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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VECERRECTORADO ACÁDEMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN S O D A V R E S S RE O H C E R E D INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL DIRECTOR EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Trabajo de Grado presentado por Marta Julia Arias Munguía Maestría en Gerencia Educativa Maracaibo, Abril del 2012 I S O D A V R E S S RE O H C E R E D INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL DIRECTOR EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORANIZACIONALES EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Trabajo de Grado para optar al Título de Magister en Gerencia Educativa. ______________________________ Marta Julia Arias M. C.I. N°.23.178.711 II DEDICATORIA En primer lugar a Dios Trino, Él es el principio, origen y meta de mi vida , y a María Auxiliadora que como madre, maestra y amiga está y estará siempre junto a mí. A Monseñor Pedro Arnoldo Aparicio, por haber sido instrumento dócil en S O D A V R E S E formación cristiana e intelectual. Rnuestra SALVADOR” siempre se preocupó S por O H C E R E D las en las manos de Dios en la fundación del instituto “HIJAS DEL DIVINO A la congregación “Hijas del Divino Salvador” en mis superioras y comunidad, y quienes siempre me apoyaron y confiaron en mí. A mis padres , quienes me dieron la vida y me enseñaron los primeros pasos para que yo fuera alguien en la vida. A mis compañeros de clase, quienes compartieron y me ayudaron durante los años de estudio. A mis hermanos y amigos quienes a través de su palabra y oración me han brindado su mano amiga. Marta Julia Arias M. III AGRADECIMIENTO A Dios Todopoderoso y a María Auxiliadora, por brindarme la sabiduría, entendimiento y fuerza para lograr una meta más en mi vida. Al Dr. Luis Rojas, mi tutor, por su valiosa orientación y ayuda incondicional en el desarrollo y culminación de esta investigación. S O D A V R E S RE de esta carrera profesional. han colaborado en mi formación Sy culminación O H C E R E D A las hermanas Hijas del Divino Salvador, quienes material y espiritualmente A todas aquellas personas que de cualquier forma me brindaron su ayuda e hicieron posible la culminación de este trabajo de investigación. A todos. . . . Muchas Gracias. Marta Julia Arias M. IV Pág. TITULO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DEDICATORIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AGRADECIMIENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INDICE GENERAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INDICE DE CUADROS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INDICE DE TABLAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN Planteamiento y Formulación del Problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivo General. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos Específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Justificación de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Delimitación de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S O D A V R E S S RE O H C E R E D II III IV V VII VIII IX ... … … .. … … 1 11 11 11 12 13 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … Bases Teóricas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … Inteligencia Emocional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … Aptitudes Personales. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … Autococimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … Autorregulación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … Motivación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … Aptitudes Sociales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … Empatía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … Habilidades Sociales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mecanismos para la Resolución de Conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de Conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formas Alternativas de Resolución de Conflictos. . . . . . . . . . . . . Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conciliación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . Arbitraje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mapa de variables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 21 22 26 28 30 32 33 39 40 41 46 56 57 58 60 62 63 CAPITULO III MARCO METODOLOGICO Tipo de Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diseño de Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Población. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … Definición Operacional de Variables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ... Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . …. 64 65 66 70 71 V Propiedades Psicosométricas de los Instrumentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . …. Técnica de Análisis de Datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . … Procedimiento de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 73 75 75 CAPITULO IV ANALISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . …. 76 Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . …. 95 Recomendaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . …. 99 Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . …. 100 Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . …. . 102 S O D A V R E S S RE O H C E R E D VI INDICE DE CUADROS Cuadro 1 Cuadro de operacionalización de las variables. . . . . . . . . . . …… 63 Cuadro 2 Distribución de la Población. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …. 67 Cuadro 3 Valor de las Alternativas. . .. . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . … . . … 72 S O D A V R E S S RE O H C E R E D VII INDICE DE TABLAS Tabla N° 1. Dimensión Aptitudes Personales del Gerente Educativo. . … 77 Tabla N° 2. Dimensión Aptitudes Sociales del Gerente Educativo . . . … 79 Tabla N° 3. Variable Inteligencia Emocional del Gerente Educativo.. … 81 Tabla N° 4. Dimensión Tipos de Conflicto. . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . .. …. 84 Tabla N° 5. Dimensión Formas de Solución. . . .. . . . . . . . . . . . . .. . .. …. 87 Tabla N° 6. Variable Resolución de Conflictos Organizacionales. . . . …. 90 S O D A V R E S OS R. . E ERECdeHVariables. Tabla N° 7.D Correlación . . .. . . . . . . . . . . . . .. . .. …. . . . VIII 92 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL DIRECTOR EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORANIZACIONALES EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS| Autora: Marta Arias Tutor: Dr. Luis Rojas Año: 2012 S O D A V R E S RE CHOS RESUMEN DERE La presente investigación se realizó con la finalidad de determinar el grado de relación entre Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales en Instituciones Educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco. El estudio se enmarcó como una investigación de tipo descriptiva con un diseño no experimental de campo. La población estuvo conformada por 9 directivos y 60 docentes de las escuelas básicas del circuito escolar 2 del municipio San Francisco del Estado Zulia. Para la recolección de los datos se diseñaron dos instrumentos tipo encuesta dirigidos a la población objeto de estudio con alternativas de respuesta siempre, casi siempre, casi nunca, nunca. Al instrumento se le dio validez de contenido mediante el juicio de cinco (5) expertos y se les calculó el coeficiente de confiabilidad de Cronbach, el cual fue de 0.897 y 0.870 respectivamente. En el mismo orden procedimental, la metodología para el procesamiento de los datos se utilizo la estadística descriptiva a través del Parque Estadístico SPSS versión 15.0 en el que se elaboran los cuadros para la presentación de los datos y su análisis e interpretación. En segundo lugar, para la correlación de las variables y establecer la relación entre ellas se aplicó el cálculo de coeficiente de correlación de Pearson cuyo valor detectó una correlación positiva significativa, al nivel de 0.01 (bilateral), entre las variables estudiadas Inteligencia Emocional y Resolución de Conflicto. Para finalizar, de los resultados sustentados con los autores, dan motivo para afirmar que la relación que poseen las mismas es alta, lo que indica que cuando el director como gerente optimiza la inteligencia emocional entonces se minimizan los conflictos en el ambiente laboral. Asimismo, en la medida que este optimice su capacitación gerencial, la gestión para eliminar los conflictos también se optimizará. Palabras claves: gestión, gerencia, conflicto, directivos. IX 1 CAPÍTULO I FUNDAMENTACIÓN Planteamiento y Formulación del Problema S O D A V R E S RE la interacción del individuo cambios que hacen Senfatizar O H C E R E D En el ámbito organizacional, se han generado en las últimas décadas, una serie de hacia la organización a la cual pertenece y a los procesos que la caracterizan. En este sentido, se hace necesaria la intervención dentro de ese campo organizacional, del ser humano consciente, innovador, identificador de sus propias habilidades, capacidades y destrezas como factores determinantes de su efectividad en la resolución de conflictos. Simultáneamente, a finales del siglo XX y comienzos del XXI, han surgido nuevos paradigmas que dan énfasis a la actuación e importancia del ser humano dentro de las instituciones. Es así, como el nuevo concepto que caracteriza la inserción del hombre como recurso valioso dentro de las organizaciones, lo constituye la Inteligencia Emocional, como una destreza que le permite al individuo, conocer y manejar los propios sentimientos, interpretar, descifrar o enfrentar el de los demás, sentirse satisfecho y ser eficaz en la vida, permitiendo a la vez, crear hábitos mentales que favorezcan la productividad, tanto individual como colectiva. 1 2 Para Cooper y Sawaf (2007), la inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia (p.XIV), es decir que sirve para controlar, equilibrar las emociones de si mismo, y comprender la de los demás, respondiendo apropiadamente al aplicar eficazmente la información y energía de las emociones en la vida diaria, social y de trabajo. S O D A V R E S S RE sino mantener el equilibrio, es decir, O H C siempre contento o evitar las perturbaciones, E R E D Por lo tanto, el hacer uso de la inteligencia emocional no implica estar saber afrontar los malos y buenos momentos que depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y emociones, así como también salir airoso de esas situaciones sin perjudicarse ni dañar a los demás. Con la utilización de ésta, se busca establecer mejores ambientes de trabajo, más idóneos a los campos de acción de los individuos, orientados así a definir unos rasgos o valores, caracterizados por la cultura y el clima organizacional, donde labora, que de una forma u otra inciden, según su percepción en la generación de conflictos. Al visualizar al individuo como un ser biosicosocial, interactuante en un contexto especifico, es pertinente mencionar que la importancia de este enfoque reside en considerar, que la actuación y comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las condiciones que la organización o institución le de al individuo, que puedan generar en él disconformidades traducidas en conflictos 3 Cabe destacar que este concepto de la neurociencia, no solo es tomado en cuenta en países europeos y Norteamérica, sino que su relevancia ha llegado a ser importante en todos los ámbitos del planeta, no solo por la novedad, sino porque el conocer y aplicar la inteligencia emocional, propicia el desarrollo del hombre, su madurez, estabilidad, responsabilidad personal y social, facilitándole herramientas o estrategias naturales para poder enfrentar positivamente los S O D A V R E S RE S que O H C En razón de la importancia tiene el poder controlarse y controlar las E R E D conflictos. emociones de los otros, a través de la inteligencia emocional, ha sido una temática teórica que ha interesado a distintas organizaciones, sobre todo, como lo expresa Gil¨Adi (2006) porque contribuye con el manejo de las relaciones interpersonales, en el trabajo, con los comportamientos autocráticos, los conflictos de autoridad, intolerancia con las ideas de los propios, cuestiones reales de cualquier sociedad, que se detectan además en Latinoamérica, en organizaciones de cualquier rubro, donde eñ convivir y compartir de sus miembros, genere con naturalidad conflictos que deben ser solucionados. Para Newstrom (2007) un conflicto “es toda situaciones en la que dos o más partes se sienten en oposición” (p.337) de allí que sea un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas, por lo tanto, al existir, debe buscarse los medios para resolverlos, evitando que pueda afectar el buen desenvolvimiento de los empleados dentro de una organización 4 Cabe decir que esta situación se presenta en cualquier país, región, lugar, del cual no escapa Venezuela, donde por supuesto, se busca dar sentido correcto a los conflictos, generando alternativas de solución, claras, sencillas y precisas, pero que contribuyan a eliminar las diferencias, resaltando el control, la comprensión, la inteligencia emocional para darle solución a lo que afecte y distorsione el deseo de convivir y compartir en paz y armonía. S O D A V R E S E a cada una un valor especifico” (p. OS Rdándole y hay que D identificarlas manejarlas, ERECy H En ese orden de ideas, expresa Barroso (2005) que “las diferencias existan 56), por ello, en las organizaciones, el gerente debe identificar y manejar esas diferencias con efectividad, enfrentándose con agrados y desagrados a estos, sin perder la razón, para lo cual debe estar claro consigo mismo, con los demás, con las necesidades individuales y de la organización. De esa realidad, no escapan las organizaciones educativas, donde los conflictos son de diferente índole social, económico, político, cultural, religioso, pero que deben asumirse, comprenderse y brindarle la solución más idónea, evitando que pueda afectar a otros. No obstante, a veces, el gerente poco demuestra esa fuerza, capacidad para aceptar lo que sucede y ofrecerle las alternativas más adecuadas para ser controlados, por el contrario, puede suceder que por falta de formación, por no tener los valores de servicio, por desinterés hacia los problemas que sufren los demás, se dejan a un lado, no se resuelven y en lugar de desaparecer, la situación se vuelve más compleja y difícil, llegando a las escuelas venezolanas, conflictos y crisis de toda clase. 5 De allí que Pérez (2000) menciona “Frente a esta situación el sistema educativo ha demostrado una incapacidad total para proponer alternativas y ha descuidado su función primordial de formar personas. . . y ha descuidado el desarrollo de la personalidad, el cultivo de su corazón”(p. 7). Ante este planteamiento, surgen preocupaciones de cómo se esté desarrollando el gerente educativo y que propuestas ofrece en las instituciones para darle solución a los S O D A V R E S RE S O H C E R E Gran Dparte del tiempo, el gerente y el docente se lo conflictos de carácter individual, interpersonal y organizacional. pasa en las organizaciones; ellas son, en este caso de estudio las aulas de clases de Educación Básica, ubicadas en el Circuito número dos del municipio San Francisco del estado Zulia, espacio en los cuales interactúan con sus semejantes (directivos y docentes), cumpliendo las tareas asignadas, alcanzando objetivos trazados, entre otros, pero en su desenvolvimiento normal y diario encuentra en las organizaciones oportunidades para desarrollar sentimientos de satisfacción o resentimiento. En este sentido se requiere, para poder entender el comportamiento de los miembros de cualquier organización, conocer de qué manera ellos la perciben, es decir, según los planteamientos de Robbins (2004), cual es el conjunto o sistema de valores, símbolos, patrones de conducta, costumbres y prácticas de trabajo que dichos miembros comparten y que son los que determinan la forma como ven a la organización y como la conceptualizan, definen, analizan y resuelven los problemas organizacionales. 6 Desde este mismo contexto, Granell (2000), plantea que la cultura de un grupo resulta de la interacción de sus valores, creencias y conductas. Las cuales no se ven a simple vista, sino que son reflejados por la conducta del individuo. Se infiere su existencia, efectividad y comportamiento a partir de sus conductas. Realmente lo único que se puede estudiar con cierta objetividad es la conducta de la gente. Los valores no pueden observarse, solamente pueden inferirse a través S O D A V R E S OS RE Las D percepciones que abarca la cultura organizacional se traducen, en ERECH de lo que la gente dice que valora. algunos casos en situaciones divergentes para el individuo, convirtiéndose así en disconformidades, se originan de una diversidad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, entre otras). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones). Diferentes son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, conflictos, entre otros). Así al asumir hechos de que las organizaciones hoy en día se enfrentan a un mundo globalizado y competitivo por la supervivencia en un mercado potencial, y donde en el ámbito educativo, caso de estudio, delineado por las Instituciones de Educación Primaria, están sujetas a cambios radicales de acción y operatividad, se busca mejorar el sistema académico, fundamentado en la aprehensión de conocimiento más significativos, las instituciones deben orientar su acción a 7 mantener unos niveles de efectividad acorde a las exigencias de ese nuevo contexto educativo, por lo cual, se requiere que el personal sea tanto productivo como eficaz bajo condiciones idóneas y sobre todo, en aquellas donde su dominio en ocasiones no pueda ser manejado. Es así como se pretende que el propio individuo aprenda y pueda identificar o manejar sus emociones, para dominar su actitud y mejorarla, haciendo uso de S O D A V R E S RE así desarrollar sus habilidades. Spudiendo O H C productividad en su ámbito laboral E R E D su razonamiento mental, que le permita de esta forma, alcanzar altos niveles de De la misma forma, se pretende que los directores y docentes aprendan a identificar y manejar los conflictos dentro de las instituciones educativas, en las cuales se presentan cada día casos acerca de la inconformidad en el área laboral motivado a las exigencias asignadas por los niveles de mando, según sea el caso. Situación ésta que se evidencia en todas las instituciones educativas en el ámbito mundial, donde se ha generalizado la inconformidad en el área laboral, se refleja un maltrato psicológico, de manera verbal que afecta emocionalmente tanto a los docentes como al mismo director. La situación descrita que se presenta en las instituciones, objeto de estudio, se enmarca mucho en las decepciones que refleja el personal, generando dificultades, dando paso a los conflictos laborales, siendo la falta de armonía la principal causa de descontento, entre los involucrados, generada muchas veces por el poco dominio de la inteligencia emocional. Es así como se hace énfasis en que la mayoría desconoce su inteligencia emocional para aplicarlos en los 8 momentos de una confrontación o los desacuerdos que se presenten en las instituciones educativas. Sin embargo, aprovechar las ventajas de utilizar la inteligencia emocional, no implica estar siempre contento o evitar perturbaciones, por el contrario, significa que se debe mantener el equilibrio en situaciones como: saber atravesar los malos momentos, sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse a sí mismo S O D A V R E S RE S O H C E R E emocional D en resolución de conflictos, según los planteamientos de Goleman ni dañar a los demás. Dentro de esta perspectiva, se habla de la inteligencia (2010), como la capacidad de reconocer sentimientos en sí mismo y en otros, siendo hábil para gerenciar trabajos con otros. De igual manera, el autor citado refiere que ésta representa condiciones intelectuales que garantizan el éxito en el ámbito profesional de cualquier persona, convirtiéndose en un factor clave, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrolla el desempeño y los resultados de una organización, que destaca con un personal emocionalmente productivo. Esto ha permitido que el nuevo concepto de inteligencia emocional en resolución de conflictos sea utilizado por la gerencia de las organizaciones educativas para ir en busca de la excelencia. Así, se expone como planteamiento la idea de conocer y entender que impulsa a los demás, y a la misma persona, a obrar de una determinada manera, es decir, interpretar el lenguaje de las emociones, ya que solo se conoce de ellas 9 que son fuerzas arrolladoras que se ocultan en el interior del propio ser, que se encuentran detrás de sus deseos personales, necesidades, estados de ánimo, anhelos y problemas sin resolver y sin un criterio para saber cómo manejarlas. Es importante resaltar, que la difusión de la llamada inteligencia emocional, en el campo educativo es pocas veces valorado en su justa medida, desaprovechando en este caso, la gerencia educativa, la oportunidad de lograr S O D A V R E S RE S O H C E R E estimulante, Dcomo lo expresan algunos estudiosos del área. una resolución de un conflicto de manera agradable, menos agresivo y más En el estado Zulia, según observaciones asistemáticas realizadas por la investigadora, este problema se presenta con más intensidad dentro de las organizaciones educativas debido a la inconformidad, por la acción de los directores-gerente de las instituciones, quienes les exigen a los docentes ayuda para cubrir necesidades institucionales, pretendiendo que sean solventadas por los docentes, sin tomar en cuenta que tienen sus propias necesidades e intereses, esto en lugar de mejorar el ámbito de trabajo demuestra la confrontación de ideas entre los mismos. De la misma forma, la situación divergente se ha generado también en las instituciones educativas que imparten educación básica ubicadas en el municipio San Francisco del estado Zulia, más que todo, en las organizaciones públicas educativas, U. E. Evaristo Fernández, U. E. Santo Tomas de A. y U.E.N. Amenodoro Urdaneta, debido a la cultura interna que refleja una realidad 10 estructural, tales como exigencia de mejorar el ambiente de trabajo, falta de cumplimiento del horario de trabajo, exceso de matrícula, deficiencia en el control de evaluación del desempeño personal, entre otras situaciones que crean disconformidad entre el personal, aunado a la no participación de las opiniones de los docentes en la toma de decisiones, lo que genera conflicto interno, ya que estos no se sienten partícipes de la misma, no definiendo un sentido de S O D A V R E S RE en conversaciones informales que los Sobtuvo O H C Aunado a los criterios, se E R E D pertenencia a la institución educativa. docentes de estas situaciones seleccionadas, manifiestan que le gerente poco reconoce sus emociones ante la solución de un conflicto, mostrando descontrol de sus emociones al momento de hacerlo, al gritar, ofender y en otros casos evitar la solución, demostrando desinterés para resolverlos y de igual manera, por lo que los miembros del plantel estén pasando, de allí que no comprende sus sentimiento y emociones, así como tampoco interactúa con ellos en actividades informales. Además, cuando se presentan conflictos de carácter individual, el gerente manifiesta no poder involucrarse porque no le corresponde ayudar, pero si es entre el personal, expresa que por ser adultos pueden resolverlo por si solos, sin brindar colaboración, llegando a imponerse en sus decisiones para dar final del conflicto cuando afecte el buen desenvolvimiento de la institución. Estas situaciones pueden ser producto de la falta de formación personal del gerente educativo, así como del matiz político que se propicie en las instituciones educativas, donde los conflictos son resueltos más por las amenazas 11 que se producen que por las razones precisas, sirviendo más para separar que para integrar a los miembros de la institución. Por lo tanto, según lo anterior, en la cotidianidad de estas instituciones la resolución de conflictos, no refleja unos niveles óptimos de efectividad, ya que las situaciones divergentes permanecen latentes y no se asumen soluciones a los mismos, lo que puede generar que las relaciones entre el personal docente y S O D A V R E S S RE en el ámbito laboral, que dificultan el O H C tanto incomodidad como enfrentamientos E R E D directivo sean bastantes tensas, con deficiencias en la comunicación, lo cual crea desempeño de las funciones tanto docentes como directivas. De lo antes mencionado se ha formulado la siguiente interrogante: ¿Cuál es el grado relación entre la inteligencia emocional y la resolución de conflictos en instituciones educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco del estado Zulia? Objetivos de la Investigación Objetivo General Determinar el grado de relación entre Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales en Instituciones Educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco. Objetivos Específicos Identificar las aptitudes personales del gerente educativo para la resolución de conflictos. 12 Caracterizar las aptitudes sociales del gerente educativo que coadyuvan a la resolución de conflictos. Identificar los tipos de conflictos presentes en las instituciones educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco del estado Zulia. Describir las formas para la resolución de conflictos en las instituciones educativas. S O D A V R E S E la inteligencia emocional del director y Establecer el gradoH deO relación S Rentre C E R E D la resolución de conflictos organizacionales en las instituciones educativas del circuito numero dos del municipio San Francisco del estado Zulia. Justificación de la Investigación Al asumir que las organizaciones deben darse a una supervivencia en el mercado y al hecho de que todas ellas son entes interactúantes en un contexto que les exige productividad y competitividad, los individuos integrantes de ellas, se convierten en el factor, si se quiere, más relevante, ya que son quienes motorizan toda acción organizacional. A tal efecto, bajo una perspectiva teórica, la investigación se justifica, sobre la base de contrastar como el basamento teórico de la inteligencia emocional puede delimitar u optimizar la resolución de conflicto bajo parámetros de efectividad gerencial, orientada a mejorar los procesos organizacionales de las instituciones de educación primaria ubicadas en circuito numero dos del municipio San Francisco del estado Zulia. 13 Desde la perspectiva social, dicha investigación se justifica sobre la base que permite evidenciar, en las instituciones educativas las aptitudes personales y sociales de los gerentes de manera de poder establecer parámetros que permitan manejar sus emociones y así poder operativizar el acto o hecho educativo en orden a una efectividad del mismo, que garantice la generación de desempeños de calidad. S O D A V R E S RE S O H C E R E necesidad D de suministrar a las entidades educativas, orientaciones que beneficien A tal efecto, la justificación práctica de esta investigación viene dada por la la cultura organizacional mediante el manejo de las emociones y la resolución de conflictos, desarrollándose así nuevas estrategias gerenciales, con la finalidad de lograr una acción educativa caracterizada por una mejor convivencia entre los miembros de la institución. Desde una perspectiva metodológica, en este estudio se sitúa en el paradigma positivista o cuantitativo, en el cual se trata de describir la realidad tal cual como se presenta en el momento dado, por tanto, se diseñó un instrumento, que podrá ser utilizado en futuras investigaciones relativas al mismo campo de estudio, detectando así la influencia o relación de los elementos o factores de las variables de estudio. Delimitación de la Investigación La investigación se desarrolló en las Instituciones educativas de educación ubicadas en circuito número dos del municipio San Francisco del estado Zulia. El 14 tiempo para la ejecución del estudio fue de un año, tomando como lapso de tiempo desde marzo de 2011 hasta marzo de 2012. Como población se utilizó el personal directivo y docente de dichas instituciones, profesionales que laboran en las mismas, asimismo, el estudio está sustentado por las teorías de inteligencia emocional según los postulados de Goleman (2010) (2008), Cooper y Sawaf (2006), Robbins (2004) y Pérez (2000), S O D A V R E S S RE O H C E R E D entre otros. 15 CAPITULO II MARCO TEÓRICO En este capítulo se abordará lo concerniente a los antecedentes de la S O D A V R E S fundamentará el estudio H y análisis de E las variables de dicha investigación, así SR O C E R E D investigación que darán un aporte teórico conceptual, el basamento teórico que como la definición conceptual y operacional de las variables objeto de estudio. Antecedentes de la Investigación Rivas (2008), realizó una investigación titulada “Inteligencia emocional y satisfacción en el personal directivo de educación media profesional del municipio Maracaibo del estado Zulia”, en la Universidad Rafael Urdaneta. La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre la inteligencia emocional y la satisfacción personal en el personal directivo de educación media profesional en el municipio Maracaibo. Apoyándose en las teorías de Golemán (1999), Shapiro (2001), entre otros, en relación a la variable Inteligencia Emocional y Robbins (1998), Shultz (1990) para la variable satisfacción personal. Asimismo el estudio fue de tipo descriptivo de campo con un diseño no experimental, donde la población estuvo conformada por el personal de las instituciones: María Reina, Ildefonso Vázquez y Rómulo Gallegos. 15 16 La muestra se conformó con 85 sujetos, se elaboró un cuestionario tipo Lickert que fue validado y luego establecido el coeficiente Alfa Cronbach el cual arrojó como resultado 0,93, instrumento donde los resultados indicaron que lo directivos no cumplen con los objetivos trazados por el ministerio popular para la Educación. De este modo se pudo constatar que en las organizaciones educativas S O D A V R E S S RE demandasD que exige, de allí que la inteligencia emocional practicada ECHO ElaRcomunidad específicamente el gerente educativo debe responder a las exigencias y prever las por los directivos de las instituciones objeto de estudio se considera baja con respecto a la satisfacción personal dentro de las instituciones seleccionadas para esta investigación, de manera que a medida que se incrementan los valores de la inteligencia emocional del dirigente directivo de manera baja se incrementan los valores de la satisfacción. El aporte de esta investigación está inmerso en los postulados apoyados en las teorías de Goleman (2008), al describir las aptitudes personales del gerente educativo en el cumplimiento de su acción gerencial. Por otra parte Inestroza (2008), realizó una investigación denominada “Inteligencia emocional y la gerencia educativa en educación básica”, en la Universidad Cecilio Acosta el objetivo de la investigación fue determinar la relación entre la Inteligencia Emocional del Director y la Gerencia Educativa en educación Básica, para establecer la correlación entre ambas variables. La metodología fue Descriptiva correlacional el diseño fue no experimental 17 transeccional. La población quedó constituida por 66 sujetos. Para la recolección de datos se aplicó un instrumento de 28 ítems, con cuatro alternativas de respuestas, utilizando escalas tipo Lickert; siendo validado por tres expertos y la confiabilidad fue medida mediante la fórmula Alfa Cronbach, dando como valor 0.89 indicando que este es confiable. Los resultados reflejaron que existe una alta correlación entre Inteligencia S O D A V R E S RE S O H C E R E concluyéndose D como alternativa de solución la implementación Emocional del Director y la Gerencia Educativa en la Educación Básica, de acciones tendentes al mejor desenvolvimiento del Gerente en el ámbito Educativo, aplicando su inteligencia emocional por lo cual es de gran relevancia la realización de talleres de formación en ejercicio de la profesión. Esta investigación sirvió como apoyo en el manejo de las características de la inteligencia emocional aplicada a la gerencia educativa. Así mismo, Olivares (2007), presentó una investigación denominada “Inteligencia emocional del gerente educativo y clima organizacional en las escuelas básicas nacionales”, en la Universidad Rafael Urdaneta el propósito de la investigación fue determinar la relación entre la inteligencia emocional del gerente educativo y el clima organizacional de las escuelas básicas nacionales del municipio Valmore Rodríguez. El estudio en referencia se sustentó con las teorías de Likert, Rensis (1974) citado por Brunet (1999), Golwman (1997), Gardner (1993) entre otros, en virtud de estar inserto el mismo en las línea de investigación Gerencia Educativa. 18 El tipo de investigación utilizada para la investigación fue descriptiva correlacional, con un diseño no experimental de campo, la población está conformada por noventa y seis (96) sujetos de los cuales siete (7) son directores y ochenta y nueve son docentes. Se utilizó como técnica la encuesta fundamentada en un instrumento tipo cuestionario, siendo validado a través del criterio de expertos, se realizó la confiabilidad por medio de la fórmula de Alfa Cronbach S O D A V R E S RE moderada positiva, reflejando que S correlación O H C Se concluyó que existe una E R E D obteniéndose un valor de 0.89 muy significativo para los instrumentos. en la medida que se dé una mayor inteligencia emocional del gerente educativo en estas instituciones se logra un mejor clima organizacional en las mismas. Se recomendó, concentrarse en los objetivos de la institución, de manera que el trabajo de todos vaya dirigido siempre a su éxito, incremento de la seguridad, la sabiduría y felicidad de los miembros al lograr el establecimiento de metas personales y comunes, que redunden en la plena satisfacción de la comunidad educativa en general. En cuanto a este antecedente es importante destacar que la inteligencia emocional y el clima organizacional en conjunto realizan un gran logro al cumplirse todas las competencias exigidas en el ámbito laboral, con el fin de obtener óptimos resultados a la hora del desempeño docente en las instituciones educativas en el cual está conformada. Por otra parte, en relación a la variable gestión de conflicto se tiene a Fernández (2008), quien realizó una investigación titulada “Gestión directiva y 19 resolución de conflictos en las escuelas básicas nacionales” en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La presente investigación se orientó para determinar la relación de la gestión directiva y resolución de conflictos en las escuelas básicas nacionales de I y II etapa de educación básica del Municipio Escolar Maracaibo I en la Parroquia Ildefonso Vásquez del estado Zulia. El objetivo fue Identificar la gestión y caracterizar las estrategias del director, además de identificar los tipos y S O D A V R E S RE con diseño de campo. La población Sdescriptiva, O H C La investigación fue de tipo E R E D fuentes de conflictos en estas escuelas. se constituyó con 03 entidades de educación básica, cuya muestra se conformó con 74 sujetos, a quienes se les aplicó una encuesta tipo cuestionario con 36 ítems, el cual fue validado por cinco expertos en la materia, fue sometido al coeficiente de confiabilidad de Alfa Cronbach dando como resultado 0.92 considerado de alta confiabilidad. Se concluyó que los docentes deben colaborar con los directivos, con la finalidad de que estos puedan cumplir con las actividades de gestión gerencial y al mismo tiempo evitar los conflictos con miras a mantener la paz laboral. Con esta investigación se evidencio la importancia de la acción gerencial en la resolución de conflictos, al caracterizarse en esta los tipos de conflictos y las estrategias usadas por el director para su resolución. Portillo (2007), quién desarrolló un estudio titulado: “Efecto del conflicto profesional sobre la satisfacción laboral del facilitador en un sistema de educación superior abierto a distancia”. En la Universidad Yacambú. Se realizó una 20 investigación de tipo expost-facto, la muestra se estructuró con 20 docentes y 229 participantes que cursaban los últimos 4 semestres de las carreras administración de empresas y contaduría pública, a los que se les aplicó un cuestionario, llegando a la conclusión que tanto la gestión de conflicto como la situación laboral de los facilitadores, producen efectos diferentes sobre el desempeño dentro de un sistema de educación superior abierto y a distancia; permite citar conclusiones de S O D A V R E S incorporadas a los análisisH realizados. S RE O C E R E D estas investigaciones, ampliar la información recabada en la práctica e Esa investigación respalda la concepción de que los conflictos y los mecanismos de resolución de estos centrados en la acción del gerente educativo tienen un enfoque positivo, donde el director por ser un participante activo y el responsable último de su propio proceso gerencial favorece en gran medida a la resolución de estos. Nava (2007), realizó una investigación denominada: “Relación entre el conflicto y la efectividad operativa en una unidad educativa de la región zuliana”, en la Universidad Rafael Urdaneta, el cual tuvo como objetivo general, relacionar al conflicto y la efectividad operativa institucional de un ciclo combinado. Desarrollándose un estudio de campo tipo descriptivo, solicitando información a dos tipos de sujetos: Director y Docente, utilizando como instrumento la escala de Apeger – 92, con una muestra de 66 profesores que constituyen el 83,54 % de la población, llegando a la conclusión que el desarrollo del conflicto es favorable a la labor del docente y se evidencia igualmente la posibilidad de facilidad al personal 21 directivo y de facilitar la disposición del docente para realizar un trabajo de mayor calidad. Los aportes de esta tesis, contribuyen a ampliar el conocimiento de la variable resolución de conflictos en las organizaciones educativas, a su vez permite discernir a través de las teorías cuales o cuál es la estrategia más pertinente para llegar a realizar un trabajo de mayor calidad. S O D A V R E S S RE O H C E R E Dla mayoría coinciden en la idea según la cual, la aplicación de la resaltar que Una vez analizados cada uno de estos antecedentes, es conveniente inteligencia emocional enmarcada en las nuevas