Capítulo Ii

Transcript

II Marco Teórico Conceptual 2. Antecedentes de la Procuraduría General de la República. 2.1.1 Inicios La Procuraduría General de Pobres (PGP)2 fue una institución que perteneció al Ministerio Público. Esta se rige por la Constitución Política, ley primaria, que sostiene el funcionamiento y control que esta institución ofreció al usuario en sus servicios. El Art. 191 de la Constitución Política de la República de El Salvador se explica que el Ministerio Público será ejercido por el Fiscal General de la República, el Procurador General de la República y el Procurador para la Defensa de los Derechos Humanos. Asimismo, el Art. 194 inciso II, manifiesta específicamente las funciones que debe implementar La Procuraduría General de la República. De la misma forma se deben sujetar a la ley secundaria denominada: Ley Orgánica del Ministerio Público, que data desde 1952, la cual comprendía a la Fiscalía General de la República y La Procuraduría General de Pobres. El mandato de La PGP ha sido “velar por el cumplimiento de la ley, por la pronta y eficaz aplicación de la justicia y para la defensa de la persona e intereses de menores, indigentes e incapaces”; respondiendo a las exigencias del Estado que se propone garantizar asistencia legal a todas las personas, “especialmente a las de escasos recursos económicos, con el fin de asegurarles el ejercicio de sus derechos”. Es de advertir, que en los inicios, o sea en 1939, La PGP era una institución que presentaba deficiencias en el tratamiento de cómo llevar un orden específico en los procesos de cada servicio, tampoco había un adecuado control de cómo los empleados se dirigían de una manera correcta al usuario en cada servicio que La Procuraduría ofrecía. Tal deficiencia ocurría porque la institución todavía se regía por la Ley Orgánica del Ministerio Público de 1952 razón por la cual, en el año 2000, se modificó dicha ley regulando por aparte todo lo concerniente a la Procuraduría General de La República. En la actual Constitución de la República, vigente desde el 20 de diciembre de 1983, la Procuraduría General de Pobres tomó el nombre de Procuraduría General de la República (PGR). Y está en el desarrollo de sus actividades, y debido a las cambiantes exigencias de usuarios y la modernidad de los servicios a prestarse, tuvo la necesidad de expandir sus servicios: de 2 De ahora en adelante PGP. 9 Asistencia Legal y labor Psicosocial en los diferentes Departamentos del país por lo cual, fueron creadas las Procuradurías Auxiliares de: Santa Ana, San Miguel, Chalatenango, Sonsonate, Usulután, Ahuachapán, La Paz, Cuscatlán, San Vicente, Cabañas y Morazán. Todo esto se realizó para dar una especial atención a los usuarios que aumentaban exigiendo tales servicios. Según el Art. 24 de la ley de 1952 la Procuraduría General de Pobres se componía de los departamentos siguientes. Tal como se expresa en la presente gráfica. SECRETARÍA GENERAL DIRECCION DE ASISTENCIA LEGAL DIRECCION DE ASISTENCIA SOCIAL CADA DEPENDENCIA PODRÁ INTEGRARSE POR LOS DEPARTAMENTOS Y SECCIONES QUE SE CONSIDEREN NECESARIOS PARA EL CONTENIDO DE SUS OBJETIVOS. PROCURADORES AUXILIARES CENTRO DE ADOPCION Observando el presente diagrama, se puede constatar la forma como estaba organizada La PGP con sus distintos departamentos. Asimismo, cada departamento tenía asignado servicios especiales que prestaba a sus usuarios, los cuales no son suficientes. La Procuraduría General siempre tenía asignado un jefe respectivo en cada departamento, auxiliado del personal subalterno. Sin embargo, la organización establecida por este artículo podrá ser modificada por el Procurador General, ya que así lo establece la ley y siempre y cuando la necesidad lo amerite. Con el transcurso del tiempo surgieron ciertos problemas, ya que dicha Ley Orgánica no ayudaba para las expectativas que La PGR necesitaba, pues esta ley regulaba ambas instituciones o sea La Fiscalía y Procuraduría, pues el desarrollo de la misma limitaba mucho el desempeño y la forma como guiar a La Procuraduría. 10 De igual forma, se cita el Art. 26, de la ley Orgánica del Ministerio Público de 1959 donde menciona como está conformado el personal de La Procuraduría General de Pobres tal como lo expresa el presente diagrama. PROCURADOR GENERAL PROCURADOR ADJUNTO SECRETARIO GENERAL JEFES DE DIRECCION JEFES DE DEPARTAMENTO JEFES DE SECCION PROCURADOR GENERAL DE TRABAJO AUDITOR PROC. AUXILIARES DEPARTAMENTALES PERSONAL EN FORMA LEGAL En sus inicios se puede observar cómo estaba compuesto el personal del cual disponía toda la Procuraduría General, la cual estuvo dividida por 10 cargos con un responsable que realizaba el trabajo global en su respectiva jurisdicción, para que funcionara los servicios que estos ofrecían a los usuario; que solicitaban asistencia en dicha institución. De esta manera, se iba efectuando la atención a los usuarios que solicitaban dichos servicios; pero cada día existía más atraso en los procesos realizados por la institución. Precisamente por eso se dio a la obligación de determinar en dónde radicaban las deficiencias. 11 Los organigramas presentados anteriormente demuestran que, para ese entonces, La Procuraduría no contaba con un departamento encargado de la comunicación interna ni externa. Tampoco tenía un espacio institucionalizado donde se atendiera al cliente o donde se resolvieran los problemas de comunicación tanto internos como externos. En pocas palabras, no existía un departamento que permitiera dar un servicio adecuado a todos aquéllos que asistían a la institución. No existía una instancia que permitiera centralizar procesos dirigidos a la transmisión de información interna y externa. La Procuraduría no contaba con un departamento de atención al cliente, mucho menos con un departamento de Comunicaciones. Poco a poco, la misma institución descubrió la forma de facilitar los procesos de comunicación dentro de sí misma. Luego de descubrir el problema, es decir, de que se evaluó que la mayor deficiencia era la dificultad en el manejo de la comunicación con diversos departamentos e instancias a nivel interno y; con sus públicos, a nivel externo, la institución inició un proceso de cambio en 1996. El Licenciado Simón Isidro Rivera, Procurador saliente le dio el traspaso al nuevo Procurador que era elegido por la Asamblea Legislativa para el nuevo cargo. 2.1.2 Modernización en la Procuraduría General (Reingeniería) En 1996, entró en funciones como nuevo Procurador General de La República, el Lic. Miguel Ángel Cardoza Ayala, quien, en su primer período (1996-1999), implementó el Plan de Modernización de La Administración Pública, pretendiendo hacer del aparato estatal un organismo eficaz y eficiente que permitiera ofrecer servicios de calidad a la ciudadanía salvadoreña. Entre los motivos para la modernización institucional, según la Coordinadora de la Unidad de Calidad, pueden encontrarse los que se detallan a continuación. El primero de ellos fue la legislación de la misma Procuraduría, la cual data de 1952 y no iba acorde con la realidad cambiante. En este período, la institución tenía un exceso de departamentos que realizaban un proceso de Asistencia Legal burocrático, es decir el cliente y usuario no recibía de inmediato la atención porque su caso no era resuelto de inmediato por pasar por varios departamentos. Por ejemplo, en la Unidad de la Defensa de la Familia y el Menor existían 9 departamentos. No había control alguno para conocer las particularidades de cada caso. Entonces, se consideró, y se vendió la idea al Banco Interamericano para financiar un proyecto del sector Justicia en donde se tomó en cuenta La Procuraduría, La Fiscalía General de la República y todos los órganos Institucionales Estatales que fungieran bajo 12 está. Con este proyecto, la Procuraduría General de la República implementaría nuevas formas para mejorar el funcionamiento y las técnicas de registrar y procesamiento de información necesaria para resolver con más eficiencia y rapidez el caso de cada cliente o usuario en el departamento de Familia y Menores. El segundo motivo que llevó a la modernización fue que no tenían control de documentos para constatar los procedimientos de cada juicio en atención al terminar y finalización de los mismos. La Procuraduría también fue motivada porque no había papelería de los formatos adecuados para el control de los expedientes. Finalmente, se decidió que no existía comunicación alguna en el interior de cada oficina, que permitiera una buena relación con los empleados de la Institución. Luego de precisar el motivo de la modernización, el Procurador emprendió un plan técnico de reclutamiento entre los empleados existentes. El grupo debería estar dispuesto a impulsar el proceso de cambio y satisfacer las necesidades que la Procuraduría tenía, no solo para mejorar la calidad del servicio, sino para “subir la moral” de la institución. Con este plan, se seleccionaron empleados que no tenían cargos de jefes. El propósito fue dotar de ideas más frescas y conocer desde otro punto de vista los problemas que tenía dicha institución. Del mismo modo, el proyecto estaba supervisado por el departamento de Planificación, el cual verificó la