposibilidad de interrumpir la labor, el trabajador que no descansare, tendrá derecho a recibir, con independencia del salario completo correspondiente a la jornada trabajada de ocho horas, la retribución de la media hora no descansada, cuyo importe se abonara a prorrata, excluyendo, si lo hubiese, el complemento de calidad o cantidad” 60 Por su interés, Vid. Sagardoy Bengoechea, J.A.: “Las relaciones laborales en la Constitución “, Revista de Libre Empresa, 1978. 61 Del Rey Guánter. “La aplicación de los valores superiores de la Constitución española en el Derecho del Trabajo” pg.383. 62 Valdés Dal- Re. “La negociación colectiva en la Constitución”. Revista de Política Social nº 121. 1979 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 121/203 El Anteproyecto de la Constitución lo situó dentro de los Derechos Fundamentales en el Capítulo dedicado a las libertades públicas. Contemplaba una redacción similar a la definitiva, a excepción del término sindicales pero, ese camino del borrador al Anteproyecto, se presentó una enmienda 63 del Grupo Socialista en el Congreso que proponía la sustitución del texto del borrador y en dónde se podía establecer una cierta similitud, que podemos calificar de reforzada, ya que la vía para garantizar el derecho se concretaría en la Ley. No se produjo variación alguna del Texto aprobado en el Congreso, ni en el Pleno del Senado ni en el Dictamen de la Comisión Mixta, hasta la publicación del texto definitivo de la Constitución. Queda pues, claro, el propósito de los constituyentes de excluir del texto constitucional cualquier intervencionismo estatal y, por el contrario, su propósito de garantizar frente al Estado, el Derecho Constitucional a desarrollar legalmente sin que quepa desconocer que, si bien se confía en la Ley su desarrollo, el derecho existe como tal, así como el correlativo deber que implica y, por ello, el derecho a negociar colectivamente aparece reconocido como prioritario, siendo complementaria la garantía legal y su desarrollo. La necesidad de garantizar por ley la fuerza vinculante a los Convenios Colectivos emana de la Constitución, no de la Ley, de forma que es la Constitución la que ordena garantizarla al legislador ordinario. Siguiendo el precepto constitucional, nos encontramos con que la función de la Ley no queda referida solamente a garantizar el derecho a la negociación colectiva sino que amplía el ámbito de actuación a la “fuerza vinculante de los convenios”. Es decir, en relación al presente trabajo, lo que nos interesa significar es que el convenio colectivo es el resultante de la negociación colectiva, reconocida constitucionalmente, y que tiene fuerza vinculante. Consideramos que el hecho de que, a nivel constitucional, se establezca la “fuerza vinculante de los convenios” viene a concederle un mayor significado puesto que, la garantía legal supondrá que los convenios, negociados conforme al precepto constitucional, no tendrán solamente un carácter contractual sino que esa fuerza vinculante ha de ser entendida con una finalidad reguladora de las condiciones pactadas por las partes y, por tanto, superior al carácter obligacional, puesto que , “el artículo 37.1, de la Constitución reconoce el poder normativo de las partes sociales, que deriva así, no ya de un mero reconocimiento legal sino un reconocimiento constitucional que la ley ha de garantizar” 64 .En virtud de ello “ el convenio colectivo ascendido constitucionalmente al carácter de fuente de Derecho opera como normativo en virtud de esta misma calidad”65 K.5.4.- Ley 11/ 1994 de 19 de mayo Como consecuencia de la reforma operada por la ley 11/ 1994 de 19 de mayo , promulgada con la finalidad de conseguir que las empresas fueran más competitivas y 63 Del Grupo Socialista en el Congreso Rodríguez-Piñero. “La negociación colectiva en el sistema español de relaciones laborales” AA. VV. “Negociación colectiva: presente y futuro” Madrid... 1990. 65 Alonso Olea. “Las fuentes del Derecho, en especial del Derecho del Trabajo según la Constitución” Pág.126. 64 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 122/203 con ello potenciar el empleo, la regulación de la negociación colectiva fue una de las materias afectadas, ya que partiendo de la adaptabilidad del convenio a las situaciones que regula, algunos espacios que hasta entonces habían quedados reservados para la regulación estatal pasaron a ser materia para la negociación colectiva (…) “ Sin que deba entenderse una supresión de la norma legal, sino que surge el binomio Leyconvenio de una manera más compleja,66 siendo precisamente la potenciación del papel de la negociación colectiva “ el segundo gran hilo conductor de la reforma”( Exposición de Motivos 4, primer párrafo de la Ley 11/1994. Se produjo así una cesión de la norma estatal a favor de la convencional que supone que, “El convenio colectivo se presenta así, como norma de orden público cuando las estipulaciones del pacto individual empeoran las condiciones de empleo del trabajador y como una regla de carácter dispositivo, si el contrato individual de trabajo mejora las condiciones establecidas en el convenio. En este mismo sentido, el Tribunal Constitucional considera que, el hecho de reconocer fuerza vinculante a los convenios colectivos implica atribuirles una eficacia jurídica por la que su contenido normativo se impone de una manera automática a todas las relaciones individuales de trabajo incluidas en el ámbito de aplicación sin necesidad de manifestar individualmente su voluntad, (…) así como considerar que, al reconocerse el derecho y garantizarse su fuerza vinculante, se encarga al legislador para que, de forma imperativa la garantice, reconociendo el poder normativo de las fuerzas sociales, por lo que el convenio ha de estar sujeto al poder normativo del Estado y no tienen cabida decisiones administrativas que eludan su aplicación. 67 K.5.5.- El Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. Los Convenios y Pactos Colectivos. De la Ley 8/ 1980, de 10 de marzo al Real Decreto Legislativo 1/ 1995, de 24 de marzo. En la Exposición de Motivos 4, tercer párrafo de la Ley 11/1994. se recoge: “Este proceso de cesión de la norma estatal a favor de la convencional, que responde plenamente al contenido constitucional del derecho a la negociación Colectiva, es especialmente perceptible en aspectos tales como la ordenación de la estructura del salario, la distribución de la jornada o los derechos de promoción en la empresa, y se ve completada con la culminación del proceso de sustitución de las Ordenanzas y Reglamentaciones y la derogación de otras normas reglamentarias laborales” Estas modificaciones aparecen recogidas en la actual regulación del Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores, en su Título III, que mantiene la misma distribución en cuanto a Capítulos y Secciones pero también integra la reforma operada en virtud de la Ley 63/ 1997 de 26 de diciembre sobre Medidas urgentes para la mejora del Mercado de trabajo y fomento de la contratación 66 Palomeque López, A. “El nuevo reparto formal de territorios normativos entre Ley y convenio colectivo” Revista Relaciones Laborales. 1994. nº 17/18 67 Hemos seguido en el desarrollo de este tema el excelente trabajo de la Doctora Mª Angeles Burgos Giner “Los Complementos Salariales en la Negociación Colectiva” Unversitat Jaume I Castellón de la Plana. 2010. 39.S.T.C. 92/1992 del Pleno de 11 de junio ( BOE de 15 de julio) POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 123/203 indefinida. Es conveniente señalar que, en el artículo 82 existen, a lo largo del ET (modificado) otras múltiples materias susceptibles de constituir objeto de negociación entre las que podemos mencionar las referidas a: * Jornada. * Salario. * Despido. * Clasificación profesional. * Movilidad geográfica. * Movilidad funcional. * Modificación sustancial de las condiciones de trabajo. Entre otras. Articulo 22.1y 5 (párrafo primero) del ET “1. Mediante la negociación colectiva o en su defecto, acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores se establecerá el sistema de clasificación profesional de los trabajadores por medio de categorías o grupos profesionales”. 5. Por acuerdo entre el trabajador y el empresario se establecerá el contenido de la prestación laboral objeto del contrato de trabajo, así como su equiparación a la categoría grupo profesional o nivel retributivo previsto en el Convenio Colectivo o, en su defecto de aplicación en la empresa que se corresponda con dicha prestación.”. Articulo 23.2 ET: “Promoción y formación profesional en el trabajo”. “2. En los Convenios Colectivos se pactaran los términos del ejercicio de estos derechos”. Articulo 24.1 (párrafo primero) ET: “Los ascensos dentro del sistema de clasificación de profesional se producirán conforme a lo que se establezca en convenio, o, en su defecto, en acuerdo colectivo entre la empresa y los representantes de sus trabajadores”. Articulo 25.1 ET:”1. El trabajador, en función del trabajo desarrollado, podrá tener derecho a una promoción económica en los términos fijados en Convenio Colectivo o contrato individual.” Articulo 34 1.2 y 4 ET: “1. la duración de la jornada será la pactada en los convenios colectivos o contratos de trabajo. La duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo será de cuarenta horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual. ¡¡¡¡ Mediante convenio colectivo, o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores se podrá establecer la distribución irregular de la jornada a lo largo del año. Dicha distribución deberá respetar en todo caso los períodos mínimos de descanso diario y semanal previstos en esta Ley.¡¡¡¡ Se constata, por tanto, un nuevo papel de la negociación colectiva y de la Ley. Se ha producido un cambio en las relaciones entre la Ley y el Convenio Colectivo. Materias que antes estaban exclusivamente reservadas a la ley son atribuidas también al POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 124/203 convenio. El convenio no va a cumplir una simple función de mejora de los mínimos establecidos en la norma estatal inderogable, sino que además, va a entrar a regular materias que la normativa estatal no ha regulado (o ha sido objeto de desregulación) rellenando sus lagunas (…). Ante, como ya hemos mencionado, la duda que nos habían surgido por algunos planteamientos de la jornada laboral recogida en algunos convenios de las empresas del Sector de Automoción, era necesario entender lo que establece el ET sobre: K.5.6.- La Modificación Sustancial de las Condiciones de Trabajo. Tras la reforma del ET se posibilitó también la modificación substancial de las condiciones de trabajo contenidas en un convenio colectivo estatutario, lo que con anterioridad era imposible puesto que, las condiciones de trabajo previstas en convenio colectivo eran totalmente inmodificables, existiendo también un fuerte intervencionismo en la materia al necesitar la modificación de las condiciones un procedimiento administrativo por el que la autoridad laboral confirmaba o no el acuerdo logrado a nivel de empresa. Así, el articulo 41 ET permite que, ante una causa económica, técnica, organizativa o de producción, se acuerde la modificación de las condiciones sustanciales del contrato de trabajo El articulo 41.1 ET enumera, a titulo ejemplificativo, una serie de materias que tienen carácter de modificación sustancial pero, sin embargo, como vienen reconociendo la doctrina y la jurisprudencia “no están todas las que son, ni son todas las que están”, al no tratarse de una lista cerrada: “Articulo 41.1 ET: La dirección de la empresa, cuando existan probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción, podrá acordar modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo. Tendrán la consideración de modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo, entre otras, las que afecten a las siguientes materias: a) Jornada de trabajo; b) Horario y distribución del tiempo de trabajo; c) Régimen de trabajo a turnos; d) sistema de remuneración; e) Sistema de trabajo y rendimiento; f) Funciones, cuando excedan de los limites que para la movilidad funcional prevé el artículo 39 de esta Ley. Se entenderá que concurren las causas a que se refiere este artículo cuando la adopción de las medidas propuestas contribuya a prevenir una evolución negativa de la empresa o a mejorar la situación y perspectivas de la misma a través de una más adecuada organización de sus recursos, que favorezca su posición competitiva en el mercado o una mejor respuesta a las exigencias de la demanda”. Vemos pues que el ET autoriza, en circunstancias probadas, como podría considerarse la actual crisis del sector y la necesidad de ajustar la producción a las alteraciones de la demanda, todo aquello que nos parecía difícil de entender: como las modificaciones de la jornada de trabajo, tanto diaria como semanal y anual; la distribución irregular del tiempo de trabajo; el trabajo en días festivos, sábados y domingos, etc., etc. Por tanto, todas las modificaciones que se recogen en los actuales convenios están dentro de la legalidad al existir las razones exigibilidad para ello, de acuerdo con el Artículo 41.1 del ET. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 125/203 OCTAVA PARTE L.- LA FLEXIBILIDAD INTERNA Las Direcciones de los grupos automovilísticos están estableciendo, para la necesaria competitividad de las plantas automovilísticas, como factor clave el tema de la flexibilidad laboral. Los talleres de los fabricantes han de estar dimensionados con la flexibilidad justa necesaria para garantizar la producción de los pedidos al menor coste, aunque pueden darse errores en la previsión, variaciones cotidianas del mix y contingencias en la producción, por lo que se busca una elevada flexibilidad laboral para adaptarse. Ahora bien, como señalan Martínez y Olivella (2005), hay que desarrollar un sistema que sea flexible en su conjunto y en todas sus partes, no sólo en el ámbito laboral. La mayoría de plantas en España soportan una mayor presión desde sus matrices, al demandarles más flexibilidad y productividad para la adjudicación de nuevos modelos. Las Direcciones de los respectivos grupos empresariales en las negociaciones para la adjudicación de nuevos modelos argumentan la competencia y competitividad que diferencialmente ofrecen otras factorías del mismo grupo en los países emergentes que podrían fabricar el nuevo modelo e incluso, pueden ser competidores ciertas factorías del grupo en otros países de la Europa Occidental (p.ej. Nissan Sunderland para el caso de Nissan Motor Ibérica), y que son también tenidas en cuenta como alternativas a la hora de asignar nuevos modelos e inversiones a las factorías españolas. Los fabricantes, a diferencia de la industria auxiliar, no suelen tener las factorías una elevada contratación temporal, salvo excepciones. En algunas factorías uno de los problemas que ha generado la contratación temporal ha sido la incidencia negativa en la calidad, ya que suelen carecer de la experiencia que tienen los fijos en plantilla en los procesos productivos de la empresa. En una de las empresas se ha establecido un máximo de contratación temporal del 15% sobre la contratación fija. En otra desde finales de Agosto del 2011 se está contratando personal de una ETT, sin llegar al correspondiente acuerdo con los sindicatos de la empresa. Entre las empresas fabricantes en España destacamos como experiencias muy positivas la diversidad de medidas de flexibilidad interna que se establecen en algunas factorías: • Calendario laboral. Se elabora el programa operativo cada mes • Jornada anual • Jornada diaria • Horario laboral • Régimen de turnos • Bolsa de horas • Corredor de vacaciones • Sistemas de pausa. Relevo Principales características de la flexibilidad interna en los fabricantes de automóviles en España recogidas en los últimos convenios colectivos: POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 126/203 L.1.- La Flexibilidad en relación con la Jornada de Trabajo L.1.1.- El Aumento de la Jornada de Trabajo Donde la tendencia se hace más intensa es en la flexibilidad interna, es decir, en la jornada de trabajo. Las empresas desean ampliar las horas totales de trabajo lo máximo posible dentro de los límites que marca la actual legislación laboral y el Estatuto de los Trabajadores. Como hemos visto, en páginas anteriores, la jornada laboral diaria según el ET, se fija en 8 horas diarias y 40 horas semanales de trabajo, pero da por hecho que, la ampliación es posible cuando se refiere a que hay que respetar el período de descanso de 12 horas y es así como entendemos, desde una óptica profana, el que las empresas tengan tendencia a incrementar las horas de las jornadas de trabajo en los períodos de incremento real o esperado de la demanda y además lo previsto en el artículo 41.1 del ET mencionado en párrafos anteriores. Uno de los elementos tradicionales de flexibilidad laboral en las empresas fabricantes han sido las horas extras, que históricamente posibilitaron a los trabajadores mejorar su nivel de vida. Las mismas son un elemento de individualización (Bañuls y Lorente, 2010), y suponen para los trabajadores un incremento salarial. Hemos de tener en cuenta que, la utilización masiva de las horas extraordinarias desde los años 60 ha sido el resultado de una doble estrategia política y económica que ha relacionado la industria y la construcción. El Desarrollismo de los sesenta tuvo su base en el inicio del desarrollo industrial y la consecución de la fidelidad de una mano de obra bajamente remunerada. Esta fidelidad se logró con la utilización masiva de las horas extraordinarias cuya remuneración se dirigió, casi enteramente, al pago de las hipotecas de las viviendas de los nuevos bloques que se levantaron, en aquellos años, en gran medida en el extrarradio de las ciudades y que solucionaban en gran medida las precarias condiciones de vida de la clase trabajadora proveniente, en su mayoría, de las zonas rurales “ mecanizadas”. El objetivo era claro: se capitalizaba el campo con la nueva maquinaria agrícola, se incrementaba su rentabilidad, se obtenían rentas excedentarias para el desarrollo industrial, el excedente laboral constituía mano de obra barata para la industria, se articulaban las horas extraordinarias para mejorar, sin costes de más seguros sociales pues no se aumentaba el número de personas de cada empresa, y se impulsaba la compra de viviendas asequibles en plazos largos de tiempo, a la clase industrial trabajadora que metía muchas horas extraordinarias para pagar esos plazos y cuando les era posible anticipar el pago de su vivienda. En determinados casos también les facilitó posteriormente acceder a una segunda residencia. Las huelgas representaban un obstáculo para poder realizar tales pagos y podían suponer la pérdida de la vivienda, al reducirse los ingresos de los trabajadores. En la actualidad su aplicación por las empresas son deseadas especialmente por el colectivo de trabajadores jóvenes y especialmente quienes tienen cargas familiares y deben hacer frente a elevados pagos mensuales por sus hipotecas. No tanto por las personas de edad más avanzada, cuya situación económica suele ser más solvente y disponen de un salario mayor. Sin embargo en épocas de crisis se busca reducir horas extras por parte de los sindicatos y ayude a mantener un mayor número de trabajadores en la empresa. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 127/203 a) Ampliación de la Jornada Diaria Esta extensión o ampliación de la jornada de trabajo afecta, en algunos casos, a la ampliación de la jornada diaria desde el nivel legal establecido de 8 horas a 9 horas diarias de trabajo durante una serie limitada de días. b) Ampliación de la Jornada Semanal Industrial En otros casos, mayoritarios, la ampliación afecta al número de días semanales de trabajo y por tanto también el número semanal de horas. El objetivo es alcanzar las 8x3x6 = 144 horas de trabajo semanal. Es decir 8 horas x 3 turnos x 6 días a la semana, con lo que solo quedaría un día de descanso. Tabla nº 34 Jornada de trabajo semanal presentada por algunos Convenios. Turnos Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo X X X X X X Mañana X X X X X X X Tarde X X X X X Noche Fuente: Convenios Colectivos. Todo ello afecta, en consecuencia, al número de horas anuales inicialmente estipuladas que, en algunos casos llega a superar las 200 horas señaladas alcanzando, en algunas empresas, una cifra superior a las 1.900 horas anuales de apertura del establecimiento. En la mayoría de los Convenios, las ampliaciones de la jornada se cubren, hasta donde sea posible, con trabajadores voluntarios. c) Introducción de Turnos Adicionales y Aprovechamiento de las Instalaciones. Nos ha parecido oportuno reunificar estos dos conceptos porque en la mayoría de los casos vienen a significar lo mismo: la ampliación de la Jornada de trabajo a Sábados y Domingos, tal como se recoge en la tabla 34. En el Convenio de la empresa A se recoge textualmente: “Aprovechamiento de las Instalaciones A) Principios 1.- Ambas partes están de acuerdo en la necesidad de una apertura de fábrica con un promedio de 144 horas semanales para un mejor aprovechamiento de las instalaciones. 2.