tendencias educativas, permitan la optimización de la resolución de conflictos a través de la identificación de las actitudes personales y la descripción de los mecanismos para la resolución de conflictos en las instituciones educativas requeridas por los directores, pues representan la opción para estimular al personal a construir su propio conocimiento, a ser un participante reflexivo y crítico, lo cual se corresponde con los fines de la educación, orientados hacia la formación de seres integrales, capaces no sólo de adaptarse, sino también de transformar para el bien común, el mundo que les rodea. Bases Teóricas Los soportes teóricos que soportan la presente investigación hacen referencia de manera general a aquellos aspectos más resaltantes de la administración de la educación, en ellas están inmersas las funciones de los gerentes escolares o directivos, quienes son el objeto de estudio, pues 22 precisamente será, a un grupo de ellos a los que se les determinará la inteligencia emocional para optimar la resolución de conflictos organizacionales en las instituciones educativas. Inteligencia Emocional Para Gardner (2008), del estudio del cerebro y su función denominada mente, surge el planteamiento de la inteligencia, que como propiedad humana es S O D A V R E S S RE O H C E R E D observaba su conducta y la relacionaba con una energía tal vez interna, cósmica o ancestral y se remonta a los primeros momentos de la vida cuando el ser humano mágica. Los estudios sobre inteligencia se agigantan en los últimos años gracias a la tecnología y a los avances de la ciencia, donde la multiplicidad de la inteligencia sigue evolucionando. El mismo autor, señala a la inteligencia interpersonal, como la capacidad para comprender a los demás, que los motiva, como operan, como trabajan cooperativamente con ellos vendedores, políticos, maestros, médicos, clínicas y líderes religiosos de éxito, teniendo la probabilidad de convertirse en seres humanos con elevado grado de inteligencia interpersonal. Como también define la inteligencia intrapersonal como una capacidad correlativa, vuelta hacia el interior, es la posibilidad de formar un modelo preciso y realista de uno mismo y ser capaz de usarlo para operar eficazmente en la vida. Continua expresando el autor, que en efecto la inteligencia emocional, según Goleman (2008), es caracterizada por habilidades como capacidad de 23 motivación y persistencia frente a las decepciones; control del impulso y expresión de la gratificación, regulación del humor y evitación de trastornos que alteren la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanza. En tal sentido, las actitudes emocionales fundamentales pueden en efecto ser aprendidas y mejoradas, siempre que existan personas que se molesten en enseñarlas. La inteligencia académica no ofrece ninguna preparación para los S O D A V R E S RE S O H C E R E lectura, pueden D manejarse con mayor o mejor destreza, requiriendo un singular trastornos, la vida emocional en un ámbito, al igual que las matemáticas y la conjunto de habilidades. La aptitud emocional, es una meta-habilidad que determina lo bien que se puede utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. En este mismo orden de ideas, esboza Goleman (2008), que la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder automotivarse para mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los demás. Determina que las condiciones intelectuales son la única garantía de éxito en el ámbito profesional tan sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo Este mismo autor señala que la inteligencia emocional, permite la conciencia de los propios sentimientos en el momento en el que se experimentan, 24 dándole una atención progresiva a los estados internos. En esta conciencia autorregulativa, la mente, investiga las experiencias mismas; incluidas las emociones. La conciencia de sí mismo, es una forma neutra que conserva la autorregulación, incluso emociones conflictivas. Por su parte en sus planteamientos Uzcategui (2007), define la inteligencia emocional como el conocimiento, que luego se transforma en capacidad S O D A V R E S RE S O H C E R E también son D un factor, que unido a las necesidades emocionales desarrolla el socioafectiva que facilita al individuo el éxito en el ámbito profesional del trabajo, desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo. En atención a dichos planteamientos, Ryback (2007), afirma que la mejor manera de definir la inteligencia emocional es considerar que se trata de la capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad para discernir los sentimientos subyacentes de la comunicación interpersonal, para resistir la tentación que mueve a reaccionar de una manera irreflexiva, obrando en vez de ello con naturalidad y espontaneidad. Es así, como el término inteligencia gerencial recoge todas estas características de la inteligencia emocional, pero dentro del contexto empresarial, teniendo en cuenta factores tales como la rentabilidad, el mercado, la gestión del personal y la política actual de la empresa orientada a su permanencia en el mercado. Al comparar estas evidencias, se puede observar que muchas veces las relaciones interpersonales de los empleados influyen directamente en el desenvolvimiento de sus tareas. 25 En el mismo orden de ideas, Ryback (2007)), define la inteligencia ejecutiva como el empleo de la inteligencia emocional como la capacidad de ser sinceros y francos en la expresión de las emociones dentro del contexto de la empresa, teniendo en cuenta todos los factores necesarios y adecuados que conducen a una toma de una decisión satisfactoria y productiva. Finalmente, a efectos de esta investigación, se asumirá como definición de S O D A V R E S S RE humano, que da pie al estudio y CHdelOconocimiento exponenteD deEesta REteoría inteligencia emocional la planteada y definida por Goleman (2008), como máximo análisis de las emociones individuales partiendo desde un enfoque holístico del mismo en su interacción dentro del contexto personal y social dentro de la organización. En este mismo orden de ideas, el mismo Goleman (1999), define el éxito de gerentes líderes y trabajadores en personas de alto nivel de desempeño, destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen más competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad. Para Goleman el éxito de gerentes líderes y trabajadores de alto nivel de desempeño, lo constituyen las competencias emocionales, destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas para alcanzar la capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen más competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad, entre las que cabe resaltar el autoconocimiento, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. 26 Aptitudes Personales Para hablar de aptitudes personales y sociales, es importante considerar que estas están referidas a las competencias emocionales que debe poseer el gerente. Según los planteamientos de Goleman (2000), son cinco las aptitudes con las cuales funciona la inteligencia emocional, pero las mismas se pueden sintetizar en dos grandes dimensiones: la aptitud personal y la aptitud social. S O D A V R E S S RE O H C E R E D y porque incide en la percepción de los vínculos entre sentimientos experimentan Donde la aptitud personal, consiste en saber con certeza que emociones se y pensamientos; hay coherencia entre el hacer y el decir, esta aptitud permite el reconocer que efecto tienen esas sensaciones sobre el desempeño. A partir de ella es posible conocer valores y metas, y estos guían a las acciones, de igual modo, posibilita el conocimiento de las fortalezas y las debilidades, propicia la reflexión y el aprendizaje desde la experiencia. Cuando se posee esta actitud se mantiene una postura de amplitud frente a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo. En tal sentido, la aptitud personal, propuesta por Goleman (2000), exterioriza el sentimiento de los seres humanos y la perspectiva de sí mismo, así como también; la seguridad y la autoconfianza. Con ella es más factible expresar opiniones asertivas, posibilitando así la toma de decisiones firmes de las incertidumbres y las presiones del contexto. Con esta actitud el manejo de los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras son controlados. Se mantiene la compostura, la posibilidad e inclusive, aun en las situaciones más 27 incomodas, se controla la perturbación. Con la aptitud personal se mantiene claridad y no se pierde la concentración ante la presión. De igual manera la actuación ética posibilita desde la postura de la aptitud personal colocarse por encima de cualquier reproche, de igual manera inspira confianza, con ella pueden admitirse y corregirse errores; se defienden las posturas que responden a altos principios, aunque no sean aceptadas. Se S O D A V R E S S RlaEorganización y el cuidado el trabajo. O H C adecuadamente los objetivos, propicia E R E D cumplen los compromisos adquiridos, incide en la responsabilidad para alcanzar Dentro de éste marco de ideas, a partir de la aptitud personal se posibilita la búsqueda de ideas nuevas entre múltiples fuentes, conseguir soluciones originales para los problemas. Hay una generación de ideas nuevas, a partir de esta aptitud se adoptan perspectivas novedosas y se aceptan riesgos. Con el manejo de múltiples exigencias, prioridades cambiantes y mudanzas rápidas, se adoptan reacciones tácticas a las circunstancia, hay flexibilidad en la visión de los hechos. Por otra parte, se efectúa una orientación hacia los resultados con un afán de alcanzar objetivos y requisitos, las metas difíciles son aceptadas, incorporando riesgos calculados, buscando información para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempeñarse mejor. Con esta aptitud personal se encuentra una sensación de ser útil en la misión general, haciendo uso de los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas, buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión grupal, evidenciándose la disposición de aprovechar cualquier oportunidad. 28 Así también, se persiguen objetivos, más allá de lo que se requiere o se espera, se prescinde de la burocracia y se traspasan las reglas, cuando sea necesario con la finalidad de cumplir con el trabajo, existe movilización hacia los demás seres humanos mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales. Hay persistencia para ir tras la meta que se plantea la organización, pese a los obstáculos y contratiempos se debe, en todo caso, a circunstancias manejables S O D A V R E S S RE O H C E Autoconocimiento R E D antes que a fallas personales. El autoconocimiento, está referido al hecho que a veces cuesta ser honesto consigo mismo, en aspectos que se deben mejorar y no se reconoce. Este punto por lo tanto, hace referencia a la habilidad de reconocer y entender los estados de ánimo, emociones, y su efecto en las personas. Goleman (2000), señala que la autoconciencia sirve para determinar hacia donde se va y que metas poder cumplir siendo realistas. Además reconocer errores y ser cautos al realizar determinada labor. Desde esta perspectiva, el gerente educativo que tenga la habilidad de reconocer las emociones que le asaltan estará dando un gran paso hacia el éxito de sus funciones, pues la gente que sabe lo que siente le va mejor en su trabajo porque al conocerlas puede manejarlas. Este poder para conducir a sus empleados, es lo que garantizará que todos los docentes en las organizaciones escolares se dispongan a la realización de las propuestas de proyectos como elemento de su práctica laboral. 29 Así mismo para Day (2006) la autoconciencia o autoconocimiento significa tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con un fuerte autoconocimiento no son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismas y con los demás. Aquellas personas con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras S O D A V R E S fechas límite despiertan lo E peor de sí misma, planea SR O H C E R E D personas y al desempeño en el trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad. La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dónde se dirige y por qué. Una persona que carezca de autoconciencia, en cambio, está dispuesta a tomar decisiones que le traerán agitación interna porque humillan sus valores. Por el contrario, las decisiones de las personas autoconscientes son acordes con sus valores y, en consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y precisa, aunque no necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo. La autoconciencia también puede ser identificada mediante las evaluaciones de desempeño. Las personas autoconscientes conocen sus fortalezas y sus debilidades, y se sienten cómodas al hablar de estas; muchas veces con un afán por la crítica constructiva. En contraste, las personas con baja 30 autoconciencia interpretan el mensaje de que tienen que mejorar como una amenaza o un signo de fracaso. Las reflexiones anteriores se han pautado mucho en el autoconocimiento de manera que el individuo va obteniendo a través de las experiencias significativas en reconocer sus propios actos y de controlarlos así poniendo en práctica la inteligencia emocional y poder reflejar ese conocimiento hacia los demás. S O D A V R E S Autorregulación S RE O H C E R E D Como su nombre lo indica, la autorregulación es la habilidad que permite controlar impulsos y emociones y lógicamente a pensar antes de realizar cualquier cosa. Este punto es de suma importancia ya que si en determinado momento se encuentra ante situaciones desagradables donde la primera reacción seria gritar o golpear cosas, la autorregulación hace pensar antes de actuar, analizando por qué se falló en esa situación, qué factores pudieron incidir para el fracaso y cómo se podría solucionar de la mejor manera. En éste aspecto, es importante reseñar que un líder con esta habilidad le daría más confianza a sus subalternos y los conflictos dentro de un grupo tenderían a desaparecer. El miedo al cambio no estaría presente en un líder con esta habilidad y la reflexión y el pensamiento siempre estarán en primer lugar. Es por esto qué es tan importante la autorregulación para los líderes; en primer lugar, las personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de 31 ambientes, los conflictos internos se reducen drásticamente y la productividad aumenta. Las personas con talento se congregan en la organización y no están tentadas a dejarla por ende la autorregulación tiene un efecto multiplicador. En segundo lugar, la autorregulación es muy importante por razones competitivas. Se sabe que en la actualidad los negocios están llenos de ambigüedad y cambio. Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La S O D A V R E S RE S cambios. O H C sus emociones pueden manejar los E R E D tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar Según Goleman (2000), la autorregulación, llevará al gerente educativo a gerenciar la institución con seguridad, valorando su gestión, así como la consolidación de los planes establecidos con los grupos de trabajo, ya que la carencia de esta habilidad en los gerentes educativos, es lo que ha generado en las personas que dirigen poca disposición para con la gerencia, ya que se considera que quienes dirigen las escuelas carecen de esta habilidad. Por consiguiente, lo referido, deja constantemente en los gerentes estados de inseguridad, mientras que aquellos que poseen un control emocional tienden a recuperarse rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida. Cuando se tiene control emocional se comprenden las emociones propias y las de los demás y se pueden expresar de forma que resulten beneficiosas. Por otro lado, la autorregulación puede definirse como gestión y contención de la vida emocional, es decir dominar las emociones para que no interfieran en la actividad que estamos llevando a cabo de un momento determinado. En síntesis, cuando 32 hablamos de autorregulación el ser humano se refiere al control de sus estados anímicos, morales y emocionales, impulsos y recursos internos. Descrito por Londoño (2004). Por último la autorregulación, es la forma de adquirir un dominio emocional ante cualquier cosa inesperada, hace que la elaboración de un trabajo no decae si no que sobresale y con calma y logra terminar un trabajo con satisfacción. S O D A V R E S S RE O H C E R E D Motivación La motivación se describe como una situación, caracterizada por un proceso complejo que desencadena, selecciona, dirige y mantiene el comportamiento del individuo. Así, la motivación es un proceso que exige: actitud más formación. Por eso se considera de suma importancia elegir bien y enseñar los motivos de actuación, ya que el tiempo acaba con los motivos puramente humanos y es necesario construir sobre sólidos fundamentos que mantengan el modo de trabajar, así como el esfuerzo comenzado. Por otro lado, los líderes son impulsados a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y las de los demás. La palabra clave en toda organización es "lograr". Muchas personas son motivadas por factores externos, como un salario alto o el status resultante de tener una posición con un título llamativo, o formar parte de una empresa prestigiosa. En contraste, quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. 33 En ese sentido Catret (2001), los motivos deben ser integrados por la propia persona, porque solo con la fuerza interior se es capaz y constantes para alcanzar los objetivos propuestos, sean los que sean, es así como se puede aseverar que el proceso de motivación implica actitud de parte del individuo. Del mismo modo, debe hacerse referencia que motivarse así mismo, es hacer uso del autocontrol emocional retrasando la gratificación y conteniendo la impulsividad, lo que S O D A V R E S puede argumentar que la H motivación es E inspirada en los propios intereses de cada SR O C E R E D subyace a todo tipo de logros, situación esta descrita por Day (2006), por lo que se individuo, y no por los de terceros. Para concluir, se entiende que la motivación en uno mismo es importante ya que no se coloca barreras a las cosas verdaderamente que lo que quiere realmente lo hace de un modo satisfactorio. En ese sentido en los ámbitos académicos, se debe enfatizar en hacer que los sujetos involucrados, docentes y estudiantes, desarrollen elementos automotivantes que les permitan insertarse en el proceso de enseñanza aprendizaje. Aptitudes Sociales En cuanto a la aptitud social, se corresponde con las pistas emocionales y el saber escuchar, con ella se demuestra sensibilidad y comprensión hacia los puntos de vista de otros; brindando ayuda sustentada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás. Se conocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso, se ofrecen críticas constructivas e identificación con los puntos que el otro debe mejorar. 