ejecución de los pasos necesarios para mejorar las técnicas que el Procurador les había planteado. Además del equipo inicial, colaboraron aproximadamente 10 personas que verificaban paso a paso los cambios que iba realizando la Procuraduría General. Este departamento llevó a cabo la trasformación con el apoyo del titular Lic. Cardoza Ayala. Estos cambios no solo involucraron la Procuraduría de San Salvador, sino que trascendieron al ámbito nacional. Para ello se eligieron empleados líderes abogados de cada departamento. Prácticamente, en el proyecto se involucró una gran cantidad de personas entre abogados y técnicos, procuradores auxiliares. Posteriormente, se organizaron grupos de trabajo para darle seguimiento semanalmente al trabajo. Entre los participantes se encontraban abogados y técnicos interesados en monitorear el proceso cambiante por el que pasaba la institución. Todo esto se evaluó para capacitar a los grupos que colaboraron en la planeación estratégica que se iba a llevar a cabo en dichas reuniones. Inmediatamente, surge de esas reuniones la Misión, Visión, Políticas, Valores Institucionales que velan por el humanismo, ética, responsabilidad, confidencialidad y solidaridad en el trabajo. Asimismo, surgió el proceso de modernización en el cual se consiguió 3 fases para mejorar el funcionamiento y estructura sobre el manejo de dicha Institución, estas fases son: 13 2.1.3 Primera Fase Se llevó a cabo el Rediseño de la Organización, previo Diagnóstico Organizacional Competitivo, Revisión y Rediseño de Procesos aplicando Instrumentos tales como La Reingeniería Organizacional, Desarrollo Organizacional y Normas ISO 9000. El primer paso importante en el proceso de cambio consistió en la eliminación de los tradicionales departamentos y direcciones generales que tenia la institución, y al respecto se organizó a La PGR por procesos, lo cual permitió mayor capacidad de ejecución a las procuradurías auxiliares departamentales. Llevando así nuevas aperturas de oficinas en municipios importantes para dar mejor atención a sus usuarios. El personal de Cardoza contrató consultores de gestión de empresas que recomendaron una reestructuración radical del organismo. Al observa el presente organigrama, se detecta que los niveles jerárquicos se simplificaron al grado que de 8 niveles gerenciales se redujeron a tres las que al agrupar las múltiples tareas diferentes las que han sido consolidadas en seis procesos tales como: Derecho del trabajador, defensoría Pública, Defensa de la Familia y el Menor, Derechos Reales y Personales, Unidad Preventiva Psicosocial y Mediación: los cuales atienden con más eficacia las necesidades generales de la Procuraduría. Estos cambios provocaron un estudio y análisis de un anteproyecto de la nueva Ley Orgánica de la Procuraduría. Es de notar que en estos cambios realizados se conceptualizó el termino de usuario de La Procuraduría al termino de “cliente”, este último, adecuándolo a la figura moderna de “atención al cliente” tanto en cantidad de casos como en calidad de estos; sin embargo, los usuarios parecen no encontrar satisfacción en tales servicios y esto llevó al cuestionamiento 14 de cómo garantizar al cliente servicios de calidad. Fue así, que se dio certificar el procedimiento bajo la norma ISO 9000. El departamento de Planificaciones realizó paso a paso dicha modernización de la institución. Inicialmente, se hizo el rediseño, es decir, se presentó los términos de referencia ante el Banco Interamericano y el BID aprobó estas tres fases que eran la estructuración, el rediseño de la estructura organizacional y Certificación ISO 9000. Luego se procedió a diseñar los perfiles de puestos de las personas para que estas tuvieran la habilidades y competencias requeridas y adecuadas para cada puesto y; finalmente, luego del levantamiento de todos los procesos escritos y de funcionar como unidades de atención al usuario, se certificó todo el proceso bajo la norma ISO9000. La palabra “levantamiento de todos los procesos” no es más que el proceso de levantamiento del archivo digital del cliente o usuario con el propósito de llevarle en caso con toda la información necesaria. Es necesario aclarar que antes no existía registro de ningún procedimiento legal. La tercera fase consistía en verificar la certificación los procesos legales Psicosociales –es decir, diseñar todos los documentos bajo la norma de certificación ISO 9000, ante un organismo Internacional bajo los estándares de calidad. El resultado obtenido de la primera fase fue la realización de un Manual de organización y puestos para que todos los implicados supieran reconocer los cambios de las estructuras en la institución. 2.1.4 Segunda Fase Luego de la estructuración de La Procuraduría, se dio paso a la implementación de un sistema de Calidad base ISO 9000, el cual consiste en la evaluación de estatus y efectividad del sistema actual de calidad. Esta parte consiste en el adiestramiento al equipo directivo y técnico en las metodologías y técnicas para la elaborar Políticas, procedimientos y manuales de método de trabajo. ISO significa International Organization for Estándar, u “Organización Internacional de Normatividades” en español. La norma ISO 9000 consiste en un conjunto de normas o estándares internacionales que indican lineamientos generales para la administración de sistema de calidad. Según el Asesor de la Procuraduría General, Jorge Salume esto se dio a través del proceso de licitación Nº 02/97 proyecto contrapartida BID ES-0090. En este espacio, se capacitaron aproximadamente 240 empleados de todo el país, en materia de normas ISO 9000 a través de auditorias, procesos y cursos para capacitadores. Se trataba de un paquete completo que introducía al mundo de la “Isomanía”. Para esto se contó con consultores nacionales e internacionales que facilitaron esta parte del proceso. 15 Luego se comenzó a explicar los procedimientos a certificarse. Para ello se revisó toda la documentación de los pasos previos que se citaron durante la primera etapa de reingeniería, se trabajo en el Manual de Calidad donde se mejoró La Política de calidad, Misión, Visión, Valores Institucionales, constituyendo así el Comité de Calidad presidido por el Procurador General. Los auditores de calidad pusieron a prueba el sistema para evaluar a todos los que intervienen en los procesos de calidad. Esto, sin lugar a duda, permitió obtener un proceso administrativo que controla mejor el trabajo, ofreciendo mayor garantía al cliente, lo cual eleva desde luego el prestigio institucional. En palabras del Asesor de La Procuraduría General en su proceso de Certificación, Jorge Eduardo Salume, “si los empresarios certifican sus productos para vender más, nosotros los hacemos para mejorar nuestros servicios al usuario”. Una de las ventajas más significativas que generó la implementación del sistema de calidad ISO 9000, no es la certificación de una organización en sí, sino la importancia de la toma de conciencia de una entidad como lo es La Procuraduría General de La República, en crear un sistema que le permita responsabilizarse por el trabajo bien hecho, con calidad, replanteando y mejorando continuamente los procesos de los servicios que brinda a sus clientes o usuarios. Con la implementación del Sistema de Calidad, se inició por regular todas aquellas etapas críticas que ponían en riesgo la calidad de los servicios que afectaban los resultados de los mismos. Esto requirió que se replanteara la forma de brindar los servicios legales, analizándolos y mejorándolos en la medida de lo posible. Igualmente, implicó la mejoría en las comunicaciones internas del trabajo por equipos, enfocando a mejorar los servicios legales, administrativos, solucionando y dando seguimiento a las quejas de los ciudadanos afectados por alguna inconformidad en los servicios. Simultáneamente a la Certificación bajo la normativa ISO 9000, se trabajó en desarrollar un proceso de Planeación Estratégica Institucional, en donde se capacitó al equipo Gerencial y a personal del interior del país, con el objeto de que todos las unidades planifiquen sus actividades, conozcan el clima organizacional y obtengan herramientas para tomar decisiones, teniendo como rumbo el pensamiento estratégico institucional. Entre marzo y octubre de 1997, el consultor internacional, Doctor Rafael Sanabia, impartió seis capacitaciones dirigidas a personal ejecutivo y demás empleados como una antesala de la consultoría para la implantación del Sistema de Calidad ISO 9000. Entre los contenidos de las capacitaciones, se encontraban: 1- Toma de decisiones Gerenciales, detección radical de los problemas y la toma de decisiones en cada área de trabajo. 16 2- Reingeniería de la Personalidad. Se capacitó a los participantes en el uso práctico de la psicología individual, con el objeto de ser aplicado en el rol de la vida personal, familiar y profesional. 3- Nuevo Desarrollo Organizacional para conocer las herramientas y principios del nuevo desarrollo y enfocar los esfuerzos en la transformación de los procesos institucionales. 4- Planeación Estratégica Integral para conocer los componentes de la planeación estratégica, es decir, para familiarizarse con los pensamientos estratégicos, planeación a largo plazo y planeación táctica. 