- En esta organización ningún trabajador realizará, con carácter habitual, más de 40 horas semanales. (…) Se confeccionarán los cuadros de descanso correspondientes, con descansos de dos días a la semana y rotando en ciclos de seis semanas. De esta forma en dos de ellas se descansaran dos días seguidos (sábado y domingo; domingo y lunes o viernes y sábado). POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 128/203 El encuadramiento de los trabajadores en este sistema de organización se hará de forma voluntaria.” ……………………………………………………………………………………………………… Convenio reciente de la empresa B “….Cuando las necesidades productivas lo requieran, la Dirección de la Empresa podrá aplicar en las distintas factorías el presente sistema de aprovechamiento de instalaciones, con carácter voluntario” “…., las capacidades máximas de las nuevas líneas a implantar, especialmente en las factorías de transformación, estarán calculadas siempre con un aprovechamiento de 144 horas/semana. Las líneas ya existentes deben irse acomodando a esta nueva estrategia, y de inmediato las que ya son deficitarias. Con este objetivo y con el de la reducción de las horas extraordinarias, la Dirección de la Empresa y la Representación de los Trabajadores incorporan las experiencias de los acuerdos alcanzados respecto a la factoría de Motores, con el sistema de organización dirigido a un mejor aprovechamiento de las instalaciones de la Empresa” Vemos pues que en los convenios actuales vigentes, se da ya por hecho para las empresas la jornada semanal de 144 horas de apertura de las instalaciones, con tres turnos diarios de trabajo de lunes a sábado, en este ultimo día el último turno se realizará el Domingo noche. d) El Cuarto Turno. “Cuando las necesidades de la Empresa lo permitan y, con la máxima antelación posible, la Dirección de la Empresa procederá a establecer un cuarto turno en Semana Santa, Fiesta del Pilar, Navidad, y vacaciones colectivas de verano para aquellos departamentos afectados , anticipando y notificando esta decisión con la mayor antelación posible”. En algunos casos, en el Documento central del Convenio Colectivo, no hay una clara referencia a número de turnos ni al calendario de los mismos, que es necesario entender Mediante los cuadros de los Anexos, sin ningún tipo de explicación. Tabla nº 35.-Horarios de Turnos de Trabajo (Fabricación) DE DOMINGO A JUEVES DE LUNES A VIERNES MAÑANA TARDE NOCHE HORAS HORAS HORAS ENTRADA 06,00 14.00 22,00 SALIDA 14,00 22,00 06,00 Fuente: Convenio Colectivo Tabla nº 35.-Horarios de Turnos Especiales DE LUNES A SABADO-DOMINGO MAÑANA TARDE NOCHE HORAS HORAS HORAS ENTRADA 06,00 14,00 22,00 SALIDA 14,00 22,00 06,00 Fuente: Convenio Colectivo. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 129/203 Vemos como en realidad, la ampliación de los turnos de trabajo están presentes en muchos de los convenios, aun sin manifestarlo abiertamente, como es el caso, en el que en el calendario de los horarios de trabajo se ve como los tres turnos de fabricación, aun respetando los cinco días, incluyen el Domingo, dejando libre el Sábado y aprovechando mediante este sistema de horarios la casi plena apertura de la Fabrica. En el horario de Turnos especiales, éstos se establecen, también para los tres turnos, desde el lunes hasta el sábado-domingo. Es decir, seis días de trabajo para los tres turnos que terminan, para el turno de noche a las seis de la mañana del domingo L.1.2.- La Bolsa de Horas como Elemento de Flexibilidad La Bolsa de Horas se creó con el objetivo de optimizar la utilización de las fábricas mejorando su competitividad. Las Bolsas de Horas facilitan reducir el número de horas extraordinarias y una menor incorporación de nuevos trabajadores temporales (con los costes de reclutamiento y formación asociados) en épocas con carga de mayor trabajo (Bluhm, 2001). Asimismo, su existencia es, en los períodos de baja actividad, el elemento alternativo a la utilización de los Expedientes de Regulación. Dado que se produce una ampliación de la jornada laboral en los períodos establecidos por la Empresa y de acuerdo con las necesidades de producción, estas ampliaciones no se retribuyen, habitualmente, de forma económica, sino mediante descansos laborales, o jornadas de recuperación, en los días en que la empresa considera adecuados y teniendo también en cuenta, las necesidades de descanso del trabajador. Para equilibrar estos aumentos y descansos de jornadas de trabajo se establece una bolsa de horas en positivo y negativo, estableciéndose límites al número de tales horas. Es decir, una especie de tabla contable donde colectiva e individualmente, los trabajadores pueden anotar: en positivo, las horas trabajadas de más y, en negativo, las horas de no trabajo o de recuperación de las horas trabajadas, que son por tanto, horas negativas en su cuenta de horas. Así, en algunos Convenios Colectivos se establece: “La empresa señalará oficialmente en el Calendario Laboral determinadas jornadas y turnos como: • • • • Jornada de paro técnico Jornada de recuperación Turno de recuperación en fin de semana Turno adicional de producción en fin de semana.” Esta Bolsa de horas tiene, por tanto, una anotación positiva y una anotación negativa para el trabajador que es negativa y positiva para la Empresa. Los límites positivos y negativos del montante de horas son generales en todas las empresas, aunque el límite de horas de más, o en positivo, realizadas por los trabajadores suele ser superior al de POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 130/203 horas en negativo, jornadas de no trabajo. (En alguna empresa, el límite de horas de más puede alcanzar las 200 horas mientras que el límite de horas de descanso es únicamente de 95). Otro hecho que se puede señalar, en algunos convenios es que, cuando las horas positivas en la cuenta de los trabajadores, la Empresa considera que no va a poder disponer de días de descanso para recuperarlas (como en el caso mencionado anteriormente), entonces las horas se pasan al año siguiente dando lugar, a lo que podemos convenir en llamar, bolsa de horas plurianual. Esto confirma una tendencia creciente, ya señalada, en la bolsa de horas colectiva y es, la no remuneración económica por las horas de más. La empresa prefiere dejar esas horas para momentos futuros de mayor contracción de la demanda. Empresa A Así, “Las jornadas y turnos previstos anteriormente, determinarán la situación del Crédito Colectivo de jornadas, que podrá reflejar, dentro de los límites marcados en este acuerdo, un saldo negativo (reducción de jornada básica por jornadas de paro técnico) o, una vez recuperadas las jornadas de paro técnico, un saldo positivo (ampliación de la jornada básica a través de turnos adicionales de producción)”. Sin embargo, no todas las empresas hacen mención a la bolsa de horas colectiva, así lo vemos en la siguiente empresa. Empresa B “Flexibilidad de Jornada. Entendiendo la necesidad existente de aproximación de la producción a la demanda del mercado, ajustando volumen y plazo de respuesta al cliente y la necesidad de mayor estabilidad al empleo, se acuerdan las siguientes medidas. Desde el 1 de enero de 2011 al 31 de diciembre del 2012: Bolsa de horas individual que parte con los saldos acumulados al 31 de diciembre de 2010 que a la fecha de la firma del presente convenio, (1-1-2009), es cero. Ante posibles pérdidas en la producción, y en el caso de que esta no se haya llevado a cabo según lo establecido en el programa de Rolling por causas de fuerza mayor, se podrá recuperar la producción perdida de manera colectiva parcial o total. Asimismo, y ante la necesidad de enfrentar y superar los ciclos económicos, debemos incrementar la capacidad actual de producción. Partiendo del concepto de flexibilidad, entendido como la capacidad de la Empresa y sus trabajadores para adaptarse a los cambios del mercad, sin necesidad de realizar despidos y/o contrataciones temporales, manteniendo la competitividad de la Empresa. Siendo la jornada ordinaria de 8 horas diarias, la Flexibilidad se formula en este acuerdo, por tanto, como la posibilidad de distribuir dichas horas de manera irregular, con respeto de los límites pactados: POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 131/203 1.- Existirá una única bolsa de horas para cada trabajador, la cual incluirá las prolongaciones, jornadas a más y jornadas a menos que realice el trabajador en su calendario ordinario de trabajo a nivel individual. 11.-La gestión de esta bolsa de horas será a nivel individual para cada trabajador, La flexibilidad deberá tener en todo caso carácter colectivo, entendido como tal al menos un grupo integrado o departamento.” Podemos deducir que la gestión individual de la bolsa de horas permite que las jornadas de recuperación sean también individuales, por lo que la empresa puede seguir su ritmo normal de trabajo, lo que sería más difícil con una gestión colectiva que exigiría el cierre de algunas líneas. a) Bolsa de Horas Individual Con el fin de que los trabajadores no adscritos a la Bolsa de Horas Colectiva puedan disponer de un sistema que les proteja de la aplicación de Expediente de Regulación de Empleo, se acuerda la constitución de un fondo de horas con los días del calendario oficial que exceden de la jornada individual establecida en el Convenio Colectivo, en las condiciones que se indican a continuación El señalamiento de jornadas de paro técnico, jornadas de recuperación, turnos de recuperación y turnos adicionales en una sola línea, se computarán en el CREDITO COLECTIVO de jornadas a la mitad del valor de una jornada en toda la planta (0,5 de lunes a viernes ó en fin de semana 0,5 x 1, 25 para turnos de recuperación y 0,50 x valor hora extra para turnos adicionales)” En el caso de la bolsa de horas individual, se aplican criterios diferenciados. El señalamiento en una determinada área no afectará al Crédito Colectivo de jornadas que permanecerá invariable. Por el contrario, afectará a los empleados que trabajen en esa área o línea y se les computarán de acuerdo con su valor íntegro (1 ó 1,25 o valor de la hora extra) en el Crédito Individual de jornadas y horas de los empleados afectados por el señalamiento de jornadas. • Las jornadas de paro técnico implican un crédito individual de jornadas y horas a recuperar por todos aquellos empleados que, en esas fechas, no deban acudir a trabajar. • La realización de jornadas de recuperación y de turnos de recuperación en fin de semana servirá para regularizar ese crédito de jornadas y horas. Si el crédito individual del empleado es negativo la compensación será en tiempo. Si el crédito individual del empleado es positivo, la norma general es en dinero, salvo que por acuerdo de ambas partes se decida la compensación en tiempo. Un hecho a señalar es que, en algunos de los últimos Convenios no existe la Bolsa de Horas Colectiva solo la Bolsa de Horas Individual, prevaleciendo así la relación Empresa-trabajador. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 132/203 La realidad ha demostrado que las horas pactadas en negativo durante épocas no tan críticas, cuando la crisis del sector ha aparecido de forma intensa, ha demostrado que eran insuficientes antes una crisis tan fuerte, lo que ha llevado en los nuevos convenios firmados a aumentar tales o bien que se recoja la actualización de los límites en nuevos pactos firmados entre la dirección y la mayoría de los representantes de los trabajadores. L.1.3.- El Desplazamiento de las Jornadas de Descanso y Vacaciones. Otro elemento de flexibilización laboral es el desplazamiento de los tiempos de pausas, descansos y vacaciones, acomodándolos a las necesidades de producción de las empresas. a) Las pausas Las pausas tienen por fundamento proporcionar a los trabajadores afectados un periodo de tiempo dentro de su jornada diaria de trabajo efectivo, independientemente de la parada de bocadillo que los trabajadores tienen. En algunas empresas las pausas de 15 o 20 minutos se pueden acumular, voluntariamente, es decir trabajar las 8 horas de manera continuada, acumulando los 15 o 20 minutos de pausa hasta completar un día de trabajo que puede ser, en días posteriores, una jornada de recuperación. b) Las Vacaciones. Modificación de las Fechas de Vacaciones. “Por circunstancias excepcionales, tal como se recoge en la mayoría de los Convenios, que afecten a la comercialización o fabricación de vehículos, entre otras cosas graves, la Empresa puede comunicar con una antelación mínima de un mes al Comité de Empresa el cambio de fechas de disfrute de vacaciones que proceda, con objeto de llegar a un acuerdo. En el caso de que no se produzca ese acuerdo decidirá la jurisdicción laboral competente”. O de forma similar “Cuando por necesidades organizativas, económicas, técnicas o productivas de la Empresa, o aquellas derivadas de las necesidades del mercado, el disfrute de las vacaciones estivales no pueda coincidir con el periodo señalado en el calendario general aplicable, la Dirección de la Empresa podrá desplazar las vacaciones por grupos de trabajadores, turnos, líneas de producción, entre el 15 de junio y el 15 de septiembre, respetando el periodo ininterrumpido de 18 días. Comienzan este apartado la mayoría, o casi todos, los Convenios estudiados. Se trata por tanto, de desplazar el periodo de vacaciones dejando un periodo ininterrumpido de más o menos días, a celebrar los meses más próximos posible a los meses del periodo estival. Solo se respetan las vacaciones de Navidad y Año Nuevo. Dos fueron de las primeras en aplicar el corredor de vacaciones, de manera que colectivamente ciertas personas debían trasladar sus vacaciones, de manera quer debían realizar sus vacaciones no en el tradicional mes de Agosto, sino en Julio o bien Septiembre, si el nivel de producción de la empresa exigía trabajar también en el mes de Agosto. No obstante, pese a que la posterior aplicación ha sido prácticamente generalizada en el sector, también se han producido o excepciones a su aplicación. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 133/203 Lo que difiere más de unas empresas a otras es la amplitud del periodo en el que estas vacaciones se pueden trasladar pero, en la mayoría, el periodo de tiempo para este traslado es amplio. Por tanto, en el tiempo de trabajo, la tendencia es a una adaptación de los calendarios laborales y de las jornadas de trabajo a las necesidades de la Empresa y esta adaptación va, más o menos voluntariamente, desde la jornada diaria de trabajo a las jornadas de descanso y de vacaciones del Calendario Laboral, apareciendo estas modificaciones, en algunas ocasiones, solo en los Anexos del Documento del Convenio Colectivo. Desde nuestro punto de vista, esta modificación de las vacaciones así como los turnos adicionales en domingos y festivos, tienen un efecto negativo sobre la acomodación de la vida familiar y laboral, sobre todo en relación con los hijos. El calendario escolar tiene sus fechas y el periodo más largo de vacaciones es el estival, en el que prácticamente toda la familia puede estar junta, lejos de presiones y en un ambiente más distendido. ¿Cual es efecto en esta convivencia del desplazamiento de las vacaciones del padre o de ambos progenitores si ambos tienen el mismo problema? Estamos poniendo todos los valores sociales y familiares al servicio del mercado. En tal sentido, un ejemplo de esa dificultad de adecuada conciliación familiar sería la propuesta desde la Dirección de cierta empresa en la actual negociación del nuevo convenio colectivo. Desde la misma, la oferta es que se rompan las vacaciones, de manera que se pueda sacar una semana fuera del corredor de vacaciones, para que los trabajadores a quienes les afecte deban realizar tal semana de vacaciones fuera de los meses de Julio a Septiembre, y deban de hacerlo de forma individual y no de forma colectiva. Es previsible que el objetivo sea entonces que según la evolución de las necesidades de producción que se vayan teniendo en los talleres se irían otorgando o no tales días a los trabajadores. L.2.- La Flexibilidad de las Retribuciones L.2.1.- Introducción El carácter estratégico que tienen los aspectos retributivos, desde el punto de vista de la gestión y el gobierno de los recursos humanos de las empresas, es indiscutible. Tampoco se puede desconocer la existencia de una vertiente macroeconómica bajo cuya perspectiva, el tratamiento ofrecido por la negociación colectiva a los salarios de los trabajadores incluidos en su ámbito de aplicación, se halla en permanente relación con factores tales como el nivel de inflación y la medición de la productividad, que reclaman flexibilidad para favorecer la adaptación a los mismos. Pero, de todas las facetas que presenta el capítulo retributivo, es el referido a la estructura del salario el que conserva el más genuino poder de influencia sobre múltiples aspectos: algunos referidos a la gestión del personal, otros vinculados con el desarrollo de la actividad productiva en la empresa. Desde esta perspectiva, es posible trasladar las aseveraciones efectuadas sobre el salario en general al concreto tratamiento de la estructura retributiva hasta el punto que, mediante la alteración o la transformación de los componentes básicos del salario, se ha tratado en los últimos años de compensar la falta de flexibilidad del mercado de trabajo. Se comprende así el interés prestado a esta cuestión POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 134/203 por parte de los sucesivos Acuerdos Interconfederales sobre Negociación Colectiva (AINC y AICV) que, sucesivamente, han incluido recomendaciones acerca del tratamiento de la estructura retributiva dentro de una política de apoyo al crecimiento moderado de los salarios, con el objetivo de moderar en consecuencia, la escalada inflacionista del coste de la vida. Acuerdos Interconfederales que conformaron la reforma salarial de 1997. L.2.2.- La Estructura del Salario en el ET de 1995.La composición del salario aparece contemplada en el articulo 26.3 ET al establecer que la estructura del salario necesariamente deberá de comprender el salario base y, en su caso, los complementos salariales. Articulo 26.3 ET : “Mediante la negociación colectiva o, en su defecto el contrato individual, se determinará la estructura del salario, que deberá comprender el salario base, como retribución fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, los complementos salariales fijados en función de las circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa, que se calcularan conforme a los criterios a tal efecto se pacten. Igualmente se pactara el carácter consolidable o no de dichos complementos salariales, no teniendo el carácter de consolidables, salvo acuerdo en contrario, los que estén vinculados al puesto de trabajo o a la situación de y resultados de la empresa” Vemos pues como, siguiendo la normativa anterior, el salario se articula en torno al Salario Base que constituye la piedra angular de la retribución laboral y que está considerado como “la parte fija” de dicha retribución a la que pueden irse incorporando los complementos “consolidados” que pasarían a la categoría de “fijos” y, por tanto, pasarían a formar parte del “Salario Base o Salario Fijo”. Los demás complementos quedarían como la parte no fija del salario. Es importante esta distinción porque es en la que nos apoyamos para hablar de la mayor o menor flexibilidad del salario laboral: la amplitud de la parte no fija o variable en relación con la parte fija. Es en la determinación legal de la estructura del salario donde encontramos las novedades introducidas por el artículo 3 de la Ley 11/1994 de 19 de mayo. Frente a la anterior redacción que no contenía referencia alguna a la estructura del salario ni a su contenido, la nueva redacción encomienda la determinación de la estructura del salario tanto a la negociación colectiva como al contrato individual de trabajo, determinando además el contenido necesario de la estructura del salario. Así la estructura salarial debe ser fijada a través de la negociación colectiva L. 2.3.- Evolución de la Legislación Laboral a Partir de 1995.El 1 de enero de 1996 quedaron derogadas todas las Reglamentaciones y Ordenanzas Laborales. Estas derogaciones de la normativa reglamentaria, unidas al mecanismo de descuelgue salarial (articulo 82.3 ET) y la posibilidad de modificación de las condiciones salariales (sistema de remuneración y sistema de trabajo y rendimiento) establecidas en un convenio colectivo estatutario, posibilitaron la superación de la característica rigidez de la regulación anterior permitiendo la flexibilización de la POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 135/203 estructura del salario: salario base y complementos salariales. El salario base perdió el protagonismo que tenía en la etapa anterior y los complementos se liberalizaron, siempre y cuando fueran causales y se pudieran integrar en alguno de los tres grandes grupos: a) complementos derivados de las circunstancias personales; b) complementos vinculados al trabajo realizado; y c) complementos salariales derivados de la situación o resultados de la empresa ( artículo 26, 3 ET ), lo que permitió una mayor adaptación a la realidad empresarial desde el momento en que posibilitaría la aparición de “nuevos” complementos salariales que pudieran ser incluidos en alguna o algunas de las categorías establecidas. Además, la reforma de 1994 supuso un incremento de la descentralización de la negociación colectiva, frente a la anterior centralización de la negociación colectiva salarial, encaminada a una moderación del crecimiento de los salarios a través de la contención salarial que se encontraba prevista en los Acuerdos y Pactos Sociales llevados a cabo. Esta descentralización trajo como consecuencia “(…) una fuerte dispersión de los salarios, la falta de adaptación de los salarios y estructuras salariales, la existencia de casos de fuertes aumentos salariales, y, especialmente, un fenómeno más global consistente en una pérdida de control y gobernabilidad por parte de las grandes organizaciones de intereses sobre la dinámica salarial (…)”68 La concurrencia de estos factores propició una nueva reforma en 1997, centrada especialmente en la descentralización-centralización, distribuyendo facultades de negociación a los convenios estatales o de sector y convenios de ámbito inferior. Esta nueva articulación de la negociación colectiva pretendió evitar la excesiva atomización de los convenios colectivos como también las desigualdades salariales que se producían entre empresas del mismo sector. La reforma de 1994 mostraba preferencia hacia la negociación colectiva pero dejaba espacios muy importantes a la autonomía individual y, los vacíos producidos en determinados sectores, llevaron a una individualización de la estructura salarial, que la Reforma salarial de 1997 pretendía reducir al mínimo posible. A estas finalidades respondieron los Acuerdos Interconfederales que conformaron la reforma salarial de 1997: el Acuerdo Interconfederal sobre Negociación Colectiva (AINC) de 13 de mayo de 1997, suscrito de conformidad con lo previsto en el artículo 83.2 ET en relación con el artículo con el articulo 90.2 y 3 ET y el Acuerdo Interconfederal sobre Cobertura de Vacíos (AICV). En relación con la estructura salarial, el AINC 1997, señalaba el hecho de que, hasta entonces, había estado centrada en pocos conceptos: salario base, plus convenio y complementos personales de puesto de trabajo, cantidad y calidad, incentivos a la producción, sin que efectuara alusión alguna a los complementos por situación y resultados de la empresa. En este sentido se disponía que, el Convenio Colectivo, pudiera utilizar distintos modelos salariales, siempre y cuando se tratara de una estructura salarial “clara y comprensible”. En el AINC 1997, también quedaba patente la intención de reducir al máximo las horas extraordinarias. 