Modelo De Gestión Tecnológica Frente A Los

Transcript

ARTÍCULO DE REFLEXIÓN MODELO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA FRENTE A LOS CAMBIOS DEL MERCADO GLOBALIZADO EN LAS PYMES DE BOGOTÁ SEGUNDA PARTE1 José Ignacio Campos Naranjo Ingeniero Industrial, Especialista en gerencia de Mercadeo, Magíster en Ingeniería de Sistemas. MODELO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA RESUMEN El presente documento esta orientado hacia la realización del diagnóstico de las empresas piloto, ya que este permitirá establecer de forma precisa, tanto problemas, como necesidades de las organizaciones que actualmente se están interviniendo. Para alcanzar tal propósito, se realizara un Análisis Situacional, que cubrirá tanto el entorno general, como el específico de la organización, material que posteriormente será analizado a la luz de la matriz DOFA, procedimiento por el cual se identifican: debilidades, amenazas, las cuales se deben controlar o evitar, a través de la implementación de estrategias, fortalezas y oportunidades, aspectos que se deben aprovechar a fin de mantener ventajas competitivas en el mercado. Una vez finalizada este fase, se estará en capacidad de realizar un plan de marketing, el cual será orientado a dar respuesta a los objetivos comerciales establecidos por la alta gerencia, herramienta que se convertirá entonces en la bitácora de la compañía, ya que a través de ella se desarrollarán sistemas de información que permitan establecer planes y programas para dar respuesta a las necesidades del mercado objetivo. PALABRAS CLAVE Mercadeo, Programación, Pronósticos, Indicadores, gestión tecnológica, planificación de mercadeo. ABSTRACT The present document this oriented towards the accomplishment of the diagnosis of the companies pilot, since this it will allow to establish of precise form, as much problems, as necessities of the organizations who at the moment are being taken part. In order to reach such intention, a Situacional Analysis was made, that will cover so much the general surroundings, as the specific one of the organization, material that later will be analyzed to the light of matrix DOFA, procedure by which they are identified: weaknesses, threats, which are due to control or to avoid, through the implementation of strategies, strengths and opportunities, aspects that are due to take advantage Fecha de recepción del artículo: Fecha de aceptación del artículo: 1 Modelo de gestión tecnológica frente a los cambios del mercado globalizado en las Pymes de Bogotá, Campos Naranjo José Ignacio, Revista Avances, Universidad libre, revista numero 5, paginas 79 – 85, 2006. 30 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 Trade, Programming, Prognoses, Indicators, technological management, planning of trade. 1. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Para el desarrollo de esta fase, se seleccionaron una serie de empresas denominadas piloto y a las cuales se les esta realizando el diagnóstico empresarial y en cuyos resultados se pretende establecer, el grado de madurez de las Pymes (Pequeñas y medianas empresas) frente a sus propias necesidades tecnológicas y de esta forma, mejorar su capacidad de respuesta, permitiéndoles proyectarse hacia un mundo globalizado. Para lograr los resultados se desarrollaron las siguientes etapas: a. Selección de Empresas Piloto La población de interés, para la presente investigación, está conformada por empresas Pymes, situadas en la ciudad de Bogotá, seleccionadas sin importar el sector industrial al cual pertenecen y cuyas características particulares son: Carecen de un sistema de información que les facilite establecer las 2 • • • • Para establecer el conjunto de empresas piloto que conforman el estudio, se utilizó el método Delphi2, definiendo así, que el tamaño de la muestra debía estar conformado por siete empresas; lo anterior como consecuencia de la restricción del número de coinvestigadores con los que se podía contar (16 estudiantes de octavo semestre de Ingeniería Industrial), garantizando así, el cubrimiento total del área de interés para la presente investigación. En la Tabla No. 1 se dan a conocer: Nombre de las empresas Piloto, sector al que pertenecen, persona de contacto y el nombre de los coinvestigadores correspondientes b. Análisis Situacional El diagnóstico empresarial, es un proceso