5- Reingeniería de Procesos, cuyo objetivo fue que los participantes adquieran conocimientos, técnicas y herramientas que permitieran implantar un nuevo modelo de organización, para optimizar los procesos de valor agregado y la mejora continúa de los servicios. 6- Instrumentos gerenciales para el seguimiento, control y evaluación de proyectos. Se persigue proporcionar a los participantes manuales de procesos y procedimientos para volver más funcional la presentación de los servicios. Paralelamente a este nuevo proceso de capacitación en torno al nuevo Desarrollo Organizacional, La Procuraduría formulaba el marco legal pertinente por medio del anteproyecto de la Nueva Ley Orgánica de la Procuraduría General de la República, que significaba el soporte sobre el cual descansaría todo el acervo jurídico de la nueva Procuraduría. Posteriormente, la Asamblea Legislativa aprueba en diciembre del 2000 con el decreto Nº 212, la Ley Orgánica de La Procuraduría General de la República. Esto llevó a mejorar algunas técnicas y normas que se necesitaban cambiar con esta ley se modifica la implantación del trabajo por equipos de procesos que vienen a complementar el trabajo del sistema individual y burocrático. Durante el proceso de Modernización de la institución se efectuaron cambios muy importantes en la estructura que tenía La Procuraduría General, lo que llevó a la renovación de La Unidad de Planificación; de igual manera, también se vio la necesidad de crear en 1998, La Unidad de Calidad Institucional, que a través de su Coordinador, a quien se le ha dado autoridad suficiente que el asegurar que el Sistema de Calidad Institucional sea implementado y mantenido con la eficacia del caso, logrando así la estandarización en la atención al cliente. Es de observar que, con la intervención de la Unidad de Calidad, se fueron efectuando las capacitaciones que los empleados requerían para saber en qué consistía la implementación del ISO 9000 dentro de La Procuraduría General de La República. Sobre todo que la PGR contó con el apoyo de La Fundación Empresarial para el Desarrollo Educativo (FEPADE) dio inicio la consultoría para la implementación de calidad ISO 9000 17 en La Procuraduría General de La República. Dicha consultoría se realizaría en tres Fases para que los empleados conocieran el sistema: 1- Rediseño de la Organización. Comprendía un diagnóstico, elaboración del Plan Estratégico, rediseño de procesos, estructura de la organización y elaboración de manuales. 2- Implantación de un sistema de calidad, base ISO 9000, cuyo objetivo sería normalizar la operación y administración de la Procuraduría General de la República, para la cual era necesario conformar primero los recursos humanos y técnicos. 3- Consultoría para la Certificación y Registro ante un organismo autorizado, por medio de la cual se haría la selección de las Procuradurías Auxiliares a certificarse y del organismo Internacional certificadas. Posteriormente, dichas capacitaciones generaron resultados favorables a los empleados de dicha Institución, lo que indica, según Jorge Eduardo Salume, instructor de FEPADE, que el ISO 9000, aplicado a la PGR, tenía como función “identificar todos aquellos procesos que inciden directamente en la calidad del servicio que presta actualmente la Procuraduría General, los cuales pretendemos estandarizar y tener bajo control, para así sentar las bases de una mejora continúa. Lo que no se tiene bajo control no se puede mejorar. Un axioma de ISO es: Documente lo que hace, haga lo que documente y deje evidencia de ello.” Luego de las capacitaciones, la implementación de un Sistema de Calidad en la PGR ayudó en gran medida a ver cada día los resultados obtenidos en los diversos empleados, ya que a través de las asesorías impartidas por el Lic. Jorge Eduardo Salume y con el apoyo de la información del Manual de calidad, los empleados se guían y cuentan con ello para la verificación y descripción de los procedimientos y pautas de calidad para que los servicios que brindan sean los más adecuados a los usuarios o clientes. Por ejemplo, a cada cliente que presta servicios de la PGR, se le comunica que debe firmar un contrato que respalda sus derechos a un servicio de calidad, por tanto, al concluir dicho proceso, los empleados deben dejar en claro al usuario que si los servicios que se le brindaron en su caso han sido positivos o si le ha parecido deficientes. Todo esto queda plasmado en el expediente que se llevo en el caso del usuario. Pero quizá lo más importante en todo este proceso para llegar al Certificado de Calidad ISO 9000, es que a partir de ahora, la PGR se compromete a sostener, extender y mejorar continuamente el sistema, en función de satisfacer a clientes o usuarios. El resultado obtenido de la segunda fase es satisfactorio a las prioridades que la Procuraduría General requería implementar sobre el sistema de calidad que los empleados 18 debían conocer para el buen funcionamiento de atención al cliente en dicho servicios por tanto se dio paso a la certificación de calidad. 2.1.5 Tercera fase Consiste en garantizar la certificación de calidad por un Organismo Autorizado. El objetivo de La PGR es hacer un diagnóstico de los procedimientos del sistema de calidad de los servicios que presta a sus usuarios o clientes. Se tomó entonces la decisión de certificar en una primera fase a solamente cinco Procuradurías Auxiliares: San Salvador, Soyapango, La Libertad, Apopa y San Marcos. El diagnóstico fue realizado por el Ing. José Ángel Martínez Ayúcar, de Sistemas de Gestión de Servicios (SGS), Tecnos de España, quien observó y sugirió en su primera visita los procedimientos elaborados por el sistema de calidad. Consecutivamente, se implantó los procesos en las Unidades de Penal, Laboral y Familia; así como en las Unidades administrativas (Recursos Humanos y Adquisiciones y Contrataciones). Estas últimas, con el objeto de certificarlas con los componentes del sistema. Entre las fechas del 28 y 31 de agosto del 2000, se realizó en las Unidades Certificables de la PGR la Auditoria de Ajuste, que consistió en la revisión de todos los procedimientos del sistema de calidad en ruta hacia la certificación ISO 9000. La Unidad de Calidad Institucional, a través de su equipo técnico prepara las lista de verificación para desarrollar entre el 23 y 27 de octubre del año 2000, las auditorias de Certificación. El Sistema de Calidad se revisa con los resultados de Auditoria Interna, el cumplimiento de las acciones correctivas y preventivas y reclamaciones del cliente o usuario, reportes de producto no conforme, a fin de determinar si se requiere cambios en el sistema, en las políticas de calidad o en los objetivos de calidad. El certificado se obtuvo con los resultados óptimos deseados, siendo la Procuraduría General de la República de El Salvador, institución de asistencia legal, la única certificada bajo el sistema de aseguramiento de la calidad ISO9002 en toda América Latina. Luego de dos años y medio, el 20 de noviembre del año 2000, la Procuraduría General de la República recibió su Certificado de Calidad ISO 9002:94 como empresa de servicio, convirtiéndonos en la primera institución Salvadoreña de servicios legales, en obtener un certificado de estándar internacional de tanta relevancia. 19 2.1.6 ¿Cómo funciona La Procuraduría después de la modernización? Después de 5 años de transformación en la PGR, el proceso de modernización institucional ha tenido respuestas concretas y muy satisfactorias para el funcionamiento en El Sistema de Gestión de Calidad de sus servicios que brinda a sus usuarios o clientes. Hoy en día, toda la PGR está bajo La Certificación ISO 9001-2000, aunque solo están auditadas seis Procuradurías Auxiliares, ya que son las que cumplen con la certificación que pide el Sistema de Gestión de Calidad, ellas son: San Salvador, Apopa, Soyapango, La Libertad, Santa Ana y San Miguel. Actualmente, la estructura que tiene La Procuraduría General de La República está conformada en tres niveles: 1- Nivel de Dirección: El cual está ejercido por el Procurador General, con el apoyo inmediato de La Unidad de Asistencia Técnica y La Unidad de calidad Institucional 2- Nivel de Coordinación: está integrado por los coordinadores Nacionales de la Unidades de Atención al usuario y por coordinadores de las Unidades de Apoyo Institucional, quienes son nombrados por el Procurador, su función es coordinar y facilitar, en sus correspondientes esferas de actuación, la presentación de los servicios de la Procuraduría. Y de acuerdo a la Ley Orgánica, de la Procuraduría del 2000, las Unidades de Apoyo son las encargadas de proveer y facilitar al Nivel de dirección y a las Unidades de Atención al Usuario y a sus propias unidades, los recursos Humanos y financieros, los bienes y servicios y el respaldo tecnológico y de capacitación. También proporcionan el apoyo en el área de comunicaciones, y igual manera recibe el respaldo técnico en la implementación de procedimientos de desarrollo organizacional y planeación estratégica, necesarios para la provisión de los servicios que solicitan los usuarios de La Procuraduría. 