68 Moreno Pérez, J.L.: “El salario y su estructura después de la Reforma de 1997” pag.85 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 136/203 Los Acuerdos se sucedieron hasta el año 2008 inclusive. En el año 2009 no se suscribió ni prorrogó ningún Acuerdo, hasta la adopción, el 9 de febrero de 2010, del Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva de 2010, 2011 y 2012. En el Capítulo II, el AENCC 2010, 2011 y 2012, establece los criterios a seguir en materia salarial, y pretende llevar a cabo, durante su vigencia, una política de crecimiento moderado de los salarios que permita el mantenimiento y la recuperación del empleo. En relación a los complementos salariales, el AICV los clasificaba en dos grupos: los complementos debidos a circunstancias personales y los complementos debidos a circunstancias de producción, señalando como “mas usuales”: penosidad, toxicidad y peligrosidad; nocturnidad, turnicidad; domingos y festivos; vencimiento superior al mes; personales de todo tipo. Estos complementos conformaban la parte variable del salario y, frente al salario base como parte fija, dependían de la actividad de la empresa y la forma en que se presentaba el trabajo. Como resumen de todo lo anterior, podemos establecer: a) La importancia de los Convenios Colectivos como fuente normativa de Derecho Laboral, concedida por la Constitución y ratificada por la Ley que se establece en los ET. b) Que a pesar de las limitaciones que se recogen en algunas normativas, la Ley ha sido lo suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades y situación de las empresas en momentos de deterioro económica o de crisis. c) Esto ha permitido una gran flexibilidad en prácticamente todos los ámbitos de la vida laboral de forma que en los Convenios Colectivos del Sector se recoge dicha flexibilidad. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 137/203 NOVENA PARTE LL.- LA ESTRUCTURA SALARIAL EN LOS CONVENIOS COLECTIVOS DEL SECTOR AUTO La estructura salarial De los Convenios Colectivos se estructura, de acuerdo con lo establecido en el ET en dos Rubricas: El Salario Base y los Complementos. A).- El Salario Base.El Salario Base mencionado en todos los Convenios, atiende a nombres distintos y comprende elementos diferenciados, no tanto por su contenido como por su denominación. Salario Convenio. Retribución Primaria. Sueldo Bruto. Salario Base Salario profesional; Salario de Calificación B).-Los Complementos. b.1.- Complementos personales 9 9 9 9 Antigüedad Prima de convenio Productividad Pagas Extraordinarias b.2.-Complementos de Puesto de Trabajo. 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 Nocturnidad Turnicidad, jornadas especiales Penosidad, toxicidad, Peligrosidad Complementos de cargo: Coordinador, Jefe de Equipo Plus de Portavoz de Equipo Plus de Vigilancia Plus de Ambulancia Plus bomberos. Plus turno fijo de noche normal. Plus trabajar en sábado Plus trabajar en domingo Plus turno fijo de noche festivo. b.3.-Complementos por Calidad y Cantidad de trabajo 9 Realización de horas extraordinarias. 9 Trabajo en Festividad, sábados y Domingos 9 Actividad, Asistencia, Asiduidad, Puntualidad POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 138/203 9 9 9 9 9 9 9 9 9 Flexibilidad de jornada normal. Prolongación de jornada Prima de Competitividad Distribución irregular de la Jornada de Trabajo. Carencia de Incentivo. Paga de Calidad. Plus de Desplazamiento de Vacaciones Plus de Desplazamiento de pausas. Plus Aprovechamiento de las Instalaciones b.4.-Otros Complementos 9 Plus de Distancia 9 Plus de tiempo de transporte 9 Plus jornada industrial b.5.- Complementos relativos a Situación y Resultados de la Empresa. LL.1.- Conceptos Retributivos LL.1.1.-La Retribución por jornada ordinaria, está formada por: a) La Retribución Primaria, que es lo que le corresponde a la categoría profesional del trabajador y nivel asignado al puesto de trabajo, con carácter provisional o definitivo. Su cuantía viene, normalmente, recogida en los Anexos del Convenio. b) Prima de Incentivo a la Productividad. Se aplica una prima de incentivo a la productividad que anteriormente era considerada como un complemento variable y ahora se considera fijo y por tanto formando parte de la parte fija de la Retribución Total. LL.1.2.-- Retribuciones Especiales: a) Gratificaciones extraordinarias: las gratificaciones extraordinarias de Julio y de Navidad, se satisfarán cada una de ellas a razón de treinta días de Retribución Primaria. b) Gratificación de Marzo y Septiembre: estas gratificaciones suelen ser menores que las extraordinarias, en algunos casos, las dos gratificaciones de Marzo y Septiembre son similares a una paga extraordinaria. Hemos también de tener en cuenta que esto viene a ser una asimilación a la paga de Beneficios y Resultados de la Empresa. Los anteriores conceptos: Retribución Primaria, Prima de Incentivo a la Productividad, Gratificaciones Extraordinarias de Julio y Navidad y, las Gratificaciones de Marzo y Septiembre, constituyen la Retribución Anual Bruta a la que hay que incorporar en todos los casos la Prima de Antigüedad. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 139/203 La amplitud de complementos retributivos que existen exige, al hablar de retribuciones salariales, establecer, como hemos mencionado: la parte fija (Salario Base) y la parte variable (los Complementos). En este sentido es por lo que nos ha parecido oportuno hablar de la flexibilidad de los salarios, porque mientras la parte fija o salario base apenas se modifica, los complementos (parte variable) crecen generando una estructura distorsionada en la que la parte variable puede estar entre el 60%- 70% del salario base. Esto implica, en primer lugar, una estrategia de complicidad entre Empresa y trabajadores para ejecutar y llevar a buen puerto las necesidades de la misma: productividad y competitividad. La Empresa utiliza los premios, incluso en el caso del absentismo laboral, para alcanzar esos objetivos. No penaliza el no lograrlos, sino que, por el contrario premia el alcanzarlos. Cuanto más y variadas sean las exigencias, más y variados son también los premios (complementos). En segundo lugar, y aquí sí que podemos hablar de “flexicurity” hay un posible castigo solapado detrás de todo ello: “Los EREs”. La Empresa pone de manifiesto también que, en el caso de no poder llevar a cabo estas medidas de flexibilidad, tendrá que acudir a medidas mas perjudiciales para los trabajadores” Por tanto, los mecanismos empleados para lograr ampliar las jornadas laborales son de dos tipos: “la zanahoria y el palo”. También es cierto que, la figura del ERE no desaparece del todo. En algunos convenios, cuando la empresa considera que será muy difícil recuperar las jornadas de más, acude a los EREs como medida “in extremis”, pero necesaria. LL.1.3.-Ayudas Sociales Las empresas también ofrecen ayudas sociales a sus trabajadores, que se pueden considerar prácticamente como un complemento al sueldo. A continuación se recogen diversas ayudas observadas al analizar individualmente los diferentes convenios colectivos. 9 Prima por jubilación 9 Plan de Pensiones 9 Prestación complementaria por incapacidad temporal 9 Seguro de accidentes 9 Seguro de vida 9 Prestamos vivienda 9 Fondo Socia 9 Ayuda escolar hijos 9 Ayuda infantil 9 Estudios del persona 9 Becas, Bolsas estudios 9 Bolsa de verano 9 Economato 9 Venta productos Empresa 9 Comedores 9 Club social 9 Club deportivo 9 Guarderías 9 Transporte POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 140/203 Finalmente queremos recoger diversos aspectos que están en proceso de negociación por parte de una de las empresas actualmente para su nuevo convenio colectivo: . • Implantar una retribución flexible", y de que parte del salario dependa "del resultado operativo", además de los incrementos del IPC. La propuesta es garantizar que el sueldo se incremente según el íIPC y en ofrecer una paga equivalente a un incremento adicional del 0,5% si mejora el resultado operativo. Tal paga la recibirían los trabajadores en marzo, tras la presentación de las cuentas auditadas del año anterior, y no se consolidaría en las tablas salariales. En esas cuentas anuales se comprobaría si el resultado operativo, que mide la rentabilidad de la empresa, ha superado la previsión que tenía el departamento financiero de la marca. Si es así, la paga por productividad se iría incrementando progresivamente, de décima en décima, hasta un máximo del 0,5% • Los sindicatos reivindican que esta flexibilidad salarial no se calcule en base a los resultados sino a las unidades producidas o a las ventas (como se aplica en Alemania por VW) • Se ha planteado por la dirección que los empleados acepten sustituir una parte de la nómina por pagos en servicios sociales como los tíquets de guardería, que permiten reducir el pago del impuesto de la renta Además otros aspectos tratados son: • La plataforma de la compañía contempla "crear un sistema de evaluación del rendimiento" de cada trabajador a partir de 2013, y que sea la productividad y no la antigüedad el "factor determinante" de promoción. • Partir las vacaciones, de forma que solo se puedan disfrutar tres semanas seguidas; e incrementar los turnos de fin de semana • Pasar de tres turnos cinco días a la semana que se cumplen actualmente a tres turnos durante seis días semanales. Los días festivos se remunerarían o bien con 200 euros o con horas de libranza Para la dirección de la empresa si se quiere poder optar a un nuevo todoterreno se requerirá de mayor flexibilidad en el nuevo convenio. M. - LA FORMACION La formación continua de los trabajadores, sea cual sea su puesto de trabajo, es un elemento clave para el desempeño actual y futuro de la empresa, y del conjunto de la economía, si se desea lograr un desarrollo sostenible, capaz de adaptarse, no sólo a los cambios en la demanda y a el empuje de nuevos competidores a nivel global, sino también, si se desea tener una mano de obra capaz de adaptarse fácilmente a los cambios tecnológicos que se prevén exponenciales en los próximos años. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 141/203 En el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, actualizado a 18 de septiembre de 2010, el punto 2.b. se refiere “A la promoción y formación profesional en el trabajo, así como al desarrollo de planes y acciones formativas tendentes a favorecer su mayor empleabilidad”. Los Convenios Colectivos de las empresas del Sector de Automoción recogen, mayoritariamente, la formación de los trabajadores. En algunos casos, los menos, dentro de la empresa, el resto en el exterior de la misma o con acuerdos con la Dirección General de TRABAJO sobre la Formación Continua, para que ésta pueda darse en el centro de trabajo o, cuando menos, en colaboración con el centro de trabajo. “La Empresa establecerá en el plan anual de formación, los cursos necesarios para el desarrollo correcto de las tareas en los puestos de trabajo, especialmente en lo referente a las nuevas tecnologías. La Empresa proseguirá su labor de formación en materia de Prevención de Riesgos Laborales, tanto teórica como práctica, en el momento de la contratación, independientemente de la modalidad o duración de ésta, así como cuando se introduzcan nuevas tecnologías” “Los firmantes entienden que el desarrollo de las personas es un factor clave de competitividad para alcanzar la excelencia en un mercado en el que, la evolución de los procesos productivos, requiere unos conocimientos sólidos del producto, así como una actualización contínua de todo el equipo humano, desde los trabajadores con mayor cualificación y categoría profesional, hasta los técnicos y operarios. Por ello, el desarrollo de las competencias de las personas constituye el requisito fundamental de la Empresa en cuanto a la Formación de sus trabajadores. La Empresa tiene como principal objetivo desde el punto de vista formativo, instaurar un sistema permanente de desarrollo de las competencias de las personas, basado en: - La evolución contínua de los gap de competencias. La definición de modalidades formativas para colmar dichos gap. La gestión de recorridos de aprendizaje adecuados a cada perfil profesional Asimismo se impartirá formación de carácter: • Permanente: La Empresa establecerá en el plan anual de formación los cursos necesarios para el desarrollo correcto de las tareas en los puestos de trabajo, especialmente en lo referente a las nuevas tecnologías. • Específica: La Empresa proseguirá su labor de formación en materia de Prevención de Riesgos Laborales, tanto teórica como práctica, en el momento de la contratación, independientemente de la modalidad o duración de ésta, así como cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo, o bien cuando se produzcan cambios en las funciones desempeñadas por los trabajadores.” POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 142/203 En el ámbito de la formación que reciben los trabajadores, las posiciones que tienen las direcciones de las empresas y los representantes de los trabajadores respecto a si los cursos de formación a realizar por los trabajadores deben ser, básicamente, incidir en la formación específica o bien, también, dar más importancia a la genérica, no son convergentes. Los representantes de los trabajadores se suelen quejar que la formación que reciben estos es, mayoritariamente, específica para el puesto de trabajo, En cambio, consideran que una formación más genérica les podría ayudar a optar a otros puestos en la empresa, así como ser más adaptables en el mercado laboral exterior, al que deberían ir a buscar trabajo si la empresa, ante situaciones de crisis, rescindiera sus contratos. Efectuar esos cursos ayuda también a que el trabajador no tenga la sensación de perder el tiempo mientras se está en el ERE. Además ayuda a solventar, en parte, los negativos efectos psicológicos que los ERE provocan en los trabajadores, sobre todo en épocas de crisis duras como la que se está viviendo, al verse abocados en sus casas, con mucho tiempo para pensar en la negativa situación de su empresa y la incertidumbre que genera sobre su futuro laboral, especialmente en las personas con más de 45 años y aquellas personas con elevadas hipotecas e hijos. Por otra parte, si esta formación fuese obligatoriamente exigible a los parados con seguro de desempleo, se evitarían muchos problemas al sistema productivo y social. Al Productivo porque, cuando los cambios tecnológicos o de mercado hagan necesario disminuir la plantilla de algunas actividades, estos trabajadores estarían preparados para acceder a nuevas actividades. Al Social, porque como ocurre en otros países, al estar preparados y tener una cobertura social de desempleo sólo por un corto periodo de tiempo, estarían obligados a moverse para buscar trabajo y a no rechazar los ofertados. Bien es cierto, que esto exigiría un profundo cambio en los sistemas de formación actuales que han de enfocarse en dos direcciones: las necesidades de conocimientos actuales y las necesidades futuras. Un planteamiento a corto plazo y, a largo plazo, que requiere una programación muy acertada para evitar despilfarros; que no puede dejarse en manos poco preparadas en el tema, sino en expertos que conozcan muy bien lo que se está haciendo en los países mejor situados de nuestro entorno en este ámbito. Copiar no es malo, si se hace teniendo en cuenta la diferencia de problemas y de recursos. Una Ley la saca “cualquiera”, lo difícil es desarrollarla con pies y cabeza para que pueda llevarse a cabo en nuestro país y, una vez bien pensada y planteada, ejecutarla eficazmente. Como dice un refrán español, “El infierno está lleno de buenas intenciones”, podríamos añadir que también rebosa de políticos sin otro afán que enmendar la plana a sus predecesores, y así, de político a político, como de la oca a la oca, el tiempo pasa mareando la perdiz y con sistemas educativos desacertados y poco o nada eficientes desde la óptica formativa y social. Esta programación debería abarcar también a la actual Formación Profesional y, paralelamente, concederle un “status social" del que ahora mayoritariamente carece, evitando así la gran brecha que nos separa de Europa: un porcentaje mucho más elevado de estudiantes universitarios (en algunos casos con estudios minoritarios y caros para la sociedad y además con poco futuro de trabajo) y, un bajo porcentaje de estudiantes de Formación Profesional con, además, una distribución por ámbitos de conocimientos muy sesgada hacia trabajos administrativos. Consideramos que este es el momento para que el País haga una apuesta clara por las necesidades sociales educativas y no individuales. No se pueden satisfacer las POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 143/203 necesidades o “deseos individuales de estudiar con recursos públicos la materia que a mí me gusta y además a la puerta de casa”. Son muchas las cosas que los políticos tienen que aprender (si lo desean) de los países de nuestro entorno. Como en el tema que nos ocupa, que es el de la Formación. A título de ejemplo, en España tenemos 1.246 Centros Universitarios entre Facultades y Escuelas que se extienden por toda la geografía del país. Están en todas las provincias de cada una de las Comunidades Autónomas. Es considerable el gasto que puede significar, solamente, el mantenimiento de los edificios. Así tenemos: Centros Universitarios por Comunidades Autónomas (Universidades, Facultades y Escuelas Superiores) Andalucía………….. 166 Aragón…………….. 28 Asturias……………. 37 Baleares………… 34 Canarias…………… 52 Cantabria………….. 14 Cast. León……. 118 Cast. Mancha…. 53 Cataluña……… 193 Extremadura…. 21 Galicia……….. 87 Madrid………. 200 Murcia……. 42 Navarra…… 22 País Vasco... 63 Rioja……... 15 Valencia…. 111 Las Comunidades Autónomas y el Estado deberían plantear una estrategia para evitar duplicidades, estudios sin alumnos o con un muy reducido número de los mismos, un considerable absentismo estudiantil, etc., etc. Pero también y, sobre todo, el adaptar los estudios a las necesidades actuales, reciclando el profesorado y estimulando la doble vía entre estudios universitarios y Formación Profesional de forma que, los estudios profesionales, puedan tener una visión social más acorde con las necesidades de este País. En el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, actualizado a 18 de septiembre de 2010, el punto 2.b. se refiere “A la promoción y formación profesional en el trabajo, así como al desarrollo de planes y acciones formativas tendentes a favorecer su mayor empleabilidad”. Los Convenios Colectivos de las empresas del Sector de Automoción recogen, mayoritariamente, la formación de los trabajadores, en algunos casos dentro de la empresa, el resto en el exterior o con acuerdos con la Dirección General de Trabajo sobre la Formación Continua, para que ésta pueda darse en el centro de trabajo o, cuando menos, en colaboración con el centro de trabajo. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 144/203 DÉCIMA PARTE N.