ordenado que tiene como objetivo establecer el estado de la organización en un momento determinado (análisis situacional), con el fin de identificar limitaciones y alcances del sistema organizacional y comprobar si se está en capacidad de dar respuesta a una necesidad específica o con miras a emprender planes de mejoramiento. Para ello, se procederá a realizar dos tipos de análisis que ayudarán a comprender el entorno empresarial en el que se desenvuelve la organización: en primer lugar, el Análisis del Macroentorno Organizacional y en segundo lugar el Microentorno Organizacional. El método Delphi, desarrollado por Norman Dalkey y Olaf Helmer, reúne un grupo de expertos para predecir el porvenir en un cambio que les es familiar. La denominación deriva de Delfos, célebre por los oráculos que hacía Apolo por boca de la Pitia. Se pide a los expertos sus opiniones personales y sus reacciones ante de otros expertos sobre la evolución del ambiente. Con base en el análisis de sus respuestas se determina el consenso de los expertos en cuanto al futuro probable. SALLENAVE, Jean-Paul, Gerencia y planeación estratégica, editorial norma, Colombia 1995. Diseño de la muestra: El proceso de selección de la muestra se baso en el método Delphi, para lo cual se procedió de la siguiente manera: Se delimitó el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la investigación Se seleccionó el panel de expertos, el cual fue conformado por ingenieros industriales, con basta experiencia laboral, tanto a nivel industrial, como académico. El mencionado Comité fue conformado por los Ingenieros José Benjamín Bello, Hernando Castro, Henry Fajardo, y Carlos Humberto Olivella. Se explicó a los expertos en qué consistía el método, así como los recursos disponibles para realizar la investigación, con ello se pretendió conseguir la obtención de previsiones confiables. Se analizaron las diferentes opiniones emitidas por los expertos, conceptos que permitieron establecer el tamaño de la muestra, así como los grupos de coinvestigadores que intervendrían las diferentes empresas. AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 DE GESTIÓN TECNOLÓGICA KEY WORDS necesidades del mercado y no están en capacidad de realizar proyecciones del comportamiento futuro de la demanda; lo anterior como consecuencia de no contar con un sistema de recopilación de información que facilite realizar prospectiva útil para una toma estratégica de decisiones. MODELO of in order to maintain competitive advantages in the market. Once finalized east phase, one will be in capacity to make a marketing plan, which will be oriented to give answer to the commercial objectives established by the high management, tool that will become then the binnacle of the company, since through her information systems will be developed that allow to establish plans and programs to give answer to the necessities of the objective market. 31 Tabla1. Empresas piloto que conforman el universo de la investigación. n EMPRESA SECTOR CONTACTO COINVESTIGADORES MERCADEO Sara Lucia Granados Rojas Yurany Astrid Sánchez Ricardo Yinet Milena Gómez Ramírez 1 AMYM Constructores Metalmecánica Ing. Silverio Salazar Castaño Gerente 2 AG Garemetales Metalmecánica Arquímedes Garzón Director Harold Andrés Garzón Pedraza 3 Industrias Fuerte Metalmecánica Ing. Hernando Malaver Subgerente Jair Gonzalo Casas 4 Tejidos Glasglow E.U. Textiles Ing. Jazmín Castro Gerente Puntadas Juventud Ltda. Textil Manuel V. Martínez Gerente Kelly Melissa Barraza Figueroa 5 Textil Doctora Maria Bernarda Rivera Gerente Guillermo Murcia Andrade Candy Flower 6 7 Jabones El Tigre Químico Andrés Felipe Ariza Morales Sandra Nieto Jhon Jairo Muhete Morera Jeimmy Lorena Cuellar Rubiano Ana Marcela Sánchez Caro German de la Rosa Oscar Fernando Bermúdez Doctor German Pinilla Gerente Caroll Alba Doctora Fabiola Pinilla Gerente Julian Alfredo Vargas Alonso Fuente: Investigador. MODELO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA • El entorno de una organización se encuentra conformado por fuerzas externas que afectan la capacidad de gerencia de la empresa para crear y mantener negociaciones provechosas con su mercado objetivo. El entorno presenta de forma permanente tanto oportunidades como riesgos. En consecuencia las empresas deben implementar sistemas de información que les permitan tener conocimiento sobre