Transcript
GANADORES GREAT PLACE TO WORK PERU 2013
INNOVANDO POR SUS TRABAJADORES Nuevos programas aumentarán su bienestar
H reconocimiento Great Place aber ganado nuevamente el
to Work Perú en la categoría de 30 a 250 trabajadores ha significado un nuevo reto para VisaNet de cara a seguir buscando el bienestar de sus colaboradores. Justamente, dentro de lo que llaman su Vía de Bienestar, la procesadora de pagos está lanzando un programa innovador al que ha llamado Wellness. Mediante este nuevo programa, VisaNet busca elevar el estado de bienestar de sus colaboradores y acercarse lo más posible a sus necesidades, según precisa Annarita Nieri, su Directora de Capital Humano y Satisfacción al Cliente. Aunque ciertamente este estado dependerá de lo que busca cada colaborador, Wellness contribuirá con el estado
de relajación y alegría a nivel físico o sicológico.
por ellos, así como más beneficios”, resalta la ejecutiva.
Como parte de este programa existe una supervisión y seguimiento de todos los requerimientos del personal y apoyo integro a los colaboradores. Esto comprende campañas de salud todos los meses, campañas de vacunación con descuento por planillas, el alquiler de una cancha de fútbol para sus colaboradores una vez por semana, chequeos médicos preventivos adicionales a los ocupacionales, así como una evaluación nutricional con el programa Vive Re Bien que es manejado por su nuevo bróker Rehder.
Mediciones de clima
“Adicionalmente tenemos la Pagina Web Vive Re Bien de Rehder, la que hemos complementado con ejercicios, deportes internos y para los familiares, campañas médicas todo el mes, tips Wellness, campañas de alimentos saludables. Hemos puesto balanzas y tallimetros en todos los baños. Estamos constantemente obsequiándoles material Wellness que fomente y contribuya a un inicio de Vida Sana”, explica Nieri. Para la empresa, el implementar estos programas ya tiene una retribución: los colaboradores están bastante motivados. “Se sienten más valorados, integrales y que son especiales para VisaNet pues notan que hay una mayor preocupación
La Cultura Highway de VisaNet y las prácticas laborales derivadas de ella han devenido en altos niveles de satisfacción al cliente. Al respecto, Nieri explica que la firma usa una batería variada de pruebas e indicadores para poder aproximarse al clima laboral. Uno de ellos es la prueba Gestalt, la misma que apela al vínculo emocional del trabajador con la empresa, dejando un poco de lado su percepción racional. En este caso, el factor Gestalt está por encima del 90% de satisfacción de los colaboradores, lo cual es considerado un nivel óptimo. Otro nivel importante es el porcentaje de ausentismo que en promedio ha sido de 1.31% en los últimos cuatro años. A ello se suma, el índice de rotación voluntaria que es de 4% anual en la actualidad. No contentos con ello, VisaNet está innovando también en este campo. “Estamos incorporando otros indicadores de medición más cualitativos como, por ejemplo, el “presentismo” que es el que las personas vengan a trabajar pero pensando en cualquier otra cosa menos en hacer su trabajo bien. ¡Eso creemos que es peor!”, finaliza Nieri.
[pág. 75]
GANADORES GREAT PLACE TO WORK PERU 2013
RETORNO A LA CIMA Tras ausentarse en el 2012, JW Marriott volvió para ganar la categoría de más de 500 trabajadores. lor humano y un sentimiento de familia hace que los asociados se sientan parte de la compañía. ”Se ha creado un vínculo tan cercano que todos luchan por cumplir las metas”, resalta la ejecutiva. Desde que comenzaron a participar en el Great Place to Work Perú en el 2002, la cadena ha logrado tres veces hacerse del primer puesto. Justamente la firma considera que sus buenas prácticas laborales le han permitido estar permanentemente dentro de los cuatro primeros puestos.