- EVOLUCION DEL SECTOR DEL AUTOMOVIL EN ESPAÑA. El sector de automoción en España, como se pone de manifiesto en la tabla I.20, en el año 2010 ha tenido una recuperación en los niveles de producción y matriculaciones de vehículos, respecto al 2009, pero ofreciendo cifras que están muy lejos de las disponibles en los años previos a la crisis del 2008. En cambio, en las exportaciones las diferencias no son tan acusadas. La propensión a exportar sigue siendo muy alta (aproximadamente el 87% en el 2010), reflejando lo dependientes del mercado exterior que son los fabricantes españoles, resultando que la evolución de ciertos mercados, como el francés y el alemán, han permitido compensar en parte la caída de las matriculaciones en España. En términos absolutos se constata una significativa caída de la inversión. Tabla I.20. Datos básicos del sector automovilístico a España. Subsector de los fabricantes de vehículos. Serie 2000-2008 Variables Facturación (millones euros) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 39.843 43.183 46.310 46.825 48.190 51.768 38.421 34.540 38.466 Producción vehículos (a) 2.855.239 3.029.826 3.012.174 2.752,500 2.777.435 2.889.703 2.541.644 2.170.078 2.387.900 Matriculación vehículos (a) 1.636.943 1.716.204 1.891.334 1.959.488 1.953.134 1.939.296 1.362.543 1.074.222 1.114.120 Exportación vehículos (a) 2.327.199 2.495.521 2.480.976 2.247.303 2.272.872 2.389.224 2.180.852 1.883.175 2.079.782 Ocupación directa (miles) 72,5 71,0 72,4 72,3 70,6 69,9 67,3 65,8 63,7 Exportación tot. (a) / Producción (a) 81,5% 82,4% 82,4% 81,6% 81,8% 82,7% 85,8% 86,8% 87,1% Export. vehículos / Total export. (b) 15,8% 16,3% 16,5% 14,8% 14,3% 13,7% 13,2% 12,9 12,2 Import. vehículos /T otal import. (b) 9,0% 9,3% 8,2% 9,7% 8,9% 8,9% 6,4% 6,6% 4,2% -19 292 313 163 258 584 -333 N.D N.D Beneficios/facturación 0,0% 0,7% 0,7% 0,3% 0,5% 1,1% -0,1% N.D. N.D Inversiones (millones euros)) 1.994 1.538 1.487 1.740 1.615 1.263 1.676 995 N.D. Inversiones/facturación 5,0% 3,6% 3,2% 3,7% 3,4% 2,5% 4,4%- 2,9% N.D. Participación sector en el PIB (c) 5,7% 5,8% 5,5%% 5,2% 4,9% 4,9% 6,3% 5,5% 6,2 Beneficios (millones euros)) (a) Unidades; (b) % a partir de valores, (c) Facturación de las empresas fabricantes sobre el valor del PIB Fuente: ANFAC (Memorias anuales) Al analizar los volúmenes de producción por tipos de vehículos se observa en la siguiente tabla I.21 que los datos del 2010, salvo para los furgones, están por debajo del valor promedio del período 2002-2010 que recoge la tabla. Se observan diferencias en la evolución de las ventas según la tipología de vehículo. La producción de turismos del año 2010 se aproxima a la que se realizó en el ejercicio 2008, en cambio en todo terreno y vehículos industriales se está muy por debajo. El segmento que tiene la situación más complicada es el de Autobuses y Autocares, siendo el único con reducciones consecutivas entre los ejercicios 2008 a 2010. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 145/203 Tabla I.21. Producción española por tipos de vehículos. Unidades. Serie 2002-2010 Tipos de vehículos Turismos 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2.266.902 2.399.374 2.402.501 2.098.168 2.078.639 2.195.780 1.943..049 397.932 409.920 355.098 342.233 347.345 320.989 301.325 Todo Terreno 50.760 49.388 46.240 84.002 114.092 112.994 70.812 Furgones 71.560 107.115 134.908 152,764 158.007 165.601 151.191 Vehículos industriales 66.657 62.527 71.992 74.081 77.882 92.793 73.883 Autobuses i autocares 1.428 1.502 1.435 1.262 1.470 1.546 1.384 2.855.239 3.029.826 3.012.174 2.752.500 2.777.435 2.889.703 2.541.644 Comerciales ligeros Total vehículos 2009 2010 Media 1.812.688 1.913.513 2.145.946 239.751 289.255 333.761 20.311 37.868 65.163 71.069 110.119 107.747 25.707 36.891 64.713 552 254 1.204 2.170.078 2.387.900 2.712.944 Fuente: ANFAC y elaboración propia Tabla I.22. Producción española por tipos de vehículos. Tasas anuales de variación. Serie 2000-2008 Tipos de vehículos % Var. 03/02 % Var. 04/03 % Var. 05/04 % Var. 06/05 % Var. 07/06 % Var. 08/07 % Var. 09/08 % Var. 10/09 Turismos 5,8 0,1 -12,7 -0,9 5,6 -11,5 -6,7 5,6 Comerciales ligeros 3,0 -13,4 -3,6 1,5 -7,6 -6,1 -20,4 20,6 Todo terrenos -2,7 -6,4 81,7 35,8 -1,0 -37,3 -71,3 86,4 Furgones /Van 49,7 25,9 13,2 3,4 4,8 -8,7 -53,0 54,9 Vehículos industriales -6,2 15,1 2,9 5,1 19,1 -20,4 -65,2 43,5 Autobuses y autocares 5,2 -4,5 -12,1 16,5 5,2 -10,5 -60,1 -54,0 Total vehículos 6,1 -0,6 -8,6 0,9 4,0 -12,0 -14,6 10,0 (*) Incorporados en vehículos industriales Fuente: ANFAC y elaboración propia A nivel de marcas se observa que, en el 2008, la planta de Volkswagen Navarra es la única con tasa de variación interanual positiva, con un gran crecimiento en el año 2010. Superó el año anterior el récord de producción, que databa de 1998, con un total de 336.336 unidades. Sus niveles de producción para el año 2009 reflejan el efecto de las ayudas directas que, tanto el gobierno alemán como el gobierno navarro han ofrecido para la compra de nuevos vehículos. Renault España ha continuado todavía con un descenso de su volumen de producción. El problema está en que, determinados productos, que le han sido asignados para producir, especialmente del Modus que sale de la planta de Valladolid, no ha funcionado a nivel comercial. A Renault le pasa como a General Motors España, que llevan varios años con tasas decrecientes, a pesar de tener plantas muy productivas a nivel de sus respectivos grupos. Obsérvese que los valores de Renault desde el 2006 han quedado muy por debajo de la media del período considerado. Si se analizan el resto de las marcas que producen turismos en España, las disminuciones más fuertes en el 2008 han sido para PSA Citroën-Peugeot, seguidas de Ford y General Motors. En el caso de la producción de turismos, en Citroën se ha POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 146/203 pasado de, una fuerte tasa interanual positiva entre el 2006 y el 2007, a ofrecer una fuerte reducción para el 2008, lo que afectó seriamente a la industria auxiliar gallega del sector. De cara al futuro hay que destacar el hecho de que SEAT se ha fijado, entre sus objetivos, el inminente desembarco comercial en China. Su red rondará inicialmente la quincena de concesionarios y prevé, inicialmente, vender unos 4.000 coches el año que viene en el país asiático, donde comenzará con dos modelos: el León y el Ibiza. La entrada en el mayor mercado del mundo es una buena noticia para SEAT, pues depende excesivamente del mercado europeo. Tabla I.23. Producción de turismos con detalle de marcas. España. Unidades. Serie 2000-2010 Marcas 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Medía SEAT 407.917 406.052 416.381 384.896 408.318 398.704 370.293 301.289 335.004 380.984 Volkswagen Nav. 258.723 244.044 232.496 211.612 234.171 228.429 259.000 243.500 336.336 249.812 Renault 455.361 509.848 489.386 416.592 276.962 270.728 250.663 350.089 350.839 374.496 Modelos Citroën 239.695 199.615 198.892 166.116 193.743 297.944 202,625 169739 150.880 179.647 Modelos Peugeot 123.056 159.686 138.087 116.869 150.684 136.527 114.724 127768 125.313 132.524 General Motors 369.551 459.500 422.003 386.169 376.987 424.964 366.186 309.756 343.095 384.246 Ford 373.589 384.324 449.101 372.777 420.544 418.983 357..646 300.347 256.650 372.039 30.292 29.568 35.916 27.310 - - - - - 30.772 8.718 6.737 20.239 15.827 17.230 19.501 21.912 10.200 15396 15.084 2.266.902 2.399.374 2.402.501 2.098.168 2.078.639 2.195.780 1.943.049 1.812.688 1.913.513 2.123.402 Nissan M.I. Daimler Chrysler Total Fuente: ANFAC- IEA y elaboración propia Tabla I.24. Producción de turismos con detalle de marcas. España. Tasa de variación interanual. Serie 2000-2010 Marques % Var. 03/02 % Var. 04/02 % Var. 05/04 % Var. 06/05 % Var. 07/06 % Var. 08/07 % Var. 0908 % Var. 10/09 SEAT -0,5 2,5 -7,6 6,1 -2,4 -7,1 -18,6 11,2 Volkswagen Navarra -5,7 -4,7 -9,0 10,7 -2,5 0,3 -6,0 38,1 Renault 12,0 -4,0 -14,9 -33,5 -2,3 -7,4 39,7 0,2 Modelos Citroën -16,7 -0,4 -16,5 16,6 53,4 -32,0 -16,2 -11,1 Modelos Peugeot 29,8 -13,5 -15,4 28,9 -9,4 --16,0 11,4 -1,9 General Motors 24,3 -8,2 -8,5 -2,4 -12,7 -13,8 -15,4 10,8 2,9 16,9 -17,0 12,8 -0,4 -14,6 -16,0 -14,5 Ford Nissan M.I. Mercedes Total -2,4 21,5 -24,0 -100,0 -- -- - - -22,7 200,4 -21,8 8,9 13,2 12,4 -53,5 50,9 5,8 0,1 -12,7 -0,9 5,6 -11,5 -6,7 5,6 Fuente: ANFAC- IEA y elaboración propia POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 147/203 Se observa que el mercado exterior ha tenido un incremento en el 2010 en todos los tipos de vehículos, salvo el de Autobuses y Autocares, si bien todavía se está por debajo de los valores medios del período 2003-2010. La exportación en el 2010 ha permitido compensar la escasa demanda interior. Tabla I.25. Exportación española por tipos de vehículos. Unidades. Serie 2000-2010 Tipos de vehículo Turismos 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1.961.071 1.968.330 1705.434 1.689.092 1.803.955 1.655.154 1.555.149 1.658.341 28.544 27.263 65.829 95.957 98.661 64.515 18.336 34.874 374.227 324.755 300.625 306.365 285.294 276.900 223.425 259.227 Furgones 88.832 111.849 123.268 127,676 137.074 133..919 65.280 100.211 Vehículos industriales 41.903 48.013 51.500 53.036 63.144 49.437 20.428 26.771 Autobuses y autocares 911 766 647 746 1.096 927 567 358 2.495.521 2.480.976 2.247.303 2.272.872 1.389.224 2180. 1.883.175 2.079.782 Todo Terrenos Vehículos comerciales Total vehículos Media 1.749.566 54.247 293.852 89.520 44.279 752 2.121.265 Fuente: ANFAC y elaboración propia Por marcas de turismos (tabla 1.26) con reducciones entre 2008 y 2010 están la factoría de PSA en Vigo y Ford. General Motors desde el 2008. En el año 2010 Ford todavía seguía con caídas significativas y, también, la factoría de Vigo. Tabla I.26. Exportaciones de turismos por fabricantes. España. Unidades. Serie 2006-2008 Fabricantes 2007 % Var. 07/06 2008 % Var. 08/07 2009 % Var. 09/08 2010 % Var. 00/09 SEAT 275.919 -0,5 271.253 -1,7 232.458 -14,3 252359 8,6 Volkswagen 198.111 -4,1 234.716 18,5 228159 -2,8 316597 38,8 Renault España 221.975 -5,0 219.206 -1,2 298453 36,2 311175 4,3 Peugeot Citroën Vigo 232.204 59,4 170.976 -26,4 134666 -21,2 122002 -9,4 Peugeot Citroën Madrid 100.779 -14,4 79.831 -20,8 101078 26,6 105286 4,2 General Motors España 394.938 18,3 343.552 -13,0 287994 -16,2 320233 11,2 Ford Motor España 363.205 1,1 315.289 -13,2 263338 -16,5 216582 -17,8 16.824 10,9 20.331 20,8 9313 -54,2 14107 51,5 1.803955 6,8 1.655.154 -8,2 1555149 -6,0 1658341 6,6 Mercedes Benz España Total Fuente: ANFAC-IEA y elaboración propio POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 148/203 Ñ.- EVOLUCION DEL SECTOR DEL AUTOMOVIL A NIVEL MUNDIAL. Ñ.1.- LA SITUACION MUNDIAL DE LA INDUSTRIA DEL MOTOR Ñ.1.1.- La Industria del Motor se recupera gracias a China. El desarrollo de la industria mundial del motor en el 2010 fue considerablemente mejor que lo esperado. Según el Informe Anual 2011 de VDA, a comienzos del año las perspectivas para las ventas globales del sector estaban en niveles de +1,5% a +3,5%. Estaba asumido que, las ventas en el mercado mundial podrían incrementarse, gracias a un crecimiento esperado de las de EE.UU. del 11% y, un crecimiento de las de China del 10 %. De hecho, las previsiones se incrementaron en EE.UU. y China por un amplio margen. De forma que, la venta global de coches en el 2010 creció un 8%, es decir, en 61,7 millones de unidades. La producción Global de automóviles ha crecido rápidamente después de la dramática caída ocurrida en el 2009. La producción global de coches creció un 26 % mientras la producción de vehículos comerciales se incremento en un 32%. Al mismo tiempo, las cifras de ventas y producción fueron crecientemente convergentes. Esto fue diseñado para poner fin a los movimientos de stocks, que habían tenido lugar como consecuencia de la divergencia entre estas dos variables durante la crisis del año 2009, teniendo en cuenta las enormes cargas financieras que representan los stocks de vehículos no vendidos en un momento de falta de liquidez y de préstamos Ñ.1.2.- Las Ventas de Vehículos Comerciales Ligeros salvan el mercado de EEUU. En EE.UU. el mercado de vehículos ligeros experimento una caída en el 2010. Las cifras comparativamente altas de desempleo y la continuidad de la crisis de la deuda pública han tenido efectos negativos sobre las actitudes de los consumidores. Sin embargo, la venta de vehículos comerciales ligeros creció en un 11% hasta los 11,6 millones de unidades. La demanda de coches creció un 4% mientras las ventas de camiones se incremento un 48,8 %. La participación de los coches estándar en el conjunto de los vehículos ligeros cayó un 48,8 %. España logró mantenerse, el pasado año, en octava posición en el ranking de producción Mundial de vehículos, mientras que China se consolidó en la primera posición, en un ejercicio caracterizado por la recuperación económica en países maduros y la consistente progresión de los países emergentes como Brasil, Rusia, India o China (BRIC). La producción mundial de vehículos ascendió, en 2010, a 77,9 millones de unidades, lo que se traduce en una fuerte progresión del 25,8% en comparación con el ejercicio precedente, cuando se fabricaron 61,7 millones de unidades, según datos de la Organización Internacional de Constructores de Automóviles (OICA). POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 149/203 Las cifras del ejercicio 2010 revelan que apenas se produjeron cambios en las diez primeras posiciones. Así, China se consolidó como primer productor mundial de vehículos con 18,26 millones de unidades y un fuerte crecimiento del 32,4%. La segunda posición fue para Japón, con 9,62 millones de unidades (+32,1%), mientras que Estados Unidos confirma su recuperación y se sitúa en la tercera plaza con 7,76 millones de unidades, un 35,4% más. La cuarta posición siguió para Alemania con 5,9 millones de vehículos fabricados, un 13,4% más, por delante de Corea del Sur, que sigue con su quinta plaza con 4,27 millones de unidades (+21,8%) y de Brasil, sexto con 3,64 millones de unidades (+14 %). India, que ocupa el séptimo lugar, aumenta su distancia de España, con 3,53 millones de vehículos (+33,9%). España permanece en la octava plaza con 2,38 millones de unidades (+10%), a quien le sigue México, que asciende al noveno puesto con 2,34 millones de unidades (+50,2%), mientras que Francia, cae de la posición nueve a la diez con 2,22 millones de vehículos (+8,8%). Los datos de OICA revelan que Irán se situó el pasado año como décimo primer fabricante mundial de coches, con una producción de 1,36 millones de turismos y un crecimiento del 16,8% en relación con el ejercicio precedente. Tabla nº 36.- Evolución de la Producción Total (automóviles y vehículos comerciales) por Países (en miles) Países 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Austria Bélgica Checa. Finlandia Francia Alemania Hungría Italia Holanda Polonia Portugal Rumania Eslovaquia Eslovenia España Suiza Reino Unido Rusia USA Japón China Brasil India Total Mundial 141 1033 455 39 3348 5527 137 1738 267 505 247 78 182 123 3033 301 1814 1206 12800 10141 2069 1682 801 58374 155 1187 465 42 3628 5692 144 1580 239 348 240 69 182 116 2850 289 1685 1251 11425 9777 2334 1817 815 56304 153 1057 447 42 3602 5469 142 1427 231 311 251 80 226 127 2855 276 1823 1219 12280 10257 3287 1792 895 58994 140 909 442 17 3620 5507 126 1322 215 322 239 95 281 118 3029 323 1846 1279 12115 10286 4444 1828 1161 60663 249 900 448 10510 3666 5570 123 1142 248 601 227 122 224 132 3012 340 1857 1386 11989 10511 5235 2317 1511 64496 253 927 602 22 3549 5758 152 1038 181 613 221 195 218 178 2753 339 1803 1355 11947 10800 5708 2531 1639 66482 275 918 855 33 3169 5820 191 1212 159 715 227 214 295 150 2777 333 1648 1508 11264 11484 7189 2611 2020 69223 228 834 939 24 3016 6214 292 1284 139 793 176 242 571 198 2890 366 1750 1660 10781 11596 8883 2977 2254 72266 151 725 947 18 2569 6046 346 1024 133 946 175 245 576 198 2542 308 1650 1790 8694 11576 9299 3216 2332 70521 72 537 983 11 2048 5210 215 843 77 879 126 297 461 213 2170 156 1090 725 5731 7934 13791 3183 2642 61792 105 545 1076 7 2228 5906 168 857 94 869 159 351 557 206 2388 217 1393 1403 7761 9626 18265 3648 3537 77858 Fuente: Elaboración propia a partir de OICA años 2000 a 2011. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 150/203 Tabla nº 37.- Evolución de la Producción Total y por Países (en %) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Prom. 1,2 10,2 -1,8 -8,5 78,1 1,8 Austria 1,6 14,9 -11,0 -14,5 -0,5 2,9 Bélgica 21,1 2,1 -3,9 -1,2 1,5 34,3 Rep. Checa 13,2 8,7 -2,0 -52,6 -46,5 105,9 Finlandia 5,3 8,4 -0,7 0,5 1,3 -3,2 Francia -2,8 3,0 -3,9 0,7 1,1 3,4 Alemania 7,2 5,0 -1,9 -10,9 -2,7 23,9 Hungría 2,2 -9,1 -9,7 -7,4 -13,6 -9,1 Italia -13,0 -10,6 -3,2 -6,9 15,0 -27,0 Holanda -12,2 -31,1 -10,6 3,5 86,6 2,0 Polonia -2,2 -2,8 4,6 -4,6 -5,3 -2,5 Portugal -26,6 -12,0 15,6 19,9 28,3 59,4 Rumania 43,3 0,1 24,0 24,6 -20,5 -2,3 Eslovaquia 4,1 -5,6 9,1 -6,7 11,4 35,2 Eslovenia 6,3 -6,0 0,2 6,1 -0,6 -8,6 España 20,2 -4,0 -4,5 17,0 5,3 -0,3 Suiza -8,1 1,8 8,2 1,3 0,5 -2,9 Reino Unido 3,1 3,7 -2,5 4,8 8,4 -2,3 Rusia -1,7 -10,7 7,5 -1,3 -1,0 -0,4 USA 2,5 -3,6 4,9 0,3 2,2 2,7 Japón 13,1 12,8 40,8 35,2 17,8 9,1 China 24,5 8,1 -1,4 2,0 26,8 9,2 Brasil -2,1 5,0 9,8 29,8 30.1 8,4 India 3,8 -3,5 4,8 2,8 6,3 3,1 Total Mundial Fuente: Elaboración propia a partir de OICA. AÑOS 2000 a 2011 8,6 -1,2 41,3 51,4 -10,7 1,1 25,5 16,7 -11,8 14,2 3,7 9,6 35,3 -15,5 0,9 -1,6 -8,6 11,6 -6,0 6,3 25,9 3,3 24,2 4,1 -17,0 -9,1 9,8 -25,8 -4,8 6,8 53,5 6,0 -13,1 10,9 -22,5 13,2 93,3 29,6 4,0 9,9 6,1 10,4 -4,5 1,0 22,0 14,8 11,6 5,8 -33,7 -13,2 1,0 -26,4 -14,8 -2,7 18,5 -20,3 -4,4 19,3 -0,6 1,5 0,8 -0,3 -12,0 -15,8 -5,8 7,8 -19,4 -0,2 4,7 8,0 3,5 -3,7 -52,2 -25,8 3,9 -38,7 -20,3 -13,8 -38,0 -17,6 -42,1 -7,7 -28,1 20,9 -19,9 7,5 -14,6 -49,3 -33,9 -59,5 -34,1 -31,5 48,3 -1,0 13,3 -12,4 45,2 3,3 9,5 -39,2 8,9 13,4 58,6 -0,6 22,6 -1,1 26,0 18,4 20,7 -0,7 10,0 38,8 27,8 93,5 35,4 21,3 32,4 14,6 33,9 26,0 +2,9 -4,8 +10,8 -4,7 -2,7 +0,6 +12,6 -5,0 -8,6 +6,7 -3,1 +13,5 +18,1 +6,2 -1,3 -2,9 -1,4 +7,2 -3,3 +0,5 +22,3 +9,9 +15,2 +3,4 Países 2000 2001 2002 2003 2004 La Tabla nº 37 pone de manifiesto que, a lo largo del decenio, las convulsiones experimentadas por la producción del sector auto en todos los países, han abarcado bastantes años de dicho decenio. Así han registrado crecimientos negativos: Austria…………..5 años Bélgica…………..7 años Rachea…………. 2 años Finlandia……….. 7años Francia…………..6 años Alemania………...4 años Hungría………….4 años Italia…………….8 años Holanda………….9 años Polonia…………...5 años Portugal………… 8 años Rumania…………2 años Eslovaquia……….3 años Eslovenia………...5 años España…………...5 años Suiza……………...6 años Reino Unido……5 años Rusia…………....3 años USA……………..9 años Japón……………3 años China……………0 años Brasil……………2 años India…………….1 año Total Mundial…. 3 años Los países que han tenido crecimientos negativos en un mayor número de años, prácticamente todo el decenio, han sido: Holanda y USA mientras que, solo un país ha registrado, durante todos los años del década, crecimientos positivos: China. Los países con un crecimiento casi continuo han sido los de Europa del Este como: Rep. Checa, Rumanía, Eslovaquia y Rusia junto a Japón y los países Emergentes como India y Brasil. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 151/203 Se podría resumir, de una forma concisa diciendo que, no sólo durante la crisis actual sino prácticamente todo o gran parte del primer decenio del siglo XXI ha sido muy negativo para el sector de automoción en los países occidentales de vieja industrialización. Bien es cierto que, son precisamente las empresas de estos países los que están detrás de gran parte de los nuevos productores. Quizás podríamos decir que, la “vieja Europa” se ha ido reemplazando a sí misma en la “nueva Europa emergente” y, su objetivo es, además, tener un lugar si no dominante si importante en las demás economías emergentes como China y Brasil. Es necesario para entenderlo, contemplar en la tabla siguiente las tasas de crecimiento de países casi desconocidos hace unos años para la industria del sector automoción. Como podemos comprobar en la Tabla nº 38, el porcentaje de crecimiento de la producción mundial de automóviles es del 22,4 %. La UE solo alcanza un porcentaje de crecimiento del 8,3 %, la más baja dentro del conjunto de países de mayor importancia con respecto a esta magnitud, a nivel global. Llama la atención, sin embargo, la tasa de crecimiento de países como Rusia (101,6 %), Tailandia (76,9%), Méjico (47, 4 %), Indonesia (41,1%), Argentina y China (33,8 %), India (29,4%). Junto a ellos, aunque porcentajes de crecimiento de menor nivel están EE.UU., Corea del Sur, y Japón. Tabla nº 38.Producción de coches a nivel mundial. 2010 Producción de automóviles Unidades % Variación 10/09 Unión Europea 15.068.473 8.3% China 13.897.083 33,8 Japón 8.307.382 21,1 Corea del Sur 3.866.206 22,4 Brasil 2.828.273 9,8 India 2.814.584 29,4 USA 2.731.105 24,4 México 1.390.163 47,4 Irán 1.367.014 16,8 Rusia 1.208.362 101,6 Canadá 968.860 17,8 Turquía 603.394 18,1 Tailandia 554.387 76,9 Malasia 522.568 16,9 Argentina 508.401 33,8 Indonesia 496.424 41,0 58.478.810 22,4 Mundo Fuente: ACEA/OICA 2011 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 152/203 En la actualidad (2010) entre La Unión Europea, China y Japón han producido el 63, 7 por ciento de la producción mundial de vehículos. En el 2010, LA UE estaba en cabeza en el número de unidades producidas pero, dada la tasa de crecimiento de China, en el 2011 China alcanzara una producción de más de 18 millones de vehículos frente a algo más de 16 millones de la UE. Si situara por tanto a la cabeza mundial en el número de unidades. En términos de valor monetario, es de esperar que La Unión Europea siga ocupando el primer lugar dado que, la calidad de los coches europeos y el precio, son superiores a los del gigante asiático Ñ.1.3.- El Comercio de Vehículos de Motor en la Unión Europea El año 2009 fue un año difícil para la industria europea del sector auto, las exportaciones cayeron un 32% alcanzando un promedio de excedente comercial en ese año de 27.300 millones de €, el más bajo desde 1999. Sin embargo, el que se alcanzara un excedente comercial en esos momentos de crisis pone de manifiesto que, la industria del automóvil, sigue siendo un importante activo para la economía europea y que dicha industria continúa contribuyendo, positivamente, al equilibrio de la balanza comercial del conjunto de la UE. Como la situación comercial mejoró en el 2010, las exportaciones subieron de nuevo, alcanzando los 83.300 millones de €. La balanza comercial del sector auto de la Unión Europea reflejó un excedente de 57.100 millones de € para el conjunto del año. Los vehículos de pasajeros contabilizaron 76.500 millones de €. Los Vehículos comerciales ligeros 3.200 millones de € y los camiones y autobuses 3.600 millones de €. En el 2010, la UE importó vehículos por un total de 26.200 millones de €. Los automóviles de pasajeros alcanzaron unas importaciones de 22.000 millones de €, los vehículos comerciales 3.500 millones de € y, los camiones y autobuses importados alcanzaron la cifra de 720 millones de €. Gráfico nº 1.