los cambios del mercado y poder adaptarse a ellos. Tales factores son:  Entorno Económico Estudio del comportamiento de la economía vista como un todo, incluyendo los fenómenos económicos que inciden sobre el comportamiento del consumidor, tales como tasas de desempleo, inflación, deflación, nivel general de precios, ingreso nacional, etc. 3 32 Análisis del macroentorno3 Organizacional  Entorno Demográfico Consiste en estudiar las variables que permiten identificar y ponderar la población que constituye cada uno de los mercados de interés para los productos de la empresa y la determinación de las tasas de aumento de estos. Dicho estudio se realiza en términos de tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación, entre otros datos estadísticos. La importancia de este tipo de información , recae sobre el hecho que son estadísticos sobre personas, y los mercados están conformados por estas, convirtiéndose así en variables de interés para la organización.  Entorno Ambiental Son todos los recursos naturales que las organizaciones requieren como insumos en sus procesos productivos y que se podrían clasificar en factores físico químicos, “Fuerzas mayores de la sociedad que afectan el microentorno”. Philip Kotler, Gary Armstrong, Marketing, ed. Perason Educación, Octava edición, 2001, pagina 68. AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 Figura 1, Diagnóstico Empresarial, Fuente: adaptado por Gestor del proyecto de cuerdo al modelo del análisis sistémico desarrollado por Senati InfoPyME Peru. M A C R O E N T O R N O M A C R O E N T O R N O 2. Proceso de Transformación 5. Objetivos de la Organización 10. Gestión Recurso Humano 1. Insumos 8. Gestión Organizacional 6. Dirección General 7. Gestión de la Información 3. Bienes o Servicio 9. Gestión Tecnología 4. Retroalimentación ANÁLISIS SITUACIONAL: Las diez variables que involucra el diagnóstico empresarial perfilan un marco general, permitiendo así realizar un análisis de los problemas reales y potenciales de la organización. Su utilidad radica en que permite tanto realizar un diagnóstico del macroentorno como del microentorno, y así a través de un proceso de comparación, obtener diferentes interpretaciones de las observaciones realizadas. Fuente: Adaptado por el Investigador del proyecto en concordancia con el modelo del análisis sistémico desarrollado por Senati InfoPyME Perú. 2005. Es tal vez la variable que más dramáticamente está cambiando los hábitos de consumo de los seres humanos. Es evidente que la tecnología crea nuevos productos y oportunidades para los mercados, siendo éste un elemento de especial cuidado, ya que las nuevas tecnologías remplazan a velocidades vertiginosas a las antiguas; es evidente por tanto, que las organizaciones que descuidan este fenómeno estarían perdiendo oportunidades de crecimiento y desarrollo. “Las Innovaciones tecnológicas pueden tener importantes consecuencias estratégicas para las empresas y pueden influir notablemente en sectores económicos completos. Sin embargo, no todo cambio tecnológico resulta estratégicamente beneficioso”4. 4 Constituido por las leyes que emanan del gobierno, y que afectan el mercado de las empresas. Pues tales decisiones pueden orientar, limitar, estimular o desanimar acciones provenientes de las empresas.  Entorno Cultural Dar a conocer las tendencias en cuanto a los valores, actitudes, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad. Dichos lineamientos deben ser tenidos en cuenta al momento de tomar decisiones de inserción de nuevos bienes o servicios en el mercado. • Análisis del Microentorno Organizacional Está constituido por todas las fuerzas cercanas a la organización y que afectan su capacidad de repuesta hacia los clientes. El microentorno esta conformado por factores externos e internos que son: DE GESTIÓN TECNOLÓGICA  Entorno Tecnológico  Entorno Político MODELO ecológicos, estéticos. El entorno ambiental ha tomado vital importancia especialmente en las dos últimas décadas, siendo uno de los principales problemas que deben enfrentar las organizaciones de hoy en día. Michael E. Porter, Estrategia y ventaja competitiva, editorial Deusto, 2006, pagina 113. AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 33 Figura 2. Macroentorno de la organización MACROENTORNO Entorno cultural E N T O R N O E M P R E S A Entorno político Entorno tecnológico Entorno ambiental Entorno demográfico Entorno económico Fuente: Investigador.  