3- Nivel Operativo: integrado, por la Unidades Locales de Atención al Usuario es el que proporciona los servicios legales y Psicosociales a través de las Procuradurías Auxiliares, por medio de las Unidades de Defensa de la Familia y el Menor, Defensa de los trabajadores, Derechos Reales y Personales, Defensoría Pública, de La Unidad Preventiva Psicosocial, y Mediación. Para mejor claridad de esta exposición, está expuesto el organigrama funcional de la reestructuración de La Procuraduría que indica la modernización de está. 20 En resumen, todos los cambios que se han operado en la PGR, la han hecho más eficiente, más actualizada, más controlada y más ordenada en todo el que hacer general que la hace ser una Institución moderna y confiable. En está investigación, se ha efectuado a profundidad el análisis de La Unidad de Calidad Institucional, en la cual van impregnadas las estrategias de comunicación, tanto en los servicios como en los sistema de calidad que presta la Institución. Y como fundamento legal de esto, el Art. 17 de la Ley Orgánica de la Procuraduría General del 2000, ordena que la Unidad de Calidad Institucional esté a cargo de un coordinador y tendrá por función el establecimiento, desarrollo, preservación, fomento y control del sistema de calidad Institucional. Esta unidad proporciona directrices para el funcionamiento con base en las normas del ISO 9000, por tanto vela por el control del sistema que tienen las diversas Procuradurías Auxiliares, que están certificadas en sus diversos servicios que les brindan a sus usuarios o clientes. Los procedimientos que se llevan a cabo para el control de calidad que exige la norma son seis y se detallan a continuación: 1- Procedimientos de Auditoria Externa. Son auditadas por la empresa SGS Tecno Española. 2- Producto no Conforme. Son procesos que no se llevaron acabo por no estar planteados de una mejor manera. 3- Procedimiento de Registro. Se tienen un orden especifico de todos los procesos levantados en el manual de calidad que tienes las procuradurías certificadas 4- Control de Registro. Son todos los procesos de levantamiento de documentos de los servicios que se brindan en dicha Institución. 5- Acciones Correctivas y Preventivas: se estudia las auditorias internas, Quejas y Reclamaciones, Revisión del Sistema de Calidad e Inspecciones. 6- Procedimiento de Atención al Cliente. (nueva) Control de las Quejas y Reclamaciones de los clientes a través de: Buzón de quejas en las Procuradurías Certificadas, Oficios de los Jueces. Del mismo modo, la Unidad de Calidad debe de verificar que se lleven a cabo estos seis procedimientos para tener un control efectivo y eficaz de la norma ISO 9000. Asimismo, llevan de la mano un Manual de Calidad, que es el que los guía para dirigir las normas y reglas que se especifican en dichos procesos de los servicios para usuarios y clientes dentro de la PGR. El objetivo primordial del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000 es mejorar continuamente su eficacia de acuerdo a las necesidades de la Institución. Por lo tanto, los requisitos generales para un mejor control del sistema son guiados a través de 5 niveles, que se explican a continuación. (Procuraduría General de la República, Manual de Calidad, año, Pág.18) Estructura Documental del Sistema de Gestión de la Calidad Política y objetivos de calidad Manual de calidad Procedimientos documentales Instructivos operativos Registro de calidad Para que toda esta estructura funcione en el Sistema de Gestión de Calidad, se debe de comprobar que todos los niveles se estén llevando a cabo, ya que si uno falla todos fracasarán, por eso la responsabilidad para que este sistema de calidad marche correctamente es para asegurar que todos los servicios Legales y Psicosociales cumplan con los requisitos especificados. Asimismo la Unidad de Calidad siempre está pendiente de cualquier cambio que ocurre en cualquier nivel y estos son trasmitidos a los diversos departamentos que necesitan saber de los cambios que se ha tenido en los meses. La Unidad de calidad está conformada por seis miembros que son los responsables de llevar el control de calidad de los servicios que ofrece la Procuraduría a los usuarios; a continuación se detallan: Unidad de Calidad Coordinadora Coordinadora General General Delegada de calidad de Procesos Delegada de Calidad de Estrategias y Planificación Asistent e Administrativa Delegada de Calidad en Atención al Cliente Asistente Administrativa Las funciones que realizan las personas que desempeñan estos cargos se presentan a continuación3. Antes de mencionar las funciones de la Unidad de Calidad, es importante resaltar que el Puesto que corresponde a la Delegada de Calidad en Atención al Cliente es de reciente creación y tiene como objetivo verificar si los empleados ofrecen una buena atención a sus usuarios. 3 El diseño y elaboración de los organigramas que se presentan a continuación, son resultado de las entrevistas de la Unidad de Calidad y han sido elaborados por la tesista. 24 CC oordinadora oordinadora General General 1. Control del Sistema 2. Supervisión de las auditorias Internas y Externas 3. Revisión de Estructuras de los documentos de Gestión de Calidad 4. Control de la Eficacia y funcionamiento del sistema en los Servicios Delegada de calidad de Procesos 1. Elaboración de Procedimientos y Modificaciones 2. Supervisión de las Auditorias Internas de La Procuradurías Auditadas 3. Capacitación de Procesos Nuevos, siempre implementando con la Norma ISO 9000-2002 4. Modificación de los Instructivos de los Servicios 5. Funcionamiento y Eficacia de las Auditorias de Gestión y Auditorias de Control de Procesos 1. Control de objetivos, planificación y estrategias a realizar en el Sistema de Gestión de Calidad, implementando siempre el ISO 9000- 2002 Delegada de Calidad de Estrategias y Planificación 2. Verificación de los procesos y FODA 1. Distribución y Control de Documentos Delegada de Calidad en Atención al Cliente 2. Proceso de Atención al cliente en el área de calidad y otros servicios 3. Elaboración de encuestas para verificar la Atención al usuario. 4. Tratamientos de Quejas en Atención al Cliente Asistente Administrativa 1. Colabora con las 3 encargadas de la Unidad de Calidad 2. Envío de memorándum a los diferentes instancias que lo requiere 3. Información sobre los cambios que tiene la Procuraduría a sus Jefas El problema que se detecta en la Unidad de Calidad Institucional es que todavía no saben cómo mejorar el área de Atención al Cliente, específicamente con el proceso de control de quejas y reclamos. Con el transcurso de los años, se tiene cada vez menos información, ya que no existe un programa específico para inculcar la realización de dicho proceso en la cultura del usuario y cliente. 25 Otro tropiezo que se detecta en las distintas dependencias que ofrece el servicio es que, debido a la falta de orientación de una persona que sea especializada en Atención al Cliente, por eso los usuarios no encuentran la dependencia solicitada. El problema es que no hay un encargado que guíe a los usuarios cuando entran a la institución por primera vez. Por tanto, si no hay recursos se debiera de capacitar al Departamento de Atención al Cliente y encargarse de que éste verifique la atención a las personas, ya que los usuarios y clientes son personas de bajo recursos, y les cuesta inmovilizarse de un lugar a otro para seguir los pasos que se les indican. Es por esta razón que se vuelve necesario capacitar a una persona para que brinde información sobre la ubicación de las oficinas a las que tienen que asistir los clientes de la Procuraduría. Otro punto importante en este análisis, es descubrir que en la Unidad de Comunicaciones, hay deficiencias en el funcionamiento de la misma, las cuales se han detectado; en el mínimo apoyo que presta a las distintas unidades de la Procuraduría, cuando en verdad debería ser la mas agresiva en el control, expansión y publicidad de los servicios, para dar a conocer la utilidad y beneficio que proporciona la Procuraduría a los usuarios y al público en general. En el presente año, el jefe de la Unidad de Calidad, informó que, debido a las diversas necesidades existentes, emerge la idea de la creación de una nueva plaza llamada “Asistente de Prensa de Despacho”. Cuyas funciones serán: a) Editar una revista jurídica en forma trimestral, a través de la cual se dará a conocer la Imagen Institucional de los servicios que ofrece la PGR. b) Asistir al Procurador General en los trámites y diligencias personales, que realiza este a favor de la Institución. Siendo La PGR, una de las Instituciones que toca el corazón del estado a través de los distintos servicios que presta a las personas de escasos recursos económicos; me ha impulsado estudiarla en sus distintas áreas, a fin de que el contenido del estudio de la misma provoque un interés de todos los habitantes del país y en especial los de la zona metropolitana de San Salvador. En el presente estudio, haré uso de todos los elementos necesarios, para poder enfocar la investigación en la Comunicación Institucional, y utilizar todos las herramientas necesarias que requiere la comunicación, a fin