34 La aptitud social posibilita el asesoramiento, sugerencias, los conceptos oportunos y la asignación de tareas que fortalezcan y atiendan las habilidades de los demás. Con esta aptitud social es posible un entendimiento en las necesidades de los clientes los cuales son puestos en correspondencia con servicios o productos adecuados. Hay una búsqueda de maneras para aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad, se ofrece de buen grado de asistencia S O D A V R E S E existe un gran respeto hacia el asesoramiento se instalaH desde confianza; Sla R O C E R E D adecuada, se comprende el punto de vista del otro. Con la aptitud social el colectivo de origen diverso con los cuales se establece simultáneamente una relación óptima. Así también, desde la aptitud social se comprenden puntos de vista diversos y hay sensibilidad hacia las diferencias grupales, se ve en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas puedan prosperar, se enfrentan a los prejuicios y a la intolerancia. Hay una lectura con precisión de las relaciones claves de poder, se detectan las redes sociales cruciales; se entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores. Se leen con precisión la realidad y el interior de las organizaciones. Asimismo, se tiene habilidad para convencer a la gente, sus presentaciones se ajustan para agradar a los oyentes, se utilizan estrategias complejas como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo. Con la actitud social hay un manejo con diplomacia tanto de las situaciones tensas y/o las personas difíciles, se detectan los potenciales conflictos, se ponen al descubierto los desacuerdos y 35 se ayuda a reducirlos, se alimentan en el debate y la discusión franca orquestándose soluciones que benefician a todos. Por otra parte, la aptitud social atiende el cultivo y el mantenimiento de redes informarles de trabajo extensas, donde se busca un beneficio para todas las partes involucradas, de igual manera, se construyen lazos afectivos y se mantiene un contacto con los otros; con esa aptitud se hace y mantienen amistades S O D A V R E S RE S O H C E R E puesto en D la tarea y la atención que brindan las relaciones personales, información personales entre los compañeros de trabajo. Existe un equilibrio entre el acento y recursos, promoviéndose un clima amigable y cooperativo. Cabe considerar que, quien posea esta aptitud se presenta como modelo de las cualidades de un equipo de trabajo dentro de las que se incluyen: respeto, colaboración y disposición para ayudar, impulsando a todos los miembros hacia una participación activa y entusiasta. Se fortalece, de este modo, la identidad del equipo, el espíritu de cuerpo y compromiso, protegiendo al grupo, su reputación y comprometiendo los meritos. Así mismo, conocer y manejar bien los sentimientos e interpretarlos constituye un apoyo fundamental en la aptitud social ya que tal postura permite que se enfrenten con eficacia los sentimientos de los demás. Esta manera de proceder favorece cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas e intimas, o en la elección de las reglas tácticas que gobiernan el éxito en la política organizativa. 36 De acuerdo al análisis hecho sobre aptitud personal y la aptitud social se puede establecer que la personalidad del gerente determinara en gran parte el patrón de actividades que desarrolla y también las tareas gerenciales permiten que una gran variedad de personalidades diferentes sean apta para el desempeño exitoso de esas funciones. Es importante señalar que las instituciones educativas requieren del flujo S O D A V R E S RE S O H C E R E un rol importante D en el manejo de las relaciones humanas, por ello debe estar casi continuo de contactos personales por lo que inevitablemente el director juega atento a la naturaleza de los miembros de la comunidad educativa y esforzarse por dominar el arte de la comunicación con los demás. El verdadero éxito es la capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad para discernir los sentimientos que subyacen en la comunicación interpersonal, y resistir las tentaciones de reaccionar de manera impulsiva. Esta reflexión se inscribe en lo señalado por Rayback (2000), al referir que en los centros de trabajo es importante dar un uso adecuado a la emociones para aclarar intenciones, consolidar vínculos de apoyo en el trabajo de equipo, aportando así un significado personal a las horas de trabajo. En el mismo orden de ideas, continúa el autor con su teoría de la inteligencia emocional, destacando la necesidad de comprender que las relaciones personales se encuentran inmersas en el mar de las emociones que se conjugan diariamente. Expone que las relaciones personales verdaderas son de una manera emocionante, vitales y significativas; tienden a cambiar, en lugar de mantenerse estáticas. 37 En ese orden de ideas el autor plantea que los beneficios de la inteligencia emocional van más allá del centro de trabajo, ya que en ella se sustentan las mejores relaciones en el hogar y en el resto de la vida personal, mejor salud y un planteamiento más realizador de la vida personal. Así también el autor dentro de su teoría señala tres componentes de la inteligencia emocional, que relaciona el beneficio de la vida personal con la vida laboral. A la vez, estos tres componentes S O D A V R E S RE anteriormente, siendo dichas áreas: planteada por Goleman (2008), Sy descritas O H C E R E D forman parte de las cinco áreas de habilidades en la inteligencia emocional agudizar su propio instinto, controlar las emociones negativas y descubrir sus aptitudes. Al respecto, el agudizar su propio instinto, se refiere a la comprensión más profunda de los propios sentimientos y del modo en que afectan a los demás, al proceso más efectivo para la toma de decisiones y a una mayor sensibilidad ante las diferencias interculturales. Si no está capacitado para identificar los propios sentimientos, faltara base para medir los sentimientos de los demás. En el campo educativo esta agudizar sus propios instintos conducirá al gerente a conocerse a sí mismo y comprender se, siendo esto lo que le conducirá a la comprensión de sus subordinados en la dinámica de las instituciones escolares. En cuanto a controlar las emociones negativas, esto consiste en el control de la ira que surge en los conflictos en el hogar, en la crianza más eficaz de los hijos, en menores enfrentamientos conyugales, en lograr relaciones tranquilas con la familia política, en mantener una mejor auto imagen y confianza en si mismo, 38 teniendo como recompensa una vida más larga y más sana. En tal sentido Rayback (2000), asegura que la conciencia de sí mismo, que acompaña a la inteligencia emocional, permite controlar las emociones negativas de una manera más efectiva y volver con mayor rapidez al yo confiado. Esto permite aprovechar el tiempo con mayor productividad y mantener actitudes más alegres. Con relación a descubrir sus actitudes, esta área de habilidad lleva a tener S O D A V R E S RE S O H C E R E condiciones Dde vida, de tal manera, que pueda motivarse y mantenerse así, todo una visión precisa de las propias emociones y actitudes, contribuye a procesar sus el tiempo que lo requiera, debido a que, el conocimiento de lo que hace sentir bien, puede ayudar a integrar trabajo, motivación y satisfacción. Esta aseveración del autor, para la gerencia escolar es importante ya que con actitudes positivas el director de una escuela podrá orientar no solo el conocimiento del grupo docente hacia la labor que realizan, sino también sus actitudes, emociones y motivaciones para cumplir su labor con entusiasmo y deseos de brindar lo mejor de ellos. En tal sentido este aspecto favorece un planteamiento más compasivo d las relaciones personales, mayor probabilidad de emprender y culminar programas de educación continua y de mejora personal, además de llevar a cabo con éxito los proyectos personales. Sobre estos planteamientos teóricos anteriormente descritos Goleman (2008), adopta ese modelo a una nueva versión para atender la importancia que tienen estos talentos en la vida laboral, esto incluye cinco aptitudes personales y sociales, siendo estas: autoconciencia, autorregulación motivación y empatía. el autoconocimiento, 39 Empatía De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de reconocer en el líder. Como componente del liderazgo, la empatía es particularmente importante en la actualidad, por lo menos por tres razones: el creciente uso de equipos de trabajo, la velocidad de la globalización y la necesidad de retener el talento. S O D A V R E S Es bueno lograr que las personas S REpuedan reconocer las emociones de las O H C E R E D otras personas que están a su alrededor con el fin de desempeñar una empatía en forma de ayuda, reconocer las emociones de los demás. Para Day, (2006), empatía, es el valor social de estar emocionalmente sordo a las razones por las que la empatía enciende el altruismo. Esto hace mejores para las profesiones asistenciales, la enseñanza y la administración. De igual manera con la empatía se descubre el interior y se puede sugerir a los demás que analicen si quizás hay otros motivos ocultos por lo que están mal, tienen un cambio de estado dar ánimo. Amparo Catret Mascarell (2001). Por lo tanto la empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo, cuanto más abierto estamos a nuestras propias emociones, más hábiles seremos para interpretar los sentimientos. Goleman (2006). Esto conlleva de que cada persona logre una empatía con el fin de desarrollar ese análisis de conductas que reflejan las emociones de las otras personas que no debe cuestionar si no más bien es buscar solución o de ofrecer 40 apoyo para lograr una estabilidad emocional del prójimo en la cual requiere de ayuda. Habilidades Sociales Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades de automanejo. Las dos últimas - empatía y habilidades sociales - tiene que ver S O D A V R E S E Como componente de la H inteligencia las habilidades sociales no son S Remocional, O C E R E D con la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás. tan sencillas como parecen. No es sólo una cuestión de ser amistoso, a pesar de que las personas con altos niveles de habilidades sociales rara vez no lo sean. Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la dirección que se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de marketing o entusiasmo frente a un nuevo producto. El desempeño de un buen equipo de trabajo se obtiene muchos beneficios ya que cada día se encuentran con el reto de cumplir y adaptarse a las nuevas exigencias del gerente educativo. En la cual dentro de ese parámetro el equipo se debe de organizar de una manera optima tomando en cuenta la responsabilidad del trabajo. Ante todo el equipo que éste presente tiene que existir una dinámica de grupo con el fin de realizar un trabajo satisfactorio y lograr metas de exigencias dentro de una institución que se pide en el desempeño laboral. Es la capacidad de crear la sinergia grupal en la consecución de las metas colectivas. Las personas dotadas de esta competencia promueven cualidades 41 grupales como el respeto, la disponibilidad y la colaboración, despiertan la participación y el entusiasmo, consolidan la identificación grupal, cuidan al grupo, su reputación y comparten los meritos. Goleman (2006). En cuanto a las habilidades de equipo, que habían tenido poca importancia en un estudio similar realizado a principios de la década de los ochenta, diez años después emergían como características del liderazgo. Hacia los años noventa, el S O D A V R E S RE S O H C E R E realizados sobre organizaciones de todo el mundo. Las D trabajo en equipo se convirtió en una actitud gerencial más valorada, según estudios habilidades sociales son la culminación de las dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy afectivas al manejar relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus emociones y puedan tener empatía con los sentimientos de los otros. Incluso la motivación contribuye a las habilidades sociales. Mecanismos para la resolución de conflictos Durante las dos últimas décadas los temas de la resolución de conflicto han aumentado progresivamente su importancia para los directivos de la organización. La necesidad de administrar el conflicto es un hecho diario en las organizaciones. El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses. Esta definición encierra cierta interdependencia e interacción, además de la percepción de interés incompatible entre los participantes. Es tan amplia como para abarcar diversos aspectos y sucesos conflictivos. 42 Para Kreitner y Kincki (2001), la capacidad de comprender y diagnosticar en forma correcta el conflictos consiste de proceso de diagnostico, estilo interpersonal, estrategias de negociaciones y otras intervenciones creadas, para evitar un conflicto innecesario y reducir solucionar el conflicto excesivo. El conflicto es una característica familiar de la vida organizacional. Su causa fundamental es el egoísmo de los hombres, que suele manifestar en objetivos, filosofías o S O D A V R E S dominar a los demás. S RE O H C E R E D métodos competitivos y en lucha de uno o más niveles o departamentos por El conflicto puede ser personal y originarse en los deseos íntimos, a veces irracionales y egoístas, de algunos individuos que siempre quieren salirse con la suya. Hay personas que parecen caracterizarse por estas tendencias, y por lo menos un investigador ha encontrado que estas personas tienen predisposición a la agresión y a reaccionar con ira ante situaciones de amenaza o frustración. Sin embargo, para efectos de la presente investigación interesa el conflicto organizacional, es decir, el que nace de la estructura misma de la organización y produce diferencias en objetivos, misiones, entre otros, entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. Evitar o minimizar las consecuencias disfuncionales de tales conflictos constituye una función principal de la coordinación. En este sentido señala Dessler (2001), que en cuanto a las funciones y disfunciones del conflicto no todos los autores están de acuerdo en el conflicto organizacional sea siempre disfuncional. Muchos sostienen que cierto grado de 43 conflicto es inevitable, y que por tanto los administradores tienen que buscar la manera de aprovecharlo. Kelly (2000), dice que el conflicto es un concomitante inevitable del cambio y que es útil si se controla. Además, puede ser funcional en cuanto haga surgir habilidades y talentos que de otra manera permanecerían dormidos. Litter cree que el conflicto puede ser útil porque impide que los superiores se dediquen demasiado a supervisar a los subalternos. S O D A V R E S RE S O H C E R E conflicto organizacional puede tener efectos graves y destructores. D Por otra parte, refiere Dessler (2001), que si no se le pone remedio el El tiempo que se pierde en él y la mala voluntad que genera pueden apartar la atención de la obtención de las metas. Puede originar peleas, huelgas y otros hechos que dejan cicatrices de larga duración y hasta llegan a minar el bienestar emocional y físico de las personas afectadas, sobre todo si el ganar o el perder tienen poderosas consecuencias para el amor propio, los valores y las creencias de los participantes. Para que cualquier organización funcione eficazmente, individuos y grupos interdependientes deben llevar acertadamente sus relaciones a través de límite organizacional, entre individuos y entre grupos. Cada individuo o grupo depende de otros. Puede tratarse de información, ayuda o acción coordinada, pero el hecho queda en pie: son interdependientes. Esa interdependencia puede fomentar la colaboración o el conflicto. En este sentido, Arellano (2002), define conflicto como el proceso o situación en el que dos o más seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propósitos, de impedir la satisfacción de 44 sus intereses recíproco, llegando incluso a lesionar o destrozar al adversario. Según el autor, el conflicto se vincula con el comportamiento adecuado e inadecuado de las personas en términos de los objetivos y metas planteadas por la organización. En el mismo orden, Smith (2001), plantea que cuando los individuos o grupos en competencia hasta conseguir determinado objetivo o está en oposición S O D A V R E S E cuando dos o más valores u opiniones SR O H C defender; se considera un conflicto, ocurre E R E D desde cualquier punto de vista y tratan de derrotar o subordinar a otra parte o de son contradictorias o no pueden ser reconciliadas. Es decir, el conflicto es una pugna entre personas o grupos de personas para erradicar ideas y acciones que no han logrado ser unificados en la organización. De allí, que el conflicto es en primer orden un desacuerdo social de carácter directo o indirecto, de interés colectivo o particular. Por su parte Robbins (2002), define el conflicto como un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. Esta definición es amplia a propósito. Describe ese punto en cualquier actividad en desarrollo cuando una interacción se “cruza” para convertirse en un conflicto entre las partes. Abarca una amplia gama de conflictos que la gente experimenta en las organizaciones: incompatibilidad de las metas, diferencias entre las interpretaciones de hechos, desacuerdos en las expectativas de comportamientos y muchos más. Por último, la definición es lo suficientemente 45 flexible para abrir un amplio rango de niveles de conflicto, desde los actos violentos hasta las formas sutiles de desacuerdo. Retomando los argumentos de Robbins (2002), quien indica como el conflicto estimulante puede proporcionar beneficios a la organización, a saber: El conflicto es un medio por el cual se produce el cambio radical. Es un instrumento eficaz por el cual la gerencia puede cambiar drásticamente la estructura existente S O D A V R E S REMientras que el conflicto incrementa la Sgrupo. O H C mismo facilita la cohesión del E R E D de poder, los patrones actuales de interacción y las actitudes arraigadas. Así hostilidad entre los grupos, las amenazas externas tienden a provocar que todo el grupo jale como una unidad. Los conflictos entre grupos aumentan la magnitud en la cual los miembros se identifican con su propio grupo e incrementan los sentimientos de solidaridad, mientras que, al mismo tiempo, las diferencias e irritaciones internas se disuelven. El conflicto mejora la efectividad del grupo y la organización. La estimulación del conflicto inicia la búsqueda de nuevos medios y metas y aclara el camino para la innovación. La solución exitosa de un conflicto lleva a una mayor efectividad, a más confianza y apertura, a una mayor atracción entre los miembros, y a la despersonalización de los conflictos futuros. De hecho, se ha encontrado que mientras el número de desacuerdos menores se incrementa, el número de enfrentamientos mayores disminuye. El conflicto conlleva un nivel ligeramente más alto y más constructivo de tensión. Esto incrementa las posibilidades de solucionar los conflictos en una 46 forma satisfactoria para todas las partes interesadas. Cuando el nivel de tensión es muy bajo, las partes no están lo suficientemente motivadas para hacer algo acerca del conflicto. Tipos de Conflictos Al respecto, Kreitner y Kincki (2006), indican dos tipos de conflictos a saber: S O D A V R E S RE moderada, que mantienen y, sobre aquellos que se presentanH yO sonS de intensidad C E R E D Conflictos funcionales: Conflictos que apoyan las metas de una organización, todo, mejoran el desempeño de las partes; promueven la creatividad, la solución de problemas, la toma de decisiones, la adaptación al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas. Conflictos disfuncionales: Conflictos que impiden que una organización alcance sus metas, contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro, generando stress, descontento, desconfianza, frustración, temores, deseos de agresión, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y eficacia personal Para Quinn y otros (2001), el conflicto funcional representa una confrontación de grupos que incrementan, desarrollan y beneficia el desempeño de la organización. El conflicto apoya al desempeño organizacional, y cada grupo está de acuerdo en cuanto a la meta pero no en cuento a los medios para 47 alcanzarla. Sin ese tipo de conflicto en las organizaciones, es probable que haya poco empeño para cambiar, y es casi seguro que la mayoría de los grupos se estanque. En cuanto al conflicto disfuncional señalan dichos autores, que cualquier confrontación e interacción entre grupos que obstaculice el logro de las metas organizacional pueden considerarse como disfuncional. La administración debe S O D A V R E S RE S O H C E R E vuelve disfuncional es, en la mayoría de los casos, imposible de identificar con D intentar eliminar ese tipo de conflictos. El punto en que el conflicto funcional se exactitud. Debido a factores tales como la tolerancia al estrés y el conflicto, un nivel que genere un movimiento saludable y positivo hacía las metas de un grupo puede, en otro grupo (o en otro momento en el mismo grupo) ser extremadamente perturbador y disfuncional. Otra coyuntura sería el tipo de organización. Hasta ahora se ha dicho que el conflicto tiene un impacto positivo o negativo en el desempeño organizacional, según como sea manejado. Para toda organización, existe un nivel óptimo de conflicto que puede considerarse altamente funcional y que influye positivamente en el desempeño. Si el nivel de conflicto es demasiado bajo, el desempeño se perjudica. La innovación y el cambio resultan difíciles, y la organización tiene dificultades para adaptarse al cambio que se efectúa en su entorno. Si este nivel bajo de conflicto persiste la supervivencia misma de la organización puede verse amenazada, por otra parte, si el nivel del conflicto es demasiado alto, el caos resultante puede amenazar también a la supervivencia de la organización. 