La empresa  Los proveedores  La competencia Proporciona los recursos que la empresa necesita durante el proceso de transformación de bienes o servicios. Por tanto, los acontecimientos relacionados Una de las reglas de oro que permiten tener éxito en el mercado, radica en proporcionar mayor valor y satisfacción a nuestros clientes, a través de los DE GESTIÓN TECNOLÓGICA Sistema conformado por subsistemas que interactúan entre si para alcanzar los objetivos de la organización. Las diferentes funciones de la organización deben trabajar en armonía, con miras a entregar al cliente un producto que satisfaga sus necesidades. con los proveedores pueden afectar de manera positiva o negativa a la organización. Dada su importancia las organizaciones deben implementar acciones tendientes a establecer disponibilidad de abasto, escasez, retrasos y otros sucesos que pueden ocasionar a la empresa costos de oportunidad y perjudicar la satisfacción del cliente. Figura 3. Microentorno MICROENTORNO Proveedores Canal de distribución Empresa MODELO Clientes 5 34 Conformado por fuerzas que generalmente no son controlables, se encuentra integrado por datos y parámetros que no se pueden modificar, constituyéndose en el marco de referencia donde nos movemos. Dentro de estas fuerzas encontramos la demografía, las condiciones económicas, los factores culturales, el ambiente político, la tecnología, así como el medio ambiente. Competencia “Conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la compañía”5, Compuesto por proveedores, canales de distribución, clientes, competidores y la misma organización. El análisis del Microentorno esta orientado hacia la definición de estrategias que permitan alcanzar cualquiera de los tres objetivos básicos de la organización. (Crecimiento, utilidad, supervivencia). Fuente: Investigador. http://www.businesscol.com/productos/glosarios/administrativo/glossary.php?word=MICROENTORNO AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 La organización necesita analizar de cerca los mercados que ésta atiende, los cuales pueden estar dirigidos a las industrias, a los distribuidores y al consumidor final. Por otro lado, pueden estar orientados hacia el sector público, entidades no gubernamentales ,o a instituciones de diferentes sectores. Cada tipo de mercado posee características especiales, que la empresa debe estudiar detalladamente.  Canal de distribución El canal de distribución representa un elemento de la cadena de distribución cuyo sistema de intercambio está constituido por: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean los niveles de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el consumidor final, así será la denominación del mismo. Su estructura se ve en el cuadro 1. El propósito del diagnóstico empresarial tendrá dos enfoques: el primero, orientado a identificar las debilidades de la organización, las cuales se deben controlar o evitar a través de la implementación de estrategias que contribuyan al logro de los objetivos de la misma. El segundo enfoque, permite identificar los puntos fuertes de la compañía, los cuales se deben aprovechar a fin de mantener ventajas competitivas en el mercado. Con el objeto de alcanzar el propósito establecido, se recopilará la información que permita establecer las Elaborado el diagnóstico de la organización, se estará en capacidad de realizar un plan de marketing, orientado a dar respuesta a los objetivos establecidos por la alta gerencia, herramienta que se convertirá entonces en la bitácora de la compañía, ya que a través de ella se desarrollarán sistemas de información que permiten establecer planes y programas que den respuesta a las necesidades del mercado objetivo. En el contexto de las Pymes y de la presente investigación, se concentrará la atención en los procedimientos que se deben realizar para preparar un plan de mercadotecnia que permita a las pequeñas y medianas empresas la toma de decisiones más acertadas, dando respuesta a las necesidades del cliente, siendo éste último, la razón de ser de la organización. 