de poder analizar y comprender el diagnóstico a realizarse en La Procuraduría General de La República 26 2.2 Comunicación Institucional Laporta (1980) define la comunicación institucional como el tipo de comunicación realizada de modo organizado por una institución o sus representantes, y dirigida a las personas y grupos del entorno social en el que desarrolla su actividad. En este sentido, la comunicación institucional tiene como objetivo establecer relaciones de calidad entre la institución en este caso la PGR y los públicos que son los usuarios con quienes se relaciona, adquiriendo una notoriedad social e imagen pública adecuada a sus fines y actividades. Hoy en día, es de suma importancia que las Instituciones valoren sus procesos de comunicación, tanto internos como externos, a través de la Comunicación Institucional. Precisamente por eso, el punto clave de esta investigación es evaluar qué tanto conocen los usuarios de la Procuraduría General de la Republica los servicios que esta ofrece en asistencia legal para dar solución a sus problemas y; por otro lado, si los empleados de dicha institución conocen los mecanismos precisos, tanto internos como externos, para poder comunicar el mensaje con una buena información visual y escrita para la buena atención que estas personas adquieran de dicha institución. Además, se pretende evidenciar qué tan informados están los coordinadores y receptores sobre la documentación del sistema de calidad ISO-9000. Según Laporta (1980), para poder brindar una atención a sus usuarios, deben basarse en las siguientes características: 1. La comunicación institucional está relacionada con el marketing, la publicidad y las relaciones públicas, pero va más allá de las funciones realizadas por ellas, pues busca transmitir la personalidad de la institución y los valores que la fundamentan. En este proceso, la PGR busca situarse como una institución con buena imagen externa, así como una institución que resuelve las inquietudes de los usuarios que recurren a ella. En este sentido, busca obtener resultados y estándar positivos en el marco de calidad que la institución tiene. 2. La comunicación institucional tiene un carácter de diálogo porque busca relacionarse con los miembros de la sociedad en la que está presente, tanto individuos como instituciones, contribuyendo al bien común a través de sus fines específicos. Por ejemplo, el Ministerio de Trabajo cuenta con una mini unidad de la PGR. En esta unidad se asesora a los usuarios que no tienen capacidad adquisitiva para contratar un abogado privado para que soliciten los servicios gratuitos que por derecho les corresponden en la PGR. 27 3. No puede separarse la identidad de una institución, sus valores, y modo de comunicar. Su identidad debe estar en armonía con el contenido, con el modo y con la finalidad de su comunicación. Este apartado es muy importante para el funcionamiento de PGR, ya que si descuida un poco la imagen que tiene en la actualidad, la institución pierde credibilidad. Y no solo eso, tal como Laporta (2000) lo establece, la institución es una entidad de carácter público que busca el cumplimiento de las leyes para toda la población. Es por esto, que a la institución le interesa ser considerada como una instancia justa, que cumple eficientemente las necesidades de sus usuarios con un enfoque humanista, pero al mismo tiempo empresarial. En el modo de comunicar, radica precisamente la importancia de la labor de la PGR. Esta institución no puede darse el lujo de tener una mala imagen ante la población, ya que está certificada por el ISO-90002000. Con solo esto, ya la institución tiene obligaciones más serias y de peso con la población que recibe. 4. Las instituciones son responsables de sus acciones ante la sociedad y su comunicación debe tener muy en cuenta esa responsabilidad. La PGR, está tomando iniciativas para poder mejorar los diversos servicios que ofrece al usuario con el fin de modernizar las técnicas de los servicios que necesita el empleado para dirigirse con prontitud y eficacia al cliente. 5. Existen tres posibles imágenes que no siempre coinciden- en la comunicación de una institución: la imagen que se desea dar, la imagen real de la institución y la imagen percibida. Una buena comunicación institucional busca la armonía entre las tres imágenes procurando que se identifiquen, y evitando que la imagen que se comunica no corresponda con la realidad o que la institución sea percibida de un modo equívoco y que la percepción no coincida con la realidad. Por está razón se esta efectuando dicho estudio para saber como los usuarios perciben la atención que les brinda la Procuraduría sobre los servicios que les proporcionan para solucionar sus casos y si éstos son efectivamente útiles para el bienestar de ellos. 6. La comunicación institucional no se identifica solamente con la información ofrecida por quienes coordinan las actividades comunicativas en la empresa. Hay un tipo de comunicación institucional formal que es la que realizan quienes han sido oficialmente designados para ello. Hay otro tipo de comunicación que es informal: la que transmiten quienes forman la institución con su modo de actuar y proceder, ya que aunque no estén investidos de autoridad son percibidos como parte representativa de la organización. Todo acto 28 realizado por la institución tiene, por tanto, una repercusión social que muchas veces es interpretada por la sociedad como comunicación institucional. 7. La comunicación institucional tiende a gestionar todos los contactos comunicativos de la institución y sus miembros con los diversos públicos, externos o internos. Por tanto, la comunicación institucional es una técnica sobre la forma en que debe administrarse la comunicación dentro de una institución determinada. En este caso dicha institución es La Procuraduría General de la República con sus usuarios, empleados y funcionarios para que puedan establecer una buena comunicación en el servicio. En cuanto a la imagen de la PGR que emane de la comunicación, esta debe ser una imagen real, ya que contribuye a que los distintos servicios proporcionados por la institución, sean recibidos por los usuarios con eficiencia, prontitud, técnica y calidad resolviendo con ello los problemas de esto. En el orden de la exposición, como producto de la comunicación se observa que esta, produce una imagen agradable por el mero hecho del comportamiento de los funcionarios y empleados al resolver con prontitud y con la jovialidad del caso los problemas de los usuarios. La comunicación institucional, también presta una función informativa, ya sea formal e informal con cada uno de las unidades de la procuraduría y sus distintos públicos ya sea usuarios o beneficiarios en los servicios de: Derecho del Trabajador, Defensoría Pública, Defensa de la Familia y el Menor, Derechos Reales y Personales, Unidad preventiva Psicosocial y Unidad de mediación. 2.3 Eficacia de la comunicación Institucional El mensaje comunicativo, dirigido hacia el interior de la institución y hacia el exterior, se basa en el respeto a los dos públicos a los que se dirige; estableciendo una relación coherente entre producción, comercialización y comunicación. Por tanto, el mensaje debe contener un pacto, un compromiso con la clase a la que se dirija. En este caso, los usuarios que ocupan los diferentes servicios que les brinda La Procuraduría General de la República en la zona Metropolitana de San Salvador. Recibirán un mejor servicio con resultados de eficacia y credibilidad a la Institución que proporciona esto. La Procuraduría General puede comunicarse a través de distintos mensajes a los usuarios a través de los diferentes medios; en el entendido que toda institución puede recurrir al uso de las relaciones públicas, publicidad y a la información pura; sin embargo, 29 todos los mensajes deben encajar entre si, para formar un todo, es decir una percepción global, sobre la información de los servicios que proporciona. Actualmente, el perfil y preferencias de los usuarios han cambiado. Por ejemplo, si son usuarios jóvenes, estos se sentirán más atraídos por el poder de la imagen que por un texto cargado con mucha tipografía y saturado de información. En el lenguaje audiovisual, la imagen y el sonido se relacionan, ya que éstos se suceden en un ritmo adecuado para mantener constantemente la atención que el usuario necesita. En tiempos actuales, se comunica de una nueva forma, ya que visualizar el mensaje, contribuye a generar con mucha más eficacia la transmisión del mismo. Es importante saber que La Procuraduría General de la Republica debe llevar a sus usuarios un mensaje clave que comunique todo lo referente a los servicios que presta, así como también, dando a entender que ésta se rige dentro de un marco normativo; de esta manera ofrece una mejor atención y ayuda a los usuarios en los diferentes problemas que presentan a la Institución. Lo anterior, que es una Comunicación Global ayuda a que la PGR maneje mejores mensajes hacia los usuarios y empleados internos de esta. Para Páscale Weil (1992) la comunicación global debe integrar y armonizar, los distintos aspectos de esta:  La comunicación emanada de las distintas áreas de la institución.  