48 El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más bien algunos conflictos apoyan las metas de la organización: éstos son los conflictos funcionales de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden que una organización alcance sus metas: éstos son los conflictos disfuncionales y son formas destructivas. Por supuesto, señalan Kreitner y Kincki (2006), una cosa es sostener que el S O D A V R E S RE S O H C E R E funcional oD disfuncional? Lamentablemente, la diferenciación no es clara o precisa. conflicto puede ser valioso, pero, ¿Cómo puede saber un gerente si un conflicto es No hay un nivel de conflicto que pueda adoptarse como aceptable o inaceptable bajo todas las condiciones. El tipo y nivel de conflicto que promoverá una participación saludable y positiva hacia las metas de un departamento puede, en otro, o en el mismo departamento en otro momento, ser altamente disfuncional. La funcionalidad o disfuncionalidad, por tanto, es cuestión de juicio. Por su parte, Robbins (2001), hace referencia que mucha gente asume automáticamente que el conflicto está relacionado con un desempeño organizacional y de grupo. Sin embargo, se ha demostrado que estas suposiciones son incorrectas con frecuencia. El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el funcionamiento del grupo o unidad. De igual manera, argumenta Robbins (2001), que todos los conflictos son disfuncionales, y es una de las mayores responsabilidades de la gerencia mantener la intensidad del conflicto tan bajo como humanamente sea posible. 49 Robbins refiere que unos cuantos puntos apoyarán este argumento. Las consecuencias negativas del conflicto pueden ser devastadoras. La lista de elementos negativos asociados con el conflicto es asombrosa. Los más obvios son el incremento en la rotación, la disminución en la satisfacción del empleado, la ineficiencia entre las unidades de trabajo, el sabotaje, los problemas laborales y las huelgas, y la agresión física. S O D A V R E S RE S O H C E R E construye D un equipo coordinado. El conflicto trabajo contra tal objetivo. Los gerentes eficaces fomentan el trabajo en equipo. Un buen gerente Un grupo de trabajo exitoso es como un equipo deportivo: cada miembro sabe su papel y apoya a sus compañeros de equipo. Cuando un equipo funciona bien, el todo se vuelve más grande que la suma de sus partes. La gerencia crea un equipo de trabajo al minimizar los conflictos internos y facilitar la coordinación interna. La competencia es buena para una organización, pero no el conflicto. La competencia y el conflicto no deberían confundirse. El conflicto es un comportamiento dirigido en contra de la otra parte, mientras que la competencia es un comportamiento dirigido a la obtención de una meta sin la interferencia de otra parte. La competencia es saludable; es la fuente de la vitalidad organizacional. El conflicto, por otro lado, es destructivo. Los gerentes que aceptan y estimulan el conflicto no sobreviven en las organizaciones. El argumento completo sobre el valor del conflicto podría seguirse debatiendo mientras la mayoría de los altos ejecutivos en las 50 organizaciones vean el conflicto de manera tradicional. Desde el punto de vista tradicional, cualquier conflicto será visto como malo. Ya que la evaluación del desempeño es llevada a cabo por ejecutivos de alto nivel, aquellos gerentes que no tengan éxito en eliminar los conflictos probablemente serán evaluados negativamente. Esto, a su vez, reducirá la oportunidad para el avance. Cualquier gerente que aspire a ascender en tal ambiente se mostrará sagaz si sigue la S O D A V R E S E una salida temprana del gerente. seguir este consejo podríaH dar como resultado SR O C E R E D postura tradicional y elimina cualquier signo externo del conflicto. El hecho de no Plantea Jares (2002:44) que dentro de los aportes de la psicología, se razona que el conflicto está presente cuando una de las partes experimenta fracaso ante la impedimento o irritación causada por la otra parte: “Por tanto el conflicto surge en cuanto las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecución de los objetivos se obstruyen entre sí” Mundéate y Martínez, (1994 96). Desde esta perspectiva se hace hincapié en la percepción que del conflicto tienen las personas: “el conflicto consiste en una percepción distinta de intereses o en la creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser simultáneamente alcanzadas” (Pruitt y Rubin, 1986: 35). Los anteriores planteamientos permiten discrepar el conflicto como algo contradictorio, sin embargo, es precisamente a partir del conflicto que se genera una oportunidad para manejar procesos que reflejan experiencias positivas, en las cuales los actores del conflicto interactúan y inician oportunidades para plantear viabilidades o alternativas frente a la diferencia. Esta oportunidad puede 51 convertirse, en algunas ocasiones, en un motor de desarrollo que consolida espacios que permitan satisfacer las necesidades e intereses que presentan las personas, grupos o comunidades, y que desarrollan la capacidad de asumir y enfrentar el conflicto en la vida cotidiana. El conflicto como una oportunidad de aprendizaje introduce un proceso continuo de construcción y reconstrucción del tejido social, cuando se replantean S O D A V R E S RE S O H C E R E si se tieneD en cuenta que el conflicto está presente en la vida personal y familiar, las relaciones colectivas que permiten el entendimiento y la convivencia, más aun en el ámbito educativo y laboral, en la situación económica y política, en el manejo de las relaciones interpersonales y en las relaciones internacionales. En este mismo orden de ideas, Funque Alvarado, (2003:268), esboza que la interacción en la cotidianidad determina, en buena medida, la forma como las personas manejan las diferencias que los afectan. Esto implica un trabajo en el ámbito educativo que conlleve a trabajar en forma participativa con los diferentes actores del conflicto y desde los diferentes ámbitos en los cuales se desenvuelven, buscando asumir actitudes y comportamientos que no permitan evadir, controlar o negar la diferencia, ni mantener el control a través de la violencia; así mismo, tener claro que el problema hace parte de la vida cotidiana, que no hay que evitarlo sino enfrentarlo y que la naturaleza y el uso del conflicto depende de cómo se aborde y se maneje como un hecho necesario para la vida y para la sociedad, como fuerza motivadora del cambio social y elemento creativo en las relaciones humanas que genera un debate en la práctica social. 52 Por lo tanto, el conflicto se convierte así en un don y en una ocasión para potencializar las habilidades de los actores. Este proceso supone conocer las diversas características del conflicto, sus múltiples orígenes, sus componentes, sus tipos y niveles, y sus efectos y manejos adecuados e inadecuados, así como las personalidades conflictivas y algunas habilidades para resolver conflictos. En otro orden de ideas, para Bessone, las instituciones educativas se S O D A V R E S RE S O H C E R E características D particulares delegadas por los miembros que los crean y que consideran como organismos vivos, dotados de una dinámica determinada, generan entre sí circunstancias de relaciones específicas, formas de vincularse que hacen de cada institución única e irrepetible. Dicha cultura institucional puede presentarse como más rígida o más flexible en relación a otras y con determinados tipos de conflictos y modalidades de afrontamiento de los mismos. Entendiendo que los conflictos forman parte de las relaciones humanas y que las instituciones escolares se encuentran atravesadas por los mismos, es factible hacer extensiva a las escuelas la necesidad de revisar los diferentes conflictos presentes en ella y las formas de resolución que se hacen necesarias para superarlos. Por ello a los conflictos hay que admitirlos como parte de la vida cotidiana de las instituciones y como un elemento más de la responsabilidad de la comunidad educativa en un todo, es decir, un aspecto y no un impedimento de cualquier grupo social, la importancia fundamental radica en la habilidad para aprovechar el conflicto y transformarlo en una oportunidad para mejorar a partir del mismo. Esto lleva implícito el concepto de habilidad que por definición es una 53 destreza que puede adquirirse, recibirse, entrenarse, la habilidad para la resolución de conflictos es entonces una destreza que puede aprehenderse e internalizarse en la persona transformándose en un recurso de afrontamiento positivo del sujeto. La capacidad para resolver conflictos en forma interpersonal forma parte de una de las cualidades de lo que se denomina inteligencia emocional y que hace S O D A V R E S RE OS en fin de ser D más eficiente y eficaz el desarrollo de la vida, básicamente se ECH ER referencia a las cualidades emocionales que son necesarias en el ser humano a plantea la necesidad de un equilibrio entre lo racional, lo procedente y lo emocional. Las cualidades emocionales necesarias para lograr una buena inteligencia emocional. El término conflicto sugiere factores que se oponen entre sí, propios de la interacción humana, como expresión de la diferencia de intereses, beneficios, deseos y valores de quienes participan en ella. El conflicto es un factor participante de cualquier agrupamiento humano, es un factor de crecimiento, en tanto su resolución implica un trabajo orientado a la obtención de un nuevo equilibrio. Trasformar el conflicto en una oportunidad para el cambio, es un arte que requiere de habilidades especiales, si se aprende a anticipar un conflicto y se encara de una forma constructiva. Freid, (2007) define el conflicto, como una lucha manifiesta entre por lo menos dos partes que perciben objetivos incompatibles e interferencia de la otra parte para alcanzar sus metas, o como un proceso direccional que se da entre dos 54 o más partes, donde predominan las interacciones antagónicas y es co-construìdo por las partes. Frente a una situación de conflicto es posible elegir una actitud ante el mismo, a fin de no caer en una reacción refleja. El conflicto es una perturbación que altera y trastorna la circulación de información, energía y diálogo, es, según, Freire, una actitud y una praxis que objeta el autoritarismo, la arrogancia, la S O D A V R E S RE S O H C E R E de relaciones D interpersonales donde las emociones, sentimientos, y los aspectos intolerancia, la masificación. Los actos violentos están sujetos a un gran sistema cognitivos están presentes y configuran parte del ámbito educativo. El conflicto educativo tiene particularidades como comenzar con un descuerdo, el cual acarrea un quite de colaboración u otro acto negativo como la agresión que determina un incremento de la hostilidad donde se forman alianzas que proliferan (se involucran varias partes) lo cual incide en la vida institucional. La investigadora sostiene que la resolución alternativa de conflictos puede definirse como una práctica emergente que opera entre lo existente y lo posible, donde las partes, al construir renovadoras posibilidades en su resolución, reconstruyen sus cursos de acción, sus relaciones y se reconstruyen a sí mismo, porque los conflictos son co-construido por las partes y la solución debe surgir de ellas. Así mismo, todas las personas tienen la capacidad para aprender habilidades que le servirán para evitar las confrontaciones inútiles y reparar de 55 manera pacífica las relaciones deterioradas. Las soluciones formales no dan una respuesta adecuada ya que generan insatisfacción a las partes, desgaste, tanto de tiempo como emocional y la recurrencia de los conflictos que aparecen disfrazados bajo nuevas pretensiones, pues los actores institucionales muchas veces no encuentran canales adecuados de gestionar sus conflictos. Por lo tanto, la implementación en los centros educativos, de programas de resolución de S O D A V R E S RE S O H C E R E Tradicionalmente en nuestra cultura, el camino para resolver los conflictos D conflictos es un aporte a la cultura del diálogo, el respeto, el consenso y la paz. es la confrontación antagónica en los que unos ganan y otros pierden. Se busca al culpable de la situación para aplicar la sanción. Hoy se intenta trabajar con nuevas herramientas de resolución pacífica y colaborativa, siendo las más importantes y por lo tanto más usadas la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje. Estas técnicas para resolución alternativa de conflictos son respuestas constructivas, es una forma particular de visualizar al otro pero no se puede educar para la paz sin una transformación personal. Implica además, como método de enseñanza, la formación para la vida en democracia, para así incrementar la comprensión del conflicto y de su relación, al expandir un repertorio de habilidades para establecer la Paz, examinando las conductas y actitudes para evaluar como contribuyen a los conflictos y su resolución, y así lograr la Paz con estas cualidades: cooperación, comunicación, tolerancia, expresión positiva emocional y resolución de conflictos. 56 Para ello las partes deben asumir que existe un conflicto, describirlo y pensar cómo se originó, cómo evolucionó, cuál es la situación actual, describiendo el ámbito en que se desarrolla pensando así qué sentimientos provoca, cual es la participación en lo sucedido, ver las otras caras del conflicto, describiendo que apreciaciones crearon o complican el conflicto, pensando si existen valores que se enfrentan. El conflicto es una parte de la vida que puede usarse como oportunidad S O D A V R E S organización. S RE O H C E R E D de aprendizaje y crecimiento personal por parte de todos los elementos de una Formas alternativas de resolución de conflictos Las formas alternativas corresponden a mecanismos no formales y solidarios que brindan un elemento fundamental en la humanización del conflicto, con la presencia de una tercera persona que actúa como facilitadora especialista en resolución o prevención del conflicto. Las formas alternativas son una debida opción cuando la convivencia diaria y comunitaria ha sido transgredida de manera intencional y repetitiva con perjuicios a nivel emocional, social, físico o legal de una persona. Las figuras alternativas también permiten a los individuos ser gestores de cambios pro-activos que faciliten el bienestar mutuo, así como la satisfacción y el beneficio de los actores involucrados. Dentro de las formas alternativas de resolución de conflictos se encuentran la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje. 57 Negociación Para Rozemblum, (1998: 31) “es el proceso a través del cual los actores o partes involucradas llegan a un acuerdo”. Se trata de un modo de resolución pacífica, manejado a través de la comunicación, que facilita el intercambio para satisfacer objetivos sin usar la violencia. La negociación es una habilidad que consiste en comunicarse bien, escuchar, entender, recibir feedback, buscando una S O D A V R E S S RE O H C E R E D solución que beneficie a todos. Las partes involucradas negocian fundamentadas en el respeto y la consideración; los intereses corresponden a lo que dificulta la negociación; lo que las partes reclaman y lo que se busca satisfacer son las necesidades, deseos o cuestiones materiales. Esta actividad lleva implícitos procesos de aprendizaje y fortalece una cultura democrática caracterizada por el debate, el escrutinio y la crítica abierta de las ideas, intereses y proyectos que integran la comunidad. La negociación implica el buen manejo de los procedimientos para cada una de las partes involucradas, es decir, exige un manejo sistemático mediante el cual se legitima un acuerdo en el que se comprometen los actores. Por lo tanto, es necesario planificar el proceso, tener claros los objetivos propios y los de la contraparte, clarificar los intereses particulares, saber sobre qué aspectos se está dispuesto a ceder y diseñar estrategias para el logro de los objetivos propuestos. Para Candela, el ser humano es un ente pensante. Durante el desarrollo de la humanidad se han presentado diferentes tipos y modos de conflictos, cada uno 58 de ellos resueltos de diversas formas. La solución depende de las partes sin la intervención de un tercero. En la negociación pura o llamada también trato directo, lo que se hace es negociar con la otra parte el logro de sus intereses. Mediación Consiste en un proceso en el que una persona imparcial, el mediador, S O D A V R E S E el cual las partes involucradas en un sistema de negociación facilitada, S Rmediante O H C E R E D coopera con los interesados para encontrar una solución al conflicto. Se trata de un conflicto, preferiblemente asistidas por sus abogados, intentan resolverlo, con la ayuda de un tercero imparcial (el mediador), quien actúa como conductor de la sesión ayudando a las personas que participan en la mediación a encontrar una solución que les sea satisfactoria. El mediador escucha a las partes involucradas para determinar los intereses y facilitar un camino que permita encontrar soluciones equitativas para los participantes en la controversia. El acuerdo no produce efectos jurídicos, salvo que las partes acuerden formalizarlo en una notaría