2. PLAN DE MARKETING El plan de mercadotecnia está conformado por dos elementos: el primero, que busca evaluar la organización, proceso que comúnmente se denomina análisis situacional (Diagnóstico) y el segundo , es el llamado plan de Marketing. Este último se construye, tomando como punto de partida la información recopilada a través del análisis situacional. El plan encierra todas las variables que se consideren relevantes, obedeciendo a un proceso ordenado que toma como punto de partida los objetivos de la Cuadro 1. Canales de Distribución Nivel DE GESTIÓN TECNOLÓGICA  El cliente debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, para lo cual se utilizará la técnica de la matriz DOFA, herramienta de diagnóstico, que puede ser aplicada en cualquier departamento de la organización. Bajo este modelo, se visualizan los ambientes controlables y no controlables que pueden impactar positiva o negativamente a la empresa. MODELO bienes o servicios ofrecidos. Es importante que la organización no simplemente se concentre en adaptarse a las necesidades del cliente, sino que de forma simultánea, desarrolle estrategias que le permitan posicionar su oferta en respuesta a las acciones de la competencia. Intermediarios 0 Fabricante 1 Fabricante 2 Fabricante 3 Fabricante Consumidor Agente exclusivo Detallista Consumidor Mayorista Detallista Consumidor Mayorista Detallista Consumidor Fuente: Investigador AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 35 organización en cuanto a las ventas, entendido éste, como un proceso de planear, implementar y controlar la función comercial de la empresa. MODELO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA A través del tiempo, la mezcla de Marketing (“El conjunto de herramientas tácticas de marketing controlables – productos, precio, plaza, y promoción – que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta”)6 debe modificarse, como consecuencia de las condiciones del entorno, los clientes, las necesidades del mercado, los hábitos de compra, los sistemas de información, la tecnología, la toma de decisiones, las cuales cambian permanentemente. Por tanto, las organizaciones deben crear mecanismos de información que permitan realizar lectura permanente de los fenómenos que ocasionan los mencionados cambios; lo anterior, con el objetivo fundamental de estar en capacidad de satisfacer las necesidades del mercado meta. La investigación de mercados7 es una herramienta fundamental que permite a las organizaciones comprender el entorno, así como sus trasmutaciones. Este indispensable elemento, no solo facilita realizar cambios sobre la mezcla de marketing, sino que además permite identificar nuevas oportunidades de negocio. Para realizar el proceso de investigación de mercados es importante, conocer el escenario en el que la organización está inmersa, así como las características del sector empresarial en el que se desenvuelve, actividad que comúnmente se denomina diagnóstico empresarial, facilitando el diseño posterior de los planes y programas comerciales, lo cual se plasma en el plan de Marketing. • Es un instrumento de gestión a través del cual se establecen las etapas que deben seguirse, las metodologías y tiempos que permiten alcanzar los objetivos buscados por la organización; de forma paralela, permite establecer la situación y posicionamiento en que 6 7 8 36 En que consiste el plan de Marketing se encuentra la empresa, así como facilita la recopilación de la información necesaria para establecer cuanto puede tardar la implementación de cada una de las fases que conforman el plan y adicionalmente, determinar los recursos necesarios que se deben emplear para desarrollarlo eficazmente. • Beneficios del plan de Marketing  Es la bitácora organizacional, que refleja la situación comercial actual de la empresa.  Minimización del riesgo  A todo instante se opera con la vista puesta sobre el entorno, actividad que refleja la situación actual.  La administración de los recursos se hace menos tediosa y mucho más eficiente.  Informa del posicionamiento de la empresa, como de la competencia.  Permite el control y la evaluación por medio de indicadores.  Gracias a su estructura, “facilita el avance progresivo hacia la consecución de los objetivos”8. • Características del Plan de Marketing  Documento que debe ser realizado por escrito  Argumenta detalladamente las variables que interviene en el plan de Marketing.  Esta orientado hacia la consecución de los objetivos de marketing.  