La comunicación informativa de la misma y la que genera su actividad, léase (Comunicación Institucional + Comunicación de Marketing).  La comunicación Interna y externa.  Los sistemas comunicativos que posee la Institución, incluyendo las instalaciones y todos los elementos de que esta dispone. Es necesario definir una imagen coherente que encaje con la finalidad de la institución. Por eso es muy importante la comunicación global, la cual se apoya en los distintos valores que la sustentan, con lo cual se hace más confiable al público por su alta competencia. La comunicación moderna es fundamental para el desarrollo de una empresa o institución, sea ésta privada o pública. Por tanto, La Procuraduría General de la República se desenvuelve en un medio rodeado por dos clases de públicos que influyen en el desarrollo de sus funciones. En primer lugar, se encuentra al Público Interno, el cual está formado por las personas que se encuentran directamente vinculadas a la institución. La importancia de este público es definitiva para la empresa, puesto que de los empleados depende la imagen que más proyecta la institución a sus públicos externos. 30 Por otro lado, podemos ubicar al público externo, que incluye a aquéllos individuos que forman parte del medio ambiente externo de la institución, que lo afectan, y son afectados por él en mayor o menor grado en función de los objetivos de ambos. En general, la comunicación institucional se refiere a todos los mensajes que la institución debe transmitir a la hora de brindar los servicios que la PGR, ofrece a los usuarios. Esta comunicación tiene como objetivo establecer lazos con los diferentes usuarios con los que se relaciona para generar confianza o credibilidad en éstos, logrando así una buena posición y un mejor nivel de preferencia. 2.4 Definición de Institución Para René Lourau (1990) la institución es una persona jurídica con deberes y derechos debidamente inscritos en un registro público o en la constitución política. Por ejemplo, el estado y sus dependencias descentralizadas como la Procuraduría General de la República. Toda institución se rige por normas y reglamentos propios de donde emanan sus derechos y obligaciones. 2.5 Público Eloisa (2003) define el público como: todo grupo social con un interés determinado y, a veces también, con un nivel cultural específico. Además, se refiere todos aquellos que tienen alguna imagen de la institución, como empleados, juzgados, otras instituciones, etc. Por esta razón, la percepción que cada individuo posea de la institución, en este caso, La Procuraduría General de las República de El Salvador, influirá la situación contextual, las características personales de quien evalúa y el tipo de relación entre usuario y la institución. Es necesario tener en cuenta que toda comunicación implica dos mensajes claros: un mensaje emitido y un mensaje reproducido. Laporte (2000) y Muñiz Gonzáles (1990) sostienen que existen dos clases de Público: los públicos internos y los públicos externos. A continuación se explica con más detalle lo que cada uno de esos autores explican. Los públicos internos, que son todas las personas que forman parte o se relacionan directamente con la vida interna de la Procuraduría General. Así, por ejemplo: Procurador, Procuradores Auxiliares, Abogados, Defensores, Jefes de cada unidad de Asistencia Legal, Secretarias etc. 31 Por otro lado, también existen los públicos externos, consideramos como todas las instituciones y personas que no están directamente relacionadas con la vida de la institución, en este caso los usuarios que ocupan los servicios y que están más directamente con los empleados de dicha institución. Los públicos internos y externos son importantes en la comunicación institucional, ya que ellos son los que contribuyen al funcionamiento que dicha institución realiza para poder solucionar los problemas de sus usuarios o clientes a través de los servicios que éstos brindan. Lo anterior, de rico contenido, nos da pie para una mejor percepción de toda la actividad de La PGR, en los diversos públicos interno y externo. Lo cual, me obliga hablar en forma específica del fenómeno de la percepción 2.6 Fenómeno de Percepción Para García Luna (1007) la percepción es un componente del conocimiento humano en donde el sujeto aplica el interactuar con el mundo objetivo al percibirlo. Por lo que la percepción está ligada al lenguaje y es entonces un elemento básico en el desarrollo cognoscitivo. Muchas veces, el usuario de la PGR tiene problemas a la hora de percibir un proceso que incluye la integración de la institución. Para poder verificar este proceso, el cual no finaliza en ningún instante de la vida del usuario, este dispone de dos clases de antecedentes: los procesos psicológicos internos y las realidades externas o ambientales. Por eso es muy importante conocer cómo los usuarios y empleados perciben los servicios que La Procuraduría General de la República. La mayoría de los empleados dependen del proceso de aprendizaje que cada uno de ellos ha tenido desde su infancia los cuales constituyen los valores, creencias, percepciones e impresiones. Lo cual produce un impacto positivo o negativo en el usuario. En cuanto a los usuarios influyen en ellos los aspectos ambientales tales como la educación, afición y hábitos de lectura, etc. Estos aspectos mencionados están íntimamente ligados entre sí, y forman el marco de referencia que imprimen en los usuarios que acude a la institución a recibir los servicios que esta les proporciona. Aquí se requiere constatar la existencia de toda información detallada sobre los pasos a seguir de la Procuraduría y; de estar funcionando la comunicación interna de la institución, por una persona especializada en la información de dicho servicios. Los usuarios serán beneficiados por la recepción oportuna de tales servicios. 32 2.7 Comunicación Interna Muñiz Gonzáles (1990) sostiene que las comunicaciones institucionales internas, promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la sub utilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, así como retraso en las respuestas y desinformación acerca de las políticas institucionales. El bloqueo de todos estos flujos de comunicación imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, estos procesos son indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institución con la realidad del entorno. Dada la importancia de las estrategias de comunicación conviene reafirmar estos aspectos, ya que el estudio evaluativo que se está realizando demuestra todo tipo de fallo en la comunicación interna de los empleados asía la externa que representa a los usuarios. Lo ideal al tener una buena comunicación interna, como consecuencia se puede proporcionar mejor servicios a los usuarios en las distintas dependencias de la Procuraduría y de esa manera estos llevará una mejor imagen de dicha institución. Teniendo en cuenta está función principal, se puede afirmar que la comunicación interna permite, según Muñiz Gonzáles (1990): 1. Construir una identidad de la institución en un clima de confianza y motivación. 2. Profundizar en el conocimiento de la institución como entidad. 3. Eliminar departamentos poco útiles respecto a actividades aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre si. 4. Informar individualmente a los empleados de los distintos departamentos. 5. Hacer públicos los logros conseguidos por la institución. 6. Permitir a cada uno exprese su inquietud ante la dirección general, cualquiera que sea su posición en la escala jerárquica de la organización. 7. Promover una comunicación a todas los niveles. Si la Procuraduría General de la República cumple estos siete elementos, tendrá un buen mecanismo de comunicación, ya que tiene todas las bases a seguir para que exista una buena comunicación institucional interna. La consecuencia lógica de esto es que los usuarios construirán percepciones positivas de los empleados y funcionarios con los que tengan contacto. 33 Tipos de Comunicación Interna y sus Herramientas según Muñiz Gonzáles (1990) La comunicación interna se divide en dos tipos: 1. Comunicación descendente: es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía. Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicación interna coinciden en que la mayor parte de comunicación descendente es la relación personal, que va muy a la par de la utilización de soportes digitales y mensajes escritos. Y entre las herramientas de comunicación descendente que debe ocupar toda institución, entre estas la Procuraduría tenemos: los boletines informativos, la carta al personal, las entrevistas individuales, los tablones de anuncios, las jornadas de puertas abiertas y las reuniones de información, entre otras. 