- Destino de las exportaciones de la UE de coches de pasajeros. 2010 y en valor Fuente: ACEA. (2011) POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 153/203 Las principales Áreas de exportación de vehículos de la UE son NAFTA (29,3%), China (15,9 %) y EFTA (10,5%). Por su parte las principales áreas de importación han sido: Japón (33,3 %), NAFTA (23,9 %), Turquía (15,4 %) y, Corea del Sur (11,1 %). Estos cuatro países representan el 83,7 % de las importaciones totales. Mientras el porcentaje de las exportaciones de coches al Japón subió un 5%, una tercera parte de las importaciones de la UE proviene de ese país, siendo la UE el segundo importador de coches japoneses después de EE.UU. La UE contabilizó el 12,4 % del total de las exportaciones japonesas de coches en el 2010. Consecuentemente, el mayor déficit comercial de coches (- 3.500 millones de €) viene de las importaciones hechas a Japón. Otros socios comerciales, con los que la UE tiene déficit comercial en este sector han sido India (-1.100 millones de €) y Corea del Sur (-800 millones de €). Gráfico nº 2.- Origen de las Importaciones de Coches de Pasajeros de la UE. 2010 y valor Fuente: ACEA (2011) Ñ.1.4.-Registro de Nuevos Coches de Pasajeros en la Unión Europea.El primer semestre del 2011, el registro de nuevos coches de pasajeros en la UE descendió en un 2,1 %. En el 2010, el registro de nuevos coches de pasajeros registro un descenso del 5,5 % con un total de nuevas unidades registradas en el conjunto del año de 13.360.599 unidades. Los resultados del 2010 estuvieron fuertemente marcados por el fin de los esquemas de renovación de flotas en muchos de los países de la UE. Desde enero a diciembre, la situación varió a través de los principales mercados, llevando a un porcentaje de descenso del 5,5 % en el 2010. En España y Reino Unido se registro un incremento del 3,1% y del 1,8 % respectivamente, mientras Alemania sufría un descenso del 23,4 %. Los mercados de Italia (-9,2%) y de Francia (-2,2 %) también se contrajeron. El mayor incremento fue registrado por Irlanda donde el mercado creció un 54,7% después de una caída del 62,1 % en el 2009. Bulgaria experimento un descenso del – 28,9 %. En los primeros seis meses del 2011, se registro un registro de nuevos coches de POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 154/203 pasajeros de 7.120.499 unidades, un 2,1 % menos que en el primer semestre del año anterior. Desde enero a junio, la situación en los principales mercados europeos cambió, dando lugar a un descenso en el registro de nuevos vehículos del 2,1 % en la UE. Mientras Alemania (+10,5 %) tenía un comportamiento mejor que en el primer semestre del 2010, Reino Unido (-7,1%), Italia (-13,1%) y España (-26,8%) hicieron que el número de registros descendiera. Los registros en Francia experimentaron un ligero incremento, en relación con el año anterior, del +1,0 %. Gráfico nº 3.- Registro de Nuevos Coches de Pasajeros en la UE: 1990- 2010 Fuente: ACEA (2011) Grafico nº 4.- Registro de Nuevos Vehículos Comerciales en la UE: 1997-2010 Fuente: ACEA. (2011) Podemos sintetizar diciendo que, han sido la evolución de las Exportaciones en el conjunto de países de la UE, las que han permitido mantener la producción de la industria europea del sector. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 155/203 En el siguiente gráfico se observa que, en Europa Oriental los turismos del segmento pequeño son los que predominan en las matriculaciones, cuya penetración prácticamente se mantiene, e incluso crece, desde el año 2008 hasta el primer trimestre del 2011, tras la fuerte subida que tuvo en el año 2009. Le sigue el segmento mediobajo, cuya penetración también se mantiene prácticamente desde el 2008, si bien con un ligero retroceso cierto retroceso en relación al 2008. Ambos son segmentos que representan la mayoría de las exportaciones españolas. Gráfico nº 5.- Nuevas matriculaciones de turismos en Europa del Este. Año2006-2011 Fuente: ACEA. (2011) Ñ.1.5.-Venta de Vehículos de Pasajeros a Nivel Mundial. Año 2010 Como se pone de manifiesto en el gráfico siguiente, en el que se recogen las ventas (o cuotas de mercado) de las diferentes áreas mundiales, el mayor mercado, en la actualidad, es Asia con un porcentaje del 37 % y en el cual China representa el 20,1 %, siendo por tanto, en la actualidad un mercado similar, en cuanto a su potencial de compras, al de EE.UU. y, ligeramente inferior al de la UE. Por tanto, el peso comercial de la Triada se ha configurado, a nivel del sector automoción, entre UE, EE.UU. y China. A esto debemos añadir el hecho de que China es, en la actualidad, el mayor Productor mundial del sector auto, lo que da una idea de su elevado potencial Dado el envejecimiento de la población Europea, por un lado, y el crecimiento de la población con gran poder adquisitivo en China, es probable que China se convierta, a no muy largo plazo, en el mayor mercado del mundo. De ahí la apuesta de las empresas europeas por situarse en dichos mercados con vehículos de elevada gama que son los que tienen mayor atractivo en ese mercado. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 156/203 Gráfico nº 6.- Nuevas matriculaciones de automóviles (passenger car) Fuente ACEA. (2011) Como reflejan los siguientes gráficos, hay enormes diferencias entre los principales países de la UE, algunos de los PECOs y, especialmente, respecto a China y la India que tienen un gran mercado potencial si aumenta la renta disponible de una parte importante de su población y, se resuelven favorablemente, las demandas planteadas por la UE ante la OMC por sus prácticas contrarias al libre comercio. La densidad de vehículos, por cada mil habitantes, en los distintos países a nivel mundial, tiene una importancia considerable si tenemos en cuenta que indica, mejor que otras variables, la potencialidad de su mercado como adquirente de vehículos. Es cierto que esta potencialidad del mercado estará medida no sólo por la baja tasa de automóviles de la población, sino también por otras variables como son: las redes de carreteras adecuadas, la distribución de la renta a fin de generar capacidad de compra, la situación de la vivienda, y la cobertura de aquellas necesidades que son básicas para la población. Según señalan algunos comentaristas internacionales, cada año surgen en China 35 nuevos grandes millonarios, lo que significa que la capacidad de mercado para el sector de automoción es enorme, de ahí el interés de las empresas europeas en conseguir acuerdos con empresas chinas para abastecer este mercado con coches “relativamente sencillos”, pero también el interés de las empresas de coches de alta gama para copar las exportaciones de estos vehículos para los nuevos compradores con elevado `poder adquisitivo. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 157/203 Grafico nº 7.- Densidad de automóviles (automóviles/1000 habitantes) en los países U.E. Fuente: ACEA (2011) Gráfico nº 8.- Densidad de automóviles (automóviles/1000 habitantes) en la U.E. (total) y algunos países fuera U.E. Fuente: ACEA (2011) Ñ.1.6.- La I+D del Sector Auto a Nivel Mundial: El Caso de España Según los datos recogidos por Pavlinek (2011), a partir de Eurostat, se puede observar el gran diferencial que tiene Alemania respecto al resto de países europeos tanto en gastos de I+D como de personal dedicado a I+D. Es preocupante para España comprobar que la República Chequia está a niveles parecidos en gastos de I+D y de personal dedicado a I+D, mientas que Francia y Alemania suponen el 80,4% del total de I+D en Europa y el 73,1% del personal. De estos datos queda clara constancia de la enorme brecha que tiene España en el tema de la I+D respecto ambos países, al generarse en España sólo un 1% del total de gastos de I+D de Europa. Ello refleja que la actividad en nuestro territorio es principalmente productiva y que poder acercarnos a las cifras de Francia y Alemania es utópico. Más aún si POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 158/203 tenemos en cuenta que, entre los fabricantes, sólo una empresa fabricante realiza una I+D significativa, que es SEAT, puesto que Nissan ha ido perdiendo relevancia su centro de I+D, cuestión que ha sido aún peor en Renault, Irisbus ha cerrado e Iveco Pegaso ha externalizado la I+D que realizaba en Madrid. En el caso de la industria auxiliar en España pocas empresas tienen centros relevantes de I+D (p.e. Ficosa, Antolín Irausa, Lear en Valls, CIE Automotive y Gestamp), dándose en diversas empresas multinacionales de capital extranjero una pérdida de sus centros de I+D o bien una reducción durante el actual siglo. Tabla nº 39. I+D en el sector del automóvil en Europa. Año 2007 Gastos Países Francia Alemania Italia España Suecia Reino Unido Chequia Hungría Polonia Rumanía Eslovaquia Eslovenia Total EU Millones euros 3.490 17.587 1.000 254 1.537 1.364 290 50 27 35 3 7 26.205 I+D Personal % 13,3 67,1 3,8 1,0 5,9 5,2 1,1 0,2 0,1 0,1 0,0 0,0 100,0 Nº personas 30.912 83.155 8.833 3.664 9.567 9.454 3.252 876 1.118 1.070 72 133 156.082 I+D % 19,8 53,3 5,7 2,3 6,1 6,1 2,1 0,6 0,7 0,7 0,0 0,1 100,0 Fuente: Eurostat (según Paulinek, 2011) POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 159/203 O. EXPLOTACIÓN ESTADÍSTICA DE LA ENCUESTA LLEVADA A CABO EN EL SECTOR AUTO En el presente apartado se presentan los resultados de una encuesta cuyo objetivo ha sido conocer diversas variables que tienen que ver con la gestión de los recursos humanos. Ficha técnica Población: Empresas fabricantes localizadas en España Elementos de muestreo: Representantes de los trabajadores. Se les preguntó sobre la disponibilidad de determinadas variables en sus empresas y su percepción respecto a otras. Tipos de preguntas: Mayoritariamente de opinión, utilizando la escala ordinal de 0 a 10, y nominales. Minoritariamente cuantitativas. Fecha del trabajo de campo: Mayo a Octubre del 2011 Técnica de investigación: Envío e-mail y encuesta telefónica. Análisis descriptivo A continuación se presentan los resultados para los ítems seleccionados, sobre los que se calculan los valores de los siguientes parámetros poblaciones según la naturaleza de la variable: - Para las variables nominales: la proporción poblacional Para las variables ordinales (escala de 0 a 10) se ofrecen las medidas de síntesis: media y desviación estándar poblacionales. Pregunta sobre la edad de las plantillas La necesidad de rejuvenecer plantillas, dada la elevada edad de la pirámide poblacional existente en el sector desde finales de los noventa y las posibilidades abiertas para utilizar el contrato relevo llevó a las empresas a aplicarlos a fin de rejuvener la plantilla. En la actual población, el contrato relevo lo utilizan el 55,5% de las empresas y, otra empresa. está esperando firmar el nuevo convenio colectivo para volver a implantarlo. Pregunta sobre el contrato de empleo de las plantillas Se preguntó sobre el personal fijo y el personal temporal a fecha 31.12.2010. En la mayoría de empresas el grado de temporalidad está por debajo del 10%, valor inferior al de la industria auxiliar. La crisis vivida en el sector desde el 2008 ha llevado a ciertas empresas a no renovar contratos a su personal temporal o a parte de los mismos. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 160/203 Tres empresas tienen contratación a tiempo parcial, destacando una de ellas por superar los 1000 trabajadores con tal tipo de contrato. Pregunta sobre el proceso de selección de los trabajadores El proceso de selección de los operarios se caracteriza porque en todas las empresas se efectúa una entrevista personal y, salvo en una de ellas, se realiza también un test psicotécnico a los canditados. En la mayoría (66,7%) se realizan además pruebas/test de conocimientos y pruebas de habilidades. La experiencia previa no es una variable que cuente en la mayoría de empresas. Tabla nº 40. Proceso de selección de los nuevos operarios ENCUESTA A RLT Respuestas positivas Test psicotécnico 8 Test/Prueba de conocimientos 6 Prueba de habilidades 6 Entrevista personal 9 Experiencia previa 2 Tener hijos 1 Tener hipoteca 1 Test psicotécnico + Entrevista personal 8 Test psicotécnico + Entrevista personal + Test 6 conocimientos Test psicotécnico + Entrevista personal + Test 6 conocimientos + Prueba de habilidades Test psicotécnico + Entrevista personal + Test 1 conocimientos + Test/Prueba de conocimientos + Entrevista personal + Experiencia previa % respuestas 88,9% 66,7% 66,7% 100,0% 22,0% 11,1% 11,1% 88,9% 66,7% 66,7% 11,1% Cuando se habló del modelo universalita de Pfeffer, una de las variables era del igualitarismo simbólico. En tal sentido se observa que, en la mayoría de empresas directivos y obreros utilizan la misma cafetería y bar, sin embargo, sólo en una de cada tres empresas el parking es el mismo para ambos colectivos y hay tan sólo una única empresa donde directivos y trabajadores utilizan el mismo uniforme. Trabajo nº 41. Directivos y obreros utilizan: ENCUESTA A RLT Mismo uniforme Misma cafetería/bar Mismo parking Misma cafetería/bar + Mismo parking Misma cafeteriá/bar + párking+ uniforme Respuestas positivas 1 7 3 2 1 % respuestas 11,1% 77,8% 33,3% 22,0% 11,1% La tendencia desde la década de los noventa ha sido “Enriquecer el trabajo”, de manera que el operario realice más tareas y funciones de las que antes hacía el personal POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 161/203 indirecto, especialmente cuando se trabaja en equipo, destacando el autocontrol y el orden y limpieza, como recogió Llorente (op, cit.). En el presente estudio se consideró relevante conocer si el operario hace rotación entre puestos de trabajo, verificando que lo hacen en el 66,7% de las empresas y, en igual proporción poblacional, sus trabajadores realizan el mantenimiento básico. El número de puestos de trabajo que domina el operario presenta una gran variabilidad entre las empresas, ya que van desde la que el trabajador domina 1 puesto hasta otra que domina 14 puestos de trabajo. Además, también se ha comprobado si el operario analiza y soluciona anormalidades el solo o en grupo. Según la percepción de los Representantes de los Trabajadores, a nivel individual se efectúa en bajo grado y, en grupo, se valora en grado medio-bajo, tal como refleja la tabla nº 41. Tabla nº 41. Involucración del operario ENCUESTA A RLT Media El operario analiza el solo las anormalidades que encuentra en el 2,6 puesto de trabajo El operario analiza en grupo las anormalidades que encuentra 4,0 El operario soluciona el solo las anormalidades que encuentra 3,0 en su puesto de trabajo El operario soluciona las anormalidades en equipo 3,2 Se estimulan y apoyan los comportamientos innovadores de los 3,6 operarios Los jefes tienen en cuenta las iniciativas de los trabajadores 3,0 Desv. Est. 3,1 2,8 3,6 3,5 2,4 2,5 Hemos comentado en partes anteriores, más teóricas, la relevancia de que los operarios participen en el estándar, puesto que es quien mejor conoce su puesto de trabajo y puede sugerir mejoras en cómo hacer las cosas. Esto lo hacen el 66,7% de empresas. Pregunta sobre la participación de los trabajadores en la gestión Una de las cuestiones relevantes en la moderna gestión de los recursos humanos es la mayor participación del trabajador allí donde se puede incorporar la utilización de los Círculos de Calidad y los Equipos de Mejora. Su aplicación quizá se haya visto afectada en las empresas por la situación de crisis vivida. Los trabajadores no desean participar en dar ideas que puedan suponer potenciales pérdidas de puestos de trabajo y/o pérdida de holgura en los tiempos y menos aún en épocas de EREs y posibles pérdidas de trabajo. Por tanto, consideramos que la crisis ha afectado negativamente al grado de implicación de los trabajadores en ambos tipos de sistemas de participación. La valoración que se obtiene es que se aplican en grado medio-bajo. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 162/203 Tabla nº 42. Sistemas de participación colectivos ENCUESTA A RLT Utilización de los Círculos de Calidad Utilización de los Equipos de mejora Media 3,4 3,0 Desv. Est. 3,6 3,0 El trabajo en equipo en el área de producción está implantado en todas las empresas excepto en VW Navarra. En cinco empresas (62,5%) el líder (responsable) del equipo forma a su gente. Pregunta sobre participación de los sindicatos Sólo en dos empresas han participado los sindicatos en la incorporación de nuevas prácticas laborales y cerca de la mitad lo hacen en aspectos del tiempo de trabajo. En todas las empresas los sindicatos participan activamente en la seguridad laboral y las condiciones de trabajo. Tabla nº 43. Participación de los sindicatos ENCUESTA A RLT Incorporar nuevas prácticas laborales Tiempo de trabajo Seguridad del trabajo y condiciones de trabajo Respuestas positivas 2 4 9 % respuestas 22,0% 44,4% 100,0% Preguntas sobre evaluación competencias, realización de encuesta laboral y métodos de medidas de los tiempos de trabajo La evaluación de competencias y de desempeño permite tener una plantilla más eficaz, sin embargo, lo tienen implantado la mayoría de las empresas (55,6%). En el anexo se ofrece el texto del acuerdo en cierta empresa sobre la gestión y evolución de competencias del personal horario. Consideramos que, la realización de encuestas sobre clima laboral, es importante que la lleven a término todas las empresas porque permite conocer la opinión de la plantilla sobre diversas variables que van a afectar al comportamiento de los trabajadores y su satisfacción en el puesto de trabajo, lo que tiene una incidencia directa en la productividad laboral. La mayoría de las empresas efectúan encuestas sobre el clima laboral (77,7%) Para incrementar la productividad, junto a una mayor automatización y reducir los tiempos improductivos, se observa también que la mayoría de las empresas para medir los tiempos de trabajo de los operarios están aplicando el MTM. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 163/203 Tabla nº 44. Métodos para medir los tiempos de trabajo ENCUESTA A Respuestas RLT positivas MTM 7 Cronómetro 1 ERGO UAS 1 Bedaux 0 Otros 1 % respuestas 77,8% 11,1% 11,1% 0,0% 11,1% Preguntas sobre Seguridad de Higiene en el trabajo y Ergonomía Para verificar empíricamente lo señalado en la parte teórica sobre la fuerte incidencia en el ámbito empresarial del aumento de la seguridad e higiene en el trabajo, las valoraciones de los dos primeros ítems del siguiente cuadro, lo corroboran con el alto valor de la media. Asimismo hay una buena valoración a las mejoras ergonómicas conseguidas en los puestos de trabajo, teniendo que resaltar que en ciertas empresas parte de las mismas ha sido lograda mediante una mayor automatización. Respecto a la concienciación y participación del trabajador en la mejora del medio ambiente, la valoración es de grado medio. Tabla nº 45. Seguridad en el trabajo y concienciación del trabajador en ergonomía y medio ambiente ENCUESTA A RLT La empresa se ocupa en eliminar riesgos de accidente y mejorar las condiciones de trabajo Se difunden conductas seguras en el trabajo Mejora de la ergonomía en su empresa en los últimos 5 años Se ha mejorado el ambiente laboral en los últimos 5 años Se promueve la concienciación e implicación de los trabajadores en la mejora continua respecto a la seguridad laboral Se promueve la concienciación e implicación de los trabajadores en la mejora continua respecto al medio ambiente Media 8,3 Desv. Est. 1,7 7,7 6,3 2,4 6,4 1,9 2,1 2,3 2,9 4,2 3,8 Un aspecto que consideramos destacable por su impacto en la productividad y absentismo futuro es valorar las condiciones de vida de los trabajadores en su empresa. Se observa que la percepción de la mejora de vida de los trabajadores en su trabajo es medio-baja, incidiendo en ello negativamente la época de crisis vivida y la intensificación de los ritmos de trabajo que ha generado y aumento del stress. La significativa reducción del absentismo viene dada, por una parte, por el mayor miedo que tienen parte de los trabajadores a pedir la baja, aunque la precisen, ante el temor que les pueda repercutir muy negativamente en su futuro laboral (pensar que ser abstencionista implique tener más posibilidades de ser incluido en potenciales reajustes numéricos de plantilla, especialmente llegar a formar parte de la lista de despedidos por parte de la empresa, cuestión que ha sido efectiva en alguna empresa). Hay también una POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 164/203 mayor presión desde las mutuas y en ciertas empresas tiene incidencia salarial (p.e. descuento en complementos). . Tabla nº 46. Condiciones de vida en el trabajo ENCUESTA A RLT Media Se ha elevado la calidad de vida de los trabajadores en sus puestos de 3,6 trabajo en los últimos 5 años La empresa se preocupa por el bienestar de sus trabajadores Incremento de los ritmos de trabajo los últimos 5 años Incremento del stress en los últimos 5 años Reducción del absentismo en su empresa 3,1 7,6 8,1 5,0 Desv. Est. 3,1 3,1 3,3 1,9 3,4 En una de las factorías, en el nuevo convenio colectivo se han incrementado los ritmos de trabajo: al recogerse unas puntas de saturación de hasta el 120%, cuando en el 2010 estaban con puntas del 105%. Nuevas medidas adoptadas por ciertas empresas. Por ejemplo, en una de las plantas, en el nuevo convenio colectivo, se ha incorporado. • Nueva penalización a las bajas laborales no derivadas de accidente o enfermedad profesional Cambios en las prestaciones complementarias durante tal situación. • En la primera baja, dentro del año natural, se abonará el 100% del complemento mencionado anteriormente desde el primer día de baja. • En la segunda baja se abonará el complemento a partir del segundo día de la forma siguiente: el 2º día de baja: 75%. A partir del 3º día de baja: 100% . • En la tercera baja se abonará el complemento a partir del segundo día de la forma siguiente: .2º y 3º días de baja: 50%. A partir del 4º día de baja: 100%. Pregunta sobre promoción de los operarios Entre los elementos de motivación del trabajador están las posibilidades de promoción, que son los que más se reducen en épocas de crisis. Las posibilidades de promoción que tiene el trabajador vienen dadas, principalmente, por la capacidad y cualificación que posee el trabajador. Sólo una empresa basa la promoción en el desempeño junto a las variables conocimientos y capacidades La antigüedad ya no tiene la relevancia que tuvo antaño. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 165/203 Tabla nº 47. Variables en que se basa la promoción de los operarios ENCUESTA A RLT Respuestas positivas Mérito 2 Antigüedad 2 Formación 4 Desempeño 3 Capacidades 4 Conocimientos 3 Desempeño+ Capacidad 2 Formación + Antigüedad 1 Formación + Mérito 1 Desempeño + Conocimientos 1 Formación + Mérito + Antigüedad 0 Desempeño + Conocimientos + 1 Capacidades Formación + Desempeño + 1 Conocimientos + Capacidades + Antigüedad % respuestas 22,2% 22,2% 44,4% 33,3% 44,4% 33,3% 22,2% 11,1% 11,1% 1,1% 0,0% 11,1% 11,1% Preguntas sobre la formación Si bien la teoría sobre la gestión de los recursos humanos considera la formación como una inversión, la percepción que tienen los trabajadores es que la empresa imparte conocimiento y entrenamiento para la realización de su trabajo en grado medio-bajo. La formación que se imparte para promoción es reducida. Hay una muy escasa participación de los trabajadores en el diseño de los programas de formación (en la mayoría es nula) y es baja la participación de los sindicatos en los mismos (sólo dos ofrecen una valoración al menos de un 5 y exclusivamente en una empresa lo supera). La formación del operario para conseguir conocimientos y habilidades específicas en el puesto de trabajo se da en todas las empresas, mientras que, sólo en dos empresas, se da además una formación más generalista, que le puede ayudar a ocupar otros puestos de trabajo y darle una mayor empleabilidad futura. Tabla nº 48. La formación que reciben los operarios en la empresa proporciona: ENCUESTA A RLT Conocimientos y habilidades específicas para el puesto de trabajo Conocimientos y habilidades más amplios y generales que se pueden aplicar a otros puestos de trabajo u otras empresas POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA Respuestas positivas 9 2 % respuestas 100.0% 22,2% 166/203 Tabla nº 49. Formación ENCUESTA A RLT La empresa se interesa por impartir al operario nuevos conocimientos y entrenamiento para la realización de su trabajo Se imparte formación para promoción Participación de los trabajadores en el diseño de los programas de formación de la empresa para sus trabajadores Participación de los sindicatos en el diseño de los programas de formación de la empresa para sus trabajadores Media 3,3 Desv. Est. 2,9 2,1 0,6 3,7 1,1 2,2 2,5 Al preguntar por ciertos ámbitos en los que el operario puede percibir formación se observa que es medio-baja en polivalencia y calidad. En ello incide que, parte de las empresas, ya realizaron su formación de la plantilla cuando realizaron los correspondientes cambios organizativos. Se obtiene una significativa intensidad de asociación lineal, medida a través del coeficiente de correlación lineal de Pearson, entre las variables formación en polivalencia y formación en calidad (ρ = 0,7). Ello indica que cuando se da formación en polivalencia también se suele dar formación en calidad. Uno de los aspectos relevantes del trabajo en equipo es mejorar la calidad de los procesos, a lo que se ajusta la elevada la intensidad de asociación lineal entre dar formación en Calidad y dar formación en Trabajo en Equipo (ρ = 0,72). Las empresas deberían incrementar la formación en mantenimiento a fin de conseguir que el trabajador pudiera ser más autónomo en dicha materia y ayudar a una implantación más eficaz del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Aquellas empresas que dan formación en esta matera también imparten formación en tecnología (se observa con el elevado valor del coeficiente de correlación lineal, ρ = 0,93). Sería conveniente ofrecer una mayor capacitación al operario en el tema de análisis de problemas para desarrollar su capacidad de análisis, especialmente porque es la persona que mejor conoce el área del proceso productivo donde desarrolla sus funciones y podría dar soluciones más imaginativas. Tabla nº 50. Ámbitos formativos del operario ENCUESTA A RLT Polivalencia Trabajo en equipo Calidad Análisis de problemas Manteniimiento Tecnología Medio ambiente Media 4,6 3,0 4,3 1,6 2,1 2,3 1,8 Desv. Est. 2,7 4,3 3,6 2,2 3,4 4,1 2,3 Sería conveniente que los operarios tuvieran una mejor formación en el tema de medio ambiente para que tuvieran una mayor sensibilización y ayudase a conseguir una mejora continua en los temas medioambientales, que ayude a reducir los residuos, vertidos, emisiones y ruidos. Su mejora formativa ayudará a que den más sugerencias en este ámbito. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 167/203 Además, se obtiene una importante intensidad de asociación lineal entre tener implantados equipos de mejora y dar formación de trabajo en equipo (ρ = 0,76), lo que ayuda a que sean más eficaces a dichos equipos. Como ya se recogió en el anterior trabajo sobre la Reestructuración del Sector, algunas empresas aprovecharon los EREs para realizar formación en sus plantillas, de manera que las mismas consiguieron aumentar la cualificación de las mismas, mejorando su capital humano, con los efectos positivos que esto supone para el incremento de la productividad de la empresa. La clave está en saber aprovechar ese tiempo ofreciendo cursos adecuados para el personal, conseguir su motivación, lo que requiere también tener en cuenta la opinión de los trabajadores al seleccionar los cursos (según aseveran algunos trabajadores en ciertos casos se podrían haber mejorado sensiblemente para que les fuesen más útiles). El nivel de cualificación en las contrataciones de nuevos operarios para trabajar e la cadena mayoritariamente es que tengan la EGB/ESO, si bien un reducido número de empresas exige que tengan titulación de Formación Profesional o Ciclos formativos. La razón por la que ciertas empresas prefieren trabajadores con solo estudios básicos es la constatación de que, tener unos trabajadores sobre-cualificados lleva, a largo plazo, a una desmotivación de dichos trabajadores o bien a una mayor rotación, pues pueden tener mejores ofertas en el mercado laboral cuando la economía está en ciclo expansivo. Pregunta sobre cómo han mejorado la productividad en la empresa En las respuestas las variables que se citan son: - Rebajar y suprimir tiempos muertos, saturando los puestos al 100% Aumento de los ritmos de trabajo. Aumentando carga de trabajo Automatización Implantar nuevos sistemas de organización del trabajo Mejoras ergonómicas. Aplicar más el MTM Reducción de plantilla Las tres primeras podríamos decir que son respuestas homogéneas, lo que les hace que junto a la automatización hayan sido las más señaladas. En cambio, las que menos se citan (1 sola vez) son aplicar más el MTM y reducir plantilla. Pregunta sobre la valoración de la vida laboral y familiar en su empresa En cinco empresas los representantes de los trabajadores consideran que es buena. Conclusiones a considerar De los resultados obtenidos en la encuesta realizada a los representantes de los trabajadores nos parece necesario incidir, fundamentalmente, en tres variables: la formación, la participación de los trabajadores, y la participación de los sindicatos, así como el stress y el incremento de los ritmos de trabajo. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 168/203 En relación con este último punto hemos de considerar que, junto al incremento de la flexibilidad en cuanto a la jornada laboral, los días de trabajo, las vacaciones etc, se produce un elemento adicional más: la inseguridad de los trabajadores ante la crisis y el futuro del sector y de la empresa. Esto se está produciendo en el conjunto de la economía y parece que no se ve la salida del túnel. No hemos de perder de vista que las directrices vienen de fuera y los conflictos laborales para las casas matrices es preferibles tenerlos en las filiales que en casa. Además, como hemos señalado en páginas anteriores, los años negativos para el sector han tenido lugar durante la mitad de los años de la década. Con relación al incremento del stress consideramos que esto puede tener, a más o menos largo plazo, un efecto negativo sobre el absentismo que se está tratando por todos los medios de aminorar y sobre la salud de los trabajadores. Un incremento excesivo de los ritmos de trabajo es cierto que provoca a corto plazo un incremento de la productividad, pero puede generar unos efectos muy negativos en la salud de trabajadores a largo plazo, aumentando entonces de forma significativa el absentismo en la plantilla, con los respectivos efectos negativos en la productividad laboral de la empresa. El segundo punto a considerar es el de la participación de los trabajadores y de los agentes sociales en la gestión empresarial La baja participación de los trabajadores en los sistemas de participación del personal es entendible dadas las actuales circunstancias, sobre todo si se trata de temas que pueden perjudicar el empleo, pero es de lamentar esta no involucración porque puede disminuir la mejora de la productividad versus competitividad si no se produce una integración satisfactoria de empresa y trabajadores. Esto pasa por la necesidad de un dialogo abierto entre ambas partes, buscándose conocer mejor los puntos de vista de los trabajadores sobre aquellos aspectos a mejorar y llegar a consensos, pero está claro que en estos momentos en que las empresas están contemplando mercados de trabajo y producción más acordes con sus necesidades, el diálogo entre las partes puede resultar difícil, pero las actitudes futuras de la dirección para solventar la crisis pueden perjudicar a los trabajadores a la hora de tomar decisiones. Consideramos que, la participación de los agentes sociales debería extenderse a otros temas como es el de la formación. Las empresas parecen no tener suficiente interés en el tema de la formación de los trabajadores sin embargo, para la promoción de los trabajadores es la variable, junto a la capacitación, que más respuestas positivas obtiene de los ítems seleccionados. Dado el aparente desinterés de la empresa en dar esa formación, lo que se puede deducir es que la empresa lo que no quiere son gastos añadidos a los de la mera producción, y que sean los propios trabajadores los que se formen fuera de la empresa, como se deduce de las facilidades otorgadas para ello en los Convenios Colectivos. Sería necesario conocer cómo se articula este tema en otros países, cómo se lleva a cabo la promoción de los trabajadores y cómo se valora la formación. En este momento en que se “espera” una nueva ley de relaciones laborales, sería necesario, pero consideramos que muy difícil, poner sobre la mesa todo este conjunto de temas. Pero quizás, las discusiones habrían de hacerse a nivel europeo para contar con todo el sindicato europeo del metal ya que España basa su importancia en empresas extranjeras. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 169/203 MEDIDAS DE POLITICA ECONOMICA Es el momento de llevar a cabo un amplio estudio comparativo del sector a nivel europeo en el que se considerasen temas como la formación, la participación, la promoción, la jornada laboral, el calendario laboral, la participación de los agentes sociales, etc, etc. Para ello sería necesario disponer de la información del Sindicato Europeo del Metal y de todos los organismos afines y conocer, de una vez por todas, cual es la situación de las empresas y los trabajadores españoles, no sólo en el tema de la producción y la remuneración, sino en el conjunto de las relaciones laborales. Analizarse uno mismo es importante pero es quizás más importante analizarse uno mismo en relación con los demás y conocer así nuestros puntos débiles y fuertes a fin de que los diálogos interiores sean más fructíferos y consecuentes al saber nuestra posición en el conjunto europeo de los trabajadores del sector. En España, las empresas del sector han ido perdiendo fuerza, quizá no en el volumen de producción pero en otros aspectos de elevado interés como son la formación de la mano de obra y la I+D. La pérdida de empresas propias y las privatizaciones de empresas públicas están pasando una gran factura. La mano de obra altamente cualificada de nuestro país no importa ni tiene posibilidades. Las actividades de mayor valor añadido se dirigen a las casas matrices. Todo esto requiere un estudio en profundidad a nivel del Estado pues creemos que esta situación no ha hecho más que empezar. ¿Dónde está la Política Industrial que mire a largo plazo y no únicamente el día a día? ¿Dónde están las grandes líneas de estrategia económica? Los Agentes Sociales tienen aquí un importante papel a desempeñar: Señalar la perniciosa dinámica de las empresas y la falta de intervención estatal para impedirlo. Señalar que, esta dejación de poder y estrategia nos puede llevar, a la salida de la crisis, a ser más dependientes del exterior que antes y que el enorme gasto en universidades sirva para regalar mano de obra preparada a los países de nuestro entorno. La política económica del nuevo gobierno no puede centrarse sólo en el ajuste, este ha de ser un elemento condicionante, ha de centrarse en la política industrial que nos permita crecer no solo mediante Pymes que solucionen, temporalmente, el problema del paro con una visión gallinácea. Es necesaria una política industrial de elevado consenso que establezca una Hoja de Ruta de desarrollo industrial, tecnológico y de I+D que permita crear empleo de alto valor añadido y no solo trabajadores sin cualificar de la construcción o de servicios de bajo valor añadido, como se lleva haciendo desde hace ocho legislaturas. Ahora es el momento adecuado para llevar a cabo un cambio radical frente a la limitada actuación anterior y, ese cambio exige el consenso de todas las fuerzas económicas. Ese es cuando menos nuestro punto de vista. En un artículo aparecido en la Vanguardia el 1 de diciembre señalaba: “España es el país con más personas sobre-cualificadas de Europa. Un 31% de los trabajadores entre 25 y 54 años tienen un nivel de formación por encima del que le exige su empleo, cuando la media europea se sitúa en el 19% . Se trata de titulados POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 170/203 universitarios, sobre todo, y de FP de grado superior que han acabado ocupando trabajos que no requieren tal preparación. Los datos que la oficina estadística de Eurostat difundió corresponden al 2008, cuando la tasa de paro estaba muy por debajo del 22,6 % actual (45% entre los jóvenes), así que es posible que hoy en día haya aún más personas en esta situación. Irlanda (29% ), Chipre (27%), Bélgica (22%), Bulgaria (21%) y Austria (21%) son los estados que siguen a España en la lista de campeones de la sobre-cualificación. En el lado opuesto se encuentra la República Checa (7%), Eslovenia (75), Rumanía (9%) y Eslovaquia (10%), cifras que se explican por la menor proporción de población con estudios superiores, con lo que existe menos competencia por ocupar puestos de alta preparación que en otros países europeos. Alemania (20%), Francia (19%), Reino Unido (20%), Italia (13%) o Suecia (11%), están en la parte media de la clasificación. Los datos de Eurostat confirman de nuevo dos grandes problemas de España: la pirámide de formación es un desastre y los puestos de alta cualificación no han crecido lo suficiente. El 39% de los jóvenes tiene un título superior en España (34% en la Europa de 19), mientras que el fracaso escolar llega al 30%. Es decir, que hay muchos universitarios y jóvenes sin formación, pero pocos titulados de grado medio, cuando debería ser el grupo mayoritario. A esto se suma una economía basada en el ladrillo y el turismo, que no ha fomentado un crecimiento suficiente de los empleos de alta cualificación. Diversos informes alertan del exceso de sobre-cualificación en España desde hace tiempo. También en el 2008, un estudio del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas elaborado por los economistas José García Montalvo y José María Peiró, situaban la sobre-cualificación en el 33%. Además el estudio indicaba que el 70% de los jóvenes sobrecualificados continuara en esa misma situación en el siguiente empleo y solo el 29% conseguirá un trabajo adecuado a su preparación inmediatamente después. Ante esta situación, no es de extrañar que muchos jóvenes formados opten ahora por marcharse y pasar un tiempo fuera hasta que la crisis amaine. Una encuesta de Eurobarómetro sobre la movilidad juvenil publicada en mayo del 2011 señalaba que el 68% de los españoles ha pensado en irse al extranjero para buscar una salida digna. A parte del empleo, también cuenta el salario y las expectativas sobre carrera profesional”. La actuación política que se necesita ha de ser enfocada de forma global articulando todos los elementos que intervienen en un mercado de trabajo equilibrado entre industria y servicios. La industria debería constituir junto a la I+D+I la espina dorsal del futuro junto a unos servicios de alto Valor Añadido. Si nos conformamos solo con generar empleo para ocupar a la población de baja cualificación, el PIB no crecerá lo suficiente para mantener un crecimiento sostenido. A esta articulación debe incorporarse el sistema educativo. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 171/203 CONCLUSIONES Sobre La Jornada Laboral; Flexibilidad - Se ha ido ampliando la jornada laboral, disponiendo de diversos mecanismos de flexibilidad temporal, para conseguir tener un mayor número de días abierta la factoría cuando se requiera: o La mayoría de los OEM contemplan la posibilidad de modificar el calendario laboral, habilitando días laborales como no laborales. o Algunos convenios de los constructores recogen la posibilidad de modificar el número de turnos (p.e. una de las empresas define 15 turnos y la posibilidad de pasar de 18 a 21 turnos en función de las necesidades). El cuarto turno está generalizado. o El concepto de bolsas de horas está especificado en casi todos los convenios de los constructores, incorporando generalmente detalles de los factores que incluyen en su gestión y funcionamiento. Se suele explicitar en ellos el número de horas contenido en las bolsas de horas y suelen ser plurianuales. o Cuando la actividad productiva es elevada las empresas establecen trabajar ciertos sábados y si es preciso también festivos. Se compensa en días aparte y/o dinero. o Cada vez es más frecuente que los convenios prevean el disfrute de las vacaciones de forma fraccionada. En la mayor parte de los fabricantes se definen amplios corredores de vacaciones, contemplándose la posibilidad de desplazar fuera de los mismos el disfrute de los trabajadores a cambio de compensación técnica y económica. - Los EREs han sido utilizados por las empresas, a pesar de tener las bolsas de horas en la mayoría de las empresas para no aplicarlos. Las bolsas se pactaron en épocas previas a la crisis, resultando en la mayoría insuficientes las horas/días acordadas. La tendencia ha sido aumentar los límites de las horas más y menos. Sobre la Producción Ajustada - Cada empresa establece su sistema productivo, que en todos los casos está basado en el modelo de la producción ajustada, si bien se está dando más importancia a los temas de ergonomía, seguridad laboral y medio ambiente en los puestos de trabajo. Se constata una evolución diferenciada en el tiempo en la incorporación de la producción ajustada entre las empresas, si bien ha habido una intensidad más marcada en los últimos años a su mayor implantación. - Las Direcciones, desde las matrices, exigen trabajar bajo los principios de la producción ajustada para seguir abiertas. La necesidad de ser más comparables POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 172/203 unas factorías con otras en cuanto a ciertos medibles, exige trabajar de forma homogénea. - Ciertas empresas han podido incorporar los nuevos sistemas productivos tras un rejuvenecimiento previo de sus plantillas, aprovechando el contrato relevo, incorporando personal más joven dispuesto a trabajar bajo un nuevo sistema productivo, que exige mayor implicación por parte del trabajador en la mejora contínua. - No ha habido una reestructuración/rediseño del trabajo entre los fabricantes, que implicase eliminar el taylorismo en la cadena de montaje. A nivel laboral, la aplicación de la producción ajustada en los fabricantes de España ha implicado una elevada implantación de las 5s, la mejor continua y la estandarización del trabajo, como elemento esencial para ofrecer mayor calidad y reducir costes. Los operarios han asumido tareas indirectas, donde destaca el autocontrol, pero en algunas factorías debe incorporarse todavía debidamente el TPM. Los operarios y sindicatos tienen la sensación de que, el trabajo en cadena en sus factorías, sigue siendo tradicionalmente fordista. - Las empresas van incorporando el Andon que, junto a la generalizada implantación del autocontrol y los poka-yoke (sistemas anti error), permiten evidenciar los fallos cuando aparecen pudiendo así