Debe ser redactado de forma sencilla y sin ambigüedades, de forma tal que facilite su entendimiento. Philip Kotler, Gary Armstrong, Marketing, ed. Perason Educación, Octava edición, 2001, pagina 49. “La investigación de mercados es la función que enlaza al consumidor, al cliente y al publico con el vendedor a través de la información, una información que se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de marketing; para generar, refinar y evaluar las acciones de marketing; para observar el comportamiento del mercado; y para mejorar la comprensión del marketing como un proceso. La investigación de mercados especifica la información requerida para abordar estos aspectos; diseña el método de recopilar información; administra e implementa el proceso de recopilación de los datos; analiza los resultados; y comunica los descubrimientos y sus implicaciones”. American Marketing Association, 2003. Rafael Muñiz, http://www.marketing-xxi.com/utilidad-del-plan-de-marketing-133.htm AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6  Debe ser flexible, es decir que se pueda ajustar fácilmente a los cambios del entorno.  Debe ser realista en cuanto a los objetivos propuestos, así como la forma de alcanzarlos.  Alcanzable en cuanto al presupuesto de realización. • Contenido de un plan de Marketing El carácter interdisciplinario de la función de marketing, no permite construir un standard para su realización, ya que depende de la actividad de la empresa, su tamaño, las condiciones del entorno y de las necesidades de la empresa. Pero su contenido general se resume en el cuadro No. 2.  Estructura del plan de marketing El plan de marketing permite definir formas de comunicación con los clientes actuales y potenciales. Además contribuye a decidir a qué tipos de clientes debe orientarse la labor de mercadotecnia, cómo ponerse en contacto con ellos y cómo realizar un seguimiento de los resultados con el fin de establecer los métodos que contribuirían a aumentar la participación de la organización en el mercado meta, todo lo anterior asociado a unos indicadores de gestión, que le permiten realizar ajuste sobre la marcha, respondiendo así al principio de flexibilidad que todo plan debe tener.  Implementación del plan de marketing Objetivo Sumario Ejecutivo Consiste en un breve resumen de los objetivos y recomendaciones del plan. Esta dirigido a la alta Gerencia, a través del cual se identifican de manera fácilmente los puntos neurálgicos del plan. Situación de Marketing 1. Caracterización del mercado meta y la posición de la empresa 2. Descripción del mercado, datos históricos del comportamiento producto en cuanto a unidades vendidas, precio, utilidad. 3. Identificación de los principales competidores, precios y canales de distribución 4. Descripción de los principales canales de distribución que se han venido utilizando. Análisis de amenazas y oportunidades “Evalúa las amenazas y oportunidades que el producto podría enfrentar, y ayuda a la gerencia a anticipar sucesos positivos o negativos importantes que podrían afectar a las empresas y sus competencias”9 Objetivos Ponen en manifiesto lo que la organización pretende alcanzar durante el periodo de vigencia del plan, analizando las actividades críticas que podrían afectar su logro. Estrategias de marketing “Es la concepción sobre las acciones que se pueden realizar para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo”10. Programas de acción Muestran la forma como operacionalizar las estrategias de marketing, dando respuesta al que, al como, al cuando, el donde, así como el responsable. Presupuestos Estado de resultados proyectado, para lo cual se vale de pronósticos, el cual una vez aprobado por la gerencia, se convierte en la base para adquisición de materiales, programación de la producción, desarrollo del plan de marketing, etc. Indicadores “Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad.”11 MODELO Sección DE GESTIÓN TECNOLÓGICA Cuadro No. 2. Contenido del plan de Marketing Fuente: Investigador. 9 Philip Kotler, Gary Armstrong, Marketing, ed. Perason Educación, Mexico, Octava edición, 2001, pagina 53. 10 Serna Gómez, Humberto. Planeación y gestión estratégica, Bogotá. Legis 1994, p.21. 