C que estos cuiden de mejor uidar a los asociados para
forma a los clientes es el secreto del éxito de la cadena local JW Marriott. Esta política da muy buenos resultados: el índice de satisfacción del cliente es del 92% con un nivel de satisfacción de los asociados del 93% en Lima. Como parte de esta filosofía, los asociados son el centro del negocio. “Son un socio estratégico para el negocio pues, sin esa fuerza humana, la compañía no podría seguir avanzando ni cumplir sus metas”, explica Andrea Guerra, Gerente de Recursos Humanos de la filial peruana. Un buen ambiente de trabajo, ca-
[pág. 76]
Creciendo juntos La capacitación de los asociados es una pieza clave para su crecimiento y desarrollo profesional. Esto les permite estar aptos para tentar una posición cuando las oportunidades se presentan. “Todos los puestos que tenemos vacantes se publicitan internamente y no se busca que la persona tenga una gran experiencia previa sino que tenga el potencial y las ganas de seguir
superándose”, explica Guerra. En ese sentido, más del 90% de los cargos gerenciales en el hotel capitalino están ocupados por asociados que han sido promovidos, en tanto que el 95% del cusqueño fueron asociados promovidos de Lima. Otro elemento clave para el Marriott es la comunicación horizontal. Para ello realizan diferentes actividades como el “Lunch and Learn”, actividad mensual donde se refrescan las políticas con los supervisores y gerentes, también el “Café con Walter”, o el Transfer Meeting que es una reunión trimestral con todo el personal. A esto se suman reuniones diarias en cada área y el boletín diario. Finalmente, esta cadena se preocupa por involucrar a la familia de los asociados. Para ello se hacen actividades como vacaciones útiles, orientación profesional para los chicos de 13 a 18 años, entre otras.
“Son un socio estratégico pues, sin esa fuerza humana, la compañía no podría avanzar ni cumplir sus metas”
GANADORES GREAT PLACE TO WORK PERU 2013
LIDERMAN Y LIDERAZGO HUMANISTA La consistente apuesta por sus Liderman hace que retenga su talento y atraiga al de la competencia. no hacia los resultados. “Todo lo que hacemos es para que ese hombre sea feliz”, dice Silva, quien destaca que esto es un esfuerzo consistente. Esto es reconocido por el personal por lo que cuidan su trabajo. Eso deviene en un alto estándar de servicio. Pero el liderazgo humanista tiene un requisito previo. “El primer paso fue el equilibrio económico. Gastamos menos en algo para hacerlo en un programa de bienestar a la gente”, explica Silva.
F
undada en 1988, esta firma pasó de tener cuatro hombres de seguridad a 10,500 colaboradores en el Perú y otros 1,500 en Ecuador donde participa en alianza. “Esperamos para el año 2018 ser 20,000 Liderman en Latinoamérica”, afirma Eduardo Silva, Gerente General de la firma. Para Liderman ganar la categoría de más de 1,000 trabajadores se debe a sus cuatro pilares: liderazgo humanista, comunicación abierta, cultura organizacional y equilibrio de costos. Pilares para el éxito
La organización ha desarrollado un talento para identificar valores apreciables no monetarios para sus colaboradores, siendo el primero el buen trato. “Hacer las cosas de manera consistente y creíble hace que la gente incorpore la Cultura Liderman, crea en ella y que perciba un valor apreciable”, indica. A lo cual se suma un intenso programa de capacitación en técnicas de seguridad y en valores.
Parte de esa cultura es la comunicación abierta, por lo que todos los Liderman tienen acceso al celular del Gerente General. A ello le suman la cultura organizacional que llaman “Los Cien Fanáticos”, quienes son trabajadores a los que la empresa les cambió la vida y creen que pueden generar oportunidades para la gente y trabajan con ahínco para hacerlo realidad. Reconociendo el valor de sus Liderman, la empresa los ayuda a buscar un futuro mejor. Para ello ha diseñado un programa de capacitación técnica de 72 horas que les permite recolocarse en sus clientes. Las políticas laborales de Liderman no sólo le permite tener más clientes, sino también atraer el talento de otras empresas del rubro. “Antes de 100 postulantes, entre 5% y 7% venían de la competencia ahora es 20% a 30% que ven que esto funciona”, finaliza Silva.
“Hacer las cosas de manera consistente y creíble hace que la gente incorpore como propia la Cultura Liderman”
El liderazgo humanista es una visión orientada hacia el Liderman
[pág. 77]