buscar solución a los problemas inmediatamente. La implicación del trabajador, en estos sistemas de control, ha ido en aumento en la mayoría de empresas. - Se busca una mayor involucración del trabajador en la mejora de los procesos, tanto de forma individual como formando parte de equipos, en las diferentes formas que cada empresa tenga implantadas (sistemas de sugerencias, propuestas de mejora, círculos de calidad, KPV, equipos de progreso, equipos de mejora). La mayoría de las empresas ya incorporaba sistemas de participación antes de la década de los noventa. Sin embargo, no se suelen obtener valores altos de la participación de los trabajadores en tales sistemas de participación colectivos. Deberían las Direcciones de Recursos Humanos donde la participación sea inferior analizar las causas, especialmente buscando la opinión de los trabajadores, por ejemplo, si valoran los premios que reciben, si consideran hay colectivos que son más preferidos a obtener tales premios, los ámbitos a los que se dan prioridad (costes, ergonomía, etc.). - El temor a la reducción de puestos de trabajo y la intensificación de los ritmos de actividad, entre otras cuestiones, incide negativamente en la participación de los trabajadores dentro de los sistemas de participación del personal. Es aconsejable explicitar, por parte de la Dirección que, tanto el trabajo en equipo como la utilización de los sistemas de participación personal, no supondrá pérdidas de puestos de trabajo y que sea verificable, todo ello, por parte de los representantes de los trabajadores. - La incorporación de la producción ajustada va también acompañada por mejoras ergonómicas y de seguridad laboral, incidiendo en este caso la normativa establecida a nivel estatal y, en algunas empresas, por una marcada determinación desde la matriz. En algunas empresas las mejoras ergonómicas han venido dadas con la implantación de nuevas líneas y/o por una mayor POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 173/203 automatización. - Está generalizada la utilización del trabajo en equipo en el área de producción (sólo una de las empresas no lo tienen implantado como estructura en su organización), y sus características corresponden, básicamente, a las de la producción ajustada, no existiendo ningún caso asociado a la producción reflexiva. Se suele disponer de los equipos de mejora y está generalizada la utilización de equipos multidisciplinarios para la resolución de problemas. El trabajo en equipo se caracteriza por aumentar el aprendizaje de sus miembros y aumentar el conocimiento en la empresa. - Sólo en una empresa ha tenido lugar una estrecha cooperación entre la dirección y los representantes de los trabajadores en la introducción del trabajo en equipo, habiendo tenido lugar, en el año 2004, una destacada participación activa de los sindicatos CCOO y UGT en la definición de las características del trabajo en equipo, dentro del sistema de producción de dicha empresa. - La mayoría de las factorías suelen tener implantada la rotación entre puestos, buscando reducir la monotonía del operario. En algunas empresas, la necesidad de aumentar la producción por trabajador, ha supuesto que la rotación en la actualidad sea inferior a la implantada en períodos anteriores. - En las plantas españolas, con la búsqueda de una mayor productividad laboral, aumenta el interés por la reducción de despilfarros intensificando, para lograrlo, la aplicación de los principios, técnicas y herramientas de la producción ajustada. Todo lo cual ha aumentado la tensión y la intensificación del trabajo, incrementándose los ritmos y dando lugar a una superior saturación de los operarios. Se ha intentado lograr un aumento del tiempo efectivo en el puesto de trabajo para lo que, entre otras cuestiones, se ha procurado que el operario tenga más próximos los elementos que precisa para realizar su labor, reduciendo así los desplazamientos, buscando el mejor aprovechamiento de todos los momentos del trabajo. Para ello, algunas empresas han incorporando nuevos medios como los carros filoguiados. - Se está incidiendo más en el estándar para el que, en la mayoría de empresas, el operario puede participar en su mejora, debiendo de seguir el orden establecido en la documentación que le es suministrada, incidiéndose además en que se den más ideas de mejora para reducir operaciones sin valor añadido. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 174/203 Formación.- La formación se está viendo resentida desde la crisis del año 2008, especialmente para el colectivo de operarios. La misma si se realiza principalmente fuera de las horas de trabajo afecta negativamente al interés que pueda tener su realización para parte de los trabajadores. La formación debería ser vista desde la Dirección más como una inversión y no como un gasto (al entrar en crisis es una de las partidas que antes se reduce en ciertas empresas). Otras han sabido aprovechar los EREs para dar formación. - La formación, en situaciones de crisis como la actual, hay que reforzarla porque ayuda a la empleabilidad de los trabajadores, en caso que deban de dejar la empresa. Sin embargo, la formación que mayoritariamente reciben los operarios es específica para el puesto de trabajo, por lo que no incide, de manera muy eficaz, en tal empleabilidad. - Debe potenciarse la participación de los trabajadores y sindicatos en los programas de formación. - En la mayoría de los Convenios Colectivos, se defiende la formación como elemento fundamental para la mejora de la Productividad y la Competitividad, desechando o no considerando, la importancia de la formación para otros ámbitos como la mejora de los procesos, de las relaciones, o de la seguridad, siempre que no impliquen mejoras en la competitividad a corto plazo. - El nivel de cualificación exigido en las contrataciones de los nuevos operarios en la cadena de montaje se ha visto reducido en una parte significativa de las empresas, en el sentido que antes, algunas empresas, solían pedir estudios de Formación Profesional o Ciclos Formativos y, actualmente, tienden más a que tengan la EGB/ESO. Ello algunos casos es debido a constatar la mayor desmotivación de los trabajadores sobre- cualificados para desempeñar sus labores en la línea de montaje. Más que cualificaciones se requieren mayores competencias u capacitaciones, en el sentido de una mayor implicación y aportación de ideas en la realización del trabajo. - Importancia en la estructura salarial de aquellos complementos y partidas salariales vinculadas con el tiempo de trabajo (plus de asistencia) y se van incorporando en algunas empresas complementos que tienen en cuenta el absentismo. En la mayoría de las empresas los ingresos de los trabajadores puede considerarse mayoritariamente fijos. Absentismo.- - La lucha contra el absentismo está siendo intensa en las empresas, incorporándose una penalización económica para el abstencionista en algunos convenios dentro de la Rúbrica de penalizaciones. En diversas empresas, la crisis ha llevado a que personas de este colectivo hayan sido despedidas. Ciertas empresas inciden por una parte, en la necesidad de un mayor control médico evitando la facilidad con que se dan las bajas, y por otra en mayores penalizaciones en los importes a recibir en caso de baja. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 175/203 Productividad.- De las empresas que han comentado cómo determinan su productividad se observa que el ratio, principalmente, tiene que ver con la productividad parcial del trabajo y que una de las medidas más utilizadas es la del Harbourt Report. Posiblemente esta utilización sea debida a su facilidad de cálculo y al poder obtener comparaciones con otras plantas y empresas desde las direcciones de las empresas. Téngase en cuenta que, si en vez de considerar en la fórmula de la productividad el número de unidades producidas, que incorpora los informes del Harbourt Report, muy utilizados en el sector, se considerase el valor añadido bruto, los resultados serian diferentes y, las comparativas entre plantas, podrían dar resultados muy distintos. Por tanto, hay dificultades para comparar la productividad entre factorías, desde un punto de vista más económico, sobre todo cuando se fabrican diferentes modelos. - A nivel de estrategia, las empresas buscan aumentar los tiempos productivos de los trabajadores, aumentando los ritmos de trabajo y su saturación. Ello a largo plazo puede llevar a consecuencias no deseables en términos de problemas músculo-esqueléticos de los operarios y problemas psicológicos derivados del stress. - Como hemos señalado, las empresas utilizan ratios de la productividad parcial del trabajo pero no de la productividad de todos los factores (no se tiene en cuenta el capital físico y los consumos intermedios). Hay factores determinantes en la comparación de la productividad entre plantas como el grado de externalización, la relación entre personal directo e indirecto, que tienen gran incidencia en la productividad que miden las empresas y que deberían corregirse, previamente, para que fueran comparables. Sería preciso que, en el ámbito de gestión de las empresas, se incorporase como indicador clave la productividad total de los factores que, según la información que se ha podido conseguir, no es utilizada por parte de las empresas, recayendo la productividad únicamente sobre el input trabajo sin analizar la productividad de los demás inputs. - Incrementar la productividad es una necesidad para las empresas del auto y la ergonomía es un instrumento que hace posible su aumento, aspecto este en el que se está incidiendo y en el que debe continuarse su mejora por los beneficios que representa, no sólo en el momento actual, sino también a medio y largo plazo en cuanto a aminorar problemas músculo-esqueléticos, lo que ayudará, de forma considerable, a reducir el absentismo, especialmente a largo plazo. Sobre el Futuro del Sector Auto a Escala Mundial - Los Nuevos Productos y Tecnologías son el Principal Objetivo de las Inversiones para Fabricantes y Proveedores. -Los principales focos para las estrategias de inversión de fabricantes y proveedores son el desarrollo de nuevos y más sofisticados productos. Ambos reciben mayor énfasis que en 2010. Y mientras las tecnologías energéticas permanecen siendo una alta POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 176/203 prioridad para los OEM, parece que los principales jugadores están trabajando duro para estar en cabeza en sus principales áreas de competencia. Los proveedores ven a las nuevas tecnologías como un nuevo imperativo para alcanzar posiciones. - En la Lucha por el Liderazgo del Mercado, las Marcas Chinas y VW están en cabeza. -En términos de incremento de la distribución del crecimiento global del mercado, los Directivos de las empresas del sector esperan que, Volkswagen, sea el mayor ganador en los próximos cinco años, sobrepasando el último año al número uno Hyundai/Kia. -Volkswagen debe esta posición a que lleva una amplia cartera de productos que van desde los pequeños coches hasta los vehículos de lujo y, gracias a marcas de camiones como MAN y Scania, esta empresa está añadiendo nuevos segmentos a su cartera. Con una dominante cuota de mercado en China en el 2009 VW tiene también una fuerte base en el mayor mercado en crecimiento del mundo. Como grupo, las marcas chinas están pronosticadas a jugar el mayor crecimiento, incluso más rápido que el pronosticado en el 2010, mientras las marcas indias se expandirán pero en una forma más lenta. Sobre la Productividad Del Sector en España, Alemania y Francia. -De las variables que habitualmente miden la productividad en el proceso productivo hemos mencionado: 1 * El Output= Producción 2 * Los Inputs Intermedios: maquinaria, materias primas, consumos Intermedios 3 * El Trabajo: trabajadores y horas trabajadas y 4 * El Capital, engranaje financiero que permite el funcionamiento del Resto. 5 * Valor Añadido = Output - Inputs Intermedios= Rentas trabajo+ Rentas de Capital. 6 * Productividad =Valor Añadido/ por Trabajadores o Valor Añadido / horas Trabajadas. - Pensar o mantener que la productividad sólo depende del factor trabajo no es correcto. Como vemos por el engranaje anterior, son muchos los elementos que condicionan la productividad. - Podríamos decir que, la disminución del número de trabajadores incrementa la productividad al disminuir el denominador pero esto no es ciertamente correcto porque, al disminuir el número de trabajadores también disminuyen las rentas de trabajo y por tanto el numerador, dándonos un resultado quizás contrario al que queríamos obtener. - Sería más adecuado incrementar el numerador, vía rentas salariales, mejorando las retribuciones del trabajo gracias a una mejora en la cualificación del mismo. Con lo cual, no solo incrementaríamos el numerador por este concepto sino que una mano de obra más cualificada podría incrementar el Output con lo que se incrementaría el Valor Añadido y, por tanto, la Productividad, manteniendo constante el empleo. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 177/203 -Otra forma de incrementar el Valor Añadido sin tocar la cifra de empleo es mediante la disminución del coste de los Inputs Intermedios. Esto exigiría el estudio de los posibles despilfarros y de los costes de adquisición entre empresas para evitar que los beneficios de unas sean a costa del perjuicio de las otras (energía, conexiones TIC, aprovisionamientos tanto nacionales como extranjeros, costes de transporte, presión fiscal, etc.). - España tiene unos costes energéticos más elevados para la industria que otros países competidores, lo que afecta seriamente a su competitividad - Habría que estudiar los precios de transferencia asociados a las Importaciones desde otras empresas del grupo, así como los demás inputs intermedios, que son los que merman nuestra productividad en relación con otros países de nuestro entorno. - El tipo de vehículo que fabrican las empresas también tiene gran relevancia, pues no es igual el margen que deja un utilitario que un vehículo de gama alta o una furgoneta, lo que inciden en el valor añadido y, posteriormente, debería tener su correcta medida en la productividad. Sobre la Situación del Sector Auto en España. En el trabajo realizado en el marco del Observatorio del año 2010, expresábamos nuestra preocupación por la viabilidad futura de Santana Motor e Irisbus. Por desgracia nuestros temores son ya una realidad y ambas han cerrado su actividad productiva. La actividad productiva de las factorías españolas está siendo mantenida, en gran medida, por la evolución positiva que ha tenido la demanda externa, destacando mercados como Francia y Alemania, vitales para la mayoría de las factorías localizadas en España. La evolución negativa en el mercado interior y las experiencias anteriores, deja claro la necesidad de poder aplicar un nuevo Plan Prever para el sector. Sobre la Situación del Sector Auto a nivel Mundial Como elementos básicos, ya mencionados, cabe destacar el avance sin tregua de China como líder mundial de la Industria Automotriz tanto como productor como comprador. Esta situación está favoreciendo a los países de la UE y a la UE en su conjunto, en cuanto exportadores, consiguiendo superávits en la balanza comercial del sector. Otro hecho que hay que señalar es la pérdida de la supremacía de la UE, a pesar de su volumen actual de producción de automóviles debido a la tasa de crecimiento de China, y también a la tasa de crecimiento de otros países emergentes como Rusia, India, Tailandia, etc. La reducida densidad en vehículos por cada mil habitantes, en los dos países más poblados del planeta, China e India, indica el gran potencial de ambos mercados y la necesidad de poder llegar a estar presentes en los mismos. El problema es que los centros de decisión están fuera y las filiales españolas deben vender en los mercados POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 178/203 que les son asignados desde sus matrices y, hasta ahora, la exportación a tales países es escasa, e incluso en la mayoría de los casos nula. Los datos recogidos en este apartado, ponen de manifiesto la importancia que tiene para las empresas europeas instalarse en dichos mercados con el fin de poder aprovechar la calidad de sus productos y su aceptación por los crecientes porcentajes de población que se incorporan en China al conjunto de millonarios. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 179/203 ANEXOS 1- ACUERDO SOBRE GESTIÓN Y EVOLUCIÓN DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL HORARIO EN “EMPRESA A” En la actual coyuntura de cambio, caracterizada por la incertidumbre económica y un clima de inestabilidad generalizado, el Centro de “CIUDAD” ha demostrado su capacidad de adaptación natural a las evoluciones del mercado. Mediante la aplicación de los mecanismos de flexibilidad pactados –funcionamiento de Turno de Noche, Bolsa de Horas, sábados de producción, o semana deslizante, entre otros,- se ha materializado el tránsito desde 2007, al récord de producción hasta el momento presente, en que se redimensiona la estructura productiva de la Planta para mantener su actividad por debajo de su capacidad. Para superar esta coyuntura, tanto en la organización actual del Centro durante los últimos meses de 2008, como en las medidas pactada para industrializar el Programa de Producción 2008 –que experimenta una sensible bajada, situándose en niveles productivos equivalentes a los de 1997- se ha tenido presente la perspectiva social, con medidas organizativas de impacto sobre la plantilla estable del Centro, de entre estas decisiones destaca el procedimiento utilizado en la cancelación del Turno de Noche; lo la previsión de incrementar la cadencia horaria en los turnos de día a fin de integrar en los mismos a toda la plantilla estable del Centro. Adicionalmente al claro impacto de la bajada productiva en el volumen de empleo y actividad del Centro se suman también los planes de ajuste de personal de estructura diseñados por la Dirección del Grupo “EMPRESA A” y en marcha desde 2008. De todo lo anterior se deduce la necesidad de acometer un redimensionamiento general de la plantilla para adecuarla a las expectativas de evolución de la actividad. Sin embargo, mientras que los oficios del colectivo de personal horario que están directamente vinculados a la fabricación cuentan con instrumentos de ajuste natural – contratación temporal, dimisiones, jubilaciones, etc.- que se consideran suficientes a día de ello, ello no es así en el resto de oficios. Por ello en las reuniones mantenidas las partes consideran necesario que la reducción de la plantilla en los oficios no directamente vinculados a la fabricación se lleve a cabo por medios no traumáticos, acudiendo a movilidades funcionales –mediante recolocaciones internas o la recolocación profesional- y, al mismo tiempo, que a lo largo de este proceso, se diseñe un plan que permita adecuar la empleabilidad y reconducir la evolución profesional de los trabajadores impactados. En este entorno industrial fuertemente competitivo y en permanente evolución genera, en este último colectivo de trabajadores, desajustes entre la cualificación adquirida a lo largo de los años y las exigencias técnicas y profesionales diarias del puesto de trabajo. Es, por tanto, un desafío mayor contribuir al desarrollo de su empleabilidad, favoreciendo la adaptación de sus competencias a las evoluciones de la actividad y estimulando, al mismo tiempo, el talento de las personas. Según lo expuesto, este acuerdo se pacta con un triple objetivo: Limitar el impacto social de las evoluciones productivas evitando su afectación al empleo estable, adaptar POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 180/203 el volumen de efectivos que no están directamente ligados a la fabricación a las medidas de urgencia puestas en marcha por la Dirección del Grupo “EMPRESA A” –avanzar a 2009 la aplicación de CAP 2010- y a la importante bajada de volúmenes productivos y, por último, estimular las competencias a fin de que los trabajadores de oficios impactados se conviertan en actores de su evolución profesional A tal efecto, la Dirección del Centro de “CIUDAD” de “EMPRESA A” y su Comité de Empresa, reunidos los días 2 y 10 de diciembre de 2008, 15 y 26 de enero; 11 y 18 de febrero; 6 y 11 de marzo 2009, adoptan los siguientes acuerdos: ACUERDOS Primero. Objeto Para adaptar el volumen de empleo del Centro a la evolución de la actividad prevista, los trabajadores de los oficios señalados en el anexo cuyo nivel de competencias ejercidas –según conste en el correspondientes documento de entrevista individual correspondiente a 2008- sea inferior al nivel profesional que a día de hoy hayan consolidado, se adscribirán en función de las necesidades y capacidad organizativa del Centro y atendiendo a los criterios establecidos a continuación, a un puesto de trabajo de Mano de Obra Directa (MOD) (oficios de Operario Polivalente de UEP) No obstante en atención a la reciente implantación del nuevo sistema de clasificación profesional la valoración del nivel de competencias ejercido por el trabajador de cara a su movilidad funcional hacia la familia de oficios de Operario Polivalente de UEP se realizará atendiendo tan sólo a las competencias específicas –las de tipo técnicoincluidas en su respectivo referencial de competencias. Segundo. Criterios. Si bien la familiar de oficios de operario polivalente de UEP permite extender el recorrido profesional individual hasta alcanzar el nivel 8, este acuerdo establece las condiciones para que tal oficio sea desempeñado por trabajadores con un nivel profesional consolidado superior: En consecuencia, para los trabajadores incluidos en los oficios que se relacionan en el Anexo, la movilidad