o centro de conciliación. Allí el mediador es fundamental, pues de alguna forma contribuye a la resolución del conflicto, brinda una orientación cooperativa y competitiva procurando el beneficio de las partes, y busca eliminar o reducir la conducta conflictiva. El conjunto implícito de normas y valores proporciona el fundamento del marco de la mediación, guiando las expectativas de los actores, y está relacionado con la capacidad de hacer concesiones. Finalmente, la mediación se basa en la adopción 59 de premisas normativas referidas al poder, la confianza y la capacidad de hacer concesiones. En este mismo orden, Bessone (2009), manifiesta que hablar de mediación en la escuela, en los comienzos del siglo XXI, es hablar de una nueva función de la misma y los docentes, en un contexto social cambiante la capacitación de una educación en valores, e implica además, como método de enseñanza, la S O D A V R E S RE S O H C E R E resolver conflictos, D sino además, principalmente, una oportunidad de crecimiento formación para la vida en democracia. La mediación no es solo una técnica para personal y social que se puede aplicar en cualquier momento de la vida. Dialogar de mediación es dar un paso de una cultura de confrontación a una cultura de comunicación. Puede desarrollar en los seres humanos habilidades que van más allá de la resolución pacífica de conflictos, es decir desarrolla habilidades comunicacionales, cognitivas, sociales y emocionales. El valor de la mediación radica en el potencial no solo para encontrar soluciones a los problemas de las personas sino para cambiar a las personas mismas para bien, en medio del conflicto. La mediación es una negociación asistida por un tercero neutral, especialmente entrenado, que facilita la comunicación entre las partes, promoviendo un acuerdo voluntario entre ellos para que alcancen la resolución de sus conflictos de forma cooperativa. La mediación no es una receta mágica, entre docentes y directivos, que soluciona todos los conflictos, pero ha demostrado ser más eficiente que las 60 formas tradicionales porque devuelve a las personas su capacidad de ser racional, responsable y que genera una escuela diferente donde puede ser punto de partida para el desarrollo una cultura del escuchar, donde se reconoce que la realidad se construye por situaciones de dilema, una cultura del diálogo moral. Entre los beneficios que aporta la mediación educativa se podrían mencionar que favorece la comunicación, el diálogo empático, permite generar S O D A V R E S RE S O H C E R E emocionesD haciendo del conflicto una oportunidad de crecimiento, contribuyendo opciones y llegar a decisiones participativas, favoreciendo el reconocimiento de las al desarrollo de habilidades personales. La autoconfianza y la manera de responder de manera proactiva, creativa y responsable. Conciliación Entendida en general como el intento de un tercero de lograr un entendimiento entre las partes de una contienda, que implica recíprocas concesiones para llegar a un acuerdo razonable para ambas, la conciliación se hace obligatoria para determinados procedimientos judiciales. Es el caso de varias legislaciones que la contemplan como trámite obligatorio en contiendas y juicios relativos a materias civiles, de familia, laborales, de menores, de faltas y de policía local, y también en la Justicia de Paz. La facultad conciliadora de los jueces es también una interesante y eficaz herramienta que se ha reconocido y desarrollado en la legislación de varios países. Mediante ella, los jueces pueden llamar con fines conciliadores a las 61 partes en contienda o juicio en cualquier estado del proceso. La conciliación termina efectivamente con un acuerdo conciliatorio, avenimiento o transacción, que tiene fuerza legal y produce los efectos de una sentencia. Se trata de un conjunto de actividades a través del cual las personas o partes involucradas en un conflicto pueden resolverlo mediante un acuerdo satisfactorio. Adicional a las partes, interviene una persona imparcial denominada S O D A V R E S E que los beneficie. Sa unRacuerdo O H C para ayudar a los actores a llegar E R E D conciliador, que actúa con el consentimiento de las partes o por mandato de la ley, La conciliación es un proceso de civilidad porque los acuerdos son el resultado del ejercicio pacífico y democrático del derecho a la controversia, en el cual se involucra de manera directa a los actores interesados en arreglar las diferencias, procurando acuerdos recíprocos y satisfactorios sin que se presenten vencidos ni vencedores, activando la comunicación, reduciendo y aliviando las tensiones, y evitando la escalada del conflicto. Por lo tanto, es necesario comprender acertadamente el conflicto para verlo como una totalidad y una fuente de transformaciones que contribuyen al crecimiento y evolución de los diferentes grupos sociales permitiendo relaciones más gratificantes y no la dominación y la imposición. Como acto democrático, se fundamenta en la capacidad de los ciudadanos para ser autores del conflicto y generadores de soluciones, asunto en el cual se determina la igualdad entre las partes, la legitimidad de sus intereses y la voluntad para negociar y concertar acuerdos, sintetizando el ejercicio de la democracia. 62 Arbitraje Se trata de un proceso mediante el cual un tercero, decide sobre el caso que se le presenta y las partes o actores aceptan la decisión. Se parece a un juicio donde el árbitro es elegido por las partes, en procura de la conciliación. El árbitro actúa como auxiliar de la justicia, buscando que esta se haga más clara para que los actores interesados puedan determinar las reglas de procedimiento y se S O D A V R E S S RE O H C E R E D convierta en un instrumento comunitario. El proceso de arbitraje que es cuando alguien o una entidad aceptada por las partes, y supuestamente independiente de los involucrados, actúa o participa en la solución del conflicto en busca de su término. Escucha a las partes y trata de ordenar los aspectos de la situación de tal manera de abordar la materia sin parcializarse. El arbitraje está contemplado en la legislación de todos los países como las partes de común acuerdo someten sus controversias futuras y presentes al conocimiento de árbitros o tribunales de arbitraje. El ámbito de aplicación del arbitraje está generalmente referido a asuntos susceptibles de transacción, de carácter patrimonial, y en materias de carácter civil y comercial. El arbitraje es esencialmente voluntario, aunque hay materias en que se prescribe legalmente el arbitraje como forzoso. Los procedimientos son relativamente simplificados, y cuando se refieren a la selección y nombramiento del árbitro, las legislaciones exigen que se trate de personas hábiles y capaces para comparecer en juicio. El arbitraje como método de resolución de conflictos 63 está bastante desarrollado en el ámbito privado y comercial, en muchos casos las normativas y reglamentos internos que se han dado los Centros de Arbitraje en cuanto a requisitos y selección de los árbitros, procedimientos y materias de competencia, políticas de promoción y difusión institucional y otros, vienen restringiendo el beneficio del acceso a éstos espacios para un determinado, y reducido, sector de la población. S O D A V R E S S RE O H C E R E Objetivo DGeneral: Determinar el grado de relación entre MAPA DE VARIABLES Resolución de Conflictos Organizacionales Inteligencia Emocional del Director Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales en Instituciones Educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco. Variables Dimensiones Indicador Aptitudes Autoconocimiento Personales Autorregulación del Gerente Motivación Educativo Aptitudes Sociales Empatía del Gerente Habilidades sociales Educativo Tipos de Conflictos Funcional Disfuncional Formas de Solución Negociación Mediación Conciliación Arbitraje Establecer el grado de relación entre la inteligencia emocional del director y la resolución de conflictos organizacionales en las instituciones educativas del circuito numero dos del municipio San Francisco del estado Zulia. Fuente: Arias (2012) 64 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO En toda investigación es importante que los resultados sean confiables, siendo necesario establecer una metodología, demostrando, mediante el tipo de S O D A V R E S RE HOS así aplicados, D la validez confiabilidad, como el procedimiento que se ha utilizado EREy C diseño de investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos a ser en la investigación. A continuación se describe detalladamente la metodología utilizada. Tipo de Investigación La presente investigación tiene como objetivo determinar la relación entre Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales en Instituciones Educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco del estado Zulia. De acuerdo con los planteamientos de Chávez (2007), el tipo de investigación se establecerá en función del tipo de problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretendan lograr y la disponibilidad de recursos, por lo cual se considera un estudio descriptivo correlacional. Es descriptivo porque metodológicamente se describen los hechos observados en la realidad, en este caso en las instituciones de Educación Básica, en tal sentido, se trata de una investigación descriptiva, según Hurtado (2003), por 65 cuanto se recopila información de manera directa y específica en el lugar de los hechos, por lo que Chávez (2007), agrega que las investigaciones descriptivas se orientan a recolectar información relacionadas con el estado real de las personas. Así mismo, es correlacional porque se asume el proceso estadístico para determinar la relación entre Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales en las instituciones de educación Básica del municipio San S O D A V R E S RE S O H C E R E (2007), tiene D por objeto determinar el tipo de relación entre las variables, cuya Francisco. La presente investigación es de tipo correlacional, que según Chávez relación se mide a través de un coeficiente, en cuyo procedimiento se detecta hasta qué punto la alteración de una variable depende de la otra. Dentro de este contexto, Hernández, Fernández y Baptista (2006), consideran que los estudios correlaciónales no presentan relación causal entre las variables y por lo tanto se habla de primera y segunda variable, no así de variable independiente y dependiente, midiéndose la correlación con un coeficiente cuyo valor va de 0 a 1, siendo la correlación aceptable elevada cuando pasa de 60. Diseño de la Investigación Respecto al diseño de Investigación, o plan de trabajo metodológico, o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se requiere en una investigación, el estudio es no experimental, transeccional y de campo, por lo tanto, es no experimental, por cuanto no se manipulan las variables, sino que se estudian estas de manera natural tal como se dan en la realidad. Refieren 66 Hernández y otros (2006), que este diseño se relaciona con la condición de no manipular las variables en estudio, sólo se observa el fenómeno, tal como se presenta en su estado natural, para luego analizarlo. En este sentido, se considera “No Experimental”, ya que las variables Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales, así como sus dimensiones e indicadores, serán analizados en su estado natural, sin la S O D A V R E S RE S O H C E R E transversal, D ya que, los datos se recolectan en un sólo momento, en un intervención de la investigadora. Asimismo, la presente investigación es de tipo tiempo único, tal y como lo expresan Hernández, Fernández y Baptista (2006), su propósito es describir la variable de estudio, y analizar su incidencia en un momento dado. Además, es un estudio de campo porque se recoge la información directamente de los directivos de las instituciones de Educación Básica del municipio San Francisco, y según Arias (2006), son las que recolectan información directamente del sitio pero sin manipular ni controlar variables. Población La población de la investigación es el conjunto de elementos a los que se pretende valorar o medir las características que poseen para construir la totalidad del fenómeno, tal como lo plantea Chavez (2007), y en la presente investigación se refiere a las personas que pueden brindar información acerca de la Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales. 67 Para Chávez (2007), la población es el universo sobre el cual se pretende generalizar los resultados de la investigación; a lo cual Arias (2006), agrega que se trata de un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación y la denomina también “población objetivo”; en este sentido, el universo sobre la cual se pretende generalizar los resultados está constituido por tres (3) escuelas de S O D A V R E S S RE O H C E R E D Educación Básica del circuito número 2 del municipio San Francisco del estado Zulia. Cuadro 2 Distribución de la Población Nº Institución Directivos Docentes 1 U.E. Evaristo Fernández 3 67 2 U.E. Santo Tomas de A. 3 36 3 U.E. Amenodoro Urdaneta 3 46 TOTAL 9 149 Fuente: Estadística de los institutos del circuito número 2 del municipio San Francisco. . De esta forma, la población quedó constituida por 9 Directoressubdirectores, y 149 docentes de las instituciones mencionadas en el cuadro No. 2 del circuito número 2 del municipio San Francisco del estado Zulia, considerándose por su tamaño pequeño y accesible, como censo poblacional, que según Tamayo y Tamayo (2006) es el recuento de todos los elementos de la población, de allí que no fue necesario extraer muestra ni hacer uso de la técnica de muestreo. 68 Muestra Según Chávez N (2001; p 234), la muestra es una porción representativa de la población que permite generalizar sobre ésta los resultados de la investigación, para efectos del presente estudio se tomaron dos muestras, para la población conformada por el personal directivo de las instituciones objeto de estudio, atendiendo los criterios de Censo de Ary, D. (2003:311), quien establece que S O D A V R E S S RE el 100 %. y otra para la población de O H ventaja en la E aplicación, esta representa C E R D cuando las poblaciones son pequeñas se deben tomar en su totalidad por la docentes, calculándose probabilísticamente, aplicando la formula de Sierra Bravo (2001; p 230), con las siguientes especificaciones: n= 4Npq . E2(N – 1)+4 p q Donde: n = es el tamaño muestral que se calculará 4 = es una constante de la fórmula N = tamaño de la población objeto de estudio p = 50 % probabilidad de éxito q = 50 % probabilidad de fracaso E2 = margen de error seleccionado (10) Al aplicar la fórmula se obtiene: n  4  149  50  50 10 (149–1)+4 50 50 2  1.490.000 24.800 .  60 69 La muestra representativa es de 60 docentes, pertenecientes a los institutos U.E. Evaristo Fernández, U.E. Santo Tomas de A. y U.E. Amenodoro Urdaneta del municipio Maracaibo del estado Zulia. Muestreo El muestreo según Chávez (2001; p 167) constituye un conjunto de S O D A V R E S el estudio. Para este caso el tipo E que se seleccionó fue el aleatorio SdeRmuestra O H C E R E D operaciones que realiza el investigador para seleccionar la muestra que integrará probabilístico al azar, en razón de que todos los sujetos de la población tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionados y en función de que las características de la población estén representadas en ellos. Para conformar los estratos de la muestra se aplicó la formula de Shiffer. n = nh  n N Donde: n1 = es el estrato que se determinará nh = tamaño adecuado de la muestra n = tamaño del estrato de la población N = tamaño de la población Estrato N° 1: U.E. Evaristo Fernández N1 = 60  67 149 = 27 docentes Estrato N° 2: U.E. Santo Tomas de A N2 = 60  36 149 = 14 docentes 70 Estrato N° 3: U.E. Amenodoro Urdaneta N3 = N° 60  46 149 = 19 docentes Escuela Básica Directivo Docentes 1 U.E. Evaristo Fernández 3 27 2 U.E. Santo Tomas de A. 3 14 3 19 S O D A V R E 9 S 60 RE S según O H C E R Fuente: Cálculos de estratos formula de Shiffer E D 3 U.E. Amenodoro Urdaneta Total Definición Operacional de Variables Inteligencia Emocional del Director Definición Conceptual: Para Goleman (2008), la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder automotivarse para mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los demás, determinando las condiciones intelectuales como única garantía de éxito en el ámbito profesional, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados recurso humano como motor de logros en la organización. Definición Operacional: operacionalmente ésta variable se medirá tomando en cuenta la dimensión Aptitudes Personales del Gerente Educativo y Aptitudes Sociales del Gerente Educativo con los indicadores Autoconocimiento, Autoreflexión, Motivación, Empatía, Habilidades Sociales. 71 Resolución de Conflictos Organizacionales Definición Conceptual: La gestión de conflicto es la capacidad de comprender y diagnosticar la forma correcta para administrarlo a través de los procesos, estilos personales, estrategias, técnicas y otras intervenciones creadas, para crear un conflicto innecesario y reducir o solucionar el conflicto excesivo. (Kreitner y Kincki, 2001). S O D A V R E S S RE O H C E R E Dcuenta las dimensiones Tipos de Conflictos y Formas de Solución con tomando en Definición Operacional: operacionalmente ésta variable se medirá los indicadores Funcional, Disfuncional, Mediación, Negociación, Conciliación y Arbitraje. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos La técnica de Recolección de datos, son los medios e instrumentos de los que se vale el investigador para recoger información, así lo expresa Hurtado (2003); de allí, que para la recolección de datos se utilizó la encuesta estructurada según Arias (2006) esta puede ser oral o escrita; la cual para dicho caso fue escrita dentro de la cual se puede reflejar también la respuesta. De acuerdo a Sierra Bravo (2002), las técnicas de recolección de datos se refieren a la obtención de información de interés para el investigador, mediante la interrogación a los miembros objeto de estudio, utilizando como principales instrumentos la entrevista y el cuestionario; para llevar a cabo esta fase y cubrir los objetivos propuestos en esta investigación, se utilizará la técnica de 72 observación mediante encuesta, que de acuerdo a Hernández y Otros (2003), es considerada como la más común de las que sugieren y motivan los problemas, conduciendo a la necesidad de la sistematización de los datos, tomando en cuenta para la recolección de información como instrumento, el cuestionario. Por lo tanto, se consideró el cuestionario como instrumento, definido por S O D A V R E S RE S O H C E R E sobre los hechos D y aspectos que interesan en una investigación sociológica para Sierra Bravo (2002), como un conjunto de preguntas, preparado cuidadosamente su contestación por la población o su muestra a que se extiende el estudio emprendido, extrayendo 35 ítems de los indicadores que conforman las dimensiones de este estudio de las variables Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales versionado para directivos. Cada ítem tiene cuatro alternativas de respuesta, estos son siempre con escala de valoración 4, casi siempre con escala de valoración 3, algunas veces con escala 2 y nunca con escala 1, como se observa en el cuadro siguiente: CUADRO NO. 3 VALOR DE LAS ALTERNATIVAS Alternativas Valor Siempre (S) 4 3 2 1 Casi siempre (CS) Casi Nunca (CN) Nunca (N) Fuente: Arias (2012) 73 Propiedades Psicométricas de los Instrumentos Hernández y otros (2003), expresan que la validez se refiere al grado que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir; mientras que la confiabilidad se refiere al grado en la cual su aplicación repetida al mismo sujeto, produce los mismos resultados. S O D A V R E S RE quienes revisaran la pertinencia de los evaluación por parte de cinco (5)S expertos, O H C E R E D En este orden de ideas, la validez del instrumento se obtendrá mediante la ítems con las variables, dimensiones e indicadores establecidos, a través del Instrumento de Validación. Se considerará el análisis de contenido hecho por los expertos, quienes evaluarán y en general darán su validez, tomando en consideración sus sugerencias para mejorarlos, conformando el definitivo para realizar la prueba piloto y determinar la confiabilidad de los instrumentos. En cuanto a la confiabilidad del instrumento, se determinará a través de una prueba piloto, aplicada a diez (5) gerentes y quince (15) docentes, de similares características a las de la población objeto de estudio, con el fin de buscar la factibilidad del uso del instrumento de medición. Señala Hernández y otros (2003), que existen diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento de medición. Todos utilizan fórmulas que producen coeficientes de confiabilidad que oscilan entre 0 y 1, donde el coeficiente 0 significa nula confiabilidad y 1 representa el máximo de confiabilidad. Luego de aplicado el cuestionario, la 74 determinación del coeficiente Alpha Cronbach, el cual se aplica en cuestionarios con ítem de varias alternativas con el propósito de indicar que los ítems guardan una relación positiva, aplicando la siguiente fórmula: r  k k 1  1    Si 2   St 2  Donde: S O D A V R E S k: número de ítems S RE O H C E R E D r: coeficiente de validez (a calcular) Si2: sumatoria de la varianza de los ítems St: 2 varianza de los totales Luego de procesar los datos de la prueba piloto, se operacionalizaron con el programa SPSS versión 15.0 y se obtuvo para la variable Inteligencia Emocional y Resolución de conflictos un coeficiente de confiabilidad de .897 y .870 respectivamente por lo cual se asume que el cuestionario es confiable, procediendo a aplicarlo en la población seleccionada. Escala: Inteligencia Emocional del Director Cronbach's Alpha .897 N of Items 17 Escala: Resolución de Conflictos Organizacionales Cronbach's Alpha .870 N of Items 18 Para interpretar los resultados obtenidos con los cuestionarios se construyó un baremo para ambas variables, estableciendo un rango con 0,75 de deficiencia entre cada categoría. 75 Técnicas de Análisis de Datos Luego de verificados los instrumentos con su confiabilidad, se procederá a aplicarlo a toda la población censal en este caso y obtenidos los valores, se tabularán aplicando Excel 2007 y el paquete estadístico SPSS 15,0 obteniendo los medias aritméticas para hacer la matriz de tabulación, una por cada variable en el cual se analizaron mediante el uso de la estadística descriptiva, utilizando las S O D A V R E S S REen estudio, a los datos obtenidos se les los sujetos que conformen laO población H C E R E D frecuencias relativas. Después de aplicar el instrumento de recolección de datos a aplicarán el coeficiente de correlación de Spearman, para establecer la relación de las variables. Procedimiento de la Investigación En el capítulo I, se formula el problema a investigar, que da inicio a la construcción del planteamiento del problema y en consecuencia del objetivo general del presente estudio, así como también de los objetivos específicos del mismo. Seguidamente, en el Capítulo II son recopilados los datos mediante la revisión documental de fuentes primarias para realizar la construcción de las bases teóricas de la investigación. Posteriormente, se procede a la elaboración del Capítulo III marco metodológico en donde se establece la población a estudiar, la validez y la confiabilidad a utilizar así como la correlación que será aplicada para medir las variables. 76 CAPÍTULO IV RESULTADOS En el presente capítulo, se exponen los resultados obtenidos, que constituyen la base integradora del esfuerzo investigativo, el momento donde se S O D A V R E S RE con los aportes expuestos O instrumentos, seRinterpretan yS contrastan H C E E D analizan y discuten los resultados alcanzados a través de la aplicación de los por los diversos autores, los cuales fueron considerados dentro de las bases teóricas. De igual forma, el investigador expresa su opinión basada en las teorías analizadas durante el proceso de investigación, de las cuales se desprenden las conclusiones y recomendaciones, teniendo como finalidad la de proporcionar información para determinar la relación entre las variables de estudio. Análisis y Discusión de los resultados En el análisis que se presenta a continuación se desarrolla la interpretación de las respuestas que arrojaron los instrumentos aplicados al personal directivo y docente de las instituciones educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco del estado Zulia, las cuales fueron objeto de investigación y cuyos resultados se pueden apreciar en las tablas que fueron elaboradas para dicho propósito, el cual está relacionado con determinar el grado de relación entre Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales Instituciones Educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco. en 77 Variable: Inteligencia Emocional del Director Dimensión: Aptitudes Personales del Gerente Educativo Tabla No. 1 Tabla General de la dimensión: Aptitudes Personales del Gerente Educativo Alternativa Indicadores Siempre% Casi Siempre% Casi Nunca% DIR DOC DIR DOC DIR DOC 19 S O D A V R E S 41 34S R 30E 33 19 18 Autorregulación O H C E R E D 48 41 33 31 19 12 Motivación Autoconocimiento Promedio 44 44 Porcentaje Fuente: Arias (2012) 30 35 40 % 26 30 37 34 32 % 19 19 16 17 % Nunca% DIR DOC 11 14 11 14 0 17 7 15 11 % Al analizar los resultados obtenidos de la dimensión referida a la identificación de las aptitudes personales del gerente educativo para la resolución de conflictos se aprecia que en promedio el 40 % de los directores y docentes encuestados manifestaron que siempre son identificados estos indicadores como competencias básicas de la dimensión que representa la variable inteligencia emocional del director, mientras que el 32 % se inclinó por la opción casi siempre, por otro lado el 17 % acoto que casi nunca y para finalizar el 11 % de los sujetos se inclinaron por la alternativa nunca. Es de hacer notar que de los datos obtenidos se visualiza que el mayor porcentaje de respuesta por parte de los directivos recayó en el indicador motivación con un 48 % al igual que los docentes con un 41 %. Asimismo se 78 presenta una marcada debilidad en los indicadores Autoconocimiento con un 30 % y Autorregulación en un 34 % por los docentes, lo que impide una mayor fortaleza de la misma en la variable Aptitudes Personales del Gerente Educativo. En referencia, al confrontar los resultados, estos coinciden con el de Inestroza (2008), quien en su investigación denominada inteligencia emocional y la gerencia educativa en educación básica, concluye que como alternativa de S O D A V R E S RE CHOS Gerente enD elE ámbito aplicando su inteligencia emocional por lo cual es REEducativo, solución la implementación de acciones tendentes al mejor desenvolvimiento del de gran relevancia la realización de talleres de formación en ejercicio de la profesión. Igualmente en cuanto a la debilidad Autoconocimiento los resultados difieren con los autores Cooper y Sawaf (2004) quienes platean que el individuo al conocer sus emociones, desarrolla, a través de la verdad interna, la intuición y la conciencia, orientados a definir una energía emocional, que genera los estadios primarios de la energía humana, situación esta que se encuentra en el orden a lo planteado en el primer pilar de la inteligencia. Así mismo los resultados permiten afirmar que los sujetos encuestados manifiestan asumir la autorregulación orientando su acción a la aceptación de su responsabilidad, confiando en el manejo de sus capacidades emocionales que les permite estar abiertos a la aceptación de ideas de vanguardia situación esta que se encuentra en orden a los postulados de Goleman (1999) al manifestar que con la autorregulación el individuo logra la confianza en sí mismo y en las capacidades 79 de lograr hechos productivos y beneficiosos, generando así elementos de productividad académica. A continuación se le da respuesta al segundo objetivo específico dirigido a caracterizar las aptitudes sociales del gerente educativo que coadyuvan a la resolución de conflictos en las instituciones educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco, a través de la tabla donde se evidencian los porcentajes S O D A V R E S RE S O H C E R E sujetos objeto D de investigación, es decir, directivos y docentes. de las frecuencias obtenidas, producto de las respuestas suministradas por lo Variable: Inteligencia Emocional del Director Dimensión: Aptitudes Personales del Gerente Educativo Tabla No. 2 Dimensión: Aptitudes Sociales del Gerente Educativo Alternativa Indicadores Empatía Habilidades Sociales Siempre% Casi Siempre% Casi Nunca% Nunca% DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC 63 41 40 33 22 26 27 24 11 30 9 14 4 4 23 29 Promedio 52 37 Porcentaje 44 % Fuente: Arias (2012) 24 26 20 12 16 % 4 26 15 % 25 % Al analizar los resultados obtenidos de la dimensión Aptitudes Sociales del Gerente Educativo, se observa que la población directiva y docente encuestadas opinaron siempre reconocen el modo de relacionarse con los demás en estos indicadores, con un 44 % de las respuestas obtenidos, el 25 % manifestaron que casi siempre las reconoce, mientras que el 16 % casi nunca y el 15 % nunca. De 80 igual manera se observó que el mayor porcentaje de respuestas fue de un 63 % donde la perspectiva de los directores recayó en el indicador empatía al igual que los docentes encuestados con un 40 %. Así mismo se observa una marcada debilidad en el indicador habilidades sociales con un 41 %, para los directivos y 33 % para los docentes cabe señalar que si bien es cierto que los gerentes educativos siempre son optimistas al S O D A V R E S RE S O H C E R E personal aD su cargo a fin de determinar las necesidades de los involucrados momento de resolver un conflicto preocupándose por conocer los sentimientos del en cualquier discrepancia que se pueda resolver, así mismo se puede afirmar que en el indicador habilidades sociales el mayor porcentaje se ubico en la alternativa siempre para ambas poblaciones, lo cual indica irrevocablemente que los directivos identifican las capacidades emocionales del personal a su cargo manteniendo una comunicación abierta al grupo lo cual inspira a estos a solventar las desavenencias que pudiesen existir en la organización. Los resultados expuestos con anterioridad coinciden con los planteamientos que hace Olivares (2007), quien en su investigación relacionada con la Inteligencia emocional del gerente educativo y clima organizacional en las escuelas básicas nacionales, cabe destacar que se concluye que a través de la inteligencia emocional se realiza un gran logro al cumplirse todas las competencias exigidas en el ámbito laboral, con el fin de obtener óptimos resultados a la hora del desempeño docente en las instituciones educativas en el cual está conformada dicha inteligencia. 81 Estos resultados permiten inferir que los sujetos analizados poseen una condición empática que los orienta hacia el trabajo en equipo, ya que estos se preocupan por conocer las emociones de sus compañeros, del mimo modo establecen necesidades de desarrollo con quienes interactúan. Aspecto este que enfatiza los planteamientos de Goleman (1999) cuando plantea que los individuos deben reconocer las emociones en los demás, lo que permitirá entender los S O D A V R E S REorientar acciones a su equipo de trabajo autoconciencia emocionalH que les Spermite O C E R E D sentimientos y actitudes de los otros individuos, generando de esta manera una para una productividad académica bajo estándares de productividad. Por otro lado, el indicador habilidades sociales mostro una medida alta, resultados estos que se encuadran con los planteamientos de Goleman (1999) quien plantea que el individuo debe manejar sus habilidades sociales sobre la base de establecer un nivel de comunicación abierto y óptimo en su interacción con el entorno, asumiendo la condición de trabajo en equipo como factor de socialización, donde la colaboración y la persuasión permitan la inspiración al logro de los objetivos organizacionales, individuales y grupales. Tabla No. 3 Tabla General de la Variable Inteligencia Emocional del Gerente Educativo DIMENSIONES Aptitudes Personales del Gerente Educativo Aptitudes Sociales del Gerente Educativo Porcentaje Fuente: Arias (2012) Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca 40 % 32 % 17 % 11 % 44 % 42 % 25 % 29 % 16 % 16 % 15 % 13 % 82 Tomando como referencia los resultados arrojados respecto a las aptitudes personales y sociales del gerente educativo correspondiente a la variable inteligencia emocional del gerente educativo se observa que 42 % de los sujetos encuestados reconocen en estas aptitudes una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente, un 29 % casi siempre, seguido de un 16 % casi nunca y finalizando con un 13 % para la S O D A V R E S RE educativo. dimensión aspectos personales del gerente S O H C E R E D alternativa nunca. Así mismo se pudo observar una moderada debilidad en la Los resultados expuestos con anterioridad coinciden con los de Rivas (2008), en su investigación titulada Inteligencia emocional y satisfacción en el personal directivo de educación media profesional del municipio Maracaibo del estado Zulia, al concluir que de esta investigación está inmersa en los postulados apoyados en las teorías de Goleman (2008), al describir las aptitudes personales del gerente educativo en el cumplimiento de su acción gerencial. Así mismo los resultados coinciden con la teoría que sustenta la variable inteligencia emocional, según los planteamientos de Goleman (2008), quien esboza que la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder automotivarse para mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los demás. Determina que las condiciones intelectuales son la única garantía de éxito en el ámbito profesional tan sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y 83 trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo. Se puede decir entonces que para los docentes y directivos es de suma importancia la inteligencia emocional y sus competencias dentro de la institución educativa, de allí que un gerente debe observar y entender cómo percibe el personal a su cargo las aptitudes personales y sociales y cuáles son los indicadores más destacados dentro de esta y cómo influyen en los mismos. S O D A V R E S RE S O H C E R E de GardnerD (2008), quien señala a la inteligencia interpersonal, como la capacidad Por otro lado, cabe destacar que coinciden además con los planteamientos para comprender a los demás, que los motiva, como operan, como trabajan cooperativamente con ellos vendedores, políticos, maestros, médicos, clínicas y líderes religiosos de éxito, teniendo la probabilidad de convertirse en seres humanos con elevado grado de inteligencia interpersonal, como también define la inteligencia intrapersonal como una capacidad correlativa, vuelta hacia el interior, la posibilidad de formar un modelo preciso y realista de uno mismo y ser capaz de usarlo para operar eficazmente en la vida. De lo anteriormente expuesto se puede indicar que estos elementos, permiten desarrollar dentro de la organización el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en cual se desempeña el capital humano, que va a depender de cómo los docentes perciben dichos elementos, los cuales van a determinar su comportamiento en aptitudes que se reflejaran en la motivación que estos puedan tener dentro de la institución en la cual se desempeñan. 84 A continuación se pretende en la siguiente tabla dar respuesta al objetivo especifico relacionado con la identificación de los tipos de conflictos presentes en las instituciones educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco del estado Zulia, esta información permitirá conocer lo referente a estas categorías las cuales se evidencian a través de las respuestas que fueron aportadas por los sujetos objeto de estudio de las instituciones educativas antes descritas. S O D A V R E S S RE O H C E R E D Variable: Resolución de Conflictos Organizacionales Dimensión: Tipos de Conflictos Tabla No. 4 Tabla General de la dimensión Tipos de Conflictos Siempre% Casi Siempre% Casi Nunca% Nunca% DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC Indicadores 30 34 47 31 19 11 4 23 Funcional 35 23 43 47 11 11 11 19 Disfuncional Promedio 33 29 45 39 15 11 8 21 Porcentaje 31 % 42 % 13 % 14 % Fuente: Arias (2012) Con la finalidad de darle respuesta al objetivo específico referido a Identificar los tipos de conflictos presentes en las en Instituciones Educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco, se muestran los valores obtenidos del instrumento, donde se puede inferir el valor más alto de la dimensión se presenta en la alternativa casi siempre con un 42 %, así mismo el 31 % se inclinó por la alternativa siempre, seguido del 13 % en la alternativa casi nuca y finalmente el 14 % con la alternativa nunca. Continuando con el análisis de los datos obtenidos se visualiza que el mayor porcentaje de respuestas por parte de los directores recayó en el indicador funcional con un 47 % de respuestas, 85 mientras que el de los docentes el porcentaje mayor de respuesta recayó en la alternativa casi siempre al igual con un 47 % con el indicador disfuncional, observando una moderada debilidad en el indicador disfuncional con un 43 %. Realizando una comparación de los resultados con los obtenidos por Fernández (2008), en la investigación titulada gestión directiva y resolución de conflictos en las escuelas básicas, estos coinciden relativamente ya que se S O D A V R E S RE S O H C E R E que estos D puedan cumplir con las actividades de gestión gerencial y al mismo concluyó que los docentes deben colaborar con los directivos, con la finalidad de tiempo evitar los conflictos con miras a mantener la paz laboral. Con esta investigación se evidencio la importancia de la acción gerencial en la resolución de conflictos, al caracterizarse en esta los tipos de conflictos y las estrategias usadas por el director para su resolución. En consecuencia se puede inferir que en las escuelas del estudio los directivos casi siempre manejan los conflictos de la institución generados por la personalidad de cada miembro, asumiendo que la actitud de cada quien influye de manera directa en todo el personal, así mismo deja que cada miembro del equipo resuelva sus conflictos cuando sean de índole personal al conocer acertadamente las concepciones actuales sobre la gerencia educativa. Estos resultados contrastan con los planteamientos de Quinn y otros (2001) quienes exponen que el conflicto funcional representa una confrontación de grupos que incrementan, y beneficia el desempeño de la organización. El conflicto 86 apoya al desempeño organizacional, y cada grupo está de acuerdo en cuanto a la meta pero no en cuento a los medios para alcanzarla. Sin ese tipo de conflicto en las organizaciones, es probable que haya poco empeño para cambiar, y es casi seguro que la mayoría de los grupos se estanque. Por otro lado de acuerdo a los resultados arrojados de las encuestas a los docentes se puede deducir que estos opinan que el personal directivo casi S O D A V R E S RE S O H C E R E búsqueda D de soluciones orientando al grupo en general para que entre ellos siempre toma en cuenta las competencias de cada parte en conflicto para la busquen la solución enfrentando a las personas en conflicto para ayudarle en la toma de decisiones pertinentes. Asimismo, los directivos siempre perciben las alternativas presentadas dentro del marco gerencial, tomando en consideración los recursos presentes dentro de la organización educativa, aprovechando las capacidades gerenciales del personal como aporte para su gestión, lo que concuerda con Quinn y otros (2001), ya que en cuanto al conflicto disfuncional señalan dichos autores, que cualquier confrontación e interacción entre grupos que obstaculice el logro de las metas organizacional pueden considerarse como disfuncional. La administración debe intentar eliminar ese tipo de conflictos. El punto en que el conflicto funcional se vuelve disfuncional es, en la mayoría de los casos, imposible de identificar con exactitud. Debido a factores tales como la tolerancia al estrés y el conflicto, un nivel que genere un movimiento. 