2. Comunicación ascendente: es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la jerarquía. Por ejemplo, La Procuraduría General tiene herramientas diferentes para comunicarles a todos sus empleados de la información o cambios que deben conocer de dicha institución. Por ejemplo, la entrevista, el programa de sugerencias, la sección en el periódico interno, el correo nacional e internacional, el buzón de sugerencias y la Intranet. Todo esto con el fin de tener una comunicación fluida de los mensajes dentro de las distintas instancias de la institución. Como podemos comprobar, la institución dispone de un amplio repertorio de herramientas de comunicación que le permite acercarse de la mejor manera posible al público al que se dirige, moderando el carácter informativo/afectivo de los mensajes, así como el grado de formalidad. Poco se hace con implementar herramientas de comunicación interna, si éstas no nacen de una auténtica cultura empresarial convencida de la necesidad de comunicación. Si las políticas de la PGR no están implantadas, las herramientas más eficaces no funcionarán y lo único que se habrá conseguido, es perder tiempo y dinero. En el transcurso de la presente investigación se esperan tener resultados óptimos de la implementación correcta de estos mecanismos; si el diagnóstico indica que no se están implementando correctamente, entonces se deberá proponer una capacitación a los empleados referentes a los mensajes que se perciben en ese ambiente; lo cuál, les será de utilidad a los empleados para que puedan trasmitir una excelente percepción de los servicios que ofrece entre otros, las Unidades de Asistencia Legal y Psicosocial. 34 2.8 Comunicación Externa La comunicación externa, según Trelles (2002), es aquella que la organización establece con los públicos externos, es decir, se trata de la interrelación de los elementos constituyentes del entorno interno con los del entorno externo de manera particular o de manera general, como la representación de un todo. Bartola (1992), citado por Trilles, 2002, señala que la comunicación externa abarca varias dimensiones: la externa operativa de los miembros de la empresa con los distintos asociados o interlocutores; la externa estratégica, que radica en la constitución de una red de búsqueda de información estratégica para la empresa, y; lo que denomina información externa de notoriedad, en la que ubica a la publicidad, comunicación promocional. Se puede señalar, que la operativa, es aquella comunicación necesaria para la supervivencia de la organización que se establece entre el entorno interno y externo. La Procuraduría General de la República a este respecto, acepta la comunicación interna y externa estableciendo entre ellas relaciones de dependencia. En la medida en que el público interno se sienta informado, se motivará a desarrollar el procedimiento de comunicar aquello positivo de la institución, sus logros, sus metas, sus valores y por ende, reforzará la imagen que el público externo tenga de la organización. El público externo (usuarios de la Procuraduría) lo constituye aquéllas personas o instituciones sociales que forman parte del medio ambiente del sistema institucional y que lo afectan o pueden afectarlo en mayor o menor grado, en función del logro de los objetivos de ambos (institución y públicos). En este caso, la comunicación externa se podría observar en la forma en que los empleados de La Procuraduría mantienen una buena relación con los usuarios al momento de brindarles la atención debida de los diversos servicios que los usuarios demandan para solucionar los problemas que enfrentan. Los empleados, por su parte, deben proporcionar toda la información paso a paso sobre el caso o casos a solucionar. 2.9 Políticas Institucionales de comunicación Las políticas de la institución como las políticas de comunicación están contenidas dentro de manuales e instructivos de cada entidad, tanto que serán diferentes según la naturaleza de la institución. Dependiendo de las políticas que La Procuraduría General de la República ofrece, así serán las estrategias que se van a utilizar dentro de ésta. La Procuraduría General de la República cuenta con su Política de Calidad, que consiste en: Satisfacer las necesidades de clientes o usuarios, en la atención de servicios 35 legales y Psicosociales, de forma gratuita y descentralizada, con prontitud, calidad y confidencialidad, en cumplimiento de los valores institucionales y la competencia del personal. Todo lo anterior compromete a la institución a la superación continua, a la capacitación constante, al fortalecimiento de los procesos de calidad y a la provisión del servicio legal en el ámbito local y nacional, con el fin de asegurar a la sociedad salvadoreña el acceso a la justicia. Según el Manual de calidad, (2007), el compromiso y la Política para obtener la Calidad de la Administración Ejecutiva de La Procuraduría General de la República, están reflejados en el enunciado de su Misión y en los objetivos del sistema de Gestión de Calidad; los cuales se mencionan a continuación.  Proporcionar servicios legales de calidad, a través de la efectividad de los procesos, para satisfacer las expectativas de los usuarios.  Fortalecer la práctica de valores Institucionales.  Comunicar Políticas de calidad, Misión, y objetivos a todos los empleados y asignar responsabilidades individuales, relacionadas con el deber y el desempeño personal.  Desarrollar un sistema de Gestión de calidad, basado en la norma ISO 9001:2000 a través de los Coordinadores nacionales y Procuradores Auxiliares de atención al cliente, en las diecisiete Procuradurías auxiliares.  Diseñar e implementar un sistema de comunicación efectivo institucional. 2.10 Estrategias Institucionales de Comunicación Las estrategias juegan un papel importante en la Procuraduría, ya que velan por mejorar las expectativas y funciones que cada servicio ofrece a sus usuarios. Las estrategias llevan un principio de orden y de selección de intervención sobre una situación establecida. Operativamente, la estrategia parte de la realización de ciertos objetivos planteados sobre los que la institución, en este caso La Procuraduría General de la República, quiere planificar y coordinar con el departamento de comunicaciones. En este caso se habla de la puesta en marcha de una gran diversidad de acciones que permiten llegar a sus metas deseadas. Francesa Pascale Weil (1992) sugiere que para realización de una estrategia de comunicación se toma como principio el discurso de la filosofía de la organización. Weil entiende que tanto la misión, la visión, la ética y la filosofía de la organización contribuyen al mantenimiento o al cambio de una cultura laboral que cruza tanto a los directivos como a los 36 empleados u obreros. Lo que esta estrategia de comunicación busca es difundir un código de actitudes más homogéneo y más uniforme pero con principios muy firmes de libertad y decisión. Las Instituciones están valorando cada día más tener estrategias de comunicación, para lograr un mejor posicionamiento a través de su trayectoria. Las instituciones gubernamentales o privadas deben enfocarse de una forma integral y unificada en las actividades y acciones que resulten necesarias para el cumplimiento de sus metas. Para lograr los objetivos que se proponen la Procuraduría, es necesario incluir al departamento de comunicaciones de la institución en el desarrollo de las planificaciones, ejecuciones, proyectos a realizar y controles para que fortalezcan la imagen y el posicionamiento de dicha institución, así como la relación interna y externa en el cumplimiento de su misión. Pascale (1992) sugiere que en función de todo lo antes dicho, es necesario incorporar dentro de la información a este departamento, las acciones vinculadas con las relaciones internacionales, el protocolo, así como, la organización y coordinación de la atención al publico, entendiendo a éstas como parte integral de la estrategia de comunicación de la institución. 2.11 Plan de Comunicación Institucional El plan de comunicación establece el beneficio de incorporar todos los elementos, por razón de método con todos los actores, incluidos los funcionarios y empleados de la institución para desarrolla mejor dicho plan. Jonson (2003) define El plan de comunicación es un instrumento de administración estratégica que persigue incorporar a las personas de la organización en la misión de la misma y dialogar con los públicos internos y externos para conseguir el desarrollo de los objetivos institucionales y para facilitar su redefinición futura. A continuación se presentan los pasos de un plan de comunicación que toda empresa o institución debe seguir, para tener una base sobre qué es lo que se quiere hacer y luego llevarlo a la realidad. Todo estudio basado en un plan de comunicación traerá beneficios a la institución en la que se proyecte dicho plan. Descripción de la situación Expone sumariamente las principales conclusiones del proceso de investigación y análisis, descubriendo los factores más relevantes que pueden influir en el proceso de 37 comunicación, interpretando la situación de la empresa, señalando los elementos prioritarios con los que trabajará comunicación y el por qué. Objetivos de comunicación Son los fines que se pretenden lograr con el plan de comunicación. Puede haber un objetivo único y que englobe todo lo propuesto por el plan. Lo más frecuente es que exista un objetivo general apoyado por otros objetivos específicos que cubren distintas áreas del negocio. Estrategias de comunicación La estrategia es la expresión de cómo se pretende alcanzar