funcional regulada en la cláusula primera de este documento se realizará atendiendo acumulativamente a los siguientes criterios: - Menor nivel de competencias específicas ejercidas Menor nivel profesional Menor antigüedad en el nivel profesional Igualmente en el desarrollo de este proceso se favorecerá la voluntariedad. Todo lo anterior se entiende sin prejuicio de los cambios de puesto de trabajo que resulten necesarios desde otros oficios hacia los de la familia de Operario Polivalente de UEP para trabajadores con un nivel profesional consolidado igual o inferior a 8, para los cuales se seguirá igual criterio de movilidad que en supuesto anterior, pesa a no estar directamente concernidos por la aplicación de este Acuerdo, puesto que se trataría de POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 181/203 una mera movilidad funcional con incorporación de un nuevo oficio o referencial de competencias Como caso particular se considerarán incluidos en el ámbito de aplicación del presente Acuerdo –beneficiarios por tanto del Programa de Orientación y de la preferencia en el retorno de su anterior función- los trabajadores que ostenten nivel profesional 8 como resultado de la conversión de los anteriores Profesionales 2ªA. Tercero. Mantenimiento de condiciones y nuevo puesto. Los cambios de oficio acordados en el presente documento se llevarán a cabo sin perjuicio del mantenimiento de las retribuciones que corresponden al nivel profesional consolidado por el trabajador. Igualmente en el nuevo oficio, el trabajador se beneficiará del período de aprendizaje previsto en el artículo 25 del vigente Convenio Colectivo y de los complementos retributivos de puesto de trabajo que resulten aplicables al mismo, si fuese el caso. Cuarto. Ámbito personal y temporal de aplicación del Acuerdo En la fecha de firma de este documento y sin prejuicio del impacto de posibles evoluciones de la actividad productiva a lo largo del año –que a su vez, se comunicarían oportunamente a la Comisión de Seguimiento- se estima que un total de 200 trabajadores de oficios mencionados en el Anexo con nivel Profesional 8 o superior deberán incorporarse a un oficio de Operario Polivalente de UEP a lo largo del año 2009. A partir de este momento, y quedando patente la voluntad de favorecer el retorno a una función de las citadas en el Anexo, accederán al Programa de Orientación Profesional que se define a continuación y podrán participar, en condiciones preferentes, en las pruebas de acceso a dichos oficios que se realicen. Transcurridos dos años desde la entrada en vigor de este Acuerdo, las partes –a través de la que en su momento se designe como Comisión de Seguimiento- se reunirán para evaluar la situación y proponer cuantas acciones procedan al respecto. Quinto. Programa de Orientación Profesional La aplicación de las movilidades funcionales previstas en este Acuerdo tiene su origen en la permanente evolución de las técnicas y oficios que se produce en el Centro y, precisamente por ello, esta acción debe considera la necesidad de abrir nuevas oportunidades de desarrollo profesional a los trabajadores concernidos. Por ello, a los trabajadores con funciones de Mano de Obra Directa provenientes de los oficios del Anexo se les realizará un recorrido profesional individualizado, denominado Programa de Orientación Profesional, de cara a conseguir una mejor adecuación entre las aspiraciones de los trabajadores y las necesidades de las empresas. El Programa de Orientación Profesional se estructura del modo siguiente: Recibida de su Jerarquía y su Responsable de Personal la notificación de función, se POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 182/203 programará al trabajador una formación de acogida en el nuevo puesto que, con la finalidad de introducir en el entorno de fabricación, está centrada en las herramientas del Sistema de Producción de “EMPRESA A” y la UEP, su contrato de objetivos e indicadores del seguimiento. A continuación, el trabajador está formado en los básicos del Taller, obteniendo la correspondiente habilitación. Una vez formado en su puesto, se realizará una entrevista de orientación profesional con la finalidad de diseñar el Plan específico antes citado y acordar, asimismo, las alternativas de su futura evolución en la Empresa, ya sea en familia profesional de origen, o ya en otra distinta garantizándose, en función de ello, el acceso a un mínimo de dos acciones formativas anuales. a) Curso Genérico. Común para todas las especialidades o familias profesionales sobre la dinámica de cambio en la empresa y el funcionamiento de los equipos de trabajo b) Cursos Específicos. Relacionados con la familia profesional elegida para orientar la evolución futura del trabajador. Tanto el acceso a la formación como su desarrollo será objeto de un seguimiento individualizado. Durante el período de adscripción al Programa de Orientación los trabajadores se gestionarán por el técnico responsable del seguimiento de funciones profesionales, que llevará a cabo la supervisión individualizada de la participación ene. programa de cada uno de ellos. Sexto. Evolución profesional. Los trabajadores incorporados al Programa de Orientación Profesional podrán presentarse a las pruebas citadas en el Sistema de Clasificación Profesional vigente que se prevean para el acceso a los oficios del Anexo. A los efectos anteriores, se considerará que existe una vacante cuando en un oficio del Anexo se precise cubrir un puesto y no exista excedente de trabajadores en el mismo. En igualdad de condiciones, los participantes en el Programa de Orientación Profesional dispondrán de preferencia en el retorno a una función del Anexo de acuerdo con lo que se describe a continuación, siendo requisito imprescindible el cumplimiento de todas las condiciones que se citan: 1. Que la vacante se produzca en un oficio de la familia profesional en la cual el trabajador esté recibiendo su Programa de Orientación 2. Que haya asistido a todas las formaciones que le fueren programadas en virtud de su adscripción al Programa de Orientación Profesional 3. Que acredite desempeño satisfactorio y ejercer competencias – computando las específicas y las comunes- de nivel cuatro como mínimo en su puesto actual. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 183/203 2. PROTOCOLO QUE REGULE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA RUTA “EMPRESA B”. En “CIUDAD” el 8 de junio de 2011, con asistencia de las personas indicadas se reúnen la representación de la empresa y de los trabajadores, con el fin de establecer un Protocolo que regule la implementación de la Ruta “EMPRESA B”. En el marco de un nuevo Sistema de Producción, el Protocolo contempla su desarrollo y aplicación, teniendo en cuenta sus repercusiones en la plantilla y con la perspectiva de actividad, empleo, competitividad y rentabilidad. Expuesto lo anterior, ambas partes coinciden en lo siguiente: 9 Que la “Ruta “EMPRESAB”” está planteada ante la necesidad de competir eficazmente dentro de un sector del automóvil, cada vez más dinámico, cambiante y competitivo, asegurando un crecimiento sostenible, la garantía del empleo y que permita servir con ventaja a los clientes, lo que se traduce en creación de valor. 9 Que la organización y optimización de los procesos es un fenómeno fundamental y necesario para lograr la estandarización de las operaciones de trabajo como la herramienta más eficaz para la gestión y el ahorro de costes, y que mejora la calidad, la Ergonomía y Productividad de los Procesos. 9 Que para lograr la estandarización de los procesos en el desarrollo futuro de los productos no es suficiente con la implantación de mejores procesos técnicos y mecánicos, sino que también es precisa la capacitación e implicación de los trabajadores, mediante la nueva organización basada en el Trabajo en Equipo 9 Que una de las herramientas fundamentales para el exitoso desarrollo del Sistema de Producción es la realización de Workshops de Mejora del Proceso, que consisten en un análisis pormenorizado de los puestos de trabajo con la finalidad de la estandarización de los procesos, la mejora del entorno laboral, el aseguramiento de la calidad y las mejoras ergonómicas. Expuesto lo anterior las partes en uso de la representación que sustentan, adoptan y se obligan a cumplir los siguientes: 1. Previamente a la convocatoria del Workshops de Mejora del Proceso se entregará a la representación social, con un plazo de una semana de antelación, la planificación de los Workshops que al efecto se vayan a realizar, con la información (Anexo 1 “Inscripción manual a una Mejora del Proceso”) siguiente. - Ubicación Número de trabajadores participantes Procesos y hojas de operación estándar de los puestos y zonas a estudiar Cargas de trabajo Situaciones de las rotaciones y casos de reubicación médica Evaluación de riesgos POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 184/203 Asimismo, a principio de cada año se entregará a la representación social una previsión de las actividades a realizar durante el mismo. 2. Los empleados de las áreas afectadas –portavoces de los tres turnos- y los servicios técnicos deben implicarse en las Mejoras del Proceso. Esta implicación consiste en la participación activa en los Workshops de Mejora del Proceso, así como en la elaboración del informe correspondiente de los resultados obtenidos, que debe ser emitido a las áreas afectadas. En el plazo máximo de una semana antes de empezar un Workshops de Mejora del Proceso planificado, lo Equipos de Trabajo del área afectada serán informados acerca de las actividades programadas por parte de sus superiores. Un moderador interno o externo puede llevar a cabo la dirección técnica de la reunión. 3. Se garantizará la participación de la Comisión de Seguimiento de Mejora del Proceso prevista en el punto 11, en el seguimiento de Workshops. La referida Comisión comunicará igualmente a los responsables de los Workshops de Mejora del Proceso quienes asistirán a las reuniones del trabajo. 4. Si durante la realización de los Workshops de Mejora del Proceso se debiera realizar alguna prueba necesaria para la definición correcta del proceso, del método o de la funcionalidad, los integrantes del Workshops definirán los términos de la misma, comunicándoselo a los trabajadores de la zona a través del mando. La información necesaria para ello se entregará con carácter previo a la realización de la misma. 5. Concluido el Workshops de Mejora del Proceso con las aportaciones del grupo, y definidas las medidas de mejora, se pondrán en marcha por tramos y simples sobre la base del Anexo 2, “Procedimiento y documentación a entregar a la Comisión de Seguimiento”. 6. Entre las medidas a definir por el Workshops de Mejora del Proceso, deberá estar el plan de rotaciones y la formación, en caso de ser necesaria, para su aplicación, y asimismo garantizar que ninguna de las medidas a aplicar sean ergonómicamente lesivas, en cuyo caso no se aplicarán, 7. Pueden darse situaciones en las que, con objeto de racionalizar los recursos, sea necesaria la movilidad de empleados, en las unidades organizativas y de las áreas por cuestión de dimensionamiento de la plantilla y adaptaciones del proceso productivo. Estas adaptaciones se llevarán a cabo en el marco del Convenio Colectivo y de la normativa legal vigente. 8. En la implementación de los Workshops de Mejora del Proceso se tenderá: - Al principio de trabajo en un tacto, con la progresiva eliminación de las cargas efecto acordeón A la eliminación progresiva de las cargas colectivas, con la excepción de las cargas simétricas 9. Las cargas de trabajo sólo se revisarán en los apartados y operaciones modificados como consecuencia de cambios de proceso, producto o método. A los efectos anteriores POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 185/203 el cronometraje se realizará en la línea de producción. 10. La nueva organización del trabajo derivada de la Mejora del Proceso, así como aquellas modificaciones técnicas y organizativas no supondrán una variación en el cómputo global de las retribuciones que venían percibiendo, ni disminución de las expectativas de desarrollo y carrera profesional 11. Se creará una Comisión Paritaria, formada por dos miembros de cada representación sindical firmante de los presentes Acuerdos, que entenderá de la aplicación e interpretación de los mismos, así como del desarrollo del artículo 130 del XVII Convenio Colectivo. Asimismo, y en función del citado artículo, esta Comisión elaborará un documento en el que se detallarán los parámetros bajo los cuales se utilizará el método de filmación para el análisis de los procesos productivos en el marco de la Mejora del Proceso. Dicha comisión se da de plazo para desarrollar su aplicación hasta antes de finales del 2011. 12. El presente Acuerdo será de aplicación en la Fábrica de “CIUDAD” e iniciará su urgencia desde el momento de su firma; y progresivamente se extenderá a la Fábrica de “CIUDAD 2” y demás centros operativos de “EMPRESA B”., con los correspondientes acuerdos en cada centro. Anexo 1. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 186/203 Anexo 2 Procedimiento y Documentación a entregar en la comisión de seguimiento 1. Cronometrajes De forma previa a la realización del cronometraje se entregarán a petición de la Comisión de Productividad, las fichas de recuperación y un lay-out del puesto de trabajo. 2. Modificación de tiempos Planificación industrial entregará (en caso de que se produzca) antes de cualquier variación de la producción diaria de 278 (aumento o bajada de cargas de trabajo), una relación de las modificaciones de tiempo por zona de mando, en la que se refleje el nº de operación, la descripción, el tiempo anterior, el tiempo actual y el motivo de la modificación. 3. Eficiencias producidas por distintos programas. La información se entregará con una semana de antelación a la introducción de la eficiencia, y será la siguiente: - Ubicación Nº de trabajadores Cargas nuevas y antiguas Repercusión en rotación Evaluación de riesgos del Servicio de Prevención Informe del Servició Médico cuando proceda POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 187/203 3. RECONOCIMIENTOS DE LOS SISTEMAS DE SUGERENCIAS EN EL CONVENIO COLECTIVO DE EMPRESA C EN EL CAPÍTULO III DE SU ANEXO VI Artículo 11. Reconocimiento personal. La participación del personal en el sistema de sugerencias se tendrá en cuenta para su desarrollo profesional y su plan de formación. La Dirección visitará el lugar de aplicación de las mejores sugerencias y podrá establecer anualmente viajes profesionales a exposiciones, salones, ferias, etc., tanto nacionales como internacionales. Las mejores aportaciones se difundirán a través de los medios de comunicación internos. Sugerencias del mes. Cada mes la factoría (o unidad equivalente) seleccionará y reconocerá, a través de los medios de comunicación internos, la sugerencia o sugerencias que, por el esfuerzo creativo o por el carácter innovador de las ideas, se hagan acreedoras de dicho reconocimiento. Mejores sugerencias del año. Cada año la factoría (o unidad equivalente) seleccionará y reconocerá sus "mejores sugerencias" según los criterios de: calidad, costos, plazos y condiciones de trabajo. Artículo 12. Reconocimiento económico. El Comité de Departamento o área analizará la sugerencia y decidirá sobre su aceptación. Las ideas aplicadas de un autor, cada año, le permitirán tener derecho a la prima de participación del Fondo de Sugerencias, según el nivel de participación. Después de aplicada la sugerencia y comprobados los resultados, cada autor recibe un premio cuyo valor se determinará según las modalidades siguientes: a) Sugerencias cifrables. Al autor se le destinará como premio el importe correspondiente a un cuarto del ahorro neto anual producido para las sugerencias cuyo periodo de aplicación es superior a un año. Para las sugerencias que tengan un periodo de aplicación igual o inferior a un año, el premio para el autor y para el fondo se calculará sobre el 50 por ciento del ahorro neto generado, para el autor la cuarta parte y para el fondo bruto las tres cuartas partes. No obstante, si por aplicación de los criterios anteriores se superase la cantidad de 3.700 POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 188/203 euros, se aplicará esta cantidad como tope máximo. Se entiende por ahorro neto, la cuantía resultante una vez descontados los gastos que se realicen para la aplicación de la sugerencia. En caso de necesitarse una inversión se descontará la parte correspondiente, de acuerdo con el sistema de amortización de inversiones de la Empresa. Las sugerencias transferibles a otras factorías (o unidades equivalentes) de “EMPRESA C”, si son aplicadas en las mismas, serán valoradas en ellas y premiado su autor de acuerdo con el presente reglamento. La suma total de todos los premios a percibir por una misma sugerencia no podrá sobrepasar el límite establecido en los párrafos anteriores. b) Sugerencias no cifrables. El premio al autor se evalúa mediante un baremo específico que contempla los criterios de: mejora de la calidad, ahorro, facilidad de aplicación, relación gasto/beneficio, facilidad que introduce en el trabajo, originalidad y nivel de presentación, etc. El valor máximo del premio no podrá exceder de 601,01euros, incluso si la sugerencia es transferible. Las sugerencias cuyo ahorro económico no sea cifrable, no engrosarán el fondo de sugerencias. c) Disposiciones comunes a las sugerencias cifrables y no cifrables. Tanto para las sugerencias cifrables como para las no cifrables, se tendrán en cuenta los siguientes aspectos: 1) El premio, calculado de acuerdo con los anteriores apartados, se multiplicará por el coeficiente de relación existente entre la sugerencia y las funciones o trabajo específico asignado al sugerente, según la siguiente escala: 9 9 9 9 9 9 9 La sugerencia es la propia función Coeficiente 0,00 Relación muy importante con sus funciones “ 0,05 Relación importante con sus funciones “ 0,25 Relación media con sus funciones “ 0,50 Relación parcial con sus funciones “ 0,75 Ligera relación con sus funciones “ 0,95 Ninguna relación con sus funciones “ 1,00 El premio definitivo a percibir por el autor, será el resultado de la aplicación del coeficiente correspondiente. La aplicación del coeficiente se efectuará por el Comité de Departamento o Área, previa consulta con la línea jerárquica del autor. 2) Para el abono de los premios se precisará del V° B° de la línea jerárquica. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 189/203 3) En las sugerencias presentadas por un grupo de base formalmente constituido, a los que hace referencia el artº 2 del presente Reglamento, y siempre que las mismas supongan una acción de progreso importante, dimanante del propio grupo y con aplicación directa en su área de trabajo, el importe correspondiente se multiplicará por dos y el premio resultante se repartirá entre los miembros del grupo. La decisión de este incremento corresponde al Comité de Departamento o área, previa consulta con la línea jerárquica de los autores. Artículo 13. Modalidades de pago. El premio de las sugerencias cifrables y no cifrables será ingresado en la nómina del mes que corresponda. CIRCUITO DE TRATAMIENTO RÁPIDO En el supuesto de pequeñas ideas de progreso relativas a su área de trabajo, el mando inmediato puede decidir su aplicación y otorgar premios con el límite máximo de 12,02 euros. FONDO DE SUGERENCIAS Artículo 14. Distribución del fondo de sugerencias. El reparto del fondo de sugerencias se efectuará por la Empresa en el primer trimestre del año siguiente. Sobre la base de un año de la economía producida por las sugerencias cifrables (AHORRO BRUTO ANUAL), se deducirán los gastos de aplicación de estas sugerencias obteniendo el AHORRO NETO ANUAL, que sirve de base para calcular el PREMIO para el sugerente y el FONDO BRUTO. Se incluirá en este fondo bruto el importe correspondiente: a) En las sugerencias cifrables cuyo periodo de aplicación sea superior a un año, tres cuartas partes del ahorro neto producido por cada sugerencia en el plazo de un año, siempre que dicho importe no supere 30.100 euros, si se supera se aplicará esta cifra como tope máximo. b) De las sugerencias cifrables cuyo periodo de aplicación sea igual o inferior a un año, tres cuartas partes del 50% del ahorro neto producido por cada sugerencia, siempre que dicho importe no supere 30.100 euros, si se supera se aplicará esta cifra como tope máximo. El FONDO NETO ANUAL a repartir será el resultado de deducir del FONDO BRUTO ANUAL los gastos de aplicación y los premios a los autores de las sugerencias “no cifrables”, así como los gastos generales de animación y funcionamiento. El FONDO NETO será repartido en su totalidad entre los sugerentes que tengan sugerencias aplicadas. La prima máxima a percibir por autor será de 180,30 euros, la distribución y reparto del fondo se realizará según el nivel de participación. POLITICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA 190/203 BIBLIOGRAFIA ACEA (2011): EU Economic Report. 2011. Brussels, Julio ADLER, P. y COLE, R. (1995): "Designed for learning: A tale of two auto plants". En Sandberg, A. (ed.): Enriching production: Perspectives on Volvo's Uddevalla plant as an alternative to lean production, Aldershot, Avebury, pp. 157-178. ALBERT, C.; GARCÍA – SERRANO, C. y HERNANZA, V. (2005): “Firm provided training and temporary contracts”, Spain Economic Review, Vol. 7, nº 1, pp. 67-88. ALVAREZ, E. y HERNÁNDEZ, A. (2008): “Ergonomía y productividad”, MC Salud Laboral, nº 8 AMORÓS, J. (1996): “La nueva cultura empresarial, como fundamento de la competitividad (I)”, STA, nº 125, Mayo-Junio pp. 42-50. AMORÓS, J. 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