87 Para finalizar se proyecta en la siguiente tabla dar respuesta al objetivo especifico relacionado con la descripción de las formas para la resolución de conflictos en las instituciones educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco del estado Zulia, esta información permitirá conocer lo referente a estas categorías las cuales se evidencian a través de las respuestas que fueron aportadas por los sujetos objeto de estudio de las instituciones educativas antes S O D A V R E S RE S O H C E R E Variable: Resolución de Conflictos Organizacionales D descritas. Dimensión: Tipos de Conflictos Tabla No. 5 Tabla General de la dimensión Formas de Solución. Siempre% Indicadores Negociación Mediación Conciliación Arbitraje Promedio Porcentaje Fuente: Arias (2012) Casi Siempre% Casi Nunca% Nunca% DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC 44 44 41 37 28 48 31 39 22 33 44 44 26 24 24 23 22 22 15 15 39 19 26 29 11 0 0 4 7 9 19 8 42 37 36 24 19 28 4 11 40 % 30 % 23 % 7% Al analizar los resultados obtenidos de la dimensión Formas de Solución de conflictos, se observa que la población directiva y docente encuestadas opinaron siempre reconocen entre las formas de solución de conflictos la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje, con un 40 % de las respuestas obtenidos, el 30 % manifestaron que casi siempre las reconoce, mientras que el 23 % casi nunca y el 7 % nunca. De igual manera se observó que el mayor porcentaje de respuestas obtenidas fue de un 44 % donde la perspectiva de los directores 88 recayó en los indicadores negociación y mediación con la alternativa siempre, y con un 44 % para los indicadores conciliación por el contrario los docentes encuestados optaron por el indicador mediación con un 48 %, máximo puntaje, con la alternativa siempre como mejor opción a la hora de resolver un conflicto; observándose una debilidad moderada en el indicador arbitraje con un 37 % de los resultados obtenidos. S O D A V R E S RE S O H C E R E quien en su Dinvestigación relación entre el conflicto y la efectividad operativa en Los resultados anteriormente expuestos coinciden con los de Nava (2007), una unidad educativa de la región zuliana concluye que el desarrollo del conflicto es favorable a la labor del docente y se evidencia igualmente la posibilidad de facilidad al personal directivo y de facilitar la disposición del docente para realizar un trabajo de mayor calidad. De esta menara se visualiza que los medios alternativos de solución de conflictos son aquellos procedimientos que buscan la solución a los conflictos entre las partes, ya sea de manera directa entre ellas o con el nombramiento de agentes negociadores, como es el caso de la negociación o mediante la intervención de un tercero imparcial como son los casos de la mediación, la conciliación y el arbitraje, donde el desempeño de una organización se mide en términos de resultados, para determinar el éxito de una organización, todo el proceso gerencial se debe llevar con eficiencia y eficacia, es implementar un sistema, adecuando los indicadores necesarios en la organización como apoyo para saber cómo se encuentra la misma. 89 Igualmente se pudo determinar que los directivos encuestados se involucran en negociaciones fundamentadas en el respeto resolviendo de esta manera los conflictos que se presenten llegando a un acuerdo entre las partes, dialogando ene el proceso de mediación a fin de dar paso a la cultura de la comunicación organizacional, aceptando que este proceso favorece el desarrollo de las habilidades personales. En síntesis se puede afirmar que estos resultados son S O D A V R E S RE determina, en buena medida, la enfatiza que la interacción en la cotidianidad S O H C E R E D congruentes con los planteamientos de Funque Alvarado, (2003:268), cuando forma como las personas manejan las diferencias que los afectan. Esto implica un trabajo en el ámbito educativo que conlleve a trabajar en forma participativa con los diferentes actores del conflicto y desde los diferentes ámbitos en los cuales se desenvuelven, buscando asumir actitudes y comportamientos que no permitan evadir, controlar o negar la diferencia, ni mantener el control a través de la violencia; así mismo, tener claro que el problema hace parte de la vida cotidiana, que no hay que evitarlo sino enfrentarlo y que la naturaleza y el uso del conflicto depende de cómo se aborde y se maneje como un hecho necesario para la vida y para la sociedad, como fuerza motivadora del cambio social y elemento creativo en las relaciones humanas que genera un debate en la práctica social. Por otro lado el 48 % de los docentes objeto de estudio concluyeron que la mediación siempre es la alternativa para la solución de conflictos ya que se toma muy en cuenta al mediador en dicha resolución, constituye un sistema intermedio 90 de solución de conflictos entre la conciliación y arbitraje, una mejora adicional que permitirá a las partes inmersas hallar en familia, y de manera directa, la solución que no ha sido posible aun materializarse, coincidiendo con los planeamientos de Ruprecht quien esboza que es un medio de solución de los conflictos por el cual las partes ocurren ante un órgano designado por ellas o instituido oficialmente, el cual propone una solución que puede o no ser acogida por las partes. Así mismo S O D A V R E S RE tercero, que solo tiene fuerza de S recomendación. O H C E R E D trata de alcanzar una aceptación de las partes por intermedio de la propuesta de u El mediador no impone nada; la presencia y labor del mediador no restringe ni limita la iniciativa de las partes para lograr por sí misma la solución directa del conflicto. El valor de la mediación radica en el potencial no solo para encontrar soluciones a los problemas de las personas sino para cambiar a las personas mismas para bien, en medio del conflicto. La mediación es una negociación asistida por un tercero neutral, especialmente entrenado, que facilita la comunicación entre las partes, promoviendo un acuerdo voluntario entre ellos para que alcancen la resolución de sus conflictos de forma cooperativa. A continuación se muestra la tabla número 6 en la cual se exponen en resumen los resultados arrojados en cuanto a las dimensiones Tipos y Formas de Conflicto. Tabla No. 6 Tabla General de la Variable Resolución de Conflictos Organizacionales. DIMENSIONES Siempre% Casi Siempre% Casi Nunca% Nunca% Tipos de Conflicto 31 % 42 % 13 % 14 % Formas de Solución 40 % 30 % 23 % 7% Porcentaje 35 % 36 % 18 % 11 % Fuente: Arias (2012) 91 En cuanto al análisis realizado de la variable resolución de conflictos organizacionales se observa que en la tabla No 6, que los sujetos encuestados se orientan hacia la alternativa casi siempre con el 36 %, acotando que reconocen los tipos y formas de resolución de conflictos; en la alternativa siempre con el 35 %, en la alternativa casi nunca con un 18 %, y un 11 % en la alternativa nunca, observándose una moderada debilidad en las formas de resolución con un 30 % S O D A V R E S RE S O H C E R E Al contrastar estos resultados con la teoría que sustenta la resolución de D desde el punto de vista de la muestra. conflictos organizacionales estos coinciden con los planteamientos de Kelly (2000), dice que el conflicto es un concomitante inevitable del cambio y que es útil si se controla. Además, puede ser funcional en cuanto haga surgir habilidades y talentos que de otra manera permanecerían dormidos. Litter cree que el conflicto puede ser útil porque impide que los superiores se dediquen demasiado a supervisar a los subalternos. Para Quinn y otros (2001) el conflicto funcional representa una confrontación de grupos que incrementan, y beneficia el desempeño de la organización. El conflicto apoya al desempeño organizacional, y cada grupo está de acuerdo en cuanto a la meta pero no en cuento a los medios para alcanzarla. Sin ese tipo de conflicto en las organizaciones, es probable que haya poco empeño para cambiar, y es casi seguro que la mayoría de los grupos se estanque. En cuanto a la disfuncionalidad, los directivos siempre perciben las alternativas presentadas dentro del marco gerencial, tomando en consideración los recursos presentes 92 dentro de la organización educativa, aprovechando las capacidades gerenciales del personal. Es por ello que, en las escuelas de educación básica los directivos deben estar preparados en la resolución de conflictos dentro de la organización, así pues requiere conocimientos que sean difundidos a través de estrategias de convivencia creando un mejor clima organizacional, gestores de cambios pro- S O D A V R E S S RE O H C E R E D los actores involucrados. activos que faciliten el bienestar mutuo, así como la satisfacción y el beneficio de A continuación se dará respuesta al último objetivo específico referido a establecer el grado de relación entre la inteligencia emocional del director y la resolución de conflictos organizacionales, con el propósito de establecer las conclusiones y recomendaciones sobre el comportamiento de las variables en las instituciones educativas objeto de estudio. Tabla 7 Correlación entre Inteligencia Emocional y Gestión de Conflictos Organizacionales Correlation Spearman's rho Inteligencia Emocional Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Resolución de Conflictos Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Inteligencia Emocional Resolución de Conflicto 1.000 .648(**) . .000 60 60 .648(**) 1.000 .000 . 60 60 93 Para demostrar la relación entre la Inteligencia Emocional y la Resolución de Conflictos Organizacionales se realizó una prueba de correlación de Spearman cuyo valor detectó una correlación media moderada, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas.   1 6 d 2 S O D A V R E S S RE O H C E R E D n(n  1)(n  1) Aplicada la fórmula mediante el paquete estadístico SPSS, versión 15.0, se obtuvo un valor de correlación de 0.648, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables, en otras palabras, la Inteligencia Emocional se relaciona significativamente con la Resolución de Conflictos de dichas organizaciones educativas. Estos resultados coinciden con los hallazgos de Olivares (2007), donde se concluyó que existe una correlación moderada positiva, reflejando que en la medida que se dé una mayor inteligencia emocional del gerente educativo en estas instituciones se logra un mejor clima organizacional en las mismas. De esta manera, se verificó el objetivo general de la investigación dirigida a determinar el grado de relación entre Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales en Instituciones Educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco. Concluyéndose que las variables estudiadas se encuentran relacionadas entre sí, lo que indica que cuando el director como gerente optimiza 94 la inteligencia emocional entonces se minimizan los conflictos en el ambiente laboral y son de gran importancia para el funcionamiento de las instituciones en estudio. S O D A V R E S S RE O H C E R E D 95 CONCLUSIONES Partiendo de la situación expuesta en líneas anteriores, mediante los objetivos perseguidos, la teoría investigada y los resultados obtenidos, se presentan a continuación las siguientes conclusiones. De la investigación bibliográfica, para conceptualizar el objetivo general del S O D A V R E S S RE O H C E R E D depende enormemente de la adecuada gestión del director, de sus conocimientos presenté estudio se concluye que la inteligencia emocional y la gestión de conflicto sobre los tipos y formas de solución de conflicto, del proceso administrativo y de sus habilidades en el cumplimiento de papeles para evitar que se produzcan los conflictos dentro del ámbito laboral. Utilizando para ello métodos y acciones participativas flexibles para lograr la integración de todo el personal en una unidad de trabajo productiva. En relación al primer objetivo específico, referente a Identificar las aptitudes personales del gerente educativo para la resolución de conflictos en las organizaciones, se tomaron en consideración el autoconocimiento, la autorregulación y la motivación de los mismos, observándose que el resultado de la información indica que los mismos asumen posiciones que demuestran su capacidad para gerenciar, ya que se encuentran dentro de los lineamientos organizacionales establecidos dentro de las teorías estudiadas. Por tanto, presentan un perfil conducente al cargo que ejercen, debiendo aclarar que, existe 96 una marcada debilidad en los indicadores autoconocimiento y autorregulación por los docentes, lo que impide una mayor fortaleza en las Aptitudes Personales del Gerente Educativo. En lo concerniente con el segundo objetivo específico, caracterizar las aptitudes sociales del gerente educativo que coadyuvan a la resolución de conflictos. a través de las aptitudes gerenciales de los directores en la S O D A V R E S S RE O H C E R E Del indicador habilidades sociales para los directivos y docentes, cabe debilidad en administración de la educación Básica, se detectó que existe una marcada señalar que si bien es cierto que los gerentes educativos siempre son optimistas al momento de resolver un conflicto preocupándose por conocer los sentimientos del personal a su cargo a fin de determinar las necesidades de los involucrados tendentes a solventar las desavenencias que pudiesen existir en la organización, En base a los resultados analizados para dar cumplimiento al tercer objetivo específico del estudio, relacionado con la identificación de los tipos de conflictos presentes en las instituciones educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco del estado Zulia, se pudo conocer que casi siempre subsisten entre los docentes formas y tipos de conflictos que perjudican la productividad y eficiencia de las organizaciones educativas, resultando amenazado su ambiente si la problemática evidenciada no se subsana a tiempo. Esta consideración se hace según el criterio del investigador y de acuerdo a los planteamientos expuestos en el basamento teórico del estudio. 97 Al cotejar las formas para la resolución de conflictos en las instituciones educativas de la administración de educación Básica, y con ello el cuarto objetivo específico de la investigación, se puede inferir, en consideración a los resultados obtenidos, que casi siempre existen causas frecuentes en el contexto escolar que se prestan para producirse las etapas de conflictos, las cuales solamente podrán evitarse cuando se optimicen la aplicación de las formas de resolución de S O D A V R E S REse evidenció en razón de los resultados la productividad de los docentes, Stambién O H C E R E D conflictos, mejorando con ello las labores gerenciales de los directores y con ello obtenidos, que la mediación siempre es la alternativa para la solución de conflictos ya que se toma muy en cuenta al mediador en dicha resolución, constituye un sistema intermedio de solución de conflictos entre la conciliación y arbitraje, una mejora adicional que permitirá a las partes inmersas hallar en familia, y de manera directa, la solución que no ha sido posible aun materializarse, se trata de alcanzar una aceptación de las partes por intermedio de la propuesta de un tercero, que solo tiene fuerza de recomendación. Para comprobar el objetivo general de la investigación y poder determinar el grado de relación entre Inteligencia Emocional y Resolución de Conflictos Organizacionales en Instituciones Educativas del circuito número 2 del municipio San Francisco, se analizaron en conjunto las dimensiones que abarcaron las variables en cuestión, arrojando que la relación que poseen las mismas es alta, puesto que su coeficiente de variación es muy bajo, lo que indica que cuando el director como gerente optimiza la inteligencia emocional entonces se minimizan 98 los conflictos en el ambiente laboral. Asimismo, en la medida que este optimice su capacitación gerencial, la gestión para eliminar los conflictos también se optimizará. S O D A V R E S S RE O H C E R E D 99 RECOMENDACIONES Tomando en cuenta las conclusiones a las cuales se llegó en la investigación, se presentan un conjunto de sugerencias que sirven de base para superar la problemática planteada en el estudio: Se sugiere al cuerpo de personal directivo encuestado acogerse no S O D A V R E S RE a lograr la superación del cuerpo de S tendentes O H C también ejecutar acciones prácticas E R E D solamente a los lineamientos teóricos sobre la inteligencia emocional, sino docentes que dirigen para que estos puedan superarse paulatinamente y crear una generación de relevo en el ámbito gerencial educativo. Se hace necesario en el personal directivo conjuntamente con el cuerpo de docentes que integran las instituciones estudiadas, fomentar nuevas estrategias de gerencia que conduzcan a desarrollar un clima más armónico, donde se brinde atención mutua a todos los miembros del personal para eliminar roces que traen consigo diferentes tipos de conflictos en forma prudente y responsable. Resulta conveniente que el personal directivo reflexione sobre sus actividades, para estimular e incrementar la acción gerencial y se sensibilice hacia el reconocimiento de méritos de su personal. Finalmente, se propone la implantación de talleres de entrenamiento de desarrollo gerencial, donde se incluyan aspectos técnicos — prácticos que permitan a los directivos de los planteles educativos llevar a cabo una labor efectiva en la toma de decisiones dentro de su desempeño gerencial. 100 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Arellano, F. (2002). Administración en la organización. (2ª ed.). 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