esos objetivos; describe a grandes rasgos, de forma general, las actividades que se detallan en el plan, pero no las concretan. Por ejemplo, una estrategia no explicaría en detalle las acciones concretas que ello supone, como entrevistas y notas de prensa, etc. Si, como es lo frecuente, se tienen objetivos específicos para distintas necesidades, se formulan estrategias para cada uno de los objetivos. Públicos objetivos Son esos grupos de personas a los que nos estaremos dirigiendo con la comunicación. Tras elaborar los objetivos y la estrategia, es mucho más fácil definir a qué públicos se debe dirigir el plan de comunicación. Es evidente que uno de los públicos serán los medios de comunicación, aunque éstos casi nunca son el público objetivo final. Los medios actúan realmente como públicos intermedios por medio de los cuales se llega a los públicos objetivos que interesan, pero que leen, escuchan o ven los medios, como son los empresarios, políticos, amas de casa, jóvenes, consumidores en general, entre otros. Cada objetivo de comunicación puede tener uno o varios grupos de público objetivo. Mensajes básicos o clave Cuando se cuenta con un gran número de públicos distintos, se hace necesario también definir qué tipo de mensaje fundamental vamos a transmitir cada grupo. Es un ejercicio muy práctico, que permite enfocar concretamente la idea clave que debe estar siempre presente en toda la comunicación que se dirija a ese público. Volviendo a La Procuraduría General de la República, se estudiará la percepción del usuario sobre los diferentes servicios que ofrece en el área metropolitana de San Salvador. Acciones recomendadas Son esas actividades concretas que se llevarán a cabo según la estrategia marcada e incluyen una descripción completa de cada actividad. Se deben ordenar por importancia o envergadura, o cronológicamente. 38 Un buen ejemplo sería una estrategia de "llevar a cabo una campaña informativa", la cual se puede realizar de varias maneras. Las actividades concretas típicas para ese tipo de estrategia serían: elaborar una carpeta de prensa con textos de acuerdo a contenidos concretos; preparar una lista de periodistas y medios de interés; realizar reportajes fotográficos sobre personas, locales o productos como apoyo a la información; organizar una rueda de prensa para dar conocer el tema, en determinado lugar, fecha y tipos de medios; redactar notas de prensa sobre los contenidos y la intención de cada uno de ellos; establecer contactos personales con los periodistas y ofrecerles entrevistas personales a determinados medios de acuerdo al tema de su interés. Todo esto con la ayuda del departamento de Comunicaciones. Calendario Es el detalle de cada actividad según las fechas previstas para llevarse a cabo. Este debe reflejarse esquemáticamente en una sola hoja que, a simple vista, dé un panorama completo del trabajo a realizar. Aquéllas actividades continuas, es decir, aquellas que cuentan con largos plazos deben estar reflejadas en cada uno de los periodos del calendario. Presupuesto Debe reflejar en detalle la estimación del costo de cada elemento del plan de comunicación. También debe incluir las partidas, por pequeñas que estas sean, como por ejemplo, los honorarios de la agencia de comunicación; el costo del diseño de impresiones, folletos, etc.; reserva de gastos administrativos, alimentos, renta de equipos de sonido y mobiliario, entre muchos otros. Conociendo los pasos a seguir sobre el plan de comunicación, La PGR, a través de la unidad de Calidad Institucional, debe tomar en cuenta estos señalamientos para que exista una excelente conformidad en la institución, a fin de que todos sepan que se promueve una comunicación interna como externa sobre la información de los diversos servicios a través de este plan general. 2.12 Relación de Comunicación con el Proceso de Calidad del ISO 9000-2001 La comunicación Institucional es fundamental no sólo para la Procuraduría, sino que también para toda institución que tenga contacto con públicos tanto internos como externos. Sin embargo, la comunicación institucional por sí sola no garantiza el funcionamiento eficiente de los distintos procesos de transmisión de información que en ella se ejecutan. Es necesario que toda institución que se considera así mismo moderna, incluya técnicas 39 avanzadas de atención al cliente. Es en este punto donde radica la importancia de la implementación de procesos de calidad. Si consideramos que la comunicación es la base principal para poder interactuar y comunicar las necesidades que el usuario tiene a la hora de adquirir el servicio, es necesario que se evalúe este flujo de comunicación para poder mejorar las relaciones de diversos tipos que se dan al interior y al exterior de toda institución. Debido a la necesidad de modernización experimentada por la PGR, se implementó en ella el sistema de calidad institucional llamado: ISO 9001-2000. De ese modo, la institución pública, funciona con los estándares de una institución de carácter privado. Esto le da un plus a la institución, no solo para ser eficiente, sino para cambiar la imagen de lentitud y desorganización que podría tenerse de ella. La Procuraduría General de la República ha incorporado un documento que implanta y mantiene sus sistemas de Gestión de Calidad, cuyo objetivo primordial es mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001: 2000. La Unidad que controla el programa ISO 9001-2000 tiene que seguir unos pasos ordenados para poder evaluar dicho programa y para ello a continuación se explica su contenido:4 1- Requisitos Generales. a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización b) determinar las secuencias e interacción de los procesos c) determinar los criterios y métodos necesarios para el control de estos procesos. d) Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar el control y seguimiento de estos procesos. e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. 2- Requisitos de la Documentación. a) Declaraciones documentales de una política de la calidad y del objetivo, b) Un manual de calidad debe establecer:  El alcance del sistema de gestión de calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión, 4 Documento del sistema de gestión de calidad requisitos de ISO 9001-2000 40  Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de calidad, o referencia a los mismos, y  Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad. c) Los procedimientos documentales requeridos en esta norma internacional, d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, Control de los documentos  Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión. Ejemplo Plan Anual de Trabajo de la Unidad de calidad, año 2007,  Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente ejemplo control de los registros de calidad de los servicios,  Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos,  Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentren disponibles en los puntos de uso,  Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables, ejemplo cada unidad tiene su abreviatura y su carpeta con su color que los identifica en los diferentes servicios,  Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución,  Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoleto, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantenga por cualquier razón. e) Los registros requeridos por esta norma internacional, Los registros deben establecer y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Estos deben establecer un procedimiento para definir controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, recuperación, tiempo de retención y la disposición de registros. Después de lo expuesto anteriormente, puede inferirse que para que el proceso que todo caso debe llevar y el proceso de cada servicio, así como la labor de cada empleado, tiene que basarse en el orden establecido por el Manual de Calidad y es así como se evalúa 41 el desempeño adecuado o inadecuado en torno a la implementación eficiente del ISO-9000. En pocas palabras, todos estos procesos deben ser manejados a cabalidad y al pie de la letra para que la comunicación y los procesos de transmisión de información fluyan de forma adecuada. 3- Medición y análisis. Es aquí donde se evalúa la satisfacción del cliente para con la institución; como una de las medidas que La Procuraduría o cualquier institución, que tenga el programa ISO, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus objetivos por parte de ésta. La Unidad de Calidad debe a su vez escoger los métodos más adecuados para obtener y utilizar dicha información. Otro punto importante para el análisis de cómo medir el servicio a sus usuarios es a través de: 1- Auditorias Internas: 2- Seguimiento y medición de los procesos. 3- Seguimiento y medición del producto, 4- control del producto no conforme, 5- análisis de datos, 6- mejora continua, acciones correctivas y acción preventiva. Estos mecanismos hacen funcionar nuevas tecnologías que cada día van experimentando en el hacer de las instituciones; sin embargo, la técnica del ISO 9001:2000, ya que este mecanismo facilita el control, de calidad a los servicios que ofrece la institución 42