11 http://www.definicion.org/indicador. AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 37 Figura 4. Plan de Marketing Fases Plan de Marketing Diagnóstico Análisis Situación Planeación Implementación Control Establecer objetivos comerciales de la organización Organización Medir resultados Establecer metodología para alcanzar los objetivos Implementación del plan Compara resultados reales con los pronosticados Construir el plan de Marketing Realizar los correctivos necesarios Tarea compleja, que transforma los planes de marketing en acciones, en la cual han de primar los criterios de planificación, valiéndose para ello de un proceso metodológico riguroso. Lo anterior buscando sistematizar las diferentes etapas que permitirán conseguir los resultados propuestos, en concordancia con las necesidades del mercado. CONCLUSIONES El diagnóstico empresarial permitirá a través de un proceso ordenado, establecer el estado de la organización en un momento determinado (análisis situacional), con el fin de identificar limitaciones y alcances del sistema organizacional y comprobar si se está en capacidad de dar respuesta a una necesidad específica o con miras a emprender planes de mejoramiento. El plan de marketing transforma los planes comerciales en acciones, donde priman los criterios de planificación, valiéndose para ello de un proceso metodológico riguroso, que busca sistematizar las diferentes etapas que permitirán conseguir los resultados propuestos, en concordancia con las necesidades del mercado. MODELO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA TIEMPO BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO BID, Guía Operativa para Programas de Competitividad para la Pequeña y Mediana Empresa. Washintong: BID. (2002). CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ Caracterización de las Cadenas Productivas de Manufactura y Servicios en Bogotá y Cundinamarca. Bogotá: Vicepresidencia de Gestión Cívica y Social Dirección de Estudios e Investigaciones 2006. 38 AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 COLCIENCIAS Plan Estratégico Programa Nacional de Prospectiva en Ciencia, Tecnología e Innovación. Bogota: Colciencias. 2006. COOK, KENNETH J. Marketing de pequeñas y medianas empresas, Granica, Marzo 1998 Entreprise moderne d’édition, 1974. EROLES G., ANTONIO, Cápsulas gerenciales para directivos de empresas pequeñas y medianas Panorama. 2004. GELMETTI CARLOS J.. Pymes Globales Ugerman Editor GOODSTEIN, L. D., NOLAN, T.M. Y PFEIFFER, J.W., (2004). Planeación Estratégica Aplicada, Buenos Aires Ar. McGraw Hill. KOTLER PHILIP, Dirección de marketing La edición del milenio, Pearson Educacion, 2001 LANDETA, Jon. El método Delphi. Ariel. 1999. Barcelona. LINSTONE H.A., TURROF, M., The Delphi method, techniques and applications, Addison wesley publishing, 1975. LONGENECKER / MOORE / PETTY Administración de pequeñas empresas. Un enfoque emprendedor Thomson. 2000 MEDINA VÁSQUEZ JAVIER, RINCÓN BERGMAN GLADIS La Prospectiva Tecnología e Industrial. Bogota: Conciencias, 2006. PAZOS LUIS LA Globalización Riesgos y Ventajas. México: Ed. Diana. 2000 PORTER M. 1998. On Competition. Boston, Harvard Business School Press, 1998. 155-350. PORTER, M. E. (1980). Competitive startegy: Tecnhiques for analyzing industries and competitors. Ney York, Free Press. PUYANA SILVA DAVID GUILLERMO La Problemática De Las Pymes en Colombia: Internacionalizarse o Morir. Bogota: Centro de Investigaciones Escuela De Finanzas y Comercio Exterior 2005. RODRÍGUEZ VALENCIA, JOAQUÍN Administración de pequeñas y medianas empresas exportadoras, Thomson. 2000 STERN LEWIS W., Canales de comercialización, Pearson Educacion, 1998 STUTELY RICHARD, Plan de negocios La estrategia inteligente, Pearson Educacion, 2001 CAMPOS NARANJO JOSÉ IGNACIO, Modelo de gestión tecnológica frente a los cambios del mercado globalizado en las Pymes de Bogotá, , Revista Avances, Universidad libre, revista numero 5, paginas 79 – 85, 2006. INFOGRAFIA http://www.iberpymeonline.org/ MODELO http://www.businesscol.com/empresarial/pymes/index.htm DE GESTIÓN TECNOLÓGICA SAINT-PAUL R., TÉNIÈRE-BUCHOT P.F., Innovation et évaluation technologiques. http://www.iberpymeonline.org/FUNDES/DiagnosticoColombia.pdf http://www.apymes.es/ http://www.apymes.es/ http://www.businesscol.com/productos/glosarios/administrativo/glossary.php?word=MICROENTORNO http://www.codesyntax.com/prospectiva/Metodo_delphi.pdf http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/ventas-marketing.mspx#EGBhttp://www.definicion. org/indicador AVANCES Investigación en Ingeniería - 2007 No. 6 39